Diseo del Proceso de Servicio en la Administracin de Operaciones

Fernando Jess Glvez Espinoza

El presente ensayo pretende reafirmar y acentuar la importancia del diseo del proceso de
servicios para los gerentes de operaciones y en s, para todas las personas involucradas dentro de
la administracin de operaciones.
Partiremos intentando establecer una idea correcta sobre lo qu abarca un servicio.
Muchas definiciones sostiene que el servicio es la intangibilidad del producto, lo cual no es del
todo errneo; ya que los servicios son intangibles y no se pueden cuantificar, pero lo ms
apropiado sera decir que un servicio es algo que se produce y se consume de forma simultnea.
Entonces, es preciso decir que el cliente forma parte del proceso; por lo que la interaccin que se
establece entre el consumidor y productor se considera como un atributo importante del servicio.
Como paso preliminar al diseo del proceso, necesitamos definir el producto de servicio.
En la mayora de casos, los servicios estn acompaados de bienes, con lo que conforman un
paquete bienes-servicios. Un ejemplo de esto es un fast food; cuando una persona se dirige a un
restaurante de comida rpida no slo recibe la comida, sino el servicio, del que espera sea grato,
amable y por supuesto rpido. Para este caso en particular, podemos concluir que la comida es el
bien facilitador para el servicio.

De lo descrito con anterioridad, podemos afirmar que es preponderante saber reconocer qu

quiere el cliente y cules son sus expectativas respecto al servicio; para proporcionarle una
combinacin adecuada de bienes facilitadores (bienes fsicos), servicios sensoriales y
psicolgicos.
Por ejemplo, si una persona fuera a una barbera a realizarse un corte de cabello; no slo espera
que el resultado de su corte sea el adecuado, sino tambin que mientras recibe el corte tenga
opciones de distraerse como leer revistas o peridico, o inclusive con msica o viendo televisin.
Ese servicio sensorial es el servicio explcito que abarca el hecho de lo que el cliente obtiene si se
realiza el corte de su cabello en dicha barbera. Y finalmente el servicio psicolgico se establece
por el confort generado al estar sentado en una silla adecuada, con utensilios aseados, un espacio
limpio y una sensacin de bienestar.
La relacin de la mezcla entre bienes facilitadores y el servicio vara segn el tipo de servicio que
se desea brindar.

Tabla2: Comparacin de paquetes de bienes y servicios. Roger G. Schroeder. Administracin de

Operaciones. Editorial Mc Graw Hill.

Sin embargo, cuando ocurre una falla en el servicio, la recuperacin del mismo es sumamente
importante para restaurar el servicio que el cliente necesita. Como el cliente es parte del proceso
del servicio, es necesario que la recuperacin del servicio en caso exista alguna falla, sea de
manera rpida y apropiada, de forma tal que el cliente contemple la falla e incluso, quede
satisfecho con la experiencia en general.
En caso se quiera establecer un mejor nivel del servicio, se pueden ofrecer garantas del servicio.
Si bien es cierto que en la mayora de casos si al cliente no le gusta el servicio no lo puede
devolver, con las garantas del servicio podemos afianzar la relacin y lealtad del cliente, adems
extendemos la intencin de lo que nuestro proceso de servicio quiere proporcionar y detalla el
punto hasta el cual se debe recuperar el servicio cuando ste falle. Por ejemplo, si una compaa
elctrica por cuestiones de mantenimiento estableciera que un da de la semana se cortar el
servicio de electricidad por un periodo de 24 horas y hubiera clientes afectados quienes se vieran
afectados por un plazo mayor al establecido, la compaa elctrica podra brindar 1 da de
servicio elctrico libre de costo como garanta del servicio. Por lo tanto, la importancia de las
garantas del servicio para las operaciones, es que brinda una definicin concreta del nivel de
servicio que se desea proporcionar al cliente.
Continuando con la descripcin de la importancia del servicio, podemos enfatizar que el servicio
que proporcionamos no se debe tomar en cuenta slo en base a un encuentro de servicio, sino en
trminos del ciclo completo de entrega del servicio. Es decir, todos los productos los entregamos
en un ciclo de servicio que comienza con el contacto inicial con el cliente y que procede a travs
de etapas hasta que se termina todo el servicio. Cada contacto con un sistema de servicio se
puede definir como el momento de la verdad1. Un mal momento de la verdad puede borrar varios
1

Expresin usada por Jan Carlzon director de la aerolnea S.A.S. para difundir entre el
personal la necesidad de poner atencin en cada episodio en que el cliente entra en
contacto con el servicio.

momentos positivos, por lo que es importante tratar al servicio en su totalidad para no incurrir en
fallas incorregibles para el cliente. Por ejemplo, tomemos el caso de la venta del Pago de Haberes
para un cliente segmentado en la Banca Premium. El primer contacto lo realiza el Ejecutivo de
Ventas mediante una llamada telefnica, de la afinidad que genere el Ejecutivo depender que
pueda concretar una cita para poder explicarle mejor las bondades del producto. Una vez que
concreta la cita, es necesario detallar y maximizar las caractersticas, facilidades y el trato
diferenciado que obtendra el cliente de aceptar el producto; la buena interaccin entre el
Ejecutivo y el cliente producir que la cuenta de Pago de Haberes sea captada por el Ejecutivo
para el Banco en el que trabaja. Pero el servicio no termina all. Si el cliente debe recoger la
tarjeta en una Agencia, la forma en cmo sea tratado en la misma Agencia continua siendo parte
del servicio y es sumamente importante. Si el cliente Premium no se siente a gusto puede
arrepentirse de adquirir el producto, en cambio si todo fluye correctamente, la venta se
concretar. Pero si queremos ir an ms lejos, diremos que el servicio todava no termina. Una
vez concretada la venta, el cliente espera recibir los beneficios ofrecidos, explcitamente los
puntos, la tasa de inters preferencial, descuentos y otros que puedan haberse establecido; por lo
tanto, es necesario hacer un seguimiento continuo tanto a la cuenta del cliente como a l mismo,
en caso contrario el cliente puede desistir del servicio y trasladar su cuenta Pago de Haberes a
otro banco. Dentro de todo el proceso de venta se aprecia que existen distintos momentos de la
verdad, en consecuencia, la correcta administracin de los momentos de la verdad producir una
experiencia positiva; y esto, es la esencia del proceso de servicio.

Grfico 1: Flujo del proceso del servicio de Venta Premium de Pago de Haberes.
Durante los momentos de la verdad y en general en todo el proceso de servicio, el contacto con
cliente ser un factor decisivo para generarle satisfaccin. La medida del grado de contacto es la
cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistema mientras se produce el servicio. El
contacto con cliente depende del servicio que se ofrece. Para el caso antes planteado, Venta
Premium de Pago de Haberes, dado que existe una interaccin cara a cara, decimos que hay
mucho contacto y eso se confirma con la demanda incierta y cambiante del cliente. Es por esto
que se necesita personal capacitado y entrenado para trabajar con el cliente. Sin embargo, existen
otro tipo de servicios en los que se presenta poco contacto; si queremos seguir en el rubro
financiero y bancario, estn las operaciones de banca por internet o el procesamiento de cheques.
Adems del grado de contacto con el cliente, existen otras maneras de considerar los servicios.
Algunos servicios son fuertes en capital y otros en mano de obra. Para poder expresar mejor el
contacto con el cliente y la inversin se establece una matriz de servicio 2. La matriz de servicio
viene dada por el grado de interaccin y adaptacin, y por el grado de intensidad de la mano de
obra. El grado de interaccin y adaptacin abarca lo que el cliente solicita y la personalizacin
que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y variacin que se introduce en las
2

Fuente: Roger W. Schmenner, How Can Service Businesses Survive and Prosper? , Sloan
Management Review. 1986.

operaciones; mientras que el grado de intensidad de la mano de obra refleja la cantidad de mano
de obra necesaria en relacin al capital que se utiliza. Al considerar ambas dimensiones de la
matriz, se puede identificar cuatro tipos de operaciones de servicio:
La fbrica de servicio: se caracteriza por una baja intensidad de la mano de obra con poca
interaccin y adaptacin del cliente.
El taller de servicio: se debe proporcionar mucha ms interaccin y adaptacin con el cliente, con
posibilidades de utilizar la automatizacin en alto grado.
Los servicios masivos: la intensidad de la mano de obra es alta, pero la interaccin y
personalizacin son bajas.
Los servicios profesionales: cada caso es diferente, pero requieren de una gran discrecin e
interaccin con el cliente.

Con la matriz de servicio no slo podemos clasificar los diferentes tipos de servicios, sino
tambin sealar la forma en que la tarea de la administracin de operaciones se distingue entre
los servicios. Verbigracia, para un servicio muy personalizado, se requiere que la administracin
de operaciones pueda mantener los costos bajos conservando la calidad, controlando la
interaccin con el cliente y tratando de reducir la rotacin de personal bien capacitado; sin dudas
un gran reto.

Grfico 2: Matriz de servicio. Roger W. Schmenner.

Otro factor importante para el proceso de servicio es el personal con el que se cuenta. La relacin
existente entre los empleados y el cliente eleva el grado de satisfaccin del cliente. Si se eleva el
rendimiento de los empleados entonces eso desencadenar en un mejor nivel de servicio. De estos
conceptos nace la cadena de servicio-utilidad 3. La cadena de servicio utilidad muestra que la
lealtad del cliente es esencial para el rendimiento y que empleados productivos son necesarios
para llevarle valor al cliente. Pero para poder tener empleados productivos, es necesario
brindarles satisfaccin laboral que impulse su desempeo; temas como la baja rotacin y la
retencin de empleados generan ndices positivos de satisfaccin laboral. Todos estos aspectos
conforman la estrategia de operaciones que se debe tener para que la propuesta de valor al cliente
llegue de la mejor manera, si se quiere brindar un buen servicio al cliente final, debemos poner
nfasis en brindar un servicio interno de calidad. Empleados satisfechos son empleados
productivos, y precisamente el mejor rendimiento de nuestros empleados potenciar el servicio
que pretendemos brindar.
3

Fuente: James L. Heskett y Cols, Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard
Business Review. 1994.

Referencias

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