Siete Herramientas Que Te Ayudarán A Gestionar El Tiempo de Manera Eficaz

Siete herramientas que te ayudarn a
gestionar el tiempo de manera eficaz

07/01/2016OBS Project ManagementHabilidades intrapersonales PM
Nunca antes en la historia de la humanidad el tiempo haba sido tan importante. La
velocidad de los procesos actuales, la informatizacin, la aparicin de plataformas de tipo
digital y la consolidacin de Internet han provocado que algunas de nuestras rutinas
adquieran un cambio significativo.
En la actualidad, el gran reto de muchos profesionales es dar un buen uso a su tiempo. No

todos lo logran. Los cargos multitarea, aquellos que implican la gestin de varias
actividades es la vez, requieren de una planificacin especial.
Sin embargo, ante ese escenario, la tecnologa no debe entenderse como un enemigo que
ha propiciado rupturas en nuestros hbitos. Por el contrario, es necesario que la asumamos
como un recurso ms para una buena gestin del tiempo, especialmente si se trata de
dirigir proyectos o tareas en cadena.
Nuestro tiempo: la gestin del da a da

Independiente del cargo que ocupemos o de la profesin que ejerzamos, la gestin del
tiempo es un elemento que puede determinar el xito o el fracaso de lo que hagamos.
Cuando no existe una buena gestin, se puede caer en dos situaciones: abrir paso a la
improvisacin o extender indefinidamente un conjunto de tareas.
Por fortuna, la tecnologa nos brinda recursos cada vez ms sofisticados y precisos para
cubrir necesidades en este sentido. De hecho, la oferta es tan variada que casi puede
hablarse de una herramienta para cada persona:
1) Do it (Tomorrow):
Se caracteriza por su sencillez. La interfaz propone una agenda virtual en la que los
usuarios pueden planificar eventos del da de hoy y de maana sin ninguna dificultad. De
hecho, ah est su principal ventaja: est pensada para personas a las que les cueste
organizar tareas semanales o mensuales. Su prioridad es el da a da.
2) Astrid:
Aplicacin de diseo atractivo, Astrid permite la creacin de listas de tareas para uno o
varios usuarios. Se puede comentar cada tarea o aadir indicaciones sobre su proceso de
ejecucin. Es ideal para proyectos.
3) Things:
Los olvidadizos tienen ahora un gran aliado informtico: Things. Esta aplicacin es til para
las personas a las que les cuesta recodar la ejecucin de las tareas. Cuando tal cosa ocurre,
el sistema genera una alerta automtica. Tambin permite aadir a usuarios que tengan
relacin con lo que se ha archivado.
4) WonderList:
Adems de crear listas, WonderList te permite jerarquizar las tareas que archives en la
agenda virtual. Y si se trata de un proyecto colaborativo, puedes aadir usuarios y delegar
funciones a travs de la aplicacin. Su diseo es excelente.
5) Remember the Milk:
Es ideal para cualquier mbito. Se trata de un gestor que ayuda a organizar tareas y, como
ventaja aadida, facilita la integracin de sus listas a herramientas como Google Calendar,
Gmail y Twitter. Es una de las ms populares.
6) Teux Deux:
Al contrario que Do it (Tomorrow), esta aplicacin de carcter gratuita est dirigida a
aquellos usuarios que planifiquen sus labores semanalmente. Su interfaz, diseada en
formato de columnas, tiene gran acogida por su sencillez.
7) Nozbe:
Se dice que es una de las herramientas de gestin ms completas del mercado. Permite la
integracin de sus cuentas con herramientas como Twitter, Dropbox, Evernote y Google
Calendar. La utilidad la determina el usuario: o bien para gestionar pequeas tareas o bien
para proyectos complejos.
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Artculos relacionados
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El perfil polivalente cada vez es ms demandado
By Primerempleo.com ;-)
En una poca de ajustes de plantilla y contencin del gasto, los

perfiles polivalentes le ganan la batalla a los ms especializados. Se impone la
multitarea.Especializacin o polivalencia... that is the question. El momento que estamos viviendo no
permite demasiados caprichos. Con tantas empresas ajustando personal y un entorno tan austero, las
compaas necesitan profesionales orquesta capaces de cumplir distintas tareas cuando se requieran.
Lo de "sta es mi funcin y punto" ya no encaja. Paco Muro, presidente de Otto Walter, cree que "hoy
hacen falta los especialistas orquesta, profesionales a los que no se les caigan los anillos por
encargarse de lo que toque, aunque esa tarea no est, en principio, entre sus cometidos". Una opinin
que comparte con Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, quien considera necesarios a estos
colaboradores polivalentes. "En esta era de la escasez es imprescindible hacer ms con menos, lo que
requiere personas que den lo mejor de s mismas y no slo en lo que estn especializadas".
Esta necesidad no es exclusiva de los empleados de base. Para cargos directivos y mandos intermedios
tambin se pide una cierta polivalencia. Josep Ollonarte, director de Randstad Professionals de
Catalua, aclara que a pesar de que las grandes compaas todava demandan perfiles muy
especializados, stos tambin tienen que ser capaces de cumplir diferentes tareas. "La clave est en el
equilibrio".
Polivalentes
La especializacin sigue siendo, no obstante, un requisito imprescindible para que un profesional se
incorpore a una firma porque, segn Salud Mudarra, consultora de Adecco Professional, "este perfil
aporta una experiencia slida y requiere de menos inversin en formacin inicial". El problema de los
profesionales orquesta es que slo los descubres cuando empiezan a trabajar. Por eso es difcil
detectarlos en un proceso de seleccin. Segn Muro, "quiz se sea el motivo de que se empiece
buscando e incorporando a especialistas; pero el que permanecer ser el que demuestre que tambin
es multitarea".
De la misma opinin es Ventosa, que asegura que "la especializacin sin polivalencia facilita el tan
perjudicial trabajo en silos, la formacin de reinos de Taifas donde ciertas reas quedan abandonadas, lo
que repercute en una ineficiencia y en prdida de competitividad de las empresas. Obviamente, ciertos
puestos requieren de una alta especializacin, pero una compaa necesita un balance correcto entre
ese tecnicismo y la multitarea: ni todos especialistas ni todos orquesta". De cualquier manera, el grado
de especializacin o de polivalencia vara en funcin de la compaa y la tipologa del puesto. Mudarra
est convencida de ello, pues "es ms comn encontrar perfiles generalistas en reas que demandan
ms dinamismo y sufren constantes cambios, que en otras ms estancas".
An as, ahora el cambio es la nica constante y, como apunta Ventosa, "se necesitan personas capaces
de actuar en distintos contextos, dispuestos a aprender y desaprender, a empezar y terminar". Cierto es
que resulta ms sencillo encontrar a un profesional polivalente que a uno especializado porque, segn
Ollonarte, "la formacin universitaria espaola es ms generalista que en otros pases de Europa". Un
dficit que Ventosa cree que debera ser cubierto por las empresas o por los propios interesados en
desarrollar su talento. Paco Muro tambin considera que la especialidad no est en los ttulos
universitarios, sino en las personas. Hoy toca tirar del carro, remar en el mismo sentido. "Eso es un
profesional orquesta. Cuando volvamos al camino asfaltado, a la autopista, habr tiempo de volver a ser
el especialista en aplicaciones o el oficial de primera", sentencia el presidente de Otto Walter. La
especialidad que ahora buscan las empresas son los comprometidos, los que dan ideas y se involucran
para transformar sus tareas en resultados.
Cmo se definen
-La principal caracterstica es la capacidad para el cambio.
-Est conectado con el entorno. Tiene la habilidad de anticiparse.
-Tolerancia a la incertidumbre.
-Resiliencia, es decir, capacidad de sentirse cmodo lejos de su zona de confort.
-Hambriento de conocimiento y excelente jugador de equipo.
-En cierto modo es una persona optimista.
-Autoeficacia.
Si entras en la definicin, eres un profesional orquesta!
Puedes consultar ms informacin sobre becas y prcticas en Primer Empleo
Busca ms Ofertas de Primer Empleo, Becas y Prcticas en Primerempleo.com
El proceso de seleccin del Director de

Proyectos
14/02/2015OBS Project ManagementConceptos Fundamentales Direccin de
Proyectos
La seleccin del Director de Proyectos adecuado es esencial para el xito de cualquier
iniciativa. A menudo, es cierto que los directores de proyectos se seleccionan en base a
criterios de disponibilidad en lugar de tenerse en cuenta de forma prioritaria sus habilidades
personales, cualificacin, experiencia o conocimientos. Y sta es, sin ninguna duda, la peor
razn posible para la seleccin, como demuestran las estadsticas, que atribuyen a la mala
gestin un elevado porcentaje de fallo y la mayora de las causas de fracaso de un
proyecto.
Crditos fotogrficos: istock .shock
Cmo elegir al Director de Proyectos: los tres perfiles ms comunes

Suele resultar bastante til, a la hora de comenzar un proceso de seleccin de este tipo, el
agrupar a los diferentes perfiles de Director de Proyectos en tres categoras:
1. Director de proyectos intuitivo: este tipo de gerente, por lo general, no destaca por
su conocimiento formal o su capacitacin en gestin de proyectos, sin embargo, sabe
utilizar el sentido comn y las buenas prcticas adquiridas en la gestin de proyectos a lo
largo de su carrera profesional. Un individuo con este perfil probablemente ha logrado

entregar una serie de proyectos de volumen no muy grande con xito y es un buen
comunicador, con habilidades bien desarrolladas en la planificacin y organizacin. Uno de
sus puntos fuertes es la proactividad, que se nota cuando se trata de resolver problemas y
su naturalidad en las interacciones con las partes interesadas.
2. Director de Proyectos metodolgico: un responsable de proyecto de estas
caractersticas dispone de la formacin necesaria en tcnicas y herramientas de gestin de
proyectos. Adems, se diferencia de otros por la capacidad de aplicar sus propios
procedimientos y prcticas, mejoradas con la experiencia, para controlar el proyecto de
forma eficaz. Un perfil as es el ms indicado para los proyectos ms grandes, donde los
mtodos informales no funcionaran.
3. Director de Proyectos juicioso: un Director de Proyectos que se incluya en esta
categora debe acreditar una gran experiencia en relacin a la aplicacin de muchas
herramientas y tcnicas de gestin de proyectos diferentes. Adems, precisa contar con
habilidades de gestin general muy desarrolladas y un pensamiento estratgico. Este tipo
de director, en su labor, siempre partir de la aplicacin de los principios de la buena
gestin de proyectos, que usar para emplear una serie de herramientas y tcnicas de
manera flexible y creativa. Los individuos que presentan este perfil se sienten cmodos con
proyectos de alta complejidad e incluso gestionando una cartera de proyectos.
Para asegurar el acierto en la eleccin del Director de Proyectos, sobre todo si su destino
va a ser la gestin de proyectos complejos o de gran volumen, hay que buscar que el
candidato, no slo cuente con habilidades especficas en gestin de proyectos, sino tambin
con todas las dems habilidades que podran esperarse de un alto directivo.
Entre las ms importantes destacan la capacidad de negociacin, de liderazgo, trabajo en
equipo y aptitudes para tener xito en la gestin del cambio; todas ellas vitales para ocupar
un puesto de tal responsabilidad y que requiere de iniciativa y buenas dotes
comunicacionales.
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Requisitos de un proyecto: evita las

dudas
Proyectos
Qu papel juegan los requisitos de un proyecto? Son lo mismo que las
especificaciones? Puede dar comienzo la fase de ejecucin sin ellos? Existen proyectos sin
requisitos o es del todo imposible? Pese a que este elemento es de los menos trabajados en
cualquier material sobre project management, al menos como tal; lo cierto es que
los requisitos de un proyectoestn siempre presentes. De hecho, es imposible concebir
uno sin stos.
Crditos fotogrficos: istock thewet

Qu son los requisitos de un proyecto
Los requisitos de un proyecto impulsan el propsito que lo compromete, se encuentran
detrs de cualquier esfuerzo concertado para construir, lanzar, mejorar o mantener y
apuntan a la necesidad de racionalizar, concretando la iniciativa en una estructura formal
sustentada por alguna metodologa y conocida como plan de proyecto.
Sin embargo, la definicin de los requisitos de un proyecto no suele resultar sencilla

dada la multi-dimensin de este concepto que:
Puede identificarse con la descripcin del producto del esfuerzo que resulta del
trabajo durante el proyecto.
Se asocia a los objetivos del producto final, en muchas ocasiones.
Hace alusin a las reglas para la creacin del producto, o los entregables.
Puede confundirse con las especificaciones del proyecto.
Tipos de requisitos de un proyecto

Lo cierto es que, cualquier proyecto necesita tener requisitos que definan hacia dnde
apunta o lo que implica, en ltima instancia. Por eso, es habitual considerarlos como
objetivos que deben cumplirse. Lo importante es que sean realistas, precisos, no excedan
en el detalle, pero s se definan en trminos funcionales.
En la prctica, se observa que los requisitos de un proyecto pueden tomar diversas
formas. No existe uno, sino que hay varios tipos de requisitos, dependiendo de la meta a la
que hagan referencia. As, pueden encontrarse:
Requisitos de plazo: que describen el tiempo disponible para completar una
entrega o finalizar el proyecto en su totalidad.

Requisitos documentales: expresan las obligaciones que habrn de cumplirse en
materia de entregas documentales, instrucciones y formacin relacionada con el

producto.
Requisitos de calidad: mediante los que se determinan los estndares aplicables y
los mnimos aceptables en este rea.

Requisitos funcionales: que definen las funciones y la lgica de alto nivel que se
aplicar al sistema de proyecto y a sus productos.

Requisitos de usuario: describen las necesidades, objetivos y tareas del usuario y
se definen, generalmente, despus de la realizacin del anlisis y evaluacin de tareas,

condensndose a modo de metas usuarias.
Requisitos de sistema: hacen referencia, por una parte a los requisitos que
describen las capacidades del sistema con el que, a travs del cual, y en el que
funcionar el producto; y, por otra, a los que describen el producto en s, como sistema.
En conjunto, aportan la informacin necesaria para saber lo que el sistema est
destinado a lograr, especificando el nivel aceptable de rendimiento y satisfaccin del
usuario.
En cualquier caso, sea cual sea el tipo de requisitos de un proyecto a analizar, nunca se
deben confundir con las especificaciones, pese a resultar conceptos complementarios.
Mientras que los requisitos explican el qu, lo que se debe conseguir, la direccin en la que
avanzar y las metas a alcanzar; las especificaciones se centran en el cmo, los medios para
lograr los objetivos, y explican las reglas para la creacin y el desarrollo del proyecto.
Por otra parte, mientras que el cumplimiento de todos los requisitos de un proyecto no
garantiza un producto de calidad, ya que su definicin puede haberse visto afectada por la
falta de experiencia en la materia o de visin acerca de las necesidades finales del usuario;
las especificaciones s que resultan ms tiles en este sentido, contribuyendo a determinar
la calidad del producto.
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Qu es un proyecto? Elementos fases y tipos
Qu es un proyecto? Elementos fases y

tipos
Proyectos
Crditos fotogrficos: istock Peshkova

Qu es un proyecto? Es un esfuerzo temporal que se emprende con el objetivo de crear
un producto o servicio nico. Una iniciativa de este tipo requiere de una planificacin,
orientada al largo plazo, donde se disee el modo en que se utilizarn los recursos de la
organizacin para alcanzar las metas planteadas. En este sentido, puede determinarse que
todo proyecto tiene un principio y un final, recursos definidos y unos objetivos.
Quieres formarte en Gestin de Proyectos? Haz click aqu y consulta informacin
del Mster online en Project Management de OBS
Qu es un proyecto: elementos principales
No es posible conocer qu es un proyecto si no se tienen nociones sobre cules son sus

principales elementos, los que lo definen, los que personalizan su configuracin y sin los
que no se puede partir de un punto para llegar a otro. Son los siguientes:
1. Planificacin estratgica: respaldada por una visin y una misin, revela el propsito
y alcance del proyecto, desgranando a modo de cronograma, la sucesin de actividades, las
distintas tareas, fases y eventos que componen el ciclo de vida del proyecto, determinando
necesidades, limitaciones, riesgos, roles y responsabilidades.
2. Desarrollo de producto: suele coincidir con la etapa de ejecucin aunque, por
supuesto, siempre requiere de un esfuerzo previo de diseo y uno posterior de pruebas. A
esta fase se asocia tambin la produccin de la documentacin necesaria en las condiciones
establecidas para ello.
3. Comunicacin: es vital para mantener los niveles de informacin y actualizacin
necesarios para la toma de decisiones y, a la vez, imprescindible para garantizar la buena
salud de las relaciones entre los distintos grupos de inters.
4. Recursos: desde los temporales a los materiales, incluyendo equipos, herramientas,
instalaciones, presupuesto y, por supuesto, tambin a las personas, el activo ms valioso y
determinante para la consecucin de cualquier proyecto.
Qu es un proyecto: fases
Al plantearse qu es un proyecto es imprescindible visualizar las fases de que se
compone. Independientemente del tipo de proyecto, estas etapas siempre son las mismas:
1. Iniciacin.
2. Planificacin.
3. Ejecucin.
4. Monitorizacin.
5. Finalizacin.
Qu es un proyecto: tipos
Existen proyectos de todo tipo y enumerarlos todos es casi misin imposible. El rea, el
presupuesto, la localizacin, la finalidad, el objetivo, los medios son muchas las variables
que pueden servir para determinar en qu categora se engloba un proyecto: grande o

pequeo, pblico o privado, de nueva creacin o de mejora, de construccin o de montaje,
nacional o internacional Sin embargo, a la hora de, por ejemplo, seleccionar las
herramientas de gestin ms adecuadas hay que saber discernir entre proyectos simples y
complejos.
Est claro lo que es un proyecto sencillo: aqul exento de dificultad aparente, de corta
duracin, objetivos alcanzables, recursos suficientes y niveles de incertidumbre y riesgo
muy reducidos. Pero, qu es un proyecto complejo? En este grupo podran incluirse a
todos aqullos que supongan dificultades de control como:
Proyectos de gran volumen con comunicaciones complejas.
Proyectos dispersos geogrficamente o en los que participan personas y/o empresas
de diferentes
Proyectos
Proyectos
Proyectos
nacionalidades e idiomas.
que requieren altos estndares tcnicos.
de larga duracin con rotacin de personal.
con mltiples subcontratistas.
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Requisitos de un proyecto: evita las dudas
Mster en Project Management de OBS

Business School y las habilidades
directivas
11/01/2016OBS Project ManagementBOFU
Las habilidades directivas marcan la diferencia entre los buenos Directores de Proyecto y
losProject Manager fuera de serie. Capacidades como la prudencia, la resolucin de
conflictos o la toma de decisiones pueden, en cierta forma venir de serie, si la persona
disfruta de esas habilidades. Pero esto no siempre sucede y, aun en estos afortunados
casos, merece la penareforzar estas competencias, desarrollarlas y, a la vez, continuar
creciendo, no slo como profesional, sino tambin como individuo. sta es una de nuestras
metas en el Mster en Project Management de OBS Business School.
Mster en Project Management de OBS Business School y la preparacin para el

mundo real
Lo cierto es que, a pesar de que nuestro plan de estudios cuenta con el prestigio y el
reconocimiento que nos distingue como una de las mejores Escuelas de Negocios del
pas; y de que estamos muy orgullosos de la plantilla de profesores que imparten las
diferentes materias del programa, sabemos que, cuando el alumno finaliza su preparacin
tiene que enfrentarse a grandes retos, por eso vamos ms all.
Los proyectos son un entorno de gran complejidad y, para un profesional recin formado,
que carece de la experiencia suficiente en su campo de especializacin, es vital el poder
aferrarse a lo aprendido. Cuando las habilidades directivas no se encuentran entre las
capacidades personales, hace falta trabajarlas. Slo as es posible ponerlas en prctica, de
manera instintiva y casi mecnicamente, en los momentos en que son necesarias.
En el Mster en Project Management de OBS Business School queremos que los
futuros profesionales que salgan de nuestra Escuela de Negocios puedan contar con este
recurso y, por ello incluimos enseanzas orientadas a ello en asignaturas relacionadas con
todo el ciclo de vida del proyecto. Buen ejemplo de ello son la siguientes, tan slo una parte
de todas las que forman el plan de estudios:
A/ Gestin del Cambio: esta parte del Mster en Project Management de OBS
Business School se introducen las habilidades directivas que intervienen en la
comunicacin, la relacin con Stakeholders y la programacin de la formacin a los
equipos.
Gestin del cambio: conceptos.
Gestin del cambio organizacional.
Gestin del cambio en proyectos: gestin de la comunicacin.
Gestin del cambio en proyectos: gestin de los stakeholders.
Gestin del cambio en proyectos: gestin de la formacin.
B/ El Factor Humano: la gestin de personas es una parte esencial en cualquier proyecto,
as lo creemos en el Mster en Project Management de OBS Business School y, por
eso, reforzamos estos conocimientos con nociones de tica profesional y trabajamos las
habilidades y tcnicas que todo Project Manager necesitar para desempear su labor.
Planificacin de los Recursos Humanos. Adquisicin y desarrollo.

Gestin y direccin del equipo de proyecto
Competencias personales: habilidades directivas y tcnicas de gestin del Director de
Proyecto.
Responsabilidad social y ambiental.
tica profesional.
Adems, para reforzar toda la parte terica del Mster en Project Management de OBS
Business School hemos decidido incorporar al programa distintos talleres (de simulacin
de Project Management, preparacin al PMP o el Project Management Game, entre
otros) en los que se pueden poner en prctica estas habilidades directivas que tantos
beneficios reportarn a los alumnos en el futuro.
Meta: Descubre cmo en el Mster en Project Management de OBS Business

School te preparamos para desarrollar las habilidades directivas que necesitars en tu
carrera profesional gestionando proyectos.
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Cambios en el examen PMP

19/10/2015OBS Project ManagementNoticias
Se avecinan cambios en el examen PMP. La prueba ms prestigiosa y reconocida del
Project Management Institute (PMI) ha pasado pgina. Esto no significa que se deje de
llevar a cabo, ni que cambie de rumbo, pero s que se va a transformar, y lo va a hacer muy
pronto, este mismo ao. Si eres Director de Proyecto y te planteas obtener la certificacin o
eres ya un candidato alexamen PMP, necesitas conocer en qu trminos se producirn las
variaciones y cmo te pueden afectar.
Cambios en el examen PMP
Noviembre de 2015 es la fecha elegida para que los cambios en el examen
PMP previstos se hagan efectivos de forma irrevocable. El examen PMP evoluciona. Y lo
hace a la vez que tambin progresan los proyectos, el entorno, los mercados y los mismos
profesionales, que no son iguales que hace un par de dcadas y cuentan con otros
objetivos, otras preocupaciones nuevas, aadidas a las propias de un Project Manager.
El PMI cuida los detalles y, por eso, ha llevado a cabo un estudio mediante el que se busca
describir el rol de un PMP. Esta investigacin se ha basado en encuestas realizadas a
profesionales ya certificados y en ejercicio; PMPs de todo el mundo que accedieron a
compartir su punto de vista con el PMI, respaldando el inters general de un proyecto a

escala global.
Se buscaba validar actualizaciones en cuanto a:
Sus reas de trabajo.

Las tareas propias de su puesto.
Los conocimientos necesarios para desempear sus funciones.
Las habilidades que facilitan el da a da de un Director de Proyecto.
Para que esta investigacin resultase lo ms completa posible se capturaron las

perspectivas de estos profesionales de la gestin de proyectos en todos los sectores,
entornos de trabajo y regiones. Con este esfuerzo, el PMI pretenda dotar de mayor solidez
an a la base del examen de PMP, preservando su relevancia y garantizando su validez.
Examen PMP: los cambios

Las cinco reas de la prctica para el PMP siguen siendo las mismas. Sin embargo, las
tareas dentro de cada una se han modificado, aadido o eliminado, dependiendo de los
casos. Las variaciones que implican los nuevos cambios en el examen PMP se han
llevado a cabo de la siguiente forma:
1. Fase de iniciacin de proyecto. Se han aadido 3 tareas nuevas:
2: hace alusin a la identificacin de entregables clave.
7: trata sobre el anlisis de beneficios.
8: se base en la funcin de informacin a los grupos de inters.
2. Fase de planificacin de proyecto. Se ha aadido una tarea:
13: incide en la necesidad de trazar un plan de desarrollo de los grupos de inters en
base al anlisis de sus necesidades, intereses e impacto potencial.
3. Fase de ejecucin de proyecto. Cuenta con 2 nuevas tareas:
6: acerca de la gestin de los flujos informacionales.
7: sobre el mantenimiento de las relaciones con los grupos de inters.
4. Fase de supervisin y control de proyecto. Se incluyen 2 nuevas tareas:
6: trata sobre las lecciones aprendidas.

7: versa sobre la monitorizacin de las actividades contenidas en el plan de
abastecimiento.
5. Fase de finalizacin de proyecto: no hay nuevas tareas aadidas.
Para ver todos los cambios en el examen PMP y sus detalles, se puede consultar
el esquema de contenido del examen detallado.
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Adems de las habilidades de cualquier lder, el responsable de
proyectos industriales debe enfatizar en la comunicacin y el control
Cinco herramientas para optimizar la labor de Project Manager

Habilidades de comunicacin de un Project Manager: insustituibles
Cinco herramientas para optimizar la

labor de Project Manager
Hasta hace relativamente poco, la gestin de proyectos se llevaba a cabo con planos,
grficos, documentos escritos y otros recursos fsicos. La gestin de proyectos no haba
iniciado an su relacin con las herramientas digitales.
Ahora, sin embargo, es totalmente distinto. De hecho, es casi improbable que cualquier
Project Manager no ejecute sus labores apoyado en alguna herramienta de este tipo. El
papel ya no es el nico instrumento.
Pero contrario a los que muchos creen, el trnsito hacia tales recursos no requiere ms
habilidades que las que tendra un usuario de nuevas tecnologas. La supervisin, el
seguimiento, la evaluacin y la medicin de resultados se realizan en un formato digital
que, por lo general, no supone mayores dificultades.
El mercado est lleno de mltiples opciones. Incluso, Los especialistas hablan de que, ante
tal variedad, en la actualidad existe una herramienta para cada necesidad. Basta con echar
un vistazo a las ofertas para confirmarlo.
Herramientas ideales para la gestin de proyectos

Cualquier Project Manager debe estar a la altura de tales retos. El dominio de recursos de
este tipo es, actualmente, una necesidad que reporta numerosos beneficios del mismo
modo que el dominio de idiomas o las habilidades sociales.
Entra tanta variedad, destacan algunas opciones de herramientas de gestin. Veamos
en qu consisten y cules son sus usos ms extendidos:
1) Ruta Crtica (CPM):
Esta metodologa es oportuna para proyectos con tareas independientes o que no estn
necesariamente encadenadas. Como caracterstica principal, tiene una lnea de tiempo para
completar con la informacin derivada de las acciones. Adems de priorizar las tareas, este
mtodo facilita la identificacin de elementos crticos.
2) Six Sigma:
Fue diseada por la multinacional Motorola para reducir los riesgos de sus procesos de
fabricacin y aumentar la calidad de los productos. Su principal referencia son los datos que
se derivan de los procesos. Entre sus estrategias de gestin ms importantes se destacan el
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) y el DMADV (definir, medir, analizar,
disear y verificar).
3) Scrum:
Esta herramienta se emplea para proyectos a corto plazo o cuyas tareas ya hayan sido
priorizadas con anterioridad. En el mtodo Scrum, los equipos de trabajo desarrollan sus
labores de forma independiente y en un momento posterior se renen con el Scrum Mster
para evaluar los resultados obtenidos. En funcin de lo evaluado, la prioridad de las
acciones puede cambiar.
4) Agile:
Se trata, posiblemente, de la herramienta ms representativa desde que se iniciaron las
metodologas giles. Como su propio nombre indica, est dirigida a aquellas tareas que
requieran agilidad, velocidad y efectividad. La metodologa contempla la entrega de

resultados parciales o pequeos sprints, lo cual favorece la interactividad entre quienes
participan del proceso y la realizacin de ajustes. Se usa sobre todo para proyectos en los
que la comunicacin y el control no sean tan rigurosos.
5) Waterfall:
Por el contrario, la herramienta Waterfall plantea la divisin del proyecto en una serie de
fases estticas, a partir de las cuales realiza un anlisis de diseo, requerimientos, pruebas,
implementacin y mantenimiento. El control en casa fase es mayor, aunque esto puede
variar si el alcance del proyecto sufre modificaciones.
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Presentan la gua para gestin de proyectos PMI en Amrica
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Medios de comunicacin de un project manager: el email, a
Entrevista de trabajo a un project manager: preguntas delicadas


2) Six Sigma:
3) Scrum:
4) Agile:

5) Waterfall:
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2) Six Sigma:
3) Scrum:
4) Agile:

5) Waterfall:
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En la actualidad, el gran reto de muchos profesionales es dar un buen uso a su tiempo. No

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Requisitos de un proyecto: evita las

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Sin embargo, la definicin de los requisitos de un proyecto no suele resultar sencilla

Tipos de requisitos de un proyecto

Requisitos de plazo: que describen el tiempo disponible para completar una

entrega o finalizar el proyecto en su totalidad.

materia de entregas documentales, instrucciones y formacin relacionada con el

los mnimos aceptables en este rea.

aplicar al sistema de proyecto y a sus productos.

se definen, generalmente, despus de la realizacin del anlisis y evaluacin de tareas,

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