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HERNNI ARTUR VELOSO NETO
NOVOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM MATRIA DE

HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO: PERSPECTIVA DE
UTILIZAO EM BENCHMARKING
UNIVERSIDADE DO MINHO
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE PRODUO E SISTEMAS
Guimares, Setembro de 2007
HERNNI ARTUR VELOSO NETO
NOVOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM MATRIA DE

HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO: PERSPECTIVA DE
UTILIZAO EM BENCHMARKING
DISSERTAO
APRESENTADA
AO
DEPARTAMENTO
DE
PRODUO E SISTEMAS DA ESCOLA DE ENGENHARIA DA

UNIVERSIDADE DO MINHO PARA A PRESTAO DE PROVAS DE
MESTRADO EM ENGENHARIA HUMANA.
Trabalho realizado com a superviso de

Professor Doutor Pedro Miguel Ferreira Martins Arezes
Professor Doutor Srgio Dinis Teixeira Sousa
UNIVERSIDADE DO MINHO
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE PRODUO E SISTEMAS
Guimares, Setembro de 2007
If you cannot measure an activity, you cannot control it. If you

cannot control it, you cannot manage it.
TRADE & PBM SIG, 1995
If we are in the business of promoting OHS, why do we use

failures as the measures of our success?
Rose, 1994 ; Blewett, 1994
Indicators do not provide answers to why differences exist but

raise questions and suggest where problems may exist.
Audit Commission, 2000
AGRADECIMENTOS
Os processos de investigao so sempre navegaes difceis de realizar, onde os

pontos de ancoragem assumem uma considervel importncia. graas s diversas pessoas e
instituies que foram ancorando esta viagem arrebatada pelas ondulaes do conhecimento
cientfico que tambm foi possvel levar a bom porto este trabalho. No se poderia deixar passar
em claro a oportunidade de veicular algumas palavras de reconhecimento e apreo pela forma
abnegada e munificente como esses elementos contriburam para o que agora possvel
apresentar:
Ao Prof. Doutor Pedro Arezes e ao Prof. Doutor Srgio Sousa pela superviso,
disponibilidade, apoio e estmulo concedido ao longo de todo o processo de preparao
da dissertao.
Ao caro amigo Daniel Braga pela amizade e, em especial, pela disponibilidade e apoio
prestado na seleco de potenciais estudos de caso.
empresa de consultoria nos domnios da Higiene e Segurana no Trabalho Tabique,

Engenharia, Lda., no nome do Dr. lvaro Pinto, do Eng. Paulo Ferreira e do Eng.
Ricardo Reis, pela disponibilidade e empenhamento evidenciado no favorecimento do
caso de estudo.
A todos aqueles que no foram nomeados, mas que directa ou indirectamente

contriburam para a realizao deste trabalho, um sincero muito obrigado.
iv
RESUMO
O enfoque sistmico contemporneo perfilhado pelos domnios da Segurana e Sade no
Trabalho constitui-se como o corolrio de todo um processo evolutivo, quer ao nvel da
perspectivao destas questes no seio das organizaes, quer dos prprios modelos lgicos de
gesto operacional. O caminho percorrido ao longo da histria pode no ter sido simples e
espontneo, mas foi, sem margem para dvidas, um desafio que o ser humano teve que acolher e
sobrepujar. Na mesma esteira colocam-se, para as organizaes contemporneas, os sistemas de
gesto da segurana e bem-estar nos ambientes ocupacionais. Mais do que uma simples mais
valia ao nvel da gesto de riscos, um sistema de gesto representa um desafio filosfico e
operacional para as organizaes que os intentam preconizar, na medida em que pressupe uma
abordagem estruturada para com a identificao, avaliao e controlo dos riscos decorrentes da
sua actividade e um esforo continuado que deve resultar numa melhoria contnua do
desempenho e no desenvolvimento contnuo de melhores prticas.
A melhoria contnua, alm de requisito cardinal de um sistema de gesto, um
pressuposto dos processos de monitorizao e / ou medio de desempenho, os quais se
aliceram num conjunto de indicadores e nos resultados de desempenho que os mesmos
favorecem. Todavia, essa lgica de avento contnuo e pr-activo de melhores desempenhos e
prticas no se coaduna por completo com os modelos actuais de monitorizao e / ou medio
de desempenho em matria de Segurana e Sade no Trabalho, tradicionalmente baseados em
factores de negatividade que no reflectem os elementos crticos de sucesso, a estratgia e a
viso de uma organizao para os domnios em questo. Ou seja, representam aspectos que as
organizaes pretendem minimizar e esto fundeados, quase que exclusivamente, nas questes
da sinistralidade laboral, enquanto que na maioria dos sistemas os indicadores de gesto
seleccionados e utilizados perfilham positividade, isto , dizem respeito a ganhos (a ttulo de
exemplo: lucro, quota de mercado). No que a sinistralidade no seja um factor crtico de sucesso,
que o , contudo, existem outros aspectos que concorrem para o sucesso de uma gesto eficiente
e eficaz dos riscos ocupacionais, o que implica a existncia de uma matriz estruturada de
resultados de desempenho que integre, quer indicadores de natureza reactiva, quer indicadores
de natureza pr-activa, e que capte os elementos chave em causa, reflectindo a viso e a
estratgia organizacional para a rea.
Da que, com o presente estudo se tenha tentado preparar uma matriz (scorecard) que
fosse capaz de reflectir o desempenho estrutural em matria de SST de uma organizao e,
ainda, capaz de a posicionar, em termos de desempenho, intra e inter organizacionalmente
(Benchmarking nos vrios cenrios possveis). Esse objectivo foi conseguido, com o modelo
proposto a reflectir aplicabilidade e relevncia tcnico-cientfica, tanto ao nvel do diagnstico
estrutural de um Sistema de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho, das Condies de
Trabalho e do Sistema de Valores Organizacional em matria de Segurana e Sade no Trabalho,
como da monitorizao e / ou medio de desempenho.
ABSTRACT
The contemporary systemic focus adopted by the domain of Safety and Health at Work
establishes itself as the consequence of an entire evolutional process, whether at the
perspectivation level of these questions among the organizations, or of the logic models of
operational management. The path throughout history may have not been simple and
spontaneous, but it was, no doubt about it, a challenge that the human being had to welcome and
surpass. In the same position it is placed, for the contemporary organizations, the safety and well-being management systems of the occupational environments. More than a simple surplus value
at the risk management level, a management system represents a philosophic and operational
challenge for the organizations that attempt to commend them, as they assume an structured
approach to the identification, evaluation and control of the consequent risks of their activity and a
continuous effort that must result in a continuous improvement of the performance and in the
continuous development of better practices.
The continuous improvement, besides being a cardinal requisite of a management system,
is an assumption of the monotorization processes and / or performance measurement, which are
set up on a set of indicators and in the performance outcome that they favour. Nevertheless, that
logic of continuous and pro-active suggestion of better performances and practices does not follow
completely the present models of monotorization and / or performance measurement as far as it
concerns Safety and Health at Work, traditionally based in factors of negativity that do not reflect
the critical elements of success, the strategy and vision of an organization for the domains in
question. In other words, they represent aspects that organizations wish to minimize and are
anchored, almost exclusively, in questions of work accidents, while in the majority of systems the
selected and used management indicators result in positivity, that is, with regard to profits (for
example: profit, market share). It is not that accidents are not a critical factor of success, which it is,
however, there are other aspects that are important for the success of an efficient and effective
management of the occupational risks, which implies the existence of a structured matrix of
performance outcomes that includes indicators of reactive nature, indicators of pro-active nature,
and that captures the key elements in question, reflecting the organizational vision and strategy for
the area.
Therefore, with this study tried to prepare a matrix (scorecard) that was capable of
reflecting the structural performance as far as it concerns Safety and Health at Work of an
organization and, still, capable of positioning it, in terms of performance, intra and inter
organizationally (Benchmarking in all several possible scenarios). That goal was achieved, with the
model to reflect technical-scientific applicability and relevance, whether at structural diagnostic of a
Safety and Health at Work Management System, of Working Conditions and of the Organizational
Value System as far as it concerns to Safety and Health at Work, as the performance
monotorization and / or measurement.
vi
NDICE
> Ponto
> Ponto II
Nota Introdutria
Factores Crticos de Sucesso em Matria de Segurana e Sade

no Trabalho
>> 2.1 Funo Segurana e Sade no Trabalho em Perspectiva
>> 2.2 Enfoque Sistmico e Melhoria Contnua da Funo Segurana
> Ponto III
e Sade no Trabalho
20
Benchmarking
37
>> 3.1 Marcos e Traos de Histria
38
>> 3.2 Conceitualizao e Pressupostos de Preconizao
43
>> 3.3 Princpios de Benchmarking
44
>> 3.4 Tipologia Operante e suas Modalidades e Estruturaes
46
>> 3.5 Estrutura Processual e Metodologia de Implementao
51
>> 3.6 Sntese de Enunciado e Perspectivas Futuras
56
> Ponto IV
Matriz Estruturada de Indicadores de Desempenho
>> 4.1 Dimenses de Desempenho e Respectiva Bateria de Indicadores
59
63
>> 1 Desenho Organizacional
69
>> 2 Cultura Organizacional
71
>> 3 Dispositivo de Sade do Trabalho
76
>> 4 Dispositivo Operacional de Higiene e Segurana do Trabalho
81
>> 5 Plano de Emergncia Interno
95
>> 6 Dispositivo de Monitorizao e / ou Medio
105
>> 7 Segurana de Equipamentos de Trabalho
118
vii
> Ponto V
Trmites de Natureza Metodolgica
124
>> 5.1 Estrutura de Ponderaes e Matriz de Entradas de Desempenho
128
>> 5.2 Procedimento Matemtico de Normalizao de Desempenhos
132
> Ponto VI
Estudos de Caso e de Aplicabilidade
137
> Ponto VII
Notas de Concluso
142
>
Bibliografia e Fontes de Referenciao Bibliogrfica
146
>
Anexos
viii
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Ciclo PDCA e Etapas de Concretizao

Figura 2.2 Ciclo piramidal de um sistema de medio e / ou monitorizao de desempenho
organizacional
Figura 3.1 Fases ou Geraes Evolutivas do Bechmarking (Watson, 1994)
Figura 3.2 Patamares de Classificao dos Exerccios de Benchmarking
Figura 3.3 Enunciados do Benchmarking Competitivo
Figura 3.4 Resumo das principais caractersticas dos tipos de Benchmarking
Figura 3.5 Estruturao Ontolgica dos exerccios de Benchmarking
Figura 3.6 Diagrama de melhoria contnua subjacente ao Benchmarking
Figura 3.7 Modelo Proposto pela IBC
Figura 3.8 Contraste entre realidade organizacional sem e com o Benchmarking
Figura 5.1 Grelha de classificao qualitativa do desempenho global
Figura 5.2 Comparao entre Coeficientes de Importncia (C.I.) Consignados ao SafetyCard e
os Propostos pelo Caso de Estudo
Figura 5.3 Pairwaise Performance Benchmarking Scorecard (Modelo 1)
Figura 6.1 Performance Benchmarking Scorecard (resumo)
Figura 6.2 Pairwaise Performance Benchmarking Scorecard (Estudo de Caso)
ix
PONTO I
__________________________________________________________
NOTA INTRODUTRIA
Ponto I
Nota Introdutria
Nas ltimas duas dcadas tem-se assistido a um aumento gradual do interesse das
organizaes na implementao de sistemas de gesto. Esse interesse repercute-se s diferentes
reas que concorrem para a sua operatividade, onde os prprios domnios de Segurana e Sade
no Trabalho (SST) no so excepo regra. O enfoque sistmico contemporneo arreigado e
perfilhado pelas organizaes um sinal dos tempos e da prpria evoluo da organizao
cientfica do trabalho. A estruturao da forma de estar, pensar e agir destes seres colectivos
implicou a estipulao de um conjuntos de normas, valores e padres de comportamento que
regesse e orientasse toda a sua conduta e a focalizao dos seus esforos na melhoria contnua,
privilegiando uma filosofia pr-activa, isto porque, a prpria filosofia de processo de um sistema
pressupe uma capacidade intrnseca de monitorizao e medio contnua do desempenho e de
desenvolvimento contnuo de melhores prticas.
um novo paradigma que, alm de introduzir claras mais valias para a orgnica
organizacional, acarretou um extenso rol de novos desafios para essa mesma orgnica. A
percepo e acepo do desempenho um vector basilar para a sobrevivncia de um sistema de
gesto, seja qual for a sua estirpe. Vrios gurus da gesto tm apregoado ao longo da histria que
impensvel gerir aquilo que no se consegue medir e especificar. Um sistema de gesto s
eficaz quando a sua implementao se traduz na melhoria de um conjunto de indicadores, os
quais so normalmente designados por indicadores de performance. Enquanto que a maioria dos
indicadores utilizados para a avaliao da gesto das organizaes so indicadores positivos, isto
, dizem respeito a ganhos e no a perdas (lucro, nmero de clientes, quota de mercado, etc.), na
rea da SST os indicadores tradicionalmente utilizados so negativos, isto , representam dados
que a empresa pretende minimizar (dias perdidos, total de sinistros, tempo despendido na
recuperao, custos, ndices de sinistralidade, etc.). No que estes dados no sejam relevantes,
porque indubitvel que o so, todavia, no se coadunam ou satisfazem de todo a pr-actividade
perfilada num sistema de gesto, uma vez que reflectem e aliceram-se maioritariamente em
posturas reactivas. Estes modelos pressupem uma monitorizao sistemtica, previligiando
indicadores pr-activos, que proporcionem informaes constantes, actualizadas e que
possibilitem a actuao preventiva sobre os perigos e riscos existentes no ambiente ocupacional.
Deste modo, premente que o desempenho das organizaes, em matria de SST, seja tambm
caracterizado por indicadores de natureza positiva, que reflictam ganhos associados a essa rea e
posturas pr-activas na procura das melhores condies laborais. Da que, com o presente estudo
pretenda identificar-se possveis indicadores chave de desempenho em matria de SST, os
quais, posteriori, devero ser capazes de desempenhar uma funo muito importante no meio
laboral e empresarial, que o de posicionar uma organizao, em termos de desempenho, face a
outras (Benchmarking), nos vrios cenrios possveis (face concorrncia externa, face a
delegaes ou unidades do mesmo grupo, face a organizaes subsidirias, etc.).
O Benchmarking uma das mais consagradas ferramentas para guarnecer o processo de
melhoria contnua. um rudimento que consubstancia um processo contnuo e sistemtico de
anlise e medio, relativamente a um ponto de referncia, que permite a comparabilidade de
prticas, processos, padres de desempenho, etc. intra e inter-organizaes. Contudo, esta uma
__________________________________________________________________________
2
Ponto I
Nota Introdutria
metodologia que pressupe a definio de factores crticos de sucesso que focalizem a estratgia
e a misso da organizao para a melhoria de indicadores chave com base nos dados e
informaes provenientes do processo de contraposio organizacional. Da que, o processo de
identificao e fundamentao tcnico-cientfica mencionado no pargrafo anterior tenha visado a
modelao de uma matriz estruturada de desempenho em matria de SST, que, por sua vez,
permitiria a conformao de uma proposta de performance scorecard. O scorecarding mais um
dos arqutipos de gesto contemporneos que se encontram claramente balizadas pelos
preceitos da melhoria contnua. O seu intuito o desenvolvimento de processos organizacionais
sistemticos de monitorizao e medio que proporcionem dados e informaes constantes e
que possibilitem o alcance da melhoria contnua. Essa circunstncia acaba por ser possvel, uma
vez que favorece um reporting estribado em indicadores chave, os quais sero (ou pelo menos
deveriam ser) representativos do desempenho em factores crticos de sucesso de uma ou mais
reas orgnicas. Este acaba por ser o principal intuito do presente trabalho, favorecer um conjunto
de indicadores chave que sejam representativos das reas crticas de sucesso dos domnios de
SST e que sejam reproduzveis no maior nmero de organizaes possvel. certo que o modelo
apresentando ainda uma proposta, uma estrutura em modelao que ter necessariamente de
evoluir para os estdios seguintes, mas que acaba por cumprir os intuitos do programa de
trabalhos do presente mestrado. Frisou-se propositadamente o estado evolutivo do trabalho, de
modo a que ficasse bem patente, por um lado, que este um trabalho inacabado, uma etapa de
uma viagem que se avizinha bem mais longa, mas que no deixa de ser uma das mais
importantes etapas, seno mesmo a mais importante, e, por outro, o alcance do trabalho, na
medida em que representa uma proposta de matriz estruturada de resultados de desempenho
para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional (Performance ScoreCard for
Occupational Safety and Health Management Systems) que foi aplicada num nmero restrito de
estudos de caso com intuito de se obter as primeiras impresses sobre todo o processo, ficando a
faltar uma validao de maior amplitude e pluralidade (as tais outras etapas da viagem
parafraseada).
Explanados os principais intuitos e alcances do presente trabalho, importa agora
apresentar a forma como o mesmo foi estruturado e os contedos que esto adjacentes a cada
um dos pontos de ancoragem. O primeiro ponto, designado por Nota Introdutria, est confinado
presente ntula, cujo propsito por demais evidente, estabelecimento de uma espcie de
propedutica ao roteiro epistemolgico conformado. O segundo ponto, designado por Factores
Crticos de Sucesso em Matria de Segurana e Sade no Trabalho, coloca em perspectiva a
evoluo histrica dos domnios da SST e o enfoque sistmico contemporneo que pressupe a
busca de desempenhos superiores e de melhores prticas, focalizando os factores crticos de
sucesso da SST e a necessidade de os alicerar numa matriz estruturada de indicadores de
desempenho de base reactiva e pr-activa. Para esse efeito recorrer-se- tambm a uma reviso
bibliogrfica dos principais enunciados do scorecarding e do desenvolvimento de indicadores de
desempenho robustos e devidamente focalizados nos aspectos chave. O ponto III estar
confinado apresentao dos horizontes conceptuais e metodolgicos daquilo que o SafetyCard
__________________________________________________________________________
3
Ponto I
Nota Introdutria
(denominao consignada ao Performance Scorecard proposto) dever ser capaz de

proporcionar, isto , Benchmarking. Este rudimento de gesto assume neste contexto uma
especial importncia, na medida em que o sucesso e a possibilidade de desenvolvimento de
vantagens competitivas depende da forma como cada organizao interioriza e acciona o referido
processo. Essa capacidade para gerir e operacionalizar os diferentes momentos do processo de
Benchmarking basilar para atingir o sucesso organizacional, da se ter optado por uma
pormenorizao conceptual e processual deste rudimento. O ponto IV, est confinado
apresentao da Matriz Estruturada de Indicadores de Desempenho (consigna o prprio desgnio
do captulo) que se pensa reflectir a viso e a estratgia organizacional para os domnios da SST
e que favorecer a avaliao e comparao de desempenho ambicionada. O ponto V, designado
por Trmites de Natureza Metodolgica, comporta alguns aspectos de natureza metodolgica que
seriam de todo prementes revelar, de modo a que ficassem perceptveis determinadas opes
acolhidas e todos os procedimentos operativos do SafetyCard. No ponto VI, designado por
Estudos de Caso e de Aplicabilidade, efectua-se a anlise dos resultados obtidos com os estudos
de caso realizados. Isto , procede-se aplicao da matriz estruturada de indicadores de
desempenho concebida numa organizao que se disponibilizou para o efeito, com intuito de aferir
e demonstrar a aplicabilidade do modelo proposto, quer ao nvel da avaliao do desempenho
organizacional em matria de SST, quer ao nvel da persecuo de exerccios de Benchmarking.
Para concluir, o ponto VII; sobre o desgnio de Notas de Concluso considera um balano sobre
todo o processo reflexivo-experimental subjacente presente dissertao, apontando nas
principais concluses, os seus pontos fracos e pontos fortes e as suas ameaas e oportunidades.
__________________________________________________________________________
4
PONTO II
__________________________________________________________
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO EM MATRIA

DE SEGURANA E SADE NO TRABALHO
Ponto II
Factores Crticos de Sucesso em Matria de Segurana e Sade no Trabalho
2.1 A FUNO SEGURANA E SADE NO TRABALHO EM PERSPECTIVA
Tal como a maioria dos demais domnios que compem uma organizao, tambm a SST
foi adquirindo um carcter sistmico com o evoluir da prpria lgica organizacional e do
conhecimento tcnico-cientfico. No entanto, essa perspectivao uma realidade relativamente
recente, tal como a prpria vitalidade que actualmente se atribui a estes domnios. Nem sempre a
funo SST ocupou uma posio operativa nas organizaes, at porque, segundo diversos
autores, tal como Torres (1995), foi s na segunda metade do sculo XX, primacialmente ao nvel
dos pases industrializados, que comearam a desenvolver-se de forma mais acirrada as
intervenes dos poderes pblicos no domnio das condies de trabalho, assumindo estas
diferentes moldes, consoante a prpria organizao do estado e das regras do jogo scio-poltico.
Apesar dessas iniciativas terem ocorrido, primacialmente, a partir dos anos 70 do sculo
passado, os sentimentos da necessidade de Sade e Segurana sempre existiram em todos os
homens, independentemente da sua origem, cultura, raa ou religio (Rolo, 1999:p.11), da que,
Miguel (2004), vislumbre a SST como um conceito substancialmente unido ao do ser humano,
individual ou socialmente considerado. O seu desenvolvimento e evoluo circunscrevem-se ao
progresso humano com a mesma relevncia de outros aspectos que so facetas do mesmo
poliedro, tais como a ecologia, o bem-estar social, a estabilizao das presses sociais, em suma,
a qualidade de vida em todas as suas componentes e circunstncias. uma perspectivao que
tem todo o sentido de ser, at porque como advogou Poza (1987), citado por Correia (1997),
desde que o ser humano foi concebido, ele teve de pagar o tributo em forma de acidentes,
enfermidades e mortes pela utilizao de uma ferramenta de pedra ou pela utilizao do arado
neoltico ou da alquimia. Por isso, as preocupaes com as condies de vida dos seres humanos,
em geral, e as relacionadas com o exerccio ocupacional, em particular, estejam relatadas desde
que a existncia do ser humano est comprovada.
Obviamente que o desenvolvimento da escrita cuneiforme pelo povo sumrio acaba por
ser um factor e um marco temporal bastante importante, na medida em que favoreceu o registo
das experincias de vidas das populaes e ajudou a situar essas mesmas experincias e
conhecimentos na histria. So precisamente esses relatos histricos, ou melhor dizendo, alguns
deles, que vai expor-se de seguida, procurando com isso estabelecer um roteiro evolutivo da
funo SST ao longo do tempo e das preocupaes com as condies de trabalho. Esse roteiro
ser fraccionado em trs segmentos distintos, mas complementares. O intuito favorecer uma
leitura e uma anlise mais fluida e faseada e no to compactada e cansativa. Nos dois primeiros
segmentos ser efectuada uma anlise histrica num plano geogrfico mais abrangente, mundial
e / ou europeu, procurando um nvel de especificao mais fino medida que se vai avanando,
da que, o terceiro segmento seja consignado, quase que exclusivamente, realidade portuguesa.
Este pressuposto implicou que tivesse de se efectuar alguns retrocessos momentneos na
cronologia analtica.
__________________________________________________________________________
6
Ponto II
2.1.1 Dos Primrdios dos Tempos ao Incio da Idade Moderna
Independentemente do tipo de trabalho desenvolvido pelos seres humanos ao longo da

histria, ele foi e ser sempre vislumbrado como o fundamento do risco ocupacional. As
preocupaes com o mesmo remontam aos tempos em que o homem comeou a utilizar
instrumentos para trabalhar (Carvalho, 2005:p.4). Os primeiros eram feitos em pedra e utilizados
para caar, preparar e confeccionar alimentos e para edificar e moldar o seu habitat e outros
instrumentos necessrios para o seu quotidiano. Com o evoluir das civilizaes e a introduo
progressiva do cobre e do estanho e, posteriormente, a produo do ferro (idem.), foi possvel
desenvolver instrumentos mais sofisticados e utilitaristas. Com o aumento do nvel tcnico dos
instrumentos, tambm aumentou exponencialmente os nveis de acesso e utilizao dos mesmos,
e como tal os nveis de risco. Paulatinamente o ser humano foi se apercebendo desses riscos e do
perigo que determinados instrumentos e actividades representavam para a sua segurana e bem-estar. Obviamente que essa percepo adveio do tributo prestado com os ferimentos e as
doenas, mas favoreceu uma relativa consciencializao social para esses aspectos e a adopo
das primeiras normas e / ou medidas concretas. Um dos exemplos mais referenciados na literatura
o Cdigo de Hamurbi, que, segundo os especialistas, representa uma das primeiras
aproximaes conhecidas ao conceito de Lei e de Constituio. Outorgado pelo Rei Hamurbi
no ano de 1750 a.C.1 circunscrevia a Constituio Nacional da Babilnia. Nele encontram-se
arroladas medidas penais aplicveis a responsveis por alguns tipos de acidentes, dentro da
lgica prevalecente de olho por olho, dente por dente. Assim, o responsvel pelo colapso de uma
edificao, com perda de vidas, seria condenado morte e, se um trabalhador perdesse algum
rgo ou membro num acidente de trabalho, sua chefia directa seria amputado idntico membro
ou rgo para compensar a perda sofrida pelo trabalhador (idem.). Antes mesmo do incio da Era
Comum2, alguns dos principais actores sociais de ento assumiram posies vincadas sobre os
riscos decorrentes do exerccio ocupacional. Hipcrates (460 a 375 a.C.) foi um deles, conhecido
como o pai da medicina moderna, foi, provavelmente, o primeiro mdico a pr o enfoque no papel
do trabalho, a par da alimentao e do clima, na gnese de algumas doenas (Freitas, s/d,
retratado por Carvalho, 2005:p.4). Segundo a ANVISA (s/d), Hipcrates foi ainda responsvel pela
revelao da origem das doenas profissionais que lesavam os trabalhadores nas minas de
estanho e pelo reconhecimento e caracterizao do envenenamento por chumbo. Plato3 (428/27
a 347a.C.) e Aristteles (384 a 322 a.C.), duas figuras incontornveis da histria mundial, foram
outras personagens que comearam aperceber-se do impacto de determinados ofcios na sade
dos trabalhadores, com especial relevo para o trabalho nas minas.
Segundo Carvalho (2005), este documento foi elaborado entre 1792 e 1750 a.C..
Reporta o incio do sistema de datao, tal como se vislumbra na contemporaneidade. O perodo que
antecede esse momento, ficou designado por Antes da Era Comum.
Filsofo e guia intelectual de referncia foi discpulo de Scrates e mestre de Aristteles.
__________________________________________________________________________
7
Ponto II
Os ambientes mineiros foram sem margem de dvidas uma das atmosferas laborais que
mais contribuiu para a tal consciencializao que anteriormente se aludiu. Plnio (23 a 79), no
incio da Era Comum Sculo I, notabilizou-se precisamente pelo seu trabalho ao nvel da
descrio das condies de trabalho nas minas, colocando o enfoque nos agentes mais nocivos
(chumbo, mercrio) (Freitas, s/d, retratado por Carvalho, 2005:p.4). O autor relata ainda uma
srie de iniciativas desenvolvidas pelos operrios para se proteger e minimizar o risco para a sua
sade. Um dos exemplos que menciona o recurso a mscaras feitas em tecido ou bexiga de
carneiro para diminuir a inalao de vapores e poeiras (idem.:p.5). As indstrias extractivas eram
de facto um dos principais baluartes econmicos e laborais dos primeiros sculos da Era
Comum", onde a civilizao romana lograva proeminncia. Apesar da principal preocupao dos
grandes proprietrios do Imprio Romano, segundo Zuiga (1960), citado por Correia (1997),
consistisse na recuperao rpida dos escravos, uma vez que, quanto melhor fosse o seu estado
de sade mais proveitosos seriam os rendimentos, existem registos escritos sobre normas legais
que visavam a salvaguarda das condies ambientais mnimas. Um exemplo premente dessa
circunstncia so as Tbuas de Aljustrel4, que consideravam um conjunto de regras de segurana
na abertura e escoramento das galerias, destinadas a eliminar os acidentes de trabalho nas minas
de Vipasca, em Aljustrel (Carvalho, 2005:p.5).
De facto a maioria dos marcos histricos da antiguidade assinalados na literatura esto
consignados aos perigos e riscos decorrentes das actividades extractivas, situao que foi
alterando-se gradualmente devido ao protagonismo e preocupao suscitado por outros ofcios.
Dois dos factores que se encontram na base dessa preocupao emergente esto perfeitamente
fincados na histria e na literatura que a consubstancia. Um deles deriva do trabalho desenvolvido
por Claudius Galeno (131-200) sobre o saturnismo, as doenas associadas aos mineiros,
alquimistas, pintores, entre outros ofcios, e sobre a anatomia e a fisiologia experimental5 e o outro
da queda do Imprio Romano do Oriente no decurso do sculo quinto. Este ltimo acontecimento
de extrema importncia, na medida em que acarretou a alterao de modelo social vigente. Com
ele, os historiadores demarcaram o incio da Idade Mdia, um perodo claro de transio que havia
a findar em meados do Sculo XV com a queda do Imprio Romano do Oriente, mas que em
muito contribuiu para a evoluo do conhecimento cientfico. Segundo Poza (1987), citado por
Correia (1997), apesar da espcie de vazio que se criou aps Galeno, com algumas ressalvas
para trabalhos desenvolvidos sobre a presena de chumbo na tinta utilizada por escrives e
pintores, onde importa mencionar o nome de Avicena (908-1037) e os seus estudos sobre o
saturnismo [indicou-o como causa das clicas provocadas pelo trabalho em pinturas que usavam
tinta base de chumbo (ANIVISA, s/d:p.7)], foi neste perodo que foram institudas algumas das
grandes Universidades e que a medicina compadeceu evolues significativas.
4
Segundo Correia (1997), veiculava que os patronos teriam de atender s condies em que os seus
operrios realizavam o trabalho.
Segundo Nova Melle (1995), citado por Correia (1997), Galeno foi considerado o mdico mais importante da
antiguidade depois de Hipcrates, teve uma grande influncia at meados do Sculo XVII, especialmente
atravs da obra onde realizavou uma sntese de todas as escolas e autores antigos, incorporando
importantes descobertas anatmicas e de fisiologia experimental.
__________________________________________________________________________
8
Ponto II
2.1.2 Da Idade Moderna Contemporaneidade
Os ambientes mineiros eram os que despertavam a maior ateno para as condies de

trabalhos (tal como j se havia reportado), circunstncia devidamente compreensvel, dadas as
condies e os riscos em que se desenvolviam esse tipo de actividades, e os especialistas ligados
medicina quem mais lhes prestava ateno. Depois de Hipcrates e de Galeno, os
protagonismos da histria vo para mdicos como Paracelso (1493-1541), Ramazzini (1633-1714)
ou Pott6 (1713-1788). Obviamente que no foram os nicos protagonistas, mas acabam por ser
eixos estruturantes do desenvolvimento tcnico-cientfico dos domnios da SST, especialmente
Bernadino Ramazzini de Carpi, considerado o verdadeiro pioneiro da medicina do trabalho, que
nasce como cincia percursora da Higiene e Segurana (Correia, 1997:p.26). Mas antes de
Ramazzini, estudiosos como Paracelso e Georg Agricola (1494-1555) deixaram conhecimentos
importantes sobre doenas profissionais. O mdico suo, auto-denominado por Paracelso7, foi
responsvel, segundo Rodrigues Pena (1959), pela publicao, nos princpios do sculo XVI, do
primeiro livro conhecido sobre doenas profissionais. Designada por De Morbis Metallicis, a obra
incidia sobre as enfermidades dos mineiros, dos fundidores e dos metalrgicos, e em especial
das doenas causadas pelo mercrio (Nova Melle, 1995, citado por Correia, 1997:p.26). Ficou
conhecido como o mdico dos pobres, pois os motivos que o levaram a escrever o mal dos
mineiros tinham na sua base, no s razes de ordem cientfica, mas tambm de ordem social. O
seu trabalho toxicolgico foi muito importante, atribuiu-se-lhe a frase: toda a substncia txica,
no h nada que no seja txico, s a dose diferencia um txico de um medicamento (idem.).
Agricola tambm dedicou uma parte do seu tempo ao estudo do impacto do mercrio nos
trabalhadores, segundo Nova Melle (1995), citado por Correia (1997), ele constatou que a vida
mdia de um escavador de mercrio era muito curta, em apenas quatro meses adoeciam e a
probabilidade de falecerem nos trs anos subsequentes era bastante elevada, todavia, foi a
preveno de acidentes de trabalho a temtica sobre qual incidiu maioritariamente o seu trabalho.
Na obra que constituiu, designada por De Re Metallica, efectuou uma descrio do processo de
extraco e fundio do ouro e prata e dedica o ltimo captulo aos acidentes de trabalho e s
doenas mais comuns (Carvalho, 2005:p.5). Ao decompor o trabalho mineiro em funes,
estabelece um organigrama dos postos de trabalho e consegue constatar que em primeira
instncia que a responsabilidade pelos acidentes e pela falta de preveno era das chefias e do
patronato, j que, no salvaguardavam as medidas de preveno necessrias (Correia,
1997:p.26).
O Sculo XVI fica indubitavelmente marcado pelos trabalhos desenvolvidos por Paracelso
e Agricola, funcionando estes como antecmara para o que ocorreria no Sculo XVII e seguintes.
O primeiro momento desse perodo seguinte fica logo registado no segundo ano do Sculo XVII,
6
Segundo Carvalho (2005), Percival Pott estudou a relao entre o nmero de horas de trabalho e
determinadas doenas, a vulnerabilidade juvenil face ao trabalho e foi responsvel por uma tese sobre o
cancro do escroto nos limpa-chamins.
Nome adoptivo, uma vez que, o seu nome nato era Philippus Teophrastus Bombasto de Hohenheim.
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9
Ponto II
com a criao em 1601 da Lei dos Pobres pelo Parlamento do Reino Unido. Era uma lei que
procurava atender, quer s condies laborais, quer s condies de vida num plano mais lato8.
Vem um pouco no seguimento do trabalho e das preocupaes desenvolvidas por Paracelso nas
dcadas anteriores e daquilo que uns anos depois Ramazzini haveria de produzir, isto ,
paralelismo analtico entre doena e pobreza. Segundo Carvalho (2005), os estudos de Ramazzini
sobre a sistematizao das doenas profissionais, designadamente quanto sua natureza e ao
grau de relao com o trabalho e as medidas de proteco, contriburam de sobremaneira para a
adopo de leis relativas proteco do trabalho e indemnizao dos trabalhadores. Para
Rodrigues Pena (1959), este mdico, professor de medicina em Pdua e autor da referncia
literria De Morbis Artificum Diatriba, foi um dos maiores benfeitores da classe trabalhadora de
todos os tempos. Numa poca em que outros lutaram por melhores salrios, menos horas de
trabalho, ou melhores relaes entre operrios e patres, Ramazzini dedicou toda a sua vida ao
estudo e propaganda das medidas destinadas a melhorar as condies em que o homem era
forado a trabalhar. Sobre os seus estudos e opinies ergueu-se, modernamente, todo o edifcio
da medicina do trabalho e da higiene industrial (Rodrigues Pena, 1959:p.11). Os seus alertas e
conhecimentos sobre as questes ligadas ao stresse trmico, ventilao, ergonomia ou s
pausas rapidamente se repercutiram, quer ao nvel de outros trabalhos cientficos, quer ao nvel do
cdigo legislativo, at porque a gradual industrializao da actividade produtiva comeava a
colocar novos desafios e problemas segurana e sade operria.
At ao Sculo XVII, o trabalho era realizado sobretudo manualmente e sobre o signo
patriarcal e da escravatura, mas graas ao perodo dos descobrimentos e aos desenvolvimentos
tcnico-cientficos, os artesos e produtores comearam a organizar-se paulatinamente em
ncleos de manufactura e em sistemas fabris, dando origem a novos modelos de produo e de
organizao produtiva e introduo de tecnologias no sistema produtivo. A Revoluo Industrial
no se limitou transmutao do sistema produtivo, os seus efeitos sentiram-se em todos os
domnios da orbe social. Se for aliado s mudanas verificadas ao nvel da concepo e
organizao do trabalho (sistemas processuais, relaes laborais, tecnologias e matrias-primas
inauditas, etc.), o enorme fluxo migratrio que ocasionou grandes concentraes populacionais na
periferia das fbricas, depreende-se facilmente a magnitude de impacto da industrializao e o
porqu da manifestao de uma nova ordem social. A profunda degenerescncia das lgicas
laborais (passagem de um tmpera artesanal para uma industrial) provocaram, segundo Paos
(1992), citado por Correia (1997), uma subservincia do factor humano ao factor capital. Homens,
mulheres e crianas queimavam as suas vidas junto de mquinas em condies sub-humanas.
Ao acrescentar-se as insalubres condies de vida devido incomensurvel aglutinao na
periferia das fbricas [sobrelotao das habitaes, falta de gua e de luz, condies sanitrias
muito deficientes, escassa ou nula ventilao (Correia, 1997: p. 28)], mais percetvel fica o
impacto de todo o contexto na sade e segurana dos trabalhadores (idem.).
Segundo Guedes (s/d), citado por Graa (2000), esta lei alicerava-se em quatro princpios: a) obrigao do
socorro aos necessitados; b) assistncia pelo trabalho; c) taxa cobrada para o socorro aos pobres; d)
responsabilizao das parquias pela assistncia de socorros e de trabalho.
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10
Ponto II
As questes ligadas salubridade e s condies de trabalho assumiram com a

Revoluo Industrial uma outra amplitude. A tomada de conscincia, primeiramente, por parte dos
trabalhadores e, posteriori, por parte dos patres e do poder poltico, da influncia que o trabalho
tinha na segurana e sade do ser humano, marcaram indubitavelmente o antelquio da
actividade de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho. Robert Owen (1771-1858), segundo
Cornish & Clark (1989), foi um dos primeiros patres, seno mesmo o primeiro, a preocupar-se
com as condies de vida e de trabalho dos operrios, a quem designava de mquinas vitais.
Defendia que se os trabalhadores tivessem boas, ou relativamente boas, condies existenciais
isso levaria a um aumento da produtividade e da rendibilidade. Alm de um filantropo que olhou
pelos seus trabalhadores, recusando-se empregar crianas com menos de dez anos, oferecendo-lhes condies de habitabilidade e escola, Owen persuadiu Sir Robert Peel (Primeiro-Ministro
ingls na poca) a submeter votao do Parlamento as Leis das Fbricas9. Essa legislao foi
uma das primeiras tentativas para reformar e regular as condies de trabalho nas fbricas, com
especial enfoque para o trabalho infantil. A primeira lei oficial das Fbricas Inglesas com esse
desgnio s foi promulgada em 1833, mas j em 1802 tinha sido aprovada uma lei que
regulamentava a proteco dos jovens empregados na indstria do algodo e instituindo um
sistema de inspeco destinado a velar pelo cumprimento das normas estabelecidas (Rodrigues
Pena, 1959:p.12). Foi esta lei, a tal pela qual Owen batalhou conjuntamente com Peel e que
posteriormente (tambm) viria a designar-se por Factory Act 1802, que esteve na base da
aprovao da primeira Lei das Fbricas em 1833. Contrariamente lei de 1802, este
enquadramento legal aplicava-se a toda a indstria txtil e estipulou o enquadramento do trabalho
infantil, das jornadas de trabalho, entre outros aspectos.
Essa lei foi um dos momentos legislativos, no que concernia proteco dos
trabalhadores e salvaguarda das condies de trabalho, mais significativos da histria de ento.
Muitas outras leis se seguiram no decurso do Sculo XIX10, mas s em 1878 que foi promulgada
uma lei que se aplicava a todas as actividades. Todo esse rol de acontecimentos no Reino Unido
(cerne da prpria industrializao da actividade produtiva), teve enormes repercusses noutros
pases, sobretudo na Frana e Alemanha (Rodrigues Pena, 1959:p.12), patrocinando todo um
movimento social e legislativo em tornos das condies de trabalho. Todavia, segundo Rodrigues
Pena (1959), as normas legais de SST, com um intuito mais vincado, s comearam a definir-se e
a difundir-se com o cdigo industrial da federao germnica (1869), as leis inglesas de 1872 e de
1878, a lei federal sua de 1877 e a regulamentao de higiene e segurana francesa (1862).
Mesmo assim, o enfoque encontrava-se por grandemente balizado nos pressupostos da
produtividade, da necessidade de mo-de-obra e de produo em contnuo e no da salvaguarda
das necessidades de segurana dos trabalhadores. Por isso durante bastantes dcadas, algumas
das quais impregnadas no Sculo XX, as condies laborais no representavam mais que um
fardo financeiro. Para este cenrio em muito contribui as lgicas empresariais que imperavam at
Tambm conhecidas por Health and Morals of Apprentices Act.
10
Para mais informao consultar http://www.historyhome.co.uk.
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11
Ponto II
ento e a existncia de uma teia normativa em fase de construo, e como tal bastante incipiente.
At meados do Sculo XX, a grande maioria das actividades preventivas continuavam a ser
preceituadas fundamentalmente sob o ponto de vista da medicina, no entanto, segundo Poza
(1996), citado por Correia (1997), medida que aumentava a experincia acumulada pela
indstria, no que diz respeito preveno de acidentes, tornou-se visvel a contribuio que outras
reas cientficas poderiam fornecer (a ttulo de exemplo: Engenharia, Higiene Ocupacional,
Cincias Psicossociais) e que era possvel com medidas de natureza construtivas salvaguardar
condies ambientais mais salubres e uma interface homem-mquina-ambiente mais equilibrada,
dotar os operrios com competncias para minimizar os riscos e estabelecer normas de salvo-conduto e que as bases de conhecimento fornecidas por Ramazzini e / ou Johann Frank (17451821)11 relativamente ao controlo da agressividade da atmosfera ocupacional para a sade dos
trabalhadores eram plataformas de actuao bastante proficientes.
H medida que estas questes logravam outra ateno, tanto no contexto organizacional
como no poltico e no cientfico, as iniciativas para a promoo da SST prosperaram
significativamente, em paralelo com os prprios modelos e arqutipos de vislumbramento e
organizao do trabalho. Os princpios cientficos de organizao do trabalho foram mais um
produto significante da industrializao da actividade econmica e que tiveram como propulsor e
senhorio Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Segundo Carvalho Ferreira (2001a), Taylor na
presena de mtodos de gesto e processos de trabalho enfermados pelo empirismo, a
negligncia e a irracionalidade sentiu a necessidade de estudar, seleccionar e aplicar mtodos
mais racionalizadores e de base cientfica, de modo a que as organizaes funcionassem de
forma mais eficiente e eficaz. Concebendo duas reflexes literrias sobre os princpios que
idealizou, uma em 1903 sobre o desgnio de Shop Management [circunscrevendo um conjunto de
mtodos e estudos tcnicos, articulados com a racionalizao do processo de trabalho,
sublinhando-se o aperfeioamento sistemtico dos tempos e dos movimentos exigidos aos
operrios na execuo das suas tarefas (Carvalho Ferreira, 2001a:p.6)] e a outra em 1911 sobre
o desgnio de The Principles of Scientific Management [circunscrevendo um desenvolvimento dos
princpios e metodologias veiculadas na primeira obra e uma anlise exaustiva da
interdependncia e complementaridade existentes entre a gesto cientfica das empresas e o
desenvolvimento da racionalizao do processo de trabalho (idem.)], favoreceu a proliferao de
toda uma lgica produtiva e empresarial. O fordismo foi um exemplo premente dessa
circunstncia, decorrente dos pressupostos organizacionais preconizados por Henry Ford (18631947), no era mais do que a continuidade e o aperfeioamento da racionalidade organizacional
imposta pelo taylorismo (Coriat, 1994, citado por Carvalho Ferreira, 2001b:p.31). Toda essa
estruturao e segmentao cientfica do trabalho, conjugada com a progressiva automatizao e
encadeamento do processo produtivo, visou a reduo e / ou eliminao de todos os tempos
mortos, gestos e movimentos inteis do factor de produo trabalho (Ferreira et al., 1992,
11
Segundo Poza (1987), citado por Correia (1997), o alemo Johann Frank foi responsvel pela definio
das bases da Higiene Moderna e a sua converso numa cincia. Foi autor de uma das obras mais difundidas
por toda a Europa: De curandis homi num morbis epitome 1792-1821.
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12
Ponto II
citados por Carvalho Ferreira, 2001b:p.31), mas acabou tambm por ter um impacto negativo na
sade dos trabalhadores. A monotonia, a rotina e a fadiga fsica instalaram-se com extrema
facilidade atravs do desenvolvimento da diviso e especializao do trabalho (Carvalho Ferreira,
2001b:p.31) e acabaram por contribuir para o advento de todo um rol de contestaes sociais e
reivindicaes por melhores condies de trabalho.
A criao da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) em 1919, substituindo a at
ento vigente Associao Internacional de Proteco Legal ao Trabalhador, a ocorrncia da
Revoluo Russa em 1917 e a, subsequente, proliferao dos postulados ideolgicos do
comunismo e do sindicalismo, e a instituio da Escola das Relaes Humanas, decorrente dos
estudos e experincias de Hawthorne conduzidos por Elton Mayo (1880-1949) e seus pares da
Universidade de Harvard entre 1924 e 1932 na Western Electric Company [estudos incidiram
sobre o trabalho e as suas consequncias em relao s tarefas repetitivas e montonas no
sector industrial (idem.:p.33)], foram marcos histricos importantes e baluartes de toda uma aco
colectiva, que emergiu, principalmente, a partir do final da 1 Grande Guerra Mundial, em prol da
melhoria das condies de trabalho e estruturao de um sistema de recompensas de tipo
salarial, poltico e social (idem.:p.32). A 2 Grande Guerra Mundial foi, tal como a primeira j o
tinha sido, um srio contratempo na lgica evolutiva da melhoria das condies de trabalho. O
quadro social e a perspectiva de SST altera-se por completo, na medida em que a mo-de-obra
um recurso escasso e necessrio aproveitar ao mximo todos os recursos humanos possveis
(Montes Paos, 1992, citado por Correia, 1997:p.31) para alimentar uma indstria blica e uma
guerra em clara ebulio. Com os homens a combater, as mulheres e crianas so chamados
para assegurar a mquina produtiva, verificando-se uma clara degenerescncia dos valores e
aspiraes humanistas e o retrocesso lgica mecanicista e capitalista que emanou inicialmente
com a industrializao. Esse cenrio implicou novos desafios para todas as sociedades e
referenciais nacionais e internacionais que normalizassem toda a aco em matria de SST. Foi
precisamente nesse campo que a OIT se destacou particularmente, com as suas convenes12 e
recomendaes13 favoreceu o estabelecimento de um quadro normativo internacional que permitiu
s diferentes sociedades ter um referencial de actuao, de enquadramento e de orientao para
os ordenamentos nacionais, para o estabelecimento de condies de sade e segurana dos
trabalhadores e do meio ambiente de trabalho (Valverde, Rodrigues-Saudo & Murcia, 1992,
citados por Correia, 1997:p.37). Do conjunto de comunicaes efectuadas, pode destacar-se trs
documentos pela preponderncia que tiveram na estruturao organizativa e funcional dos
domnios de SST. A primeira a Conveno n. 81, expressa em 1947 preceituava a necessidade
de cada nacionalidade considerar um Sistema de Inspeco do Trabalho e a colaborao de
especialistas e tcnicos na Inspeco do Trabalho para zelar pelo cumprimento da legislao de
sade e segurana do trabalhador e investigar efeitos dos processos, materiais e mtodos de
12
So acordos de vontade emanados da Conferncia Internacional da OIT, dirigidos para estabelecer

normas com carcter de Lei, que obrigam aos pas que os ratificam, j que ficam integrados no seu
ordenamento jurdico (Pablo et al., 1992, citados por Correia, 1997:p.37).
13
So conselhos dirigidos aos Estados, sobre matrias em que no h possibilidade de estabelecer

convenes, sendo nula a sua obrigatoriedade (idem.).
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13
Ponto II
trabalho na sade e segurana dos trabalhadores (SIT14, 2002:p.58); a segunda a

Recomendao n. 112, expressa em 1959 veiculava a necessidade das organizaes
consideraram Servios de Medicina do Trabalho, de modo a salvaguardarem os trabalhadores
contra qualquer tipo de agresso derivada do trabalho (Correia, 1997:p.32) e a adaptao do
trabalho pessoa (idem.); e a terceira a Conveno n. 155, expressa em 1981foi considerada
como a conveno mais importante de todas, na medida em que constitui o grande quadro de
referncia internacional em matria de polticas nacionais e aces a nvel nacional e a nvel de
empresa no mbito da segurana, sade dos trabalhadores e ambiente de trabalho (CLBSP15,
2001:p.15).
Com um quadro internacional de referncia estabelecido, as questes da SST caucionam
outra relevncia, at porque as diferentes sociedades comeam a ordenar o seu regime jurdico,
orgnico, poltico e social em conformidade com as convenes e recomendaes da OIT e em
conformidade com todo o histrico cientfico e experimental. No incio da dcada de 70, William
Steiger d corpo lei sobre Segurana e Higiene nos Estados Unidos que conduziu mais tarde
criao do Departamento de Trabalho da Direco de Segurana e Higiene no Trabalho (OSHA)
encarregada de promulgar as normas de segurana e higiene e de velar pelo seu cumprimento
(Poza, 1987, citado por Correia, 1997:p.32), em 1974 e 1975 so institudos na Comunidade
Econmica Europeia (CEE) o Comit para a Segurana, a Higiene e a Proteco da Sade nos
Locais de Trabalho e a Fundao para a Melhoria das Condies de Vida e do Trabalho
(respectivamente), e em 1994, no seguimento da constituio da Unio Europeia, instituda a
Agncia Europeia para a Segurana e a Sade no Trabalho com o intuito de fornecer a todos os
Estados e organismos que integravam o espao comunitrio europeu informaes tcnico-cientficas e legais sobre os domnios da segurana e sade ocupacional. No plano legislativo, a
Directiva Comunitria 89/391/CEE, de 12 de Junho, um marco a reter, com ela a comunidade
europeia ratifica a Conveno n. 155 da OIT, preceitua as disposies que, com carcter geral,
se tm de aplicar a fim de assegurar a preveno e proteco, em todos os postos de trabalho,
pblicos ou privados, em que exista uma relao de prestao de servios por conta alheia
(Correia, 1997:p.35) e estabelece o quadro de referncia de actuao, em matria de SST, no
espao comunitrio. Todavia, este documento apenas uma directiva, no tem carcter
vinculativo, da que tivesse ficado responsabilidade dos estados membros a transposio para
os respectivos regimes jurdicos nacionais. Mesmo assim, acabou por ser um ponto de viragem e,
simultaneamente, um ponto de consolidao dos preceitos da SST como um dever e um direito
social. A partir deste documento foram desenvolvidos, no mbito de interveno e
responsabilidade da Unio Europeia, uma srie de novos documentos e iniciativas cientficas e
legislativas sobre os mais variadssimos domnios da segurana e sade ocupacional (a ttulo de
exemplo: directivas sobre sinalizao de SST, equipamentos de trabalho, nveis de exposio a
agentes fsicos). O intuito foi, e ser sempre, o de estabelecer quadros de referncia e plataformas
14
Secretaria de Inspeco do Trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego da Repblica Federal do Brasil.
15
Comisso do Livro Branco dos Servios de Preveno.
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14
Ponto II
de actuao que permitam s diferentes naes o estabelecimento e fomentao de uma cultura

nacional e organizacional verdadeiramente ancorada nos preceitos da preveno dos riscos e
proteco dos trabalhadores.
Com essas iniciativas e outras a nvel mundial que se foram periodizando, principalmente
a partir da dcada 50 do sculo passado, os domnios da SST foram conquistando um cariz
operacional no seio das organizaes e das sociedades. O tempo das preocupaes e iniciativas
avulsas que tinham pautado toda a histria, j tinham ficado bem l trs, presas no tempo, mas
no muito longe do pensamento do ser humano. A funo SST era na dcada 90 uma realidade
premente, um subsistema do sistema de maior amplitude que consigna uma organizao.
Contudo, era uma nova realidade que exigia novas capacidades de resposta, de administrao e
estruturao das actividades. A necessidade de um sistema de gesto para estes domnios
comeou a pairar sobre a comunidade internacional. Em 1995, a OIT e a Internacional
Organization for Standardization (ISO) constituram um grupo de trabalho para estudar e
equacionar a possibilidade de estruturar um documento normativo que favorecesse a
conceptualizao de um Sistema de Gesto da SST (SG SST), porm, em Setembro de 1996,
durante um evento promovido em Genebra pela ISO, chamado Workshop on Occupational Safety
and Health Management Systems (OSH-MS) a ISO decidiu por no continuar seus esforos na
elaborao de uma norma internacional para o assunto em virtude de no possuir uma estrutura
tripartida (governo, empresas e trabalhadores) e pelo facto que a OIT seria o organismo mais
apropriado para elaborao de normas de gesto de SST (Benite, 2004:p.39). Nesse mesmo ano,
antes mesmo dessa ruptura (Maio de 1996), a British Standards Institution publicou a norma
BS8800:1996 sobre SG SST. Segundo Benite (2004), dando continuidade sua conduta pioneira
no domnio da normalizao, este organismo, considerado como o bero das normas de sistemas
de gesto, uma vez que, as normas BS-5750, publicada em 1979 sobre sistema de gesto da
qualidade, e BS-7750, publicada em 1992 sobre sistema de gesto ambiental, tinham sido
percursoras, respectivamente, das IS0-9001, publicada inicialmente em 1987, e ISO-14001,
publicada em 1996, estruturou um documento estratgico baseado em trs princpios basilares: i)
minimizar os riscos ocupacionais, ii) refinar o desempenho organizacional e iii) estabelecimento de
uma imagem organizacional responsvel face aos mercados de actuao.
Essa norma apresentou grande divulgao a nvel mundial e foi adoptada nos mais
diversos sectores industriais (idem.:p.37), servindo mesmo de base a outros documentos
normativos concebidos por outras entidades normativas nacionais. Fruto desse processo
comearam a proliferar no final da dcada de 90 documentos normativos sobre os domnios da
SST. A prpria OIT retomou em 1998 os intuitos do grupo de trabalho constitudo em 1996. Desta
vez, sem o apoio da IS0, mas contando com a colaborao da Associao Internacional de
Higiene Ocupacional, assumiu a responsabilidade de um processo que haveria de frutificar em
2001 com a ratificao do referencial ILO-OSH 2001 Guidelines on Occupacional Safety and
Health Management Systems pelos diferentes parceiros presentes no Meeting of Experts on
ILO Guidelines on Occupacional Safety and Health Management Systems ocorrido em Genebra
nos dias 19 a 27 de Abril. Com um rol de participantes, representantes, observadores e
__________________________________________________________________________
15
Ponto II
especialistas governamentais e no governamentais, individuais e colectivos, dos quais pode

enunciar-se, a ttulo de exemplo, a Organizao Mundial de Sade, Unio Europeia, Associao
Americana de Higiene Industrial, a OSHA, a Instituio de Segurana e Sade Ocupacional do
Reino Unido, Agncia Coreana de Segurana e Sade Ocupacional (KOSHA), bastante extenso e
proveniente das mais variadssimas nacionalidades e quadrantes tcnico-cientficos, o seu
processo de criao foi moroso em relao s necessidades das empresas (idem.:p.41) e o seu
processo de difuso e penetrao no teve o impacto no meio organizacional que os seus
promotores desejavam. Grande parte dessa circunstncia, tambm ficou a dever-se publicao
em 1999 da norma OHSAS 18001:1999 Occupacional Health and Safety Management Systems.
Elaborada por um grupo de trabalho coordenado pela BSI e constitudo por diversos organismos
certificadores internacionais (BVQI, DNV, LRQA, SGS, NQA, etc.) e de entidades normalizadoras
da Irlanda, frica do Sul, Espanha, Malsia e Austrlia (idem.), teve como objectivo a substituio
de todas as normas e guias desenvolvidas previamente pelas entidades participantes (norma
nica) e ser utilizada em nvel internacional (idem.) e como base a norma BS8800:1996, uma vez
que, j se encontrava mundialmente difundida e implementada. Este referencial demorou nove
meses a ser concebido e assumiu-se como a resposta mais eficaz e clere s necessidades das
organizaes, da que seja o referencial normativo mais utilizado da contemporaneidade e aquele
que mais favorece o enfoque sistmico e de melhoria contnua exigido s organizaes que a
conformam.
2.1.3 O Cenrio Portugus
Tal como no resto das sociedades modernas, o panorama portugus em matria de SST
mudou consideravelmente nas ltimas cinco dcadas. A ratificao das Convenes e
Recomendaes da OIT e a possibilidade de transposio das directivas comunitrias decorrentes
da adeso Unio Europeia em 1986 so marcos fulcrais na perspectivao e desenvolvimento
da funo SST e dos seus intuitos em Portugal. No entanto, no so momentos nicos, essa
evoluo e procura pela melhoria das condies em que se exerciam as ocupaes em Portugal
uma batalha antiga. Mesmo que o trajecto evolutivo esteja, de grosso modo, em consonncia
com aquilo que se registou anteriormente, existem particularidades e conquistas especficas que
tm de ser consideradas, at porque , acima de tudo, a realidade portuguesa que est a ser alvo
de consideraes.
At ao triunfo do liberalismo, em 1834, tudo o que respeitava defesa da sade e da
segurana do trabalho, incumbia especialmente s respectivas corporaes de mesteros
(Rodrigues Pena, 1959:p.12). Este gnero de associao profissional ou classe de ofcio foi
abolida com a adopo de um modelo social liberalista, mas at ento, segundo Rodrigues Pena
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16
Ponto II
(1959), com o apoio dos municpios, das autoridades pblicas e, posteriormente, das confrarias e
das misericrdias asseguravam a defesa da sade e segurana dos trabalhadores e a assistncia
aos mesmos. Com a extino da aco assistencial dos mesteirais que imperou entre o Sculo XV
e XVII, Rodrigues Pena (1959) menciona que os problemas relacionados com a higiene das
oficinas passaram a constituir iniciativa dos municpios e do Estado. Em 1837 publicada uma lei
que atribui ao Conselho de Sade a responsabilidade de vigiar e inspeccionar a existncia de
indstrias com condies insalubres, centralizando especialmente a ateno nas fbricas de velas
e curtumes. Mais tarde, por iniciativa do Ministro dos Negcios do Reino, Rodrigo da Fonseca
Magalhes, promulgado o decreto de 27 de Agosto de 1855 que generalizou o condicionamento
legal a todas as manufacturas, fbricas ou oficinas cujos produtos ou condies de fabrico fossem
considerados insalubres, incmodos ou txicos (idem.:p.13). Com a aprovao e publicao do
primeiro Cdigo Civil portugus em 1867, no s as questes do Direito do Trabalho e das
Condies de Trabalho ganharam outra relevncia, mas o prprio regime jurdico e legislativo.
Mesmo assim, segundo Graa (1999a), s nos anos 90, no seguimento do 1 congresso operrio
realizado em 198516, da progressiva desagregao da monarquia constitucional e o avano das
ideias socialistas e republicanas (nomeadamente depois do ultimato ingls de 1890), que pode
falar-se verdadeiramente do incio de uma produo legislativa especfica no campo do direito do
trabalho, em geral, e da SST, em particular. Exemplos disso so os decretos de 14 de Abril de
1891 e de 13 de Maro de 1893, que estipulavam questes relacionadas com a idade mnima de
admisso ao trabalho na indstria, a proibio de trabalhos em condies perigosas, a durao
mxima do trabalho, o perodo de licena ps-parto das mulheres, entre outros aspectos, e a lei de
6 de Junho de 1895 relativa segurana na construo civil.
Com a Constituio da Repblica em 1910, todo o enquadramento institucional altera-se,
mas as preocupaes com os domnios das condies de trabalho mantm-se. certo que as
mesmas se fixavam numa parcela muito reduzida da sociedade, mas o empenho e a persistncia
de determinadas personalidades ia permitindo que determinada legislao e reivindicaes
fossem atendidas e veiculadas socialmente. Neste domnio, segundo Graa (1999a), h um
parlamentar que se destacou particularmente, o mdico e deputado republicano Estvo
Vasconcelos (1869-1917). Ao submeter sucessivamente considerao do parlamento o seu
projecto relativo s indemnizaes e reparaes decorrentes de acidentes de trabalho (1908, 1909
e em 1911), permitiu que em 24 de Julho de 1913 fosse promulgada a Lei n. 83, o primeiro
diploma legal portugus que regulou especificamente a responsabilidade pelo risco de acidentes
de trabalho (Ribeiro, 1984, citado por Graa, 1999a). Todavia, o facto das conquistas que se iam
obtendo nestes domnios no lograrem uma consistncia e uma relativa continuidade, era por
demais prejudicial e inibidor da construo de atmosferas laborais salubres e seguras. Associado
grande instabilidade em que viveram a maioria das sociedades mundiais nas primeiras cinco
dcadas do sculo passado (guerras, crise econmicas, vigncia de ditaduras militares), mesmo a
constituio de novas regulamentaes e / ou a ratificao de convenes e recomendaes
16
Onde foi reivindicada legislao sobre o trabalho infantil e feminino, sobre as condies de trabalho, entre
outras questes.
__________________________________________________________________________
17
Ponto II
internacionais se afigurava bastante difcil. Segundo Graa (1999a), embora Portugal tenha sido
um dos membros fundadores da OIT, nos primeiros anos no foi ratificada nenhuma das
convenes adoptadas relativas proteco dos trabalhadores. O que para este autor pode ser
imputado grande instabilidade poltica, principalmente dos anos 20, mas o que certo, que at
ao 25 de Abril de 1974 apenas 30 das 138 convenes adoptadas pela Conferncia Internacional
do Trabalho tinham sido ratificadas por Portugal. A dcada de 30 marca um ponto de viragem a
este nvel e a nvel da regulamentao, em bases slidas e prticas, das condies relativas
higiene fsica e moral e segurana do trabalhador (Rodrigues Pena, 1959:p.15).
Para Rodrigues Pena (1959), a Lei n. 83, de 24 de Julho de 1913, no passou de uma
vaga e simptica aspirao, na medida em que careceu de uma aplicao eficiente. Em muito
essa circunstncia ficou a dever-se s contingncias da poca em que foi preparada, da que, s
com a promulgao do Estatuto do Trabalhador Nacional (Decreto Lei n. 23.048, de 23 de
Setembro de 1933) que o Estado reconheceu legislativamente a convenincia de regulamentar,
de forma consistente e continuada, os domnios da SST. Com os anos quarenta advieram,
novamente, momentos de grande instabilidade social, da que esteja confinado dcada de 50 e,
principalmente, de 60 a convergncia e remarcao da histria com momentos de especial
importncia e impacto social nestes domnios17: i) publicao em 1958 da legislao relativa
segurana no trabalho da construo civil, acompanhada da realizao de uma campanha
nacional de preveno de acidentes de trabalho neste ramo de actividade; ii) criao em 1961 do
Gabinete de Higiene e Segurana do Trabalho e da Caixa Nacional de Seguros e Doenas
Profissionais na estrutura orgnica do Ministrio das Corporaes; iii) adopo em 1965 do regime
de reparao dos acidentes de trabalho e das doenas profissionais; iv) aprovao em 1967 de
legislao relativa medicina do trabalho. Se a dcada de 60 conjuga marcos importantes, a
dcada de 70 marca o regresso instabilidade e mudana no modelo social vigente. No entanto,
so transfiguraes deveras significantes, uma vez que, nunca os domnios da SST foram parte
de um modelo social que considerasse veemente o desenvolvimento sustentvel e a
responsabilizao de todos os protagonistas sociais. A responsabilidade pela preconizao de
atmosferas ocupacionais salubres e seguras passa a ser veiculada a todas as partes envoltas nos
diferentes processos, a todos passam a ser remetidos direitos e deveres. Este o cunho histrico
que marca os ltimos trintas anos, tanto a nvel internacional como a nvel nacional, e que foi
esculpido, no que toca primacialmente ao panorama nacional, graas a iniciativas como a
publicao, em 1971, do Regulamento Geral de Higiene e Segurana do Trabalho nos
Estabelecimentos Industriais18, a consagrao constitucional, na reviso de 1982, do direito
prestao do trabalho em condies de higiene, segurana e sade (idem.;p.15), a criao do
Conselho Nacional de Higiene e Segurana do Trabalho, por resoluo do Conselho de Ministros
de 1982 (idem.), a ratificao da Conveno n. 155 OIT em 1984, a publicao, em 1986, do
Regulamento Geral de Higiene e Segurana do Trabalho nos Estabelecimentos Comerciais, de
17
Adaptado de CLBSP, 2001:p.14/15.
18
Portaria n. 53/71, de 3 de Fevereiro.
__________________________________________________________________________
18
Ponto II
Escritrio e Servios19 (idem.), o Acordo Econmico e Social de Segurana, Higiene e Sade no

Trabalho alcanado em 1991, a transposio para regime jurdico interno da Directiva-Quadro da
Unio Europeia 89/391/CEE, de 12 de Junho, e respectiva regulamentao, a criao de
organismos responsveis pelo fiscalizao, certificao, formao, informao, observao e
salvaguarda do cumprimento de todos os conspectos preceituado em termos SST, como por
exemplo, o Instituto de Desenvolvimento e Inspeco das Condies de Trabalho (IDCT)20, o
Acordo Econmico e Social sobre Condies de Trabalho, Higiene e Segurana no Trabalho e
Combate Sinistralidade alcanado em 2001, o Cdigo do Trabalho (2003) e respectiva
regulamentao (2004) ou a aprovao e adopo do Plano Nacional de Aco Para a Preveno
(2004).
Com o acordo econmico e social, alcanado em sede de Conselho Permanente de
Concertao Social (1991), ficou acordado o projecto de lei-quadro sobre segurana, higiene e
sade no trabalho que passou a constituir a matriz fundamental de aco, ao nvel legislativo e
das responsabilidades, do Estado, dos empregadores e dos trabalhadores. Esse projecto de lei
veiculava o regime jurdico de enquadramento dos domnios de SST e derivou da transposio
para o regime jurdico interno da directiva comunitria com os princpios da promoo e
salvaguarda das condies de segurana, higiene e sade no trabalho. A transposio foi
efectuada em Novembro de 1991 atravs do Decreto-Lei n. 441/91, de 14 de Novembro, onde era
(e ) possvel aferir a importncia consignada ao momento e aquilo que se perspectivava que ele
representava para o desenvolvimento do pas e das condies em que eram realizadas as
actividades ocupacionais. No documento regulamentar pode ler-se que o mesmo adveio da
necessidade de dotar o pas de referncias estratgicas e de um quadro jurdico global que
garantisse uma efectiva preveno dos riscos ocupacionais, da necessidade de dar cumprimento
ratificao da Conveno n. 155 da OIT e da directiva comunitria e da necessidade de
institucionalizar mecanismos que favorecessem a participao e dilogo de todas as partes
interessadas nas questes de segurana e sade dos trabalhadores e ambiente ocupacional, de
modo a que todos lograssem o direito prestao de trabalho em condies de segurana e
higiene e proteco da sade e que o desenvolvimento econmico estivesse alicerado na
promoo da humanizao das condies laborais.
Com a regulamentao consignada pelo Decreto-Lei n. 26/94, de 1 Fevereiro, e as
alteraes a ele realizadas pela Lei n. 7/95, de 29 de Maro, e pelo Decreto-Lei n. 109/2000, de
30 de Junho, ficou estipulado o regime de organizao e funcionamento da funo SST previsto
no Decreto-Lei n. 441/91, de 14 de Novembro. Com esta disposio legislativa, esta funo
assume uma estrutura orgnica e funcional prpria no seio organizacional. Obviamente que
19
Decreto-Lei n. 243/86, de 20 de Agosto.
20
Criado em 1993, haveria de ser extinto em 2004 com a reestruturao da orgnica do Ministrio da
Segurana Social e do Trabalho, dando origem a dois organismos: a Inspeco Geral do Trabalho (IGT) e o
Instituto para a Segurana, Higiene e Sade no Trabalho (ISHST), os quais haveriam de ser tambm extintos
em 2006 com uma nova reestruturao da orgnica do ministrio, designado entretanto por Ministrio do
Trabalho e da Solidariedade Social, passando as suas competncias a integrar novamente um nico
organismo, a Autoridade para as Condies de Trabalho.
__________________________________________________________________________
19
Ponto II
actividades tero sempre que ser realizadas em consonncia com a viso e a estratgica da
organizao, mas representou um ganho significativo ao nvel da operacionalidade das questes
da SST nas organizaes. Passaram a ser vislumbradas como mais um elemento operativo, com
direitos, obrigaes e responsabilidades. Em funo das caractersticas das organizaes, a ttulo
de exemplo: tipo de actividade, nmero de trabalhadores, os servios de SST podem assumir trs
tipos de modalidade: a) servios internos, integra a estrutura hierrquica e funcional da
organizao que os concebe; b) servios interempresas, criados por uma pluralidade de
empresas ou estabelecimentos para utilizao comum dos trabalhadores que nelas prestam
servios (Ponto 1 do Artigo 6. do Decreto-Lei n. 26/94, de 1 Fevereiro); c) servios externos,
actividade so asseguradas por entidade subcontratada devidamente credenciada para o efeito,
mas que no isentam o empregador das responsabilidades que lhe so atribudas pela legislao
relativa segurana, higiene e sade nos locais de trabalho (Ponto 2 do Artigo 7. do Decreto-Lei
n. 26/94, de 1 Fevereiro), apenas representa que a funo no parte integrante da estrutura
hierrquica da organizao. O tipo de modalidade assumida pela funo SST no seio da
organizao ter que ser comunicado entidade responsvel pela gesto e controlo normativo
destes domnios, actualmente a Autoridade para as Condies de Trabalho (ACT), mais um sinal
de responsabilizao e de salvaguarda que a entidades empregadores cumprem o disposto
normativo e que os domnios da SST caucionam o tal enfoque sistmico e de melhoria continua
que anteriormente se mencionou. Estes aspectos j foram alvo de meno anterior e vo ser
abordados com maior cuidado no ponto seguinte, contudo, importa registar que tambm a nvel
nacional, com a criao e desenvolvimento das bases de referenciao e actuao em matria
SST, em parte fruto do trabalho produzido pela Unio Europeia na constituio da plataforma
tcnico-cientfico e legislativa para estes domnios, a funo SST foi guarnecendo todas as
ferramentas, mecanismos e lgicas organizacionais necessrias para uma eficaz e continuada
preveno dos riscos ocupacionais. A prpria norma internacional OHSAS 18001:1999 foi
traduzida para a lngua portuguesa e passou a integrar o sistema normativo do pas. Com a
designao de NP 4397:2001 tem-se perfilado como um conjunto de ferramentas que potenciam
a melhoria da eficincia da gesto dos riscos da SST (Rodrigues & Guedes, 2003:p.6). um
sistema de gesto que vem potenciar e certificar a lgica sistmica que a rea da SST tem
arrogado na contemporaneidade.
2.2 ENFOQUE SISTMICO E MELHORIA CONTNUA DA FUNO SEGURANA E SADE NO

TRABALHO
A promoo da SST, tal como preceitua a Comisso Europeia, os principais organismos

internacionais com interesse na matria e autores como Lima (2004), deve ser abordada no
quadro de evoluo geral das actividades econmicas, das lgicas organizacionais, das formas de
__________________________________________________________________________
20
Ponto II
emprego, da populao activa e da sociedade em geral e deve assentar numa cultura de

preveno. No mesmo sentido vo as recomendaes da OIT, j que se baseiam no pressuposto
que um ambiente so e seguro constitui um factor de desempenho, competitividade e qualidade
para a economia e para as empresas (Lima, 2004:p9) e que uma responsabilidade partilhada
perante o risco (idem.:p.10) e suas formas de gerncia e insolvncia cria valor acrescentado para
as organizaes e todos os seus stakeholders21.
Ficou bem patente na seco anterior que ao longo da histria o ser humano procurou as
melhores condies e mecanismos para introduzir os domnios da SST na lgica organizacional e
no exerccio ocupacional. No foi s com a definio e instituio das modalidades de organizao
e funcionamento das actividades e dos referncias normativos de gesto das mesmas que os
domnios da SST comearam a ser vislumbrados como parte integrante (subsistema) do sistema
global de gesto de uma organizao, todavia, foi com essas conquistas que se estabeleceram as
bases de actuao e a consistncia necessria para a sua preconizao. relativamente
inteligvel uma transio dos princpios bsicos aplicados na administrao das organizaes, dos
da administrao cientfica de Taylor aos adoptados pela abordagem sistmica (Benite,
2004:p.28). Os sistemas de gesto representam uma evoluo natural do conhecimento tcnico-cientfico e da necessidade de ter as tais plataformas de actuao que combinem as diferentes
partes coordenadas entre si e que concorrem para um resultado (Pinto, 2005:p.21). Segundo
Feigenbaum (1986), citado por Benite (2004), a teoria dos sistemas apenas adicionou aos antigos
conceitos de progresso por meio da diviso de esforos e de conquistas espordicas, um conceito
complementar de progresso por meio da integrao de esforos e da complementaridade
objectivada. Foi precisamente nessa base que foram conformados e devem ser perspectivados os
sistemas de gesto da SST, como um novo paradigma que se insere no actual rol de
transformaes que pressupe um esforo de gesto vocacionado para a integrao de esforos,
para o aperfeioamento contnuo e para a aprendizagem organizacional, e precisamente nessa
base que vai tentar-se expor os pressupostos subjacentes abordagem sistmica da SST (ponto
2.2.1), consecuo de melhoria contnua de desempenho (2.2.2) e configurao de
mecanismos sistmicos de registo e de ponderao da melhoria de desempenho (2.2.3).
2.2.1 Sistema de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho
Como foi evidenciado anteriormente, existem algumas referncias normativas relativas

configurao sistmica da gesto dos domnios da SST nas organizaes, mas a nica que
guarnece reconhecimento internacional a OHSAS 18001:1999. A sua estrutura foi pensada para
alinhar com outras normas de sistemas de gesto j existentes, concretamente a ISO 9001:2000
21
Teoria das partes interessadas conformada com base num conjunto de agentes internos e externos que
influenciam e so influenciados pela aco organizacional, a ttulo de exemplo: trabalhadores, clientes,
fornecedores, estado, sociedade.
__________________________________________________________________________
21
Ponto II
(Sistemas de Gesto da Qualidade) e a ISO 14001:1996 (Sistemas de Gesto Ambiental)

(Rodrigues & Guedes, 2003:p.7). Alm disso, pode ser utilizada por toda e qualquer organizao,
independentemente do seu sector de actividade e dimenso (idem.) e o nico referencial que foi
transposto para o sistema normativo portugus (NP 4397:2001), da que v ser a principal base de
referncia para a anlise a empreender. No que se v dissecar em pormenor a conformao da
mesma, mas como aludir-se- as principais especificaes subjacentes a um SG SST, as quais
derivam dos guias e referenciais normativos, ser de todo pertinente que as mesmas advenham
do referencial com maior profuso e persecuo.
Segundo Barreiros (2002) citado por Benite (2004), um SG SST um conjunto de
iniciativas, consubstanciadas atravs de polticas, programas, procedimentos e processos, que
integram a actividade da organizao com o intuito de facilitar o comprimento dos pressupostos
legais e, ao mesmo tempo, conotar coerncia prpria concepo filosfica e cultural da
organizao, de modo a conduzir as suas actividades com tica e responsabilidade social. E onde
que entram os referenciais normativos, qual o seu papel?, ser que s possvel estabelecer
um sistema de gesto atravs desses referenciais? A resposta simples e negativa, para se
instituir um sistema de gesto, em geral, e da SST, em particular, no necessrio seguir nenhum
referencial normativo. Um sistema, segundo Pinto (2005), deve considerar uma estrutura
operacional e ter estabelecido as actividades de planeamento, as prticas e procedimentos e
definido as responsabilidades e recursos, de modo a que possa ser assegurado, no caso da SST,
a identificao dos perigos e a avaliao e controlo dos riscos. Para se fixar polticas e objectivos
estratgicos, planear a aco para os alcanar e avaliar o grau de concretizao do objectivado
no necessrio recorrer a nenhum documento normativo. Contudo, a grande vantagem desses
rudimentos, que, alm de favorecer o estabelecimento de um SG SST destinado a eliminar ou
minimizar o risco para os trabalhadores e para as partes interessadas que possam estar expostos
a riscos (Rodrigues & Guedes, 2003:p.7), assegurar a estrutura operacional, as actividades de
planeamento, as responsabilidades, as prticas, os procedimentos, os processos e os recursos
para desenvolver, executar, prosseguir, rever e manter a poltica de SST da organizao (Pinto,
2005:p.22) e salvaguardar a melhoria contnua de desempenho, garante o rigor tcnico-cientfico
de operacionalidade que lhe esteja consignado e permite a obteno da declarao de
conformidade (certificao ou reconhecimento) com o disposto do referencial em questo e o
estabelecimento da plataforma necessria (base de registo e de analogia semelhante)
comparao inter e intra-organizacional (Benchmarking).
Existem outros benefcios que podem ser expectveis de uma abordagem sistmica das
questes da SST, mas nem todos derivam necessariamente da existncia de um suporte
normativo a balizar as iniciativas implementadas. Se o mesmo existir, tanto melhor, mas no
condio basilar. De acordo com Pinto (2005), expectvel, mesmo que nem todos as benesses
sejam visveis no curto prazo, que se verifique i) uma melhoria no clima organizacional, fruto da
eliminao ou minimizao dos riscos e do aumento das condies de salubridade e segurana na
atmosfera laboral, ii) reduo dos custos de controlo das condies do ambiente de trabalho, fruto
da identificao sistemtica de oportunidades de preveno, iii) o cumprimento da legislao em
__________________________________________________________________________
22
Ponto II
matria de SST, iv) aumento da motivao e consciencializao dos trabalhadores para as

questes SST e, consequentemente, da produtividade e da qualidade por via da eliminao ou
minimizao das perdas, v) melhoria da imagem da organizao junto dos stakeholders, vi)
melhoria genrica da sade dos trabalhadores e suas famlias, vii) reduo dos encargos estatais
decorrentes da diminuio da sinistralidade, a ttulo de exemplo: despesas com Servio Nacional
de Sade e com o Sistema de Segurana Social, viii) reduo dos encargos laborais decorrentes
da diminuio da sinistralidade, a ttulo de exemplo: reduo dos prmios de seguros, do nmero
de indemnizaes e dos custos de reparao, e ix) melhoria da qualidade de vida da sociedade
em geral, fruto, a ttulo de exemplo, do aumento da produtividade, da diminuio da populao
incapacitada.
Mas como em tudo na vida, existe sempre um reverso da medalha. Neste caso, os
obstculos ou dificuldades. Segundo a BSI (1996), o bom desempenho de sade e segurana no
causal, as organizaes tm de dispensar a mesma importncia obteno de elevados
padres de gesto da SST como o fazem em respeito a outros aspectos chave da gesto
organizacional. Tm de preconizar uma abordagem estruturada para com a identificao,
avaliao e controlo dos riscos decorrentes da sua actividade e um esforo continuado que deve
resultar numa melhoria contnua do desempenho em matria de SST. Alm destes pressupostos,
ainda pode acrescentar-se alguns custos directos de implementao enunciados por Pinto (2005).
Basicamente, esses custos encontram-se associados afectao de recursos humanos e
materiais e podem decorrer de aspectos como: i) constituio da equipa de trabalho responsvel
pela conformao e implementao do sistema e, possivelmente, investimento na dotao de
competncias da mesma, ii) despesas da contratao de consultores ou outros elementos de
apoio tcnico, iii) disponibilizao de meios materiais e tcnicos de apoio equipa de trabalho (a
ttulo de exemplo: sala de reunies, computadores), iv) tempo despendido pela equipa de trabalho
e de todos aqueles que colaboram na preparao da documentao necessria efectivao do
sistema, incluindo o despendido pelo envolvimento necessrio da Administrao, e v) custos
eventuais com o processo de certificao ou acreditao do sistema de gesto preparado.
De forma genrica, estes so os principais benefcios e exigncias decorrentes da
implementao de um sistema de gesto desta natureza. Para concluir esta seco, ser de todo
pertinente efectuar uma breve abordagem estrutura que, tradicionalmente, se encontra
associada a um sistema deste gnero, de modo a que fique mais claro todos os preceitos
enunciados nos pargrafos anteriores. Como foi mencionado, a referncia a utilizar ser a OHSAS
18001:1999 / NP 4397:2001. Tendo em considerao que um documento normativo que foi
preparado em consonncia com a estruturao e interligao das normas ISO, considera uma
srie de requisitos gerais que um sistema de gesto concorde com esses dispositivos dever
atender22: i) aplicabilidade da lgica de melhoria contnua do ciclo de Deming (Plan; Do; Check;
Act), ii) documentao de todos os procedimentos, iii) considerar mecanismos de medio e
monitorizao do desempenho, iv) notoriedade consignada formao e / ou informao,
22
Adaptado de Rodrigues & Guedes (2003).
__________________________________________________________________________
23
Ponto II
v) envolvimento da Administrao e vi) reviso do sistema e anlise da eficincia e eficcia23 do

mesmo. Estes so os requisitos gerais, em termos de estruturao do sistema com base na
norma, pode dizer-se que ele deve encontrar-se alicerado em cinco pilares estratgicos. O
primeiro a poltica de SST, onde deve encontrar-se os principais intuitos da organizao
relativamente s questes da preveno e proteco dos riscos ocupacionais, o segundo o
planeamento, onde deve estar delineado os pressupostos subjacentes identificao dos perigos,
avaliao e controlo dos riscos, ao atendimento das exigncias legais, persecuo dos
objectivos estipulados e ao desenvolvimento das estratgias e planos de aco documentados
(Programa de Gesto da SST), o terceiro a implementao e funcionamento, onde esto
consignados aspectos como a estrutura e responsabilidades, a formao, sensibilizao e
competncia, a consulta e comunicao, a documentao, o controlo dos documentos e dos
dados, o controlo operacional e a preveno e capacidade de resposta a emergncias, o quarto
a verificao e aces correctivas, onde esto consignados aspectos como a monitorizao e
medio de desempenho, os acidentes, no conformidades e aces correctivas e preventivas, os
registos e gesto dos registos e as auditorias, e o quinto a reviso pela direco, onde est
consignado a avaliao do sistema e da poltica de SST, de modo a aferir, segundo Rodrigues &
Guedes (2003), se esto a ser integralmente executados e permanecem adequados face aos
objectivos da SST estabelecidos e pretendidos para o futuro.
2.2.2 Melhoria Contnua de Desempenho
A reviso e a medio e / ou monitorizao de desempenho so pilares essenciais para a

subsistncia de qualquer sistema de gesto, independentemente da sua estirpe. Tal como se
evidenciou anteriormente, s considerando estes procedimentos que se torna possvel aferir a
eficincia e eficcia de um sistema. Krause (1995), citado por Benite (2004), transpe esta
premissa para a SST, indicando trs razes mais especficas para se medir e monitorizar o
desempenho nesses domnios: prestao de contas (possibilita que todos sejam evocados a
assumir as suas responsabilidades), indicadores (as organizaes ambicionam saber se esto
evoluindo ou no e, em geral, procuram mecanismos que o permitam auferir, como por exemplo, a
definio de indicadores chave) e retroalimentao (criao de mecanismos que corrijam as falhas
e favoream a melhoria contnua). Tambm os grupos de trabalho formados pela TRADE & PBM
SIG (1995 e 2001), em publicaes conjuntas que efectuaram, reportam razes pela qual pensam
ser necessrio conduzir processos de medio e / ou monitorizao. Segundo estes grupos, se
no conseguir avaliar-se (mensurar-se) uma actividade, no se consegue control-la, e se no se
23
Segundo a NP EN ISO 9000:2000, eficincia representa a relao entre os resultados obtidos e os

recursos utilizados, enquanto eficcia, representa a medida em que as actividades planeadas foram
realizadas e os resultados projectados foram alcanados.
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24
Ponto II
consegue control-la, no se consegue geri-la. Por isso, defendem que os processos de medio
e / ou monitorizao podem ser utilizados para Controlo (ajudam a reduzir ou limitar as variaes
em torno dos objectivos), Auto-avaliao (medies servem para verificar como est a decorrer
um processo e aferir o impacto das alteraes que tenham sido introduzidas), Melhoria Contnua
(medies podem ser utilizadas para detectar falhas, oportunidades de melhoria, preveno de
falhas e / ou erros e determinar a eficincia e eficcia) e Gesto da Avaliao [sem as medies
no se sabe ao certo o valor acrescentado imputado aos objectivos traados ou se os mesmos
esto adequados. Os princpios bsicos da avaliao de desempenho pressupe i) planeamento e
conferncia dos objectivos operacionais, ii) deteco de desvios aos nveis de desempenho
objectivados e iii) restituio dos nveis de desempenho objectivados ou consecuo de novos
nveis de desempenho].
A forma como as diferentes organizaes perspectivam essa necessidade e a efectivam
no seu SG SST, determina o paradigma e o patamar de desempenho da organizao. Segundo
Krause (1995), retratado por Benite (2004), existem trs paradigmas em perspectiva de medio e
/ ou monitorizao do desempenho em SST. O primeiro designa-se por Ciclo dos Acidentes, onde
a actuao da organizao pauta-se por investimento em SST (nvel de controlo) quando os
ndices de sinistralidade aumentam ou so elevados, levando a uma melhoria do desempenho a
esse nvel e, uma posterior, recanalizao do investimentos (esforos) para outras reas quando
esse feito alcanado, o que contribuiu para um novo incremento dos ndices de sinistralidade
laboral. Ou seja, conduta pautada por falta de esforos contnuados e de melhoria contnua. O
segundo designa-se por Patamar de Desempenho, em que a actuao se rege por empenho na
reduo dos nveis de sinistralidade, com uma constncia de propsito e prticas adequadas em
relao SST (Benite, 2004:p.36). Ou seja, denota-se um esforo continuado, mas sem melhoria
contnua. O terceiro designa-se por Melhoria Contnua do Desempenho, onde, no s os nveis de
sinistralidade so atendidos continuadamente, como toda a actividade de preveno e proteco
dos riscos advm de uma constncia de propsitos, da existncia de mecanismos sistmicos de
melhoria e de uma actuao pr-activa genrica. Ou seja, existem esforos continuados com
melhoria contnua.
A melhoria contnua um dos principais intuitos da monitorizao e / ou medio de
desempenho, seno mesmo o principal, e um dos requisitos essenciais de um sistema de gesto.
O ciclo de melhoria contnua consiste em planear, implementar, avaliar e actuar correctivamente
de modo que, sistematicamente, a organizao possa obter resultados cada vez melhores com
relao aos seus indicadores de SST (Pinto, 2005:p.22). Para Slack (1996), citado pelo
Observatrio das Tecnologias de Gesto - OTG (s/d), a natureza repetida e cclica da melhoria
contnua pode ser resumida no ciclo do PDCA24, definido como uma sequncia de actividades que
24
Originalmente desenvolvido por estatstico Walter A. Shewhart (dcada de 30) e definido como um ciclo
estatstico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo ou problema
(OTG, s/d:p.1), ficou clebre pela mo de William Edwards Deming (1900-1993). lhe reconhecido os
trabalhos desenvolvidos na promoo da melhoria dos processos produtivos e na aplicao de forma
metdica dos pressupostos da Qualidade Total no decurso e nas dcadas que se seguiram 2 Grande
Guerra Mundial (especialmente no Japo).
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25
Ponto II
so percorridas de maneira cclica para melhoria das actividades. Ele foi projectado de maneira a
produzir uma sistematizao do planeamento e execuo das aces organizacionais, atravs do
fluir contnuo do ciclo em uma espiral crescente de melhoria, no qual o processo ou padro
sempre pode ser reavaliado e um novo ou uma melhoria de processo poder ser promovida
(idem.), e por isso encontra-se alicerado em quatro pilares de aco ou estratgicos:
Planeamento (Plan), Execuo (Do), Verificao (Check) e Aco (Act). A cada desses pilares
encontra-se subjacente intuitos especficos ou etapas processuais. Na pgina seguinte encontra-se uma figura que representa a lgica cclica da estrutura PDCA, bem como o conjunto estrutural
de etapas que est subjacente a cada momento. Essas etapas foram adaptadas de Scherkenbach
(1993) e reflectem a viso de Deming para a preconizao da melhoria contnua. Num primeiro
momento necessrio planear (O qu?) aquilo que se pensa ser passvel de melhoria, de modo a
que possa ser desenvolvido um plano de melhoria (Como?). No segundo momento necessrio
colocar em prtica aquilo que foi planeado e num terceiro verificar e controlar as aces colocadas
em prtica. Esta fase, segundo o OTG (s/d), considera um processo de comparao entre os
resultados obtidos atravs das prticas e os indicadores (itens de controle) estabelecidos na fase
de planeamento, com a finalidade de mensurao da eficcia do planeado e executado. O quarto
momento est relacionado com a operacionalizao dos conhecimentos adquiridos com o
processo desenvolvido. a fase da inovao (fecho de um ciclo de aprendizagem) e das
melhorias focalizadas ou correces dos padres (ciclo de controle) (OTG, s/d:p.3). A forma
como estes dois sub-ciclos so geridos e operacionalizados pelas organizaes perspectiva,
segundo o OTG (s/d), a dimenso da cultura de excelncia. O primeiro sub-ciclo est fortemente
correlacionado com opes estratgicas estabelecidas pela organizao, j que potenciam a
mudana de directrizes e de prticas organizacionais, enquanto o segundo est alicerado no
processo de medio e / ou monitorizao de resultados e potencia, tal como o primeiro, uma
dinmica de aperfeioamento contnuo e a procura de novas oportunidades de melhoria.
O pressuposto a utilizao do processo de aprendizagem de um ciclo para aprimorar e
ajustar expectativas para o ciclo seguinte (Pinto, 2005:p.22), j que, segundo Sousa (2006), a
melhoria contnua ocorre quanto mais rodado for o Ciclo PDCA. Esta filosofia um importante
baluarte do processo de soluo de problemas crnicos ou crticos que prejudicam o
desempenho de um determinado projecto, processo ou servio (Andrade, 2003, citado pela OTG,
s/d:p.4), tal como exemplo disso os sistemas de gesto, at porque ela um requisito normativo
bsico dos mesmos. O Ciclo PDCA est inequivocamente na base do processo de avaliao e
monitorizao em contnuo dos referenciais normativos de gesto da actualidade, todavia, este s
eficaz quando a sua implementao se traduz na melhoria de um conjunto de indicadores, os
quais so normalmente designados por indicadores de performance. Segundo Benite (2004), a
organizao deve identificar os indicadores chave para o desempenho em SST (processos,
procedimentos, metas, etc.) que tm de ser medidos e monitorizados, estabelecendo as
metodologias necessrias para a recolha, tratamento e anlise dos dados e avaliao da
informao. Contudo, enquanto que na maioria dos sistemas os indicadores utilizados para a
__________________________________________________________________________
26
Ponto II

Figura 2.1 Ciclo PDCA e Etapas de Concretizao25
Adaptar o
Processo com os
Conhecimentos
Adquiridos
Etapa7: Operacionalizar a nova
combinao de recursos (reflectir
sobre os desvios e suas causas e
implementar aces correctivas).
Etapa8: Repetir as etapas (ciclo), na
prxima oportunidade.
Act - Agir ; Ac
Aco Correctiva
Check - Verificar ; Controlar
Desenvolver um
Plano de Melhoria
Etapa1: Identificar a oportunidade
de melhoria (ou problema).
Etapa2: Documentar o processo
actual.
Etapa3: Criar um ponto de vista do
processo melhorado.
Etapa4: Definir a abrangncia do
esforo de melhoria.
Plan - Planear
Do - Fazer ; Executar
Estudar os resultados
Colocar em Prtica o Plano
Etapa6: Observar o que foi

apreendido sobre a melhoria do o
processo (verificar e analisar os
resultados obtidos).
Etapa5: Conduzir as mudanas

propostas (soluo para o problema).
Fonte: Adaptao livre do autor.
avaliao da gesto so positivos, isto , dizem respeito a ganhos e no a perdas (lucro, nmero
de clientes, quota de mercado, entre outros), na rea da SST os indicadores tradicionalmente
utilizados so negativos, isto , representam dados que a organizao pretende minimizar (dias
perdidos, total de sinistros, tempo despendido na recuperao, custos, ndices de sinistralidade,
etc.). Hopkins (1994), citado por Benite (2004), observa que a avaliao do desempenho em SST
tradicionalmente baseada na contabilizao da frequncia e gravidade dos acidentes de trabalho,
apesar da importncia destes procedimentos, no se coaduna com os preceitos em que esto
alicerados os modelos actuais de gesto da SST. Esses modelos pressupem uma
monitorizao sistemtica, priorizando indicadores pr-activos, que proporcionem informaes
constantes, actualizadas e que possibilitem a actuao preventiva sobre os perigos e riscos
existentes no ambiente ocupacional26. Deste modo, premente que o desempenho das
25
Etapas do Ciclo foram adaptadas de Scherkenbach (1993).
26
Ainda segundo este autor, os indicadores pr-activos so aqueles que favorecem a avaliao dos impactos
negativos em momentos suficientemente precoces, a fim de possibilitarem a interrupo, reverso ou
evitamento de um determinado processo ou ocorrncia, enquanto os reactivos so aqueles capazes de
detectar ou medir os impactos de um determinado fenmeno aps a sua ocorrncia, podendo, todavia, os
mesmos tambm contribuir para o processo de melhoria contnua.
__________________________________________________________________________
27
Ponto II
organizaes, em matria de SST, seja tambm caracterizado por indicadores de natureza

positiva, que reflictam ganhos associados a esses domnios, da que se tenha objectivado o
presente estudo, procurando com o mesmo, identificar outras possibilidades chave ao nvel do
desempenho em SST.
A tarefa no se avizinhava fcil, apesar do prprio referencial normativo que sustenta a
maioria dos sistemas de gesto implementados em matria de SST da actualidade consignar
diversos exemplos a esse nvel. A norma OHSAS 18001:1999 / NP 4397:2001 reverencia que os
parmetros pr-activos devem ser utilizados para verificar a conformidade das actividades da
SST da organizao (Rodrigues & Guedes, 2003:p.31), devendo para tal ser capazes de: a)
monitorizar o acompanhamento dos objectivos traados pela organizao em matria de SST, o
mapeamento e controlo dos riscos e a eficcia da formao, servindo-se para o efeito de
indicadores de monitorizao, como por exemplo: a frequncia de realizao de auditorias,
quantidade de trabalhadores que tiveram formao na rea, controlo das condies ambientais,
existncia de relatrios de vigilncia da sade27; b) medir os programas de gesto, os critrios
operacionais e a coerncia face aos requisitos legais e regulamentares, servindo-se para o efeito
de indicadores de medio, como por exemplo26: realizao de inspeco aos postos de trabalho
utilizando listas de verificao, recolha das atitudes dos colaboradores face s condies em que
realizam as suas actividades, realizao de exerccios de Benchmarking, inspeces aos
equipamentos de trabalho, amostragens comportamentais em matria de SST. Por sua vez, os
parmetros reactivos s podem ser utilizados para medir o desempenho em determinados
domnios especficos, tal como a sinistralidade, j que se baseiam em evidncias passadas.
Mesmo assim, no deixam de ser importantes, at porque podem ser a base de atitudes pr-activas, como por exemplo, favorecimento de desempenhos a utilizar em exerccios de
Benchmarking. Alguns dos exemplos consignados na norma so as ausncias por doena
profissional, por acidente de trabalho ou os tradicionais nveis de frequncia e gravidade dos
acidentes. Apesar da existncia destas referncias, como existem outras que sero abordadas na
seco seguinte, a tarefa no se avinhava fcil, porque alm dos indicadores propostos terem que
cumprir o pressuposto SMART 28, devem, segundo Green (1994), consubstanciar ou contribuir
para factores crticos de sucesso (os indicadores devem ser relevantes para o pblico-alvo e
serem capazes de influenciar o desempenho do domnio em questo), denotar consistncia e
interligao entre indicadores, devendo para o efeito consubstanciar uma matriz estruturada de
27
Para contemplar todos os exemplos fornecidos na norma, ver Rodrigues & Guedes (2003).
28
Segundo TRADE & PBM SIG (2001), o teste SMART comummente utilizado para aferir a qualidade dos
indicadores de desempenho. Ou seja, os indicadores devem ser especficos e claros (Specific), de modo a
evitar as ms interpretaes ou assumpes, mensurveis (Measurable), de modo a ser-lhes consignado
sentido estatstico e bases de comparabilidade, devendo tambm por isso ser verificveis e ter valor de
prova, de preferncia prova documental (Audit Commission, 2000:p.18), alcanveis e preconizveis pela
grande maioria do pblico-alvo (Attainable), realistas (Realistic), de modo a que fiquem ao alcance do
pblico-alvo, e por isso torna-se necessrio que se enquadrem no mbito de aco dos mesmos e sejam
custo-efectivos [baseado em informao j existente ou ligado a actividades existentes com recolha de
dados (idem.)], e temporais e oportunos (Timely), isto , devem ser baseados em dados que estejam
disponveis dentro de um horizonte temporal razovel (idem.:p.20) e que se mantenham vlidos tambm
durante um horizonte temporal razovel, de modo a que possam ser sujeitos a comparaes (Benchmarking).
__________________________________________________________________________
28
Ponto II
desempenho, adoptando possivelmente uma lgica de scorecarding, e contribuir para a definio

dos objectivos em matria de SST, sem, no entanto, entrarem em contradio com outros
objectivos de desempenho da organizao.
Embora existam diferentes tipologias e formas de encarar a gesto do desempenho e os
sistemas ou estruturas responsveis pelo seu apuramento, h uma forte interseco de opinies
entre autores, no que se refere necessidade de que indicadores estejam alinhados com factores
crticos de sucesso, estratgias competitivas e objectivos estratgicos (Kaplan & Norton, 1992;
Muscat & Fleury, 1993; Pandolfi, 2005:p.27). Tendo em considerao que a anlise de
desempenho um dos pilares centrais de um sistema de gesto, compreensvel que os
indicadores devam ser utilizados dentro de um mbito mais alargado de sistema de medio de
desempenho, de gesto de desempenho e de estratgia global (Audit Commission, 2000:p.5). Por
isso, que os mesmos devem encontrar-se devidamente estruturados numa base de registo [um
nico indicador ou um conjunto de indicadores seleccionados de forma avulsa, sem se
encontrarem ancorados em plataformas que lhes consignem significado de conjunto, raramente
fornecem informao suficiente, por si s, para dar uma imagem compreensiva do desempenho de
uma rea de servio (idem.:p.15)] e serem capazes de reflectir os domnios crticos de uma
determinada actividade e / ou da actuao de uma entidade, os quais devero reflectir os eixos
estratgicos de aco delineados e dimanados da viso estratgica para essa actividade e / ou
entidade. Este encadeamento estratgico consubstancia o ciclo piramidal de leitura e anlise de
um sistema de medio e / ou monitorizao de desempenho organizacional (Figura 2.2, pgina
seguinte), mas para que o mesmo seja possvel e concretize o veiculado, torna-se necessrio que
ele seja delineado e preparado para que o potencie. A fase de concepo da matriz estruturada de
desempenho , por natureza, o momento mais importante, na medida em que se ela for
devidamente preparada e encadeada do topo para a base, a sua desconstruo, tal como foi
mencionada, ser possvel e os indicadores de desempenho seriam atribuveis, relevantes e
reflectores do desempenho da organizao.
Este seria o ciclo tradicional, isto , quando a matriz de desempenho totalmente
preparada pela prpria organizao, mas quando ela preparada numa base de referncia
normativa e / ou cientfica (como exemplo disso o modelo proposto no presente relatrio), ela
seria estruturada genericamente com base nos domnios trajados na literatura tcnico-cientfica e
normativo-legal como sendo os factores crticos e chave da(s) rea(s) em questo e aqueles sobre
os quais deveriam incidir os planos e objectivos estratgicos, de forma a que se aplique ao maior
nmero de realidades organizacionais possveis, seno mesmo a todas, e reflicta o empenho e
desempenho das diferentes organizaes nos domnios alvo de avaliao. Como se mencionou, o
presente trabalho enquadra-se na segunda disposio, j que procurou estruturar-se uma matriz
de resultados de desempenho genrica, mas com relativa flexibilidade de forma a adaptar-se a
diferentes realidades e pretenses organizacionais, com base nos factores crticos de sucesso e
elementos chave perspectivados como tal no quadro literrio de enquadramento. Retenha-se que
os factores crticos de sucesso so aces ou aspectos que devem dar suporte s estratgias
__________________________________________________________________________
29
Ponto II
Figura 2.2 Ciclo piramidal de um sistema de medio e / ou monitorizao

de desempenho organizacional
Viso
--
concepo
--
leitura e anlise
Estrat
Estratgia
Factores Cr
Crticos de Sucesso
Indicadores de Desempenho
adoptadas, contribuindo para o alcance dos objectivos e metas estabelecidas (Daniel, 1961;
Rockart, 1978; Pandolfi, 2005:p.38). Alm disso eles so a base lgica de operacionalizao do
sistema de scorecarding, consubstanciando-se com indicadores de desempenho chave e
reflectindo a viso e a estratgia de determinado domnio. O Scorecard no mais que a
designao tcnica para matriz estrutura de resultados de desempenho, da que seja consignado
como um dos principais instrumentos de medio e / ou monitorizao de desempenho da
contemporaneidade. Na seco seguinte efectuar-se- uma breve incurso pela sua
conceptualizao, bem como pelas tentativas de utilizao do scorecarding ao nvel da SST.
2.2.3 Scorecarding
A persecuo das estratgias organizacionais um dos principais intuitos do

scorecarding. Segundo Lawson, Stratton & Hatch (2006), uma das principais ferramentas de
gesto da actualidade, favorecendo uma maneira consistente de ver as oportunidades de
desempenho entre as unidades de negcio chave e as reas funcionais chave. Estes autores
realizaram uma investigao a nvel mundial sobre a adopo de sistemas de scorecarding e
outras ferramentas e tcnicas de gesto. Das 344 organizaes inquiridas cujas respostas foram
consideradas validas, 56,1% confirmou a utilizao de sistemas de scorecarding. As participaes
__________________________________________________________________________
30
Ponto II
advieram de instituies de 44 pases diferentes, cobrindo quatro dos cinco continentes terrestres
(excepo da Ocenia), mas as razes pela qual utilizavam este tipo de sistemas foram bem mais
concordantes. As cinco razes citadas com maior frequncia para a sua implementao foram a
necessidade de assinalar o progresso alcanado na concretizao dos objectivos organizacionais,
a necessidade de alinhar o comportamento dos trabalhadores com a estratgia organizacional, a
necessidade de comunicar a estratgia s partes interessadas de forma clara e simples, a
necessidade de medir o desempenho a diferentes nveis da organizao e a capacidade de avaliar
pessoas, projectos e estratgias.
por causa dessa capacidade de contribuir para o desempenho organizacional, atravs
da identificao de nveis de desempenho e do registo e comunicao das suas variaes ao
longo do tempo, que Armitage & Scholey (2004) consideram o scorecard como uma espcie de
mapa estratgico que favorece uma representao visual dos planos de suporte de uma
organizao para a preconizao da sua misso e viso. um mapa ou ferramenta de gesto que
teve a sua origem no incio da dcada de 90 do sculo passado, atravs dos estudos
desenvolvidos por David Norton e Robert Kaplan. Segundo Kallas (2003), Norton era executivo
principal do Instituto Nolan Norton e foi o coordenador de um estudo, intitulado por Measuring
performance in the organization of the future, realizado sobre os mtodos de avaliao
empresarial. Norton e seus pares acreditavam que as metodologias apoiadas nos indicadores
contveis e financeiros estavam a impedir as organizaes de criar valor econmico para o
futuro (Kallas, 2003:p.22), como tal impunha-se um novo modelo de medio de desempenho
(idem.). Para o efeito, o grupo de trabalho liderado por David Norton contou com a consultoria de
Robert Kaplan, j conhecido no meio acadmico pelos trabalhos desenvolvidos a respeito de
critrios de mensurao, como o custeio ABC (Cooper & Kaplan, 1988, 1991; Kallas, 2003:p.22).
Segundo Kallas (2003), um dos objectos de estudo foi a Analog Devices, organizao que utilizava
um scorecard corporativo, contendo, alm de vrias medidas financeiras tradicionais, outras
medidas de desempenho no-financeiras. As anlises e discusses conduzidas em torno desse
instrumento conduziram sua reestruturao, ampliao e denominao. Sob o signo de
Balanced Scorecard e de pilares crticos de sucesso como o desempenho financeiro (Financial),
os processos internos de negcio (Internal Business Process), a inovao, aprendizagem e
crescimento (Innovation, Learning and Growth) e as relaes com os clientes (Customer), surgiu
um novo sistema de medio estratgica. Apesar de ter sido documentado pela primeira em
Dezembro de 1990 com a redaco do documento final do estudo, foi s em 1992 com a
publicao, por parte de Robert Kaplan e David Norton, de um artigo com os principais resultados
alcanados na revista Havard Business Review (perodo de Janeiro - Fevereiro) que o sistema
adquiriu notoriedade internacional. Intitulado como The Balance Scorecard measures that drive
performance, o artigo deixou claramente vincado que a estruturao e o nome procuravam
reflectir o equilbrio entre objectivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncia e ocorrncias e entre perspectiva interna e externa de
desempenho (Kaplan & Norton, 1997, citados por Kallas, 2003:p.22) e que os factores crticos do
sistema de desempenho reflectiam a viso e a estratgia organizacional.
__________________________________________________________________________
31
Ponto II
Foi uma perspectiva que introduziu mudanas considerveis na forma como as

organizaes encaravam a medio de desempenho e a gesto estratgica. Segundo Mearns &
Hvold (2003), os lderes e executivos organizacionais rapidamente se aperceberam que a
medio e / ou monitorizao desempenhava um papel crucial na traduo das estratgias
organizacionais em resultados. A proliferao da perspectiva scorecarding estendeu-se aos mais
diversos domnios organizacionais, isto porque, alm de uma ferramenta de gesto estratgica e
de avaliao de desempenho, encontrava-se subjacente uma metodologia, um conceito que podia
ser bastante til em diferentes contextos e circunstncias. Isso foi precisamente o que levou a
grupos de trabalho como o de Gallagher et al. (2001)29, o de Mearns et al. (2003)28 ou o de
Marsden et al. (2004)30 a desenvolverem esforos no sentido de elaborarem uma matriz de
resultados de desempenho que favorecesse a gesto estratgica e a melhoria contnua dos
domnios da segurana e sade nas organizaes. Como no se teve acesso integralidade dos
dados desses trabalhos s possvel efectuar uma breve enunciao e estruturao dos mesmos,
o que no deixa cumprir um dos intuitos deste captulo, a referencia de factores crticos de
sucesso em matria de SST apontados na literatura.
A primeira apresentao circunscreve a proposta de Gallagher et al. (2001). Segundo
Mearns & Hvold (2003), este grupo de trabalho procurou analisar outras formas de avaliar e
reportar os resultados da actuao das organizaes australianas ao National Occupational Health
and Safety Commission. A concluso a que chegaram que devido complexidade subjacente
SST e ao facto das medidas tradicionais associadas sinistralidade, por si s, no serem
representativas do todo, seria necessrio uma abordagem balanceada que atendesse s
especificidades da SST, favorecesse uma combinao de diversos domnios de desempenho e
reflectisse o interesse das diferentes partes interessadas e a operacionalidade dos dispositivos de
SST. A proposta efectuada manteve, de certo modo, os pilares crticos de sucesso apontados por
Kaplan e Norton, mas, neste caso, adaptados aos domnios da SST: Perspectiva de Negcio,
Organizacional
Financeira
(Business,
Organizational
and
Financial
Perspective),
circunscrevendo aspectos relativos a todos os domnios organizacionais da SST, como por

exemplo: queixas, dados relativos a incidentes; Perspectiva das Partes Interessadas
(Stakeholders Perspective), circunscrevendo aspectos relacionados com a salvaguarda das
necessidades dos trabalhadores em matria de SST, o cumprimento dos requisitos legais e outros
compromissos; Perspectiva Interna do Processo de Negcio (Internal Business Process
Perspective), circunscrevendo aspectos relacionados com a avaliao e controlo dos riscos
ocupacionais, a avaliao do grau de integrao da SST no sistema geral de gesto, a avaliao
da extenso e qualidade do envolvimento dos trabalhadores nas questes da SST, o programa de
formao em matria de SST; Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento (Learning and
Growth), circunscrevendo aspectos relacionados com o desenvolvimento em matria de SST, o
atendimento s especificaes do SG SST e melhoria contnua.
29
Retratado por Mearns & Hvold (2003).
30
Surge no seguimento das recomendaes efectuadas pela Health & Safety Executive (HSE) e da
solicitao efectuada por este organismo governamental do Reino Unido.
__________________________________________________________________________
32
Ponto II
O segundo trabalho mencionado reporta uma investigao conduzida e publicada em

2003 por investigadores da Universidade de Aberdeen (Reino Unido). Segundo Mearns & Hvold
(2003), o estudo de Mearns et al. (2003) reverenciou uma reviso literria e uma discusso em
torno de domnios de segurana e sade em plataformas martimas da indstria do gs e do
petrleo para a persecuo de exerccios de Benchmarking, uma vez que, os indicadores
utilizados neste tipo de exerccios fornecem uma viso rpida, compreensiva e multidimensional
de uma determinada actividade. Denote-se que o produto desse trabalho deriva de uma parceira
antiga entre esta instituio universitria e a Offshore Safety Divison da HSE, onde foram
arroladas as experincias e conhecimentos das partes envoltas para a preparao da proposta de
Balanced Scorecard em matria de SST para plataformas martimas da indstria de gs e de
petrleo que a seguir vai apresentar-se. Os pilares crticos assumem a mesma designao que em
Kaplan e Norton: Financial - circunscrevendo aspectos relacionados com os custos com acidentes
e perdas, os investimentos em SST, tal como os programas de formao; Customer circunscrevendo aspectos relacionados com os nveis de comunicao e envolvimento da fora de
trabalho nas questes relacionadas com a SST; Internal Business - circunscrevendo aspectos
relacionados com as polticas de SST, a organizao da segurana (controlo, comunicao,
cooperao e competncia), a demonstrao dos compromissos da gesto e do envolvimento dos
trabalhadores nas questes de SST, as auditorias em matria de SST, a vigilncia e a promoo
da sade; Learning and Growth - circunscrevendo aspectos relacionados com o nvel de
conhecimento demonstrado pelos trabalhos relativamente poltica da organizao para os
domnios da SST, as visitas aos postos de trabalho e a consulta aos trabalhadores, por parte dos
responsveis pelas questes da SST, sobre as condies ambientais e melhorias a introduzir, a
percentagem de trabalhadores presentes nas reunies dos comits de segurana, a percentagem
de planos de sade do trabalho desenvolvidos, a percentagem de aces correctivas formalizadas
que foram completadas.
Grande parte deste estudo derivou do facto do Balanced Scorecard ser uma metodologia
mundialmente difundida e um recurso amplamente utilizado pelas organizaes, todavia, isso no
implicava que fossem arrolados aspectos relativos aos domnios da SST na matriz global da
organizao e / ou que o servio responsvel pela gesto destas matrias desfrutasse de uma
matriz estruturada de resultados de desempenho relativa aos domnios de actuao. De modo a
contribuir para a integrao da SST na avaliao, monitorizao e gesto estratgica do
desempenho das organizaes, foram concebidas propostas como a de Gallagher et al. ou a de
Mearns et al.. Os dois primeiros modelos apresentados, realmente coadunam-se e integram
perfeitamente a lgica de scorecarding proposta por Kaplan e Norton e demonstram que existem
aspectos relacionados com a SST que afectam diametralmente o desempenho financeiro, as
relaes com os clientes, sejam eles internos ou externos, os processos internos e a
aprendizagem e crescimento organizacional, da que, o Balanced Scorecard de uma organizao
devesse considerar elementos chave a esse respeito. Mas no meio destas atribuies e
constataes, existem questes que se levantam e suscitam celeuma. certo que esses aspectos
deveriam ser considerados na matriz de avaliao do desempenho da organizao, tal como os
__________________________________________________________________________
33
Ponto II
demais ncleos operacionais de uma organizao, mas ser que a estrutura crtica de sucesso
proposta por Kaplan e Norton se coaduna perfeitamente com a lgica operativa e estratgica dos
domnios da SST?, ser que os modelos propostos pelos grupos de trabalho retratados
conseguem, por si s, reflectir o desempenho geral e a melhoria contnua em matria de SST? A
viso pessoal remeteria para a negao, j que, no se cr que a lgica de medio e / ou
monitorizao contnua do desempenho em matria de SST se reja exclusivamente por questes
de ndole financeira, de processamento e actuao interna, de aprendizagem e crescimento e de
relacionamento com os clientes, existem outros factores crticos de sucesso ou pelos menos
subfactores, caso se pretendesse manter os pilares centrais do Balanced Scorecard, que
deveriam ser considerados e monitorizados, de modo a aferir o desempenho e a melhoria
contnua ao nvel da segurana e sade organizacional.
A prpria HSE (2001) defende que a abordagem avaliao desempenho em matria de
SST deve ser efectuado com base numa matriz estruturada de indicadores de desempenho,
possivelmente seguindo a lgica do Balanced Scorecard. Segundo Mearns & Hvold (2003), o
documento da HSE no discute que tipo de medidas devem integrar as diferentes perspectivas,
mas recomenda que os indicadores de desempenho sejam baseados numa abordagem
balanceada que combine: a) Entrada medidas relativas a risco de carga, isto , actividades de
monitorizao que fornecem informao sobre a significncia dos riscos, a variao dos riscos ao
longo da organizao e variao dos riscos ao longo do tempo. Essas medidas tambm
determinam se a organizao teve sucesso na reduo ou eliminao dos riscos e que impacto
teve, na natureza e significncia dos riscos, as mudanas no negcio (Mearns & Hvold,
2003:p.412); b) Processo medidas de sucesso, isto , relativas monitorizao activa da
adequao, desenvolvimento, implementao e desdobramento do sistema de gesto de sade e
segurana e de actividades para promover uma cultura de sade e segurana positiva (HSE,
2001:p.10); c) Resultados medidas de fracassos (falhas), isto , relativas monitorizao
reactiva de resultados adversos que resultaro em leses, doenas, perdas e acidentes com
potencial de causar leses, doenas ou perdas (idem.). A HSE, alm de no reverenciar que a
medio e / ou monitorizao de desempenho de um SG SST devesse ser estruturada com bases
nos factores crticos apontados por Kaplan e Norton, apesar de preceituar que a mesma devesse
considerar uma lgica de scorecarding, como exemplo disso o Balanced Scorecard, lanou em
Julho de 2005 a Corporate Health and Safety Performance Index (CHaSPI). , simultaneamente,
uma instituio e um programa, na medida em que o Health and Safety Performance Index um
arqutipo modular de medio e / ou monitorizao de desempenho que consignou o nome ao
organismo. Ele resulta de uma investigao preparada pela Greenstreet Bernan Ltd para a HSE, e
que foi publicada em 2004. O grupo de trabalho que a conduziu j foi mencionado anteriormente,
uma vez que, circunscrevia a ltima proposta alistada para apresentao (Marsden et al., 2004).
O modelo proposto sai, por completo, da estruturao tradicional do Balanced Scorecard,
mas sem, no entanto, perder o enfoque de performance scorecard. constitudo por 4
indicadores, um dos quais decorre de uma operacionalizao quantitativa parcelar que favorece
uma apreciao global da operacionalidade e actuao organizacional nos domnios da SST. Esta
__________________________________________________________________________
34
Ponto II
uma das novidades e uma das mais valias deste modelo de desempenho, alm de possibilitar
tambm a introduo de variveis qualitativas e de focalizar uma anlise crtica mais ampla dos
domnios operacionais e organizacionais da SST, favorece a atribuio de uma valorao global
ao desempenho da organizao, situao que no ocorria com o Balanced Scorecard. Os trs
indicadores que na grelha surgem sob o formato qualitativo (sim / no) so declaraes de
compromisso da organizao, isto , Declarao da Administrao relativamente implementao
de um programa apropriado para o controlo dos riscos ocupacionais, Declarao relativamente ao
cumprimento de todos os requisitos legais em matria de SST e Declarao relativamente a
investigaes em curso e / ou autuaes de organismos reguladores. O outro indicador que
complementa a grelha principal de resultados composto por cinco subindicadores, que
circunscrevem elementos chave (o nmero pode variar em funo do subindicador), os quais
podero ainda considerar afirmaes de verificao. Essas afirmaes que permitiro a
atribuio da pontuao ao respectivo elemento chave, os quais favorecero a pontuao
assumida pelo subindicador. A pontuao deste ltimo pode variar entre zero e dez, a qual ir,
posteriormente, ser ponderada com um coeficiente de importncia, que permitir a atribuio de
um ndice global de desempenho (indicador), uma vez que, a soma dos valores ponderados dos
cinco subindicadores variar sempre entre zero e dez. Os subindicadores que assumem no
CHaSPI essa vertente quantitativa so:
1. Gesto da Sade e Segurana circunscrevendo elementos chave31 relacionados com a
formulao de objectivos em matria SST, a representao nos comits de SST da organizao,
o reporte interno e externo dos resultados da actuao em matria de SST, a extenso do
cumprimento dos requisitos normativos-legais, a extenso dos planos de sade e segurana
desenvolvidos, a extenso do envolvimento dos trabalhadores nas questes da SST, os
procedimentos de monitorizao e reviso do desempenho, a cobertura do SG SST;
2. Taxa de Leses incorpora, quer os ndices relativos aos trabalhadores, quer das empresas
subcontratadas (quando aplicvel), quer a contraposio face mdia do sector;
3. Gesto do Risco para a Sade Ocupacional circunscreve uma srie de aces relativas
preveno, controlo e gesto dos perigos suscitadores de causar doenas profissionais, a ttulo
de exemplo: stresse, leses msculo-esquelticas;
4. Ausncias por Doena circunscreve o nmero de dias perdidos por trabalhador devido a
doena;
5. Risco de Grandes Incidentes circunscreve o nmero de acidentes de grande dimenso
ocorridos na organizao (a ttulo de exemplo: queda em altura, incndios), o nmero de
acidentes desse tipo por 100.000 trabalhadores.
Em traos gerais, estas so as principais caractersticas da CHaSPI. A grande vantagem
face s demais propostas que guarnece o ciclo piramidal que deve estar subjacentes aos
sistemas de medio e / ou monitorizao do desempenho organizacional, e, mais
especificamente, aos modelos de scorecarding, alm de favorecer uma leitura crtica mais
31
Cada um incorpora uma ou mais afirmaes.
__________________________________________________________________________
35
Ponto II
aprofundada e uma leitura global do desempenho operacional e organizacional dos domnios de

SST. No quer dizer que este seja o modelo tipo, que deva ser seguido por todas as
organizaes, at porque existem aspectos metodolgicos e opes tcnicas que no se
encontram bastante claras no documento que serve de base sua apresentao e porque se
assim o fosse no se teria preparado o modelo que integra o presente trabalho. Representa um
contributo importante e outra forma de perspectivar a construo e utilizao de matrizes
estruturais de desempenho sem ser com base na estrutura e metodologia tipo do Balanced
Scorecard. Segundo Mearns & Hvold (2003), a seleco, medio e gesto dos indicadores
certos por parte das organizaes envoltas em exerccios de Benchmarking nos domnios da SST,
afigura-se como um desafio para o futuro prximo. Recorde-se que a melhoria contnua de
desempenho, mais especificamente a sua aferio e preconizao, encontra-se ancorada nos
resultados de desempenho favorecidos pelas matrizes estruturadas de indicadores, ou melhor
dizendo, nas metodologias que fazem usufruto das mesmas, como exemplo premente o
Benchmarking. Isto porque os indicadores, por si s, no traduzem nada, a menos que sejam
operacionalizados num determinado contexto e exerccio. A melhoria contnua de desempenho
no pode ser consignada seno existirem referncias de contraposio, sejam elas momentos no
tempo, parceiros de negcio ou concorrentes. O Benchmarking, uma das metodologias de
melhoria contnua por excelncia da contemporaneidade que ser abordada e explanada
sucintamente no captulo seguinte, e, mais especificamente, o Benchmarking de Desempenho
(uma das modalidades de Benchmarking) s se concretiza se existirem matrizes estruturadas de
indicadores que favoream o registo e a contraposio de desempenhos e a obteno de
resultados e informaes para impulsionar o sistema de melhoria contnua. Por sua vez, s os
exerccios de Benchmarking podem consignar sentido aos resultados de desempenho, tal como se
perceber com a apresentao da metodologia que ir efectuar-se de seguida (Ponto III).
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36
PONTO III
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BENCHMARKING
Ponto III
Benchmarking
3.1 MARCOS E TRAOS DE HISTRIA

No processo de delimitao temporalmente da gnese do benchmarking necessrio
contemporizar trs pressupostos antagnicos, mas sucedneos temporalmente. O primeiro
relativo formalizao tcnico-cientfico da metodologia propriamente dita, isto , reconhecimento
formal de existncia com base em evidncias, enquanto os outros so relativos s variaes e
deambulaes em torno da conceitualizao formalizada inicialmente (subjacente ao primeiro
pressuposto). So precisamente estes dois ltimos conspectos que tornam o processo de
delimitao histrica um pouco confuso e de difcil preciso (o primeiro, por sua vez, gerador de
consenso, uma vez que, o momento est consignado vincadamente no tempo e ser alvo de
ateno mais frente), mas, por outro lado, torna-o muito mais rico, j que vai condensar,
necessariamente, diferentes perspectivas e vises sobre o mesmo conceito (segundo
pressupostos) e uma srie infindvel de anlises retrospectivas e de lineamentos de causalidade
(terceiro pressuposto). Neste primeiro momento (ponto 3.1), vai centrar-se a ateno em diversos
caminhos regressivos efectuados ao longo do tempo, os tais lineamentos de contexto. A procura
de indcios nos marcos da histria tem sido uma prtica bastante recorrente nos diferentes
domnios cientficos (tal como evidencia a literatura), ao qual o Benchmarking tambm no
alheio, mas que, no raras vezes, conduz a um alocamento das bases conceptuais do desgnio
em questo em mbitos muito diferentes daquele(s) onde conhecido e empregue. Efectuou-se
esta ressalva porque precisamente aquilo que se sucede com o benchmarking, uma vez que,
segundo Barboza Jr. et al. (2000), citados por Colauto, Beuren & Santana (2005), ele no se
encontra exclusivamente consignado ao meio organizacional, nem uma derivao natural do
mesmo, porque as suas razes lingusticas e metafricas encontram-se consignadas
terminologia utilizada pelos agrimensores para designarem uma marca ou referncia, ou seja,
servia como referencial para determinar uma posio em termos topogrficos. Contudo, isso no
implica que o conceito no possa encontrar-se, por pressuposto, indexado dinmica envolvente
das organizaes e suas orientaes estratgicas, at porque a perspectiva de utilizar pontos de
observao (marcos) para realizar medies ou para servirem como referncia noutros processos
de medio (independentemente da sua natureza) um factor intrnseco existncia humana.
Deste modo, cr-se que o cerne da questo acaba mesmo por ser a terminologia e a
formalizao conceptual do termo e no propriamente os seus traos identificativos. Essa
formalizao ocorreu ao nvel cientfico-organizativo, isto , foi evidenciado como uma prtica
organizacional e difundido nos cardpios cientficos como tal. Porm, a ligao entre o universo
empresarial e a sociedade, no cmputo geral, e os universos acadmico e editorial, em particular,
nem sempre foi to reificada. Dentro do molde sigiloso e proteccionista que inevitavelmente
caracterizava (e que possivelmente sempre pautar) essa ambincia, at porque como menciona
um adgio popularmente consagrado: o segredo a alma do negcio, nem sempre existiu
grande abertura para a divulgao das prticas e orientaes organizacionais e nem sempre
existiu uma capacidade crtica de base cientfica para analisar e classificar as mesmas.
Paralelamente, a falta ou insipincia de modelos de organizao cientfica do trabalho e das
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38
Ponto III
Benchmarking
prticas organizacionais favorecia o desconhecimento (camuflagem) do modus operandi por

parte das instituies e entidades de cariz laboral. Com a Revoluo Industrial e o aparecimento
das primeiras tentativas de organizao cientfica do trabalho registaram-se profundas mutaes
scio-produtivas e novos desafios e necessidades se afiguraram para meio empresarial. O
conceito concorrncia adquiriu outro dimensionamento, tal como o predicado dos resultados,
apesar, segundo Bendell, Boulter & Kelly (1993), de o ser humano, desde os primrdios dos
tempos, ter evidenciado a necessidade e a capacidade de desenvolver mecanismos que lhe
permitisse manter e melhorar os seus padres de desempenho. Para Colauto, Beuren & Santana
(2005) foi com a introduo do mtodo cientfico por parte de Taylor, nos meados do sculo XX, e
o estmulo comparao de mecanismos processuais da decorrente, que o Benchmarking
estabeleceu os seus alicerces mais consistentes e despertou enquanto filosofia organizacional. A
procura de vantagem competitiva atravs das boas prticas ou dos pontos de referncia passveis
de serem adoptados e adaptados, acrescendo-lhes valor, tornou-se rapidamente numa prtica
estratgica empresarial. O pressuposto de conhecer para melhorar transversal ao percurso
histrico do domnio organizacional, seno mesmo um dos seus pontos-chave, da que, no possa
designar-se o Benchmarking como um novo paradigma por excelncia. Acaba mais por ser uma
espcie de abordagem que acompanhou a evoluo natural do campo organizacional e, em
concomitncia, um predicado conformado por esse mesmo processo evolutivo.
Foi no incio dos anos 50, especialmente no perodo ps-guerra, que a literatura comea
a pontificar com maior clareza aquilo a que viria a consignar o Benchmarking. Nesse perodo pode
destacar-se, por um lado, segundo Watson (1994), citado por Mello Gomes (2001), o costume das
empresas estabelecerem comparaes entre si a fim de determinar padres para pagamentos,
modelos de produo, segurana e higiene, entre outros factores e, por outro, a capacidade dos
japoneses em desenvolver produtos semelhantes aos ocidentais, mas de forma mais eficiente.
Todavia, foi s em 1979 que o Benchmarking, enquanto metodologia, foi implementado pela
primeira vez. A responsabilidade ficou a cargo da Xerox Corporation. Motivada por um decrscimo
significativo da sua quota de mercado, esta organizao constatou que a nica forma de melhorar
o seu desempenho organizacional e assegurar uma vantagem competitiva face concorrncia
passaria, precisamente, por um conhecimento pormenorizado das empresas concorrentes e
melhores prticas que se estivessem a realizar no mercado. Com esse propsito, optou por
proceder a um levantamento estratgico, com incidncia, quer ao nvel dos processos de trabalho,
quer dos produtos finais. O intuito seria a identificao de prticas de excelncia e seu
enquadramento ao propsito e misso da organizao, com um fim de optimizao e
desenvolvimento. Para a concretizao destes objectivos a Xerox estabeleceu um conjunto de
parcerias, cada uma associada a reas especficas. Desse rol de parcerias arrolou-se alguns
exemplos32: a American Express (processos de facturao), Florida Power Light (processos de
gesto da qualidade), Ford and Cumins Engines (ordenamento da fbrica), Honda Manufacturing
of America (fornecedores).
32
Adapatado de Bendell, Bouther & Kelly (1993).
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39
Ponto III
Benchmarking
O resultado desta pesquisa foi bastante assinalvel, uma vez que possibilitou, no s a
identificao de oportunidades de melhoria, bem como os pontos crticos empresariais. Atravs de
uma espcie de importao de conhecimento, foi-lhes possvel registar melhorias significativas no
desempenho organizacional. O sucesso obtido conduziu definio de uma metodologia prpria
e, subsequentemente, ao seu desenvolvimento e operacionalizao enquanto tecnicismo. A Xerox
constituiu-se, desse modo, como uma experincia de sucesso que marcou determinantemente a
histria e futuro do Benchmarking. Um desses momentos marcantes, segundo Colauto, Beuren &
Santana (2005), ocorreu em 1989 quando Robert Camp (engenheiro da Xerox) relatou, no seu
livro Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance,
detalhes sobre os seus sete anos de actividades de Benchmarking na empresa Xerox. Nessa
publicao exposto pela primeira vez, de uma forma clara, todos os pressupostos subjacentes a
esta abordagem, o que favoreceu largamente a sua difuso cientfica, proliferao emprica e
desenvolvimento conceptual. O prprio processo evolutivo, tolerando as lgicas de associao,
acoplagem e inter-relao organizacional, acaba por ser outra premissa importante de realce. As
conformaes estruturais ajudam a contextualizar a prpria gnese e os moldes filosficos de
actuao e aplicao. Para autores como Bendell, Bouther & Kelly (1993), o Benchmarking
representa a evoluo natural dos princpios da Qualidade Total, da melhoria contnua (um dos
catorze princpios basilares da Gesto da Qualidade enunciados por W. Edwards Deming) e da
criao de valor. O entendimento da qualidade total como uma arma estratgica e o caminho para
conquistar e assegurar vantagens competitivas ajuda a posicionar o Benchmarking como um dos
baluartes da melhoria contnua. O seu papel nesta complexa equao , segundo Keegan & O
Kelly (2006), o de permitir identificar e eliminar desperdcios e de encontrar formas comprovadas
por outros, para melhorar o desempenho nas reas chave do negcio, aumentando assim a
eficcia e eficincia da organizao. Ou seja, este gera um conjunto de informaes que permitem
s organizaes identificar problemas semelhantes e aperfeioar os seus processos de trabalho.
Atravs da transferncia de conhecimentos assiste-se no s identificao de reas crticas (e
sua resoluo) como tambm de potenciais reas a explorar. A maximizao da eficincia e da
eficcia a ponte que une estes dois conceitos. De facto, cada vez mais as empresas procuram
atingir nveis superiores de qualidade e o benchmarking foi-se constituindo precisamente como um
referencial de partida por excelncia.
De instrumento ou tcnica de gesto prtica modelar de reinveno, o benchmarking foi-se configurando como uma pedra angular do desempenho e da competitividade organizacional.
As suas virtualidades associadas ao objectivo de melhoria contnua tornaram-no numa abordagem
estratgica, accionada nos mais diversos domnios organizacionais. Reconhecendo o seu
percurso evolutivo e perspectivando simultaneamente as tendncias contemporneas de
desenvolvimento, constata-se que se est perante um conhecimento que ao longo dos anos se foi
complexificando e ampliando na sua esfera de aplicao. Em suma, e recorrendo ao contributo
retrospectivo de Raposo et al. (2006), denota-se que o Benchmarking passou essencialmente por
cinco fases ou geraes. A anlise detalhada de cada uma delas no s permite reflectir sobre as
suas principais caractersticas, mas tambm como se foi formatando e operacionalizando ao longo
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40
Ponto III
Benchmarking
do tempo. A primeira gerao teve incio no perodo da II Guerra Mundial, ainda que sem a actual
denominao, sob alada dos japoneses e em que os estudos produzidos visavam a comparao
de caractersticas e de desempenho dos produtos concorrenciais, constituindo o que pode
designar-se de pr-benchmarking. A segunda fase surge intrinsecamente ligada experincia da
Xerox, em que o mbito da aplicao sofreu uma ampliao significativa passando a englobar uma
avaliao comparativa dos processos e das prticas. Como foi possvel aferir a Xerox tornou-se
pioneira ao iniciar um processo sistemtico de pesquisa sobre os processos de produo e de
gesto utilizados pelos organismos de referncia em determinadas reas especficas. De facto,
nessa gerao a tnica colocava-se na eficincia dos processos e no somente nas comparaes
dos produtos. A terceira gerao pautada pela possibilidade de comparao com organizaes
de sectores de actividade distintos. No final dos anos oitenta surge o que o autor denomina de
quarta gerao, cujo objectivo central era a identificao de estratgias de sucesso. A sua
aplicao escala global conduziu ao aparecimento da quinta gerao, o Benchmarking Global,
o qual tinha inerente o princpio do trabalho em rede, no sentido de potenciar e de promover a sua
utilizao sistemtica.
Como pde observar-se ao longo desta breve retrospectiva histrica, o Benchmarking foi
(e ) uma cincia em desenvolvimento (Watson, 1994, citado por Waqued, 2002:p.23) que
inscreveu novas caractersticas e contornos ao longo dos tempos. O nmero de fases ou geraes
evolutivas veiculadas na leitura so possuidoras de consenso, porm, da tipificao das mesmas
j no pode dizer-se o mesmo. Optou-se por apresentar primeiramente uma perspectiva literria
mais recente, no s por essa circunstncia temporal, mas, primacialmente, porque ela est (tal
como noutras referncias literrias) inequivocamente estruturada em funo da tipificao
avanada por Gregory Watson em 1994 (Figura 3.1), porque introduz ligeiras alteraes nominais
mesma (tal j no se sucede nas demais referncias literrias) e porque permitir a
contraposio entre as duas perspectivas e a apresentao de uma viso personalizada sobre a
mesma. Segundo Waqued (2002), Watson defendia que o Benchmarking foi-se transformando em
geraes de conhecimento e de desenvolvimento como o prprio processo empresarial. A primeira
fase assumiu-se como uma espcie de Engenharia Reversa, devido sua forte orientao para
o produto e para anlise competitiva do mesmo. No fundo era um procedimento baseado na
engenharia para comparaes de produto (Waqued, 2002:p.23), visando a sua anlise
competitiva atravs da comparao das caractersticas orientadas para o mercado a fim de
avaliar as capacidades relativas de competitividade dos produtos ofertados (idem.:p.23/24). A
segunda gerao foi designada como a fase da competitividade (Benchmarking Competitivo) por
ter sido claramente demarcada ou pautada pelas primeiras experincias desenvolvidas pela Xerox
Corporation. As comparaes orientadas para o produto com a inteno de incluir comparaes
de processos (idem.:p.24) comearam a ser encaradas de uma forma estratgica, adquirindo
alguma sistematizao e estruturao, e dentro dos ideais do fomento da competitividade
organizacional. A terceira gerao, segundo Watson (1994), citado por Waqued (2002),
desenvolveu-se durante 1982-1988, medida que mais lderes de qualidade reconheceram poder
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41
Ponto III
Benchmarking
Sofisticao
Figura 3.1 Fases ou Geraes Evolutivas do Bechmarking (Watson, 1994)
Quinta Gerao
Benchmarking Global
Quarta Gerao
Benchmarking Estratgico
Terceira Gerao
Benchmarking de Processo
Segunda Gerao
Benchmarking Competitivo
Primeira Gerao
Engenharia Reversa
Tempo de Introduo
Fonte: Watson (1994) retratado por Waqued (2002).
aprender mais facilmente com empresas fora da sua rea do que com estudos de concorrentes.
O pressuposto subjacente a essa viso a profundidade de conhecimento disponvel entre no
concorrentes (Waqued, 2002:p.24), a qual to detalhada quanto a sua habilidade de
compartilhar informao de processo (idem.), da que, a fase do Benchmarking de Processo se
baseie no desenvolvimento de analogias entre os processos empresariais em duas ou mais
empresas (idem.). A quarta fase circunscreve a viso estratgica por excelncia associada ao
Benchmarking. Foi designado por Watson (1994), segundo Waqued (2002), como a gerao do
Benchmarking Estratgico, na medida em que visava uma mudana estrutural de uma
organizao e no apenas beliscar processos, da que tenha sido considerado como um
processo de aprendizagem que alimentava a reengenharia de processos, a partir da avaliao
contnua de alternativas e de estratgias recolhidas nos parceiros de aliana empresarial. Por
ltimo, a gerao do Benchmarking Global onde se interliga a distino entre processos
empresariais internacionais e foco na satisfao e fidelizao dos clientes (idem.:p.25), entre
vectores de mudana e de aprendizagem organizacional, entre formas e arqutipos de
aprendizagem, inteligncia competitiva e melhoria contnua e entre modelos societrios e
econmicos distintos. uma viso com um claro enfoque na satisfao e fidelizao das partes
interessadas de uma organizao, na necessidade de se gerar conhecimento e inovao, seja de
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42
Ponto III
Benchmarking
forma intra e / ou inter-social, e de se delimitar os moldes (onde e como) em que decorrer a

demanda de nveis de desempenho superiores. uma gerao que acompanha o evoluir de um
modelo social mais amplo, que se enquadra e contextualiza na era da Globalizao, da Sociedade
da Informao e do Conhecimento.
Como se pde vislumbrar existe grande consentaneidade entre os marcos temporais
veiculados pelas duas referncias literrias, divergindo apenas a denominao de algumas
geraes ou fases. Se na pr-histria do Benchmarking (primeira fase) as denominao so
distintas, mas no antagnicas, mesmo que a proposta de Raposo et al. (2006) seja mais ampla
em termos nominais e menos ampla em termos temporais que a avanada inicialmente por
Watson (1994), o mesmo j no se sucede ao nvel das duas fases seguintes. Naquilo a que
Watson designou por Benchmarking Competitivo (2 gerao), o outro grupo de autores designou
por Benchmarking de Processos, e naquilo que ele designou por Benchmarking de Processo (3
gerao), os outros autores designaram por Benchmarking Competitivo. Contudo, s as
denominaes que so opostas, porque os pressupostos que as sustentam e balizam so
similares, o que no deixa de ser desconforme. Apesar de numa fase posterior deste captulo se
enunciar alguns destes conceitos, importa ressalvar que os indcios de anlises comparativas face
a um marco concorrencial (Benchmarking Competitivo) antecederam as anlises face a um marco
no concorrencial (Benchmarking de Processo), tal como evidenciam os traos histricos
retratados, logo, as enunciaes de Watson condescendem maior consentaneidade. Todavia,
importa tambm realar que os diferentes autores associaram a segunda etapa evolutiva do
Benchmarking s experincias da Xerox Corporation, a qual desenvolveu, quer estratgias de
natureza competitiva, quer estratgias de engenharia de processo. Obviamente que em termos de
abordagem so coisas totalmente distintas e que a filosofia competitiva passvel de identificao
mais cedo, mas far sentido demarcar temporal estas duas abordagens(?), at porque o
desfasamento que as demarca no significativo, chegando mesmo a existir sobreposio nos
espaamentos temporais delimitados por Watson. No seria mais adequado condensar estas
filosofias numa s gerao, demarcando-as internamente. Este um questionamento e uma viso
distinta que procurou retratar-se, de modo a deixar claro que as fases do modelo de Watson no
so mutuamente exclusivas.
3.2 CONCEITUALIZAO E PRESSUPOSTOS DE PRECONIZAO
Concludo o roteiro em torno do perfil histrico do Benchmarking, procurar-se- efectuar

nesta seco uma conceitualizao mais rigorosa e precisa do que e representa o
Benchmarking. Basicamente, um processo contnuo e sistemtico de anlise e medio,
relativamente a um ponto de referncia, que permite a comparabilidade de prticas, processos,
padres de desempenho, entre outros aspectos, intra e inter-empresas. Para Carvalho (2001), a
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43
Ponto III
Benchmarking
adaptao organizao das melhores prticas identificadas noutras organizaes, unidades,

departamentos, etc., de modo a alcanar vantagens competitivas [aprender com os melhores
(Boxwell, 1996)] e um desempenho superior (fixar novos padres de desempenho de acordo com
as melhores prticas conhecidas), o principal objectivo de um exerccio de Benchmarking.
Numa anlise
mais
metodolgica, pode concluir-se
que o
Benchmarking constitui-se
simultaneamente como uma abordagem, na medida que visa a melhoria organizacional e a

procura de melhores prticas ao nvel dos produtos e processos organizacionais, um processo de
pesquisa contnuo e sistemtico, uma vez que implica a evoluo de uma ideia original, fortemente
alicerado
em
mecanismos
de
apropriao,
adaptao
(ajustamento),
optimizao
desenvolvimento, e uma tcnica de recolha de dados e gerao de informao e conhecimento.

Partindo desta perspectiva, o benchmarking no constitui uma simples tcnica de
comparao e de decalque, mas uma abordagem mais complexa e abrangente que implica
investigao, criao e inovao. A distino que se apresenta meramente ilustrativa da
complexidade que o envolve e visa unicamente reforar as dinmicas de adaptao e apropriao
de conhecimento, face a uma perspectiva que o associa a um simples exerccio de comparao
de boas prticas. Essa base pressupe que a avaliao e a comparao no represente um fim
em si mesmo, mas um ponto de partida para o aperfeioamento e a inovao. Nessa ptica esta
abordagem organizacional alicera-se numa tipologia interactiva estabelecida entre a inovao e a
apropriao, a aprendizagem e a criao. Raposo et al. (2006) define-o exactamente como um
processo de aprendizagem estruturado que tem subjacente a avaliao dos servios / produtos /
actividades e os pontos fortes / fracos de uma organizao, visando a sua prpria melhoria e auto-controlo. Nessa base pode consignar-se ao Benchmarking quatro processos intimamente
relacionados: identificao (do que se pretende melhorar), investigao (das oportunidades de
melhoria), aprendizagem (atravs da adaptao das melhores prticas) e inovao (dos produtos
ou dos automatismos laborais, atravs da criao e implementao de novos ideais e mecanismos
de actuao). Reunindo estas caractersticas pode definir-se o Benchmarking como uma
metodologia de pesquisa contnua e sistemtica para realizar comparaes de processos e
prticas de uma empresa com outras portadoras das melhores prticas administrativas e para
avaliar bens, servios e mtodos de trabalho no sentido do aprimoramento organizacional e da
superioridade competitiva. Quando usada como suporte ao sistema de inteligncia competitiva,
subsidia o processo de formulao do planeamento estratgico (Camp, 1995, citado por Colauto,
Beuren & Santana, 2005:p.3).
3.3 PRINCPIOS DE BENCHMARKING

So quatro os princpios bsicos do Benchmarking: reciprocidade, analogia, medio e
validade. De facto, estes so os seus pilares de base e quatro pontos que asseguram a sua
validade, eficincia e potencial estratgico. O primeiro princpio apresentado retrata que uma base
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Ponto III
Benchmarking
de Benchmarking constri-se numa relao entre parceiros, relao que implica reciprocidade.
Mais concretamente, um procedimento que exige a troca de informao entre os participantes e,
simultaneamente, de expectativas, deveres e benefcios. Constitui assim, segundo Carvalho
(2001), um processo de duas vias que implica disponibilidade para prestar o mesmo tipo e nvel
de informao. Sendo este um elemento essencial e balizador das relaes entre parceiros, na
medida em que um desnivelamento a este nvel pode conduzir ruptura e consequentemente
sua inviabilizao. Segundo Watson (1993), o Benchmarking alicera-se numa relao entre
vencedores, isto porque as partes envoltas ganham com a troca e partilha de informao, porm,
os processos s so anlogos caso possam alcanar os maiores nveis de transferncia de
conhecimento entre os parceiros (Waqued, 2002:p.59). Esta componente acaba por consignar a
base do segundo princpio enunciado, a analogia. O Benchmarking implica a capacidade de
transferir conhecimentos de reas distintas e a sua adaptao e aplicao a diferentes realidades
organizacionais. A operacionalizao dos conhecimentos adquiridos assume uma importncia
central e decisiva, uma vez que determina o sucesso do processo e, concomitantemente, o seu
potencial estratgico. A aprendizagem corresponde ao incio de um complexo processo de
construo e re-construo dos conhecimentos adquiridos, rumo melhoria contnua. Nesse
seguimento, quanto maior for a capacidade da organizao para percorrer este itinerrio maior
ser a sua probabilidade de sucesso.
Relativamente medio (terceiro princpio apresentado) importa acrescentar que o
Benchmarking no se reduz a uma simples comparao, pressupe o accionamento de
indicadores compatveis entre os parceiros. O princpio da medio alerta, sobretudo, para a
importncia de compreender no s as diferenas inter e intra-organizacionais, mas as razes que
contriburam e contribuem para a superioridade dos marcos de referncia. De facto, um dos
pressupostos a avaliao processual, a qual implica que as medies sejam uma parte integral e
essencial. Estas podem ser executadas de duas formas distintas, mas simultaneamente
complementares: com indicadores quantitativos, que, segundo Raposo et al. (2006), permitem
uma medio analtica da diferena e uma quantificao da oportunidade, ou atravs de
indicadores qualitativos, que possibilitam a elaborao de uma descrio das oportunidades de
mudana pelas melhores prticas. Uma vez mais num processo se perfilha a dicotomia entre o
qualitativo e o quantitativo, duas abordagens distintas que tambm caracterizam e demarcam os
exerccios de Benchmarking. Se o valor das medidas e das metas de desempenho no devem ser
menosprezadas, tal como defende Albuquerque (1998), uma vez que, a aparente objectividade e
preciso de uma medio podem significar apenas uma aparncia, premente percepcionar-se
que as duas abordagens so valiosas e podem ser utilizadas de forma separada ou em
complementaridade. O importante ser sempre identificar os aspectos chave especficos de um
processo que leva o melhor desempenho (Waqued, 2002:p.60), de modo a que possa vislumbrar-se qual a melhor estratgia inteligvel do todo e das partes que o processa, articula e automatiza.
Por fim, a validao, as anlises ou comparaes realizadas devem ser validadas por
mtodos rigorosos, no devendo encontrar-se alicerados em bases intuitivas ou circunstanciais.
Para Watson (1993), a maioria das empresas dispostas a integrar um exerccio de Benchmarking
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Ponto III
Benchmarking
no tm qualquer tipo de problema em partilhar suas prprias medidas ou estimular seus parceiros
a medirem uma amostra representativa do seu processo atravs da inspeco e da observao,
uma vez que, a objectivao dos pressupostos de confiabilidade uma responsabilidade de todas
as partes interessadas e uma salvaguarda da iseno, rigor e proficincia do processo. Como a
confiabilidade pode ser validade, Watson (1993) defende que os processos de medio da prpria
validao deveriam ser um objectivo de todos os proprietrios de processo. O importante ser ter
presente que os actos devem ser veiculados por factos e no por intuies, logo, os processos de
medio de desempenho devero ser capazes de assegurar que apenas factos e dados vlidos
sejam recolhidos e utilizados em anlises comparativas.
3.4 TIPOLOGIA OPERANTE E SUAS MODALIDADES E ESTRUTURAES

O Benchmarking pode assumir diferentes tipos ou modalidades em funo do ponto de
referncia que se utiliza para medir e avaliar as melhores prticas. A sua seleco surge
dependente de cada realidade organizacional, da sua envolvente, dos objectivos que procura
atingir-se e da prpria natureza do exerccio a desenvolver. A base tradicional de tipificao dos
exerccios de Benchmarking, suportada pelos enunciados de Robert Camp, est alicerada em
quatro modelos tipos, variando a denominao de cada um em funo do mbito operante. Assim,
o exerccio pode ter um enfoque interno, competitivo, funcional ou genrico. Esta seria a base de
classificao deste tipo de procedimentos e a nica que se encontra presente na maioria dos
documentos literrios sobre esta temtica. No entanto, outros autores defendem que devem existir
outras categorias de classificao. Watson (1994), citado por Waqued (2002), advoga que uma
coisa o mbito do exerccio e outra coisa a sua natureza e nesse intuito prope duas
categorias de classificao. Uma referente aos tipos j retratados e uma outra que
contemporizasse o descritivo do estudo, isto , se o mesmo de processo, de custo, de
desempenho, estratgico, operacional, global, etc.. Por sua vez, Drew (1997), citado por Mello
Gomes (2001), advogava que existiam trs tipos de Benchmarking (por processo, por produto ou
estratgico) e que cada um deles poderia ser realizado ou estruturado de trs formas: com
carcter informal, semi-formal ou formal. Este autor j vincula um pressuposto que em Watson no
explcito, a interligao categorial, contudo, na sua classificao Drew no contemporiza o
mbito do exerccio, pelo menos de uma forma manifesta.
Cr-se que todos os modelos so vlidos e trazem contributos pertinentes para o processo
de classificao de um exerccio, de modo a que a sua ficha tcnica de execuo seja o mais
explcito possvel. Deste modo, procurou-se beber um pouco das diferentes experincias e
enunciaes e estruturar um modelo mais abrangente e proficiente. O esquema representativo das
conceptualizaes modeladas encontra-se patenteado na Figura 3.2 (pgina seguinte).
Considerou-se bvio que a classificao deveria partir de uma perspectiva mais ampla, evoluindo
de forma estruturada e sequenciada, da que importe ressalvar que as categorias no devem ser
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Ponto III
Benchmarking
dispostas autonomamente, a sua proposta foi concebida no pressuposto de complementaridade

analtica, como factor de caracterizao e classificao a diferentes nveis a tipologia operante de
um exerccio de Benchmarking.
Figura 3.2 Patamares de Classificao dos Exerccios de Benchmarking
Tipologia
Tipologia
Operante
Operante
Modalidades
Modalidades
Tipolgicas
Tipolgicas
Estrutura
Estrutura
Ontolgica
Ontolgica
Nesse sentido ser precisamente com base na estrutura hierrquica contemplada na

Fig. 3.2 que proceder-se- apresentao dos patamares classificativos.
3.4.1 Tipologia Operante

Em termos operativos, desde a primeira obra de Robert Camp que se fala na existncia de
quatro tipos de Benchmarking, que no so mutuamente exclusivo, uma vez que, qualquer
entidade pode desenvolver em paralelo diversos exerccios deste gnero. A ordem de
apresentao tem por base outro procedimento classificativo que no foi considerado no modelo
delineado, mas que se encontra subjacente ao mesmo, ou seja, os exerccios de Benchmarking
podem ser de cariz interno ou externo, variando em funo do tipo de parceiro arrolado para o
exerccio.
O Benchmarking Interno tem como mbil a identificao das condies de melhoria interna
de uma organizao. Est-se perante uma anlise introspectiva que implica a percepo e o
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47
Ponto III
Benchmarking
domnio dos processos internos. Existe algum consenso na literatura que este tipo de estudo a
melhor forma de se iniciar utilizao da ferramenta Benchmarking (Waqued, 2002:p.35). As suas
principais vantagens radicam na facilidade ao nvel da troca de informao e nos reduzidos custos
quando contrapostos com os das remanescentes tipologias, contudo, tambm circunscreve
desvantagens, principalmente no que toca limitao do ponto de referncia utilizado, j que, no
possibilita um olhar mais alargado, sistemtico e actualizado face envolvente empresarial e
social [comparao efectuada dentro do mesmo padro de actuao (Carvalho, 2001:p.9)].
O Benchmarking Competitivo j uma tipologia de cariz externa e visa a comparao
entre competidores directos, independentemente das prticas reportarem-se a produtos, servios,
processos de trabalho e / ou desempenhos, de forma a estabelecer o posicionamento competitivo
da empresa no mercado (Tarapanoff, 2001, citada por Colauto, Beuren & Santana, 2005:p.11).
Para Waqued (2002) este tipo de estudo representa o padro de Benchmarking, j que, a
concorrncia o alvo directo de anlise e comparao de qualquer organizao. No entanto,
como a partilha de informao entre a concorrncia no um procedimento muito recorrente, esta
tipologia tenha subjacente diversas limitaes e obstculos, especialmente se a modalidade do
exerccio incidir sobre factores produtivos, processuais ou operacionais. Robert Camp (1993)
advogou que embora fosse difcil a obteno de informaes, ela deveria ser tentada. No s
porque a sua concretizao estaria dependente da metodologia preparada para o exerccio (a
ttulo de exemplo: as modalidades de desempenho podem funcionar muito bem a este nvel, tal
como favorece o SafetyCard), mas tambm porque a troca de informaes pode ocorrer, caso se
pretenda, atravs de uma terceira parte (a ttulo de exemplo: consultor) que salvaguarde a
confidencialidade dos elementos disponibilizados.
O Benchmarking Funcional estabelece-se entre actividades funcionais similares
envolvendo empresas no concorrentes. Segundo Albuquerque (1998), a palavra funcional
usada porque a este nvel o Benchmarking envolve, quase sempre, actividades especficas de
negcios dentro de determinada rea funcional. Recorre-se a este tipo de abordagem quando
pretende comparar-se essas funes especficas com aquelas que representam a melhor prtica a
esse nvel. Para Balm (1996), citado por Waqued (2002), esta a melhor e a forma mais fcil de
praticar o Benchmarking, j que pressupe uma comparao com outras companhias de classe
mundial ou com prticas de excelncia que exercem a mesma actividade, normalmente
pertencentes ao mesmo sector econmico, mas no concorrentes. Robert Camp (1993) tambm
defende que existem inmeras razes pelas quais este tipo de exerccio pode ser bastante
produtivo. Na sua obra o autor lista algumas que consideram prementes, as quais se vai de
seguida reproduzir: com frequncia mais fcil despertar interesse para a investigao e o
intercmbio de dados; no s h menos problemas com a confidencialidade dos dados, como a
curiosidade por aquilo que as outras empresas esto a fazer no to assolada pela insegurana;
as experincias evidenciam que as prticas observadas noutras unidades produtivas so mais
facilmente aceites e disponibilizadas, na medida em que a observao no atende tanto ao tipo de
produto, mas mais ao processo de produo ou conservao ou gesto que lhe est subjacente.
Em relao tipologia anterior apresenta maiores virtualidades, na medida em que a
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48
Ponto III
Benchmarking
disponibilidade para partilha de informao superior, logo o potencial de melhoria tambm o

ser. No entanto, no reverso da medalha encontra-se a maior complexidade subjacente, na
medida em que exige outra capacidade de adaptao e adequao por parte das organizaes.
necessrio que vejam as possibilidades da juno da melhor das melhores prticas de vrias
fontes e de operaes diferentes. Um interesse inquisitivo e positivo pela descoberta e pela
aplicao inovativa das melhores prticas um trao necessrio para o Benchmarking Funcional
(Camp, 1993:p.56).
O Benchmarking Genrico promove a analogia entre diferentes sectores ou funes, mas
cujas prticas de bom desempenho possam ser adaptadas empresa. Centra, de certa forma, a
sua abordagem nos processos organizacionais susceptveis de comparao, independentemente
da estrutura ou sector de actividade. um tipo de exerccio que procura analisar como actividades
semelhantes so desenvolvidas em diferentes contextos econmicos, porque afinal, comum
vrias empresas terem que desenvolver processos que envolvam pedidos, vendas, recursos
humanos, administrao de material, entre vrios outros exemplos (Waqued, 2002:p.37).
relativamente similar ao Benchmarking Funcional, excepto pelo facto de que focaliza processos
de negcio multifuncionais os processos que esto no corao dos negcios (Mello Gomes,
2001:p.14). Neste caso, o potencial de inovao e melhoria tambm bastante elevado, porque
no se pode obter uma prova melhor da possibilidade de implementao do que uma tecnologia
j comprovada e em uso por outra empresa (Camp, 1993:p.57), mas igualmente moroso,
complexo e dispendioso. Para Camp (1993) o conceito de Benchmarking de aceitao e uso
mais difceis, mas que manifesta o mais alto retorno de longo prazo e a forma mais pura de
Benchmarking.
Com o Benchmarking Genrico fica concluda a exposio da tipologia operante, em jeito
de balano elaborou-se uma sntese das principais caractersticas guarnecidas por cada um dos
elementos enunciados. Essa resenha pode ser vislumbrada na figura que a seguir se apresenta.
Figura 3.4 Resumo das principais caractersticas dos tipos de Benchmarking
Tipo de Benchmarking
Interno
Competitivo
Funcional
Genrico
Interno (global ou
inter-segmentos)
Concorrncia
Competidores
(mesmo ramo)
Competidores
Indiscriminados
Partilha de Dados
Potencial
Elevadssimo
Potencial
Baixssimo
Potencial Elevado
Potencial Elevado
Recolha de Dados
Acessvel e Rpida
Complexa
Morosa e
Complexa
Morosa e
Complexa
Adaptabilidade da
Informao
Fcil
Relativamente
Fcil
Exigente
Exigente
Potencial de Inovao
Baixo
Elevado
Elevado
Elevado
Nvel de Preconizao
Rotineiro
Pouco Recorrente
Melhor e Mais
Fcil de Praticar
De Aceitao e
Utilizao Difcil
Caractersticas
Tipo de Comparao
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49
Ponto III
Benchmarking
3.4.2 Modalidades Tipolgicas

Independentemente do tipo e do seu enfoque (interno ou externo), cada exerccio de
Benchmarking pode assumir diferentes modalidades, classificadas em funo da natureza do
exerccio. O contributo de Gregory Watson nesse campo parece indubitvel. Para o autor essa
modalidade servia o preceito da descrio do tipo de exerccio e ajudaria a compreender melhor o
seu enfoque. Nesse sentido defende que o exerccio poderia ser i) global, na medida que seria
considerados todos os domnios organizacionais, ii) de processo, na medida em que se reportava
anlise e comparao de determinado(s) elemento(s) processual(is), iii) de custo, na medida em
que circunscrevia as factores de natureza econmica, de base contabilstica (Contabilidade de
Custos), iv) de desempenho, na medida em que se basearia em nveis de desempenho e
pressuporia matrizes estruturadas e estruturais que favorecessem resultados comparveis inter e
intra organizaes, v) do cliente, na medida em se reportava a pressupostos subjacente aos
clientes de uma organizao, sejam eles de natureza interna ou externa. Neste domnio poder ser
considerados aspectos como quotas de mercado, fidelizao, satisfao, expectativas, entre
outros, vi) estratgico, na medida em que se baseia em pressupostos que permitem estabelecer a
direco a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interaco com o ambiente
(Rebouas de Oliveira, 1996, citado por Waqued, 2002:p.38). Watson (1994), citado por Waqued
(2002), coloca a tnica em que questes relacionadas com o plano estratgico, com a
objectivao de uma mudana especfica na estratgia, com o desenvolvimento de novas
orientaes de mercado (a ttulo de exemplo: aquisies, fuses) ou outros aspectos relacionados,
vii) operacional, na medida em que relaciona com questes ligadas formao de competncias
que conformem a vantagem competitiva ou a capacidade de resposta a situaes de incerteza e
reestruturao de mercado.
3.4.3 Estrutura Ontolgica

Novamente, independentemente do tipo exerccio e, agora, da sua natureza, cada acto de
Benchmarking tem subjacente uma estrutura ontolgica, a qual delimita e designa a forma como
os exerccios so conduzidos na organizao. Este terceiro patamar classificativo favorece o
aprofundamento da descrio do exerccio, isto , tal como o mesmo perspectivado e concebido
numa organizao. Para Liebfried & McNair (1994), citados por Mello Gomes (2001), o
Benchmarking identifica as lacunas no desempenho e oportunidades de aperfeioamento,
lanando uma nova luz sobre os mtodos antigos. No entanto, para que a metodologia faa algum
sentido ela tem de ser perspectivada como fonte de valor, baseada na necessidade competitiva e
orientada pelos dados e no pela intuio. O grau de cometimento com estes preceitos ajuda a
perspectivar o grau de estruturao e formalizao dos exerccios, o valor acrescentado que
advm dos mesmos, o nvel de frequncia com que so conduzidos e a inter-relao com os
demais domnios actuantes da organizao. Com base nesses pressupostos, Drew (1997),
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50
Ponto III
Benchmarking
retratado por Mello Gomes (2001), identificou um conjunto de factores que permitem caracterizar o
grau de estruturao de um exerccio (Figura 3.5). Esses factores so a frequncia, a organizao,
a relao com outros sistemas, as finanas, a metodologia, as fontes de dados e a integrao.
Com base nesses elementos o autor veicula a possibilidade de se avaliar o grau de formalizao
do processo como um todo, ou seja, se este possui uma estruturao informal, na medida em que
realizado de forma irregular, sem um grupo de trabalho claramente definido, sem definio
oramentria e sem grande relao com as demais actividades da organizao, ou uma
estruturao semi-formal, na medida em que realizado com relativa frequncia, com uma equipa
de trabalho e uma metodologia minimamente predefinida, com um fundo prprio e uma relativa
integrao com os demais sistemas operativos da organizao, ou uma estruturao formal, na
medida em que um processo sistemtico, com uma equipa e uma metodologia de trabalho
devidamente preparada para o efeito, com um centro de custos prprio e uma forte interdependncia com toda a lgica operativa da organizao.
Figura 3.5 Estruturao Ontolgica dos exerccios de Benchmarking
Tipo de Estruturao
Factores
Informal
Semi-Formal
Formal
Frequncia
Irregular
Frequente
Contnua
Individual ou grupos de
trabalho
Equipas criadas por

funo
Equipas formais e
especialistas
Reduzida
Alguma
Muito grande
Sem previso
oramentria
Dependente do enfoque
e porte do projecto
Parcialmente
desenvolvida
Recolha regular de
dados
Previso oramentria e
controlo de projecto
Bem desenvolvida e
estabelecida
Pesquisa, recolha e
anlise de dados
Integrado com o trabalho
dirio
Organizao
Relao com outros
sistemas
Finanas
Metodologia
Fontes de Dados
Integrao
Informal / fortuita
Entrevistas informais e
pesquisa na literatura
Esporadicamente ligada
a outras actividades
Parcialmente integrada
Fonte: Drew (1997) retratado por Mello Gomes (2001).
3.5 ESTRUTURA PROCESSUAL E METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO
3.5.1 Filosofia de Processo
Acredita-se ter ficado por demais evidente que o Benchmarking por natureza um
pressuposto de melhoria contnua, uma das mais consagradas ferramentas para guarnecer o
processo de melhoria contnua de qualquer orgnica. Colauto, Beuren & Santana (2005)
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51
Ponto III
Benchmarking
defendem que ele por excelncia a melhor e a mais rpida forma de propiciar melhorias
organizacionais, como tal, isso torna-o num factor substancial para a concorrncia empresarial.
Contudo, o facto de estar conotado como um processo contnuo e sistemtico de anlise e
medio, relativamente a um ponto de referncia, que permite a comparabilidade de prticas,
processos, padres de desempenho, entre outros aspectos, inter e intra organizaes, e como um
pressuposto da obteno de vantagens competitivas e de melhorias gradativas implica que a sua
filosofia de processo esteja ela prpria consignada aos preceitos da melhoria contnua. Ou seja,
toda a sua estrutura processual e filosofia de processo que a sustenta dever ir ao encontro s
prprias premissas que designam e sustentam a melhoria contnua, isto , o Ciclo de Deming.
precisamente isso que procurou reflectir-se neste sub-ponto, ou seja, o Benchmarking uma
ferramenta de melhoria contnua por excelncia, mas porque se encontra alicerada
axiologicamente, teleologicamente e ontologicamente no modelo PDCA.
Enquanto programa de aprendizagem com os outros, ele implica a passagem por quatro
fases distintas, mas interligadas entre si: planeamento, desenvolvimento (explorao),
confirmao (anlise) e avaliao (adaptao). Se a proposta de Edwards Deming evidenciada
anteriormente ainda se encontrar presente (Plan ; Do ; Chec ; Act ), facilmente se efectuar o
paralelismo. Todavia, recorrendo obra de Robert J. Boxwell (1996) possvel encontrar um
figurismo bastante lacnico relativamente forma como a estrutura processual do Benchmarking
se encaixa na filosofia projectada por Deming (Figura 3.6, pgina seguinte). O autor optou por
segmentar o procedimento em dois momentos distintos, um relativo ao planeamento e anlise do
exerccio e outro relativo s aces de melhoria motivadas pela prpria concretizao do acto. O
intuito era bastante simples, apesar do Benchmarking, enquanto processo nico e integrado, se
coadunar com as quatro fases enunciadas, ele pode ser desagregado em fases distintas, sem
nunca perder a orientao processual e o sincronismo entre as diferentes etapas. Mas o que
certo, tal como poder evidenciar-se no ponto seguinte (metodologia de implementao),
desenvolve-se numa lgica de espiral, em que as organizaes vo construindo e renovando a
sua capacidade de resolver problemas e enfrentar desafios cada vez mais importantes e
exigentes. O seu ponto de partida a introspeco e delineao, passando posteriormente para a
pesquisa e colecta de dados e informao, de modo a que possam num momento subsequente
ser analisados e validados e, por ltimo, serem interiorizados, adaptados e avaliados ao nvel do
seu impacto. Este ltimo passo, dentro da lgica de continuidade e realinhamento peridico
focalizada por Deming e retratada por Boxwell (1996), o ponto de partida para um novo ciclo
rumo excelncia. Em suma, mesmo que o Benchmarking se constitua como um programa
estruturado e sequencial de aprendizagem com os outros, ele no se consubstancia numa forma
padronizada. As quatro dimenses apresentadas so assim flexveis e dinmicas, dado que todo o
processo condicionado pelo seu promotor (Raposo et. al., 2006:p.22), logo as abordagens
divergem, quer em termos de concepo do modelo de avaliao de desempenho (modelo de
Benchmarking), quer no que respeita ao mecanismo de implementao (idem.), tal como ir
demonstrar-se no ponto seguinte.
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52
Ponto III
Benchmarking
Figura 3.6 Diagrama de melhoria contnua subjacente ao Benchmarking

Realinhamento Peridico
. Reforar progressos
. Aces correctivas
. Revisar o plano
A
C
. Revisar
. Progresso versus
Plano
. Resultados versus
metas
. Criar planos de
melhoria detalhados
. Alvo de desempenho
. Responsabilidade
. Escala de tempo
. Nivelar o cu azul com a
realidade
P
D
. Executar planos de
melhoria
Aces de melhoria motivadas

pelo Benchmarking
. Determinar as causas
fundamentais
. Determinar os
propulsores controlveis
e no controlveis
. Planear o estudo
de Benchmarking
. Verificar a
integridade dos dados
. Levantamento e
anlise
Processo de Benchmarking
planeamento e anlise
Fonte: Adaptado de Boxwell (1996).
3.5.2 Metodologia de Implementao
O Benchmarking um processo positivo e pr-activo de mudar as operaes de forma

estruturada para atingir a maximizao da performance (Camp, 1993), todavia, pressupe que os
seus intuitos e mecanismos se encontrem minimamente estruturados e encadeados. Na literatura
encontra-se aluso a diversos modelos, uns compostos por seis passos, a ttulo de exemplo: caso
prtico da Alcoa, in Boxwell (1996), outros por oito (ver exemplo tambm em Boxwell, 1996) ou,
ainda, por doze passos (caso prtico da AT&T apresentado tambm por Boxwell 1996). Noutro
quadrante pode encontrar-se metodologias estruturadas por fases processuais, onde em cada
uma esto identificados um conjunto de passos padro. A este nvel identifica-se dois modelos
operativos, o proposto por Robert Camp (1993) e o proposto pelo Internacional Benchmarking
Clearinghouse (IBC), retratado por Carvalho (2001). Muitas outras metodologias encontra-se
aludidas ou enunciadas na literatura, transmitindo a ideia de flexibilidade e capacidade de
ajustamento a diferentes realidades por parte desta abordagem organizacional, mas tambm a
ideia que a mesma j se encontra massificada, surgindo desse modo diversas derivaes, e que
ela tambm tende a ser personalizada pelos seus promotores (tal como j se havia referido), o que
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53
Ponto III
Benchmarking
acaba por ser perfeitamente compreensvel, tendo em considerao as diferentes possibilidades

tipolgicas e estruturantes que o Benchmarking favorece.
Resistindo-se tentao de derivao, optou-se por apresentar os procedimentos
metodolgicos que parecem reunir maior consenso cientfico e aqueles que vo mais de encontro
ao pressuposto da melhoria contnua, enquanto objectivo e filosofia de processo. A primeira
metodologia a ser apresentada, foi tambm aquela que esteve na base de toda esta panplia de
recriaes33, a que foi implementada pela Xerox Corporation e retratada por Robert Camp (1993)
no seu livro (originalmente publicado em 1989, reeditado e traduzido para diversas lnguas). Este
autor explanou que o Benchmarking seria composto por cinco fases, cada uma delas compostas
por diferentes procedimentos ou passos34. A primeira etapa passaria por planear a realizao do
exerccio, definindo aspectos como o(s) sistema(s) de referncia referncia (Benchmarked), os
factores crticos de sucesso, procedimentos de recolha de dados, entre outros. A segunda etapa
circunscreveria a anlise, a qual deveria envolver uma cuidadosa compreenso das prticas
correntes nos seus processos (Camp, 1993:p.15), bem como das prticas dos parceiros arrolados
para o exerccio. A etapa seguinte seria a integrao das descobertas para fixar as metas
operacionais (idem.) de mudana, a qual pressupunha, primeiramente, a aceitao operacional e
gerencial (idem.) e, posteriormente, a difuso por todos os nveis organizacionais para se obter
apoio, comprometimento e senso de propriedade (idem.). As descobertas s se tornam mais
valias para as organizaes se forem convertidas em aces especficas de implementao
(idem.). Estes mecanismos de accionamento e aplicao das prticas identificadas reflecte a
etapa nmero quatro do processo. Paralelamente, e porque qualquer plano de mudana tambm
deve conter marcos para a actualizao dos prprios pontos de referncia (idem.), uma vez que,
o tecido produtivo se encontra em constante mutao evolutiva, seria fulcral a estruturao de
mecanismos de avaliao e acompanhamento da eficcia das novas medidas. Estas quatro fases
seriam a pedra angular ou base do processo, as quais conduzidas com eficincia e eficcia
poderiam dimanar numa maturidade organizacional, onde as prticas de excelncia j se
encontravam incorporadas processualmente e o Benchmarking se convertera numa faceta
permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial (idem.).
A segunda metodologia seleccionada para apresentao a que foi veiculada pelo IBC.
Tal como se mencionou anteriormente, uma metodologia que se encontra estruturada por fases
processuais [e que correspondem ao ciclo de Deming: planear, fazer, controlar e agir (Carvalho,
2001:p.12)], onde em cada uma delas esto definidos um conjunto de procedimentos padro
(Figura 3.7, pgina seguinte). A primeira fase circunscreve o planeamento e visa, essencialmente,
dotar com resposta as seguintes questes: qual o marco de referncia? como que sero
recolhidos os dados? Ou seja, implica a clarificao do objectivo do exerccio, assim como dos
meios e das ferramentas que sero accionadas. Esta uma fase crucial, onde deve estruturar-se
o caminho e as rotas a seguir ao longo das fases seguintes. uma espcie de alicerce de todo o
33
Outro dos motivos pela qual foi reproduzida.
34
Ver a esquematizao modular no Anexo I.
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54
Ponto III
Benchmarking
Figura 3.7 Modelo Proposto pela IBC

Adaptar e Melhorar
Definir objectivos para identificar as reas de

melhoria
Adaptar / modificar os requisitos crticos do
processo
Obter o apoio para a mudana
Planear o Estudo
Seleccionar os Factores Crticos de Sucesso

Seleccionar o(s) processo(s) / funo(es)
Obter a participao do dono do processo
Desenvolver planos de aco
Seleccionar a equipa e o seu lder
Afectar os recursos humanos e materiais
Identificar as expectativas dos clientes
Implementar o plano
Analisar o fluxo do processo e suas medies
Monitorizar e registar os progressos
Definir os inputs e os outputs do processo
Ajustar o benchmarking
Documentar o processo
Identificar novas oportunidades para o

Benchmarking
Determinar os dados a recolher
Anlise dos Dados
Desenvolver um questionrio preliminar

C
Recolha de Dados
Relacionar os dados
Recolher os dados internos
Normalizar desempenhos
Comparar o desempenho actual com os dados
recolhidos
Identificar as lacunas e suas causas
Desenvolver estudos-de-caso das melhores
prticas
Isolar os requisitos crticos dos processos
Realizar uma segunda pesquisa
Recolher os dados preliminares
Avaliar a adaptabilidade dos processos
Conduzir visitas aos locais
Identificar os parceiros para o benchmarking

Desenvolver um guia para as entrevistas
Solicitar a participao dos parceiros
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
processo, onde se definem os factores crticos de sucesso e todas as caractersticas, condies

ou variveis que quando correctamente sustentadas, mantidas ou geridas tm impacto directo na
satisfao das necessidades e expectativas dos clientes e que contribuem decisivamente para a
posio competitiva da organizao no mercado onde opera (Carvalho, 2001:p.13). A segunda
fase diz respeito recolha de dados, a qual variar em funo das especificidades do exerccio
em causa, tal como se enunciou anteriormente. Segundo Carvalho (2001), as informaes mais
valiosas so as obtidas atravs do contacto directo entre os parceiros de benchmarking, mas que
no inibe a consulta de outras fontes, como exemplo: jornais, revistas, associaes empresariais e
/ ou comerciais e / ou industriais. Para o autor seriam mesmo o primeiro passo para a constituio
de um exerccio de sucesso. A fase seguinte passaria pela anlise de todos os dados obtidos com
as diligncias efectuadas na fase anterior. Para que a mesma seja frutfera necessrio uma
correcta gesto dos dados recolhidos - ter muita informao to prejudicial como ter pouca -,
pelo que, s devem ser tratados os dados necessrios para se proceder comparao com as
melhores prticas identificadas (Carvalho, 2001:p.17). Depois da anlise de todos os dados,
segundo Carvalho (2001), deve proceder-se quantificao das diferenas de desempenho e
anlise cuidada dessas lacunas, de modo a que seja possvel identificar as suas causas. Por
ltimo, o momento da adaptao e melhoria, onde deve procurar-se actuar sobre o sistema
organizacional e proceder implementao de melhores prticas de acordo com as concluses
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55
Ponto III
Benchmarking
obtidas na fase anterior. As descobertas e os princpios operacionais nelas baseadas so, nesta
fase, convertidas em aces especficas, como exemplo: eliminao ou minimizao das lacunas
de desempenho, isto , actuar sobre as causas, monitorizar as lacunas detectadas no
desempenho (idem.:p.18), designar um responsvel pela definio de um plano de aco, de
forma a alcanar novos padres de desempenho (idem.), equacionar a pertinncia da
continuidade dos processos de Benchmarking.
Com este conjunto de procedimentos fica concluda a apresentao de outro modelo de
execuo de um exerccio de Benchmarking. Importa ressalvar que cada exerccio tende a ser
nico, como tal as especificidades e estruturas processuais de pormenor podero sofrer alterao,
mas o carcter metdico, a estrutura de processo e o rtulo dos mesmos no carece alterao.
3.6 SNTESE DE ENUNCIADO E PERSPECTIVAS FUTURAS
Para concluir vai voltar-se precisamente ao incio do captulo, com intuito de perpassar
telegraficamente todo o enunciado disposto. Sem arrolar a pretenso de ingerncia da percepo
de quem l e analisa, julga ter-se conseguido atingir o objectivo proposto para este pequeno
roteiro reflexivo-demonstrativo, todavia, de modo a completar-se a enunciao dos pressupostos
basilares de um exerccio de Benchmarking, ser de todo pertinente retratar genericamente aquilo
que ele no favorece, contrastando com o que favorece, porque sem se aprumar algumas das
crticas que lhe so reconhecidas no seria exequvel uma correcta perspectivao futura.
O Benchmarking mais do que um procedimento ou uma ferramenta ao dispor das
organizaes, parece cada vez mais conotar-se como uma forma de estar e de pensar a lgica
organizacional. certo que o histrico do Benchmarking, mesmo considerando os traos ocultos
que lhe foram sendo associados, no muito extenso, mas desde as primeiras fundamentaes
metodolgicas que surgiram tambm as primeiras crticas e renitncias relativamente sua
utilidade. Para muitos uma forma lcita de efectuar espionagem empresarial e um no incentivo
investigao e desenvolvimento, na medida em que as organizaes no criavam as solues,
apenas se limitavam a reproduzir o que terceiros realizam. A ideia de cpia, de imitao sempre
acompanhou e acompanhar o Benchmarking, mas a luta travada para quebrar esse mito
demonstrou sucesso ao longo das ltimas dcadas, uma vez que se tem registado uma verdadeira
proliferao da metodologia aos mais variadssimos domnios sociais. Muito desse sucesso fica a
dever-se aos trabalhos desenvolvidos e publicados por diversos especialistas, que procuraram
demonstrar que o Benchmarking no leva a copiar, leva a aprender; e a diferena entre os dois
termos deve ser considerada real e no apenas semntica (Boxwell, 1996:p.51). Um dos
exemplos mais carismticos, e j amplamente aludido no presente trabalho, foi Robert Camp. No
sua obra procurou veicular aquilo que podia esperar-se da realidade organizacional com e sem o
Benchmarking, mas sem descurar os desafios e problemas que o mesmo implicava. Para comear
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56
Ponto III
Benchmarking
centrar-se- a ateno no contraste que o autor efectuou relativamente s orgnicas operacionais,

tendo por base a existncia ou no da prtica de Benchmarking. Na Figura 3.8 encontra-se
disposto a matriz de contraste proposta pelo autor onde fica perceptvel uma estruturao dos
cenrios em funo de cinco pilares estratgicos: exigncias do mercado, metas e objectivos
organizacionais, produtividade, competitividade e melhoria contnua. As diferenas so por demais
evidentes, contudo, nenhum dos cenrios estanque, j que, sempre existiram empresas que
alcanaram a excelncia sem realizar qualquer processo de aprendizagem baseado nas prticas
de Benchmarking e os exerccios conduzidos de forma incorrecta dificilmente favorecero
benefcios para as partes envoltas. A ideia principal que ressalta que representa uma nova
maneira de se fazer negcios. Ele fora uma viso externa para assegurar a preciso da fixao
de objectivos (Camp, 1993:p.13) e abre o leque de possibilidades de aprendizagem de uma
organizao para alm dos prprios limites espaciais e humanos.
Figura 3.8 Contraste entre realidade organizacional sem e com o Benchmarking
SEM BENCHMARKING
COM BENCHMARKING
Definio das exigncias do mercado
Baseada no histrico ou na intuio
Realidade do mercado
Percepo
Avaliao objectiva
Baixa adequao
Alta conformidade
Fixao de metas e objectivos eficazes
Carentes de foco externo
Dignos de crdito e inquestionveis
Reactivas
Pr-activas
Atrs do sector
Liderando o sector
Desenvolvimento de medidas reais de produtividade
Insistncia em projectos favoritos
Soluo de problemas reais
Foras e fraquezas no compreendidas
Compreenso dos resultados
Rota de menor resistncia
Baseada nas melhores prticas
Tornar-se competitivo
Foco interno
Compreenso concreta da concorrncia
Novas ideias de prticas e tecnologias
Mudana evolucionria
comprovadas
Baixo compromisso
Alto compromisso
Melhores prticas
Procura reactiva
Busca pr-activa de mudanas
Poucas solues
Muitas opes
Mdia de progresso do sector
Grande avano em prticas e desempenhos
Actividade frentica para recuperar terreno
Desempenho superior
perdido
Fonte: Adaptado de Camp (2003).
No entanto, convm no descurar que o Benchmarking no uma panaceia

(idem.:p.12). Segundo Carvalho (2001), ele , sem dvida, uma ferramenta imprescindvel para as
empresas que procuram melhorar o seu desempenho, contudo, ele no deve ser o motor
exclusivo de todo o processo de melhoria contnua. Camp (1993) sempre procurou alertar que ele
no um livro de receitas que requer apenas procura e mistura dos ingredientes para se obter
sucesso, pressupe disponibilidade e interesse para aprender e exige a identificao das
melhores prticas e a projeco do desempenho futuro (orientao de mercado e percepo do
__________________________________________________________________________
57
Ponto III
Benchmarking
circum-ambiente). Alm disso, e independentemente das especificidades do exerccio a realizar,

ele deve tambm nortear-se sempre por comportamentos ticos e de respeito por todas as partes
envoltas. O Cdigo de Conduta35 elaborado pelo consrcio composto pela American Productivity &
Quality Centers (APQC), pelo IBC e pelo Council on Benchmarking of the Strategic Planning
Institute (SPI), e aceite pela comunidade cientfica e empresarial, um contributo importante a
esse nvel, na medida em que visa a formalizao das bases ticas de relacionamento entre
parceiros de Benchmarking. Ele composto por nove princpios, os quais, segundo Waqued
(2002), fruto do conjunto de convenes que prescreve condutas e procedimentos correctos a
serem utilizados na persecuo de exerccios desta natureza, resumem o protocolo de
Benchmarking.
Cada vez mais a competitividade organizacional em mercados nacionais e internacionais
pressupe uma capacidade reaprendizagem e adaptao a novos desafios, principalmente
aqueles que transpe ou resvalam as fronteiras do conhecimento. Diversos so os especialistas
que apregoam e defendem a necessidade das organizaes modernas desenvolverem
mecanismos de inteligncia competitiva e baluartes de melhoria contnua, de modo a suprirem e
acompanharem as exigncias do mercado. O Benchmarking encontra-se perfeitamente
posicionado nesse horizonte estratgico-competitivo, possibilitando que as organizaes medida
que se monitorizam e monitorizam a envolvente possam absorver dados e informaes e,
principalmente, possam agir com base nesse produto (conhecimento). O futuro comea-se a
construir no presente, o qual dever encontrar-se devidamente alicerado no passado e na
experincia que dele advm, da que as novas responsabilidades e desafios vindouros devam ser
encarados como mais uma oportunidade de fazer mais e melhor, at porque existe o
Benchmarking.
35
As principais permissas do documento encontram-se estruturadas no Anexo II.
__________________________________________________________________________
58
PONTO IV
__________________________________________________________
MATRIZ ESTRUTURADA DE INDICADORES DE DESEMPENHO
IV Ponto
As potencialidades do Benchmarking so inmeras e tornam-no num procedimento e uma

filosofia estratgica no domnio organizacional. No caso especfico do Benchmarking de
Desempenho, ele pressupe a existncia de uma matriz estruturada de elementos a recolher no
decurso do processo. Alguns exemplos j tinham sido apresentados no ponto 2.2.3. Apesar do
enorme contributo que os mesmos favoreceram, a ideia subjacente que atendem
particularmente aos contextos organizacionais e / ou nacionais em que foram concebidos. No
que isso seja incorrecto, apenas limita alguma universalizao das metodologias. Grande parte
dessa circunstncia tambm fica a dever-se enorme complexidade e disparidade que se
encontra associada aos domnios da SST. O grande desafio a este nvel ser sempre a
reverenciao de um modelo que aplique ao maior nmero de organizaes possvel. A
possibilidade de aambarcar todo o tipo de organizaes, independentemente do cariz econmico,
ocupacional e regional, bem real, contudo, ela pressupunha uma viso muito mais estruturada e
compactada (minimalista) dos domnios da SST, considerando unicamente os vectores principais,
sem grandes nveis de desagregao. Esse exerccio no deixaria de ser importante, conotando-se mesmo como um objectivo futuro, mas dificilmente dotaria o sistema de melhoria contnua do
desempenho com bases necessrias para uma real melhoria contnua. Poderia funcionar como
uma espcie de primeira fase de Benchmarking, onde seriam identificados os potenciais parceiros,
evoluindo naturalmente para um processo de comparao de desempenhos e prticas bem mais
especfico.
A proposta que se efectua neste trabalho no segue precisamente essa lgica, apesar de
consignar intuitivamente uma viso evolutiva. A necessidade de ter uma matriz de resultados de
desempenho que se enquadrasse mais na lgica normativa e organizacional portuguesa e
europeia e que reflectisse, quer as prticas de actuao pr-activa, quer as de actuao reactiva,
levou preparao de uma proposta de matriz estruturada de resultados de desempenho para
sistemas de gesto da rea de SST. A viso internacional, que desde o incio procurou consignar-se ao modelo, no s fruto das referencias decorrentes do quadro tcnico-cientfico mundial, mas
tambm das prprias consignaes do enquadramento normativo-legistivo da SST a nvel europeu
e mundial, fica bem patente e exteriorizada com a prpria designao escolhida para nomear o
modelo SafetyCard - Performance Scorecard for Occupacional Safety and Health Management
Systems. O intuito evolutivo que se aludiu inicialmente prende-se com trs consideraes: o facto
do modelo consignar factores crticos de sucesso e elementos chave que podem naturalmente
evoluir para uma matriz mais minimalista e mais abrangente organizacionalmente, at porque uma
parte considervel da estrutura organizacional portuguesa e europeia reporta-se a micro-empresas; ii) o facto de considerar elementos extremamente estratgicos, quer para os domnios
da SST, quer para o sucesso da prpria organizao, levando a que possam ser arregimentados
para integrarem uma matriz de desempenho global da organizao, como por exemplo, o
Balanced Scorecard; iii) o facto de arrogar uma grande flexibilidade operativa, levando a que se
adapte a diferentes realidades organizacionais e / ou temporais. Ou seja, permite que seja
utilizado na sua globalidade ou de forma segmentada em funo das pretenses dos seus
utilizadores.
__________________________________________________________________________
60
IV Ponto
A lgica operativa do modelo respeita os preceitos do scorecarding, absorve um pouco

das experincias e contributos favorecidos pelos casos estudados e apresentados anteriormente e
considera as exigncias e recomendaes tcnico-cientificas e normativo-legais veiculadas nas
publicaes de referncia. Ele composto por sete factores crticos de sucesso em matria de
SST (designados no modelo por Domnios Analticos), considerando quando um deles subfactores
crticos (designados no modelo por Segmentos Analticos), os quais circunscrevem os diferentes
indicadores chave de desempenho. A grelha com as diferentes dimenses analticas e bateria de
indicadores encontra-se exposta nas pginas seguintes, contudo, ir efectuar-se uma breve
apresentao da mesma. A estrutura analtica a seguinte:
1. Desenho Organizacional considera aspectos relacionados com o modelo de organizao
dos servios de SST, a cobertura temporal efectuada pelos profissionais da rea e o enfoque
sistmico das actividades conduzidas, da que considere como segmento analtico a Cobertura
Tcnica e o Enfoque Sistmico;
2. Cultura Organizacional considera aspectos relacionados com os valores, as normas e
padres de comportamento estipulados pela organizao em matria de SST, da que considere
como segmento analtico os Valores, as Normas e Padres de Comportamento e os Pressupostos
Bsicos de Descrio e Avaliao;
3. Dispositivo de Sade do Trabalho considera aspectos relacionados com a vigilncia e a
promoo da sade no local de trabalho, da que considere como segmento analtico a Vigilncia
e a Promoo;
4. Dispositivo Operacional de Higiene e Segurana do Trabalho considera aspectos
relacionados com o controlo estatstico da sinistralidade, o desenvolvimento de aces de
formao, a programao da preveno e a implementao de medidas de proteco, da que
considere como segmento analtico a Organizao e Operatividade, a Sinistralidade, a Formao,
a Preveno e a Proteco;
5. Plano de Emergncia Interno (PEI) considera aspectos relacionados com o planeamento
da capacidade de resposta a situaes de emergncia, a definio da estrutura de
responsabilidades e a seleco e preparao dos meios e dispositivos necessrios para este tipo
de situaes, da que considere como segmento analtico o Planeamento, os Atributos e
Responsabilidades e os Dispositivos;
6. Dispositivo de Monitorizao e / ou Medio considera aspectos relacionados com o
controlo das condies ambientais, a estrutura de mecanismos de monitorizao e / ou medio
preconizados pela organizao e as aces correctivas de situaes anmalas, da que considere
como segmento analtico o Controlo das Condies Ambientais, os Mecanismos de Monitorizao
e / ou Medio e a Aco Correctiva;
7. Segurana de Equipamentos de Trabalho considera aspectos relacionados com a
consignao das questes de SST na aquisio de equipamentos, a manuteno dos
equipamentos de trabalho e com as prescries de segurana relativas utilizao e manuteno
__________________________________________________________________________
61
IV Ponto
dos mesmos, da que considere como segmento analtico a Manuteno e as Prescries de

Segurana.
O princpio da preparao de matriz estruturadas de desempenho para exerccios de
Benchmarking veicula que se realize um diagnstico aprofundado sobre a organizao ou sobre a
rea em que pretende obter-se mais conhecimento, melhores prticas e / ou nveis de
desempenho superiores. Todo o trabalho de pesquisa e anlise conduziu estrutura crtica de
sucesso que se apresentou, todavia, a mesma tem que ser fundamentada de forma mais rigorosa.
Nas pginas seguintes deste captulo, alm da grelha que se mencionou possvel aceder-se a
toda a fundamentao tcnico-cientfica e normativo-legal consignada para a considerao de
cada domnio analtico e sua segmentao analtica, bem como de cada indicador chave de
desempenho. Os dos intuitos iniciais subjacentes ao modelo era o favorecimento de uma leitura
global e parcelar do desempenho em matria de SST, da que se tenha consignado um carcter
quantitativo e qualitativo ao mesmo. Procurou estabelecer-se um sistema normalizao dos
resultados dos indicadores de desempenho, de modo a que ficassem todos na mesma base. Todo
o processo de normalizao foi efectuado para uma base binria numrica, ou seja, cada
indicador assumir sempre resultados entre zero e um, em que alguns casos podero considerar
um sistema de pontuao discreto (zero ou um) e outros um sistema de pontuao contnuo
(variar entre zero e um). Toda esta lgica de pontuaes e ponderaes dos resultados ser
explanada no captulo seguinte, contudo, ressalvou-se, desde j, este aspecto porque as
ponderaes atribudas vm no seguimento das conceptualizaes e fundamentaes efectuadas
para cada indicador chave de desempenho, como tal, surgem, desde logo, neste captulo. A grelha
global de pontuaes e ponderaes ser apresentada posteriormente.
__________________________________________________________________________
62
IV Ponto
4.1 DIMENSES DE DESEMPENHO E RESPECTIVA BATERIA DE INDICADORES

SAFETYCARD PERFORMANCE SCORECARD FOR OCCUPATIONAL SAFETY AND HEALTH MANAGEMENT SYSTEMS
Domnio Analtico
Segmento Analtico
Benchmarks
- Tipologia organizacional dos Servios de Segurana e Sade do Trabalho face
Sigla
tiporg-activ
natureza da actividade econmica

- Tipologia organizacional dos Servios de Segurana e Sade do Trabalho face
1.
Cobertura Tcnica
Desenho
Organizacional
- Afectao de tcnicos de segurana e higiene
TSH
- Afectao mensal do pessoal mdico
MED
- Sistema de Gesto da Segurana e Sade do Trabalho

Enfoque Sistmico
Valores
2.
Normas e Padres de
Comportamento
Cultura
Organizacional
Pressupostos Bsicos
de Descrio e
Avaliao
tiporg-trab
massa humana presente
- Outro(s) Sistema(s) de Gesto
SG SST
OSG
- Poltica de Segurana e Sade do Trabalho aprovada pela Administrao
PSST
- Comunicao e publicao da Poltica de Segurana e Sade do Trabalho
public-PSST
- Nvel de actualidade do manifesto de Segurana e Sade do Trabalho
actual-PSST
- Designao de um responsvel pela rea de Segurana e Sade do Trabalho
coord-SHST
- Atribuio das responsabilidades e autoridade em matria de Segurana e Sade

do Trabalho
- Representante(s) dos Trabalhadores
responsab
- Monitorizao dos nveis de execuo / implementao da Poltica de Segurana

e Sade
monit-PSS
- Avaliao de Desempenho em matria de SST

- Tipologia dos Indicadores de Desempenho
- Benchmarking
reptrab
aval-desemp
TID
bench
_________________________________________________________________________________________________________________________
63
IV Ponto
Domnio Analtico
Benchmarks
Segmento Analtico
- Notificao da modalidade adoptada para os servios de Sade do Trabalho

- Exames mdicos de admisso
3.
Vigilncia
Dispositivo de
Sade do Trabalho
Organizao e
Operatividade
4.
Dispositivo
Operacional de
Higiene e
Segurana do
Trabalho
exam-adm
exam-period
- Exames mdicos ocasionais
exam-ocasi
F-aptid
- Relatrios de Vigilncia da Sade
vigilan-ST
- Programas de Promoo da Sade / Educao Sanitria
promo-ST
- Aces de Imunizao
imune-act
- Notificao da modalidade adoptada para os servios de Higiene e Segurana
notif-HST
- Relatrio das Actividades de Segurana e Sade do Trabalho
relat-SST
- ndice de Penalizao Preventiva
IPP
- Estudo analtico dos acidentes de trabalho
estud-acident
- Divulgao dos relatrios de sinistralidade
relat-sinistralidd
- Clculo dos custos (directos e indirectos) em matria de acidentes de trabalho
custos-acident
- Controlo estatstico da sinistralidade

- ndice de Frequncia
Sinistralidade
notif-ST
- Exames mdicos peridicos

- Ficha de Aptido de cada colaborador actualizada
Promoo
Sigla
estatist-sinistralidd
IF
- ndice de Incidncia
II
- ndice de Gravidade
IG
- ndice de Avaliao da Gravidade
IAG
- ndice de Incidncia de Doenas Profissionais
IID
- ndice de Absentismo Induzido
IAB
- Volume de Dias Sem Acidentes
VODA
_________________________________________________________________________________________________________________________
64
IV Ponto
Domnio Analtico
Benchmarks
Segmento Analtico
- Desenvolvimento de aces de formao / sensibilizao em matria de SST
Formao
Sigla
formar
- Informao / formao, sobre aspectos relacionados com a Higiene e Segurana,

sempre que se processa contratao de novos colaboradores
Socializar
- Informao / formao, sobre aspectos relacionados com a Higiene e Segurana,

sempre que se processa aquisio de novos equipamentos de trabalho
form-equipam
- Avaliao do impacto do(s) processo(s) formativo(s)
aval-form
4.
- ndice de Esforo Formativo
EF
Dispositivo
Operacional de
Higiene e
Segurana do
Trabalho
( cont. )
- ndice de Abrangncia Formativa
IAB
- ndice de Incidncia Formativa
IIF
Preveno
Proteco
- Programa Geral de Preveno de Riscos
prev-risk
- Carta de Riscos por posto de trabalho (PT)
carta-risk
- Afixao das Cartas de Risco ou Fichas Sinpticas de Risco no respectivo PT

- Afixao de sinalizao de segurana nos locais de trabalho
sinaliz
- ndice de Esforo em Preveno
EPREV
- Seleco, divulgao e aplicao dos Equipamentos de Proteco Colectiva
EPCS
- Seleco, divulgao e distribuio dos Equipamentos de Proteco Individual
EPIS
- Registo da distribuio dos Equipamentos de Proteco Individual
- Parecer do Servio Nacional de Bombeiros

- Designao das entidades / elementos internas e externas a contactar em
situao de emergncia
5.
Plano de
Emergncia Interno
(PEI)
Planeamento
FSR
Regist-EPIS
SNB
Emerg-contact
- Plano de Preveno
P-Prev
- Plano de Actuao
P-Act
- Plano de Evacuao
P-Evac
_________________________________________________________________________________________________________________________
65
IV Ponto
Domnio Analtico
Benchmarks
Segmento Analtico
Atributos e
Responsabilidades
5.
- Organigrama hierrquico e funcional do sistema de segurana nas situaes

normais e de emergncia
Organig
- Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pelas actividades de Primeiros

Socorros
resp-PS
- Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pela evacuao de

trabalhadores em caso de emergncia
resp-evac
- Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pela conteno da ocorrncia
resp-interv
- Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pelo acolhimento, informao,

orientao e apoio das equipas de emergncia externa
resp-acolhe
- Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) por assegurar o alarme e alerta
resp-alert
- Designao da equipa de apoio tcnico
Plano de
Emergncia Interno
(PEI)
( cont. )
- Programa de formao / treino de cada equipa
Dispositivos
Sigla
equip-apoio
form-PEI
- Planta de Emergncia
planta-emerg
- Planta de Localizao / Enquadramento Geogrfico
planta-localiz
- Meios e dispositivos de sinalizao
disposit-sinaliz
- Sistemas / dispositivos de alarme e alerta
disposit-alarm
- Meios de primeira interveno

- Listagem de equipamentos de emergncia
- Registo de testes e manuteno aos equipamentos de emergncia
- Realizao de simulacros
- Relatrio de avaliao dos simulacros
prim-interv
list-equip
manut-equip
simulac
relat-simulac
_________________________________________________________________________________________________________________________
66
IV Ponto
Domnio Analtico
Benchmarks
Segmento Analtico
- Avaliao ergonmica dos postos de trabalho
aval-ergo
- Avaliao do nvel de exposio a rudo
aval-rudo
- Avaliao do nvel de exposio a vibraes
aval-vibra
- Avaliao do nvel de luminosidade

Controlo das Condies
- Avaliao do ambiente trmico
Ambientais
- Avaliao dos nveis de exposio a agentes biolgicos
6.
Dispositivo de
Monitorizao e / ou
Medio
aval-term
aval-bio
aval-partic
- Avaliao dos nveis de exposio a gases e vapores ( em estado lquido ou gasoso)
aval-vapor
- Avaliao dos nveis de exposio a radiaes
aval-radia
- Grelha com a programao espacial e temporal dos elementos a monitorizar
Aco Correctiva
aval-luz
- Avaliao dos nveis de exposio a partculas slidas em suspenso
- Limpeza e manuteno dos sistemas de ventilao
Mecanismos de
Monitorizao e / ou
Medio
Sigla
- Programa de auditorias
manut-ventila
list-monit
audit
- Inspeces dos postos de trabalho utilizando listas de verificao
inspec-PT
- Entrevistas aos trabalhadores para avaliar a percepo destes relativamente s

condies de trabalho
percep-trab
- Registo e tratamento dos dados provenientes dos processos de monitorizao e / ou

medio
relat-monit
- Relatrio de no-conformidades com lineamento de aces correctivas
n-confom
_________________________________________________________________________________________________________________________
67
IV Ponto
Domnio Analtico
Segmento Analtico
Benchmarks
- Limpeza e manuteno de equipamentos de trabalho aps a sua utilizao
- Calibrao e ensaios dos equipamentos
Manuteno
- Relatrios relativos aos processos de calibrao e ensaio
Sigla
manut-utilizados
calibra
relat-verific
7.
- Listagem com a programao espacial e temporal da manuteno de

equipamentos de trabalho
program-manut
Segurana de
Equipamentos de
Trabalho
- Incorporao das questes de SST nas especificaes de seleco e aquisio

de equipamentos de trabalho
incorp-compra
- Disponibilizao do Manual de Instrues ou da Ficha Tcnica nos (junto aos) respectivos

manual-utiliza
- Disponibilizao dos Procedimentos de Emergncia nos (junto aos) respectivos

proced-emerg
Prescries de
Segurana
_________________________________________________________________________________________________________________________
68
IV Ponto
1. DESENHO ORGANIZACIONAL
Este conjunto de indicadores, antes de mais, possibilita a realizao de uma espcie de
silhueta da disposio estruturo-funcional da organizao no toca aos domnios da SST. Apesar
de no serem considerados ou catalogados como uma melhor prtica ou uma prtica de
excelncia, a sua persecuo poder simbolizar, por si s ou atravs de disposies cruzadas,
uma boa prtica em matria de SST, alm de facilitar a interpretao e inteleco das prticas e
dos nveis de desempenho da organizao nos domnios em questo. Deste modo, os rudimentos
e os respectivos critrios de ponderao operacionalizados nesta dimenso analtica encontram-se perfilhados da seguinte forma:
1.1 Cobertura Tcnica
Tipologia organizacional dos Servios de Segurana e Sade do Trabalho face natureza da

actividade econmica ( Tiporg-activ ): Este um dos exemplos de disposio cruzada de
indicadores e tem como objectivo avaliar a consonncia entre as prticas e disposies veiculadas
pelas organizaes e os pressupostos normativos veiculados pelo actual quadro legislativo. Deste
modo, a consonncia entre grau de risco da actividade e tipologia organizacional dos Servios de
SST implica a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a dissonncia implica uma
ponderao neutral ( 0 ).
Tipologia organizacional dos Servios de Segurana e Sade do Trabalho face massa

humana presente ( Tiporg-trab ): Esta disposio cruzada arroga os mesmos propsitos que a
anterior. A modalidade assumida pelos servios de SST tambm est diametralmente relacionada
com a dimenso humana que a organizao comporta. No se pretende aqui evidenciar as
diferentes modalidades que pode perfilhar um servio de SST, mas avaliar se a tipologia adoptada
est em consonncia com o nmero de trabalhadores da organizao. A consonncia entre estes
dois indicadores implica uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a dissonncia implica uma
Afectao de tcnicos da rea de Segurana e Higiene ( TSH ): O quadro legislativo expressa

inter-relao entre rea de actividade, nmero de trabalhadores e nmero de tcnicos da rea de
Segurana e Higiene, mais explicitamente atravs do ponto 2 do Artigo 242 da Lei n. 35/2004, de
29 de Julho, logo a trade estabelecida visa o grau de consonncia das informaes recolhidas
com os preceitos normativos. A consonncia implica uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a
dissonncia implica uma ponderao neutral ( 0 ).
__________________________________________________________________________
69
IV Ponto
Afectao mensal do pessoal mdico ( MED ): O quadro legislativo tambm expressa, quer
atravs do Decreto-Lei n. 109/2000, de 30 de Junho, que altera o Decreto-Lei n. 26/94, de 01 de
Fevereiro, com a redaco dada pela Lei n. 7/95, de 29 de Maro e pela Lei n. 118/99, de 11 de
Agosto, quer atravs da Lei n. 35/2004, de 29 de Julho, a salvaguarda da garantia mnima de
funcionamento dos servios de Sade do Trabalho em funo da rea de actividade da
organizao. A disposio cruzada destes indicadores visa precisamente aferir o grau de
consonncia das informaes veiculadas pelas organizaes com os preceitos de boa prtica
contemplados no quadro legislativo apresentado. Deste modo, a consonncia entre a rea de
actividade e o nmero de horas mensais de afectao do pessoal mdico organizao implica
uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a dissonncia implica uma ponderao neutral ( 0 ).
1.2 Enfoque Sistmico
Sistema de Gesto da Segurana e Sade do Trabalho ( SG SST ): A existncia deste

mecanismo de regulamentao e superintendncia dos procedimentos da organizao em matria
de preveno e de ergonomia laboral pode ser considerado, por si s, uma boa prtica, podendo,
porventura, at ser considerado uma prtica de excelncia, caso os pressupostos de
funcionamento do sistema assim o evidenciem. No que concerne aos critrios de ponderao
atribudos este indicador, a sua disposio a seguinte:
- Inexistncia ( 0 )
- Processo de implementao em decurso ( 0,25 )
- Sistema implementado na sua totalidade, mas no est certificado ( 0,5 )
- Sistema implementado na sua totalidade com processo de certificao em decurso ( 0,75 )
- Sistema implementado e certificado ( 1 ).
Outro(s) Sistema(s) de Gesto ( OSG ): Um sistema de gesto tem de ser entendido na lgica
da gesto (conjunto de actividades integradas dinamicamente com o intuito de orientar todo um
processo organizacional) e do pensamento sistmico (abordagem que facilita a leitura e
compreenso do todo, tendo em considerao o papel de cada uma das suas partes). O facto do
exerccio de gerncia implicar intervenes a vrios nveis e domnios [humanos, ambientais
(internos e externos), logsticos, etc.], legitima-se a necessidade e a preponderncia da
cumplicidade arrogada pela abordagem sistmica. Foi neste mbito que se operacionalizou este
indicador, apesar de se ter bem presente que nveis elevados de desempenho num dos
elementos, no implica, obrigatoriamente, nveis elevados de desempenho do todo; no entanto, o
facto de algumas das atribuies nos domnios da SST estarem indexadas aos fundamentos e
princpios dos principais sistemas de gesto da contemporaneidade (Ambiente, Qualidade e
__________________________________________________________________________
70
IV Ponto
Responsabilidade Social), levou a que se tenha considerado a sua existncia como um indcio de
boas prticas. O SG SST coaduna facilmente com os sistemas de gesto referidos, levando a
que muitas organizaes optem por uma lgica de gesto integrada, propiciando, desse modo,
uma maior e melhor efectivao dos propsitos da SST. Do conjunto de referenciais normativos
supracitados, o SA8000:2001 (Social Accountability) aquele que evidencia uma maior
convergncia com os preceitos da SST. A irradicao ou diminuio dos processos de morbidez e
enfermidades decorrentes de atmosferas laborais inseguras e desumanas uma das principais
premissas desse manifesto. A preconizao, por parte das organizaes, deste sistema de gesto,
que, saliente-se, consubstancia e / ou pressupe a melhoria contnua nos domnios da SST, a
eliminao e reduo dos impactos dos acidentes sobre os trabalhadores, suas famlias, governo
e sociedade como um todo (Benite, 2004:p.27) e a criao de ambientes de trabalho seguros e
saudveis, poder ser um indcio de uma prtica de excelncia. No que concerne aos critrios de
ponderao atribudos este indicador, a disposio a seguinte:
- Inexistncia ( 0 )
- Sistema de Gesto da Qualidade e / ou do Ambiente ( 0,25 )
- Sistema de Gesto da Responsabilidade Social ( 0,5 )
- Sistema de Gesto da SST, considerando pelo menos uma destas reas tambm:
Qualidade ; Ambiente ; Responsabilidade Social ( 0,75 )
- Sistema de Gesto da SST e de Responsabilidade Social, considerando pelo menos uma
destas reas tambm: Qualidade ; Ambiente ( 1 )
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
O conjunto de indicadores congregados nesta dimenso analtica visa aferir se as prticas

organizacionais tm contribudo para a fomentao e proliferao de uma cultura organizacional
fundeado nos pressupostos da SST e da melhoria contnua. A cultura de uma organizao
influncia no apenas a conduta dos seus membros, mas tambm o modo como estes percebem
e interpretam a conduta (Muchinsky, 1994, citado por Correia, 1997:p.45), uma vez que serve,
segundo Smircich (1983), citado por Marques (1996), de mecanismo de atribuio de significado,
podendo nortear e moldar o comportamento organizacional (atitudes profilticas) e apropinquar o
sentimento de pertena e de identidade. Bottomley (1994) acredita que a cultura de uma
organizao um dos principais elementos indutores do sucesso da gesto da SST numa
organizao, conjuntamente com os sistemas de gesto (software) e os componentes fsicos do
ambiente de trabalho (hardware).
No pensa ser-se possvel, nem imaginvel, a delineao e constituio, numa lgica de
contnuo provento, de um SG SST sem que a organizao seja possuidora de um esquema
__________________________________________________________________________
71
IV Ponto
tipolgico de valores e princpios que consolide e perpetue os preceitos da SST ou sem que os
pressuposto inerentes a este tipo de sistema sejam contemplados, de forma congenial, no modelo
de gesto e nos traos que caracterizam e demarcam a organizao (identidade). Para Schein
(1985), retratado por Neves (2001), a cultura organizacional representa o conjunto de valores
nucleares, artefactos e padres normativos de comportamento que governam a forma como as
pessoas se integram, interagem e empreendem na e em prol da organizao. um fenmeno
guarnece diferentes camadas, os quais podem ser equiparados a nveis de anlise, indexadas a
um elo nico, que o significado. A abordagem analtica proposta pelo autor reverencia trs
nveis, um relativo aos artefactos e padres de comportamento, outro relativo aos valores e o outro
referente aos pressupostos bsicos, considerando uma base descritiva (modelos de conduta, ritos)
e outra avaliativa (normas, valores), os quais serviram de base ao modelo de anlise a reverenciar
neste domnio. Para se aferir os preceitos supracitados operacionalizou-se um conjunto de
rudimentos, e respectivos critrios de ponderao, que sero apresentados e enunciados de
seguida:
2.1 Valores
Poltica de Segurana e Sade do Trabalho aprovada pela Administrao ( PSST ): O

dicionrio de Lngua Portuguesa define o termo Poltica, de entre outros pressupostos, como os
princpios orientadores da aco. A Poltica de Segurana e Sade pressupe o estabelecimento
de uma orientao geral coerente com as caractersticas da organizao, dos seus processos e
produtos, assim como com a cultura e personalidade da organizao e os objectivos estabelecidos
pela Direco (Rodrigues & Guedes, 2003:p.8). Neste mbito, e tendo em considerao que so
os princpios, valores, crenas apregoados / defendidos que sustentam e caracterizam o preceito
cultural de qualquer organizao, pode asseverar-se que existncia de uma poltica de SST
desempenha um papel primordial na veiculao e preconizao de uma cultura organizacional
orientada para os pressupostos da SST, podendo mesmo ser considerada uma boa prtica.
Relativamente aos critrios de ponderao atribudos este indicador, a disposio a seguinte:
- Inexistncia de uma de uma Poltica de Segurana e Sade que evidencie os objectivos
globais da organizao para os domnios da SST ( 0 );
- Poltica de Segurana e Sade em construo ( 0,50 );
- Existncia de uma Poltica de Segurana e Sade aprovada pela Administrao,
evidenciado os objectivos globais da segurana e sade e os compromissos da
organizao ( 1 );
Comunicao e publicao da Poltica de Segurana e Sade do Trabalho ( public-PSST ):

Segundo Cruz & Carvalho (1994), o comportamento dos trabalhadores e dos dirigentes o
__________________________________________________________________________
72
IV Ponto
elemento real da construo do sistema de valores. Este ponto vem de encontro ao que defende
Correia (1997), s possvel integrar os pressupostos da segurana e sade no prprio sistema
de valores da organizao se estes forem conhecidos e partilhados por todos os elementos da
organizao, e Peretti (2004), o facto de os pressupostos de SST serem discutidos, explicados e
afixados num documento breve em lugar bem visvel, fundamental para os clientes internos e
externos. Neste mbito fica mais axiomtico a importncia da Poltica de Segurana e Sade
reflectir os compromissos da Direco, mas, tambm, que os mesmos estejam acessveis a toda a
organizao, porque s assim ser possvel instituir uma verdadeira cultura organizacional
orientada para a SST. A consonncia dos elementos patenteados pelas organizaes com os
preceitos mencionados, implicaria a atribuio de uma ponderao mxima, mas o afastamento
face aos mesmos implicaria o decrscimo do valor ponderativo. O esquema global de
ponderaes neste indicador seria o seguinte:
- Inexistncia de uma poltica organizacional para os domnios da SST ou inexistncia da
sua documentao, comunicao e disponibilizao para consulta ( 0 )
- Poltica, unicamente, documentada ou comunicada ( 0,25 )
- Poltica documentada e disponvel para consulta ( 0,50 )
- Poltica documentada e comunicada, mas no disponvel para consulta ( 0,75 )
- Poltica documentada, comunicada e disponvel para consulta ( 1 )
Nvel de actualidade do manifesto de Segurana e Sade do Trabalho ( actual-PSST ): A ps-modernidade est inequivocamente pautada pela Globalizao e por uma sociedade em
constante mutao, onde o capitalismo continua, claramente, a marcar o compasso. Este cenrio
faz com que o contexto laboral seja ele prprio uma plataforma mutante, da que, os
pressupostos da SST devam acompanhar e reflectir invariavelmente, quer as orientaes
estratgicas da organizao, quer as orientaes que dimanam da sociedade da informao e do
conhecimento e das instncias tutelares. Uma das formas de acautelar este preceito a
manuteno do manifesto de SST periodicamente actualizado. No que concerne aos critrios de
ponderao atribudos este indicador, a disposio a seguinte:
- Inexistncia de uma poltica organizacional para os domnios da SST ( 0 )
- Inexistncia de uma actualizao da orientao estratgica definida ( 0,25 )
- Actualizaes realizadas h dois ou mais anos ( 0,50 )
- Actualizaes realizadas h mais de um ano e menos de dois ( 0,75 )
- Actualizaes realizadas h menos de um ano ( 1 )
__________________________________________________________________________
73
IV Ponto
2.2 Normas e Padres de Comportamento
Designao de um responsvel pela rea de SST ( coord-SHST ): A responsabilidade mxima

nos domnios da SST repousar sempre, tal como nos demais domnios organizacionais, no topo
da hierarquia, at porque compete Direco estabelecer as orientaes estratgicas (poltica)
para esta rea. No entanto, nas situaes em que os servios no fiquem directamente sobre a
alada da Direco, ser primordial a designao de um Responsvel Geral pela rea (com
conhecimentos e crditos especficos neste domnio cientfico), de modo a garantir que os
compromissos assumidos pela organizao nestes domnios so consumados em todos os
circuitos da esfera laboral. Considera-se, neste mbito, que a existncia de um responsvel pela
rea de segurana e sade coaduna-se com os propsitos da melhoria contnua e, deste modo, s
organizaes que evidenciarem consonncia com este preceito ser atribudo uma ponderao
positiva ( 1 ), enquanto dissonncia implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Atribuio das responsabilidades e autoridade em matria de SST ( responsab ): Apesar de

em todos os domnios da organizao ser necessrio que todos os trabalhadores sejam
responsveis pela sade e segurana daqueles que dirigem, delas prprias e de outros com os
quais trabalham (BS 8800:1996:p.15), ser importante adjudicar as responsabilidades em todos
os circuitos organizacionais, de modo a salvaguardar, por um lado, a consciencializao dos
trabalhadores da influncia que a sua aco ou inaco (idem.) pode ter sobre o SG SST e,
assim, facilitar a responsabilizao pelas atitudes e comportamentos (prestao de contas), e por
outro, que estes possuem a autoridade necessria para cumprir e fazer cumprir os requisitos
estipulados. Deste modo, s organizaes que evidenciarem consonncia com este preceito ser
atribudo uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto dissonncia implicar a atribuio de uma
Representante(s) dos trabalhadores ( reptrab ): O Cdigo do Trabalho consagra o direito dos

trabalhadores de uma organizao elegerem representantes para as questes da SST, podendo o
nmero variar em funo da dimenso humana da organizao. Esta condio arroga uma
preponderncia extrema, uma vez que, alm de possibilitar a participao dos trabalhadores na
definio e estabelecimento dos compromissos da organizao para a rea da SST, fomenta
disseminao dos propsitos da preveno. Neste mbito, considera-se que a existncia destas
comisses de trabalhadores um sinal claro de desvelo, por parte das organizaes, pela criao
de ambientes de trabalho saudveis atravs do envolvimento e co-responsabilizao da estrutura
operria. A consonncia com este disposto implica a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ),
enquanto a dissonncia implica uma ponderao neutral ( 0 ).
__________________________________________________________________________
74
IV Ponto
2.3 Pressupostos Bsicos de Descrio e Avaliao
Monitorizao dos nveis de execuo / implementao da Poltica de Segurana e Sade

( monit-PSS ): Seria completamente incuo que o manifesto de SST reflectisse o compromisso de
melhorar continuamente o desempenho global da organizao em termos de SST (Rodrigues &
Guedes, 2003:p.8) se as prticas organizacionais no estivessem em consonncia com esse
mesmo preceito. Para aferir se os compromissos esto a ser cumpridos ser necessrio cultivar
um sistema de monitorizao que proporcione periodicamente informaes sobre a extenso e
forma como os objectivos esto a ser consumados. Este ponto de situao cclico vital para o
aperfeioamento e sobrevivncia de qualquer sistema, seja qual for a sua estirpe, da que seja
considerado como um processo que est em sintonia com os propsitos da melhoria contnua e,
tambm, como uma boa prtica em matria de SST. No que concerne aos critrios de
ponderao atribudos no se verificam diferenas relativamente aos indicadores anteriores, a
consonncia implicar a atribuio uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto dissonncia a
atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Avaliao de Desempenho em matria de SST ( aval-desemp ): Ao processo de melhoria

contnua est inequivocamente associado um processo de monitorizao contnua. Um sistema de
gesto s eficaz quando a sua implementao se traduz na melhoria de um conjunto de
parmetros, os quais so normalmente designados por Indicadores de Performance. A avaliao
do desempenho uma das pedras basilares do ciclo da melhoria contnua e um mtodo primoroso
de obter dados sobre a eficincia e eficcia de um sistema de gesto. Deste modo, subentende-se que a subveno, por parte das organizaes, de um conjunto de indicadores para avaliar o
desempenho dos Servios de SST se coaduna plenamente com o disposto das boas prticas,
da que, a sua persecuo implique a atribuio uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto o oposto
implica a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Tipologia dos Indicadores de Desempenho ( TID ): Segundo a OHSAS 18001:199936, cabe s

organizaes a deliberao dos parmetros fundamentais para monitorizar e medir o desempenho
do seu projecto de SST. Estes parmetros, tal como foi patenteado no captulo inicial, podem
assumir uma natureza dspar, ou seja, reflectir os efeitos da actividade laboral (Indicadores
Reactivos) ou transigir a inteligibilidade dos processos orgnicos (Indicadores Pr-activos). Com
este indicador pretende-se vislumbrar e caracterizar o tipo de parmetros que as organizaes
utilizam. A sua operacionalizao fica a cargo do cmputo que a seguir se apresenta.
Relativamente
ponderao
atribuda,
esta
pode
variar
entre
zero
um,
em
36
Transposio para o sistema normativo portugus, sobre o signo do Instituto Portugus da Qualidade
(IPQ), efectuada atravs da NP 4397:2001.
__________________________________________________________________________
75
IV Ponto
que ( 1 ) simboliza um elevado grau de pr-actividade e ( 0 ) um elevado grau de reactividade:

Nmero de Indicadores Pr-activos
TID =
Nmero Total de Indicadores de Desempenho Reportados
Benchmarking ( bench ): Tal como foi patenteado no captulo anterior, o Benchmarking uma
das ferramentas mais consagradas para guarnecer o propsito da melhoria contnua, uma vez que
pressupe uma anlise e uma medio sistemtica, relativamente a um ponto de referncia, que
permite a comparabilidade de prticas, processos, padres de desempenho37 intra e inter-empresas. A adaptao organizao das melhores prticas identificadas noutras organizaes,
unidades, departamentos, etc., de modo a alcanar vantagens competitivas [aprender com os
melhores (Carvalho, 2001:p.6)] e uma desempenho superior [fixar novos padres de
desempenho de acordo com as melhores prticas conhecidas (idem.)], alm de materializar o
principal objectivo de um exerccio de Benchmarking, um preceito que se coaduna na sua
plenitude com o disposto das boas prticas. Deste modo, s organizaes que evidenciarem
consonncia com este preceito ser atribudo uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto
dissonncia implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
3. DISPOSITIVO DE SADE DO TRABALHO
O Trabalho, considerado como actividade humana indispensvel sua sobrevivncia,

quer individualmente considerado, quer em grupo, e neste caso sujeito a normas emanadas do
colectivo, sempre exigiu condies salubres e seguras para a sua execuo (Rolo, 1999:p.11),
mas que nem sempre so salvaguardadas. Um dos principais vectores de aco da Rede
Europeia para a Promoo da Sade no local de Trabalho (ENWHP), seno mesmo, o seu cavalo
de batalha, personificado pelo slogan trabalhadores saudveis, em locais de trabalho
saudveis. Este lema fica ainda mais virtuoso quando se encontra guarnecido por algumas das
premissas que o fundamentam e afianam, a ttulo de exemplo: Princpios de organizao do
trabalho que proporcionem aos trabalhadores condies de equilbrio adequadas entre as
exigncias do posto de trabalho, o controlo sobre o seu prprio trabalho e o seu nvel de
37
Entre outros aspectos.
__________________________________________________________________________
76
IV Ponto
capacidades e de suporte social (Declarao do Luxemburgo, 1997)38, no entanto, a

contemplao deste pressuposto com base na abordagem tradicional da Sade do Trabalho, alm
de pressagiar uma infrutuosidade em termos de alcance dos desafios mencionados, denota uma
clara insipincia. Actualmente o conceito de Sade do Trabalho granjeia alguma dubiedade e
frivolidade devido excessiva nfase atribuda vigilncia e reparao. Para Graa (1999c),
esta circunstncia contribuiu para a criao de uma cultura fortemente medicocntrica que acaba
por subestimar, escamotear ou ignorar a necessidade de uma abordagem integrada, flexvel e
custo-efectiva dos problemas de sade ocupacional.
Esta abordagem concertada precisamente a viso que a ENWHP tem tentado transmitir
atravs dos seus documentos de trabalho, aquela com que acreditam ser possvel atender ao
predicado das pessoas saudveis em organizaes saudveis. Para esse efeito clamam
ateno para a premncia de a Sade do Trabalho no se centrar exclusivamente nos domnios
da vigilncia da sade, da preveno de riscos e da reparao, mas contemplar, tambm,
aspectos relacionados com a promoo da sade, uma vez que, a sade no local de trabalho no
acaba quando se passa os portes da fbrica (Declarao de Barcelona, 2002)39.
Nesta ptica, a consonncia com o preceito das boas prticas em matria de Sade do
Trabalho deve conglutinar aspectos relacionados com a vigilncia e com a promoo da sade,
da que, os rudimentos, e respectivos critrios de ponderao, operacionalizados nesta dimenso
analtica tentem reverenciar essa mesma viso:
3.1 Vigilncia
Notificao da modalidade adoptada para os servios de Sade do Trabalho ( notif-ST ): Esta

notificao, alm representar um dos principais comprovativos do compromisso de uma
organizao com os preceitos da sade ocupacional, um meio de responsabilizao, quer da
organizao, quer do especialista de medicina do trabalho que se comprometeu a zelar pela
sade e bem-estar dos respectivos trabalhadores, e de salvaguarda que os servios de Sade do
Trabalho so assegurados por especialistas da rea. Deste modo, a consonncia com o disposto
implica a atribuio uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto dissonncia implica a atribuio de
uma ponderao neutral ( 0 ).
38
Documento resultante da reunio da ENWHP que decorreu no Luxemburgo em 27 e 28 de Novembro de

1997.
39
Documento resultante da 3 Conferncia Europeia sobre Promoo da Sade no Local de Trabalho que se
realizou na cidade de Barcelona em 17 e 18 de Junho de 2002.
__________________________________________________________________________
77
IV Ponto
Exames mdicos de admisso ( exam-adm ): Segundo o Art. 245 da Lei n. 35 / 200440, de 29

de Julho, da inteira responsabilidade do empregador a realizao de exames de sade que
possibilitem a verificao da aptido fsica e psquica de cada colaborador para o exerccio da
respectiva actividade laboral. O primeiro grupo de exames devem ser realizados no momento da
admisso (no perodo que a antecede ou nos 15 dias seguintes), de modo a que se possa atestar
as faculdades do novo trabalhador e se proceda a uma correcta colocao (atribuio) funcional.
com base nesse pressuposto que julga-se vital que todos os trabalhadores tenham sido sujeitos a
esta avaliao. O raio de alcance destes exames mdicos pela massa laboral vai determinar a
ponderao a atribuir:
- Menos de 25% dos trabalhadores foram alvo de exames de admisso ( 0 )
- Mais de 25% e menos de 50% dos trabalhadores foram alvo de exames de admisso
( 0,25 )
( 0,50 )
( 0,75 )
- Todos os trabalhadores foram alvo de exames de admisso ( 1 )
Exames mdicos peridicos ( exam-period ): Apesar de o mdico do trabalho, em funo do

estado de sade do trabalhador e / ou riscos existentes no ambiente de trabalho, poder
estabelecer a periodicidade e tipologia dos exames de sade, o referencial legislativo supracitado
no ponto anterior estabelece o quadro sequencial de exames a realizar pelos servios de Sade
do Trabalho. Eles devem ser realizados sistematicamente, variando em funo da faixa etria dos
colaboradores, especificidades ocupacionais ou de alteraes substanciais no ambiente de
trabalho, j que favorecem um controlo continuado das condies fsicas e psquicas dos
trabalhadores. , novamente, o raio de alcance destes exames mdicos face massa laboral que
vai determinar a ponderao alcanada:
- Menos de 25% dos trabalhadores realizaram os exames peridicos respectivos ( 0 )
- Entre 25% e 49% dos trabalhadores realizaram os exames peridicos respectivos ( 0,25 )
- Todos os trabalhadores realizaram os exames peridicos respectivos ( 1 )
Exames mdicos ocasionais ( exam-ocasi ): Este o terceiro grupo de exames veiculados

pela Lei n. 35 / 2004, de 29 de Julho. O seu mbito de aplicao bem mais especfico que o dos
demais conjuntos, reportando-se para situaes de ausncia prolongada ao trabalho por motivo de
doena ou acidente (superior a 30 dias). Como nem sempre sero conduzidos, situao que j
40
Quadro legislativo que regulamenta o Cdigo do Trabalho.
__________________________________________________________________________
78
IV Ponto
no ocorria nos dois primeiros grupos, ser aferido apenas a contemplao processual deste
mecanismo por parte das empresas. O cumprimento deste preceito, apesar de os mesmos
possurem uma conotao proeminentemente reactiva, tal como j se sucedia com os exames de
admisso e com os peridicos, salvaguarda os propsitos das boas prticas e da sade e bem-estar dos trabalhadores, logo, atribuir-se- uma ponderao positiva ( 1 ) s organizaes que
evidenciarem consonncia com ele e uma ponderao neutral ( 0 ) s que no evidenciarem.
Ficha de Aptido de cada colaborador actualizada ( F-aptid ): Esta ficha tem como objectivo
primacial a manifestao do grau de aptido do trabalhador para o exerccio das respectivas
funes. O seu preenchimento e actualizao decorre da realizao dos exames de sade
mencionados nos pontos anteriores. Este instrumento, alm de representar uma disposio
normativa, arroga uma certa importncia, quer ao nvel do desenho ou disposio laboral, quer ao
nvel do resguardo da sade e bem-estar dos trabalhadores. Deste modo, considera-se que este
disposto favorece a condio dos trabalhadores saudveis, em locais de trabalho saudveis. O
dispositivo ponderativo decorrer do rcio de cobertura deste componente face massa laboral e
tem o seguinte sistema de pontuao:
- Menos de 25% do total de trabalhadores dispe da ficha de aptido actualizada ( 0 )
- Entre 25% e 49% do total de trabalhadores dispe da ficha de aptido actualizada ( 0,25 )
- Todos os trabalhadores dispem da ficha de aptido actualizada ( 1 )
Relatrios de Vigilncia da Sade ( vigilan-ST ): Estes relatrios clnicos so ao mesmo tempo

uma incumbncia e uma manifestao directa do exerccio de actividade de medicina do trabalho.
O Art. 247 da Lei n. 35 / 2004, de 29 de Julho, designa que as observaes clnicas resultantes
dos exames de sade sejam inventariadas na ficha clnica do trabalhador, de modo a favorecer
uma viso retrospectiva da condio de sade de cada trabalhador, a cooperao com as
autoridades de sade ou com outras reas de especialidade e, ainda, possibilitar ao trabalhador,
na eventualidade de pretender trocar de local de trabalho, obter informaes para fornecer ao
especialista que assumir a responsabilidade de salvaguarda da sua sade e bem-estar no novo
local de trabalho. Deste modo, considera-se este disposto como uma boa prtica em termos de
Sade do Trabalho, da que implique a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ) s
organizaes que evidenciarem consonncia com ele e a atribuio de uma ponderao neutral
( 0 ) s que evidenciarem dissonncia.
__________________________________________________________________________
79
IV Ponto
3.2 Promoo
Programas de Promoo da Sade / Educao Sanitria ( promo-ST ): A proficincia da

utilizao da medicina preventiva, com especial relevo para as medidas de preveno primria, na
construo de ambientes favorveis sade sobejamente (re)conhecida pela comunidade
cientfica, da que, a transposio para o meio laboral dos princpios que as consubstanciam seja,
ela prpria, uma imposio bsica. Para Precioso (1999), o estado de sade est diametralmente
relacionado com os comportamentos das pessoas, logo, deve procurar-se vias mais adequadas
para promover a adopo de comportamentos saudveis e / ou a alterao das condutas
incorrectas. Uma dessas vias os programas mencionados, j que fomentam a construo de
ambientes de suporte sade (Declarao de Lisboa, 2001)41 e o paradigma salutognico42.
Nesta ptica, o desenvolvimento de um conjunto integrado de intervenes sanitrias pode ser
considerado como uma prtica que salvaguarda a sade e bem-estar dos trabalhadores, da que
implique a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto o descuramento deste
pressuposto / insgnia da Sade do Trabalho implicar a atribuio de uma ponderao neutral
( 0 ).
Aces de Imunizao ( imune-act ): A utilizao de medidas de preveno primria visa,

essencialmente, o incremento da sade e do bem-estar geral, a diminuio da incidncia de uma
determinada doena e a reduo do risco de reaparecimento, quer pela promoo de
comportamentos de sade, quer pela proteco especfica contra os agentes patognicos (Neto,
2005:p.20/21). Com estes propsitos fica cada vez mais insofismvel que o seu principal objectivo
a interposio de barreiras ou entraves ao desenvolvimento do processo mrbido, ainda, no
perodo pr-sintomtico (idem.:p.20). Neste mbito, as Aces de Imunizao (Proteco
Especfica) granjeiam uma enorme proficuidade, j que fomentam o reforo das defesas naturais
do ser humano, aumentando a sua resistncia aos agentes patognicos presentes na atmosfera
laboral (e no s) e favorecendo o prolongamento da sua condio de sade. Como existem
ambientes ocupacionais que exigem aces desta natureza, de modo a salvaguardar a sade e
bem-estar dos trabalhadores, e como no presente estudo no se dispe de meios para verificar
quais as atmosferas laborais que realmente o exigem ou para esmiuar o tipo de aces
desenvolvidas, considerar-se- a persecuo deste tipo de aces, apenas como uma boa
prtica; ou seja, a inexistncia deste tipo de aces continuar a consubstanciar o pressuposto da
neutralidade ( 0 ), enquanto, a sua persecuo reflectir uma positividade ( 1 ).
41
Documento resultante da 2 Conferncia Europeia sobre Promoo da Sade no Local de Trabalho que se
realizou na cidade de Lisboa em 18 e 19 de Junho de 2001.
42
Modelo que, segundo Graa (1999c), coloca a nfase nos factores multidimensionais que determinam a
sade, por oposio ao modelo patognico, orientado para a causa especfica da doena.
__________________________________________________________________________
80
IV Ponto
4. DISPOSITIVO OPERACIONAL DE HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
A atmosfera laboral deve ser o ponto de convergncia de um conjunto de preocupaes,

intenes e aces que dimanam de uma construo colectiva que envolve pessoas, tecnologias,
princpios e smbolos ligados atravs de um sistema de relaes (Pluyette, 1993, citado por
Carvalho, 2005:p.55). Parte integrante desse processo o Servio de HST, cuja nfase no pode,
nem deve, gratificar exclusivamente a componente humana da organizao ou a componente
mecnica, mas lograr uma viso multidimensional do ambiente ocupacional. Esta funo,
colocando de parte todas as questes de ndole etimolgico, lexical ou de semntica, est
consubstanciada por um conjunto de conhecimentos de natureza tcnico-cientfica que ao serem
organizados e dispostos de uma forma bastante objectiva e sistemtica possibilitam a anlise,
avaliao e erradicao ou controlo dos elementos existentes no ambiente de trabalho e / ou
resultantes da prpria actividade laboral que pe em causa a sade e bem-estar dos
trabalhadores. Porm, importa frisar que a funo Higiene e Segurana ou simplesmente
Preveno , essencialmente, uma funo consultiva (Miguel, 2004:p.72), uma vez que, o seu
objectivo reside na informao, no aconselhamento, na motivao e na coordenao, remetendo
para a hierarquia a direco e execuo das solues que prope (idem.).
Este disposto deixa claramente dilcido o semblante organizacional e administrativo que
reveste a funo HST, mas no na sua totalidade, porque o seu primado nunca deixar de ser o
de caucionar as condies necessrias ao exerccio de uma actividade ocupacional, seja qual for
a sua estirpe. Estas condies devero ser apreendidas, segundo Herrer (1996), retratado por
Correia (1997), como o conjunto de factores que incide sobre o trabalhador durante o
desenvolvimento da sua actividade laboral, determinando as circunstncias fsicas, tcnicas,
organizacionais, ambientais, sociais e psquicas em que este desenvolve e / ou deveria
desenvolver a sua actividade. Denote-se que os elementos que subsistirem e / ou que sejam fruto
da atmosfera laboral podero influir o desempenho laboral a vrios nveis, da que, o mbito e as
prtica orientadoras e interventoras desta funo devem ser metodicamente programadas e
integradas na gesto da empresa. Esta integrao exigir um elevado grau de organizao da
Segurana e Higiene da Empresa com vista a uma metodologia de trabalho consequente, sem
intervenes ou correces isoladas (Miguel, 2004:p.72).
Com intuito de se salientar a essncia e importncia desta funo e, em concomitncia, o
grau de comprometimento da organizao com os seus preceitos, optou-se por operacionalizar um
conjunto de rudimentos (com a atribuio dos respectivos critrios de ponderao), o qual se
pensa materializar e reflectir genericamente a grandeza analtica designada. Ou seja,
consubstanciado por uma estrutura analtica que reflicta, na essncia, o propsito de eliminao e
/ ou controlo (atravs da sua minimizao e monitorizao) das condies inseguras do ambiente,
quer instruindo ou convencendo as pessoas da implementao de prticas preventivas
(Chiavenato, 1995:p.362), quer desenvolvendo um conjunto de dispositivos (suportes tcnicos) e
disposies (suportes logsticos) (Pablo et al., 1992, citados por Correia, 1997:p.16) que incidam
__________________________________________________________________________
81
IV Ponto
e actuem sobre o ambiente ocupacional, de modo a favorecer o conhecimento adequado dos

riscos ocupacionais e um sistema de proteco apropriado. A disposio destes rudimentos a
seguinte:
4.1 Organizao e Operatividade
Notificao da modalidade adoptada para os servios de Higiene e Segurana do Trabalho

( notif-HST ): Esta notificao, alm representar um dos principais comprovativos do compromisso
de uma organizao com os preceitos da HST, um meio de responsabilizao, por um lado, da
administrao e, por outro, quando aplicvel, do(s) especialista(s) que assumiu(ram) a
superintendncia dos servios, e de salvaguarda que estes servios sero assegurados por
pessoas profissionalmente certificadas. Deste modo, a consonncia com o disposto implica a
atribuio uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto dissonncia implica a atribuio de uma
Relatrio das Actividades de SST ( relat-SST ): O quadro legislativo portugus estipula que o
empregador deve elaborar, para cada um dos estabelecimentos, um relatrio anual da actividade
dos servios de higiene, segurana e sade no trabalho (ponto n. 1 do Art. 259 da
Lei n. 35/2004, de 29 de julho). Esta declarao espelha simbolicamente uma espcie de
narrativa das actividades desenvolvidas pela organizao, ao longo do ano transacto, com o intuito
de salvaguardar a segurana e bem-estar dos seus colaboradores. Tal como o ponto anterior,
apesar de ser uma incumbncia normativa, o elemento em anlise pode ser considerado uma boa
prtica, j que um meio de responsabilizao e de compromisso da organizao e um sinal de
operatividade. Deste modo, a consonncia com o disposto implica a atribuio uma ponderao
positiva ( 1 ), enquanto dissonncia implica a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
ndice de Penalizao Preventiva ( IPP ): Este indicador pretende colocar em evidncia a

penalizao que a organizao sofreu, mais em especifico, os domnios da SST da respectiva, na
eventualidade de esta ter comportado contra-ordenaes de cariz monetrio por parte da
Inspeco Geral do Trabalho (IGT). O indicador s ser considerado para efeitos de desempenho,
caso a organizao tenha sido alvo de processos de fiscalizao. No que toca ao procedimento de
apuramento, importa referir que o ndice deriva da contraposio entre o valor total das coimas e o
valor total investido pela organizao na rea da preveno, podendo assumir valores entre zero
(valor das coimas igual ou superior ao valor do investimento em preveno) e um (organizao
no comportou contra-ordenaes de cariz monetrio), e expresso matematicamente da
seguinte forma:
__________________________________________________________________________
82
IV Ponto
IPP = 1
Valor das Contra-Ordenaes de Cariz Monetrio

Valor Total Investido em Preveno
4.2 Sinistralidade
Estudo analtico dos acidentes de trabalho ( estud-acident ): Um acidente de trabalho resulta

de um disfuncionamento do sistema de trabalho, acarretando dano para os trabalhadores e / ou
para o patrimnio, da que seja um acontecimento imprevisto, enfermo e indesejvel,
principalmente para o ser humano. Por mais que tente eliminar-se os perigos ou minimizar a
probabilidade de risco, os acidentes so uma caracterstica intrnseca da actividade laboral e
podero acontecer a qualquer momento. Com este pressuposto no pretende refutar-se o
paradigma preventista, mas salientar que os acidentes de trabalho podero, eles prprios,
funcionar como um advento da preveno. No entanto, para salvaguardar este preceito torna-se
necessrio a realizao de uma anlise rigorosa sempre que ocorra, no local e tempo de trabalho
(considerando as devidas extenses legais previstas), um acontecimento que ponha em causa a
integridade43 do trabalhador, de modo a detectar-se o que causou o problema e, assim, propiciar a
adopo de medidas que evitem possveis reedies. neste mbito que pode considerar-se o
estudo analtico dos acidentes como um recurso, num plano secundrio, da preveno e como
uma boa prtica. No que concerne aos critrios de ponderao atribudos este indicador, a
disposio a seguinte:
- No contemplao deste processo, mas a organizao condescendeu acidentes de
trabalho ( 0 )
- No contemplao deste processo, mas a organizao no condescendeu acidentes de
trabalho ( 0,25 )
- Contemplao deste processo, mas a organizao condescendeu acidentes de trabalho
( 0,75 )
- Contemplao deste processo, apesar de a organizao no ter condescendido acidentes
de trabalho ( 1 )
43
Neste mbito, Poza (1992), citado por Correia (1997), considera no necessrio que se verifique
directamente leso corporal, perturbao funcional ou doena de que resulte a morte ou a reduo na
capacidade de trabalho ou de ganho para poder considerar-se que o disfuncionamento do sistema ps em
causa a integridade do trabalhador.
__________________________________________________________________________
83
IV Ponto
Divulgao dos relatrios de sinistralidade ( relat-sinistralidd ): Este preceito encontra-se em

clara consonncia com o ponto anterior, j que, o mesmo tornava-se perfeitamente incuo se as
concluses decorrentes desse processo no fossem rentabilizadas para gerar conhecimento e
prevenir reincidncias. Os principais receptores desses dados poderiam ser os sinistrados (evitar
condutas reincidentes), a Administrao (na eventualidade de ser necessrio introduzir medidas
construtivas e / ou organizacionais), responsvel de produo (na eventualidade de ser necessrio
proceder a alteraes de cariz processual), mdico do trabalho (poder ser pertinente para o
processo de reintegrao), seguradoras (importante para o clculo das indemnizaes), etc.. Os
critrios de ponderao atribudos este indicador so semelhantes aos do ponto anterior:
- No contemplao deste processo, mas a organizao condescendeu acidentes de
trabalho ( 0 )
- No contemplao deste processo, mas a organizao no condescendeu acidentes de
trabalho ( 0,25 )
- Contemplao deste processo, mas a organizao condescendeu acidentes de trabalho
( 0,75 )
- Contemplao deste processo, apesar de a organizao no ter condescendido
acidentes de trabalho ( 1 )
Clculo dos custos (directos e indirectos) em matria de acidentes de trabalho

( custos-acident ): Todo o acontecimento anormal no desejado, com ou sem leses / danos
materiais, que interrompe a continuidade de um trabalho e que representa um risco para a sade e
integridade das pessoas (Herrer, 1996, citado por Correia, 1997:p.22) acarreta encargos para
uma organizao. Esses custos, segundo Heinrich (1931), retratado por Miguel (2004), podem ser
divisados em duas categorias: custos directos e custos indirectos. Os custos directos, tambm
conhecidos por custos segurados, uma vez que, na maioria das situaes representa o prmio de
seguro suportado pela organizao, circunscrevem encargos com as indemnizaes a conceder
ao trabalhador(es) acidentado(s), assistncia mdica e medicamentosa, entre outros encargos;
enquanto os custos indirectos, por contraposio aos primeiros, tambm conhecidos por custos
no segurados, so encargos no contemplados pelo seguro, a ttulo de exemplo: tempo de
trabalho perdido pelo(s) acidentado(s) e por outros trabalhadores, encargos derivados do processo
de recrutamento, seleco e formao de trabalhador(es) substituto(s), perdas ou quebras de
produo. Como pde perceber-se, os acidentes de trabalho acarretam, no s para as suas
vtimas, mas tambm para a organizao, perdas significativas, da que, segundo Campelo &
Miguel (2005), seja recomendvel a adopo de metodologias adequadas de anlise econmica,
de modo a fomentar a exigncia de reduo efectiva do seu nmero e, simultaneamente, dos seus
custos. Neste mbito, considera-se que o clculo dos custos decorrentes dos acidentes de
trabalho pode contribuir para consciencializar as organizaes para assumirem uma postura mais
pr-activa, atribuindo primazia preveno em vez da reparao. Os critrios de ponderao
atribudos a este indicador so:
__________________________________________________________________________
84
IV Ponto
- No contabilizao dos custos em matria de sinistralidade laboral, mesmo tendo

condescendido acidentes de trabalho ( 0 )
- Contabilizao apenas dos custos directos ou segurados ( 0,50 )
- Contabilizao, quer dos custos segurados, quer dos custos no segurados ( 1 )
Controlo estatstico da sinistralidade ( estatist-sinistralidd ): Esta conduta no circunscreve

exclusivamente, apesar de o contemplar, o levantamento do nmero de acidentes que ocorreram
durante um determinado perodo de tempo. um procedimento atravs do qual se pode julgar
sobre a possibilidade de um dado processo estar ou no sob controlo (Miguel, 2004:p.66).
Existem algumas metodologias para realizar esta superintendncia (a ttulo de exemplo: Grficos
de Controlo, Determinao dos Limites de Controlo), mesmo que os princpios que as
fundamentam serem semelhantes, aferir se a varivel ndice de Frequncia se comporta
aleatoriamente (idem.). Esta aleatoriedade simboliza que no existem factores externos a
influenciar a frequncia dos acidentes, ou seja, estes derivam de causas aleatrias e esto dentro
da zona de controlo. Como pde vislumbrar-se, este procedimento, alm de possibilitar a recolha e
anlise de elementos relativos sinistralidade de uma determinada atmosfera, possibilita um
acompanhamento sistemtico dos nveis de risco desse mesmo ambiente de trabalho. com base
neste pressuposto que se considera este preceito como uma boa prtica, da que, a salvaguarda
deste procedimento implique uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto dissonncia implica a
ndice de Frequncia ( IF ): Este um dos indicadores que possibilita o controlo estatstico da

sinistralidade, representando o nmero de acidentes por milho de horas.homem trabalhadas44. O
cmputo que o designa o seguinte:
IF =
Nmero de Acidentes x 10 6
Nmero de Horas.Homem Trabalhadas
ndice de Incidncia ( II ): Representa o nmero de acidentes por cada 1.000 trabalhadores

(em mdia). Apesar da similitude significante relativamente ao ndice de Frequncia, este
indicador mais profcuo ao nvel das estatsticas sectoriais, j que facilita a comparabilidade por
ramos de actividade, quer ao nvel internacional, quer ao nvel local, regional ou nacional,
enquanto o ndice de Frequncia mais utilizado no seio da organizao (comparabilidade
interna). O cmputo que o designa o seguinte:
44
Representa o nmero total de horas efectivamente trabalhadas num ano por uma organizao, excluindo
os perodos de frias pagas, as ausncias remuneradas por doena e o nmero de horas em que no se
laborou devido realizao de aces de formao.
__________________________________________________________________________
85
IV Ponto
Nmero de Acidentes x 10 3
II =
Nmero Mdio de Trabalhadores
ndice de Gravidade ( IG ): Este ndice representa o nmero de dias perdidos por mil
horas.homem trabalhadas e possibilita apreciar o impacto dos acidentes no perodo de laborao.
Importa, ainda, frisar que nas situaes em que se denote a existncia de acidentes mortais e
estes no se encontrem reputados no nmero total de dias teis perdidos, efectuar-se- a sua contabilizao com base nos pressupostos circunscritos na resoluo que dimanou da
6 Conferncia Internacional de Estaticistas do Trabalho realizada em 1942 (um acidente de
trabalho mortal equivale perda de 7500 dias de trabalho). O quociente que caracteriza este
ndice o seguinte:
Nmero de Dias teis Perdidos x 10 3
IG =
ndice de Avaliao da Gravidade ( IAG ): um indicador composto que permite vislumbrar,

com alguma relatividade, a gravidade, em termos de dias teis perdidos, dos acidentes de trabalho
ocorridos numa determinada organizao e estabelecer prioridades quanto s aces de
controlo (Miguel, 2004:p.64). A unidade de media deste ndice o nmero de dias teis perdidos,
em mdia, por acidente de trabalho. O quociente que o caracteriza o seguinte:
IG
IAG =
x 10 3
IF
ndice de Incidncia de Doenas Profissionais ( IID ): Representa o nmero de trabalhadores

afectados por doenas de ordem profissional por cada 1.000 trabalhadores (em mdia). O
cmputo que o designa o seguinte:
IID =
Nmero de Casos de Doena Profissional x 10 3

Nmero Mdio de Trabalhadores
__________________________________________________________________________
86
IV Ponto
ndice de Absentismo Induzido ( IAB ): Representa o nmero de horas que os trabalhadores

no operaram, por cada mil horas.homem trabalhadas, devido a doenas de natureza profissional
e / ou acidentes de trabalho. A grande benesse deste indicador possibilitar a avaliao, por um
lado, do impacto dos acidentes de trabalho ou doenas profissionais no caudal laboral, atravs do
nmero de horas perdidas, e, por outro, do nvel de quebras de desempenho e de laborao
induzidas aos trabalhadores, independentemente de serem fruto da prpria incria ou da inrcia
do modelo organizacional que pauta a actividade produtiva. O ndice obtido atravs do clculo
do quociente que a seguir se apresenta:
( Nmero de Horas Perdidas por Doena Profissional + Nmero de Horas

Perdidas por Acidente de Trabalho )
IAB =
10 3
Volume de Dias Sem Acidentes (VODA): Este indicador pretende aferir a proporo de tempo,
face ao nmero de horas.homem trabalhadas, granjeado pelas organizaes sem comportar
acidentes de trabalho. As variveis que concorrem para a operacionalizao deste indicador so o
nmero mximo de dias alcanados por uma organizao sem acidentes de trabalho, o nmero de
horas de trabalho dirio (em termos mdios) e o nmero mdio de trabalhadores. A conjuno
destas variveis possibilitar, atravs do cmputo que a seguir se apresenta, o clculo final deste
ndice, podendo o mesmo assumir valoraes entre zero (ocorrncia de pelo menos um acidente
por cada hora.homem trabalhada) e um (inexistncia de acidentes de trabalho durante todo o
processo laboral).
VODA =
Nmero Mximo de Horas.Homem Trabalhadas Sem Acidentes de Trabalho

Nmero Total de Horas.Homem Trabalhadas
4.3 Formao
Desenvolvimento de aces de formao e / ou sensibilizao em matria de SST ( formar ): A

formao , provavelmente, o principal meio de suprir as carncias dos seres humanos em termos
de conhecimentos e aptides. Independentemente do domnio tcnico-cientfico ou vivencial, a
rbita formativa procura fomentar e estimular processos produtivos mais eficazes, seguros,
__________________________________________________________________________
87
IV Ponto
regeneradores e positivos. universalmente aceite que as aces de formao e / ou

sensibilizao em matria de SST contribuem para evitar ou reduzir a sinistralidade da actividade
laboral, da que, o Cdigo do Trabalho preceitue que cada trabalhador deve receber formao
adequada nestes domnios. Considera-se formao adequada a que permita a aquisio de
competncias bsicas em matria de segurana e higiene no trabalho, sade, ergonomia,
ambiente e organizao do trabalho (Art. 223 da Lei n. 35/2004, de 29 de Julho). Nesta ptica, o
desenvolvimento de um conjunto integrado de intervenes formativas pode ser considerado como
uma boa prtica, j que pode contribuir para fomentar e salvaguardar a sade e bem-estar dos
trabalhadores, quer seja atravs de uma simples consciencializao para os perigos que advm
do exerccio de determinada actividade ocupacional, quer seja pela capacitao para eliminar ou
reduzir o risco. Os critrios de ponderao atribudos a este indicador so:
- Processo no institudo ( 0 )
- Processo institudo, mas realizado esporadicamente (sem cariz anual) ( 0,50 )
- Processo institudo e realizado anualmente ( 1 )
Informao / formao, sobre aspectos relacionados com a Higiene e Segurana, sempre que
se processa contratao de novos colaboradores ( socializar ): Segundo Conde (1999), o
equilbrio social existente numa organizao colocado em check sempre que se processa a
entrada de um novo membro. Ainda segundo esta autora, a especificidade que cada organizao
arroga torna pouco provvel que os recm-admitidos se enquadrem precisamente no perfil
pretendido, da a necessidade de os submeter a um processo de socializao mais formal. Este
processo informativo / formativo visa, essencialmente, a aculturao e pode assumir diversas
formas. No entanto, independentemente da estratgia e do(s) mecanismo(s) utilizado(s), este
processo deve, por razes bvias, contemplar aspectos de ndole proteccionista e de salvaguarda
da sade e bem-estar. Os critrios de ponderao atribudos a este indicador so:
- Processo institudo, mas sem realizao costumeira ( 0,50 )
- Processo institudo e realizado em cada recrutamento ( 1 )
Informao / formao, sobre aspectos relacionados com a Higiene e Segurana, sempre que
se processa aquisio de novos equipamentos de trabalho ( form-equipam ): A este ponto pode
aplicar-se os princpios evidenciados no registo anterior, apesar de neste caso o mbito da
exigncia no ser to proeminente, j que est sempre dependente do tipo de equipamento de
trabalho adquirido. No entanto, a linhas de pensamento que consubstanciam e definem o termo
prudncia, decretam que os trabalhadores que se encontrem na esfera de aco do elemento
operativo em questo devem ser sempre informados / formados sobre os procedimentos de
execuo e contextos de ocorrncia, sobre os perigos manifestos e latentes associados aquele
exerccio, bem como sobre os respectivos mecanismos de salvaguarda (metodologias para
eliminar ou minimizar os perigos). Um conhecimento solidificado sobre o equipamento que se
__________________________________________________________________________
88
IV Ponto
manobra (do qual dever constar as instrues de segurana) contribui de sobremaneira para
reduzir o risco associado ao exerccio ocupacional, da que se considere a preconizao deste
preceito por parte das organizaes como uma boa prtica. Os critrios de ponderao
atribudos a este indicador so:
- Processo institudo, mas sem realizao costumeira ( 0,50 )
- Processo institudo e realizado em cada aquisio ( 1 )
Avaliao do impacto do(s) processo(s) formativo(s) ( aval-form ): A avaliao uma etapa

bastante importante de um sistema formativo, uma vez que guarnece o processo com informaes
sobre a execuo, impacto e eficcia. O xito de qualquer interveno formativa no se esgota na
elaborao de um bom programa e na escolha da metodologia mais adequada, aps a efectivao
do plano de formao torna-se necessrio avaliar o seu impacto. Esta apreciao realiza-se com o
intuito de verificar se o esforo operado por todos os actores, quer seja em termos de tempo,
dinheiro ou empenhamento, resultou num ganho significativo para organizao e para os
trabalhadores. As premissas que orientam este processo de aferio so, em primeiro lugar, o
conhecimento da qualidade da formao, da satisfao dos actores e dos efeitos da resultantes e,
em segundo lugar, a adequao da formao s necessidades dos indivduos e da organizao.
Este processo escalona-se com base numa interaco permanente entre quem organiza e quem
beneficia, e deve ser sustentado por uma recolha sistemtica de informao ao longo de todo o
processo e mesmo aps o seu trmino (a ttulo de exemplo: Follow up - avaliao do
comportamento no posto de trabalho, onde o intuito seria avaliar o desempenho dos trabalhadores
e contributo da formao para a sua melhoria). Nesta ptica, considera-se que no basta as
organizaes desenvolverem aces de formao / sensibilizao incidentes sobre os domnios
da SST, torna-se premente conhecer os efeitos que os processos formativos tm na organizao
(enquanto um todo), o que pressupe a clarificao dos resultados esperados com a interveno,
de forma a verificar se as competncias adquiridas correspondem ao perfil desejado (aumento de
conhecimento, aperfeioamento de tcnicas, modificao de atitudes e desenvolvimento da
organizao). Deste modo, a consonncia com o disposto ser avaliada com base numa escala
mtrica discreta, que pode variar entre ( 0 ) e ( 1 ) e onde o zero reporta a inexistncia desse
pressuposto e o um a sua preconizao em todas as situaes.
ndice de Esforo Formativo ( EF ): Este ndice pretende estimar o peso relativo do

investimento efectuado com a formao no investimento total efectuado pelas organizaes na
preveno. Os valores que pode assumir variam entre ( 0 ), a organizao no efectuou nenhum
investimento em processos de natureza formativa, e ( 1 ), o esforo formativo corresponde
totalidade do investimento efectuado com a preveno. Apesar da munificncia deste indicador,
aconselha-se alguma prudncia na sua anlise, uma vez que, a inexistncia de investimento
directo em formao, poder no implicar que os trabalhadores no tenham participado em
__________________________________________________________________________
89
IV Ponto
processos de natureza formativa, j que existem outros mecanismos a que as organizaes e / ou

os trabalhadores podero facilmente recorrer (a ttulo de exemplo: formao co-financiada). O
cmputo que possibilita a operacionalizao deste indicador o seguinte:
EF =
Investimento Efectuado em Formao

Investimento Total Efectuado com a Preveno
ndice de Abrangncia ( IAB ): Este indicador foi readaptado do estudo realizado em 2002 pelo
Centro Tecnolgico da Cermica e do Vidro (CCTV, 2002) e visa, essencialmente, a deliberao
do grau de abrangncia das aces de formao ou informao em matria de SST desenvolvidas
pelas organizaes. A alterao introduzida prende-se com a utilizao do nmero de
trabalhadores que no frequentaram, durante o ano, qualquer aco, em vez do nmero de
trabalhadores abrangidos pelas aces desenvolvidas. Isto deve-se ao facto do nmero de
participantes das aces desenvolvidas pela organizao, em alguns casos, poder ser superior ao
nmero de trabalhadores da organizao e ao facto de o dado disponvel no Relatrio de
Actividades de SST ser o seleccionado. Como que isso no garante que todos os trabalhadores
tenham frequentado as aces, ser utilizado. Os valores do ndice podero variam entre ( 0 ) e (
1 ), onde quanto mais prximo de um estiver o valor assumido pelo indicador, maior ser o grau de
abrangncia, isto , o nmero de trabalhadores da organizao que participaram em processos
formativos.
IAB = 1
Nmero de Trabalhadores que No Frequentaram

Aces de Formao ou Informao
Nmero Mdio de Trabalhadores da Organizao
ndice de Incidncia Formativa ( IIF ): Com este ndice pretende estimar-se o nmero de horas
que cada trabalhador frequentou no ano de referncia. A sua operacionalizao ficar a cargo do
cmputo que a seguir se apresenta:
Nmero Total de Horas Ministradas
IIF =
Nmero Mdio de Trabalhadores da Organizao
__________________________________________________________________________
90
IV Ponto
4.4 Preveno
Programa Geral de Preveno de Riscos ( prev-risk ): importante ter presente que a

preveno, enquanto medida e / ou propsito, pressupe, comummente, a aplicao preliminar de
um conjunto de aces (Neto, 2005:p.20) concernentes com os perigos existentes no ambiente
de trabalho. Este tipo de programa, alm de representar a materializao organizacional da
estratgia de uma empresa relativamente criao e conservao de uma atmosfera laboral
segura, afigura-se como uma espcie de inventrio de procedimentos (modus operandis) em
termos de higiene e segurana. No mais que uma plataforma, tarjada legalmente pelo Decreto-Lei n. 109/2000, de 30 de Junho, e pela Lei n. 35/2004, de 29 de Julho, que convenciona a
materialidade teortica e instrumental necessria ao desenvolvimento da preveno. Apesar de
poder encontrar-se delimitada por um determinado horizonte espacial e temporal, a Gesto da
Preveno est associada principalmente a trs domnios de aco: anlise do risco
(agenciamento sistemtico de elementos que possibilitem a monitorizao da atmosfera laboral,
com o intuito de identificar possveis perigos e estimar o risco correspondente), avaliao do risco
(processo de identificao dos perigos, estimao e valorao dos riscos para os trabalhadores) e
controlo do risco (perfilhamento de um conjunto de procedimentos e medidas, quer de natureza
construtiva, quer de natureza organizacional, que transijam a proteco e bem-estar dos
trabalhadores (erradicao dos perigos ou reduo do risco). inequvoco que este programa
pressupe a projeco e persecuo de metodologias e sistemas de aco de ndole profiltico,
da que possa ser considerada como uma boa prtica em termos SST. Os critrios de
ponderao atribudos a este indicador so:
- Inexistncia de programa ( 0 )
- Programa em construo ( 0,30 )
- Programa em implementao ( 0,60 )
- Programa devidamente implementado ( 1 )
Carta de riscos por posto de trabalho ( carta-risk ): Uma carta de risco um documento e,
simultaneamente, uma tcnica que decompe e evidencia o conjunto de tarefas que constitui um
determinado posto de trabalho (PT) com o intuito de identificar os perigos que subjazem ao seu
exerccio, de modo a favorecer a avaliao do risco (probabilidade de ocorrncia de dano e o grau
de severidade implcito) e a definio de medidas de supresso ou controlo. O contributo deste
procedimento para o programa global de preveno de uma organizao inequvoco, por outras
palavras, esse projecto global deve considerar como um dos seus pilares as cartas de risco
elaboradas. Apesar da necessidade de encarar uma organizao como um todo, a realizao de
diagnsticos e / ou programas de interveno de natureza organizacional deve alicerar-se nas
especificidades das diferentes partes que compem esse todo. Este princpio tambm se aplica
aos riscos profissionais, j que, cada posto de trabalho tem particularidades prprias e, desde
logo, perigos e nveis de riscos muito especficos, o que legitima a premncia em realizar-se uma
__________________________________________________________________________
91
IV Ponto
caracterizao do risco de uma forma sectria. Face importncia deste preceito, facilmente se
compreender que a consonncia com o disposto implicar a atribuio de uma ponderao
positiva, mas sem descartar a possibilidade da medida se encontrar em fase de concretizao.
Assim sendo, as ponderaes a atribuir seriam as seguintes:
- Inexistncia ( 0 )
- Avaliao em curso ( 0,50 )
- Avaliao j realizada ( 1 )
Afixao das Cartas de Risco ou de Fichas Sinpticas de Risco nos respectivos PT

( FSR ): Este elemento decorre do indicador anterior, arrolando-se como factor de
complementaridade. No faria sentido que fosse conduzida uma avaliao do risco de uma
determinada actividade e no fossem divulgados os resultados, mas, primacialmente, que os
mesmos no fossem disponibilizados s pessoas que desenvolvem a referida actividade, de modo
a adoptarem as medidas profilticas adequadas. Tendo em considerao, quer a rotatividade
laboral, quer o volume informativo que pode compor esse documento e, subsequentemente, o
prprio alcance memorial do ser humano, ser mais aconselhvel afixar a Carta de Risco ou a
Ficha Sinptica de Riscos (FSR como uma Carta de Riscos poder ser um documento
relativamente complexo e extenso, poder-se- optar pela apresentao de uma rede esquemtica,
representao grfica ou listagem com os dados mais relevantes) no PT a que concerne. A mais
valia deste medida indubitvel, logo, a sua persecuo s poderia implicar a atribuio de uma
ponderao positiva ( 1 ), enquanto o oposto uma ponderao neutral ( 0 ).
Afixao de sinalizao de segurana nos locais de trabalho ( sinaliz ): A sinalizao de

segurana um dos mecanismos mais sumptuosos e profcuos disposio de um Servio de
Segurana, Higiene e Sade do Trabalho (SSHST). O seu contributo para a criao e manuteno
de atmosfera laborais mais seguras e estveis sobejamente (re)conhecido, no entanto, com os
exemplos que a seguir se apresenta, ainda fica mais insofismvel. A identificao de um conjunto
de perigos que subsistem numa determinada atmosfera laboral, fruto de uma anlise de riscos,
pode ser evidenciada atravs dos sinais de advertncia de perigo (informar e alertar para o
perigo), minimizada atravs da sinalizao de proibio (proibir determinadas condutas) ou da
sinalizao de obrigao [utilizao de Equipamentos de Proteco Individual (EPIs)]. Com este
exemplo tentou demonstrar-se a importncia que o usufruto deste mecanismo pode ter na
salvaguarda da sade e segurana dos trabalhadores, apesar de se estar bem ciente da
incoerncia que habitualmente caracteriza e pauta o comportamento humano. Este elemento
dissuasor deve ser parte integrante de um programa de preveno de riscos mais amplo, mas que
independentemente desse facto nunca dever ser descurado pelas organizaes, da que, a sua
persecuo implique a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a no afixao
implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
ndice de Esforo em Preveno ( IPREV ): Com este indicador pretende vislumbrar-se o

investimento financeiro da organizao nos domnios da preveno. Circunscrevendo todos os
__________________________________________________________________________
92
IV Ponto
valores despendidos com e pelos servios de SST (a ttulo de exemplo, encargos com a estrutura
de sade ocupacional, equipamentos de proteco, encargos com programas formativos em
preveno), esta varivel ser contrabalanada com o volume anual de negcios da prpria
organizao. O intuito ser aferir o seu peso relativo nessa grandeza e, em concomitncia, coligir
o esforo efectuado com a preveno. Relativamente aos critrios de ponderao, obtidos atravs
do cmputo que a seguir se apresenta, este indicador poder assumir valores entre ( 0 ), reporta a
ausncia de investimento nos domnios da preveno, e ( 1 ), total correspondncia entre os dois
universos.
IPREV =
Investimento em Preveno
Volume Anual de Negcios
4.5 Proteco
Seleco, divulgao e aplicao dos Equipamentos de Proteco Colectiva ( EPCS ): Os

perigos e os riscos so factores intrnsecos do exerccio ocupacional, porm, nem sempre a sua
eliminao possvel ou exequvel. Perante essa impossibilidade, segundo Miguel (2004), o
controlo dos riscos, dentro dos limites aceitveis, passa a ser o objectivo a atingir. Nessa ptica
existem, fundamentalmente, quatro processos para o efectuar: o dois primeiros tm como enfoque
as componentes materiais do trabalho45 e a sua capacidade ou propriedade intrnseca de
potenciar risco. As medidas a desenvolver nesse mbito so, habitualmente, de natureza
construtiva, j que incidem sobre a fonte de perigo com o intuito de o limitar (ou eliminar quando
possvel)46 ou de o envolver47. Os restantes processos de controlo tm como enfoque a
probabilidade do trabalhador sofrer dano nas condies de serventia e exposio aos
componentes de trabalho. As medidas que retratam o terceiro processo so de natureza
organizacional e incidem, primacialmente, sobre o sistema Homem-Mquina-Atmosfera Laboral
com o intuito de afastar o trabalhar da fonte de perigo. neste propsito de aco que se
enquadram os EPCS. Um dos exemplos (mecanismos) mais clebres e trilhados dessa
guarnio, e, alis, j focado na categoria anterior, so os instrumentos de sinalizao. Como
pode depreender-se, estes EPCS assumem uma preponderncia extrema na criao e
manuteno de atmosferas laborais seguras, da a importncia do seu usufruto pelos servios de
SST, quer ao nvel da informao e alerta, quer ao nvel da coaco. Deste modo, a persecuo
45
Entende-se por componentes materiais do trabalho, o conjunto de meios de trabalho que fazem parte do
ciclo produtivo (a ttulo de exemplo: mquinas) ou que coadjuvam, ainda que espontaneamente, a colmar o
processo (a ttulo de exemplo, ferramentas).
46
Retrata o primeiro processo.
47
Retrata o segundo processo.
__________________________________________________________________________
93
IV Ponto
deste preceito implicar a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto o incumprimento

implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Seleco, divulgao e aplicao dos Equipamentos de Proteco Individual ( EPIS ): No

ponto anterior no foi evidenciado, propositadamente, a natureza das medidas e o respectivo
enfoque do quarto processo de controlo de riscos profissionais, uma vez que esto interligadas
inequivocamente a este indicador. Entende-se por equipamento de proteco individual todo o
equipamento, bem como qualquer complemento ou acessrio, destinado a ser utilizado pelo
trabalhador para se proteger dos riscos, para a sua segurana e para a sua sade (Art. 3 do
Decreto-Lei n. 348/93, de 1 de Outubro). O princpio inerente utilizao de medidas de natureza
individual ou de proteco individual com o intuito de proteger o trabalhador prende-se com a impossibilidade de eliminar os riscos com os meios de proteco colectiva ou por
medidas, mtodos ou processos de organizao de trabalho (Freitas, s/d, citado por
Carvalho, 2005:p.62). Este princpio deixa bem patente que estas medidas devero ser o vrtice
da pirmide48, uma espcie de ltima linha de proteco, at porque, segundo Miguel (2004),
exigem do trabalhador um sobre-esforo no desempenho das suas funes devido ao desconforto
geral que podem provocar. Apesar do mbito de interveno das medidas de natureza individual
ser retardado, o quadro normativo portugus estipula que o empregador deve fornecer, manter e
zelar pela disponibilidade dos EPIS no local de trabalho, bem como informar os trabalhadores
dos riscos contra os quais o equipamento de proteco individual os visa proteger [alnea c) do
Art. 6 do Decreto-Lei n. 348/93, de 1 de Outubro] e assegurar os processos formativos
necessrios sobre o manuseamento correcto dos mesmos. Est mais que patente a importncia e
necessidade, quer de utilizao, quer de disponibilizao, destes instrumentos de controlo de
riscos profissionais, da que se considere premente que as organizaes cumpram o disposto.
Deste modo, a seleco, divulgao e aplicao dos EPIS, por parte das organizaes, implicar
a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto o incumprimento deste preceito implicar
a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Registo da distribuio de EPIS ( regist-EPIS ): A seleco dos EPIS deve ter em

considerao aspectos como: a tipologia de riscos que o trabalhador est exposto (agentes
agressores), a frequncia da exposio, as condies laborais, a zona do corpo a proteger, as
caractersticas antropomtricas, biomecnicas e psicossociais do trabalhador. Denote-se que o
processo de seleco e distribuio destes equipamentos arroga alguma complexidade e rigor,
exigindo, tambm, uma certa regularidade. Da que se considere prudente, seno mesmo
aconselhvel, a realizao do registo de cada processamento, recorrendo para o efeito a grelhas
de controlo. Estas fichas no so mais do que uma espcie de dirio de bordo, no que toca aos
EPIS, onde se cadastra cada equipamento, especificando os critrios (trabalhador, funo e
tarefas, EPI(S), risco e mbito de utilizao), o momento [data, perodo de vida (quando
48
Em termos de controlo dos riscos.
__________________________________________________________________________
94
IV Ponto
aplicvel)] e as disposies de atribuio [caractersticas do produto (manual ou ficha tcnica do

fabricante) e procedimentos operativos (manuseamento e manuteno]. Esta prtica possibilita
uma maior responsabilizao de todos os intervenientes no processo, podendo, simultaneamente,
facilitar o controlo das atmosferas laborais. Assim, vislumbra-se este preceito como uma boa
prtica, quer em termos de Higiene e Segurana, quer em termos organizacionais (princpios de
gesto). A consonncia com o disposto implicar a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ),
enquanto a dissonncia implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
5. PLANO DE EMERGNCIA INTERNO ( PEI )
Uma situao de emergncia, segundo Pinto (2005), um evento sbito e inesperado do

qual dimana uma situao de perigo, a ttulo de exemplo: incndio, inundao, derrame de
substncias qumicas e / ou gasosas, para os colaboradores de uma organizao, para as
condies ambientais e dos edifcios. indubitvel que uma situao que dimana de um (ou
mais) acontecimento extemporneo, de difcil previso, mas que, no entanto, no inibe ou suprime
a possibilidade de serem prevenidos e / ou interiorizados os procedimentos de aco em caso de
ocorrncia.
A profilaxia no contempla exclusivamente a padreao de atitudes e comportamentos
que salvaguardem as condies elementares para que as situaes perigosas no ocorram, mas,
tambm, o provimento de informao / formao sobre um conjunto de posturas e procedimentos
a adoptar em situaes muito especficas, como so exemplo premente, as situaes de
emergncia. precisamente este ltimo conspecto que enuncia o PEI, um conjunto de normas,
instrues e recomendaes, devidamente organizadas, que coordena os meios humanos e
materiais disponveis, de modo a que, em caso de sinistro, este seja devidamente tratado,
reduzindo ou anulando os seus efeitos (Esteves, 2005:p.14). Ainda segundo esta autora, a
preparao para uma emergncia, entendida numa perspectiva do saber agir face a uma
situao dessa natureza, uma tarefa extremamente importante para todos os que, directamente
ou indirectamente, trabalham na rea da HST e, no menos o , para o trabalhador que,
informado dos riscos que corre, dever estar habilitado para dar uma resposta cabal, quer na sua
autoproteco, quer numa colaborao estruturada com as entidades de socorro.
Com base nestes pressupostos, alm de dilucidar-se a contemplao desta dimenso
analtica na Matriz Estrutural de Desempenho estipulada, j se consegue, de uma forma sumria
e sem considerar as questes de ndole normativo que iro ser abordadas no pargrafo seguinte,
__________________________________________________________________________
95
IV Ponto
estipular os principais motivos porque deve proceder-se elaborao de um programa desta

natureza:
- identificao dos principais riscos ou os mais gravosos que afectam determinada organizao;
- percepo, por parte da generalidade dos colaboradores da organizao, dos perigos a que
esto expostos;
- estabelecimento de cenrios para os riscos identificados e definio de normas e
procedimentos de aco para os cenrios estabelecidos;
- organizao e planificao dos meios de interveno, evacuao e socorro, de modo a
minimizar as consequncias da ocorrncia, a confuso, os atropelos e a duplicao de esforos
/ actuaes;
- facilitao da interveno dos meios de socorro externos;
- rotinizao / interiorizao de procedimentos, responsabilidades e tarefas, os quais podero
(devero) ser testados, atravs de simulacros.
O enquadramento legal e normativo deste preceito fica a cargo dos diplomas referentes
aos domnios da SST, da Segurana de Estabelecimentos, da Implementao e Certificao de
Sistemas de Gesto, entre outros. O elemento mais emblemtico de todos , sem margem de
dvidas, o diploma que regulamenta o Cdigo de Trabalho, que, atravs do seu Art. 220, estipula
que as organizaes devero possuir, independentemente da modalidade organizacional que
adoptem para a rea de SST, uma estrutura interna que assegure as actividades de primeiros
socorros, de combate a incndios e de evacuao de trabalhadores em situaes de emergncia,
devendo, ainda, designar para o efeito o nmero de trabalhadores necessrios para assegurar e
assumir cada uma dessas actividades (estrutura)49. Denote-se que os princpios designados esto
alicerados em trs condies basilares, a organizao e planeamento das actividades de
emergncia, a distribuio e designao de responsabilidades e o agenciamento dos dispositivos
necessrios operacionalizao dessas mesmas actividades. Foi com base nesta conjectura que
optou-se por operacionalizar um conjunto de rudimentos, os quais se pensam materializar e
reflectir genericamente as grandezas analtica designadas. A disposio destes rudimentos a
seguinte:
5.1 Planeamento
Parecer do Servio Nacional de Bombeiros ( SNB ): Este pressuposto poder simbolizar um
sinal de abertura, urbanidade e responsabilidade social da organizao, especialmente se forem
emitidos os relatrios de conformidade, no que toca segurana contra incndios, em especfico,
49
A ttulo informativo evidencia-se, ainda, um diploma que enfatiza a importncia / obrigatoriedade deste tipo
de programa no meio industrial. O Decreto-Lei n. 164/2001, de 23 de Maio, transpe a segunda directiva
SEVESO e reporta a necessidade de existncia, para as indstrias com actividades consideradas de alto
risco, de um PEI e de um Plano de Emergncia Externo (PEE responsabilidade dos Servios de Proteco
Civil).
__________________________________________________________________________
96
IV Ponto
e reaco a situaes de emergncia, em geral, pelo Servio Nacional de Bombeiros. Como

este indicador tem uma natureza qualitativa dicotmica (sim / no), os factores ponderativos
reflectiram precisamente essa lgica: inexistncia ( 0 ) e existncia( 1 ).
Designao das entidades / elementos internas e externas a contactar em situao de

emergncia ( emerg-contact ): A interface comunicacional vector chave em qualquer processo,
da que, as situaes de emergncia no sejam excepo regra. O sucesso de uma interveno
desta natureza est dependente, quer da capacidade de resposta, quer da celeridade com essa
capacidade consumada. Qualquer situao de emergncia que ocorra requer, seja num mbito
complementar, seja num mbito restritivo, a mobilizao de meios de interveno e / ou de
socorro, da a premncia de se inventariar e estabelecer, atempadamente e em funo dos
cenrios estabelecidos, os meios (humanos e materiais) que sero necessrios convocar. A
consonncia com o disposto implicar a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), uma vez que,
a designao destes componentes contribuiu para fomentar a capacidade de resposta de uma
organizao, enquanto a dissonncia implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Plano de Preveno ( P-Prev ): um programa que visa limitar os riscos de ocorrncia e

desenvolvimento de situaes perigosas. Basicamente, esta plataforma contempla um conjunto de
informaes sobre o estabelecimento e os responsveis pela SST e que tradicionalmente so
fornecidas por elementos muito especfico, como por exemplo: as plantas do estabelecimento
(devem contemporizar, entre outros elementos, a classificao e lotao previstas para cada local
do estabelecimento, localizao dos dispositivos de interveno e proteco, vias horizontais e
verticais de evacuao, incluindo os eventuais de percursos de comunicao comum), as regras
de explorao e de conduta (devem contemporizar, entre outros, os elementos que favoream a
salvaguarda das condies de manuseamento adequadas dos equipamentos, produtos, meios de
socorro e matrias-primas, da conservao e praticabilidade dos caminhos de evacuao, eficcia
e eficincia dos meios interveno, proteco, isolamento e compartimentao), a programao
estipulada para verificao peridica do estado de conservao e operacionalidade de
dispositivos, equipamentos e instalaes, ou, ainda, atravs do ementrio que regista as principais
ocorrncias. Denote-se que este dossi assume uma enorme preponderncia, quer na Gesto da
Preveno como um todo, quer na gesto das situaes de emergncia, primacialmente devido ao
manancial informativo que congrega. Da que se considere a sua persecuo como uma boa
prtica e um factor estrutural da presente matriz de desempenho. Os critrios de ponderao so
os seguintes:
- Inexistncia ( 0 )
- Edificao em curso ( 0,50 )
- Existncia ( 1 )
Plano de Actuao ( P-Act ): Contempla o modus operandi de uma instituio em situaes

de emergncia e abrange domnios como por exemplo: procedimentos a adoptar nas situaes em
que os sistemas de alarme disparam ou so accionados (a ttulo de exemplo: corte da energia e /
__________________________________________________________________________
97
IV Ponto
ou gs, prestao de primeiros socorros, transmisso do alerta), acolhimento, orientao e apoio

s foras de socorro externas, coordenao das operaes previstas no plano de evacuao.
Importa frisar que a operacionalizao deste indicador, nesta fase, no passa por auditar esta
plataforma ou inventariar os elementos que possivelmente deveriam constar nela, mas sim, aferir
a sua existncia ou no na organizao, at porque esse disposto vai ser alvo de ateno nas
sub-dimenses seguintes. Deste modo, os critrios de ponderao so os seguintes:
- Inexistncia ( 0 )
- Existncia ( 1 )
Plano de Evacuao ( P-Evac ): O seu desgnio garantir que em circunstncia consideradas

perigosas, onde seja necessrio ou prudente evacuar os trabalhadores e, quando for caso disso,
os utentes, se verifique um encaminhamento rpido e ordeiro de todas as pessoas para um local
seguro e que ningum fique bloqueado nas instalaes (salvaguardando o auxlio a pessoas com
algum tipo de limitao psquica ou motora) ou regresse ao local do sinistro no decurso das
operaes de emergncia. Para esse efeito torna-se necessrio estipular um conjunto de regras e
de instrues a observar pelas pessoas que frequentam o estabelecimento, a ttulo de exemplo,
definir as prioridades em termos de sada, de acordo, por exemplo, com a proximidade das sadas
e / ou local de ocorrncia do sinistro, definir o ponto de encontro50, de modo a acautelar essa
evacuao consertada, independentemente de abarcar toda a rea espacial da organizao ou
algumas das suas fraces. Esta conveno pode contribuir para salvaguardar o bem-estar dos
trabalhadores e utentes de uma organizao, da que se considere a sua presena pertinente. os
critrios de ponderao so os seguintes:
- Inexistncia ( 0 )
- Existncia ( 1 )
5.2 Atributos e Responsabilidades
Organigrama hierrquico e funcional do sistema de segurana nas situaes normais e de

emergncia ( organig ): De modo a salvaguardar que no existem atropelos ou duplicao de
esforos torna-se necessrio definir claramente quem faz o qu e em que situaes o efectua ou
deve efectuar. Este um dos princpios basilares da organizao de equipas de trabalho. um
preceito que arroga inmeras vantagens, no s para quem tem atribuies (delimita as
responsabilidades), mas tambm para os remanescentes actores da organizao, porque sabem
de quem devem receber orientaes nas diferentes etapas de um processo, quer ele se reporte ao
perodo laboral quotidiano, quer se reporte a uma situao de emergncia. Habitualmente a
50
Local amplo (ou locais, nestas situaes o encaminhamento deve obedecer ao princpio da proximidade e
da lotao), nas proximidades ou permetro do estabelecimento, para onde as pessoas podero convergir e
permanecer em segurana at que as equipas de emergncia debelem a situao perigosa.
__________________________________________________________________________
98
IV Ponto
coordenao das operaes de emergncia ficam ao encargo do responsvel pelos SSHST,

conjuntamente com os restantes elementos da clula de crise da qual faz parte
(Esteves, 2005:p.45), no entanto, considera-se uma boa prtica organizacional, a elaborao e
afixao deste documento, de modo a que os trabalhadores o possam contemplar e interiorizar. A
consonncia com o disposto implicar a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a
dissonncia implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pelas actividades de Primeiros Socorros

( resp-PS ): As actividades de Primeiros Socorros so uma valncia essencial de qualquer servio
de SST, independentemente do momento laboral, da que seja premente, desde o incio (formao
dos servios), estipular essa responsabilidade. Esta atribuio pode ficar a cargo de um ou mais
elementos, ser, no entanto, necessrio acautelar se o(s) mesmo(s) consegue(m) assegurar os
cuidados de sade primrios. Na eventualidade de isso no se suceder, a soluo passar por
caucionar que esse(s) elemento(s) recebe(m) formao adequada. A vitalidade desta valncia na
limitao dos danos causados por determinada ocorrncia inequvoca, da que se atribua uma
ponderao positiva ( 1 ) s organizaes que cumpram este disposto, enquanto s que no o
cumprirem ser atribudo uma ponderao neutral ( 0 ).
Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pela evacuao de trabalhadores em caso

de emergncia ( resp-evac ): Como foi anteriormente frisado, o processo de evacuao assume
uma enorme importncia na salvaguarda da sade e bem-estar dos utilizadores de um
estabelecimento e limitao dos danos, neste caso humanos. A designao de responsveis por
estes processos vem de encontro necessidade de cumprimento das regras e procedimentos
estipulados para essas situaes, mas, principalmente, assegurar que as pessoas, de uma forma
rpida e ordenada, conseguem alcanar uma zona segura. Uma outra atribuio deste(s)
trabalhador(es) a definio dos pontos crticos [locais de cruzamento de vias, escadas e
sadas para a rua (Esteves, 2005:p.15)] e a colocao de sinaleiros pelos pontos considerados
mais problemticos, de modo a que possam orientar as pessoas nos percursos e sadas a utilizar
na situao de emergncia, por forma a evitar grandes concentraes, habitualmente geradoras
de pnico (idem.). A importncia deste preceito est implcita, mas, tambm, explcita pelos
aspectos enunciados. As organizaes em que as missivas de aco estejam em consonncia
com o disposto, sero contempladas com uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto as que
patentearem dissonncia ser-lhes- atribudo uma ponderao neutral ( 0 ).
Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pela conteno da ocorrncia ( resp-interv ):

A principal incumbncia deste elemento ou equipa de interveno o de debelar o sinistro e / ou
minimizar a sua incidncia e consequncias at chegada das foras de interveno externas.
Esta interveno pode ser divisada em dois nvel: a de primeiro nvel, nem sempre tem
responsveis nomeados, at porque a maioria das organizaes opta por preparar os seus
__________________________________________________________________________
99
IV Ponto
colaboradores para que estejam todos aptos a manusear os dispositivos de primeira interveno
(a ttulo de exemplo: extintores), mas tambm podem existir casos de organizaes que restrinjam
essas funes a elementos previamente definidos; a interveno de segundo nvel, geralmente,
est responsabilidade dos meios externos, no entanto, tambm existem organizaes que
possuem meios mais capazes para debelar determinadas ocorrncias. De qualquer modo, ficou
bem patente que independentemente da situao a organizao dever preparar os seus
colaboradores para que estes possam actuar em conformidade (autoproteco e / ou colaborao
com as entidades externas). Esta preparao ser, sem margem para dvidas, uma mais valia
para a salvaguarda dos recursos humanos e materiais de uma organizao, da que se contemple
a sua persecuo com uma ponderao positiva ( 1 ) e a no realizao com uma ponderao
neutral ( 0 ).
Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pelo acolhimento, informao, orientao e

apoio das equipas de emergncia externa ( resp-acolhe ): Estas funes so atribudas com o
intuito de se estabelecer uma ligao entre as equipas de interveno interna e as de interveno
externa, de modo facilitar a interveno destes ltimos. O rpido e correcto encaminhamento e a
preciso informativa, relativamente s especificidades e meandros da rea sinistrada, so factores
que tm uma influncia decisiva no sucesso da interveno externa. Da que se considere este
aspecto como um sinal de proactividade e de capacidade organizacional, logo, a designao
deste(s) elemento(s) ser contemplada com uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a no
considerao deste preceito ser contemplada com uma ponderao neutral ( 0 ).
Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) por assegurar o alarme e alerta

( resp-alert ): A lgica subjacente a este rudimento a mesma que est subjacente aos demais
rudimentos, (repartio de funes, tambm pelas razes j explanadas). Denote-se que o intuito
no o de centralizar os aspectos relacionados com o alarme e alerta das situaes de
emergncia, at porque qualquer pessoa pode fazer soar o alarme, quando este no est
acautelado por dispositivos autmatos, ou alertar para o perigo eminente, mas salvaguardar que a
este nvel do pinculo comunicacional (a ttulo de exemplo: contactar as entidades de interveno
externa, aspectos a veicular para a massa laboral ou para a comunicao social) fica cingido a um
grupo de elementos muito restrito. Este preceito, alm de precaver os atropelos funcionais
mencionados anteriormente, resguarda dos exageros que to comummente caracterizam este tipo
de situaes. A considerao deste rudimento ser contemplada com uma ponderao positiva
( 1 ), enquanto a no considerao ser contemplada com uma ponderao neutral ( 0 ).
Designao da equipa de apoio tcnico ( equip-apoio ): Estas brigadas, quando a

responsabilidade deste apoio tcnico fica a cargo de mais do que uma pessoa, tm uma misso
muito especfica que o de salvaguardar a realizao de operaes que no podem parar,
mesmo perante uma situao de perigo, ou o salvamento de equipamentos e documentao vital
__________________________________________________________________________
100
IV Ponto
sobrevivncia da organizao, ou, por oposio, garantir a interrupo de determinados

processos que podero agudizar a incidncia e as consequncias da situao perigosa, como por
exemplo: a corrente elctrica ou o gs. A contemplao deste aspecto, por parte das
organizaes, no seu PEI ser agraciada com uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a no
contemplao ser agraciada com uma ponderao neutral ( 0 ).
5.3 Dispositivos
Programa de formao / treino de cada equipa ( form-PEI ): Para que um PEI esteja
operacional, alm da necessidade de o delinear estruturalmente e funcionalmente, torna-se
conveniente, seno mesmo premente, assegurar que os trabalhadores que nele esto envoltos
tm ou adquirem as competncias necessrias para desempenharem o papel que lhes foi
atribudo. A forma de apropinquar este preceito passa por estabelecer um programa que
resguarde, quer a formao inicial, quer a formao contnua, da que se considere este indicador
como um elemento operativo do e a considerar num PEI. A sua persecuo implicar uma
ponderao positiva ( 1 ), enquanto a sua inexistncia ser agraciada com uma ponderao
neutral ( 0 ).
Planta de Emergncia ( planta-emerg ): Este dispositivo um esboo51, de toda e / ou das

diferentes partes que compe a superfcie espacial de uma organizao, com indicaes claras
sobre a localizao dos meios de alarme e de primeira interveno, das vias de evacuao, das
sadas de emergncia, dos pontos de encontro, dos locais de corte da energia elctrica, gs, etc.,
entre outros. Como pde vislumbrar-se, os dispositivos contemplados neste documento podem
assumir uma preponderncia capital em situaes de emergncia, da a premncia da sua
persecuo, afixao e divulgao. Os critrios de ponderao a atribuir, consoante o cenrio
reportado, sero os seguintes:
- Inexistncia ( 0 )
- Existncia ( 1 )
Planta de Localizao / Enquadramento Geogrfico ( planta-localiz ): Este(s) documento(s)
(so) uma caracterizao sucinta da rea envolvente da organizao e contempla aspectos de

natureza territorial e de natureza logstica. A ttulo de exemplo, sero evidenciados alguns
elementos que devero estar contemplados neste(s) documento(s) devido vitalidade do seu
conhecimento em situaes de emergncia, funcionando, simultaneamente, o disposto como um
51
Em projeco horizontal.
__________________________________________________________________________
101
IV Ponto
probatrio da importncia deste(s) dispositivo(s) e do seu desenvolvimento por parte das

organizaes: vias de acesso a viaturas de socorro, vias de circulao interna para viaturas de
socorro, cursos normais e complementares de entrada da gua no estabelecimento, ponto(s) de
encontro(s) exterior(es), depsitos de gs e de outros reagentes que possam existir. Com esta
breve enunciao pensa ter-se conseguido evidenciar a vitalidade do agenciamento deste(s)
elemento(s). Os critrios de ponderao a atribuir, consoante o cenrio reportado, sero os
seguintes:
- Inexistncia ( 0 )
- Existncia ( 1 )
Meios e dispositivos de sinalizao ( disposit-sinaliz ): Estes meios e dispositivos no so mais

do que instrues de segurana, um conjunto de orientaes que podero salvaguardar a sade e
bem-estar das pessoas numa situao de crise, da que devam ser afixadas em pontos
estratgicos e ter como base os pressupostos da simplicidade e da clareza. De alguns elementos
que atribuem materialidade a estes indicador pode destacar-se a afixao dos procedimentos a
adoptar em situao de emergncia e / ou da composio das equipas, e respectivo mbito de
interveno, que devem actuar neste tipo de situaes ou das plantas de emergncia ou dos
sinais especficos para as situaes desta natureza (sadas de emergncia, localizao dos
primeiros socorros, etc.). A contemplao destes elementos no roteiro preventivo da organizao
implicar a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a sua inexistncia implicar a
Sistemas / dispositivos de alarme e alerta ( disposit-alarm ): Primeiramente, importa destrinar

alarme de alerta, uma vez que, apesar de serem rudimentos complementares, os preceitos que os
definem e caracterizam so distintos. Considera-se como alarme o sinal sonoro gerado por uma
pessoa, quer seja atravs dos prprios meios, independentemente da sua natureza ser biolgica
ou social, quer seja atravs do accionamento e / ou manuseamento de determinados
instrumentos, e / ou dispositivo automtico para informar da existncia de uma situao perigosa
ou de emergncia; enquanto alerta considera-se a comunicao da ocorrncia aos meios de
socorro externos. Denote-se que apesar da complementaridade, existncia no pressupe,
inequivocamente, ocorrncia e a existncia de uma ocorrncia pode no implicar ou incorporar o
usufruto dos meios de alerta. Atravs da enunciao de cada um destes preceitos possvel
percepcionar-se a importncia que cada um assume na viabilizao atempada de uma interveno
face s situaes de emergncia que podem ocorrer. Deste modo, considere-se vital que as
organizaes disponham deste tipo de sistema [conjuno dos dispositivos que materializam os
preceitos enunciados, a ttulo de exemplo: meios automticos de deteco e extino de
incndios, meios manuais ou semi-manuais de alerta (campainha, sirene, etc.), listagem com
contactos dos meios de socorro], da que, a sua existncia implicar a atribuio de uma
ponderao positiva ( 1 ), enquanto a sua inexistncia implicar a atribuio de uma ponderao
neutral ( 0 ).
__________________________________________________________________________
102
IV Ponto
Meios de primeira interveno ( prim-interv ): A primeira interveno face a uma determinada

situao de emergncia fica sempre a cabo da organizao responsvel pela atmosfera
ocupacional onde a situao eclodiu52, complementada numa segunda fase pelas equipas de
segunda interveno (meios de socorro externos), da que, esta deva fruir uma capacidade de
resposta a este nvel. Esta faculdade pressupe que qualquer colaborador que se aperceba da
existncia de um (potencial) foco de perigo esteja apto a prestar a primeira interveno, de modo a
controlar e / ou eliminar as consequncias da ocorrncia. No entanto, para que essa primeira
interveno seja uma possibilidade, torna-se necessrio a existncia, por um lado, de meios que a
viabilizem (a ttulo de exemplo: extintores, elementos de primeiros socorros), e, por outro, de uma
base formativa sobre o manuseamento desses mesmos meios. Face ao exposto, inequvoco a
preponderncia destes meios na salvaguarda dos bens fsicos e humanos de uma organizao,
logo, a sua existncia implicar a atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a
inexistncia implicar a atribuio de uma ponderao neutral ( 0 ).
Listagem de equipamentos de emergncia ( list-equip ): A inventariao de todos os recursos

que uma organizao dispe para mobilizar em situaes de emergncia uma das resolues
que favorece a real percepo, quer da capacidade de respostas da organizao a essas
situaes, quer do estado de conservao desses mesmos equipamentos [atravs de leitura mais
atenta consegue estimar-se, com base nas indicaes do fabricante, o perodo mdio de cadncia
(vida til)]. A listagem destes recursos poder ser uma valia para as organizaes, mas para tal
torna-se necessrio que estas desenvolvam uma metodologia de registo rigorosa e articulada com
outros procedimentos relativos a esses equipamentos, como por exemplo, as vistoria ou os
simulacros. A persecuo deste preceito poder ser considerada como uma boa prtica, quer ao
nvel da gesto dos recurso afectos aos domnios da HST, quer ao nvel da salvaguarda da
segurana e bem-estar dos trabalhadores, da que, a sua contemplao implique a atribuio de
uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a no contemplao implique a atribuio de uma
Registo de testes e manuteno aos equipamentos de emergncia ( manut-equip ): Este rol de

procedimentos, tal como foi mencionado, faz parte dos conspectos idealizados no ponto anterior.
A funcionalidade e durabilidade de qualquer equipamento est dependente do tipo de manuteno
a que est sujeito, a qual, por sua vez, dever ser capaz de proporcionar informaes, ao(s)
responsvel(is) do sistema, sobre a operacionalidade temporal da plataforma de aco para as
situaes de emergncia. Esta conexo dilucida, de certo modo, a preponderncia que o estado
de conservao e operacionalidade dos equipamentos poder ter na capacidade de resposta da
organizao e, subsequentemente, no xito relativo de uma determinada interveno, da a
considerao deste preceito no modelo analtico edificado. Assim, as organizaes que denotarem
52
Denominada por equipa de primeira interveno, da a importncia da atribuio de responsabilidades a

este nvel (aspectos explanados na subdimenso analtica anterior).
__________________________________________________________________________
103
IV Ponto
a realizao destes procedimentos sero contempladas com uma ponderao positiva ( 1 ),

enquanto as que no o denotarem sero contempladas com uma ponderao neutral ( 0 ).
Realizao de simulacros ( simulac ): Por melhor engendrado que seja um PEI, se o mesmo
no for colocado (periodicamente) prova, dificilmente se conseguir aferir o seu grau real de
operacionalidade e eficcia. Uma plataforma de aco com as caractersticas do PEI, no deve,
nem pode, cingir-se condensao e distribuio de um conjunto de equipamentos, atribuies e
responsabilidades, foroso que proceda-se avaliao do grau de articulao e funcionalidade
desses elementos. Este o principal atributo de um simulacro, testar a operacionalidade de um
determinado sistema e identificar os seus pontos fortes e pontos fracos. A importncia, e
inevitabilidade, pelo menos para as organizaes que disponham efectivamente de dispositivos
desta natureza, da realizao deste tipo de iniciativas indubitvel e est bem patente no quadro
normativo portugus53, da que se considere que uma boa prtica a realizao deste tipo de
exerccios de segurana. Apesar de o quadro normativo, com excepo para alguns domnios de
actividade, no estipular a periodicidade de realizao deste tipo de eventos, ser aconselhvel
que as organizaes estabeleam uma calendarizao que lhes permita ter o processo sempre
operacional. Face ao disposto, as ponderaes a atribuir neste mbito so as seguintes:
- Inexistncia de exerccios desta natureza ( 0 );
- Ensaio realizado h dois ou mais anos ( 0,50 );
- Ensaio realizado h mais de um ano e menos de dois ( 0,75 );
- Ensaio realizado h menos de um ano ( 1 );
Relatrio de avaliao dos simulacros ( relat-simulac ): Para se aferir da operacionalidade e

eficcia de um PEI, torna-se necessrio, primeiramente, realizar o exerccio (aspectos abordados
no ponto anterior) e, posteriormente, avaliar a forma como este decorreu. Este ltimo conspecto
consagra o procedimento contemplado neste indicador e o princpio que lhe est subjacente o
seguinte: s ser possvel chegar a uma concluso relativamente funcionalidade de um
dispositivo se ele for avaliado. Denote-se que qualquer processo de avaliao, seja qual for a sua
estirpe, deve estar impregnado de rigor e mincia, uma vez que, s assim ser possvel aferir as
faculdades de um determinado processo e identificar as oportunidades de melhoria. Por outro
lado, todos os aspecto decorrentes da avaliao devero estar consagrados num relatrio, de
modo a facilitar a implementao, quer seja a curto prazo, quer seja a mdio ou longo prazo, das
aces correctivas e / ou de aperfeioamento. A consonncia com o disposto implicar a
atribuio de uma ponderao positiva ( 1 ), enquanto a dissonncia implicar a atribuio de uma
53
As exigncias nestes domnios variam em funo da tipologia ocupacional, do nmero de ocupantes dos
edifcios em que esto radicadas as organizaes ou entidades, entre outros aspectos, porm, no que
concerne necessidade de desenvolvimento de aces de formao e exerccios de segurana, envolvendo
todos os ocupantes, com vista criao de rotinas de comportamento e de actuao e, ainda, ao
aperfeioamento dos planos delineados; denota-se uma enorme congruncia.
__________________________________________________________________________
104
IV Ponto
6. DISPOSITIVO DE MONITORIZAO E / OU MEDIO
O conjunto de elementos e factores que integram e caracterizam o quotidiano

organizacional, a ttulo exemplo: edifcios, trabalhadores, mquinas, mobilirios, espectro trmico,
(in)sonorizao, delimita e designa aquilo a que se chama atmosfera laboral. A forma como cada
um destes elementos ou factores que compe essa atmosfera interagem entre si e influenciam a
aco dos demais componentes vai determinar e especificar as condies em que se exerce a
actividade produtiva, ou seja, as condies ambientais.
Durante muitos sculos, e mesmo algumas dcadas do sculo XX, as condies de
trabalho nunca foram levadas em conta, sendo sim importante a produtividade, mesmo que tal
implicasse riscos de doena ou mesmo a morte dos trabalhadores (AEP, s/d:p.2). Para este
cenrio em muito contribui as lgicas empresariais que imperavam at ento [o valor da vida
humana era pouco mais do que desprezvel (idem.)] e a inexistncia de uma ampla e proficiente
cobertura normativa. Diversos autores consideram que foi nos anos 70 que, nos pases
industrializados, se comearam a desenvolver intervenes dos poderes pblicos no domnio das
condies de trabalho, assumindo diversas caractersticas e forma variada, consoante a prpria
organizao do estado e as regras dos jogos sociais e polticos, tendo por base um conjunto de
medidas e iniciativas governamentais, que vo desde a criao de medidas legislativas, no sentido
de promover e garantir a segurana e o bem-estar no trabalho, at criao de organismos
destinados melhoria das condies de trabalho, atravs de recolha, anlise e divulgao de
informaes, realizao de estudos e projectos piloto, bem como programas de investigao
(Torres, 1995:p.9). No entanto, grande parte desta corretagem fica a dever-se aco e
deliberao da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), de onde se destaca, obviamente, as
suas convenes54. Talvez as mais pertinentes, neste mbito analtico, so as Convenes n.
112, datada de 1959, que veiculava a importncia da Medicina do Trabalho e da adaptao do
trabalho ao trabalhador, de modo a salvaguardar a integridade fsica e mental deste, e no o
contrrio (adaptao do homem ao trabalho, que, apesar de tudo, ainda uma postura bastante
percepcionada), e n. 155, datada de 1981, que veiculava a imperatividade dos governos
desenvolverem e implementarem polticas conformes em matria de SST.
O pressuposto subjacente a estes diplomas a previdncia de ocorrncias que suscitem
dano sade e bem-estar consequente ao trabalho, atravs da eliminao ou minimizao das
causas dos riscos existentes no meio ambiente de trabalho (SIT:p.36). A identificao dessas
causas vincula a realizao (cria a necessidade) de estudos peridicos, globais ou referentes a
determinados sectores, da situao em matria de segurana e sade dos trabalhadores e meio
ambiente de trabalho, para identificao de problemas principais, proposio e priorizao de
medidas (idem.:p.37). Estes processos de monitorizao so pontos de inflexo ou de
54
A Secretaria de Inspeco do Trabalho (SIT) do Ministrio do Trabalho e Emprego da Repblica Federal do

Brasil publicou em 2002 um documento onde disponibiliza uma srie de Convenes da OIT relacionadas
com SST. Esse documento encontra-se disponvel em http://www.mte.gov.br e serve de base bibliogrfica
para todas as convenes citadas.
__________________________________________________________________________
105
IV Ponto
consistncia que favorecem a caracterizao e notao de uma realidade orgnica, devendo a

sua aplicao ser entendida como o melhor meio de beneficiar simultaneamente as empresas e os
trabalhadores na salvaguarda dos aspectos relacionados com as condies ambientais e de
segurana de cada posto de trabalho (AEP, s/d:p.2). Da que se considere vital a sua persecuo
e contemplao na plataforma de avaliao do desempenho em matria de SST, at porque, a
monitorizao contnua da atmosfera laboral vai de encontro aos preceitos da melhoria contnua e
da promoo de ambientes laborais saudveis. O quadro normativo no estipula a periodicidade
com que deve ser realizada este tipo de avaliaes, excepto quando excedido um valor de limite
de exposio a determinado agente, a ttulo de exemplo: avaliao do nvel de exposio a
vibraes, o Decreto-Lei n. 46/2006, de 24 de Fevereiro, estipula que quando for excedido um
valor limite de exposio, a periodicidade mnima da avaliao dos riscos seja de dois anos.
Procurando reverenciar-se o preceito de controlo das condies ambientais, julga-se que esta
cronologia temporal poder funcionar como uma espcie de referencial, em que os dois ou mais
anos funcionariam como um limiar de inflexo, onde seria atribudo uma ponderao intermdia
( 0,50 ), a partir do qual, quanto mais recentes fossem os dados ao dispor da organizao (fruto
obviamente de processos rigorosos de avaliao), mais elevada seria a ponderao. Por sua vez,
a inexistncia de processos de avaliao aos diferentes agentes55 implicar a atribuio de uma
ponderao neutral ( 0 )56.
Este domnio analtico relativo aos procedimentos de e relativos a monitorizao e / ou
medio est estribado em trs predicados: objecto (representa o prprio alvo de estudo, a
atmosfera laboral, e o conjunto de indicadores situacionais que a vislumbra, evidenciando o grau
de controlo e conhecimento das condies ambientais), projecto (representa o sistema de controlo
administrativo do objecto de estudo e respectivo grau de operacionalizao) e retroaco
(demonstra a capacidade de trabalhar e rectificar as situaes crticas identificadas no objecto).
Deste modo, a disposio destes rudimentos a seguinte:
55
Isto quando a exposio ao mesmo fosse algo intrnseco organizao, porque nas situaes em que esta
no comportar risco decorrente de um determinado agente, por simplesmente a sua actividade laboral no
envolver elementos que o possam gerar, o mesmo no ser contemplado na matriz estruturada de
desempenho.
56
De modo a no repetir continuadamente os critrios ponderativos, j que, os mesmos sero semelhantes

em todos os indicadores que compem o primeiro segmento analtico deste domnio (Controlo das Condies
Ambientais), optou-se por resumir neste verbete as ponderaes a atribuir:
- Inexistncia deste tipo de avaliao ( 0 )
- Avaliao realizada h dois ou mais anos ( 0,50 )
- Avaliao realizada h mais de um ano e menos de dois ( 0,75 )
- Avaliao realizada h menos de um ano ( 1 ).
__________________________________________________________________________
106
IV Ponto
6.1 Controlo das Condies Ambientais
Avaliaes ergonmicas dos postos de trabalho ( aval-ergo ): O propsito da ergonomia o

estudo da inter-relao entre o ser humano e suas ocupaes57 (vocao mais cientfica), com
vista a uma maior humanizao desta interface (vocao mais tcnica, aplicao dos
conhecimentos de natureza cientfica de diversas reas, a ttulo de exemplo: Antropometria,
Fisiologia, Biomecnica, Psicossociologia do Trabalho, de modo a adaptar o trabalho ao homem).
Denote-se que, segundo Gomes da Costa (2005), a aplicao dos princpios ergonmicos
obedece ao propsito da compatibilidade entre o ser humano, o equipamento e o ambiente fsico
de trabalho, atravs do equilbrio entre as exigncias do trabalho e as caractersticas anatmicas,
fisiolgicas, percepto-motoras e cognitivas dos trabalhadores. Este equilbrio assume uma
preponderncia extrema, quer na preveno das leses msculo-esquelticas e da fadiga fsica e /
ou mental, quer na manuteno dos nveis de desempenho do sistema produtivo. Porm, muitas
vezes, devido s presses produtivas e empresariais58, a interface laboral descurada, pondo em
causa, quer a segurana e bem-estar dos trabalhadores, quer, num horizonte mais mediato, a
produtividade e rendibilidade da organizao. Deste modo, essencial que se efectue um
acompanhamento rigoroso das condies ergonmicas em que os trabalhadores desenvolvem a
sua actividade profissional. Esta avaliao no pressupe que os tcnicos da rea de SST
acompanhem diariamente cada trabalhador, mas que os servios atentem aos indcios
comummente associados a problemas de natureza ergonmica, como por exemplo: modificaes
introduzidas nos postos de trabalho pelos trabalhadores, taxas de absentismo e / ou de rotao
elevadas (turn over) ou, ainda, tendncia para a ocorrncia de leses msculo-esquelticas, ou
auscultem periodicamente os trabalhadores. A harmonizao, por parte das organizaes, dos
diferentes componentes que integram o sistema de trabalho, com o intuito de promover uma
eficincia integral, coaduna-se com o disposto das boas prticas em termos de SST, da que
estas prticas tendam a ser agraciadas positivamente.
Avaliao do nvel de exposio a rudo ( aval-ruido ): A audio um dos cinco sentidos

basilares do ser humano e, como tal, uma faculdade fundamental para o seu desenvolvimento
fsico, psquico e social. As perdas auditivas j figuram como uma das enfermidades relacionadas
ao trabalho, fruto de exposies constantes ou impulsivas a uma (ou mais) fonte de rudo. Do
ponto de vista fsico pode definir-se o rudo como toda a vibrao mecnica estatisticamente
aleatria de um meio elstico. Do ponto de vista fisiolgico, ser todo o fenmeno acstico que
produz uma sensao auditiva desagradvel ou incomodativa (Miguel, 2004:p.340). Este agente
de natureza fsica denominado por rudo no suscita, exclusivamente, incmodo auditivo ao ser
57
De um modo mais genrico, porque, de um modo mais especfico, debrua-se com maior proeminncia na
ocupao em que o ser humano est mais sujeito a riscos, o trabalho.
58
Segundo Gomes da Costa (2005), a feroz competio industrial impe a necessidade de maximizar a
produtividade a todo o custo, da qual resultam maiores exigncias quanto eficincia da mo-de-obra,
condicionalismos que levam, no raras vezes, ao descuramento das questes de higiene, segurana e
sade.
__________________________________________________________________________
107
IV Ponto
humano, pode, simultaneamente, representar um grande obstculo, quer aos processos

comunicacionais humanos e supra-humanos, quer ao exerccio da actividade profissional59, e
contribuir para a emergncia de acidentes de trabalho e / ou de doenas profissionais. Fruto da
perigosidade que este agente representa para a segurana e sade dos trabalhadores,
fundamental que a atmosfera laboral seja alvo de monitorizaes peridicas, de modo a se aferir
se os nveis de exposio ocupacional ao rudo se encontram dentro dos parmetros estipulados
pelo quadro mdico-legal60. Uma forma bastante rudimentar de o efectuar61 observar quantas
vezes necessrio os trabalhadores elevarem o seu tom de voz para comunicarem com os
demais colegas, mesmo que o processo comunicacional no descenda de procedimentos laborais.
Este pode ser um primeiro indcio que existem problemas a este nvel, como existem outros, mas
no inibe que as organizaes realizem avaliaes rigorosas de riscos desta natureza. Pensa-se
que esta prtica vem de encontro ao preceito de ambientes de trabalho saudveis, da que seja
considerada uma boa prtica em termos de higiene e segurana62.
Avaliao do nvel de exposio a vibraes ( aval-vibra ): A vibrao cada vez mais

reconhecida como um risco ocupacional, tanto para o conforto, como para o desempenho e para a
prpria sade humana (Griffin et al., 1998, citado por Melo, 2005:p.27). A crescente
industrializao e automatizao de grande parte dos procedimentos laborais tornou a exposio a
vibraes uma circunstncia bem real. A transmisso para o corpo humano processa-se,
basicamente, atravs de dois sistemas, mo-brao e / ou corpo inteiro, dependendo a capacidade
de resposta deste, da postura corporal em que se encontra o indivduo e, em concomitncia, do
ponto de aplicao e recepo das vibraes (a ttulo de exemplo: ps indivduo que se encontre
numa posio vertical, ndegas - indivduo que se encontre sentado, costas indivduo que se
encontre numa posio horizontal). Em Portugal no existem dados estatsticos acerca da
59
A ttulo de exemplo, porque certamente tambm poder inibir a realizao de outro tipo de actividades,
porventura mais ldicas.
60
O enquadramento mdico-legal da exposio ocupacional ao rudo caucionado pelo Decreto-Lei n.

72/92 e pelo Decreto Regulamentar n. 9/92, ambos de 28 de Abril, que transpem para o quadro jurdico
portugus a Directiva Comunitria n. 86/188/CEE, de 16 de Maio, que estipula os valores limites de
exposio [90 dB(A), para um nvel de exposio dirio de oito horas, e 140 dB, para o valor pico de presso
sonora mximo (Lpico)] e o nvel de aco (85 dB(A), para um nvel de exposio dirio de oito horas). No
entanto, este cenrio poder brevemente ser alterado devido ao novo referencial normativo estatudo pelo
Parlamento e Conselho Europeu (Directiva 2003/10/EC, de 6 de Fevereiro) sobre os valores limites de
exposio [87 dB(A), para um nvel de exposio dirio de oito horas, e 140 dB(C), para o valor pico de
presso sonora mximo (Lpico)] e os nveis de aco [limite inferior 80 dB(A), para um nvel de exposio
dirio de oito horas, e 135 dB(C), para o valor pico de presso sonora mximo (Lpico), enquanto o limite
superior de 85 dB(A), para um nvel de exposio dirio de oito horas, e 137 dB(C), para o valor pico de
presso sonora mximo (Lpico)]. Encontra-se disponvel para consulta pblica o projecto de diploma
portugus referente a esta matria, o qual j foi alvo de discusso, mas que ainda no foi enquadrado no
regime jurdico do pas.
61
Segundo o director da Agncia Europeia para a Segurana e Sade no Trabalho (OHSA_EU), Hans-Horst
Konkolewsky.
62
Exemplo premente do disposto, so os programas de atribuio de prmios por boas prticas em matria
de SST, de um modo geral, e, de um modo mais especfico, em matria de preveno dos riscos decorrentes
do rudo, propostos pela Agncia Europeia para a Segurana e Sade no Trabalho e introduzidos pelas
unidades tutelares nacionais (no caso portugus, por despacho do Ministrio da Segurana Social e
Trabalho). Esta informao pode ser consultada, quer no site da agncia europeia (http://agency.ohsa.eu.int),
quer no site do ISHST (http://www.idict.gov.pt/ISHST_evento).
__________________________________________________________________________
108
IV Ponto
exposio a vibraes a nvel ocupacional, mas o 3 Inqurito sobre as Condies de Trabalho na

Unio Europeia, realizado em 2000, revelou que 10% da populao activa est exposta ao longo
de todo o dia de trabalho e 24% durante mais de um quarto do tempo (Paoli & Merlli, 2001,
citado por Melo, 2005:p.27). Estes valores relevam a preponderncia e premncia da realizao
de diagnsticos situacionais, da incrementao de aces de informao / formao dos
trabalhadores e da instituio de prticas profissionais que salvaguardem a salubridade laboral,
uma vez que, os riscos devidos a vibraes mecnicas tm efeitos sobre a sade e segurana
dos trabalhadores e deles podem resultar perturbaes musculo-esquelticas, neurolgicas e
vasculares, alm de outras patologias (Decreto-Lei n. 46/2006, de 24 de Fevereiro). Os valores
limites de exposio e os valores de aco foram estipulados pela Directiva 2002/44/CE do
Parlamento Europeu e do conselho, de 25 de Junho de 200263. No caso das unidades vibrteis
transmitidas ao sistema mo-brao, o valor limite de exposio diria de 5 m/s2 e o valor de
aco de 2,5 m/s2, enquanto nas transmitidas ao corpo inteiro64 o limite de exposio diria
ascende a 1,15 m/s2 e o valor de aco de 0,5 m/s2. Apesar da responsabilidade do
empregador, instituda pelo quadro normativo, em avaliar os nveis de exposio, esta pode no
implicar necessariamente um processo de medio, j que pode ser efectuada atravs de uma
estimativa baseada nas informaes relativas ao nvel de emisso dos equipamentos de trabalho
utilizados fornecidas pelos fabricantes destes materiais e da observao das prticas de trabalho
especficas (idem.). Contudo, alerta-se para o perigo que pode representar a sustentao da
monitorizao das condies ambientais, no toca exposio a vibraes, exclusivamente em
indicaes proferidas por fabricantes ou decorrentes de processos observacionais, uma vez que,
as condies e a metodologia de utilizao ou aplicao dos materiais no so idnticas em todas
as organizaes, da que podero no ter correspondncia com os parmetros dos fabricantes, e
os processos de monitorizao baseados na observao podero, em muitos casos, ser
conduzidos por indivduos sem competncia tcnica e cientfica adequada. Deste modo,
considera-se uma boa prtica a realizao para cada binio, em concomitncia com as duas
medidas evidenciadas nas linhas anteriores, de pelo menos um processo de medio dos nveis
de exposio a vibraes mecnicas. As organizaes que denotarem consonncia com este
disposto sero obviamente agraciadas com a ponderao mais elevada.
Avaliao do nvel de luminosidade ( aval-luz ): Segundo vrios especialistas, dos quais se

destaca Miguel (2004), cerca de 80% dos estmulos sensoriais do ser humano so de natureza
ptica, o que faz denotar a preponderncia desta faculdade no controlo, quer dos movimentos e
actividades humanas, quer das oscilaes interactivas com os demais elementos que compem o
circum-ambiente. Em muitas circunstncias a viso do ser humana aturdida pela escassa ou
excessiva iluminncia. A luminosidade modelar a que proporcionada pelo Sol (designada por
63
Transposio para o sistema jurdico portugus efectuada atravs do Decreto-Lei n. 46/2006, de 24 de
Fevereiro.
64
Paralelamente ou em substituio, a dose vibracional diria no dever exceder os 21 m/s

-1,75
nvel de aco nos 9,1 m/s
.
-1,75
, fixando-se o
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109
IV Ponto
luz natural), no entanto, por constrangimentos de diversa natureza, a ttulo de exemplo: partio
do arco temporal do dia civil, especificidades de determinadas actividades profissionais, esse
usufruto no pode ser caucionado continuamente, provindo, deste modo, a necessidade de
recurso a outras fontes de iluminao65. A identificao dessa variao pode ajudar no
rendimento do trabalho (IBAM & Eletrobrs, 1998). cientificamente aceite e preceituado que
uma iluminao bem planeada contribui para o aumento da satisfao no trabalho, melhoria na
produtividade e, consequente, reduo de fadiga e de acidentes de trabalho (Pereira et al.,
s/d:p.3), por sua vez, o oposto, obviamente, vai perturbar e gerar uma sensao de desconforto
nos trabalhadores; o que, segundo Grandjean (1998), retratado por Gomes da Costa (2005),
suscitar diversas alteraes funcionais e orgnicas nessas mesmas pessoas. Denote-se que este
requisito um elemento preponderante na determinao das condies em que se exerce uma
actividade profissional e, subsequentemente, dos nveis de desempenho e de conforto. Os
trabalhadores e as actividades tm necessidades distintas, quer intrinsecamente, quer devido ao
arco temporal laboral, da que, as mesmas devem ser diagnosticadas e acauteladas. A melhor
forma de caucionar este preceito realizar sistematicamente, ou num intervalo temporal mnimo
de dois anos, avaliaes dos nveis de luminosidade e harmonizaes com as respectivas
necessidades luminrias66.
Avaliao do ambiente trmico ( aval-term ): As condies trmicas tambm so uma das

principais fontes de tenso laboral, quando no devidamente acauteladas. Apesar de o
agenciamento de uma atmosfera trmica que deleite totalmente todos os trabalhadores no se
vislumbrar como uma tarefa fcil, j que, as diferenas inter-humanas so incomensurveis, as
organizaes podem salvaguardar o preceito homeotrmico67, o qual garante um funcionamento
ptimo das principais funes do organismo e, em particular, do sistema nervoso central (Miguel,
2004:p. 386) do ser humano, atravs da determinao dos intervalos de conjectura trmica. A
demarcao dos limites desse intervalo pressupe a determinao das principais grandezas
fsicas que caracterizam uma atmosfera laboral (a temperatura do ar, a humidade do ar, a
velocidade do ar, o calor radiante68, o metabolismo basal e o isolamento do vesturio), de modo a
alistar, segundo Miguel (2004), a temperatura de conforto para os indivduos com metabolismo
mais intenso, com vesturios mnimo admissvel e que suportam a velocidade de ar mnima
observvel (Limite Superior), e com metabolismo menos intenso, vesturio mximo admissvel e
65
Segundo Martins, Pereira & Longo (s/d), o tempo de iluminao artificial representa o intervalo do dia em
que a iluminncia natural, cuja fonte o Sol, encontra-se abaixo de determinados parmetros.
66
A este nvel, segundo Miguel (2004), os referenciais normativos ISO 8995:2002 e DIN 5035-2:1990
representam uma clara mais valia, enunciando os nveis de luminosidade aconselhveis para um vasto
conjunto de funes e / ou tarefas. Os valores patenteados dimanaram de uma articulao entre as
exigncias visuais das diferentes tarefas, da experincia prtica e da necessidade de uma utilizao ptima
da energia ao menor custo.
67
A homeotermia expressa a manutenncia da temperatura interna do corpo humano no intervalo 37 + 0,8
C (Miguel, 2004:p.386). Este equilbrio trmico assegurado quando o fluxo de calor produzido pelo corpo
igual ao fluxo de calor cedido ao ambiente (idem.).
68
Transmitido atravs do meio ambiente por ondas electromagnticas, sobretudo na zona do infravermelho
(Miguel, 2004:p.392).
__________________________________________________________________________
110
IV Ponto
com a velocidade de ar mxima (Limite Inferior). Esta deliberao, tendo em considerao as

diferentes funes e seces que compem a actividade laboral de uma organizao, pode
possibilitar o agenciamento do equilbrio trmico indispensvel realizao de qualquer tarefa. No
entanto, entenda-se que as preocupaes com questes trmicas no se impem de igual modo
pelos diferentes ramos de actividade. Denote-se que o tecido empresarial portugus tem sofrido
diversas metamorfoses, das quais se destaca a ascenso exponencial das actividades do sector
tercirio, mais concretamente, das actividades de prestao de servios que so comummente
caracterizadas por ambientes neutros69. Logicamente que as situaes mais preocupantes
ocorrem em ambientes trmicos frios e quentes ou sobretudo quando as duas possibilidades
existem na mesma empresa ou no mesmo posto de trabalho (AEP, s/d:p.34), da que se
mencione que as preocupaes com estes domnios no se estendam de igual modo a todo o
entrecho laboral70. Estas circunstncias, sujeio contnua ou intermitente dos trabalhadores a
situaes de stresse trmico, so bastante caractersticas nos domnios industriais, locais onde o
grau de exigncia ao nvel da monitorizao trmica deve ser superior. Tal como nos demais
indicadores desta leda analtica, a melhor forma de caucionar este preceito realizar
sistematicamente, ou num intervalo temporal mnimo de dois anos, avaliaes das condies
trmicas, contemplando as respectivas particularidades e necessidades biolgicas dos
trabalhadores.
Avaliao dos nveis de exposio a agentes biolgicos ( aval-bio ): A tipologia ocupacional

humana por demais heterognea, logo, por inerncia, as atmosferas onde se desenrolam as
actividades tambm o so. Os riscos de natureza biolgica so uma realidade bem premente do
tecido produtivo, mesmo que muitas vezes isso no seja perfeitamente perceptvel. Por agentes
biolgicos, entendem-se os microrganismos, incluindo os geneticamente modificados, as culturas
de clulas e os endoparasitas humanos, susceptveis de provocar infeces, alergias ou
intoxicaes (Sousa et al., 1999:p.18). O quadro normativo portugus e europeu veicula a
responsabilidade do empregador em realizar periodicamente o controlo biolgico da atmosfera
ocupacional, especialmente nas actividades que impliquem o manuseamento directo de agentes
desta natureza ou em actividades onde estes podem derivar. A avaliao dos riscos de exposio
biolgica passa pela determinao e medio do tipo e natureza de agentes biolgicos presentes
na
atmosfera
laboral
ou
com
os
quais
trabalhador
pode
entrar
em
contacto
(Heederik, 1998:p.30.27) e dos respectivos nveis de exposio, de modo a comprovar se so

cumpridos os limites de exposio biolgica recomendados ou obrigatrios (Todd, 1998:p.30.19).
Esses limites designam-se por ndices Biolgicos de Exposio (IBE) e representam as
quantidades-limites de substncias (ou seus metabolitos) a que o trabalhador pode estar exposto
69
Ambiente no qual a produo de calor metablico equilibrada pelos desperdcios de calor sensvel
(conveco, radiao, conduo), pelas perdas de calor respiratrio e pela perspirao insensvel, sem que o
indivduo tenha necessidade de lutar contra o calor ou contra o frio. (Miguel, 2004:p.430).
70
No entanto, este aspecto no quer dizer que as organizaes com ambientes ocupacionais eminentemente
neutros devam descurar as condies ambientais, at porque, face s constantes mutaes meteorolgicas,
tecnolgicas e a uma ampla variabilidade humana, o risco de stresse trmico bem real.
__________________________________________________________________________
111
IV Ponto
sem perigo para a sua sade e bem-estar determinadas nos tecidos e fludos biolgicos (sangue,
urina, fneros) ou no ar expirado (Miguel, 2004:p.304). A grande mais valia deste procedimento
reside nos dados sobre as condies funcionais biolgicas do trabalhador, e da prpria atmosfera
laboral, e no conjunto de medidas de cariz preventivo ou correctivo (quando o facto j se encontrar
consumado) que dele pode dimanar, as quais favorecero inevitavelmente a homeotase do
sistema ambiente de qualquer organizao, da que seja pertinente a preconizao deste tipo de
medidas de controlo ambiental.
Avaliao dos nveis de exposio a partculas slidas em suspenso ( aval-partic ): A

contaminao qumica do ar, tem origem nos processos de combusto, nas emisses de materiais
e nos ocupantes, pelo que a poluio qumica muito variada (Miguel et al., 2002:p.47). Em
termos genricos, os agentes qumicos podem ser classificados em funo da sua composio,
podendo perfilhar-se em Estado Slido, Estado Lquido ou Estado Gasoso. Os poluentes de
natureza slida sero os agentes alvo de ateno neste ponto. Apesar dos elementos mais
recidivos neste campo serem as partculas, as fibras e os fumos, frequente dar o nome genrico
de p a todas as partculas slidas em suspenso (idem.:p.48). Nem todo o tipo de poeiras so
prejudiciais ao ser humano (poeiras inertes), mas se estiverem presentes em nveis de
concentrao elevados podero ser problemticas. As poeiras fibrognicas (a ttulo de exemplo:
slica, amianto, minrios de carvo), as alergizantes e irritantes (a ttulo de exemplo: derivados da
madeira, resina) e as txicas (a ttulo de exemplo: chumbo, crmio, berlio) so as mais
problemticas para a sanidade ambiental e humana, no s pelos efeitos directos suscitados, mas
tambm pelas reaces que podem promover. Pensa-se ter ficado perceptvel que a nocividade
das poeiras no depende s da sua natureza, mas tambm dos seus nveis de concentrao.
Contudo, para se ter a perfeita noo do impacto destas duas variveis na atmosfera laboral e nos
trabalhadores, s implementando um sistema de monitorizao ambiental. certo que nem todas
as actividades produtivas condescendem este tipo de riscos, especialmente as que integram o
sector tercirio, mas tambm o ser que grande parte da indstria transformadora condescende
riscos considerveis neste campo. As partculas em suspenso conotam-se fortemente com as
actividades produtivas, todavia, um agente que pode ser controlado ao nvel da sua formao,
mas para esse efeito ser necessrio a conduo de processos de rastreamento e mapeamento
ambiental com alguma sistematicidade.
Avaliao dos nveis de exposio a gases e vapores (em estado lquido ou gasoso) ( avalvapor ): Os remanescentes tipos de agentes qumicos podem perfilhar um Estado Lquido ou um
Estado Gasoso. Optou-se por congregar estes dois grupos de agentes neste mesmo indicador
porque, segundo Lillienberg (1998), quando um elemento lquido se evapora passa a um estado
gasoso, misturando-se no ar que o rodeia, e porque esses mesmos elementos lquidos podero
tambm ser fruto da condensao de vapor, como so exemplo disso as neblinas [um dos
possveis agentes qumicos em estado lquido (que no so mais do que gotculas em suspenso
resultantes desse processo de condensao), o outro seria composto pelos aerossis, gotculas
__________________________________________________________________________
112
IV Ponto
em suspenso provenientes da disperso mecnica de lquidos (Miguel, 2004:p.278)]. Todo o

processo que inclua uma combusto gera vapores ou gases (Lillienberg, 1998:p.30.15), da que
seja vital a operacionalizao de um sistema de monitorizao dos nveis de concentrao deste
tipo de contaminantes qumicos na atmosfera laboral e dos nveis de exposio dos trabalhadores
aos mesmos. Alm dos mais porque, segundo Torreira (1999), citado por Bottazzini (2001),
existem agentes que so considerados perigosos, mas que podem no o ser quando se
encontram em baixas concentraes, e outros que usualmente so considerados como no
perigosos, mas que o podem ser para determinados usos e concentraes (por exemplo, podem
funcionar como reagentes), da que seja premente proceder-se a uma identificao do tipo de
produtos utilizados e aquilo que os mesmo geram para a atmosfera, de modo a que possa
preservar-se a sade e bem-estar daqueles que esto envoltos nos processos produtivos. Os
gases so substncias que se encontram presentes em diversas actividades, especialmente
naquelas que so realizadas a elevadas temperaturas (a ttulo de exemplo: soldadura) ou com
recurso a maquinaria alimentada por combustveis petrolferos ou aeriformes (a ttulo de exemplo:
gasolina, gs butano ou propano), tal como os vapores. Todavia, contrariamente ao primeiro tipo
de substncias (gases), este grupo afigura-se mais como um consectrio indirecto da actividade
produtiva, especialmente nas actividades que obriguem aplicao de dissolventes (a ttulo de
exemplo: limpeza a seco, pintura), enquanto os gases tanto podem ser uma consequncia
inevitvel da laborao, como um elemento municiador do prprio processo produtivo. Assim
sendo, a necessidade de se antecipar e prevenir este tipo de contaminao ou de controlar a sua
propagao fica por demais insofismvel, at porque, tal como procurou demonstrar-se, grande
parte dos agentes que as originam so indissociveis do exerccio produtivo.
Avaliao dos nveis de exposio a radiaes ( aval-radia ): Segundo Elbem (s/d), a

aceitao por parte dos profissionais, quer no domnio empresarial, quer no domnio cientfico, do
facto dos riscos associados s radiaes serem condicionados pelos benefcios de utilizao dos
mesmos, no implica que estes no possam ser restringidos e que a sociedade no deva
proteger-se dos mesmos aplicando padres de segurana. Os efeitos biolgicos da radiao no
homem podem ser somticos (no prprio indivduo) ou hereditrias (nos descendentes)
(Ferreira & Dos Santos, 2004:p.447) e variam em funo, entre outros aspectos (a ttulo de
exemplo: o tempo de exposio), do tipo de radiao a que o indivduo esteve exposto. As
radiaes, consoante o resultado da sua interaco com a matria (idem.:p.446), subdividem-se
em ionizantes (segundo Elbem (s/d) caracterizam-se pela sua habilidade de ionizar tomos da
matria com qual interagem71) e no ionizantes [no produzem ionizaes, ou seja, no possuem
energia capaz de produzir emisso de elctrons de tomos ou molculas com quais interagem72
(idem.:p.1)]. Denote-se que esta demarcao acontece no s pela capacidade energtica
intrnseca das radiaes, mas, tambm, pelos efeitos que induzem e pelas respectivas fontes. No
71
72
As principais fontes so as componentes radiolgicas utilizadas para fins mdicos e industriais.
As principais fontes
radiotelecomunicaes.
so
os
raios
ultravioletas
infravermelhos
as
micro-ondas
das
__________________________________________________________________________
113
IV Ponto
entanto, tambm tm aspecto em comum, como o facto de serem incolor, inodoro e inspido e o
tipo de enquadramento profilctico, proteccionista e normativo73 da exposio ocupacional. Ou
seja, independentemente do tipo de radiao, ser necessrio precaver a existncia de
dispositivos que salvaguardem a sade e bem-estar dos trabalhadores atravs de medidas de
restrio
da
exposio,
de
avaliao
da
exposio
de
controlo
mdico
(Art. 5 do Decreto-Lei n. 165/2002, de 17 de Julho). Grande parte da viabilidade e

operacionalidade desse dispositivo passe pela conduo de avaliaes peridicos dos nveis de
concentrao ambientais e de exposio humana.
Limpeza e manuteno dos sistemas de ventilao ( manut-ventila ): Segundo Todd (1998),

diversos so estudos realizados sobre a qualidade do ar interior onde um sistema de ventilao
inadequada surge como a principal fonte de contaminao atmosfrica. Neste artigo presente na
Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo, a autora faz denotar que em 52% dos casos a
situao deriva de sistemas de ventilao contaminados por microrganismo. Ou seja, este
mecanismo em vez de cumprir o papel de renovao do ar ambiente (com intuito de impossibilitar
a formao de atmosferas pesadas e muito densas, por natureza prejudiciais sade e bem-estar
dos trabalhadores) e / ou de manuteno das condies ambientais ideais ao exerccio
ocupacional, acaba, ele prprio, por funcionar como fautor de insalubridade ambiental.
indubitvel que estas situaes ocorrem por inadequada ou inexistente manuteno dos sistemas
em causa, da a premncia da conduo de processos peridicos de conservao e preservao
da funcionalidade deste tipo de equipamentos, de modo a que os mesmos possam cumprir o seu
papel e contribuir para a subsistncia de atmosfera salubres.
6.2 Mecanismos de Monitorizao e / ou Medio
Grelha com a programao espacial e temporal dos elementos a monitorizar ( list-monit ): Um

dos aspectos que certamente mais ressalta dos tpicos presentes no segmento analtico anterior
prende-se com os inmeros elementos que ser necessrio monitorizar, de modo a que se
preconize o controlo das condies ambientais. certo que nem todas as organizaes
apresentam risco face a todos esses elementos, mas tambm o que grande parte dos mesmos
comum maioria das actividades produtivas. Mesmo que no se tenha escalpelizado mais os
73
Importa alertar para a existncia de um vasto conjunto de documentos sobre estes domnios, dos quais se
destacam as Directivas do Comunidade Europeia de Energia Atmica (EURATOM) transpostas para o regime
jurdico portugus, a ttulo de exemplo: a DIRECTIVA 97/43/EURATOM, do Conselho de 30 de Junho de
1997, relativa proteco da sade das pessoas contra os perigos resultantes de radiaes ionizantes em
exposies radiolgicas mdicas, e que revoga a Directiva 84/466/EURATOM, as Convenes da OIT, a
ttulo de exemplo: a Conveno n. 160 sobre a Proteco contra Radiaes, ou, ainda, as publicaes da
Organizao Mundial de Sade (OMS).
__________________________________________________________________________
114
IV Ponto
diferentes agentes de risco, at porque isso comearia a colocar em causa o estruturalismo do

matriz de desempenho, fica por demais evidente a premncia de se estipular uma grelha com a
programao espacial e temporal, de modo a que no seja descurado nenhum marco analtico e,
subsequentemente, o conhecimento e controlo das reais condies ambientais. Esta grelha, lista,
mapa, calendrio de execuo, etc. um exemplo clssico de um dispositivo administrativo que
favorece a organizao funcional de qualquer servio e que determinadas actividades relevantes
no sejam descuradas. A existncia deste dispositivo favorece algum garante relativamente
sistematizao de processos de monitorizao e / ou medio, alm de ser um bom exemplo de
boa prtica organizacional, da que, a sua preconizao implique a atribuio de uma
ponderao positiva ( 1 ), enquanto a no preconizao implicaria a atribuio de uma ponderao
neutral ( 0 ).
Programa de auditorias ( audit ): Uma auditoria um exame sistemtico e objectivo que,

segundo Nabais (1993), j no tem como objectivo fundamental a deteco de erros e fraudes, tal
como se sucedia nos finais do sculo XIX e primrdios do sculo XX, mas sim averiguar a
exactido, a integridade e a autenticidade das operaes e dos registos efectuados, recorrendo
para o efeito a um conjunto de demonstraes e todo o suporte de prova necessrio, e verificar se
esto a ser ou foram atingidos os objectivos pr-estabelecidos. A necessidade de apropriao
destas especificaes aos domnios da SST por demais evidente. Genericamente, com base
num conjunto de procedimentos, seleccionados em funo dos diferentes tipos de informao que
pretende obter-se e na natureza dos processos alvo de auditoria, uma auditoria ao sistema SST
visa aferir de que modo a poltica de SST da organizao est a ser preconizada, que
procedimentos se encontram implementados e aqueles que, eventualmente, ainda no o foram,
bem como as razes pela qual no o foram, e obter informaes sobre o estgio de desempenho
da SST (Barreiros, 2002, citado por Benite, 2004:p.122) e tendncias evolutivas do sistema
(possibilidades de crescimento e amadurecimento). Esta ser a objectividade primacial, mas
qual ainda pode acrescer-se dois tpicos contemplados na norma BSI-OHSAS 18001 e que foram
retratados por Benite (2004) no seu trabalho: analisar criticamente os resultados das auditorias
anteriores (quando aplicvel) e fornecer informao rigorosa para o processo de deciso e
planeamento futuro das actividades de SST. Para este autor, estes dois objectivos acabam por ser
tambm bastante relevantes, j que, o programa de auditorias, incluindo qualquer programao,
deve ter em considerao os resultados de auditorias anteriores. Os procedimentos de auditoria
devem abranger o mbito, a frequncia, as metodologias, as competncias, os resultados das
avaliaes de risco das actividades da organizao, bem como as responsabilidades e requisitos
para conduzir auditorias e relatar resultados. Esse programa pode ser conduzido pelo pessoal da
prpria organizao e / ou por pessoal externo mesma, todavia, sempre que possvel, as
auditorias devem ser conduzidas por pessoal independente dos que tm responsabilidades directa
com a actividade (Benite, 2004:p.121) que se encontra a ser alvo de exame. O termo
independente no pressupe necessariamente que sejam elementos externos organizao, mas
medida que aumenta o grau de independncia face organizao aumenta o nvel de validao
__________________________________________________________________________
115
IV Ponto
do procedimento. O grau de associao para com a organizao do pessoal responsvel pelo

processo de auditoria vai determinar a natureza do prprio processo, ou seja, poder ser uma
auditoria interna, externa ou conjunta. Com base no mencionado anteriormente subentende-se
facilmente que as trs tipologias acabam por possuir nveis de validao distintos, da que as
ponderaes a atribuir ao programa de auditoria manifestado pelas organizaes varie em funo
das caractersticas do mesmo. Deste modo, as ponderaes a atribuir sero as seguintes:
- Inexistncia de um programa de auditorias ( 0 );
- Programa composto exclusivamente por processos de natureza interna ( 0,50 );
- Programa composto exclusivamente por processos de natureza externa ( 0,75 );
- Programa composto por processos de natureza interna e externa ( 1 );
Inspeces dos postos de trabalho utilizando listas de verificao ( inspec-PT ): O grande

benefcio inerente a este procedimento reporta-se possibilidade de monitorizao contnua das
condies de laborao. Definindo um conjunto estrutural de requisitos mnimos de segurana e
sade para o exerccio de uma determinada funo ou tarefa, na grande maioria das situaes
esse modelo de anlise decorre da carta de risco elaborada para cada PT e da, intrnseca, anlise
de funes que ter de ser realizada aquando da sua elaborao, permite aos tcnicos da rea de
SST conceber uma lista de verificao e assim monitorizar periodicamente a consecuo dos
mesmos. Obviamente que esse instrumento no pode ser estanque, isto , fechado, deve permitir
algum espao de manobra ao avaliador, de modo a que este possa registar alguma situao que
carea de correco que no se encontra na lista estruturada de requisitos. Importa no confundir
estas inspeces com o procedimento de auditoria, porque como foi possvel aferir no ponto
anterior esse visa avaliar o grau de conformidade com os procedimentos documentados da SST e
avaliar a eficcia do sistema no cumprimento dos objectivos da SST da organizao (Rodrigues &
Guedes, 2003:p.37), enquanto as inspeces de higiene e segurana com recurso a listas de
verificao procuram aferir o cumprimento dos requisitos estabelecidos nesse campo para o
exerccio ocupacional e despistar situaes inseguras e / ou necessidades formativas. A
conceitualizao realizada sobre este procedimento releva automaticamente a pertinncia da
persecuo do mesmo como factor de monitorizao das condies ambientais de laborao.
Assim sendo, ser atribudo uma ponderao positiva s organizaes que o evidenciarem ( 1 ) e
uma ponderao neutral s que no o efectuarem ( 0 ).
Entrevistas aos trabalhadores para avaliar a percepo destes relativamente s condies de

trabalho ( percep-trab ): J a sabedoria popular asseverava que quando se deseja saber como as
pessoas se sentem num determinado contexto, porque actuam de determinada forma, quais os
motivos que os levaram a tomar determinadas opes, porque no perguntar directamente a elas?
Os trabalhadores so os principais actores e protagonistas do quotidiano laboral, actuando
diariamente num palco designado por PT, so eles os principais visados das medidas
preconizadas pelos servios de SST, deste modo, quem melhor do que aqueles que sentem na
__________________________________________________________________________
116
IV Ponto
pele os constrangimento do exerccio ocupacional para falar sobre as condies laborais de um

PT. Obviamente que este procedimento de auscultao no substituiu a avaliao dos tcnicos,
mas pode funcionar como um excelente facilitador de informao sobre um PT e aquilo que se lhe
encontra associado, principalmente na fase da elaborao das Cartas de Risco. Numa fase
posterior da elaborao da Carta de Risco, pode funcionar como um mecanismo de
monitorizao da prevalncia ou alterao das condies de segurana e sade estipuladas para
os diferentes PT. Outra vantagem deste procedimento, que pode ser conduzido em
concomitncia com outros, como por exemplo, as inspeces retratadas no ponto anterior. Uma
vez
mais,
pensa-se
que
conceitualizao
realizada
sobre
este
procedimento
releva
automaticamente a pertinncia da sua persecuo, da que seja atribudo uma ponderao

positiva s organizaes que o evidenciarem ( 1 ) e uma ponderao neutral s que no o
efectuarem ( 0 ).
6.3 Aco Correctiva
Registo e tratamento dos dados provenientes dos processos de monitorizao e / ou medio

( relat-monit ): Os processos de monitorizao e / ou medio so de inestimvel relevncia, tal
como procurou evidenciar-se no segmento analtico anterior, todavia, perdero essa caracterstica
se os dados e informaes que deles dimanarem no forem alvo de um correcto encaminhamento
e de um minucioso tratamento. A mais valia desses processos so precisamente esses elementos
informativos que ocasionam, mas a estruturao e aproveitamento dos mesmos depende
exclusivamente da capacidade de gesto e de operacionalizao informativa de cada organizao.
No vai enunciar-se quais as capacidades que as organizaes devero possuir neste campo, at
porque possuem um factor de variabilidade considervel, tendo em considerao a diversidade
produtiva e econmica que caracteriza o tecido organizacional, mas retratar a pertinncia de
simplesmente caucionar a capacidade de tratamento analtico dos elementos decorrentes dos
processos de monitorizao e / ou medio. O sistema ponderativo consignado a este benchmark
encontra-se sustentado num pressuposto binrio discreto, onde o ( 1 ) ser atribudo nas situaes
em que este procedimento for manifestado e o ( 0 ) nas situaes em que no o seja.
Relatrio de no-conformidades com lineamento de aces correctivas ( n-conform ): Se no

ponto anterior a preocupao incidia na capacidade de estruturao dos dados e / ou informao,
de modo a que ficassem inteligveis (passveis de serem trabalhados) e favorecessem uma leitura
panormica da situao da organizao, neste caso incide sobre a capacidade das organizaes
conceberem planos de interveno para debelar as situaes anmalas que possam decorrer das
avaliaes. Ou seja, nas situaes em que sejam detectadas no-conformidades importa saber se
as organizaes formalizam essas situaes e contemplam planos de interveno, de modo a que
__________________________________________________________________________
117
IV Ponto
fique registado a ocorrncia da monitorizao e / ou medio e as principais concluses da

mesma. A concepo deste relatrio de no-conformidades com o lineamento das aces
correctivas necessrias pode funcionar como factor de comparabilidade e mesmo como um
processo de monitorizao, j que possibilita o acompanhamento das condies laborais ao longo
do tempo e das ocorrncias com maiores nveis de frequncia, a aferio do impacto das medidas
correctivas aplicadas nas diferentes situaes e pode funcionar como um excelente indutor de
planificao [imediata e mediata (plano de actividades do servio de SHST)] e auxiliar do processo
de tomada de deciso. Nesse sentido, ser atribudo uma ponderao positiva s organizaes
que o manifestarem ( 1 ) e uma ponderao neutral s que no o efectuarem ( 0 ).
7. SEGURANA DE EQUIPAMENTOS DE TRABALHO
O desenvolvimento das estruturas sociais mais complexas e hierarquizadas evoluiu a par

com o desenvolvimento tcnico do homem, desde a criao dos primeiros instrumentos e
ferramentas, na Idade da Pedra, que concomitantemente, introduziram novos riscos associados a
novas actividades (Correia, 1997:p.25). Todavia, foi a partir da impulso industrial iniciada no
sculo XVII, consolidada e desenvolvida nos seguintes, que os equipamentos de trabalho
assumiram outra relevncia e perigo, devido, primacialmente, massificao produtiva com base
nas mquinas industriais. Com esta reinveno produtiva e econmica foram introduzidas
mudanas revolucionrias na forma de perceber e desenvolver o trabalho, com uma grande
repercusso nos planeamentos organizativos das empresas em comparao com o trabalho
artesanal e gremial que at ento se exercia (idem.:p.27/28). A reestruturao produtiva conduziu
a um aumento exponencial da produo, dos tempos de trabalho e dos nveis de produtividade
humana, fruto de uma rentabilizao mxima do capital humano e por meio das constantes
inovaes introduzidas no processo produtivo e na prpria tecnologia utilizada. Desde os
primrdios do industrialismo que se registava a preocupao manifesta de automao da
actividade produtiva, fosse atravs da substituio dos trabalhadores por mquinas ou outro tipo
de engenho, fosse atravs do desenvolvimento de ferramentas que contribussem para uma
efectiva reduo do mbito de interveno humana, de modo a maximizar o acto produtivo e os
tempos despendidos com o mesmo, porm, no decurso do sculo XX que esse preceito
cauciona a verdadeira ascenso de sentido.
O desenvolvimento cientfico e intelectual da sociedade em geral e o aparecimento de
novas formas de energia na produo acarretou, como consequncia natural, o rpido
desenvolvimento das mquinas e equipamentos (Carvalho, 2005:p.14) e dos modelos
organizacionais adaptativos da actividade laboral. A tecnologia, e mais em concreto a sua
__________________________________________________________________________
118
IV Ponto
introduo nos processos produtivos atravs dos equipamentos de trabalho, tem carreado novos
desafios para o sector organizacional, em geral, e para os trabalhadores, em particular. Entenda-se como equipamento de trabalho todo o tipo de mquina, aparelho, ferramenta ou instalao
utilizado no trabalho [alnea a) do Artigo 2. do Decreto-Lei n. 50/2005, de 25 de Fevereiro] para
concentrar o potencial de controlo sobre a produo (Kovcs, 1998:p.100), o desgaste humano e
os tempos produtivos. Nesse sentido, fica por demais evidente que a probabilidade de um
trabalhador
lograr
usufruto
de
um
equipamento
dessa
natureza
considervel,
independentemente da rea de actividade e mesmo que os nveis probabilsticos variem bastante

em funo da tipologia produtiva. A utilizao de um equipamento de trabalho deve ser entendida
como qualquer actividade em que o trabalhador contacte com um equipamento de trabalho,
nomeadamente a colocao em servio ou fora dele, o uso, o transporte, a reparao, a
transformao, a manuteno e a conservao, incluindo a limpeza [alnea b) do Artigo 2. do
Decreto-Lei n. 50/2005, de 25 de Fevereiro], o que acaba enfatizar o mbito de contacto dos
trabalhadores com os mesmos e a importncia de se salvaguardar a segurana e sade destes
nessa utilizao. Tendo em considerao a sua relevncia para a actividade produtiva, ser de
todo premente acautelar um conjunto de pressuposto associados sua utilizao, especialmente
no concernente com a manuteno e as prescries de segurana. Nesse sentido procurou
operacionalizar-se um conjunto de elementos que fossem indutores da postura das diferentes
organizaes face a esses domnios.
7.1 Manuteno
Limpeza
manuteno
de
equipamentos
de
trabalho
aps
sua
utilizao
( manut-utilizados ): A salvaguarda da manuteno uma das principais obrigaes consignadas

s entidades proprietrias dos equipamentos de trabalho (empregadores). A alnea e) do Artigo 3.
do Decreto-Lei n. 50/2005, de 25 de Fevereiro, bastante clara a esse respeito, ao preceituar
que o empregador deve assegurar este preceito durante o perodo de utilizao e / ou vida do
equipamento, de modo a que o mesmo condescenda os requisitos mnimos de segurana e no
origine risco para o(s) seu(s) utilizador(es). Esta salvaguarda da segurana e sade do(s)
utilizador(es) estende-se ao prprio processo de manuteno, o qual deve ser realizado
periodicamente. Obviamente que cada equipamento detentor de especificidades e o termo
periodicidade bastante abstracto, todavia, em muitos casos, o simples processo de limpeza
dirio pode ser um procedimento vital de manuteno de um equipamento e acautelamento dos
desregulamentos funcionais que possam afectar, quer a segurana e sade dos trabalhadores,
quer a prpria produtividade. nessa base que se conceitua esta varivel, tal como a pertinncia
de atendimento. s organizaes que o manifestarem ser atribudo a ponderao ( 1 ) e s que
no o efectuarem a ponderao ( 0 ).
__________________________________________________________________________
119
IV Ponto
Calibrao e ensaios dos equipamentos ( calibra ): Na mesma lgica do ponto anterior,

facilmente
se
entender
importncia
deste
procedimento
no
acautelamento
dos
desregulamentos funcionais. O quadro normativo deixa explcito que o empregador deve

premunir as medidas necessrias para assegurar a operatividade dos equipamentos em nveis de
segurana e proteco apropriados (pelo menos os requisitos mnimas. O artigo 6 do Decreto-Lei
n. 50/2005, de 25 de Fevereiro74, reporta-se, exclusivamente, ao pressuposto da verificao dos
equipamentos de trabalho, retratando a necessidade de se proceder verificao dos
equipamentos: i) aps a instalao ou montagem num novo local, antes do incio ou do recomeo
do seu funcionamento, especialmente se a operatividade e risco associado depender
diametralmente das condies e procedimentos de montagem e instalao, ii) quando esto
sujeitos a influncias que possam provocar deterioraes susceptveis de causar risco e iii)
sempre que ocorram situaes extraordinrias, como por exemplo, acidentes ou perodos
prolongados de inutilizao. No ser demais alertar que estes procedimentos devero ser
conduzidos por pessoas qualificadas para o efeito. Novamente, a operacionalizao desta varivel
adveio da sua relevncia para a manuteno das condies de segurana exigveis, logo, as
organizaes que o manifestarem sero consignadas com uma ponderao positiva ( 1 ) e s que
no o efectuarem com uma ponderao neutral ( 0 ).
Relatrios relativos aos processos de calibrao e ensaio ( relat-verific ): Este ponto deriva
significativamente do anterior, da que, as organizaes que no condescendam procedimentos de
verificao da operatividade dos equipamentos de trabalho sejam duplamente penalizadas. O
diploma normativo utilizado ao at presente momento ser, novamente, alvo de mobilizao.
Desta vez, o porto de ancoragem ser o artigo 7 (resultado dos processos de verificao), que
reporta a obrigatoriedade de serem elaborados relatrios respeitantes a este tipo de
procedimentos, onde dever constar a identificao do equipamento, seu(s) operador(s) e tcnico
responsvel pelo processo de controlo, o tipo de procedimento efectuado, bem como a data e
local da sua realizao, e as, eventuais, aces correctivas e perodo de cadncia das mesmas;
que os mesmos devero ser conservados durante pelos menos dois anos e que o equipamento
utilizado fora do espao da empresa dever estar acompanhado de uma cpia do relatrio da
ltima verificao. Apesar da consubstanciam possuir uma base normativa, por demais evidente
a pertinncia desta medida, no s no campo do histrico de vida e explorao dos equipamentos,
mas tambm no campo da comunicao inter-institucional (a ttulo de exemplo: inspeco do
trabalho). Neste sentido, s organizaes que o manifestarem ser atribuda uma ponderao
positiva ( 1 ) e s que no o efectuarem uma ponderao neutral ( 0 ).
74
Ainda no se tinha mencionado, mas este diploma transpe para a ordem jurdica interna a Directiva n.
89/655/CEE, do Conselho, de 30 de Novembro, alterada pela Directiva n. 95/63/CE, do Conselho, de 5 de
Dezembro, e pela Directiva n. 2001/45/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 27 de Junho, relativa
s prescries mnimas de segurana e de sade para a utilizao pelos trabalhadores de equipamentos de
trabalho.
__________________________________________________________________________
120
IV Ponto
Listagem com a programao espacial e temporal da manuteno de equipamentos de

trabalho ( program-manut ): Basicamente, esta uma medida de natureza administrativa, contudo,
de todo relevante para um controlo efectivo dos tempos de operatividade e de manuteno dos
equipamentos. Com um conhecimento rigoroso do tempo de vida dos equipamentos e dos seus
contextos de operatividade, poderia ser possvel edificar uma programao ajustada a esses
ritmos e favorecer uma gesto eficaz e eficiente dos mesmos. Por isso se considera de todo
premente a consignao deste mecanismo no dispositivo de segurana de equipamentos de
trabalho. As organizaes que lhe atenderem recolhero uma ponderao positiva ( 1 ) e as que
no o efectuarem uma ponderao neutral ( 0 ).
7.2 Prescries de Segurana
Incorporao das questes de SST nas especificaes de seleco e aquisio de

equipamentos de trabalho ( incorp-compra ): Na literatura encontra-se consignado trs tipos de
medidas de controlo do risco, cada uma delas com um enfoque e mbito de interveno muito
especfico. As medidas de natureza construtiva ou de engenharia, as quais actuam sobre os
meios de trabalho (mquinas) (Miguel et al. 2002:p.26), visam a eliminao ou limitao do
perigo, como tal devero ser as medidas a priorizar. As medidas de natureza organizacional
actuam no sistema Homem-Mquina-Ambiente (idem.) e visam a concepo de modelos laborais
que minimizem o risco para o trabalhador, afastando este dos perigos. O seu mbito de
preconizao ser a consentaneidade e complementaridade com as medidas de base construtiva
(segunda linha de defesa) ou uma primeira linha de defesa laboral quando a engenharia de
segurana no tiver sido preconizada ou passvel de atendimento (aquisio de equipamentos
estandardizados ou usados). Por ltimo, encontra-se as medidas individuais ou de proteco
individual, que actuam ao nvel do homem (idem.). Como a prpria designao transparece,
visam a proteco do trabalhador e so a ltima linha de defesa cuja preparao est ao encargo
da empresa empregadora. O lineamento interventivo por demais bvio, quanto mais se centra a
aco no trabalhador maior ser mbito reactivo das medidas. Por natureza, uma reaco a um
cenrio j concebido dificultar bastante a interveno e por arrasto a consecuo do pressuposto
de atmosferas laborais seguras. A pr-actividade dever ser um valor costumeiro assente em
primeira instncia em medidas de base construtiva, da que se tenha considerado que a
incorporao das questes de SST nas especificaes de seleco e aquisio de equipamentos
de trabalho como um prescritor de segurana essencial. Assim sendo, s organizaes que
manifestarem atendimento com este pressuposto ser consignada uma ponderao positiva ( 1 ) e
as que no o manifestarem uma ponderao neutral( 0 ).
__________________________________________________________________________
121
IV Ponto
Disponibilizao do Manual de Instrues ou Ficha Tcnica nos (junto aos) respectivos

equipamentos de trabalho ( manual-utiliza ): O fornecimento de informaes e formao aos
trabalhadores no que respeita utilizao dos equipamentos, atendendo aos dados e informaes
que so fornecidos pelo fabricante e / ou fornecedores (Manual de Instrues / Ficha Tcnica) e,
subsequentemente, s especificidades de segurana operativa veiculadas, uma das principais
obrigaes da entidade empregadora. Para esse efeito necessria que a mesma acautele a
existncia de pelos menos um dossi tcnico a acompanhar o equipamento. O tipo de dossi pode
variar em funo do equipamento, mas tradicionalmente este assume a forma de Manual de
Instrues, contemplando desenhos e esquemas necessrios para a entrada em servio, a
manuteno, a inspeco, a verificao do bom funcionamento e, se for caso disso, a reparao
[alnea c) do ponto 1.7.4 do Anexo I do Decreto-Lei n. 320/2001, de 12 de Dezembro], do
equipamento, bem como de todas as instrues teis, nomeadamente em matria de segurana
(idem.). parte disto o equipamento deve ainda conter meios de sinalizao e ou placas de
instrues relativas utilizao, regulao e manuteno, sempre que tal seja necessrio para
garantir a segurana e a sade das pessoas expostas (ponto 3.6.1 do Anexo I do
Decreto-Lei n. 320/2001, de 12 de Dezembro), ficando responsabilidade do empregador a
confirmao que as mesmas se encontram traduzidas numa das lnguas oficiais da comunidade
europeia, tal como deve acautelar que o Manual de Instrues se encontra redigido no dialecto
oficial do pas em que est a ser comercializado, neste caso Portugus, ou possui um trecho com
esse dialecto, e que os operadores do equipamento compreendem o seu significado. Este
pressuposto alm de salvaguardar nveis de produtividade mais elevados, pode arrolar nveis de
risco mais baixos, no sentido em que os trabalhadores percebem claramente como manobrar um
equipamento, logo mais rendimento retiram do mesmo e menor ser a probabilidade (na teoria) de
ocorrerem acidentes por utilizao indevida. Obviamente que isto ser na teoria, porque na prtica
poder no ocorrer, devido a inmeros factores, como por exemplo, o desleixo (demasiada
confiana na capacidade de controlo do processo). Contudo, julga-se ser pertinente que os
dossis tcnicos se encontrem juntos aos equipamentos ou num stio de fcil acesso, face ao local
onde se encontram a ser utilizados, de modo a que efectivem a sua utilidade e o propsito de
criao apoio ao manuseamento. Assim sendo, quanto maior for rcio de aplicao deste
pressuposto na gama de equipamentos de trabalho condescendidos por uma organizao, maior
ser o elemento ponderativo atribudo. A grelha de ponderaes a seguinte:
- Nenhum equipamento contempla o dossi tcnico afixado ou disponvel nas proximidades
onde opera ou operado ( 0 )
- Menos de 25% dos equipamentos contemplam o dossi tcnico afixado ou disponvel nas
proximidades onde operam ou so operados ( 0, 20 )
- Entre 25% e 49% dos equipamentos contemplam o dossi tcnico afixado ou disponvel
nas proximidades onde operam ou so operados ( 0, 40 )
__________________________________________________________________________
122
IV Ponto

- Todos os equipamentos contemplam o dossi tcnico afixado ou disponvel nas
proximidades onde operam ou so operados ( 1 )
Disponibilizao
dos
Procedimentos
de
Emergncia
nos
(juntos
aos)
respectivos
equipamentos de trabalho ( proced-emerg ): Tal como qualquer equipamento de trabalho deve

estar provido de um sistema de comando que permita a sua paragem geral em condies de
segurana, bem como de um dispositivo de paragem de emergncia se for necessrio em funo
dos perigos inerentes ao equipamento e ao tempo normal de paragem [ponto 1 do Artigo 13. do
Decreto-Lei n. 50/2005, de 25 de Fevereiro], tambm devem encontrar-se documentados e / ou
sinalizados uma srie de outros procedimentos a desenvolver em situaes de emergncia, quer
estas derivem de desregulamentos funcionais do equipamento, quer derivem de manuseamento
incorrecto ou menos prprio por parte dos operadores. O exemplo da paragem de emergncia
um dos procedimentos desta natureza mais consagrados, o qual deve encontrar-se claramente
sinalizado num equipamento ou nas suas proximidades de operao. Tradicionalmente, atendido
pelo prprio fabricante e deve fazer parte de um rol de instrues complementares sobre a
utilizao e controlo do equipamento, contudo, existe uma srie de outros procedimentos que j
no sero da responsabilidade do fabricante, mas sim da entidade empregadora, j que derivam
directamente da sua atmosfera laboral e especificidades produtivas, tcnicas e humanas (a ttulo
de exemplo: cuidados a ter com a envolvncia, medidas contingenciais, primeira interveno).
Infelizmente a linha que demarca a normalidade e a anormalidade (esperado e no esperado)
muito tnue, da que, as organizaes devam ser pr-activas, no no sentido de tentarem prever o
imprevisto, mas de definirem condutas plausveis de contingncia. Pensa-se ser um prescritor de
segurana importante, ao qual as organizaes deveriam manifestar atendimento, por isso s que
o efectuarem ser-lhes- consignada uma ponderao positiva ( 1 ) e s que no o efectuarem uma
__________________________________________________________________________
123
PONTO V
__________________________________________________________
TRMITES DE NATUREZA METODOLGICA
V Ponto
Neste captulo do trabalho sero abordadas alguns aspectos e opes de natureza

metodolgica relativos operacionalizao do SafetyCard e da estruturao da prpria
dissertao. Antes de se avanar para a apresentao da matriz de resultados, importa frisar que
para poder analisar-se os resultados de desempenho e tirar as devidas ilaes necessrio,
primeiramente, proceder recolha dos dados que favorecero esses processos. Por isso tornou-se necessrio proceder elaborao de um formulrio de notao que permitisse recolher os
elementos necessrios para operacionalizar os indicadores chave de desempenho, e os
respectivos domnios analticos e segmentos, considerados no modelo no captulo anterior
apresentado. Esse instrumento encontra-se anexo ao presente trabalho (Anexo III) e pode ser
auto-administrado ou aplicado atravs de inqurito por entrevista. Os dados que dele dimanam
conformaro a matriz de resultados final das diferentes organizaes. Tal como se tinha
mencionado, o modelo relativamente flexvel, ajustando-se automaticamente ao conjunto de
variveis que forem passveis de operacionalizao (seja por falta de determinados dados, seja
por vontade expressa dos participantes). Isso acontece porque so conhecidos os ndices de
variao de cada fase da estrutura de pontuaes. Cada indicador chave de desempenho pode
assumir uma pontuao entre zero e um [a este nvel micro-analtico, a pontuao ser, em
determinados casos, zero ou um (variveis com distribuio discreta) e noutros oscilar entre os
limites definidos (variveis com distribuio contnua)], qual ser associada um coeficiente de
importncia (ponderao) que permitir que o valor do somatrio dos indicadores chave dentro de
cada segmento analtico se situe entre zero e um. Como seria expectvel, nem todos os
indicadores, segmentos ou domnios analticos guarnecem a mesma relevncia num SG SST, da
a necessidade ponderar as importncias relativas de cada elemento analtico, contribuindo,
simultaneamente, para que as variaes dos desempenhos sejam balizados em todos os nveis do
modelo e assim para que possa atribuir-se uma avaliao global e parcelar dos desempenhos.
Voltando novamente estrutura de resultados, como o somatrio dos indicadores dentro de cada
segmento oscilar entre zero e um, com a atribuio de um coeficiente de importncia a cada
segmento (mbito meso-analtico), a pontuao destes oscilar sempre entre zero e o valor do
coeficiente. Tal como se sucedia com os indicadores, tambm o somatrio das pontuaes dos
diferentes segmentos que podem conformar um domnio analtico oscilar entre zero e um,
fazendo como a pontuao do domnio (mbito macro-analtico) oscile entre zero e o valor
assumido pelo coeficiente de importncia que lhe estiver associado. Como toda a pirmide
ponderativa se encontra num sistema binrio (a partir da aplicao dos primeiros coeficientes de
importncia na base da estrutura, todos as pontuaes assumiram uma distribuio contnua entre
os limites associados a cada elemento analtico), o valor mximo possvel em cada uma das fases
ser equivalente ao valor consignado ao multiplicador, fazendo com que cada fase possa variar
sempre entre zero e um, mesmo a classificao final.
O somatrio das pontuaes obtidas em cada domnio favorecer o apuramento de um
valor global de desempenho, que analisado luz de uma grelha de classificao como a
apresentada na Figura 5.1 (pgina seguinte), possibilita a consignao de uma base qualitativa ao
desempenho global de uma determinada organizao. A lgica binria e ponderativa (coeficientes
__________________________________________________________________________
125
V Ponto

Figura 5.1 Grelha de classificao qualitativa do desempenho global
Avaliao Qualitativa
a) Desempenho Muito Fraco
Intervalos de Classificao
< 0,150
b) Desempenho Fraco
0,150 < k < 0,300
c) Desempenho Insatisfatrio
0,300 < k < 0,500
d) Desempenho Satisfatrio
0,500 < k < 0,700
e) Desempenho Bom
0,700 < k < 0,850
f) Desempenho Muito Bom
> 0,850
de importncia) tributada ao modelo permitiu guarnecer a tal flexibilidade que anteriormente se

referiu, j que, fruto de uma regra trs simples, possvel ajustar sempre as grelhas de
ponderao em funo do nmero de indicadores, segmentos ou domnios analticos presentes,
fazendo com o modelo no se desmorone falta de dados ou seleco de blocos analticos e
favorea sempre uma leitura dos resultados de desempenho de forma parcelar e global. A grelha
com a estrutura global de ponderaes ser apresentada nas pginas seguintes (ponto 5.1),
encontrando-se, desde j, transposta na matriz que ser utilizada para registar as pontuaes.
Essa matriz foi designada por Benchmarking Scorecard e servir de base de registo e de
apresentao dos resultados decorrentes de uma avaliao de desempenho em matria de SST
realizada com base no SafetyCard. Para concluir esta introduo e explanao da estrutura de
pontuaes e ponderaes do modelo, importa frisar que a mesma, tal como o prprio, uma
proposta, que pode ser alvo de todo o tipo de questionamentos. O teste de confiabilidade
ponderativa, tal como a validao tcnico-cientfica do modelo, para alm da fundamentao j
realizada, ser efectuada com projectos-piloto e com consultas, mais ou menos extensas, a
diferentes protagonista da lide social, organizacional e operacional dos domnios da SST. Todo
esse roteiro metodolgico subjacente criao de um modelo instrumental desta natureza
ultrapassava claramente o espaamento temporal e emprico do presente programa de mestrado,
sem esquecer as possibilidades de mobilizao de meios e recursos, como tal seria de todo
impossvel.
Um desses processos de consulta passar pela recolha de dados a nvel nacional, tendo
como objecto de estudo o tecido produtivo portugus, mais especificamente, aqueles que so os
seus principais protagonistas (organizaes, gestores, profissionais da rea de SST), e como
instrumento de recolha de dados o formulrio de notao que anteriormente se mencionou. Esse
instrumento incluiu na sua ltima seco uma grelha com os factores crticos de sucesso
considerados no modelo que se prope, contemplando cada um deles uma breve enunciao e
descrio de contedos, de modo a que seja possvel obter do objecto de estudo uma proposta de
grelha ponderativa. certo que os coeficientes de importncia vo variar imenso de participante
para participante, j que vo ser reflexo da viso da organizao face aos domnios da SST e das
caractersticas da sua actividade econmica. Exemplo disso as diferenas encontradas entre a
__________________________________________________________________________
126
IV Ponto
grelha de ponderaes consignada ao SafetyCard e a grelha proposta pelo caso de estudo que se
realizou no mbito do presente plano de trabalhos. Esses elementos esto circunscritos na Figura
5.2 e deixam transparecer grandes diferenas de perspectiva e quais so os domnios em que a
organizao em questo tende a apostar mais, tal como deixar insofismvel a matriz de
resultados de desempenho da organizao que ser apresentada e analisada no captulo
seguinte.
Figura 5.2 Comparao entre Coeficientes de Importncia (C.I.) Consignados ao SafetyCard
e os Propostos pelo Caso de Estudo
C.I. - SafetyCard
C.I. - Caso de Estudo
1. Desenho Organizacional
0,050
0,200
2. Cultura Organizacional
0,200
0,300
3. Dispositivo de Sade do Trabalho
0,100
0,100
4. Dispositivo Operacional de Higiene e Segurana

do Trabalho
0,250
0,100
5. Plano de Emergncia Interno ( PEI )
0,150
0,050
6. Dispositivo de Monitorizao e / ou Medio
0,200
0,050
7. Segurana de Equipamentos de Trabalho
0,050
0,200
Domnios Analticos
Com este estudo de caso, que pode ser considerado uma implementao piloto, procurou
demonstrar-se, desde j, a operacionalidade do modelo proposto, mesmo nesta fase relativamente
embrionria do seu processo de especificao, e, simultaneamente, consignar dissertao
alguma amplitude em termos prticos, de modo a que no ficasse exclusivamente com uma base
de natureza terica. Efectuadas estas ressalvas, avanar-sede seguida para a apresentao do
esquema de pontuaes atribudas ao SafetyCard, para posteriormente evidenciar alguns dos
procedimentos matemticos que esto subjacentes operacionalidade do modelo e de um
exerccio de Benchmarking de Desempenho desta natureza (ponto 5.2).
__________________________________________________________________________
127
V Ponto
5.1 ESTRUTURA DE PONDERAES E MATRIZ DE ENTRADAS DE DESEMPENHO (PERFORMANCE BENCHMARKING SCORECARD)
Domnio Analtico
1.
Segmento Analtico
Cultura
Organizacional
3.
Ponderao Directa
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,700
0 / 0,700
0/1
0/1
0/1
0/1
0,100
0,150
0,450
0,300
0/1
Enfoque Sistmico
- SG SST
- OSG
0/1
0/1
0,700
0,300
0/1
Valores
- PSST
- public-PSST
- actual-PSST
0/1
0/1
0/1
0,500
0,300
0,200
Normas e Padres de
Comportamento
- coord-SHST
- responsab
- reptrab
0/1
0/1
0/1
0,500
0,350
0,150
Pressupostos Bsicos
de Descrio e
Avaliao
- monit-PSS
- aval-desemp
- TID
- bench
0/1
0/1
0/1
0/1
Vigilncia
- notif-ST
- exam-adm
- exam-period
- exam-ocasi
- F-aptid
- vigilan-ST
- promo-ST
- imune-act
Cobertura Tcnica
Dispositivo de Sade
do Trabalho
Promoo
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
- tiporg-activ
- tiporg-trab
- TSH
- MED
Desenho
Organizacional
2.
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
0,300
0 / 0,300
0,500
0 / 0,500
0/1
0,200
0 / 0,200
0,300
0,300
0,200
0,200
0/1
0,300
0 / 0,300
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,050
0,250
0,150
0,100
0,300
0,150
0/1
0,750
0 / 0,750
0/1
0/1
0,700
0,300
0/1
0/1
0,250
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,050
0 / 0,050
0,200
0 / 0,200
0,100
0 / 0,100
0 / 0,250
________________________________________________________________________________________________________________________
128
V Ponto
Domnio Analtico
Segmento Analtico
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Ponderao Directa
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Organizao e
Operatividade
- notif-HST
- relat-SST
- IPP
0/1
0/1
0/1
0,100
0,300
0,600
0/1
0,050
0 / 0,050
Sinistralidade
- estud-acident
- relat-sinistralidd
- custos-acident
- estatist-sinistralidd
- IF
- II
- IG
- IAG
- IID
- IAB
- VODA
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,125
0,100
0,075
0,075
0,100
0,075
0,100
0,075
0,075
0,075
0,125
0/1
0,150
0 / 0,150
Formao
- formar
- socializar
- form-equipam
- aval-form
- EF
- IAB
- IIF
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,350
0,150
0,150
0,100
0,050
0,100
0,100
Preveno
- prev-risk
- carta-risk
- FSR
- sinaliz
- EPREV
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,325
0,350
0,125
0,150
0,050
Proteco
- EPCS
- EPIS
- Regist-EPIS
0/1
0/1
0/1
0,500
0,400
0,100
4.
Dispositivo
Operacional de
Higiene e Segurana
do Trabalho
0,250
0 / 0,250
0/1
0,400
0 / 0,400
0/1
0,150
0 / 0,150
0/1
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,250
0 / 0,250
________________________________________________________________________________________________________________________
129
V Ponto
Domnio Analtico
5.
Segmento Analtico
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Ponderao Directa
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Planeamento
- SNB
- Emerg-contact
- P-Prev
- P-Act
- P-Evac
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,100
0,050
0,350
0,250
0,250
0/1
0,400
0 / 0,400
Atributos e
Responsabilidades
- organig
- resp-PS
- resp-evac
- resp-interv
- resp-acolhe
- resp-alert
- equip-apoio
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,100
0,150
0,150
0,150
0,150
0,150
0,150
0/1
0,250
0 / 0,250
- form-PEI
- planta-emerg
- planta-localiz
- disposit-sinaliz
- disposit-alarm
- prim-interv
- list-equip
- manut-equip
- simulac
- relat-simulac
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,225
0,100
0,025
0,100
0,075
0,175
0.025
0,125
0,150
0,025
0/1
Plano de Emergncia
Interno (PEI)
Dispositivos
0,350
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,150
0 / 0,150
0 / 0,350
________________________________________________________________________________________________________________________
130
V Ponto
Domnio Analtico
Segmento Analtico
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,550
0 / 0,400
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0/1
0,100
0,100
0,100
0,100
0,100
0,100
0,100
0,100
0,100
0,100
0/1
Mecanismos de
Monitorizao e / ou
Medio
- list-monit
- audit
- inspec-PT
- percep-trab
0/1
0/1
0/1
0/1
0,125
0,375
0,275
0,225
0/1
0,300
0 / 0,400
Aco Correctiva
- relat-monit
- n-confom
0/1
0/1
0,650
0,350
0/1
0,150
0 / 0,400
Manuteno
- manut-utilizados
- calibra
- relat-verific
- program-manut
0/1
0/1
0/1
0/1
0,300
0,350
0,200
0,150
0/1
0,500
0 / 0,500
- incorp-compra
- manual-utiliza
- proced-emerg
0/1
0/1
0/1
0,200
0,400
0,400
0/1
6.
Dispositivo de
Monitorizao e / ou
Medio
Segurana de
Equipamentos de
Trabalho
Ponderao Directa
- aval-ergo
- aval-rudo
- aval-vibra
- aval-luz
- aval-term
- aval-bio
- aval-partic
- aval-vapor
- aval-radia
- manut-ventila

Ambientais
7.
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Prescries de
Segurana
0,500
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,200
0 / 0,200
0,050
0 / 0,050
0 / 0,500
________________________________________________________________________________________________________________________
131
V Ponto
5.2 PROCEDIMENTO MATEMTICO DE NORMALIZAO DE DESEMPENHOS
Tendo em considerao que nem todos os indicadores de desempenho arrolados para o

modelo, independentemente da origem dos mesmos, tm a mesma base valorimtrica, ser
necessrio proceder a uma estandardizao matemtica, de modo a que todos os indicadores se
encontrem na mesma base numrica e possam concorrer para um ndice global de desempenho.
O sistema matemtico seleccionado para a reconverso dos dados foi o binrio, tal como se
referiu anteriormente. Naqueles casos que, desde logo, os indicadores sejam avaliados numa
base binria, no ser necessrio efectuar nenhuma transformao, a menos que pretenda
realizar-se algum exerccio de Benchmarking com um nmero restrito de indicadores, fora das
bases consideradas no modelo, e deseje obter-se uma matriz de resultados emparelhada
(pairwaise) com um ndice global de desempenho relativo aos indicadores arrolados. Esta
possibilidade ser explanada com maior cuidado mais frente.
Os passos enunciados de seguida referem-se aos procedimentos que sero conduzidos
para a transformao dos resultados obtidos nos indicadores onde, partida, a bitola de variao
seja desconhecida (a ttulo de exemplo: ndices da sinistralidade laboral) e naqueles onde a
pontuao mxima seria impossvel de atingir, caso fossem apurados unicamente com base no
procedimento matemtico original [a ttulo de exemplo: Esforo em Preveno ( EF ), seria de todo
inconcebvel que o investimento em preveno tivesse total correspondncia com o volume anual
de negcios, da que seja apurado com o procedimento de base e depois normalizado atravs de
outro procedimento]. O processo de estandardizao ocorrer fruto de uma contraposio entre
dois marcos de desempenho, a qual poder assumir trs formatos distintos: i) contraposio face
ao Benchmark Safety Factor (BSF)75 obtido num momento anterior (Benchmarking Interno); ii)
contraposio face ao BSF manifestado pelo(s) organismo(s) arrolado(s) para o exerccio de
comparao (Benchmarking Interno, Benchmarking Competitivo ou Benchmarking Genrico) ; iii)
contraposio face ao BSF de referncia no ramo de actividade ou contemplado num documento
normativo (Benchmarking Competitivo).
Passo 1:
apuramento do indicador ou ndice seleccionado, com base no procedimento
matemtico correspondente.
Passo 2: definio dos posicionamentos no processo de benchmarking, onde o Benchmarked o
elemento de referncia (podendo ser uma mdia do ramo de actividade, outro momento no tempo
ou at um valor normativo) ou simplesmente o organismo disponibilizado para ser elemento de
comparao (aquele que assinalado) e o Benchmarker o elemento desencadeador do
processo (aquele que assinala).
75
Num processo de Benchmarking cada indicador designado por Benchmark e o resultado apurado do
mesmo por Benchmark Factor (BF). Tendo em considerao o mbito e temtica de estudo, o resultado de
cada Benchmark ser designado por Benchmark Safety Factor.
__________________________________________________________________________
132
V Ponto
Passo 3: catalogao do Benchmark, enquanto factor de positividade ou de negatividade, isto ,

ser necessrio atender ao sentido das ponderaes, face ao elemento de referncia, uma vez
que, ponderaes superiores podero, em alguns casos, reflectir desempenhos mais fracos (a
ttulo de exemplo: nmero de acidentes por milho de horas.homem trabalhadas) e, noutros
casos, desempenhos melhores (a ttulo de exemplo: nmero de trabalhadores abrangidos pelo
programa formativo da organizao). Este pressuposto assume real importncia no processo de
estandardizao. Quando reflectir desempenhos superiores o Benchmark dever ser catalogado
como factor de positividade.
Passo 4: contraposio directa dos resultados obtidos no primeiro procedimento, obtendo-se o
Benchmark Safety Factor in the Marker Optics (BSFMarker)76 e o Benchmark Safety Factor in the
Marked Optics (BSFMarked)77 de cada varivel, que, por sua vez, evidenciaro o posicionamento
proporcional do executor do exerccio de Benchmarking face ao elemento arregimentado como
padro e vice-versa. Este procedimento implica duas ressalvas ou situaes de excepo:
a) Nos casos em que o BenchMarked incorporado por uma referncia sectorial ou
normativa (a ttulo de exemplo: mdia do ramo de actividade) ou por um marco temporal
anterior (processos de anlise evolutiva) s o BSFMarker aplicvel. A base de registo
nessas situaes ser explanada no passo 5.
b) Nos casos em que o Benchmark esteja catalogado como factor de positividade ser
necessrio inverter os procedimentos matemticos (o BSFMarker passaria a ser
determinado com base no quociente associado ao BSFMarked e este ltimo com base no
quociente associado ao BSFMarker) ou simplesmente inverter os resultados dos ndices
iniciais, o qual se pensa ser o procedimento mais correcto. Nessa situao, os
procedimentos expostos em baixo seriam cumpridos religiosamente, mas com a
ponderao do BSFMarker a representar o BSFMarked e vice-versa.
ndice do Benchmarker
BSFMarker =
ndice do Benchmarked
ndice do Benchmarked
BSFMarked =
ndice do Benchmarker
76
BSF na perspectiva de quem assinala.
77
BSF na perspectiva de quem assinalado.
__________________________________________________________________________
133
V Ponto
Passo 5:
converso de cada um dos coeficientes obtidos no ponto anterior para o sistema
binrio. A ponderao 0,500 representada em cada processo de estandardizao, simboliza a

base de registo (StBase), isto , valor obtido no Standardized Benchmarking Safety Factor
(StBSF) caso o BSF fosse idntico nas duas componentes ou unidades de contraposio. Quando
o StBSFMarker se situar entre 0 e 0,499 reporta que o nvel de desempenho do benchmark em
questo era inferior ao registado no benchmarked, independentemente de este consignar outra
organizao, valor de mercado ou marco temporal. Por sua vez, quando assumir valores
superiores a 0,500 reporta nveis de desempenho superiores ou melhoria no desempenho.
Novamente de registar duas ressalvas ou situaes de excepo:
a) Tal como j foi mencionado anteriormente, as situaes em que o BenchMarked reportar
uma referncia sectorial, bitola normativa ou outro perodo de laborao s o um dos
procedimentos realizado, o StBSFMarker se o Benchmark for um factor de positividade,
o StBSFMarked se no o for.
b) De modo a que todos os ndices se balizassem efectivamente entre 0 e 1, ser necessrio
considerar restries ao modelo de apuramento, tal como anotado junto aos
procedimentos matemticos.
Standardized BSFMarker (StBSFMarker)
1 - ( BSFMarker * 0,5 )
Se, BSFMarker > 2 ; StBSFMarker = 0

Se, BSFMarker = 0 ; StBSFMarker = 1
Se, BSFMarker = 1 & ndice do Benchmarked = 0 ; StBSFMarker = 0
Standardized BSFMarker (StBSFMarked)
1 - ( BSFMarked * 0,5 )
Se, BSFMarked > 2 ; StBSFMarked = 0

Se, BSFMarked = 0 ; StBSFMarked = 1
Se, BSFMarked = 1 & ndice do Benchmarker = 0 ; StBSFMarked = 0
Passo 6:
averbamento da pontuao final de cada benchmark, utilizando para o efeito um
Pairwaise Performance Benchmarking Scorecard, que no mais do que uma espcie de matriz
de registo emparelhada dos resultados de desempenho. Essa matriz pode variar em funo da
__________________________________________________________________________
134
V Ponto
tipologia de exerccio, como demonstram os exemplos transpostos em baixo. A Figura 5.3 reporta-se a situaes em que seja mensurado o desempenho de duas entidades e a Figura 5.4 a
situaes em que a referncia seja, a ttulo de exemplo, um valor de mercado ou valor registado
num momento anterior. Em qualquer dos casos seria possvel acrescentar um ndice global de
desempenho face aos Benchmarks arrolados para anlise, sendo que a pontuao mxima
alcanvel seria equivalente ao nmero de indicadores considerados na anlise comparativa
(pontuaes numa base binria). No primeiro modelo, poderia comparar-se directamente o
desempenho das duas organizaes em contraposio, registando qual teria melhor desempenho
global face ao conjunto de indicadores considerado, enquanto no segundo modelo a comparao
seria realizada com o total decorrente do somatrio das bases de registo, em que a equivalncia
de pontuaes corresponderia a uma inalterao do desempenho global da organizao face
aquele conjunto de indicadores (caso a base comparao fosse outro momento no tempo) ou a
uma equiparao com os nveis de desempenho regulamentados ou referenciados pelo ramo de
actividade (caso a base de comparao fosse uma referncia dessa natureza).

Benchmarker
BSF
Benchmark
Benchmarked
StBSF
BSF
StBSF

Benchmarker
Benchmark
BSF
StBSF
Benchmarked
BSF
StBase a)
Difer. Std
b)
0,5
0,5
0,5
Notas:
a) Com a reclassificao dos resultados no sistema binrio, a variao anual reajustada ao intervalo 0 e 1, onde a
ponderao 0,5 representa a base de registo (StBase).
b) Diferencial entre o StBSF obtido e a base de registo (diferencial standard).
__________________________________________________________________________
135
PONTO VI
__________________________________________________________
ESTUDOS DE CASO E DE APLICABILIDADE
VI Ponto
Neste captulo do trabalho ser realizada uma apresentao e anlise dos resultados de
desempenho decorrentes da primeira implementao piloto do SafetyCard. A organizao que se
prestou para colaborar neste exerccio solicitou a salvaguarda da sua identidade, por isso ela ser
respeitada. Contudo, pode dizer-se que uma organizao do ramo da Construo (CAE 45),
mais especificamente da Construo de Edifcios, que possui 134 trabalhadores, seis dos quais
so profissionais da rea de SST (4 tcnicos de Nvel 5 e dois de Nvel 3), servios internos de
Higiene e Segurana no Trabalho e uma avena de prestao de servios externos nos domnios
da Sade do Trabalho. Os dados referentes organizao foram recolhidos com base no
formulrio de notao anexo ao presente trabalho, importa referir que na grelha da Seco C foi
acrescentado mais uma coluna para se obter dados relativos ao ano de 2005. Como determinados
indicadores necessitam de ser normalizados para integrar a matriz de resultados de desempenho
e no se possua referenciais sectoriais ou um parceiro de Benchmarking, recorreu-se a um
perodo anterior no tempo para se proceder transformao com base na evoluo registada nos
indicadores em questo. O ano de referncia utilizado 2006, contudo, bem possvel que
determinados aspectos se reportem j a iniciativas desenvolvidas no ano de 2007. Apesar de isso
no ter sido possvel acautelar no presente caso de estudo, aconselhvel que a aplicao global
do presente modelo seja realizada no primeiro quadrimestre do ano seguinte ao de referncia
utilizado no instrumento de recolha de dados, de modo a que no se verifique um grande hiato
temporal entre os dados recolhidos. Ou seja, como determinados dados derivam do Relatrio de
Actividades e / ou do Balano Social do ano anterior (neste caso 2006 e 2005, mas este ltimo
ano como contraponto evolutivo) importante no deixar formar-se um espaamento muito
grande, de modo a que no se registem grandes desfasamentos temporais entre os dados
recolhidos. certo que a maioria dos procedimentos as organizaes j os contemporizariam no
ano anterior, tal como se sucede no presente caso de estudo, mas convm minimizar as
possibilidades de existncia de dados de perodos muito diferentes.
Relativamente matriz de resultados do caso de estudo, ela pode ser consultada
globalmente no Anexo IV. Na Figura 6.1 (pgina seguinte) encontra-se unicamente as pontuaes
auferidas pela organizao em questo nos factores e subfactores crticos de sucesso. A anlise
ir ser efectuada atravs desta figura, evocando os elementos mais pertinentes que lhes esto
adjacentes e circunscritos na grelha anexa. O SafetyCard no foi aplicado na sua globalidade, isto
tendo em considerao a matriz de base anteriormente apresentada, uma vez que, seis
indicadores de desempenho no se aplicavam realidade organizacional e dois no dispunham
dos dados necessrios para a sua operacionalizao. Todavia, tendo em considerao a
flexibilidade do modelo, a matriz de resultados de desempenho foi modelada realidade em
causa, sem que a mesma perdesse qualidade ou pertinncia emprica. Deste modo, pode dizer
que esta organizao denotou globalmente um bom desempenho em matria de SST. A
pontuao global cifrou nos 0,740, o que segundo a grelha disponibilizada no captulo anterior
reflecte o tal bom desempenho que se aludiu. Os domnios crticos em que a organizao denotou
melhor desempenho foram na Cultura Organizacional e na Segurana de Equipamentos de
Trabalho, curiosamente, duas das reas em que a organizao atribuiu maior importncia
__________________________________________________________________________
137
VI Ponto
Figura 6.1 Performance Benchmarking Scorecard (resumo)
Domnio Analtico
Segmento Analtico
1.
Cobertura Tcnica
Desenho
Organizacional
Ponderao
da
Base
Ponderao do
Segmento
M
Parcial
1,000
0,700
0,700
Enfoque Sistmico
0,250
0,300
0,075
Valores
1,000
0,500
0,500
Normas e Padres de
Comportamento
1,000
0,200
0,200
Pressupostos Bsicos de
Descrio e Avaliao
0,920
0,300
0,276
3.
Vigilncia
0,850
0,750
0,638
Dispositivo de Sade
do Trabalho
Promoo
1,000
0,250
0,250
Organizao e
Operatividade
0,400
0,050
0,020
Sinistralidade
0,665
0,150
0,100
Formao
0,763
0,250
0,191
Preveno
0,485
0,400
0,194
Proteco
1,000
0,150
0,150
Planeamento
0,900
0,400
0,360
Atributos e
Responsabilidades
1,000
0,250
0,250
Dispositivos
0,600
0,350
0,210
6.

Ambientais
0,125
0,550
0,069
Dispositivo de
Monitorizao e / ou
Medio
Mecanismos de
Monitorizao e / ou
Medio
0,688
0,300
0,206
Aco Correctiva
1,000
0,150
0,150
7.
Manuteno
1,000
0,500
0,500
Segurana de
Equipamentos de
Trabalho
Prescries de
Segurana
0,840
0,500
0,420
2.
Cultura Organizacional
4.
Dispositivo
Operacional de
Higiene e Segurana
do Trabalho
5.
Plano de Emergncia
Interno (PEI)
Total
Ponderao do
Domnio
M
Parcial
0,050
0,039
0,200
0,195
0,100
0,089
0,250
0,164
0,150
0,123
0,200
0,085
0,050
0,046
0,740
Notas:
a) A ponderao base representa o somatrio das ponderaes dos indicadores que compem cada segmento analtico.
Recorde-se que a pontuao mxima alcanvel na base seria um.
b) A sigla M representa, no caso do Segmento Analtico, o multiplicador associado ponderao base e a pontuao
mxima alcanvel no segmento em questo, e, no caso do Domnio Analtico, o multiplicador associado ao segmento e a
pontuao mxima alcanvel no domnio em questo.
estratgica. Outro dos factores crticos que a organizao mais ponderou foi o Desenho
Organizacional, domnio onde tambm denotou uma das melhores relaes entre pontuao
__________________________________________________________________________
138
VI Ponto
possvel e pontuao obtida. No plo oposto encontra-se o Dispositivo de Monitorizao e / ou

Desempenho, isto , alm de ser um dos domnios menos ponderados, o factor crtico de
sucesso que apresenta o ndice parcelar de desempenho menos favorvel. Esta situao vem
salientar ainda mais o alerta que se realizou sobre a importncia da confiabilidade, uma vez que,
as orientaes estratgicas da organizao tendero a divergir e a alojar-se na viso
personalizada de quem as dirige.
Arrolados os principais pontos da matriz de resultados de desempenho, vai de seguida
efectuar-se uma anlise mais segmentada da mesma, ressalvando os aspectos mais fortes e os
menos fortes, procurando com isso traar o lineamento da melhoria de prticas e desempenhos.
Em matria de SST, esta organizao caracteriza-se por uma estrutura (desenho) organizacional
consistente, em parte fruto da excelente cobertura tcnica que guarnece. O ponto menos forte
ser o parco enfoque sistmico, mas que fica a dever-se ao facto do seu sistema de gesto para
os domnios da SST encontrar-se ainda em fase de preparao e implementao. Este sistema
est ser preparado com base na OHSAS 18011:1999 / NP 4397:2001, o que certamente trar, no
curto prazo, benefcios organizao, quer ao nvel dos desempenhos, quer ao nvel das prticas.
No que toca cultura organizacional, a organizao pauta-se por possuir valores, normas e
padres de comportamento e pressupostos bsicos de descrio e avaliao em matria de SST
claramente vincados, o que se traduz numa cultura organizacional fortemente vocacionada para a
salvaguarda e manuteno das condies mnimas de laborao. O Dispositivo de Sade do
Trabalho tambm denota grande operacionalidade e estruturao, com a organizao a
salvaguardar procedimentos de promoo da sade no local de trabalho e a grande maioria dos
mecanismos de vigilncia da sade dos seus trabalhadores, com excepo para os Relatrios de
Vigilncia Mdica, que no deixam de ser bastante importantes na monitorizao contnua da
condio de sade dos trabalhadores e na interligao entre prestadores de cuidados na rea da
sade. O Dispositivo Operacional de Higiene e Segurana do Trabalho foi um dos domnios
crticos em que a organizao apresentou pior desempenho, em parte fruto das penalizaes
contemporizadas, quer em termos monetrios (contra-ordenao monetria levantada pela
Inspeco Geral do Trabalho ultrapassou claramente a verba investida pela organizao nas
questes da preveno), quer em termos de gravidade acidental e de absentismo induzido, e da
insuficiente monitorizao e documentao ao nvel da preveno de riscos. O PEI denota uma
excelente base de estruturao e planeamento, com a organizao a assinalar e acautelar os
principais mecanismos processuais de resposta s situaes de emergncia (planos,
responsabilidades e dispositivos), mas, simultaneamente, uma base operacional debilitada, uma
vez que, a organizao no possui valor de prova da sua operacionalidade (teste com simulacro).
O Dispositivo de Monitorizao e / ou Medio foi o domnio crtico mais penalizador para a
organizao, em parte devido falta de controlo das condies ambientais em que decorrem os
processos laborais. A organizao reconheceu a existncia de risco ergonmicos ou de exposio
a agentes nocivos sade do trabalhador como o rudo, contudo, nunca conduziu processos de
avaliao dos nveis de exposio dos seus trabalhadores. Este acaba por ser um segmento
crtico que penaliza a organizao, j que ela acabou por denotar ndices bastante positivos ao
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139
VI Ponto
nvel dos mecanismos de monitorizao e / ou medio e de aco correctiva. Por ltimo, a

Segurana de Equipamentos de Trabalho. Este foi um dos domnios em que organizao relevou
maior importncia estratgica e foi aquele onde obteve a melhor relao entre pontuao possvel
e pontuao obtida.
Este outro tipo de leitura que o SafetyCard favorece, podendo a mesma ainda ser muito
mais detalhada, focalizando todos os pontos presentes na matriz de resultados disponibilizada no
Anexo IV. Contudo, pensa-se que a este nvel no ser pertinente efectu-lo. Mesmo assim, a
anlise efectuada podia ser complementada ou substituda por outro processo de anlise de
resultados de desempenho. Pode supor-se que a organizao pretendia, alm da aplicao
estrutural de base do SafetyCard, realizar o controlo da evoluo anual de uma srie de
indicadores, considerados de forma avulsa, mas representado elementos chave de desempenho,
sem descurar a possibilidade de obter um ndice global de desempenho que quantificasse a
evoluo global. Para esse efeito seria necessrio recorrer a um exerccio de Benchmarking
Interno de Desempenho e a uma matriz de resultados emparelhada (Pairwaise Performance
Benchmarking Scorecard). Nesse intuito foram seleccionados alguns indicadores chave que eram
passveis de operacionalizao fruto da recolha de dados relativos a 2005 e 2006 e,
seguidamente, foi aplicada a metodologia de normalizao de desempenhos apresentada no
captulo anterior. O resultado desse processo encontra-se estampado na Figura 6.2. Muitos dos
resultados apresentados j tinham sido apurados no momento da preparao do SafetyCard, da
se ter mencionado que este podia ser perfeitamente um procedimento complementar, uma outra
forma de ler resultados de desempenho a partir do SafetyCard. O Benchmarker nesta situao
seria o ano de 2006 e o Benchmarked o ano de 2005. Como se mencionou anteriormente, nos
casos em que o Benchmarked um marco temporal no se procede ao seu apuramento, j que, o
seu valor normalizado corresponde base de registo (situao em que se verifica equivalncia de
desempenhos entre os dois momentos). O facto de se ter procedido a uma normalizao de
Figura 6.2 Pairwaise Performance Benchmarking Scorecard (Estudo de Caso)
Benchmarker
Benchmarked
Afectao de tcnicos de SST
0,500
0,500
Afectao mensal do pessoal mdico
0,500
0,500
13,21
0,730
24,46
0,500
0,230
ndice de Incidncia
22,39
0,738
42,74
0,500
0,238
ndice de Gravidade
0,092
0,475
0,088
0,500
(0,025)
ndice de Avaliao da Gravidade
142,86
0,743
277,78
0,500
0,243
ndice de Esforo em Preveno
0,0003
0,196
0,0006
0,500
(0,304)
ndice de Esforo Formativo
0,297
0,742
0,500
(0,500)
ndice de Incidncia Formativa
0,649
0,835
0,214
0,500
0,335
4,500
0,217
ndice Global de Desempenho (IGD)
4,717
StBase a)
b)
StBSF
ndice de Frequncia
BSF
Difer. Std
BSF
Benchmark
Notas:
a) Com a reclassificao dos resultados no sistema binrio, a variao anual reajustada ao intervalo 0 e 1, onde a
ponderao 0,5 representa a base de registo (StBase).
b) Diferencial entre o StBSF obtido e a base de registo (diferencial standard).
__________________________________________________________________________
140
VI Ponto
resultados, possvel obter um IGD face ao conjunto de indicadores seleccionados. Se uma

organizao o pretendesse, poderia ainda atribuir coeficientes de importncia aos diferentes
indicadores e continuar a obter uma apreciao global dos elementos que tinha seleccionado para
monitorizar e / ou medir um determinado domnio operacional. Essa normalizao de resultados e
a viso de conjunto do desempenho acaba por ser a grande mais valia deste procedimento,
consignando maior objectividade interpretao de resultados.
Como sempre, mais fcil perceber os pressupostos tericos luz dos exemplos.
Centrando agora a ateno especificamente na matriz preparada para o caso de estudo,
facilmente consegue perceber-se, sem recorrer para j aos valores estandardizados, que a
organizao denotou nos dois perodos uma cobertura tcnica adequada, que o nmero de
acidentes por milho de horas.homem trabalhadas, o nmero mdio de acidentes por mil
trabalhadores, o nmero mdio de dias teis perdidos por acidente de trabalho e o nmero mdio
de horas de formao frequentado por cada trabalhador caucionaram melhorias mais ou menos
circunstanciais, nos trs primeiros casos fruto de uma diminuio e na incidncia formativa fruto de
um aumento (os tais factores de positividade e negatividade evolutiva que necessrio atender), e
que o nmero de dias teis perdidos por mil horas.homem trabalhadas, o investimento em
preveno e o investimento em formao caucionaram perdas mais ou menos circunstanciais, no
primeiro caso fruto de um aumento e nos outros dois fruto de uma diminuio. Todavia, uma
questo se levantaria de imediato, em termos genricos, a organizao melhorou ou piorou o seu
desempenho? A resposta neste caso seria uma realidade objectiva, melhorou. Como todos os
indicadores foram reduzidos mesma base, foi possvel perceber que a organizao registou
uma ligeira melhoria de desempenho no conjunto de indicadores em causa (diferencial standard
global assumiu um valor positivo de 0,217).
A mais valia deste Pairwaise Performance Benchmarking Scorecard por demais
evidente, uma vez que, uma organizao pode no pretender aplicar anualmente a globalidade do
SafetyCard ou no pretender comparar anualmente a globalidade do SafetyCard ou,
simplesmente, pretender ter pontos intermdios de controlo num ano comercial (semestralmente,
trimestralmente, etc.) e desejar comparar a evoluo registada entre perodos num conjunto
estratgico de indicadores. As hipteses e cenrios de utilizao so imensas, tal como a
capacidade de modelao da matriz de resultados preparada e dos procedimentos que lhe esto
associados. Com esta pequena ressalva conclui-se a demonstrao de aplicabilidade do modelo,
e, subsequentemente, o captulo, e introduz-se o ponto final do trabalho, o compndio de notas de
concluso.
__________________________________________________________________________
141
PONTO VII
__________________________________________________________
NOTAS DE CONCLUSO
VII Ponto
Notas de Concluso
chegado o momento de realizar um balano geral de todo o trabalho. A melhor forma de

atentar esse preceito ser mesmo atender ao ponto de partido e aos conspectos que lhes estavam
subjacentes. O enfoque sistmico contemporneo arreigado e perfilhado pelos domnios da SST
nas organizaes contemporneas , sem margem para dvidas, um ponto de ancoragem
importante, mais que um sinal da evoluo dos modelos organizacionais de gesto operacional,
conjuga-se como o corolrio de um percurso histrico deveras tortuoso, porventura, de uma forma
quimrica, at bem mais longo que o prprio tempo da histria, uma vez que existem
circunstncias e bramidos que ecoaro sempre para l da histria. Esse caminho de
aprendizagem e de aperfeioamento contribuiu para um cenrio contemporneo perfeitamente
favorvel SST, uma vez que, nunca este domnio teve um enquadramento tcnico, cientfico,
normativo-legal e organizacional to propcio. Cada vez mais perspectivado como um elemento
orgnico, como um subsistema do sistema organizacional, capaz de influenciar a prpria
operacionalidade e funcionalidade desse mesmo sistema. Obviamente, como parte de um todo,
ele ter que ser sempre instrudo e orientado em funo do mesmo, ou pelo menos devia. No
decurso do trabalho j se tinha efectuado aluso importncia de uma organizao reflectir os
seus esforos nas questes relacionadas com a preveno dos riscos, tal como o faz nos demais
domnios operativos que a conformam. Este compndio de atributos e ambiente mais favorvel na
contemporaneidade tambm representa novos desafios e novas formas de actuao por parte das
organizaes e dos seus protagonistas. Um SG SST no um conspecto que surge por obra do
acaso e que salvaguarda, por si s, o cumprimento dos dispositivos normativo-legais nacionais e /
ou internacionais, um desafio filosfico e operacional para as organizaes que o intentam, na
medida em que pressupe uma abordagem estruturada para com a identificao, avaliao e
controlo dos riscos decorrentes da sua actividade e um esforo continuado que deve resultar
numa melhoria contnua do desempenho e no desenvolvimento contnuo de melhores prticas.
Ao favorecer um melhor e mais correcto atendimento dos dispositivos normativo-legais e uma abordagem estrutural e funcionalmente mais capaz a todos os aspectos que
concorrem para o risco ocupacional e para a sua preveno e gesto, est indubitavelmente a
potenciar uma eficaz salvaguarda das condies ambientais de laborao e o cultivo de um
sistema de valores organizacionais e de padres comportamentais balizados pelo paradigma
preventivista. O fomento e a sedimentao de uma cultura de preveno, assente na promoo de
boas prticas organizacionais no mbito da preveno dos riscos profissionais, da procura de
melhores desempenhos e de modelos de melhoria operacional, alm de um princpio basilar do
plano portugus para a preveno, um postulado e um requisito cardinal de um sistema
normativo de gesto. O vector que lhe est subjacente a melhoria contnua, porque s assim
possvel fomentar esse esprito e esse conduto. Como ficou bem patente, o ciclo de melhoria
contnua s se efectiva com o enlace sistemtico e peridico do planeamento, da implementao,
do controlo e da aco correctiva, por isso que acaba por ser o principal intuito dos processos de
monitorizao e / ou medio e, mais especificamente, da obteno e anlise dos resultados de
desempenho. Estes ltimos so o corolrio da avaliao da existncia e / ou intensidade de
determinados atributos. No caso da SST, ficou por demais evidente que os ndices tradicionais de
__________________________________________________________________________
143
VII Ponto
Notas de Concluso
registo e avaliao da sinistralidade no podem ser os nicos atributos a serem representados,

uma vez que existem outros factores crticos de sucesso que tm necessariamente de ser
consignados, e que os atributos arrolados para controlo devem ser integrados numa base slida e
estruturada de registo de desempenho. Uma organizao no pode abstrair-se continuadamente
de ter uma viso global da sua actuao em matria de SST e / ou de fechar sobre si prpria os
resultados de desempenho. A realidade organizacional necessita de uma matriz estruturada de
indicadores que v para alm da inscrio, anlise e interpretao continuada de um conjunto
avulso e perecido de atributos que no favorece a ideia de conjunto e que no reflecte cabalmente
o desempenho global em matria de SST. Por isso que procurou desenvolver-se uma matriz que
fosse capaz de reflectir o desempenho estrutural em matria de SST e, ainda, de posicionar uma
organizao, em termos de desempenho, intra e inter organizacionalmente (Benchmarking nos
vrios cenrios possveis).
O Benchmarking desempenha a esse nvel um papel muito importante, especialmente o
Benchmarking de Desempenho, na medida em que um dispositivo de melhoria contnua por
excelncia que pressupe bases e estruturas de comparao claramente vincadas e anlogas, de
modo a que os processos de comparao sejam efectivos e profcuos. Este pressuposto tornou o
desafio proponente ainda mais difcil, tendo em considerao as enormes diferenas operacionais
e funcionais que podem ser consignadas aos domnios da SST. As realidades organizacionais so
por demais discrepantes, logo, as especificidades e exigncias para a SST tambm o sero, mas
no que isso seja um facto consumado. Essas caractersticas implicaram um modelo o mais
generalista possvel e, simultaneamente, o mais estruturado e estratgico possvel, respeitando o
ciclo piramidal e os demais pressupostos que devem sustentar um processo de monitorizao e /
ou medio. Foi uma premissa que acompanhou todo o processo construtivo, orientando e
focalizando mesmo o prprio processo de pesquisa e estruturao epistemolgica. A leitura
analtica e conceptual efectuada em torno dos domnios tcnico, cientfico e normativo-legal da
SST, desde que se identificou os primeiros relatos at aos paradigmas de gesto da actualidade,
favoreceu a identificao e fundamentao de pilares estratgicos, elementos chave e vectores
crticos do e para o sucesso na gesto e desenvolvimento desta rea no meio organizacional.
Todos esses elementos foram operacionalizados para uma matriz estruturada de resultados de
desempenho, posteriormente denominada por SafetyCard Performance Scorecard for
Occupational Safety and Health Management Systems, e submetidos a teste numa experincia
piloto. Apesar de ser ainda uma proposta, um modelo em fase de construo e refinamento,
perfilava-se de todo pertinente obter, desde logo, uma primeira retroaco do impacto do mesmo
no meio organizacional e da capacidade de conservao e harmonizao de todo o corpo
teortico que o sustenta e baliza. Nem sempre aquilo que projectado se torna adequado
realidade, da que nada melhor que um teste. No parece ser esse o caso, contudo, ainda muito
cedo para comemorar ou para dar por concludo os trabalhos.
Teve-se o cuidado de bem cedo veicular o alcance emprico do presente trabalho e aquilo
que ele poderia representar para a evoluo do conhecimento cientfico, em geral, e do afecto aos
domnios da SST, em particular, porque sempre se teve presente aquilo que seria possvel e
__________________________________________________________________________
144
VII Ponto
Notas de Concluso
adequado produzir no perodo til de elaborao da dissertao. O modelo foi arquitectado e a sua
operacionalizao pensada e concretizada, reflectindo, dentro do horizonte de vislumbre possvel,
aplicabilidade e relevncia tcnico-cientfica, tanto ao nvel do diagnstico estrutural de um
Sistema de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho, das Condies de Trabalho e do Sistema
de Valores Organizacional em matria de Segurana e Sade no Trabalho, como da
monitorizao e / ou medio de desempenho. Contudo, muito trabalho fica por fazer para que
possa asseverar-se que este um modelo perfeitamente validado. Felizmente que persiste o
empenho, a ambio e a orientao necessria para levar esta barca a bom porto. Um novo
roteiro necessrio traar, mas quando se conhece e sabe de antemo as cartas e balizas de
navegao tudo se torna relativamente mais simples. Alguns dos passos seguintes j foram
projectados e apresentados no prprio trabalho (Ponto V), mas muitos outros se afiguram para l
validao multidimensional do modelo. Obviamente que o passo seguinte ter que passar
indubitavelmente pela persecuo de processos de confiabilidade estrutural e ponderativa do
modelo, por mais difcil que seja definir arqutipos que condescendam todas as expectativas e
cenrios. A grande estruturalidade e flexibilidade que lhe est intrincado, para alm da
possibilidade de determinar referenciais de desempenho em matria de SST que favoream a
realizao de exerccios de Benchmarking e o desenvolvimento sistemtico de processos de
monitorizao e / ou medio que proporcionem informaes constantes para a definio de
polticas pr-activas, so marcos claros de valorizao, mas que em parte podero ser
contrastados e enevoados pelas caractersticas do tecido produtivos portugus (principalmente
constitudo base de empresas de pequena dimenso e parcas em capacidade de investimento,
desenvolvimento e empenho na preveno).
Estes processos de monitorizao e / ou medio so eles prprios pontos de inflexo e
de consistncia que, alm da caracterizao e notao de uma realidade orgnica, afiguram-se como motores de aco. Em muitos casos, os actores sociais s necessitam das motivaes
certas para agirem. Espera-se que o SafetyCard seja capaz de despertar no meio organizacional a
curiosidade necessria para o conhecimento dos nveis desempenho e das potencialidades da
melhoria contnua. Os referenciais de desempenho so um intuito que h muito acompanha esta
conceptualizao, mas que sem um conhecimento pragmtico e uma anlise crtica dos traos
essenciais do comportamento e desempenho organizacional em matria de SST em Portugal no
podero ser aquilatados. So visos como estes que ajudam a compreender o alcance e as
potencialidades deste modelo, bem como a demonstrar que este tipo de procedimentos podem
favorecer a sua melhoria e desenvolvimento (na medida em que permitem aferir se as
organizaes, numa lgica de provento contnuo, utilizam indicadores de desempenho para avaliar
as suas actividades de SST, e, caso o utilizem, a identificao do tipo de indicadores utilizados,
sua pertinncia e vocao reactiva ou pr-activa, e a determinar a sua predisposio para a
realizao de exerccios de Benchmarking), mas tambm que existe um longo caminho que pode
ser percorrido e uma ambio de o percorrer, at porque como anuncia a sabedoria popular, e o
prprio Senca, mas de forma antnima, quem sabe o que quer e como l chegar, tem grandes
probabilidades de no ir parar a outro destino qualquer.
__________________________________________________________________________
145
_____________________________________
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LEGISLAO
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Srie, N. 160, pp. 2099-2106
Decreto-Lei n. 441/91, de 14 de Novembro - Estabelece os princpios que visam promover a
segurana, higiene e sade no trabalho, nos termos do disposto nos artigos 59 e 64 da
Constituio, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 262, pp. 5826-5833
Decreto-Lei n. 9/92, de 22 de Janeiro - Altera a Lei n. 141/85, de 14 de Novembro, que instituiu a
obrigatoriedade de elaborao do balano social, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 18, pp. 439441
Decreto-Lei n. 72/92, de 28 de Abril - Estabelece o quadro geral de proteco dos trabalhadores
contra os riscos decorrentes da exposio ao rudo durante o trabalho, Dirio da Repblica I
Srie-A, N. 98, pp. 1955-1956
Decreto-Lei n.219/93, de 16 de Junho - Cria o Instituto de Desenvolvimento e Inspeco das
Condies de Trabalho (IDICT), Dirio da Repblica I Srie-A, N. 139, pp. 3225-3237
Decreto-Lei n. 348/93, de 1 de Outubro - Transpe para a ordem jurdica interna a Directiva n.
89/656/CEE, do Conselho, de 30 de Novembro, relativa s prescries mnimas de segurana e
de sade dos trabalhadores na utilizao de equipamentos de proteco individual, Dirio da
Repblica I Srie-A, N. 231, pp. 5553-5554
Decreto-Lei n. 362/93, de 15 de Outubro Estabelece as regras relativas informao estatstica
sobre acidentes de trabalho e doenas profissionais, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 242, pp.
5802-5804
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Decreto-Lei n. 26/94, de 01 de Fevereiro Estabelece o regime de organizao e funcionamento

das actividades de segurana, higiene e sade no trabalho previstas no artigo 13. do Decreto-Lei
n. 441/91, 14 de Novembro, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 26, pp. 480-486
Decreto-Lei n.141/95, de 14 de Junho - Transpe para a ordem jurdica nacional a Directiva n.
92/58/CEE, do Conselho, relativa s prescries mnimas para a sinalizao de segurana e
sade no trabalho, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 136, pp. 3848-3850
Decreto-Lei n. 109/2000, de 30 de Junho - Altera o regime de organizao e funcionamento das
actividades de segurana, higiene e sade no trabalho, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 149,
pp. 2835-2847
Decreto-Lei n. 164/2001, de 23 de Maio - Transpe para a ordem jurdica interna a Directiva n.
96/82/CE, do Conselho, de 9 de Dezembro (2 Directiva SEVESO), relativa a preveno de
acidentes graves que envolvam substncias perigosas e a limitao das suas consequncias para
o homem e para o ambiente, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 119, pp. 2991-3007
Decreto-Lei n. 320/2001, de 12 de Dezembro - Estabelece as regras a que deve obedecer a
colocao no mercado e a entrada em servio de mquinas e de componentes de segurana
colocados no mercado isoladamente, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 286, pp. 8217-8241
Decreto-Lei n. 165/2002, de 17 de Julho - estabelece os princpios gerais de proteco bem como
as competncias e atribuies dos organismos e servios intervenientes na rea da proteco
contra radiaes ionizantes, resultantes das aplicaes pacficas da energia nuclear, e transpe as
correspondentes disposies da Directiva n. 96/29/EURATOM, do Conselho, de 13 de Maio, que
fixa as normas de base de segurana relativas proteco sanitria da populao e dos
trabalhadores contra os perigos resultantes das radiaes ionizantes, Dirio da Repblica I
Srie-A, N. 163, pp. 5364-5370
Decreto-Lei n. 180/2002, de 8 de Agosto - Transpe para a ordem jurdica interna a Directiva n.
97/43/EURATOM, do Conselho, de 30 de Junho, que revoga a Directiva n. 84/466/EURATOM,
relativa s normas de proteco da sade das pessoas contra os perigos resultantes das
radiaes ionizantes em exposies radiolgicas mdicas, Dirio da Repblica I Srie-A, N.
182, pp. 5707-5745
Decreto-Lei n. 50/2005, de 25 de Fevereiro - Transpe para a ordem jurdica portuguesa a
Directiva n. 89/655/CEE, do Conselho, de 30 de Novembro, alterada pela Directiva n. 95/63/CE,
do Conselho, de 5 de Dezembro, e pela Directiva n. 2001/45/CE, do Parlamento Europeu e do
Conselho, de 27 de Junho, relativa s prescries mnimas de segurana e de sade para a
utilizao pelos trabalhadores de equipamentos de trabalho, Dirio da Repblica I Srie-A, N.
40, pp. 1766-1773
Decreto-Lei n. 46/2006 - Transpe para a ordem jurdica nacional a Directiva n. 2002/44/CE, do
Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de Junho, relativa s prescries mnimas de
proteco da sade e segurana dos trabalhadores em caso de exposio aos riscos devidos a
vibraes, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 40, pp. 1531-1538
Decreto Regulamentar n. 9/92, 28 de Abril - Regulamenta o quadro geral de proteco dos
trabalhadores contra os riscos decorrentes da exposio ao rudo durante o trabalho veiculado
pelo Decreto-Lei n. 72/92, de 28 de Abril, Dirio da Repblica I Srie-B, N. 98, pp. 1961-1971
Directiva 2003/10/EC, do Parlamento e do Conselho, de 6 de Fevereiro - Estabelece os requisitos
mnimos de segurana e sade relativos exposio dos trabalhadores a agentes fsicos (rudo),
Jornal Oficial da Unio Europeia, L 42/38-L42/44
Lei n. 141/85, de 14 de Novembro Estabelece que as organizaes que h data de 31 de
Dezembro tenham 100 ou mais trabalhadores, independentemente do regime contratual, so
responsveis pela elaborao at 31 de Maro do respectivo Balano Social, Dirio da Repblica
I Srie-A, N. 262, pp. 3795-3816
__________________________________________________________________________
153
Lei n. 7/95, de 29 de Maro - Altera, por ratificao, o Decreto-Lei n. 26/94, de 1 de Fevereiro,

relativo ao regime de organizao e funcionamento dos Servios de Segurana, Higiene e Sade
no Trabalho, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 75, pp. 1710-1713
Lei n. 118/99, de 11 de Agosto - Desenvolve e concretiza o regime geral das contra-ordenaes laborais, atravs da tipificao e classificao das contra-ordenaes
correspondentes violao dos diplomas reguladores do regime geral dos contratos de trabalho,
Dirio da Repblica I Srie-A, N. 186, pp. 5224-5231
Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto - Aprova o Cdigo do Trabalho, Dirio da Repblica I Srie-A,
N. 197, pp. 5558-5656
Lei n. 35/2004, de 29 de Julho - Regulamenta a Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto, que aprovou o
Cdigo do Trabalho, Dirio da Repblica I Srie-A, N. 177, pp. 4810-4885
Portaria n. 53/71, de 3 de Fevereiro - Aprova o Regulamento Geral de Higiene e Segurana do
Trabalho nos Estabelecimentos Industriais, Dirio da Repblica I Srie, N. 28, pp. 98-118
Portaria n. 988/93, de 6 de Outubro - Apresenta a descrio tcnica do equipamento de proteco
individual, bem como das actividades e sectores de actividade para os quais podero se aplicar,
em consonncia com o previsto no Artigo 7. do Decreto-Lei n. 348/93, de 1 de Outubro, Dirio da
Repblica I Srie-B, N. 234, pp. 5599-5602
Portaria n. 1179/95, de 26 de Setembro Aprova o modelo da ficha de notificao da modalidade
adoptada pela empresa para a organizao dos servios de segurana, higiene e sade no
trabalho, Dirio da Repblica I Srie-B, N. 223, pp. 5992-5993
Portaria n. 1456-A/95, de 11 de Dezembro - Regulamenta as prescries mnimas de colocao e
utilizao da sinalizao de segurana e de sade no trabalho estabelecidas pelo Decreto-Lei n.
145/95, de 14 de Junho, Dirio da Repblica I Srie-B, N. 284, pp. 7734-(2)- 7734-(11)
Portaria n. 53/96, de 20 de Fevereiro - Rectifica a Portaria n. 1456-A/95, de 11 de Dezembro,
Dirio da Repblica I Srie-B, N. 43, pp. 320-321
Resoluo do Conselho de Ministros n. 105/2004, de 22 de Julho - Aprova o Plano Nacional de
Aco para a Preveno (PNAP), Dirio da Repblica I Srie-B, N. 171, pp. 4574-4581
__________________________________________________________________________
154
_____________________________________
ANEXOS
____________________________________
ANEXO I
Metodologia de implementao do Benchmarking da Xerox Corporation
1. Identificar o que marcar para referncia.
Planeamento
2. Identificar empresas comparativas.
3. Determinar mtodo de colecta de dados e efectuar a colecta.
4. Determinar a lacuna corrente de desempenho.

Anlise
5. Projectar futuros nveis de desempenho.
6. Comunicar descobertas de marcos de referncia e obter

aceitao.
Integrao
7. Estabelecer metas funcionais.
8. Desenvolver planos de aco.
Aco
9. Implementar aces especficas e monitorar progressos
10. Recalibrar marcos de referncia
Maturidade
* Posio de liderana atingida.

* Prticas plenamente integradas nos processos.
Fonte: Adaptado de Camp (1993).
ANEXO II
CDIGO DE CONDUTA DO BENCHMARKING
1. Princpio da Legalidade
- advoga que no sejam realizadas as prticas que suscitem dvidas relativamente ao seu
enquadramento legal, que no sejam realizadas aces ou trocas de informao que afectem a
concorrncia de mercado, que no sejam quebrados os deveres de sigilo ou de restrio
utilizao por terceiros dos segredos comerciais e / ou industriais, que sejam cumpridos os
protocolos relativos divulgao dos resultados de cada exerccio.
2. Princpio da Troca
- advoga que no sejam solicitados dados ou informaes que a prpria organizao esteja
relutante em compartilhar (disponibilidade para fornecer o mesmo tipo de dados e informaes
que est a solicitar aos parceiros), que as expectativas e objectivos informacionais sejam
previamente protocolados e que cada parceiro seja honesto e completo.
3. Princpio da Confidencialidade
- advoga que a participao de cada parceiro e os dados e informaes por eles fornecidas so
confidenciais, no devendo por isso ser comunicadas para o exterior sem o consentimento prvio
do titular das mesmas.
4. Princpio de Utilizao
- advoga que o nico intuito do Benchmarking a melhoria operacional, como tal no deve ser
utilizado para fins comerciais ou de marketing, e que a utilizao ou a comunicao do nome de
um parceiro carece de autorizao prvia por parte do mesmo.
5. Princpio do Primeiro Contacto
- advoga que, sempre que possvel, se inicie os contactos para a realizao do exerccio atravs
de um contacto de Benchmarking designado pelo(s) parceiro(s), que se respeite a cultura
organizacional de cada parceiro e se opere em conformidade com a mesma e com todos os
procedimentos acordados, onde deve contemplar-se aspectos relacionados com a comunicao e
com as responsabilidades das partes envoltas.
6. Princpio do Contacto Terceiro
- advoga que, no seguimento de uma solicitao de contacto por parte de terceiros, tente obter-se
uma licena individual antes de se fornecer os dados de um parceiro e que se evite revelar
contactos ou identificar parceiros durante algum evento ou conversa sem que se tenha obtido uma
autorizao para o efeito.
7. Princpio da Preparao
- advoga que as entidades preponentes deveriam preparar-se devidamente antes de estabelecer o
primeiro contacto, procurando efectuar um diagnstico interno (aferir potencialidades, fraquezas,
ameaas e oportunidades), de modo a saber precisamente aquilo que pretende obter dos seus
parceiros e rentabilizar ao mximo o perodo de troca, e que aps estabelecido o protocolo de
cooperao elas deveriam ajudar os parceiros a prepararem-se, fornecendo-lhes a agenda de
trabalhos que sugerem e os elementos que pretendiam recolher (guies, formulrios de notao,
questionrios, etc.), antes de se iniciarem as visitas de trabalho.
8. Princpio da Concluso
- advoga que numa entidade deve assumir um compromisso para o qual no a tenha convico
que o conseguir concluir de forma oportuna e satisfatria para todas as partes envoltas e que em
cada exerccio os parceiros se certifiquem antes do perodo de encerramento se foram atingidos
os objectivos e se resultados satisfatrios para todos os intervenientes.
9. Princpio da Compreenso e da Aco
- advoga que cada entidade percepcione como que os parceiros gostariam de ser tratados e
como gostariam que fosse manuseada e tratada a informao e os dados disponibilizados e que
actuasse em conformidade. Advoga tambm que seja cumprido o acordado e que cada parceiro
tente compreender os demais, de modo a que no lhes faam aquilo que eles no desejam, nem
aquilo que no gostariam que lhes fizesse a eles prprios.
ANEXO III
FFO
OR
RM
MU
ULL
R
RIIO
OD
DE
EN
NO
OTTA
A
O
O
INFORMAES:
O presente formulrio visa a materializao de uma investigao sobre as prticas de Segurana, Higiene e Sade no
Trabalho em Portugal. A colaborao da sua organizao de extrema importncia para o sucesso da mesma. Os
dados recolhidos destinam-se a fins estatsticos e salvaguardam o anonimato e a confidencialidade dos mesmos. O
questionrio composto por quatro seces, distribudas por oito pginas. Leia atentamente cada questo, seguindo as
indicaes que lhe so dadas.
SECO A CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

1 rea de Actividade
1.1 Classificao da Actividade Econmica (CAE): ________________________ (cdigo)
1.2 A actividade laboral da sua organizao considerada de risco elevado?
1 - Sim
2 - No
1.3 Localizao geogrfica da organizao (concelho): _________________________________________

2 Disposio dos Servios de Segurana, Higiene e Sade do Trabalho (SSHST)
2.1 A organizao dispe de servios na rea de SHST?
1 - De Segurana, Higiene e Sade
2 - S de Higiene e Segurana
(passar ao grupo de questes 2.2.1 e depois para a questo n. 3)
3 - S de Sade do Trabalho
(passar ao grupo de questes 2.2.2 e depois para a questo n. 3)
2.2 Modalidade adoptada:

2.2.1 Segurana e Higiene do Trabalho
1 - Servios Internos
2 - Servios Interempresas
3 - Servios Externos
4 - Trabalhador Designado
2.2.1.1 Efectuou a notificao da modalidade adoptada?
1 - Sim
2 - No
2.2.2 Sade do Trabalho

1 - Servios Internos
2 - Servios Interempresas
3 - Servios Externos
4 - Servio Nacional de Sade
2.2.2.1 Efectuou a notificao da modalidade adoptada?

2.3 As actividades esto organizadas:
1 - Em conjunto
1 - Sim
2 - Em separado
2 - No

3 A Organizao tem implementado, com base num referencial normativo, um Sistema de Gesto da Segurana e
Sade do Trabalho (SG SST)?
1 - Sim
2 - No
(passar questo n. 4)
3.1 Qual o referencial normativo utilizado? _____________________________________________

3.2 Estado actual do sistema:
1 - Processo de implementao em decurso .
2 - Sistema implementado na sua totalidade, mas no est certificado.
3 - Sistema implementado na sua totalidade, com processo de certificao em decurso.
4 - Sistema implementado e certificado.
4 Tem (mais) algum sistema, baseado em referenciais internacionais, implementado na sua organizao?
1 - Sim
2 - No
(passar seco B )
4.1 Qual(is) (so) o(s) referencial(is) normativo(s) utilizado(s)?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
SECO B ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS PELOS SERVIOS DE

SEGURANA E SADE DO TRABALHO
1 A sua organizao possui um parecer do Servio Nacional de Bombeiros relativamente s instalaes?

1 - Sim
2 - No
2 No ano transacto, a sua organizao foi alvo de alguma fiscalizao por parte da Inspeco Geral do Trabalho
(IGT)?
1 - Sim
2 - No
2.1 Registou alguma coima?
( passar questo n. 3)
1 - Sim
2 - No
Qual o montante? _______________ euros
3 A sua organizao utiliza indicadores para avaliar o desempenho dos Servios de Segurana e Sade do
Trabalho?
1 - Sim
2 - No
( passar questo n. 5)
4 Alguma vez situou essas prticas / desempenhos face a outras organizaes?
1 - Sim
2 - No
5 Relativamente ao conjunto de elementos que figuram nas tabelas seguintes, avalie a situao dos mesmos na sua
organizao, identificando tambm aqueles que so utilizados como Indicador de Desempenho (ID) [Assinalar com
( X ), no espao confinado para o efeito (dado direito da tabela), os casos em que isso acontece).
5.1 Poltica, Orientaes e Responsabilidades em Termos de Segurana e Sade do Trabalho
ID
1. Existe uma Poltica de Segurana e Sade aprovada pela Administrao, evidenciado os objectivos globais da
segurana e sade e os compromissos da organizao nesse mbito?
1 - Sim
2 - Em preparao ( passar questo n. 4)
3 - No ( passar questo n. 4)
2.1 Foi documentada?
1 - Sim
2 - No
2.2 Foi comunicada a sua existncia aos colaboradores?
1 - Sim
2 - No
2.3 Encontra-se disponvel para consulta?
1 - Sim
2 - No

3. Frequncia de actualizao do manifesto:

1 - Actualizado h menos de um ano
2 - Actualizado h mais de 1 ano e menos de 2
3 - Actualizado h 2 ou mais anos
4 - No actualizado
4. Designao de um responsvel (especialista na matria) pela rea de Segurana e Sade do Trabalho,

independentemente do regime de organizao dos servios adoptado pela empresa?
1 - Sim
2 - No
5. Responsabilidades e autoridade, em matria de Segurana e Sade do Trabalho, estabelecidas em todos os

domnios da organizao?
1 - Sim
1 - Sim
2 - No
6. Acompanhamento (monitorizao) da persecuo dos compromissos estipulados na poltica da organizao

para a Segurana e Sade do Trabalho?
2 - No
5.2 Programa de Promoo e Vigilncia da Sade do Trabalho
ID

1. Ficha de aptido de cada colaborador actualizada?

1 - De todos (100%)
4 - De 25% ou mais
2 - De 75% ou mais
5 - De Menos de 25%

3 - De 50% ou mais

2. Exames de admisso de cada colaborador?

1 - De todos (100%)
4 - De 25% ou mais
2 - De 75% ou mais
5 - De Menos de 25%

3 - De 50% ou mais

3. Exames peridicos de cada colaborador?

1 - De todos (100%)
4 - De 25% ou mais
2 - De 75% ou mais

5 - De Menos de 25%

3 - De 50% ou mais

4. Exames ocasionais?
1 - Contemplados no programa processual
2 - No considerados no programa processual
5. Relatrios de vigilncia da sade?
1 - Sim
2 - No
6. Desenvolvimento de Programas de Promoo da Sade / Educao Sanitria?
1 - Sim
2 - No
7. Aces de imunizao (a ttulo de exemplo: processo de vacinao)?
1 - Sim
2 - No
5.3 Organizao e Procedimentos do Servio de Higiene e Segurana do Trabalho
ID
1. Desenvolvimento de aces de formao / sensibilizao em matria de Higiene, Segurana e Sade do

Trabalho?
1 - Processo institudo e realizado anualmente
2 - Processo institudo, mas realizado de modo espordico (sem cariz anual)
3 - Processo no institudo

2. Informao / formao, sobre aspectos relacionados com a Higiene e Segurana, sempre que se processa
contratao de novos colaboradores?
1 - Processo institudo e realizado em cada novo recrutamento
2 - Processo institudo, mas realizado de modo espordico (sem contemplar todos os casos)

3. Informao / formao, sobre aspectos relacionados com a Higiene e Segurana, sempre que se processa
aquisio de novos equipamentos / maquinaria?
1 - Processo institudo e realizado em cada aquisio
2 - Processo institudo, mas realizado de modo espordico (sem contemplar todos os casos)

4. Avaliao do impacto do(s) processo(s) formativo(s) (ex: avaliao reaco, follow-up)?

- Assinale o grau de frequncia de realizao desta medida com base na escala apresentada, onde zero
reporta que no realizada e o dez que realizada em todas as situaes. Registe apenas um valor.
Nunca realizada
0
Realizada em todas as situaes

10

5. Existe um Programa Geral de Preveno de Riscos?

1 - Implementado
2 - Em implementao
3 - Em preparao
4 - No existe

6. Existe uma Carta de Riscos por posto de trabalho?

1 - Processo concludo
2 - Em preparao
3 - No existe (passe questo n. 9)
7. As Cartas de Risco ou Fichas Sinpticas de Risco (FSR esquematizao dos dados mais relevantes
presentes na Carta de Riscos) esto afixadas nos respectivos postos de trabalho?
1 - Sim
2 - No
8. Afixao de sinalizao de segurana nos locais de trabalho?
1 - Sim
2 - No
9. Controlo estatstico da sinistralidade?
1 - Sim
2 - No (passe questo 11)
10.1 Assinale os ndices que calcula:

1 - Frequncia
3 - Gravidade
2 - Incidncia
4 - Avaliao da Gravidade

5 - Outro(s). Especifique: ______________________________________________________________

10. Estudo analtico dos acidentes de trabalho?
1 - Sim
2 - No
11. Divulgao dos relatrios analticos sobre os acidentes de trabalho (a ttulo de exemplo: trabalhadores
visados, administrao, mdico do trabalho)?
1 - Sim
2 - No

12. Clculos dos custos em matria de sinistralidade?

1 - No determinao dos custos com os acidentes de trabalho
2 - Determinao dos Custos Segurados e No Segurados
3 - Determinao dos Custos Segurados

2 - No
14. Seleco, divulgao e distribuio de Equipamentos de Proteco Individual (EPIS )? 1 - Sim 2 - No
15. Existe uma listagem / registo com do tipo de EPIS distribudos por cada trabalhador?
1 - Sim 2 - No
16. Existe a figura de representante(s) dos trabalhadores para os domnios da SST?
1 - Sim 2 - No
13. Seleco, divulgao e aplicao de Equipamentos de Proteco Colectiva (EPCS )? 1 - Sim
17. elaborado o Relatrio Anual das Actividades de SST?
1 - Sim 2 - No
5.4 Plano de Emergncia Interno ( PEI )

1. Existe um Plano de Interveno?
1 - Sim
ID
2 - Em preparao
3 - No
1 - Sim
2 - S para as situaes normais (dirias)

2. Existe um Organigrama hierrquico e funcional do sistema de segurana nas situaes normais e de

emergncia?
3 - No
3. Esto designadas as entidades / elementos internas e externas a contactar em situao de emergncia?

1 - Sim
2 - No
4. Existe um Plano de Actuao?
1 - Sim
2 - Em preparao
3 - No
5. Existe um Plano de Evacuao?
1 - Sim
2 - Em preparao
3 - No
6. Existe Planta de Emergncia?
1 - Sim
2 - Em preparao
3 - No
7. Existe Planta de Localizao / Enquadramento Territorial da Organizao?

1 - Sim
2 - Em preparao

3 - No
8. Existem meios e dispositivos de sinalizao / orientao em situaes de emergncia? 1 - Sim 2 - No
9. Estrutura de responsabilidades do PEI. Das responsabilidades a seguir listadas, sinalize aquelas que a sua
organizao tem designadas:
a) Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pelas actividades de Primeiros Socorros.
b) Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pela evacuao de trabalhadores em caso de emergncia.

c) Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pela conteno das ocorrncias
(a ttulo de exemplo: combate a incndio).
d) Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) pelo acolhimento, informao, orientao e

apoio das equipas de emergncia externa (a ttulo de exemplo: bombeiros).
e) Designao do(s) trabalhador(es) responsvel(is) por assegurar o alarme e alerta.
f) Designao da equipa de apoio tcnico (cortar corrente, desligar gs, etc.).
10. Existem programas de formao / treino de cada equipa?
1 - Sim
2 - No
11. Existem sistemas / dispositivos de alarme e alerta (manuais e / ou automticos)?
1 - Sim
2 - No
12. Existem meios de primeira interveno?
1 - Sim
2 - No

13. Existe uma listagem / inventrio dos equipamentos de emergncia que a organizao dispe?
1 - Sim
2 - No
14. efectuado o registo dos testes e manuteno dos equipamentos de emergncia? 1 - Sim
2 - No

15. Realizao de simulacro para testar operacionalidade do PEI:

1 - Realizado h menos de um ano
3 - Realizado h 2 ou mais anos

2 - Realizado h mais de 1 ano e menos de 2

4 - Nunca foi realizado

(passe ao bloco 5.5)
16. Elaborao de um relatrio de avaliao sobre a forma como decorreu o(s) simulacro(s), contemplando,
eventualmente sugestes de melhoria / aces correctivas?
1 - Sim
2 - No
5.5 Procedimentos de e Relativos a Monitorizao / Medio
ID
Controlo Ambiental
Nota: Se, porventura, a sua organizao no comportar risco decorrente de algum dos agentes que vo ser
enunciados de seguida, seleccione, nas respectivas situaes, a opo No se Aplica (NSA) disponibilizada.
1. Avaliao das condies ergonmica dos postos de trabalho:


2. Avaliao do nvel de luminosidade:









7. Avaliao do nvel de exposio a partculas slidas em suspenso (poeiras):



8. Avaliao do nvel de exposio a gases e vapores ( em estado lquido ou gasoso):


NSA
6. Avaliao do nvel de exposio a agentes biolgicos:


NSA
5. Avaliao do nvel de exposio a vibraes:


NSA
4. Avaliao do nvel de exposio a rudo:


NSA
3. Avaliao do ambiente trmico:


NSA


NSA

NSA

NSA

9. Avaliao do nvel de exposio a radiaes:
NSA




10. Limpeza e manuteno dos sistemas de ventilao:


NSA


Mecanismos de Controlo
1. Listagem com a programao espacial e temporal dos elementos a monitorizar / auditar?
1 - Sim

2 - No

2. Inspeces peridicas dos postos de trabalho, utilizando listas de verificao (Check List) para avaliar o
cumprimento dos requisitos de segurana e identificar / despistar situaes inseguras e / ou necessidades
formativas?
1 - Sim
2 - No

3. Entrevistas peridicas aos trabalhadores para avaliar a percepo destes relativamente s condies
de trabalho?
1 - Sim
2 - No

4. Programa de Auditorias:
1 - Considera Auditorias Internas e Externas
2 - Considera apenas Auditorias Externas
3 - Considera apenas Auditorias Internas
4 - No existe um Programa de Auditorias

5. Registo e tratamento dos dados provenientes dos procedimentos de monitorizao e medio?

1 - Sim
2 - No
6. Relatrio de no-conformidades considerando aces correctivas?
2 - No
1 - Sim
5.6 Equipamentos de Trabalho

ID
1. Limpeza e manuteno de equipamentos de trabalho (mquinas, ferramentas, aparelhos, etc.) aps a sua
utilizao?
1 - Sim
2 - No
2. Calibrao, verificaes e ensaios dos equipamentos de trabalho?
1 - Sim
2 - No
3. Relatrio relativos aos processos mencionados na questo anterior?
1 - Sim
2 - No
4. Listagem com a programao espacial e temporal da manuteno de equipamentos de trabalho?

1 - Sim
2 - No
5. Exigncias de Segurana e Sade do Trabalho [parecer do(s) responsvel(is) da rea] incorporadas nas
especificaes de seleco e compra de equipamentos de trabalho?
1 - Sim
2 - No

6. Afixao ou disponibilizao do Manual de Instrues ou Ficha Tcnica nos (junto aos) respectivos
equipamentos?
1 - Em todos (100%)
2 - Em 75% ou mais
4 - Em 25% ou mais
5 - Em menos de 25%
3 - Em 50% ou mais
6 - Em nenhum
7. Afixao ou disponibilizao dos Procedimentos de Emergncia nos (junto aos) respectivos equipamentos?
1 - Em todos (100%)
2 - Em 75% ou mais
4 - Em 25% ou mais
5 - Em menos de 25%
3 - Em 50% ou mais
6 - Em nenhum
SECO C ELEMENTOS RESULTANTES DA ACTIVIDADE LABORAL

Relativamente ao conjunto de elementos que a seguir se apresenta, quantifique a sua ocorrncia ou existncia:
( ANO )
Volume Anual de Negcios

Nmero de horas, em termos mdio, de trabalho dirio
Nmero de trabalhadores da organizao
[Balano Social Ponto 1.16 [
[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 6.3 do Ponto I]
Nmero total de horas.homem trabalhadas

[Balano Social Ponto 1.17.4]
[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 3 do Ponto V]
Nmero mximo de dias alcanado sem acidentes de trabalho

Nmero de horas mensais de afectao do pessoal mdico organizao
[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 2.3 do Ponto IV]
Nmero de Tcnicos de Segurana e Higiene afectos organizao

Nmero de Tcnicos Superiores de Segurana e Higiene afectos organizao

Valor investido em programas de formao e / ou informao na rea de SST

[Balano Social Ponto 3.7.3]
Nmero de trabalhadores que no frequentaram aces de formao e / ou informao

[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 2.2.2 do Ponto VI]
Nmero total de horas de formao e / ou informao ministradas

[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 2.2.1 do Ponto VI]
Nmero total de acidentes

[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 1.1. e 1.2. do Ponto IX]
Nmero total de dias teis perdidos

Nmero total de acidentes mortais

Nmero total de acidentes com baixa

Nmero total de casos de doenas profissional

[Relatrio da Actividade do Servio de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho alnea 2 do Ponto IX]
Nmero de dias perdidos pelos trabalhadores por doena profissional

[Balano Social Ponto 1.18.2.1.]
Valor investido na preveno

[circunscreve as verbas despendidas com e pelo Servio de Segurana e Sade do trabalho]
[Balano Social Ponto 3.7]
SECO D ESTRUTURA DE DESEMPENHO DOS SERVIOS
Em baixo encontram-se dispostos sete domnios operacionais ligados rea de Segurana, Higiene e Sade do
Trabalho (SHST), tendo como referncia a importncia relativa que cada um tem para os servios de SHST da sua
organizao, atribua uma ponderao a cada deles. Para o efeito utilize uma escala de 0 a 100%, tendo em
considerao que o somatrio das sete ponderaes dever corresponder a 100%.
Ponderao
Desenho Organizacional
- considera aspectos relacionados com o modelo de organizao dos servios de SHST, a cobertura
temporal efectuada pelos profissionais da rea na organizao e o enfoque sistmico dos servios.
Cultura Organizacional
- considera aspectos relacionados com os valores, as normas e padres de comportamento estipulados
pela organizao em matria de SHST (poltica de SHST, avaliao do desempenho dos servios, etc.).
Dispositivo de Sade do Trabalho
- considera aspectos relacionados com a vigilncia (exames de admisso, fichas de aptido, etc.) e a
promoo da sade no local de trabalho.
Dispositivo Operacional de Higiene e Segurana
- considera aspectos relacionados com o controlo estatstico da sinistralidade, o desenvolvimento de
aces de formao, a programao da preveno (avaliao do risco, sinalizao, etc.) e a adopo
de medidas de proteco.
Plano de Emergncia Interno (PEI)
- considera aspectos relacionados com o planeamento da capacidade de resposta a situaes de
emergncia (planos de evacuao, plantas de emergncia, etc.), a definio da estrutura de
responsabilidades e a seleco e preparao dos meios e dispositivos necessrios.
Dispositivo de Monitorizao e / ou Medio
- considera aspectos relacionados com o controlo das condies ambientais (rudo, ergonomia,
ventilao, etc.), a estrutura de mecanismos de monitorizao e / ou medio preconizados pela
organizao e as aces correctivas de situaes anmalas.
Segurana de Equipamentos de Trabalho
- considera aspectos relacionados com a manuteno dos equipamentos de trabalho e com as
prescries de segurana relativas utilizao e manuteno dos mesmos.
100%
Total
TERMINA AQUI O FORMULRIO, OBRIGADO PELA SUA COLABORAO.
CONHECIMENTO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO
1. Se desejar saber o desempenho da sua organizao no exerccio, disponibilize um contacto de correio

electrnico para o efeito: _________________________________________________________________
2. Deseja que a sua organizao seja considerada para fins de Benchmarking?
1 - Sim
2 - No
ANEXO IV
PERFORMANCE BENCHMARKING SCORECARD ESTUDO DE CASO
Domnio Analtico
1.
Segmento Analtico
Cultura
Organizacional
3.
Ponderao Directa
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,700
0,700
- tiporg-activ
- tiporg-trab
- TSH
- MED
1,000
1,000
1,000
1,000
0,100
0,150
0,450
0,300
1,000
Enfoque Sistmico
- SG SST
- OSG
0,250
0,250
0,700
0,300
0,250
0,300
0,075
Valores
- PSST
- public-PSST
- actual-PSST
1,000
1,000
1,000
0,500
0,300
0,200
1,000
0,500
0,500
Normas e Padres de
Comportamento
- coord-SHST
- responsab
- reptrab
1,000
1,000
1,000
0,500
0,350
0,150
1,000
0,200
0,200
Pressupostos Bsicos
de Descrio e
Avaliao
- monit-PSS
- aval-desemp
- TID
- bench
1,000
1,000
0,600
1,000
0,300
0,300
0,200
0,200
0,920
0,300
0,276
Vigilncia
- notif-ST
- exam-adm
- exam-period
- exam-ocasi
- F-aptid
- vigilan-ST
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,000
0,050
0,250
0,150
0,100
0,300
0,150
0,850
0,750
0,638
- promo-ST
- imune-act
1,000
1,000
0,700
0,300
1,000
Cobertura Tcnica
Desenho
Organizacional
2.
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Dispositivo de Sade
do Trabalho
Promoo
0,250
0,250
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,050
0,039
0,200
0,195
0,100
0,089
Domnio Analtico
Segmento Analtico
Ponderao Directa
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Organizao e
Operatividade
- notif-HST
- relat-SST
- IPP
1,000
1,000
0,000
0,100
0,300
0,600
0,400
0,050
0,020
Sinistralidade
- estud-acident
- relat-sinistralidd
- custos-acident
- estatist-sinistralidd
- IF
- II
- IG
- IAG
- IID
- IAB
0,750
0,750
0,000
1,000
0,730
0,738
0,475
0,743
1,000
0,419
0,142
0,114
0,086
0,086
0,114
0,086
0,114
0,086
0,086
0,086
0,665
0,150
0,100
Formao
- formar
- socializar
- form-equipam
- aval-form
- EF
- IIF
1,000
1,000
0,500
0,300
0,000
0,835
0,387
0,166
0,166
0,112
0,057
0,112
0,763
0,250
0,191
Preveno
- prev-risk
- carta-risk
- FSR
- sinaliz
- EPREV
1,000
0,000
0,000
1,000
0,196
0,325
0,350
0,125
0,150
0,050
0,485
0,400
0,194
Proteco
- EPCS
- EPIS
- Regist-EPIS
1,000
1,000
1,000
0,500
0,400
0,100
1,000
0,150
0,150
4.
Dispositivo
Operacional de
Higiene e Segurana
do Trabalho
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,250
0,164
Domnio Analtico
5.
Segmento Analtico
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Ponderao Directa
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Planeamento
- SNB
- Emerg-contact
- P-Prev
- P-Act
- P-Evac
0,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,100
0,050
0,350
0,250
0,250
0,900
0,400
0,360
Atributos e
Responsabilidades
- organig
- resp-PS
- resp-evac
- resp-interv
- resp-acolhe
- resp-alert
- equip-apoio
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,100
0,150
0,150
0,150
0,150
0,150
0,150
1,000
0,250
0,250
- form-PEI
- planta-emerg
- planta-localiz
- disposit-sinaliz
- disposit-alarm
- prim-interv
- list-equip
- manut-equip
- simulac
- relat-simulac
0,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,000
0,000
0,225
0,100
0,025
0,100
0,075
0,175
0.025
0,125
0,150
0,025
0,600
Plano de Emergncia
Interno (PEI)
Dispositivos
0,350
0,210
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,150
0,123
Domnio Analtico
Segmento Analtico
7.
Segurana de
Equipamentos de
Trabalho
Ponderao Directa
Ponderao do
Segmento
Multiplicador
Parcial
(Variao)
Multiplicador
Parcial
(Variao)

Ambientais
- aval-ergo
- aval-rudo
- aval-luz
- manut-ventila
0,000
0,000
0,000
0,500
0,250
0,250
0,250
0,250
0,125
0,550
0,069
Mecanismos de
Monitorizao e / ou
Medio
- list-monit
- audit
- inspec-PT
- percep-trab
0,000
0,500
1,000
1,000
0,125
0,375
0,275
0,225
0,688
0,300
0,206
Aco Correctiva
- relat-monit
- n-confom
1,000
1,000
0,650
0,350
1,000
0,150
0,150
Manuteno
- manut-utilizados
- calibra
- relat-verific
- program-manut
1,000
1,000
1,000
1,000
0,300
0,350
0,200
0,150
1,000
0,500
0,500
- incorp-compra
- manual-utiliza
- proced-emerg
1,000
0,800
0,800
0,200
0,400
0,400
0,840
6.
Dispositivo de
Monitorizao e / ou
Medio
Benchmarks
Pontuao do
Benchmark
Prescries de
Segurana
0,500
0,420
Ponderao do
Domnio
Multiplicador
Parcial
(Variao)
0,200
0,085
0,050
0,046

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