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Metodologia de Aperfeioamento de Processos Estudo de Casos em

Instituies Pblicas Brasileiras


Autoria: Monica Rottmann de Biazzi, Jorge Luiz de Biazzi, Antonio Rafael Namur Muscat
RESUMO
Este trabalho apresenta os resultados de dois casos de aperfeioamento de processos
em instituies pblicas brasileiras, analisando a metodologia utilizada e os impactos nos
resultados de cada interveno. O objetivo deste trabalho consiste em analisar a metodologia
utilizada nos casos de aperfeioamento de processos, com nfase na seqncia de etapas e em
seus resultados, alm de realizar uma anlise comparativa com metodologias de
aperfeioamento de processos levantadas na literatura. As instituies selecionadas para o
estudo so instituies pblicas de ensino superior, sendo uma delas centenria. Os resultados
obtidos neste trabalho so bastante teis para estudos do setor pblico brasileiro, uma vez que
so poucos os trabalhos acadmicos na rea. Alm disso, diante da grande necessidade de
melhoria dos processos do setor, a descrio dos casos e a anlise dos resultados das
intervenes apresentam evidente aplicao prtica, uma vez que proporcionam uma base
para trabalhos futuros.
1. INTRODUO E OBJETIVOS
Ao longo das ltimas duas dcadas, o setor pblico de um modo geral viu-se sob
maior presso para melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparncia e avaliao de
resultados, o que resultou na busca de melhorias em sua forma de operar. Vrias estratgias de
mudana tm sido adotadas por diferentes instituies pblicas, geralmente utilizando prticas
gerenciais do setor privado. Deve-se notar, porm, que existem vrias caractersticas
especficas do setor pblico que exercem influncia sobre programas de melhoria ou qualquer
programa de mudana, como a existncia de hierarquias rgidas, a cultura do setor e mudanas
peridicas de direo poltica, entre outras. Estas caractersticas evidenciam a necessidade de
se adotar programas de mudana especficos para o setor pblico, ao invs de simplesmente
serem aplicados modelos desenvolvidos para o setor privado.
Neste contexto, este trabalho ter como objetivo o estudo da metodologia de
aperfeioamento de processos com foco nas instituies pblicas brasileiras, considerando
suas caractersticas administrativas especficas, sua forma de operar e sua cultura
organizacional. Pretende-se realizar estudo de dois casos, avaliando os impactos da
metodologia utilizada e analisando resultados positivos e negativos. Ser dada especial nfase
seqncia de etapas da metodologia utilizada nos casos, realizando-se uma anlise
comparativa com metodologias de aperfeioamento de processos levantadas na literatura.
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. O Conceito de Processo
Antes de examinar os modelos de aperfeioamento de processos existentes,
necessrio definir o conceito de processo, que tem recebido grande nfase na atualidade.
Muitas organizaes modernas possuem estruturas funcionais e hierrquicas, que isolam os
departamentos, empobrecem a coordenao das atividades e limitam a comunicao
(GARVIN, 1998). O trabalho acaba sendo fragmentado e compartimentalizado, o que
dificulta a realizao das tarefas. Na tentativa de encontrar uma melhor compreenso das
organizaes, a abordagem por processo fornece uma alternativa para essa viso esttica e
1

fragmentada da organizao. De uma forma geral, um processo pode ser definido como um
conjunto de atividades que transformam recursos (entradas) em resultados (sadas), conforme
a Figura 1:

entradas

processamento

sadas

Figura 1: Representao de Processo

DAVENPORT (1993) define um processo como um conjunto de atividades


estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado
cliente ou mercado. Ao se adotar uma viso por processo dentro de uma organizao,
enfatiza-se a maneira como o trabalho realizado. Um processo , portanto, uma ordenao
especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim e
entradas e sadas claramente identificadas. HARRINGTON (1991) ressalta a agregao de
valor, definindo processo como qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um
insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma sada a um cliente interno ou externo.
Processos utilizam recursos de uma organizao para produzir resultados.
A abordagem por processos distingue-se das verses mais hierrquicas e verticais da
estrutura de uma organizao. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso
fragmentada e esttica das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura por
processo uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. A viso do
processo evidencia a seqncia de atividades que so realizadas, cruzando departamentos e
nveis hierrquicos, at a sada dos produtos.
O conceito de aperfeioamento de processos tem sido amplamente estudado nas
ltimas dcadas, envolvendo abordagens de breakthrough, geralmente associadas a grandes
mudanas para conseguir uma grande vantagem competitiva, e abordagens de obteno de
pequenas melhorias, associadas a ganhos gradativos e contnuos de desempenho. Vrios
termos so utilizados na literatura, como melhoria contnua, reengenharia, inovao,
reestruturao ou redesenho de processos. O termo aperfeioamento ser utilizado neste
trabalho com um sentido amplo, englobando tanto padres de breakthrough como de
pequenas melhorias.
2.2. Modelos de Aperfeioamento de Processos
A literatura apresenta atualmente uma profuso de modelos de aperfeioamento de
processos. Entre os mais conhecidos e citados, que podem ser chamados de clssicos, esto
os modelos de HARRINGTON (1991), de DAVENPORT (1993) e de HAMMER e
CHAMPY (1993). Com o aumento do interesse das organizaes, vrias metodologias foram
sendo criadas, tanto por acadmicos como por profissionais de consultoria. A Tabela 1
apresenta alguns modelos de aperfeioamento de processos e suas principais caractersticas.

Tabela 1 Principais modelos de aperfeioamento de processos da literatura

Modelo
(autores)

Ano

Abordagem

Harrington

1991

Melhoria
contnua

Davenport

1993

Reengenharia

Hammer e
Champy

1993

Reengenharia

Archer e
Bowker

1995

Melhoria
contnua

1-Preparo do estudo
2-Anlise de processos correntes
3-Redesenho de processos
4-Implantao de processos
redesenhados
5-Melhoria contnua

-Survey com 48
empresas de
consultoria
-Associar com
aprendizagem
organizacional

McAdam

1996

Melhoria
contnua

1-Identificar processos crticos para


melhoria
2-Analisar o processo corrente
3-Melhorar o processo
4-Implantar o processo melhorado

-Criado em programa
de qualidade total
-nfase na adequao
s caractersticas de
cada organizao

Kettinger,
Teng e
Guha

1997

1-Viso
2-Iniciao
3-Diagnstico
4-Redesenho
5-Reconstruo
6-Avaliao

Valiris e
Glycas

1999

-Ampla reviso da
literatura; entrevistas
com consultores e
vendedores de TI
-Levantamento de 25
metodologias, 73
tcnicas e 102
ferramentas
- Abordagem holstica,
integrando trs
perspectivas: processo,
sistemas de
informao e teoria das
organizaes

Melhoria
contnua
e
Reengenharia

Etapas
1-Organizar-se para as melhorias
2-Compreender o processo
3-Sugerir e implantar melhorias
(Streamlining)
4-Desenvolver sistemas de medio e
controle
5-Implantar programa de melhoria
contnua
1-Identificao de processos para
reengenharia
2-Identificao dos instrumentos de
mudana
3-Desenvolvimento de uma viso das
atividades e dos objetivos do processo
4-Entendimento e medio dos
processos existentes
5-Planejamento e construo de um
prottipo do novo processo e
organizao
1-Reestruturao radical dos processos
empresariais (comear de novo,
abandonar procedimentos consagrados
e reexaminar o trabalho necessrio para
criar produtos e servios e proporcionar
valor aos clientes)

1-Estabelecimento de viso e objetivos,


de escopo e abordagem de
aperfeioamento
2-Modelagem do negcio
3-Anlise do negcio
4-Redesenho
5-Melhoria contnua

Observaes

-nfase no uso da
Tecnologia da
Informao

-Visa alcanar
drsticas melhorias
-Modelo radical;
processos devem ser
totalmente redefinidos

Vakola e
Rezgui

2000

Melhoria
contnua e
Reengenharia

Lee e
Chuah

2001

Melhoria
contnua,
Reengenharia
e
Benchmarking

Adesola e
Baines

2005

Melhoria
contnua

1-Desenvolver viso do negcio e


objetivos do processo
2-Entender os processos existentes
3-Identificar processo para redesenho
4-Identificar alavancas de mudana
5-Implantar novo processo
6-Operacionalizar novo processo
7-Avaliar novo processo
8-Melhoria contnua
1-Seleo do processo
2-Compreenso do processo
3-Medio do processo
4-Execuo de melhorias
5-Reviso dos processos melhorados

-nfase nos aspectos e


necessidades nicos de
cada organizao
-Integrao da
mudana a aspectos
humanos e
organizacionais

1-Compreender necessidades do
negcio
2-Compreender o processo
3-Modelar e analisar o processo
4-Redesenhar o processo
5-Implantar novo processo
6-Avaliar novo processo e metodologia
7-Revisar processo

-Etapas cclicas
-Modelo foi
desenvolvido de forma
iterativa, alternando
estudo da teoria,
prtica e estudos de
caso
-Avaliao da
metodologia ponto
crtico e pouco
estudado na literatura

-Combinao das trs


abordagens varia entre
diferentes
organizaes e de
acordo com processo

2.3. Aperfeioamento de Processos no Setor Pblico


Ao longo das ltimas duas dcadas, o setor pblico viu-se sob maior presso para
melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparncia e avaliao de resultados
(accountability). Essa maior presso tambm resultou na busca de melhorias na forma de
operar do setor pblico. Deve-se notar, entretanto, que existem vrias caractersticas
especficas do setor pblico que exercem influncia sobre programas de melhoria ou qualquer
programa de mudana. Entre elas, pode-se citar:
- hierarquias rgidas;
- cultura do setor;
- estabilidade dos funcionrios;
- mltiplos stakeholders para muitos processos;
- mudanas de direo poltica peridica, sendo que podem ser drsticas;
- interesses polticos, muitas vezes enfatizando mudanas de curto prazo;
- amplo escopo de atividades;
- sobreposio de iniciativas.
Estas caractersticas evidenciam a necessidade de se adotar programas de mudana
especficos para o setor pblico, sendo arriscada a aplicao imediata de modelos
desenvolvidos para o setor privado. Entretanto, so raros os autores que apresentam modelos
para aperfeioamento de processos no setor pblico. Muitos autores, ao relatarem casos, nem
chegam a descrever com detalhes a metodologia utilizada para a obteno de mudanas. Entre
os poucos modelos encontrados, pode-se citar:
A) Modelo proposto por McADAM e DONAGHY (1999)
Estes autores, ao investigarem os fatores crticos de sucesso para a implantao de um
programa de aperfeioamento em uma organizao do setor pblico no Reino Unido, avaliam
4

as caractersticas especficas deste setor que influenciam a aplicao de programas de


melhoria. Ao relatarem o caso, descrevem de forma sucinta a metodologia utilizada durante a
realizao do programa:
1 - Identificar escopo e propor opes de reengenharia para processos-chave
2 - Desenvolver plano de implantao
3 - Implantar de forma apropriada
No so apresentados, no entanto, os detalhes de cada etapa.
B) Modelo proposto por GREASLEY (2004)
GREASLEY (2004) prope um modelo estruturado de melhoria de processos aplicado
em um programa de melhoria no setor de recursos humanos da polcia do Reino Unido. A
metodologia apresentada combina tcnicas estabelecidas, como Balanced Scorecard (BSC) e
mapeamento de processos com um sistema de scoring para priorizar os processos. Segundo os
autores, a metodologia assegura que os processos corretos sero identificados e redesenhados
no nvel operacional de forma a sustentar os objetivos estratgicos da organizao. Alm
disso, a metodologia utiliza sistemas de medidas de desempenho para verificar se as
mudanas implantadas realmente alcanam o efeito desejado ao longo do tempo. O modelo
proposto apresenta 5 passos:
1 - Identificar fatores crticos de sucesso
2 - Mapear processos
3 - Identificar processos para melhoria
4 - Redesenhar processo
5 - Medir desempenho
A seguir, os autores descrevem a execuo de cada passo na organizao em estudo.
Embora sejam poucos os relatos acadmicos de aperfeioamento de processos no setor
pblico, outras estratgias de mudana tm sido adotadas, geralmente utilizando prticas
gerenciais do setor privado. O movimento que defende a adoo de prticas do setor privado
no setor pblico ficou conhecido como Nova Gesto Pblica (NGP) ou New Public
Management (NPM). A NGP caracterizada por apresentar maior foco em resultados em
termos de eficincia e eficcia, foco no cliente/cidado e substituio de uma estrutura
hierrquica e altamente centralizada por uma gesto menos centralizada, na qual as decises
sobre alocao de recursos e entrega de servios so realizadas mais prximas do ponto de
entrega, o que permite maior feedback dos clientes e de grupos interessados. Os conceitos da
NGP passaram a ser bastante difundidos por OSBORNE e GAEBLER (1992), e atualmente
tm alcance mundial. Assim como no setor privado, a NGP envolve prticas como
downsizing, reengenharia, desenvolvimento de responsabilidade gerencial e gesto da
qualidade total (TQM). Como resultado da adoo destas prticas, espera-se obter clareza na
avaliao de resultados, maior transparncia e maior eficincia no setor pblico.
Outro movimento que tem recebido ateno no setor pblico o chamado Governoeletrnico ou eGovernement, rtulo que recebe a abordagem de utilizao da Tecnologia de
Informao (TI) para apoiar e melhorar as funes de governo. Segundo FUGINI,
MAGGIOLINI e PAGAMICI (2005), o Governo-eletrnico hoje est essencialmente parado
no estado de Administrao-eletrnica, sendo que o apoio da TI, inicialmente confinado a
funes internas, comeou a se mover para o exterior, de forma a interagir com cidados e
empresas. Estes autores tambm defendem que existe ainda muita margem para a interveno
em termos de repensar os processos antes de automatiz-los, de modo a buscar o uso mais
eficiente e racional dos recursos. O aperfeioamento de processos mostra-se extremamente
til tambm para o movimento do Governo-eletrnico.

3. METODOLOGIA
Como mencionado, o objetivo deste artigo analisar a metodologia de
aperfeioamento de processos utilizada em projetos realizados em instituies pblicas
brasileiras.
A abordagem metodolgica para o desenvolvimento deste artigo foi a de pesquisa
qualitativa, utilizando o mtodo de estudo de casos mltiplos (YIN, 1991), que adequado
para situaes em que se busca responder questes de pesquisa do tipo como e por que.
O estudo de caso um mtodo de pesquisa particularmente til para o desenvolvimento e
refinamento de teorias. Pode ser definido como a histria de um fenmeno passado ou
presente, extrada a partir de mltiplas fontes de evidncias (VOSS, TSIKRIKTSIS e
FROHLICH, 2002). Entre as vantagens do estudo de caso, pode-se citar a possibilidade de
estudar o fenmeno em seu cenrio natural e gerar teoria relevante e significativa por meio da
observao da realidade. Alm disso, o estudo de caso permite responder a questes com uma
compreenso relativamente ampla da natureza e da complexidade do fenmeno.
Os instrumentos de pesquisa utilizados foram observao e entrevistas semiestruturadas com funcionrios envolvidos em cada projeto. De maneira complementar, foram
realizadas consultas a relatrios e registros gerados durante os projetos.
Foram selecionadas para o estudo instituies educacionais pblicas brasileiras que
passam atualmente por uma rediscusso de seus objetivos estratgicos e de seus processos
administrativos, sendo a avaliao da metodologia utilizada muito importante para trabalhos
futuros similares.
4. ESTUDO DE CASOS
4.1. Caso A - Processo de Expedio de Diplomas de Graduao
O Caso A corresponde ao estudo de um processo administrativo da Organizao A,
que desenvolveu um Projeto de Aperfeioamento de Processos Administrativos (Projeto A)
por um perodo de mais de 3 anos. A Organizao A uma instituio pblica de ensino
superior brasileira centenria, de renome internacional, com 15 departamentos de ensino e
pesquisa e cerca de 1000 funcionrios, sendo aproximadamente 500 funcionrios
administrativos e 500 funcionrios docentes. A instituio apresentava na poca do estudo
cerca de 5000 alunos de graduao, aproximadamente 4000 alunos de ps-graduao e mais
de 7000 alunos de educao continuada. O objetivo do Projeto A era melhorar a gesto e a
operacionalizao dos processos administrativos, tornando-os mais simples e racionalizados.
O Projeto A foi organizado em 3 fases distintas: Fase 1 - Anlise Estratgica e Mapeamento
de Processos; Fase 2 - Estudo de Melhoria de Processos Crticos e Implantao de Processospiloto Aperfeioados; Fase 3 - Implantao de Processos Crticos Aperfeioados, Capacitao
de Recursos Humanos e Criao do Grupo de Qualidade e Processos. Os trabalhos do Projeto
A foram executados por uma comisso mista, incluindo tanto funcionrios administrativos da
Organizao A como uma equipe de consultores (equipe tcnica).
Durante a Fase 1, foram realizadas vrias reunies com os gerentes administrativos da
Organizao A para que os conceitos sobre processos pudessem ser transmitidos aos mesmos
e se chegasse a uma lista de processos administrativos. Foram levantados ao todo mais de 200
processos, envolvendo todas as atividades administrativas da Organizao A. Os processos
foram avaliados (em termos de tempo de atravessamento, qualidade, risco, volume e potencial
de melhoria) para identificao dos processos crticos, ou seja, aqueles que apresentavam bom
potencial para melhoria e cujos resultados obtidos no estavam sendo satisfatrios. Foram
selecionados 22 processos crticos, dentre os quais foi escolhido como processo-piloto o
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processo de Expedio de Diplomas de Graduao, correspondente ao objeto de estudo do


Caso A.
O levantamento detalhado do processo de Expedio de Diplomas de Graduao foi
realizado por meio de entrevistas com os funcionrios da Seo de Expedio de Diplomas,
gerando um fluxograma detalhado e uma tabela de informaes complementares (executantes,
locais, materiais e equipamentos de apoio, controles efetuados e outras informaes
pertinentes). Tambm foi coletada para estudo toda a documentao e a legislao referentes
ao processo. A seguir, devido grande necessidade de melhorias no curto prazo, passou-se
para a etapa de elaborao de sugestes de melhoria, em reunies conjuntas dos executores do
processo com a equipe tcnica. Deve-se notar que o clima entre os funcionrios da Seo de
Expedio de Diplomas era bastante favorvel, havendo a participao de todos na etapa de
sugestes de melhoria. As reunies geraram uma lista de sugestes, que aps anlise pela
gerncia responsvel e pela diretoria da Organizao A, passaram a ser implantadas, sem a
interferncia da equipe tcnica.
Aproximadamente um ano aps a etapa de sugestes e incio da implantao de
melhorias, a equipe tcnica retornou Seo de Expedio de Diplomas e, em conjunto com
os executores, passou sugesto e medio de indicadores de desempenho do processo.
importante notar que o processo em estudo no apresentava nenhum tipo de indicador at
aquele momento, mas apenas um banco com dados dos ltimos cinco anos (que no era
utilizado para clculo de indicadores). Para facilitar a anlise do processo e a sugesto de
indicadores, o fluxograma detalhado foi dividido em mdulos, sendo elaborado um
fluxograma modular. Alm disso, tomou-se o cuidado de sugerir indicadores cuja medio
fosse possvel, considerando as fontes de dados disponveis. Os resultados da medio foram
muito satisfatrios, pois mostraram que o processo apresentava sensveis melhoras em relao
aos aspectos tempo de atravessamento e qualidade de fornecimento (percepo da
Organizao A com relao s entradas do processo, ou seja, informaes necessrias,
materiais, etc.). Como exemplo, pode-se citar que o tempo mdio de expedio de um
diploma passou de 2 anos, antes do incio do estudo, para 1 ano, aps a implantao de
melhorias.
4.2. Caso B - Processo de Registro de Diplomas de Graduao
O estudo de melhoria do processo administrativo de Registro de Diplomas de
Graduao ocorreu na Organizao B, que corresponde a uma diviso estadual ligada ao
Ministrio da Educao e Cultura, responsvel pelo registro de diplomas de graduao de
Instituies de Ensino Superior (pblicas e privadas) de sua regio. A Organizao B
apresentava na poca do estudo cerca de 15 funcionrios e registrava uma mdia de 3000
diplomas por ms. O estudo de aperfeioamento de processo de Registro de Diplomas de
Graduao foi motivado pelo altssimo nmero de diplomas na fila (back-log), que na poca
do incio do estudo ultrapassava 4 meses de produo, gerando grande atraso no registro, alm
de desmotivao nos funcionrios, que trabalhavam pressionados para aumentar sua
produtividade. O estudo foi organizado de acordo com as seguintes etapas:
1 - Obteno de mtricas e anlises para focalizao de solues;
2 - Busca e proposio de alternativas (curto, mdio e longo prazos);
3 - Avaliao de alternativas e escolha;
4 - Implantao e avaliao.
Os trabalhos foram desenvolvidos com equipe conjunta, incluindo funcionrios da
Organizao B, equipe tcnica (consultores externos) e, eventualmente, funcionrios de
instituies de ensino superior. O processo foi levantado de forma detalhada a partir de
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entrevistas com os executores do mesmo, gerando fluxogramas e informaes sobre


executantes, locais, materiais e equipamentos de apoio e controles efetuados, entre outras.
Tambm foram coletadas, para estudo, a documentao e a legislao referentes ao processo.
Foram realizadas medies de volume de diplomas recebidos e registrados, de tempo de
atravessamento e de proporo de retornos devido a falhas de fornecimento de informaes ou
documentos para registro. A seguir, a partir da anlise dos resultados das medies, foram
realizadas reunies conjuntas com os funcionrios para sugesto de melhorias. Foi necessrio,
porm, abrir espao para outra forma de gerar solues, devido ao clima gerado entre
funcionrios e chefes ao longo de vrios anos de presso. As sugestes foram, ento, enviadas
pelos funcionrios e chefes por via eletrnica diretamente para a equipe tcnica. Aps
tabulao e classificao, foi realizada, pelos prprios funcionrios e chefes, a avaliao das
sugestes com relao a prazo de execuo e ordem de grandeza dos custos envolvidos, alm
do impacto que a alterao promoveria com relao a durao, qualidade, riscos e volume de
trabalho. Deve-se ressaltar que j durante o processo de desenvolvimento das sugestes, a
Organizao B disparou as aes para a implantao das sugestes mais simples.
importante notar que na lista de sugestes no havia propostas de alterao significativa das
tecnologias empregadas ou mudanas substanciais no processo.
Entre as sugestes geradas, com o objetivo de aumentar no s a produtividade, mas
principalmente a motivao dos funcionrios, pode-se citar a mudana do lay-out das
instalaes fsicas. O estudo do novo lay-out, realizado em conjunto com os funcionrios, e
sua posterior implantao, proporcionou grande melhora na motivao. Alm disso, por
deciso da chefia da organizao, foram adotadas reunies peridicas com todos os
funcionrios, o que evidenciou a ocorrncia de um bypass de liderana sobre a chefia direta
do processo, que era resistente realizao de tais reunies. A adoo de um estilo de
liderana mais participativo teve grande impacto na motivao e na produtividade,
ocasionando a diminuio do back-log em 50% em um perodo de seis meses. Este fato,
percebido pela chefia da organizao, motivou o envio de uma carta de agradecimento
equipe tcnica, em reconhecimento ao sucesso do trabalho.
5. ANLISE DOS CASOS
Para auxiliar na anlise, foi construda a Tabela 2, apresentando a abordagem e a
seqncia de etapas realizada em cada caso.
Tabela 2 Anlise da Abordagem e da Seqncia de Etapas dos Casos A e B
Abordagem
Seqncia de Etapas
Resultante
Caso A:
Melhoria
1-Identificao dos processos
-Aperfeioamento do
contnua
2-Avaliao dos processos e seleo de processo
Expedio de
processos crticos
-Implantao de
Diplomas de
3-Levantamento detalhado
melhorias
Graduao
4-Elaborao de sugestes de melhoria -Resultados positivos
5-Implantao de melhorias
6-Medio do desempenho do processo
Caso B:
Melhoria
1-Obteno de mtricas e anlises para
-Aperfeioamento do
contnua
focalizao
de
solues;
processo
Registro de
2-Aplicao
do
Processo
Geral
de
-Bypass de
Diplomas de
Soluo de Problemas;
liderana
Graduao
3-Busca e proposio de alternativas
-Mudana de clima
(curto, mdio e longo prazos);
-Implantao de
4-Avaliao de alternativas e escolha;
melhorias
5-Implantao e avaliao.
-Resultados positivos

Se analisarmos a abordagem de aperfeioamento de processos utilizada, percebe-se


que, tanto no caso A como no caso B, optou-se por uma abordagem de melhoria contnua.
Deve-se notar que, em ambos os casos, os processos encontravam-se, no incio,
razoavelmente definidos, o que pode ter incentivado a busca de pequenas melhorias. Em
trabalhos semelhantes realizados no setor pblico, GREASLEY (2004) relata que a
abordagem de reengenharia muito radical, chegando a ser impraticvel, devido resistncia
mudana e cultura do setor. Desta forma, a utilizao da abordagem de pequenas
melhorias pode ter impactado positivamente no resultado de cada caso.
Com relao seqncia de etapas, observa-se que, de uma forma geral, a
metodologia utilizada em cada caso se assemelha aos modelos de abordagem de melhoria
contnua encontrados na literatura. No caso A, houve uma etapa inicial de identificao e
avaliao de processos para seleo de processos crticos, ou seja, aqueles que deveriam ser
estudados e melhorados. A partir da lista de processos crticos, foi selecionado o processo de
Expedio de Diplomas de Graduao como piloto. Observando os modelos da literatura,
nota-se que vrios deles enfatizam esta etapa de seleo inicial. No caso B, entretanto, esta
etapa de seleo no ocorreu, possivelmente porque o desempenho do processo de Registro de
Diplomas de Graduao encontrava-se muito insatisfatrio, a ponto de no ser necessrio
avaliar se outro processo da Organizao B necessitava de melhorias.
Outro aspecto que pode ser observado diz respeito medio da situao inicial do
processo. Enquanto no caso B foi realizada a medio da situao inicial do processo, no caso
A esta medio inicial no foi realizada, passando-se diretamente para a etapa de sugesto de
melhorias e implantao das mesmas. Considerando que a Organizao A avaliou o processo
de Expedio de Diplomas de Graduao como um dos processos mais crticos, seu
desempenho encontrava-se inicialmente bastante deficiente, sendo, portanto, urgente a
implantao de melhorias. Alm disso, a inexistncia de indicadores de desempenho no incio
do estudo desincentivou a medio inicial. Entretanto, aps a implantao de melhorias, foi
possvel idealizar indicadores de desempenho e utilizar um banco de dados e a documentao
pr-existentes para medir o desempenho do processo, comparando as situaes inicial e final.
Esta medio posterior foi essencial para avaliar os resultados positivos da interveno no
processo, que apresentou sensvel melhoria nos aspectos tempo de atravessamento e qualidade
de fornecimento.
No caso B, observou-se que um dos aspectos que mais apresentou melhoria foi o clima
organizacional. Os funcionrios encontravam-se inicialmente desmotivados, em parte devido
grande presso e cobrana por aumento de produtividade individual. Durante a interveno,
os funcionrios passaram a se sentir valorizados, uma vez que participaram inclusive da etapa
de sugestes de melhoria. Desta forma, observou-se como o delegar autonomia aos
funcionrios para a sugesto e implantao de melhorias impacta positivamente no sucesso da
interveno.
6. CONCLUSO
Este trabalho apresentou os resultados de dois casos de aperfeioamento de processos
em instituies pblicas brasileiras, analisando a metodologia utilizada e os impactos nos
resultados da interveno. Notou-se que a abordagem de pequenas melhorias foi adequada em
ambos os casos, que apresentaram resultados positivos. Observou-se que a seqncia de
etapas da metodologia utilizada se assemelha aos modelos encontrados na literatura, porm
foi adaptada de acordo com as necessidades de cada caso.
Alm disso, observou-se que a existncia de uma cultura organizacional favorvel,
pelo menos para mudanas de pequena escala, fator crucial para o sucesso de uma
interveno de melhoria.
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Os resultados obtidos neste trabalho so bastante teis para estudos do setor pblico
brasileiro, uma vez que so poucos os trabalhos acadmicos na rea. Alm disso, diante da
grande necessidade de melhoria dos processos do setor, a descrio dos casos e a anlise dos
resultados das intervenes apresentam evidente aplicao prtica, uma vez que proporcionam
uma base para trabalhos futuros. Os resultados apresentados, juntamente com anlises de
casos semelhantes em instituies pblicas brasileiras, podem ser utilizados para o
desenvolvimento de uma metodologia de aperfeioamento de processos mais apropriada s
caractersticas do setor.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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