Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
CAPITULO 9
EL PROBLEMA INTERPERSONAL
"No pienso trabajar para ese idiota"
Cuando pensamos en equipos, nos imaginamos el equipo perfecto. Los
miembros son autnomos, inteligentes, siempre dispuestos a completar
una tarea cuando otro tiene que irse. Son una combinacin de ngeles y
personajes dibujados de los avisos de ropa.
Los equipos ideales estn formados por personas perfectas, cuyos egos
e individualidades han quedado absorbidos por el objetivo mayor del
grupo. Los equipos verdaderos los suyos estn formados por
personas que viven, respiran y son muy imperfectas. Y existen
posibilidades de que su grupo incluya sujetos verdaderamente
estrafalarios. Segn nuestra experiencia, en especial durante la etapa
de formacin, casi todos los miembros de un equipo quedan
desconcertados por las personalidades de los dems. X es meticuloso, Y
es un demente y Z es un absoluto idiota.
Es con eso con lo que tenemos que trabajar, y esta es una de las
principales razones por las cuales fracasan los equipos. Para impedir
que un grupo se autodestruya debido a las diferencias personales, los
conflictos y los malentendidos, tenemos que ir ms all de las primeras
impresiones, de las expectativas de perfeccin, y meternos en el lodazal
de lo que significa ser humanos, aprendiendo cmo tolerar a aquellos
que no son tan maravillosos como lo somos nosotros.
La lgica del malentendido
Hasta los mejores equipos sufren reveses continuos debido a simples
malentendidos. Raras veces lo que pretendemos comunicar (lo que
transmitimos) es exactamente lo que logramos comunicar (lo que recibe
la otra parte).
Por qu pasa esto? En una palabra: diversidad. Todos tenemos mentes,
inclinaciones y puntos dbiles diferentes. Provenimos de culturas
distintas, tanto tnicas como familiares. Nuestras historias no son
iguales. Tenemos cerebros diferentes dentro de nuestras cabezas.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Aqu tiene algunas sugerencias para relacionarse con cada uno de los
cuatro estilos.
Con los exigentes, procure:
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Prepararse de antemano.
Tomarse su tiempo, pero ser persistente.
Apoyar los principios que sostienen. Demuestre que valora su
mtodo reflexivo.
Cubrir todas las posibilidades. No deje nada librado al azar.
Preparar un programa para cualquier plan de accin. Sea
especifico en cuanto a roles y responsabilidades.
Ser claro. La desorganizacin o el desorden en las presentaciones
los ahuyenta.
Evitar las discusiones emotivas. Nada de lisonjas ni halagos.
Cumplir lo que dice. Con un analtico lo peor que puede hacer es
faltar a su palabra, porque ellos no lo olvidarn.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Existen dos impulsos muy opuestos en la persona creativa. Uno son los
patrones internos, aptitudes preciosas que, en muchos sentidos, son el
secreto de su xito.
El insufrible creativo no deja de decirse a si mismo que debe ser Leal a
ese patrn interno. El otro impulso nos resulta ms familiar: la
necesidad, compartida por todos, de ser reconocido por los dems. El
problema radica en que los dos impulsos no se reconcilian con facilidad.
Las personas especialmente brillantes luchan en todo momento para
determinar a cul de los dos darn prioridad.
Segundo, comprenda que, seguramente, lo que est a la vista no es
todo lo que hay. Quienes actan con arrogancia suelen ocultar
profundas inseguridades. Los que se ren en su cara bien pueden llorar
en cuanto usted se ha ido. Es muy posible que su problema sea la
incapacidad para comunicar lo que ocurre dentro de ellos. El triste
secreto de muchos del tipo creativo es que experimentan ms estrs y
dolor que los otros miembros del equipo.
Adems, un individuo que es susceptible a las tremendas presiones
laborales probablemente tampoco sea inmune a las presiones del hogar.
Es posible que tras esa conducta inadecuada acechen problemas mucho
ms difciles de resolver: conflictos maritales, abuso de drogas o
enfermedades mentales. Histricamente, los genios creativos siempre
han tendido a volver en su propia contra los talentos de su hemisferio
derecho.
Tercero, vea si el equipo mismo contribuye a crear el problema. Es
posible que los miembros aslen inconscientemente a una persona
semejante, por el simple hecho de ser diferente. O tal vez las reglas y
polticas del grupo sean demasiado estrechas como para incluir a
alguien con demasiados... digamos, bros.
No obstante, despus de terminar con las adaptaciones, siempre le
quedar el problema de que Alberto es Alberto. Puede cambiar el mundo
entero para que se adapte a ciertas personas, pero stas continuarn
comportndose como idiotas.
Aqu tiene una idea drstica: por qu no preguntarle a l lo que quiere?
Consltele si quiere continuar como miembro del equipo. Pregntele si
le gustara cambiar algo: ante quien reportarse, cundo y con qu
frecuencia reunirse, si trabajar con todos o desde una ubicacin remota.
Aclare que est buscando una solucin que le permita seguir siendo l
mismo, realizar su trabajo con la calidad acostumbrada y contribuir de
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Esta clase de creativos tiene una llama piloto muy fuerte. Siempre
trabajan ms duro que el resto de la gente. Y mientras todos contamos
con un refugio interno al que descendemos cada tanto en la vida, ellos
siempre acampan afuera, profundamente concentrados en aquello que
tratan de crear o alcanzar. Casi parecen pertenecer a otra raza: nosotros
somos tortugas y ellos caballos de carrera. No es de extraarse que
tengan problemas para adaptarse a nuestro paso cansino.
Algo a tener en cuenta es que no se los puede ayudar aminorando su
ritmo. Para ellos el estrs suele ser menor cuando aumenta su nivel de
actividad. Nunca le diga a un caballo de carrera que d unas vueltas al
paso. Los creativos y ganadores suelen ser una subespecie de adictos al
trabajo, y stos suelen morir poco despus de la jubilacin.
Ya sean genios-insufribles o cualquier otra cosa, alas personas pueden
controlar su naturaleza bsica y modificarla? Cuntos equipos han
logrado la clase de transformacin necesaria como para dar vuelta una
carrera?.
E incluso cuando los resultados son buenos, es posible que el proceso no
haya terminado. Una persona que se ha enemistado con todos sus
compaeros de equipo descubre que no todos confan en su
transformacin. Como en la historia del "pastorcito mentiroso", el "genio
que ha dejado de ser (tan) insufrible" descubrir que le resulta difcil
convencer a muchos de sus colegas. En cierta medida, las personas as
prefieren la previsibilidad de una mala conducta a la incertidumbre de
un comportamiento ms sensible. Por lo tanto, aparte del individuo
tienen que cambiar otras cosas. En ocasiones el equipo tiene que
modificarse junto con l (o ella).
LOS FANFARRONES DEL EQUIPO
En la antigua tabula de Esopo, haba una sola cosa que se interpona
entre los ratones y la felicidad: el gato. Por lo tanto los ratones se
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.
Gerencia de Proyectos
Harvey Robbins & Michael Finley. Por qu fallan los equipos? Los problemas y cmo corregirlos.
Ediciones Granica S.A. 1999. Pgs. 75 a 101.