Betzabeth Gonzlez Hernndez

Materia planeacin estratgica

Maestra en Direccin de Empresas

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

ANLISIS
ANLISIS CAPTULO 6: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA
En el presente captulo se muestra la manera de construir un modelo de negocios
viable que ser la fuente del crecimiento rentable de su oferta de ocano azul.
Analiza la secuencia que se debe seguir en la estrategia del ocano azul, teniendo
en cuenta de forma consecutiva el cumplimiento de cada parte involucrada:
utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin.
El siguiente diagrama muestra la estructura de la secuencia ideal para crear un
ocano azul comercialmente viable. Yo creo que es una pieza fundamental de la
estrategia del ocano azul para validar si realmente estamos cumpliendo con la
secuencia estratgica correcta y si no para replantear el caso y crear un nuevo

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enfoque

que

si

proporcione

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una

idea

comercialmente

viable.

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Se detalla el diseo de una estrategia conducente no solo a proporcionar un salto

en valor para los compradores masivos, sino tambin a construir un modelo
empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la
compaa.
Ensea la manera de asegurar que la compaa construya un modelo de negocios
que se beneficie de la estrategia del ocano azul que se est creando. Se refiere
al riesgo del modelo de negocios y estructura la secuencia en la cual se debe
crear una estrategia para garantizar que tanto la compaa como los clientes
obtengan beneficios al crearse el nuevo ocano azul.
prueba de la utilidad excepcional
Es importante que un producto destaque una utilidad excepcional, que proporcione
valor al cliente y satisfaga una necesidad, pero sobre todo que le quede
expresamente claro al cliente esta utilidad ya que de ello depender la
supervivencia y posicionamiento en un mercado de dicho producto o en otro caso
un servicio. Es por ello que la prueba inicial que debe superar un producto o
servicio al ser lanzado inicialmente al mercado, debe tener un foco, ser divergente
y contener un mensaje contundente.
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un
comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales
se presentan ms o menos de manera secuencial desde la compra hasta el
momento de desechar el producto o servicio. Cada una de las etapas comprende
diversas experiencias concretas. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos,
mantenimiento y eliminacin.
Las seis palancas de la utilidad
Hemos denominado palancas de la utilidad a unos elementos comunes presentes
en la distintas etapas de la experiencia del comprador; la simplicidad, la diversin

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e imagen y la amabilidad con el medio ambiente, comodidad, riesgo y

productividad del cliente
De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios
De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios: A fin de asegurar
una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, usted
debe fijarle el precio estratgico correcto. Con este paso garantizar que los
compradores no slo deseen su producto o servicio sino que estn en capacidad
de pagarlo. Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios
del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto
para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio ms
bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos
mnimos
La fijacin de costos mnimos es el siguiente paso de la secuencia estratgica y
est relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el
potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe comenzar
por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar as a la
fijacin de costos mnimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el
costo al precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de
costos a la vez rentable y difcil de igualar.
Una compaa comienza con su nivel estratgico de precios, del cual resta la meta
de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta
de costos que ha de sustentar esas utilidades las compaas pueden valerse de
dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer
alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los
esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compaa debe

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recurrir a la tercera palanca, la innovacin en precio, para cumplir con su nivel

estratgico de precios de manera rentable.
Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para
garantizar el xito comercial de una idea de ocano azul. Antes de echar a andar
la versin en una idea nueva, la compaa debe primero vencer esos temores
educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compaa y el pblico
en general. El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas
interesadas consiste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar
la nueva idea. Es preciso explicar sus mritos, establecer expectativas claras con
respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compaa se ocupar
de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no
habr sorpresas. Las compaas que se tomen la molestia de abrir ese dilogo
descubrirn que compensa con creces el tiempo y el esfuerzo que ello implica.