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IntroductionMthodeExemple
Mthode :
Baliser
recueille les attentes des clients face aux rsultats qui leur sont livrs
labore son mandat en prcisant les rsultats spcifiques du ou des nouveaux processus ainsi
que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail accomplir.
Le mandat est prsent pour approbation au comit de direction et au gestionnaire concern
(gnralement, les membres de l'quipe font la prsentation).
L'quipe recueille sur le terrain les informations ncessaires pour faire la cartographie du flux des
processus tudis (ordinogramme).
La cartographie est constamment valide par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on dcrit la
situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard.
Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des tapes et d'tablir
par la mme occasion une srie de constats objectifs sur l'efficacit du processus analys.
On effectuera souvent en parallle la cartographie une analyse financire sommaire base sur
les cots d'obtention de la qualit des rsultats produits par les processus actuels.
3Baliser
Les constats rsultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La haute
direction est mise contribution pour aider l'quipe tablir des contacts avec diverses
entreprises.
Par la suite l'quipe planifie et organise son balisage en prparant une srie de questions qui
portent soit sur les faons de faire ou les faons de voir (concepts) des thmes cibls.
son retour, l'quipe fait le bilan de ses dcouvertes et identifie les premires possibilits
d'adaptation.
Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune
des activits ou tapes ainsi que sur la meilleure faon de l'excuter. titre indicatif, le nouveau
processus devrait viser les barmes suivants : au moins 65 % d'activits valeur ajoute, de 10
15 % d'activits de contrle et de vrification, de 10 15 % d'activits de dcision, un
maximum de 10 % de dlai et de transport, et aucune activit inutile.
Une fois la cartographie termine, l'quipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture,
particulirement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle prcise
galement les gains et investissements requis.
De nombreuses consultations sont effectues auprs des services de soutien pour valider ou
raffiner certains lments.
Puis l'quipe labore une srie de recommandations pour l'implantation ventuelle des nouveaux
processus.
Enfin, elle prsente le fruit de son travail l'quipe de direction.
Exemple :
Rvision des faons de faire d'quipes techniques
Le mandat
Une organisation dans le domaine des tlcommunications veut revoir les faons de faire de ses quipes
techniques. Aprs avoir compris le problme et les attentes de la direction, l'quipe propose que le
nouveau processus permette entre autres de :
rsoudre 100 % des problmes ne ncessitant pas un dplacement lors de la prise d'appel
liminer 80 % du papier
Le balisage
Les membres de l'quipe visitent 19 entreprises au Qubec, au Canada et aux tats-Unis. Leurs
constatations :
Le redesign
partir d'un nouveau concept, l'quipe propose 12 transformations majeures sur trois axes :
le client
les employs
les oprations.
Gains prvus : 4 000 000 $ sur trois ans.
Nous avons ainsi identifi de nouveaux processus comme le processus des achats et en
avons regroups quelques uns comme le processus de vente et celui de migration. Nous avons
galement rajouts de nouveaux processus comme le processus des rclamations.
Nous en sommes arrivs au dcoupage des processus de production suivant :
+ Dveloppement d'un nouveau produit : il s'agit du processus de base du dveloppement.
+ Dveloppement d'une nouvelle fonctionnalit : il s'agit de dvelopper une nouvelle
fonctionnalit pour un logiciel Waid existant la demande d'un ou de plusieurs clients.
+ Mise au catalogue hard : Waid vends le matriel ncessaire l'installation des logiciels. Il
s'agit du processus qui doit tre suivi lors de la mise au catalogue d'un nouveau matriel
(PC, matriel rseau, serveur, ...)
+ Mise au catalogue soft non Waid : Waid revends galement ses clients des logiciels qui
ne sont pas de sa production (Windows, Word, SQL server, ...)
+ Achats : processus suivre pour les achats tant internes que pour le client.
+ Formation du client : Waid forme les utilisateurs l'utilisation du logiciel au moment de
l'installation de celui-ci.
+ Support soft non Waid : Il s'agit de la prise en compte par la hot-line d'appels qui ne
concernent pas directement le produit Waid mais un des logiciels non-Waid vendus par
Waid.
+ Support hard : le matriel n'est plus aujourd'hui garanti par Waid. Toutefois un certain
nombre des demandes du client la hot-line concernent des pannes matrielles.
+ Augmentation de configuration : il s'agit de la vente d'un matriel et ou d'un logiciel
supplmentaire un client qui utilise dj les produits Waid.
+ Gros paramtrage : un certains nombre de paramtrages des logiciels et matriels
ncessitent l'intervention d'un technicien Waid.
+ Vente et migration : vente d'une nouvelle installation ou du passage d'une ancienne
installation Waid une nouvelle.
+ Aide l'utilisation : Il s'agit d'aider l'utilisateur lorsqu'il rencontre des difficults dans
l'utilisation de son installation.
+ Rclamations : Le processus suivre lorsqu'un client se plaint de la prestation de Waid.
La satisfaction du client est l'objectif de tous les processus et en particulier c'est l'objectif des
processus dits de 'production'. Toutes les flches sont donc orientes vers le client.
Chaque flche reprsente un lment de la chane de la valeur. A l'intrieur de la flche, on
trouve le libell de l'lment de valeur.
Les 'contrats' entre les diffrents responsables des lments de valeur sont symboliss par
les pastilles. Ces contrats aux interfaces du processus doivent dfinir toutes les informations et
lments ncessaire la poursuite de l'avancement du processus. Les contrats reprennent donc trois
notions :
+ les attentes de l'lment aval
+ les besoins de l'lment amont
+ le(s) produit(s) fourni(s) par l'lment amont
Il existe une deuxime catgorie de processus : les processus de support. Nous n'avons pas
tudis ces processus dans le cadre de ma mission. Mais une reprsentation possible de la
cartographie en prenant en compte ces processus pourrait tre :
Les processus support ne sont pas dirigs vers le client puisqu'il s'agit de processus destin
uniquement satisfaire des clients internes. Ce peut tre : les ressources humaines, les achats,
l'informatique interne, la qualit, ...
De la mme manire, les interfaces entre les processus support et les autres processus
doivent tre dfinies en terme :
+ d'attentes de l'lment aval
+ de besoins de l'lment amont
+ de produit(s) fourni(s) par l'lment amont
Cette cartographie synthtique est satisfaisante intellectuellement car elle correspond bien
l'ide que l'on se fait des relations clients fournisseur dans l'entreprise.
Le client ne voit qu'un seul dcideur dans l'entreprise : le commercial qui s'engage sur le
rsultat de la prestation. Cela correspond la vision de la norme ISO 9001 : 2000 de la qualit. Car un
tel fonctionnement avec le mme interlocuteur pour le client du dbut la fin de la prestation permet
d'assurer que le besoin que le client a exprim sera pris en compte tout au long de la prestation.
Malheureusement, le fonctionnement de Waid ne suit pas un schma aussi simple : le
commercial ne fait qu'assurer la vente de la prestation et fournir un certain nombre d'information sur la
demande du client. Mais il ne suit pas le droulement de la prestation : une fois l'affaire signe, il cde
ses responsabilits vis vis du client la planification qui assure la coordination entre les diffrents
processus qui mnent au produit fini.
Une cartographie plus raliste de la socit ressemblerait donc plus la cartographie
suivante.
C'est au moment de dfinir le contrat commercial - planification que je me suis rendu compte
que le fonctionnement actuel ne correspondait pas celui dcrit dans la cartographie synthtique
thorique (cf. Schma 14).
En effet, la planification interagit bien avec le commercial mais elle interagit galement avec
le client directement : c'est elle qui fixe les dates des interventions directement avec le client, c'est elle
qui garanti au client que les dates seront respectes et c'est elle qui s'engage sur la livraison d'une
installation en tat de marche. Finalement, c'est la planification qui assure le suivi de l'affaire alors que
le commercial ne fait qu'assurer la vente.
Contrat planification - formation
+ Besoins de la formation
- Date et lieux de la formation
- Contenu de la formation
- Elments concernant les besoins du clients vis vis de la formation (lments
fournis par le commercial)
+ Produits fournis par la formation
- Formation ralise chez le client
- Installation en tat de marche chez le client
+ Responsabilits de la formation
- Fournir la formation demande
- Fournir une installation en tat de fonctionner avant la fin de son intervention
+ Attentes de la planification
- Information en cas d'impossibilit de raliser la formation par le formateur
- Information dans le cas o l'installation ne fonctionne pas pour que le formateur
puisse rester plus longtemps sur site
+ Responsabilits de la planification
- Fournir une date de formation compatible avec les disponibilit des techniciens et
des formateurs
Ce contrat est la diffrence du premier contrat prsent un contrat compltement interne
l'entreprise. Dans ce contrat, la planification joue les rle de client et exprime donc ses attentes vis
vis du produit fourni par la formation. Au contraire, la formation est le fournisseur de la planification et
exprime donc ses besoins pour pouvoir produire le produit fourni la planification.
Il faut remarquer que c'est la planification et non la formation qui s'engage vis vis du client
sur le fonctionnement de l'installation au dpart du formateur. En effet, c'est elle qui a le pouvoir de
planifier les actions mener sur le terrain pour que l'installation fonctionne.
Finalement, la cartographie fournie ne peut prtendre l'exhaustivit du fait que seuls les
processus de production qui rpondent directement au besoin du client y apparaissent. Mais elle
permet tout de mme de mettre en valeur un problme d'engagement du commercial auprs du client
puisqu'il nous a t impossible de dcrire l'existant en n'utilisant qu'un seul contrat entre le client et
Waid.
Cela met en valeur un problme dans la relation du commercial avec son client : le
commercial ne suit pas l'ensemble de l'affaire comme le prconise la norme ISO 9001 : 2000.