Diagnstico Organizacional

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer

la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir
problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la

comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de
la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza
una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada,
de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial

para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos bsicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la

intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el
sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.

3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnstico organizacional

Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos

claves:

El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los

elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectivas del diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y
tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
Diagnstico funcional

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)

examina principalmente las estructuras formales e informales de la
comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la
produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y
la innovacin.

Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad

casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la
interpretacin de los resultados).

Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y

los diferentes canales de comunicacin.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la
comunicacin organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin
en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Mtodos y tcnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la

entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la
entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el
anlisis de la difusin de mensajes.

Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor
cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros
mtodos; y facilita el anlisis estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde
su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la
misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su
proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de
comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.

Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de

una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que
grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin
y la cantidad de informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin
organizacional.
Diagnstico cultural

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir

los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con
el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo

de la cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y
valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la
perspectiva de los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a

travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms
manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el
diagnstico.

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las

siguientes categoras y elementos:

Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas

El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto

a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y
el cuantitativo.

Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas

de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la
agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos.

Tcnicas cualitativas aplicables:

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse

en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por
observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que
va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia
interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de
un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que
contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo
llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.

Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse

para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de
los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El
mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

La rotacin de personal

Si quieres tener una campaa de contratacin efectiva tienes que pensar a

largo plazo. Cuando contratas nuevos empleados, es difcil considerar cmo
van a beneficiar tu organizacin a largo plazo. Afortunadamente, hay varias
formas de asegurarte que estas escogiendo a los empleados ms adecuados
para tu compaa. A continuacin encontrars una gua sobre cmo prevenir
que tus empleados se vayan de tu empresa.
1No contrates con desesperacin. No te limites a contratar a un empleado solo
porque necesitas cubrir una vacante con urgencia. Para eso estn los
empleados temporales. Si ests buscando a alguien para ocupar la posicin a
largo plazo, lo mejor es que te tomes tu tiempo para hacer la bsqueda.
Recopila toda la informacin que puedas acerca del candidato para la vacante.
Necesitas informacin de contacto de referencias personales y de negocios,
una lista de empleadores pasados y presentes, nmero de seguro social, fecha
de nacimiento, entre otras. Estos elementos te ayudarn a verificar referencias
y antecedentes.
2Aplica pruebas de habilidad. Es esencial para disminuir la rotacin de
empleados. Puedes hacerlo directamente a travs del departamento de
recursos humanos de la compaa o puedes contratar una agencia de empleo
para que las ejecute. Esta herramienta te ayudar a encontrar la mejor opcin
para cada vacante que tu empresa tenga abierta. Adems vas a reducir los

costos de seleccin y contratacin de nuevos candidatos. Todas las empresas

tienen algn tipo de prueba o verificacin.
3Perfil por comportamiento. La descripcin de cargo debe incluir una
referencia de los aspectos sociales del trabajo. Son las funciones del trabajo
orientadas al cliente? Requiere mucha interaccin con el pblico? Con otros
compaeros de trabajo? Los perfiles comportamentales pueden predecir qu
personas son las ms adecuadas para los diferentes tipos de trabajo. Ubicar a
un empleado en un trabajo acorde con su comportamiento va a crear
estabilidad.
4Salario competitivo. Si has tenido dificultades encontrando buenos
candidatos, debes asegurarte de persuadirlo para que trabaje en tu empresa y
hacer que permanezca en la misma. El dinero no es la principal razn por la
cual un trabajador entra o abandona una empresa.
5Muestra aprecio. Muchos empleados casi siempre saben cundo se estn
equivocando en el trabajo. Sin embargo, estos mismos trabajadores muy rara
vez escuchan por parte de su patrn que estn haciendo bien su trabajo.
Anima a tus empleados reconociendo su buen trabajo mediante halagos y
expresndoles lo bien que estn desempeando su labor. Si lo haces, ellos ms
adelante estarn dispuestos a aceptar algn consejo sobre cmo mejorar en su
trabajo.
6Nivela la carga de trabajo. Los empleados a menudo dejan las compaas
debido al exceso de trabajo. Es menos costoso contratar a una persona
adicional, incluso a tiempo parcial, que reemplazar a un trabajador de planta
experimentado.
7Mantn sesiones de revisin peridicas. Cuando los empleados estn muy
apegados a su equipo directivo, es ms probable que se sientan involucrados.
Los trabajadores tienden a desempearse en un nivel superior y tienen ms
probabilidades de permanecer en su trabajo.
8Habla con tus empleados. Mantenlos informados de las nuevas polticas y
procedimientos. No les guardes secretos. Un empleado entrenado e informado
es mucho ms eficaz.
9Aplica entrevistas de salida. Las leyes laborales no nos permiten retener a un
trabajador cuando se quiere ir de la empresa. Para la empresa va a ser de
mucha ayuda conocer las causas de por qu el empleado se retira de la
empresa. Los posibles factores pueden ser: una mejor oferta de trabajo,
bsqueda de crecimiento, relaciones con sus compaeros de trabajo, pagos por
debajo del promedio, etc. Conocer cules problemas se deben enfrentar y
tomar medidas al respecto disminuir los ndices de rotacin en el futuro.

Consejos
Entrega premios e incentivos por sus logros. Los premios pueden ir desde
elementos como distintivos con su nombre por no llegar tarde o incentivos en
efectivo por aumentar la productividad del departamento. * Tambin puedes
ofrecer algn tipo de pago extra como premio, o mercanca gratis de la
compaa. Sin embargo, no pongas en prctica programas de incentivos que
enfrenten a los empleados, ya que la competencia puede producir estrs y
mala fe.
Ofrece a los empleados la opcin de entrenamientos cruzados. Aunque hay
muchos empleados que slo quieren saber de su propio puesto de trabajo,
muchos se aburren y ven como incentivo aprender nuevas habilidades. Tener
empleados que saben ms que de sus propios trabajos les trae beneficios tanto
a la empresa como al trabajador. Si pierdes a un empleado, tiene otras
personas que pueden tomar su lugar. Si se elimina un puesto de trabajo, el
empleado puede moverse a otra rea con las habilidades que ha adquirido.
Escucha a tus empleados. El dinero es una de las razones menos comunes para
abandonar un trabajo, as que ofrecer ms dinero no va a solucionar el
problema, solo va a dilatarlo. Habla con tu empleado acerca de su salida y
descubre el porqu de su decisin.