Curso Profissional de Tcnico de Apoio Gesto Desportiva

Organizao e Gesto do Desporto

Mdulo 2 Gesto
Desportiva

Daniela Dantas
N8
10AGD2

2011-2012

ndice

Funes da Gesto -------------------------------------------------------------------------- 4

Recursos da gesto: -----------------------------------------------------------------4
A gesto: ------------------------------------------------------------------------------- 4
Definio de Gesto --------------------------------------------------------------------------5
Excelncia, meta a atingir -----------------------------------------------------------------5
Introduo Gesto do Desporto---------------------------------------------------------6
Conceitos genricos: -----------------------------------------------------------------6
Do desporto gesto do desporto -----------------------------------------------6
Conceito de organizao desportiva -------------------------------------------7
O estado da arte da gesto do desporto--------------------------------------- 7
O contexto da interveno das organizaes desportivas e os seus
objetivos -----------------------------------------------------------------------------------------8
As estratgias da organizaes desportivas devem ser: -----------------8
O gestor de desporto, as funes da gesto e os nveis da gesto --------------8
Planear--------------------------------------------------------------------------------- 9
Organizar ------------------------------------------------------------------------------9
Liderar ---------------------------------------------------------------------------------10
Controlar ------------------------------------------------------------------------------10
Perfil e funes do gestor por nveis de gesto-------------------------------------- 11
Recursos de gesto -----------------------------------------------------------------11
Perfil de desempenho ----------------------------------------------------------------------13
O tcnico de apoio gesto desportiva o profissional que: ----------13
As principais atividades a desempenhar por este tcnico so: -------13
Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg ------------------------------------17

Homem de contato-------------------------------------------------------------- 17
Quadro poltico-------------------------------------------------------------------17
Empreendedor -------------------------------------------------------------------18
Quadro interno-------------------------------------------------------------------18
Quadro em tempo real --------------------------------------------------------18
Quadro de equipa----------------------------------------------------------------19
Quadro especialista-------------------------------------------------------------19
Quadro recentemente nomeado---------------------------------------------19
Gestor de desporto-----------------------------------------------------------------------20
Liderana--------------------------------------------------------------------------20
Os lderes--------------------------------------------------------------------------20
Poltica e estratgia---------------------------------------------------------------------20
Os gestores devem garantir que: ----------------------------------------- 21
Parcerias e recursos------------------------------------------------------------------- 21
Os gestores devem garantir que: -----------------------------------------22

Funes da Gesto
As funes da gesto so uns instrumentos atravs dos quias se
consubstncia do ato a gerir so as seguintes a funes da gesto:
planeamento, organizao, liderana, coordenao, comando e controlo.

Recursos da gesto:
No se gere o vacuo, gero-se recursos que de uma maneira geral so
escassos pelos que tem de ser realizado com parcimnia.
Existem 5 categorias como recursos a gerir: pessoas, materaiais, dinheiro,
tempo e informao.

A gesto:
Independentemente de objetivo ser:
- organizar a vida de um clube;
- promover o desporto;
- ganhar dinheiro;
- educar;
o instrumento necessrio para conseguir o sucesso de qualquer
organizao, seja ela desportiva ou no.

Definio de Gesto
Processo ataravs do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela
instrumentalizao de um conjunto de funes e utilizao de recurssos
existentes ou a obter atravs de realizao de tarefas especficas sujeitas a
imposies, constrangimentos e opes.

Excelncia, meta a atingir

A busca da excelncia no uma meta impossivel pelo contrrio a nica
alternativa para quem pretenda ter sucesso, ou soma excelentes ou fiamos
muito aquem da formao professional pretendida e ateno que no basta
para isso estar preparado para o esperado. Ter hablitaes acadmicas
quanto baste. fundamental tambm sermos capazes de gerir o inesperado
e a turbelncia do dia-a-dia. Aprender a fazer fazendo sem receitas
determinadas previamente a busca da excelncia um verdadeiro
cpmpremisso emocional com ns prprios e todos aqueles que nos rodeiam.
O que afinal a otimizao do rendimento?
Otimizar o rendimento requer ante do mais eliminar quanto possivel tudo
aquilo que de pessoal ou ambiental possa prejudicar o atingir do mximo de
possiblidadede cada um de ns. Melhor dizendo. Por um lado exige saber
potenciar o que de melhor possumostendo em vista a superao que
buscamos. Pelo outro, que tudo acontece ao nosso redor em termos da
cultura e valores existentes, da estratgia definida, da liderana e trabalho
de equipa levada a cabo contribua para essa mesma otimizao. Por
melhores que sejam a formao ou o treino a que nos sujeitemos, caso algo
falhe no plano individual ou em relao em tudo que nos envolve, obvio
que se reduzem de modo significatio as condies necessrias para que
excelncia seja atingida.
Tambm no basta o domnio do conhecimento cientfico cada vez mais
evoludo. preciso que nos envolvam em tudo o que preparao diga
respeito, nos responsabilizem por tudo o que a partir da venha a acontecer.
Quem joga so os jogadores e no os treinadores. por isso fundamental
conseguir que eles se transformem em parceiros activos da sua prpria
formao e desenvolvimento.

E no que, como tantas vezes acontece, sejam meros receptores de uma

orientao que no os envolve e responsabiliza.
So seres humanos, logo pensam, interpretam, emocionam-se. Erram, aqui e
ali. Por vezes at acontece serem preguiosos ou pouco ambiciosos. Razes
mais do que suficientes para que os estimulemos quanto baste, a ponto de
conseguir que se superem permanentemente a caminho da excelncia.

Jorge Arajo

Introduo Gesto do Desporto

Conceitos genricos:
Do desporto gesto do desporto
Entende-se por desporto - todas as formas de atividade fisica que, atravs
de uma participao organizada ou no, tm por objetivo a expresso ou
melhoramento da condio fisica e psquica, o desnevolvimento das relaes
sociais ou a obteno de resultados na competio a tosod os niveis in carta
Europeia do Desporto.
Entende-se por gesto o ato, processo ou efeito de gerir, admistrar,
dirigir
A gesto um instrumento necessrio para conseguir o sucesso de qualquer
organizao seja ela desportiva ou no...
o processo atravs do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela
instrumentalizao dum conjunto de funes e a utilizao de recursos
existentes ou a obter, atravs de realizao de tarefas especificas, sujeitas a
imposies, constrangimentos e opes.

Conceito de organizao desportiva

Se por um lado, as organizaes so tidas como agrupamentos de indivduos
construdos ou reconstrudos com objectivos especficos (Etzioni in Costa,
2003) em termos de dinmica social, elas podem tambm constituir-se como
um local onde cada indivduo
que a compe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat,
1993).
Poder-se-o ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as
organizaes como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as
rodeia e influencia directamente, e dos indivduos que nela esto inseridos,
tambm eles produtos desse ambiente exterior organizao. Assim sendo,
a complexidade do estudo organizacional assume particular relevncia, pois
se existem diferentes tipos de organizao, tambm h diferentes gneros de
ambiente. (Morgan, 1996).

O estado da arte da Gesto do Desporto

As entidades de
administrao e
manuteno do
desporto

Iniciam intenso processo de reorganizao

de forma a se integrarem nesse novo estado
da arte do ambiente desportivo

Para que:
Do ponto de vista administrativo, econmico, jurdico, social e desportivo
respondam s necessidades da sociedade ps-industrial.

Embora ainda no se tenha alcanado nenhum modelo definitivo, j se pode

perceber a ocorrncia de profundas transformaes no universo desportivo.

O contexto da interveno das organizaes desportivas e os

seus objetivos

As estratgias das Organizaes Desportivas deve ser:

Especificas e concretas.
Realistas,
Possveis de uma aplicao prtica,
Compreensveis e motivantes para que toda organizao assimile e
aplique da melhor forma o que foi estabelecido.

A importncia da boa organizao (ver filme)

www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030
www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=related

O gestor de desporto, as funes da gesto e os

nveis da gesto

Uma boa forma de se saber sobre funes e nveis de gesto ser atrvs da
definio do conceito de gesto.
Assim sendo, o que gerir?

Essencialmente, o processo de coordenar tarefas e atividades de maneira a

que sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz tendo em vista
determinado objetivo, com e atravs de outras pessoas.

Os princpios bsicos da gesto organizacional podem traduzir-se nas

seguintes funes de gesto:

a) Planear
Planear significa determinar o plano de ao para cumprir os objetivos da
empresa, ou seja, define a estratgia para alcanar as metas cosporativas
atravs do desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as
atividades.
O planeamento uma das funes administrativas mais importantes, pois
por meio dela que so definidas todas as atividades numa empresa/clube.
Ento, por meio de um planeamento flexivel e dinmico que as empresas/
clubes podero enfrentar os atuais desafios do mercado, tornando-se mais
competitivos.

b) Organizar
Empresas / Clubes

Empresa nova

Precisa de boas prticas

porque tem processos
fracos
(pouca
experincia) e precisa de
se organizar.

Empresa em crescimento
com negcio em expanso

Necessita combater
desorganizao

Empresa madura

Tem
de
buscar
a
revitalizao
e
uma
estratgia
de
continuidade.

Organizar permite estabelecer as relaes entre os departamentos de uma

organizao no sentido de se atingir os objetivos propostos.
Inclui a definio das tarefas que devem ser afetuadas, quem as executa,
como so agrupadas, quem reporta, a quem e onde as decises so tomadas.

c) Liderar
Significa a criao de uma atmosfera organizacional que seja capaz de
auxiliar e motivar os trabalhadores a atingir os objetivos desejados e regular
os seus comportamentos.
A admnistrao uma tividade humana e carrega todas as caractersticas
dessa condio:

As suas qualidades e defeitos,

Os seus talentos e lacunas,
As suas foras e fraquezas,
As suas habilidades e inaptides.

Para se ser um bom gestor, preciso desenvolver uma perceo justa e

realista de voc mesmo e dos outros. preciso enterrar o mita do lider ideal
e das receitas infalveis.
O gestor realista cerca-se de pessoas competentes nas reas que menos
conhece pois a que mais precisar de conselhos e sugestes.
aceitar ser ns mesmos diante dos outros, significa que podemos causar
desgostos a alguns e mesmo ser o alvo da sua agressividade.
Gerir como se , dar-se ao direito de pensar diferente dos outros,
reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir os seus erros, de aprender
alguma coisa, de recomar e de continuar.

d) Controlar
Controlar significa estabelecer, medir e avaliar o desempenho das atividades
face aos objetivos planeados, de forma a assegurar que as tarefas esto a ser
efetuadas em conformidade com o esperado.

Todos os gestores executam funes de planeamento, controlo, organizao e

liderana embora o peso de cada uma delas e as competncias de cada um
sejam variveis em funo do nvel organizacional em que se atua (no
entando, todos eles pretendem atingir os objetivos definidos, com e atravs
de outras pessoas), ou seja, as atividades de gesto agrupadas nas funes
de gesto so realizadas por todos os gestores mas as prticas e mtodos
desenvolvidos devem ser adaptados s tarefas e atividades associadas ao
nvel de gesto em que se atua.

Perfil e funes do gestor por nveis de gesto

Recursos de gesto

Nao se gere o vcuo . gerem-se recursos que de uma maneira geral so

escassos, pelo que o processo tem de ser realizado com parcimnia.
Existem 5 categorias de recusros a gerir:
- pessoas,
- materiais,
- dinheiro,
- informao,
- tempo.

Gestores de topo
Gestores de linha intermdia
Gestores de primeira linha
Pessoal no gestor

Assim, o gestor desportivo deve:

1- Conhecer muito bem a misso, cultura, valores, objetivos e recursos
disponveis;
2- Ter um compromisso para com o clube demonstrando uma
participao pessoas em todo o processo;
3- Ter uma percpetiva estratgica do projeto do clube enquanto
organizao, na sua posio de decisor competente;
4- Ter motivao e determinao a longo prazo;
5- Ter capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar todas as
atividades do clube, ou de atribui-las a algum com capacidade para
tal, dando poder, delegando e motivando os seus colaboradores;
6- Ter capacidade de aprendizagem organizacional contnua, uns com os
outros, perante a experincia de implementao das atividades do
clube e abertura do esprito para as novas realidades causadas pela
globalizao;
7- Ter a capacidade de promover a satisfao dos desportistas, dos
patrocinadores e dos clientes internos do clube, de acordo com os
objetivos propostos inicialmente, respeitando as normas de qualidade
e segurana e sem desperdcio de recursos;
8- Ter a capacidade de criar e inovar no sentido de solucionar os
problemas que apaream com os olhos postos no futuro e na
sustentabilidade do clube;
9- Ter responsabilidade social e organizacional pelos temas do ambiente,
sociedade, tica, formao, sade e famlia;
10- Saber avaliar o bom, o timo e excelente, conhecendo em cada caso os
limites, recurso e o desafio mximo a alcanar com base neles, sem
prejudicar o clube;
11- Ter capacidade de proprr novas solues perante a nova realidade da
sociedade, dos patrocinadores, dos desportistas;
12- Ter a capacidade de gerir a cultura do clube, de acordo com o seu
conhecimento organizacional e seu capital intelectual, do melhor
modo.

Perfil de desempenho
O tcnico de apoio gesto desportiva o profissional que:
Colabora na gesto e manuteno de instalaes e de equipamentos
desportivos e,
Participa na conceo, desenvolvimento e avaliao de programas,
atividades e eventos desportivos em diversos contextos.

As principais atividades a desempenhar por este tcnico so:

Participar na definio e planeamento de programas, atividades e
eventos desportivos de acordo com o mbito estratgico e institucional
em causa.
Participar no processo de aprovisionamento de recusros necessrios
operacionalizao de programas, atividades e eventos desportivos, de
acordo com os objetivos estabelecidos, a capacidade da organizao e a
sua relao com o meio envolvente.
Participar na angariao de subsdios, apoios e patrocnios junto de
potencais parceiros (entidades pblicas e privadas), de modo a
maximizar receitas e garantir condies para a implementao de
programas, atividades e eventos desportivos, considerando o mbito
institucional e o posicionamento da organizao em causa.
Colaborar no planeamento e operacionalizao de campanhas de
informao e divulgao de programas, atividades e eventos
desportivos e respetivos segmentos alvo.
Participar no controlo dos programas, atividades e eventos
desportivos, designadamente no que diz respeito ao cumprimento de
tarefas planeadas eficcia de procedimentos, ao controlo oramental
e qualidade dos servios prestados.
Coadjuvar na preparao, montagem e desmontagem dos espaos e
equipamentos.
Participar na organizao de inscries/acreditaes em programas,
atividades e eventos desportivos.
Colaborar no apoio e atendimento aos destinatrios de programas,
atividades e eventos desportivos e aos utilizadores de instalaes
desportivas.

 Participar na construo, implementao e controlo de regulamentos

de utilizao de equipamentos e instalaes desportivas, identificando
as normas de funcionamento e de segurana a respeitar por
trabalhadores e utentes.
Participar na definio e implementao de planos de manuteno de
instalaes e equipamentos desportivos.
Participar no processo de aprovisionamento de recursos necessrios
ao regular funcionamento das instalaes desportivas.
Colaborar na gesto de instalaes e equipamentos desportivos e
espaos vocacionados para a prtica desportiva, de acordo com a
estratgia e a poltica comercial de organizao e as necessidades e
expectativas dos utentes.

Propem antes de continuar com esta reflexo, caracterizar cada um dos

diferentes nveis de gesto e qual o seu papel no crescimento e
desenvolvimento de uma organizao:
Nvel estratgico;
Nvel ttico;
Nvel operacional.
O nvel operacional onde se enquadram os gestores de primeira linha
responsveis por orientar os empregados no gestores (tncicos) que esto
diretamente envolvidos com a produo e criao dos produtos da
organizao de forma a pr em prtica o plano definido pelos nveis de
gesto superiores.
O nvel ttico representa o nvel intermdio entre a gesto de topo e os
gestores de primeira linha. Os gestores intermdios coordenam os gestores
de base e so responsveis por traduzir os objetivos genricos e osplanos
desenvolvidos pelos gestores estratgicos em objetivos e atividades
especficas (tticas).
O nvel estratgico onde se enquadram os gestores que tomam decises
que envolvem toda a organizao, responsveis por instituir os objetivos e
planos estratgicos em toda a organizao. So os responsveis de topo de
uma organizao e tm como principais preocupaes:
1- Fazer cumprir os objetivos estratgicos de longo prazo, tendo em vista
a misso da empresa;

2- Avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro da

organizao;
3- Coordenar as relaes da empresa com o exterior.
As competncias exercidas pelos gestores variam consoante o nvel de gesto
em que se atua e das funes de gesto que desempenha. O quadro seguinte
mostra essa relao para cada uma das competncias assinaladas na figura
representativa da relao das funes de gesto:

Nveis de gesto

Nvel estratgico
Nvel ttico
Nvel operacional

Competncias

Precisa -----------

Competncias de desenho e conceo

Precisa ---------

Competncias humanas

Precisa ---------

Competncias tcnicas

medida que um gestor evolu do nvel operacional para o nvel estratgico,

as competncias de desenho e conceo (capacidade de fefletir e de
concetualizar sobbre as ideias genricas e abstratas ou situaes complexas
relativas organizao) tornam-se mais importantes que as aptides
tcnicas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, mtodos e tcnicas
especficas em atividades organizacionais concretas), no entanto as relaes
humanas (capacidade de compreender, motivar e bem trabalhar com as
outras pessoas) so essenciais em qualquer um dos nveis.
Os gestores dos diversos nveis de gesto so responsveis por adotar aes
que possibilitem a cada indviduo contribuir da melhor maneira para a
execuo dos objetivos do grupo organizacional. certo que, apesar de se
contribuir para objetivos comuns, uma determinada situao pode variar

consideravelmente entre os diversos nveis da organizao. Da mesma

forma, o grau de autoridade exercida em cada nvel , igualmente, varivel e
os problemas tratados so tambm diferentes. Alm disso, o gestor pode
coordenar pessoas no ramo das vendas, engenharia, finanas, mas a verdade
que, todos obtm resultados atravs do estabelecimento de relaes com
todos os nveis da organizao.
Ou seja, todos os gestores desempenham tarefas de gesto, contudo a
ateno dada a cada funo pode ser diferente, em virtude das diversas
circunstncias que cada um dos nveis organizacionais enfrenta. A figura
seguinte tenta efetuar uma aproximao da relao de importncia que cada
funo de gesto tem, em funo de determinado nvel de gesto.
Os gestores de topo gastam mais tempo com as funes de planeamento e
organizao em relao a um gestor de nvel inferior. Liderar, por outro
lado, tem um maior peso na gesto da primeira linha. A funo de controlo,
curiosamente, apresenta ligeiras diferenar em ambos os nveis pois
essencial que toda a organizao monitorize as suas aes e avalie se esto a
ser efetuadas de acordo com os objetivos e prncipios da organizao.
Todos os gestores desempenham tarefas de gesto, apesar da ateno dada a
cada uma delas variar nos diferentes nveis de gesto da organizao (notase que as competncias do gestor so tambm variveis ao longo da
hierarquia). Todas as tarefas so comuns, mas as prticas e mtodos tm de
ser adaptadas s atividades e situaes particulares a cada nvel.
A seguinte matriz traduz um resumo das principais aes de cada uma das
funes de gesto e sua relao com os nveis de gesto organizacionais.

Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg

Tipo de Gestor

Papel Chave

Homem de contato

Agente de ligao, smbolo

Quadro poltico

Porta-voz, negociador

Empreendedor

Empreendedor, negociador

Quadro interno

Repartidor de recursos

Quadro em tempo real

Regulador

Quadro de equipa

Lder

Quadro especialista

Observador ativo, porta-voz

Quadro recentemente nomeado

Agente de ligao, observador ativo

Homem de contato
Representa todos os gestores que passam a maior parte do tempo em
contatos exteriores fora da organizao, com o objetivo de obter informaes
ou determinado tipo de favores. Os papis mais importantes que se
relacionam com o homem de contato so o de agente de ligao e o de
smbolo.
Ex.: presidente de um clube desportivo

Quadro poltico
Podemos encontrar um outro tipo de gestor que passa bastante tempo com
pessoas exteriores organizao. O seu objetivo tentor conciliar as
diversas influncias e presses polticas que se fazem sentir na organizao
e sobre a organizao. Muito do seu tempo passado em atividades formais,
em reunies onde recebe o grupo de presso e explicando as atividades da
sua organizao a determinados grupos interessados. Os papis
desempenhados por estes gestores so os de porta-voz e negociador.
Ex: dirigentes da direo de um clube desportivo, membro do conselho
admistrao de uma empresa municipal.

Empreendedor
o tipo de gestor que utiliza grande porte do seu tempo procurando
oportunidades e implementando modificao na sua organizao. O papel
determinante o de empreendedor, mas tambm o de negociador, jque
necessrio discutir as modificaes a aporar na organizao. Encontram-se
normalmente a chefiar organizaes novas e pequenas, onde o ritmo de
trabalho rpido.
Ex: diretor executivo ou gestor operacional de uma empresa municipal ou
chefe de diverso de desporto

Quadro interno
As suas preocupaes mais imediatas orientam-se para a manuteno do
funcionamento regular das funes internas da organizao . grande parte
do tempo utilizado a desenvolver a estrutura da organizao, assegurar a
formao, o desenvolvimento profissional dos subordinados, bem como a
respetiva superviso. Os papis mais utilizados so os de repartidor dos
recursos e o de lider, embora este ltimo com menos precedncia.
Ex: gestores intermdios de uma empresa.

Quadro em tempo real

Preocupa-se, tal como o anterior, com a manuteno interna da organizao,
mas a sua atuao em funo do tempo mais objetiva e orintada para o
quotidiano. Funciona no presente, assegurando o funcionamento sem
interrupo da organizao. um exemplo tpico do gestor, dado que as
caractersticas do seu trabalho so representadas pela fragmentao,
brevidade, contatos numerosos e pouco tempo para a anlise dos relatrios.
O papel principal o de negociador.
Ex: coordenador de uma escola de desporto (natao, futebol ou outra
modalidade).

Quadro de equipa
Est diretamente ligado s operaes internas da organizao e tem um
objetivo muito particular: criao de uma equipa para funcionar
eficazmente, como uma entidade nica. utilizado para as dificuldades de
coordenao que existem em especialistas a alto nvel. o caso dos
treinadores de equipas desportivas e dos responsveis por equipas de
pesquisa e desenvolvimento de projetos complexos. O papel de lider
fundamental para este gestor.
Ex: coordenadores de setores de funcionamento a uma instalao desportiva,
como por exemplo, o administrativo.

Quadro especialista
um gestor responsvel por um determinado grupo funcional e deve-se
sentir como o centro de informao especializada para toda a organizao.
Aconcelha os outros, gestores e tambm por eles consultado sobre
problemas especiais. O papel de observador ativo e o de porta-voz so os
mais importantes para este gestor.
Ex: responsveis por determinados setores de uma organizao desportiva.

Quadro recentemente nomeado

a designao atribuida ao gestor que ocupam novo posto. Os papis de
observador ativo e de agente de ligao so os mais importantes, porque na
sua situao inicial o gestor no tem contatos nem informao, necessitando
assim de construir a sua rede de dontatos e a sua base de dados.
Ex: gestores apontados anteriormente, numa fase de nicio de funo.

Gestor de Desporto
Liderana
Lideres excelentes desenvolvem e facilitam e alcanam da viso e misso.
Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessrios para o sucessos
sustentvel e implementa-nos atravs das suas aes e comportamentos.
Quando necessrio, estes lideres demonstram capacidade para alterar o
rumo da sua organizao e inspiram as suas pessoas.

Os lderes
Desenvolvem a misso, viso, valores e tica, e atuam como modelos de uma
cultura de excelncia.
Esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto da
organizao desenvolvido, implementando e melhorando a forma contnuo.
Integram com clientes, parceiros e representantes da sociedade.
Reforam uma cultura de excelncia perante as pessoas da organizao.
Identificam e patrocinal a mudana organizacional.

Poltica e Estratgia
Organizaes excelentes implementam a sua misso e a viso atravs do
desenvolvimento de uma estratgia focalizada nos grupos de interesse que
tem em considerao o mercado e o setor nas quais operam.
Politicas, planos, objetivos e processos so desenvolvidos e desdobrados para
transmitir a estratgia.

Os gestores devem garantir que a poltica e a estratgia definidas:

So baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e fututras, dos
grupos de interesse da organizao.
So baseadas em informaes, proveniente de indicadores do
desempenho, investigao, abordagem e atividades externas
relacionadas.
So desenvolvidas, revistas e atualidades.
Organizao excelente gerem, desenvolvem e liberam o pleno potencial das
suas pessoas, a nvel individual, de equipa e da organizao como um de
todo.
Promovem a igualdade, envolvem e incentivam o empowerment nas suas
pessoas.
Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que
motiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilizao das suas
capacidades, e conhecimentos.

Os gestores devem garantir que:

Os recursos humanos so planeados, geridos e melhorados.
Os conhecimentos e competncias das pessoas so identificados,
desenvolvidos e sustentados.
As pessoas so envolvidas e responsabilizadas.
As pessoas e a organizao dialogam.
As pessoas so reconhecidas, recompensadas e a assistidas.

Parcerias e recursos

Organizao excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os

fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduo da poltica
e estratgia mais eficaz operacionalizando os processos.

Durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibram as

necessiddes atuais e futuras da organizao.

Os gestores devem garantir:

As parcerias externas so mantidas

A gesto financeira efetuada
As instalaes, equipamento, materiais so geridos
A tecnologia gerida
A informao o conhecimento so geridos.