Anälisis Del Proceso de Selección Del Personal

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NUCLEO BOLIVAR
UNIDAD EXPERIMENTAL DE PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE REA PROFESIONAL
ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL DOCENTE

EN BASE AL REGLAMENTO INTERNO Y A LA GESTIN DEL RECURSO
HUMANO POR COMPETENCIAS EN LA UNIDAD EXPERIMENTAL
PUERTO ORDAZ, UNIVERSIDAD DE ORIENTE, SAN FLIX,
ESTADO BOLVAR
Autoras:
Lira Anna
Salazar Mara A.
Ciudad Guayana, Octubre de 2008.
NUCLEO BOLIVAR
ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL DOCENTE

EN BASE AL REGLAMENTO INTERNO Y A LA GESTIN DEL RECURSO
HUMANO POR COMPETENCIAS EN LA UNIDAD EXPERIMENTAL
PUERTO ORDAZ, UNIVERSIDAD DE ORIENTE, SAN FLIX,
ESTADO BOLVAR
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al titulo de Licenciatura
de Gerencia de Recursos Humanos
Tutor Acadmico
Serrano Arqumides
Ciudad Guayana, Octubre de 2008

DEDICATORIA
ii
A mi Dios todopoderoso, por guiarme siempre y darme las fuerzas para

salir adelante y poder terminar mi carrera universitaria. Gracias Seor!.
A mis padres, Manuel Salazar y Astromelia Rodrguez por darme su
apoyo y ayudarme en todo momento. Tambin por su paciencia y dedicacin.
Los amo de todo corazn, este ttulo es de ustedes.
A mis hermanos, Lilibeth, Wuilmer, Yovanni y Cosme por su apoyo
incondicional y por estar pendiente de m, en todo momento.
A mis sobrinos, tos y tas, en especial a Eliizabeth, Marvelis, Haidee, por
brindarme su apoyo y estar pendiente de mi formacin profesional. Gracias,
les estar eternamente agradecidaA mis abuelos, Flor Mara y Valentn, por su amor y por su atencin en
todo momento y por motivarme siempre a salir adelante. Que Dios los
bendiga.
A mi compaera y amiga de tesis, Anna,
por haber compartido esta
importante experiencia acadmica conmigo y sobre todo por tenerme mucha

paciencia. Que Dios te bendiga siempre.
Mara Alejandra.
DEDICATORIA
iii
Ante todo, gracias a Dios, Todopoderoso por sus bendiciones en mi vida.

A todas las personas que me dieron una mano con muestras de afecto y
con una actitud desinteresada al colaborar en la realizacin de mi trabajo.
Muchos aportaron un consejo amigo que con gusto, recib tratando de
aprovechar los conocimientos de todos ellos. Es por so que dedico el fruto
de mi esfuerzo a:
A mi
familia, a mi esposo Moiss, a mis hijos, ya que son ellos, mi
motivacin de todos los das, y de solo pensar en ellos, recuerdo cul es mi

objetivo en esta vida y de las muchas metas que me faltan por cumplir. Por
ellos estoy donde estoy, y camino hacia donde voy.
Mis hermanos y amigos, pues tengo a los mejores hermanos que
cualquiera pudiera desear, los mejores amigos ya que con todos ellos pude
contar.
Mis compaeros de estudio, gracias por ensearme muchas cosas en los
momentos que los necesit, siempre estuvieron ah para ayudarme.
A mi tutor por toda la ayuda prestada, por ser digno de admiracin por su
labor tanto profesional y por tener la voluntad de ayudarme para superar las
complicaciones propias de este trabajo.
Anna
AGRADECIMIENTO
iv
A todos los profesores de la UDO que dejaron huella indeleble en nuestro

proceso de formacin.
A nuestros compaeros de estudio que compartieron ideas y esfuerzos
para hacer realidad este trabajo.
A nuestras familias por el pleno respaldo a nuestro crecimiento personal y
profesional.
A todos los que de alguna manera contribuyeron al desarrollo de esta
investigacin.
Mil gracias.
Mara Alejandra y Anna.
INDICE
p
Dedicatoria.............................................................................................
iii
Agradecimiento......................................................................................
Resumen..
viii
Introduccin............................................................................................
CAPITULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema...............................................................
Objetivo General ................................................................................
Objetivos Especficos..........................................................................
Justificacin........................................................................................
10
Alcance...............................................................................................
12
Objeto de Estudio...............................................................................
12
CAPITULO II. MARCO TEORICO

Antecedentes de la Organizacin... 13
Antecedentes de la Investigacin Misin...........................................
15
Bases Tericas....................................................................................
19
Bases Legales....................................................................................
34
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigacin..........................................................................
39
Diseo de la Investigacin..................................................................
40
Poblacin y Muestra
41
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.............................
41
CAPITULO IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Recursos Materiales ..........................................................................
43
Recursos Humanos............................................................................
43
Recursos Financieros.
44
vi
Cronograma..
45
CAPITULO V. PRESENTACIN DE RESULTADOS

Presentacin de Resultados.. 46
Anlisis de Resultados 68
Grfico Ilustrativo 70
Conclusiones......................................................................................
71
Recomendaciones..............................................................................
72
Anexos
Glosario de Trminos. 75
Gua de Entrevistas 78
Bibliografa..........................................................................................
vii
80
NUCLEO BOLIVAR
ANALISIS DEL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL DOCENTE
EN BASE A LOS LINEAMIENTOS DEL REGLAMENTO INTERNO Y A LA
GESTIN DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS EN LA
UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZ, UNIVERSIDAD DE ORIENTE,
SAN FLIX, ESTADO BOLVAR
Autoras:
Lira Anna
Salazar Mara A.
Octubre, 2008.
RESUMEN
La seleccin del personal siempre ha sido un tema de inters en el marco de
la administracin del recurso humano. De all que el objetivo general de este
estudio es : Analizar el proceso de seleccin del personal docente en base a
los lineamientos del Reglamento Interno y a la gestin del recurso humano
por competencias en la UEPO de la Universidad de Oriente en San Flix,
estado Bolvar. Objetivos Especficos: Diagnosticar la situacin actual del
proceso de seleccin del personal docente. Comparar el proceso actual de
seleccin del personal docente de la U.E.P.O. y el proceso establecido en el
Reglamento Interno de la Universidad. Relacionar el proceso de seleccin
del personal actual con el el modelo de competencia. El presente estudio es
de tipo descriptivo con carcter documental, el diseo es cualitativo en base
a un trabajo de campo. Conclusiones: En el caso de la Universidad de
Oriente, los procesos de seleccin del personal docente, estn regidas por
los instrumentos jurdicos venezolanos y el Reglamento Interno que posee la
Universidad. En esta universidad, se estn haciendo esfuerzos para cumplir
la debida reglamentacin. Se hace necesario la aplicabilidad de los principios
de gestin del recurso humano por competencias para garantizar en cierta
manera, el xito en la escogencia del personal.
Descriptores: Proceso de seleccin de personal, Reglamento interno, gestin
del recurso humano por competencia. Perfil profesional.
viii
INTRODUCCIN
En las dos ltimas dcadas, en el contexto de las organizaciones, se le
est dando gran importancia al rea de Gestin de los Recursos Humanos,
especficamente en lo que a la seleccin del mismo se refiere. Actualmente,
las caractersticas que definen un cargo se describen por competencias. A
las personas se les evala para indagar si tienen suficiencia para optar a un
ttulo o un puesto de trabajo, es decir si cuentan con las competencias que
se requieren.
Es as como surge la nueva palabra clave: competencia, tanto en el
mbito educativo como en el organizacional. Los propsitos de muchos
programas educativos ya no estn definidos en funcin de objetivos sino de
competencias. De igual forma las organizaciones definen un perfil de cargo
basado en competencias Este es un trmino globalizado que se utiliza lo
mismo en Australia que en Canad, en Mxico que en Colombia o
Venezuela.
En muchos pases del mundo se ha creado un sistema de cualificacin
laboral y de formacin, por competencias. En el mbito venezolano, poco a
poco, se ha ido adoptando paradigmas que conducen hacia la eficacia y
efectividad del desempeo laboral. En esta perspectiva, las universidades del
pas, estn en un proceso de revisin de su filosofa, en aras de reajustar la
seleccin del personal en base a un modelo de competencias.
La autonoma universitaria y la responsabilidad de las autoridades juega
un papel muy importante frente al establecimiento del perfil docente
universitario especfico y propio para cada universidad, facultad o
departamento, ya que ello va relacionado con la responsabilidad profesional,
la tica y el xito de la misin educativa.
Este es el tema que se desarrolla en este estudio, tomando como

referencia la Unidad Experimental Puerto Ordaz de la Universidad de
Oriente, ubicada en San Flix, estado Bolvar. En base a lo planteado
anteriormente, se tiene el propsito de analizar el proceso de seleccin del
personal docente de esta institucin, en base a lo que establece el
Reglamento Interno y a la gestin del recurso humano por competencias.
La metodologa a emplear para el desarrollo de este estudio se basa en
un diseo de investigacin cualitativa con nivel de conocimiento descriptivo
aplicando para la recoleccin de datos la estrategia de campo, utilizando
como tcnicas la revisin bibliogrfica y la observacin directa y como
instrumento se utilizar el cuestionario.
La investigacin contempla el siguiente esquema:
El primer captulo define el problema investigado y se determinan las
causas que lo originan. Tambin se establecen los objetivos generales y
especficos, la justificacin, explicando el por qu se realiza esta
investigacin y los distintos aportes que ella pudiera generar, adems se
presentara el alcance de la misma.
En el segundo captulo se establecen los basamentos tericos que
sostienen la investigacin as como los estudios que lo anteceden y las
bases legales que se relacionan con el objeto de estudio.
El tercero describe la metodologa seguido; el tipo y diseo de
investigacin utilizado, la poblacin y la muestra, las tcnicas e instrumento
de recoleccin de datos, las tcnicas de procesamiento y anlisis de los
mismos.
El cuarto captulo expone los aspectos administrativos en el que se

encuentran los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para
el desarrollo del presente trabajo de investigacin.
Finalmente en el quinto captulo se presentan y analizan los resultados
obtenidos una vez aplicadas las tcnicas para el procesamiento de la
informacin necesaria para el desarrollo de los objetivo especficos de la
temtica de investigacin, con la finalidad de presentar las conclusiones y
recomendaciones una vez finalizada la etapa anterior.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente, la dinmica social del mundo est signada por una serie de
acontecimientos impuestos por la
globalizacin
y la
competitividad
sociocultural, econmica, cientfica y tecnolgica que han configurado un

marco de vida lleno de eventualidades sin precedentes. En medio de esta
panormica, las organizaciones, han asumido posturas innovadoras para
poder asegurar, tanto su existencia como su calificacin exitosa en el
escenario pertinente.
Es as, como la administracin moderna practica un inters especial por
su mayor capital: el recurso humano. Se ha entendido, que la plataforma del
xito organizacional, est en la gerencia y en el desempeo de la gente que
le conforma. Es por so que en el desarrollo de la administracin, la
seleccin de personal es un procedimiento que tiene pautados determinados
parmetros y fines especficos. La palabra seleccin, tradicionalmente ha
sido definida por Mertens (1999), como: Un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto adecuado (p.34).
Ante la idea de este autor, es necesario entender qu significa el
calificativo, adecuado. Para contestar esta pregunta habra que considerar
los objetivos funcionales de la empresa, entidad o institucin, tener en cuenta
sus necesidades generales y su potencial humano, considerando la

satisfaccin del trabajador en el desempeo del puesto.
Lo expuesto, induce a determinar un marco de referencia que bien podra
estar conformado por las exigencias del manual de normas y procedimientos
de la organizacin, el perfil acadmico, la experiencia laboral, la evaluacin
de desempeo y sobre todo, las competencias intelectuales de las personas
o empleados. que la seleccin del personal, debe estar orientada a permitir la
realizacin profesional del trabajador en el desempeo de su puesto a travs
del desarrollo de sus habilidades y potencialidades, a fin de hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y al mbito en que se desenvuelve.
Cabe destacar que resulta elemental partir de la filosofa y propsitos de
la organizacin. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos
existentes y la implantacin de los que van a ser necesarios, para alcanzar
esos objetivos, considerando adems, las necesidades presentes y futuras
en cuanto a cantidad y calidad. Este proceso es de vital importancia para
toda organizacin ya que, por medio de ella se realiza la escogencia del
personal ms idneo.
Evidentemente, es una actividad de clasificacin donde se toman en
cuenta aqullos postulantes que presentan mayor posibilidad de adaptarse al
cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin
permitiendo contar con un empleado altamente preparado, que permita llevar
a cabo todos los objetivos y metas establecidas con la cual est pueda
alcanzar un mayor xito y productividad laboral. En este proceso, se deben
tener en cuenta los conocimientos requeridos por la posicin que ocupar la
persona en una primera instancia o cualquier otro puesto que eventualmente
podra asumir en el futuro. Miranda (2003), al respecto, expresa que:
De un modo genrico se suele entender que la competencia

laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las
destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto
integrado de funciones y tareas, de acuerdo a criterios de
desempeo considerados idneos en el medio laboral. (p.6).
La persona a ingresar deber poseer las competencias definidas para el
puesto a ocupar en lo inmediato (tipo de competencia y grado). En fin, la
competencia como criterio de seleccin de personal, ha ido surgiendo como
un marco de referencia para la administracin y desarrollo de personal en el
contexto de hoy, en la que el proceso de adaptarse y adelantarse a los
cambios del entorno se representa como un factor determinante y es una
condicin que dar pauta para el crecimiento y progreso de las
organizaciones.
En esta perspectiva, las instituciones educativas han ido adoptando la
concepcin de la competitividad tanto en el servicio que se presta como en el
desempeo de los profesionales de la docencia. En las universidades, los
criterios de seleccin del personal docente van directamente acompaados
de una serie de requisitos exigidos
que debe poseer un profesor para
desempearse en el campo de la docencia.

Especficamente, en este pas, el artculo 85 de la Ley de Universidades,
establece que para ser miembro del personal docente y de investigacin se
requiere poseer las condiciones morales y cvicas que lo hagan apto para tal
funcin y haberse distinguido en sus estudios universitarios o en su
especialidad o ser autor de trabajos valiosos en la materia que aspira
ensear. Estos criterios han de ser los que fundamenten no solo la seleccin
sino la formacin permanente a la cual debe estar sujeto un educador
En el caso de la Universidad de Oriente, los procesos de seleccin de su
personal docente, estn regidas por los instrumentos jurdicos que a tal fin
dispone la Repblica Bolivariana de Venezuela y al Reglamento Interno que

posee esta casa de estudios, en el cual se estipulan las normas y
procedimientos a utilizar en cada caso.
En la Unidad Experimental Puerto Ordaz (UEPO-UDO), el proceso de
seleccin de personal de acuerdo a informaciones emitidas por profesores de
esta casa de estudios, hasta hace algunos aos, estuvo sujeto a una serie
de circunstancias al margen de los postulados legales y al Reglamento
Interno, puesto que se ingresaba por necesidad de cargo o de servicio, pero
no se establecan parmetros que avalaran el adecuado ingreso de los
profesionales a la plantilla o nmina de la universidad.
Recientemente se han ido mejorando algunos eventos, pero an se
requiere algunas restructuraciones, ya que se cuenta con una cantidad de
profesores contratados desde hace varios aos, que no han podido lograr su
titularidad en el cargo que ejercen. Algunos de ellos, slo entregaron
credenciales y obtuvieron el puesto, sin cumplir con un debido concurso.
Actualmente, se contina contratando personal en base a recepcin de
credenciales, asignndosele luego un cdigo como profesor contratado. De
acuerdo a los lineamientos de la universidad, a los dos aos este personal
debera optar al cargo por concurso de oposicin, pero sucede que pasan los
aos y se contina contratado y no surgen las vacantes o cdigos para optar
al cargo y cuando existen, el concurso es abierto, es decir cualquier
profesional de la docencia del pas, puede concursar, lo que resta
posibilidades a los profesores que por mucho tiempo han ejercido el cargo.
Un aspecto a considerar en este asunto, es que no se evala el
desempeo del profesorado para conocer si su desempeo es competitivo y
hacer de esto un aval al momento de optar por la titularidad.
Constantemente, se encuentran denuncias de estudiantes insatisfechos con

el proceso educativo administrado en la universidad, muchos de los cuales
manifiestan inconformidad en las metodologas y plan de evaluacin
aplicados por profesores que consideran no aptos para ejercer tales cargos,
a tal punto que en algunas oportunidades han recurrido a realizar protestas
pblicas y huelgas para mediar una solucin al problema.
En este escenario, se evidencia que la seleccin del personal docente se
est tratando a travs de una serie de procedimientos conectados a la
legalidad pertinente de mejorar este asunto. Se ha encontrado que algunos
profesores aseveran que no siempre se selecciona al docente con mayor
aptitud, por lo que se necesita actualizar, mejorar y verificar que el proceso
de seleccin sea el ms adecuado. Aunado a esto hay una gran nmina de
docentes contratados aspirando a convertirse en profesores ordinarios;
algunos, de manera general ha tenido un loable desempeo, otros no.
Es preciso indicar que el nivel de educacin superior, constituye el ltimo
eslabn del sistema educativo venezolano, de all, la importancia de que los
profesionales que se desenvuelven en este mbito, tengan el perfil de
competencias requerido para impulsar una excelente funcionalidad y
operatividad acadmica e institucional.
De tal modo, se presume la necesidad de ajustar la seleccin de
personal, a las polticas universitarias y a los paradigmas de la competitividad
profesional que actualmente se exige. Esta unidad experimental, no cuenta
con un perfil profesional por rea o asignatura, tampoco lo tiene a nivel
general, esto quiere decir que no se cuenta con un perfil de competencias
para orientar la seleccin de personal hacia un modelo ideal.
Vista esta circunstancia el presente estudio pretende dar respuesta a las

siguientes interrogantes con la finalidad de reflexionar sobre el proceso de
seleccin del personal docente que aspira ingresar a la U.E.P O_UDO de
San Flix.
Cmo se caracteriza el proceso de seleccin del personal docente

de la U.E.P.O-UDO?.
En qu medida se asumen en el proceso de seleccin del personal

docente de la U.E.P.O., lo establecido en el Reglamento Interno de la
Universidad?.
Por qu es importante asumir en el proceso de seleccin del

personal un modelo de competencias?.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar el proceso de seleccin del personal docente en base a los
lineamientos del Reglamento Interno y a la gestin del recurso humano por
competencias en la Unidad Experimental Puerto Ordaz de la Universidad de
Oriente de San Flix, estado Bolvar.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual del proceso de seleccin del personal

docente de la U.E.P.O-UDO.
Comparar el proceso actual de seleccin del personal docente de la

U.E.P.O. y el proceso establecido en el Reglamento Interno de la
Universidad.
10
Determinar si el proceso de seleccin del personal se fundamenta en

el paradigma del perfil de competencias.
Justificacin e Importancia de la Investigacin
Este trabajo de investigacin encuentra su justificacin en la imperiosa

necesidad que poseen los planteles educativos universitarios en conseguir la
mejora continua en los servicios que ofrece, ya que de ello depende la
formacin acadmica y personal de los miembros de la comunidad estudiantil
que luego pasan a formar parte del elemento productivo y de desarrollo para
la sociedad.
En la gestin de recursos humanos, hoy en da es ms importante que
nunca, que las instituciones atraigan, seleccionen y retengan al mejor
personal para evitar as los costosos cambios y/o rotaciones de personal. Las
instituciones han comenzado a reconocer que su principal fuente de
diferenciacin y competitividad es su gente. Se recogen cada da ms
experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos
competitivos a fortalecer su activo humano.
La importancia de una adecuada seleccin del personal docente en la
U.E.P.O., es indiscutible. Son muchos los factores que se vern beneficiados
cuando se elija de una manera adecuada al aspirante a un cargo. Una de las
partes esenciales beneficiadas en el proceso de seleccin ser la inclusin
de puestos claramente definidos, instrumentos de evaluacin, objetivos y
proceso de contratacin estandarizados que renan los requisitos requeridos
deseados en los candidatos para optar un cargo docente en la universidad.
Los resultados de esta investigacin sern socializados con los entes
rectores, por lo que se puede inferir que constituir un antecedente en el
11
proceso de transformacin que actualmente se suscita en esta casa de

estudios para mejorar los procedimientos usados en la seleccin de su
personal docente, beneficindose de esta manera a la universidad, a toda la
comunidad universitaria y por supuesto a la sociedad guayanesa.
A la Universidad le permitir contar con un cuerpo docente altamente
preparado y calificado, seleccionado de acuerdo a las exigencias del
Reglamento interno y en base a las competencias requeridas para optar un
cargo docente.
A los Profesores les beneficiar contar con reglas claras y precisas en
cuanto a los procedimientos utilizados por la universidad en la seleccin y
contratacin del personal docente generando de esta manera confianza y
seguridad.
A los estudiantes se les brindar un mejor servicio educativo, afianzando
las posibilidades y oportunidades para desarrollar sus capacidades
cognoscitivas, generando de esta manera ambientes propicios a la
innovacin y al aprendizaje continuo de acuerdo a los objetivos que
sustentan los procesos de capacitacin para el desarrollo de las
competencias laborales.
A la sociedad le beneficiar contar con una universidad reconocida por su
mstica y vocacin de servicio de su personal docente, egresando de sus
instalaciones profesionales preparadas y calificadas que contribuyan al
desarrollo y progreso de nuestra regin.
Por otra parte, la presente investigacin pretende servir como fuente de
apoyo a futuras investigaciones sobre el tema y servir como gua a otras
12
instituciones que quieren conocer como se realiza el proceso de seleccin

del personal docente en base a competencias en la U.E.P.O.
Alcance
Este trabajo de investigacin est enfocado en la Unidad Experimental de
Puerto Ordaz. (U.E.P.O) de San Flix, estado Bolvar.
Sujetos de la investigacin:
Personal Docente de la Unidad
Experimental de Puerto Ordaz de la Universidad de Oriente.

Objeto de Estudio: La seleccin del personal docente de la U.E.P.OU.D.O, mediante la comparacin del reglamento interno y la gestin del
recurso humano por competencias.
Tiempo: II Semestre del 2008.
13
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Organizacin.
El 21 de Noviembre de 1958, durante el gobierno provisional del Dr.
Edgar Sanabria y siendo Ministro de Educacin el Dr. Rafael Pisan, se crea
la Universidad de Oriente mediante el decreto N. 459.
El 26 de junio de 1959, se dicta la resolucin N 667 mediante la cual se
designa una comisin que organizar el funcionamiento general de la
Universidad de Oriente; esta comisin presento un anteproyecto, el cual fue
aprobado el 12 de febrero de 1960, iniciando sus actividades en el Ncleo
Sucre siendo el primero de los cinco (05) que integran esta casa de estudio.
El Reglamento del decreto ley de su creacin fue elaborado el 26 de Mayo
de 1961, con el N 517, emanado de la Presidencia de la Repblica en
Consejo de Ministros.
Establecindose la personalidad jurdica de la unidad, lo que le permite
dictar sus reglamentos y disposiciones de funcionamiento. El resto de los
ncleos iniciaron sus actividades en las fechas respectivas: Bolvar (08 de
Enero de 1962); Monagas (12 de Febrero de 1962); Anzotegui (12 de
Febrero de 1962); Nueva esparta (27 de Enero de 1968).
La Universidad de Oriente es un sistema regional constituido por las
diferentes unidades acadmicas de acuerdo a las necesidades y planes de
14
desarrollo, segn su ubicacin geogrfica, dichas unidades se integrarn en

ncleos a travs de los cuales la Universidad realizar sus funciones
docentes, de investigacin y de extensin.
De esta forma en los ncleos se implementarn ciertas especialidades
vinculadas con los recursos propios de las zonas geogrficas, de la siguiente
manera:
-
Ncleo Anzotegui: La Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas, en

virtud del Complejo Industrial de esta zona.
Ncleo Bolvar: La Escuela de Geologa y Minas, basndose en los

recursos naturales y minerales existentes en toda la Regin Guayana.
Ncleo Monagas: La Escuela de Ingeniera Agronmica, escuela de

Zootecnia y el Instituto Agropecuario, atendiendo a la existencia en la
zona de un mercado agropecuario abundante.
Ncleo Nueva Esparta: Escuela de Hoteleria y Turismo, Escuela de

Ciencias Aplicadas al Mar; considerando la banda turstica de
envergadura que representa la Isla de margarita, as como tambin
sus potenciales pesqueros y marinos.
Ncleo Sucre: pionero de la Universidad, funciona la escuela de

Ciencias y la escuela de Educacin en varias especialidades, tambin
la escuela de Administracin y la escuela de Ciencias Sociales.
En 1975, mediante resolucin CU-028-75, el Consejo Universitario de la

Universidad de Oriente, decreta la creacin de la Unidad Experimental de
Puerto Ordaz (U.E.P.O.) destinando a la formacin de tecnlogos, la que
inicia sus actividades acadmicas el 26 de Septiembre de 1976, con una
matricula de 248 alumnos, bajo la supervisin inmediata del Decanato del
Ncleo Bolvar en las Tecnologas de Construccin civil, Administracin
Industrial, Estadstica y Sistemas Industriales.
15
Se estableci la programacin curricular basndose en un diseo nuevo

en la institucin denominado cursos generales los cuales estuvieron
integrados principalmente por las asignaturas: Orientacin, Matemtica.
Lenguaje, Cultura Fsica y aquellas asignaturas que aportaron un
conocimiento general de la ciencia y sus problemas as como tambin de la
realidad socio-econmica del pas.
En 1979, segn resolucin CU-042-79, se crea la Unidad experimental de
Puerto Ordaz, con un nuevo esquema organizativo y directo, pues
anteriormente dependa del Vicerrectorado Acadmico. A partir de esta
resolucin, depender del Ncleo Bolvar, mantenindose esta estructura
hasta los momentos. Para ese momento se contrat el personal docente (13
profesores), quienes fueron entrenados especialmente y de tal forma que
recibieron los conocimientos necesarios para poner en marcha el ensayo
trazado.
El 26 de Enero de 1996, se inicia la primera licenciatura en Gerencia de
Recursos
Humanos,
posteriormente
se
crea
las
Licenciaturas
en
Administracin Industrial, Turismo y Contadura Pblica. Actualmente esta

institucin cuenta con una poblacin aproximada de 7000 estudiantes, y
como proyecto primordial, es lograr convertirse en el sexto ncleo de esta
gran casa de estudios.
Antecedentes de la Investigacin
Para el desarrollo de esta investigacin se recurri a trabajos previos para
fundamentar las informaciones suministradas en esta investigacin. A
continuacin se presentan estos antecedentes.
16
Salazar, C (1999), en su trabajo de investigacin titulado: Evaluacin de

la eficacia del proceso de seleccin de personal docente bajo el enfoque de
competencias aplicado en la Universidad Central de Venezuela. Esta
investigacin de tipo documental, descriptiva y de campo permiti la
evaluacin del proceso antes mencionado, mediante la aplicacin de un
cuestionario y entrevistas semi-estructuradas tanto al personal administrativo
como el personal docente:
En funcin a lo anterior, el autor determin un porcentaje de conformidad
con la eficacia del proceso de seleccin de personal docente bajo el enfoque
de competencias del 83%, lo que refleja una brecha del 17%, la cual debe
ser atacada con medidas correctivas en funcin de lo detectado en la
temtica de investigacin. Esta investigacin representa un gran aporte a la
presentada, debido a que brinda el conocimiento necesario de diferentes
tpicos relacionados con lo establecido en los modelos de competencias
para la seleccin de personal.
Snchez, Y (2001), en su trabajo de grado titulado: Efectividad del
Proceso de Seleccin de Personal por Competencias en el Instituto
Monseor de Talavera. Esta investigacin de tipo descriptivo transversal
permiti evidenciar que la institucin adopt el modelo de seleccin por
competencias con el objetivo de optimizar su sistema de seleccin de
personal, y perfeccionar el ya existente observndose implementaciones sin
un adecuado seguimiento que permita evaluar los avances y resultados
reales.
Sin embargo Snchez, Y (2001), manifiesta que el modelo les permiti a
las capacitar el personal segn las competencias propias, obtener mayor
rendimiento de los empleados, mejorar el desempeo, alcanzar logros,
detectar dificultades, aumentar la productividad y favorecer el clima laboral
17
Esta investigacin es referencia de la presentada debido a que en ambas

se analizan tpicos a la seleccin del personal por competencia para
desempear un cargo en particular, lo cual representa un gran relacin y
aporta diferentes maneras de abordar la problemtica que sirven de apoyo
para el desarrollo exitosos de la presente temtica de investigacin.
Gonzlez N, (2001), en su trabajo de investigacin titulado: Cmo
contribuye el enfoque de competencias a la seleccin de recursos
humanos?,. este estudio fue desarrollado en la Universidad Catlica Andrs
Bello de Caracas, establece que los sistemas de gestin de recursos
humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de
la administracin del talento, entre ellas la seleccin.
El proceso en general, segn Gonzlez N, (2001),
se inicia con la
identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato

frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para
la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se
apoya en las competencias definidas por la organizacin, bien sea mediante
la aplicacin de normas de competencia establecidas con el Anlisis
Funcional.
Escandon, C (2007), en su trabajo de investigacin titulado: Seleccin
por Competencias v/s Seleccin por Instrumentos, desarrollado en la Unidad
de Psicologa de la Universidad de San Sebastin, establece que La
seleccin por instrumentos implica manejar estndares generales de
evaluacin psicolgica, personalidad, inteligencia o actitudes idneas para un
determinado cargo, que por consiguiente son pesquisados con pruebas, test,
o bateras aplicadas por lo general por psiclogos laborales (que son los
expertos), y a veces por otros profesionales (quienes sin ser expertos se
atreven, haciendo por lo general las cosas mal).
18
De igual modo Escandon, C (2007), manifiesta que la seleccin por

competencias, implica la utilizacin de metodologas bastante prcticas que
buscan evidenciar las conductas de xito en los candidatos, asociadas estas
a las caractersticas de xito para un determinado cargo, esto es, implica
necesariamente saber las competencias de xito, en que nivel deben
presentarse, las habilidades, comportamientos y conocimientos y como se
manifiestan en la ejecucin de las tareas.
La primera que describe es ms implcita y terica, con ms posibilidades
de error y subjetividad, mientras la segunda tcnica es mas objetiva, explcita
y con ms posibilidades de predecir el xito en los puestos de trabajo dado la
posibilidad de probar las conductas de los individuos. Claramente se pueden
realizar mixturas en combinacin de ambas de estas, utilizadas por expertos
bien entrenados y delimitando lo que se busca a los contextos de empresa y
efectividad organizacional
Esta investigacin permite abordar dos diferentes tipos de seleccin de
personal, estableciendo una por competencias y otra por instrumentos,
dando como resultado ser la de competencias la ms ptima en cualquier
proceso de seleccin, sin embargo la combinacin de ambas tcnicas ha
demostrado brindar resultados satisfactorios.
Moreno, D. (2000), en su trabajo de investigacin titulado: Anlisis del
proceso de seleccin del personal docente en el Instituto Universitario
Tecnolgico Rodolfo Loero Arismendi, utiliza tcnicas como el cuestionario,
la entrevista y la elaboracin de diagramas de flujo para la descripcin del
proceso actual de seleccin del personal docente del IUTIRLA, con la
finalidad de detectar las oportunidades de mejora que garanticen el mejor
funcionamiento y desarrollo del proceso de gran importancia llevado a cabo
19
en dicho instituto, relacionado especficamente con la seleccin del personal

docente.
Este trabajo brinda algunos basamentos tericos necesarios para
entender, comprender y aplicar aspectos importantes dentro de lo que es la
competencia del personal-laboral, necesarios para abordar el objeto de
investigacin.
Bases Tericas
La competencia profesional
Para Ortega y Marchant (2005): Las competencias son un conjunto de
destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros
atributos, lo que, correctamente combinados frente a una situacin de
trabajo, predicen un desempeo superior. (p. 21). Se entiende a travs de
este texto que se alude a un actuar proactivo, competente y audaz. Ser as,
implica conocimientos y prcticas loables.
Mertens (1999), define a la competencia como una caracterstica
subyacente en un individuo que est casualmente relacionada a un estndar
de efectividad y/o a una perfomance superior en un trabajo o situacin.
(p.12).
Es un estndar de efectividad que significa que realmente predice quin
hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar.
Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el
nmero de clientes que compran un servicio.
20
Siguiendo a Mertens (1999), las competencias son, en definitiva, caractersticas

fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que
generan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo (p.13). Podra
decirse que el carcter y la personalidad del individuo est determinado pos el
compendio de habilidades y destrezas que le identifican. Las competencias se
clasifican de acuerdo a Mertens (1999), en cinco principales tipos:
1. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan
el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de
otros. Ejemplos: las personas motivadas que desean xito se
establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia
para alcanzar y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
2. Caractersticas.
Las
caractersticas
fsicas
respuestas
consistentemente a situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de

reaccin y buena vista son competencia fsicas para los pilotos de
combate.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. las actitudes, valores o
imagen propia de una persona. Ejemplo: La confianza en s mismo, la
seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, son
parte del concepto de s mismo.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas
especficas. Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y
msculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia
compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran
predecir el desempeo laboral
porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan

en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento
miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informacin.
21
5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Ejemplo: La mano de un dentista para arreglar una caries sin daar
el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000
lneas de cdigo en un orden lgico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento
analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y
efecto, organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual
(reconocimiento de caractersticas en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prcticas para el
planeamiento de los recursos humanos. Las competencias de conocimiento y
habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de conceptos de s mismo, caractersticas y motivaciones
estn ms escondidas, ms adentro de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la
manera ms econmica de hacerlo es mediante la capacitacin. Las
competencias de motivacin y caractersticas son ms difciles, desde el
punto de vista de la personalidad, de evaluar y desarrollar. En sntesis, para
Mertens (1999), las competencias se pueden clasificar en:
1. Competencias de logro y accin: Orientacin al logro, Preocupacin
por el orden, calidad y precisin, iniciativa, Bsqueda de Informacin.
2. Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento Interpersonal,
Orientacin al Cliente.
3. Competencias de Influencia: Influencia e impacto, Construccin de
relaciones, Conciencia Organizacional.
4. Competencias Gerenciales: Desarrollo de personas, Direccin de
personas, Trabajo en equipo y cooperacin, Liderazgo.
22
5. Competencias Cognoscitivas: Pensamiento Analtico, Razonamiento

Conceptual, Experiencia tcnica/ profesional/ de direccin
6.
Competencias de Eficacia Personal: Autocontrol, Confianza en s

mismo, Comportamiento ante los fracasos, Flexibilidad
Segn la autora francesa, Claude Levy-leboyer (1992). Las competencias son

comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son
capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin dada (p.41). De
igual manera afirma que Las competencias son un rasgo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las
misiones profesionales prefijadas (p.42). La misma autora presenta un listado
de competencias universales:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin.
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
23
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Tomar riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin
Existen varios modelos de gestin del recurso humano por competencias,

segn Selva (2005), se desarrolla en diferentes etapas que son:
Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las
personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilizacin de
este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y
compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda
etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las
misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles
con la misin de la empresa y realizar una descripcin completa de cada
puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
24
Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa

consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los
perfiles en base a ello.
Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: El proceso de
evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo.
La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los
colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo
del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de
capacitacin y desarrollo.
Categoras de Desempeo
Para Arriagada, (2002), el desempeo: est asociado con los logros
individuales o colectivos al interior de una organizacin, y el alineamiento de
la gestin con las metas y objetivos de la misma. Por lo tanto, el desempeo
es una magnitud de logros de una organizacin. (p.37). Evidentemente en
una organizacin de cualquier ndole, el xito depende del comportamiento
de sus empleados; son ellos los que conducen las riendas del porvenir o
fracaso. La cultura organizacional es la plataforma sobre la cual se asienta la
dinmica laboral, de all que debe crearse desde la alta gerencia unas
polticas que determinen la mayor productividad laboral.
Seleccin de Personal
25
Para Bohlander (1998): La seleccin de personal es una actividad de

impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de
clasificacin y por consiguiente, restrictiva. (p.45). De manera general,
seleccionar el personal debe ser una tarea planificada, mesurada y perspicaz
que permita tener la debida certeza al desarrollarla. Por su parte Mathis
(2003), establece al respecto que:
La seleccin de recursos humanos puede definirse como
la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
(p.21)
La eleccin de personal es un proceso muy complejo que ha ido
evolucionando a lo largo del tiempo, al igual que lo han hecho las empresas y
las personas que las integran, como consecuencia de una cada vez ms
pronunciada influencia del entorno.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Mathis
(2003), comenta que: esta fase implica una serie de pasos que aaden
complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo (p.23).
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que
desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos
con vacantes.
Los procesos de seleccin
de personal tienen como fin encontrar a
aquellas personas que, con el menor coste posible, puedan adecuarse de la

mejor manera a la organizacin y contribuir as con su trabajo a la
consecucin de la misin y de los objetivos empresariales.
26
Es importante destacar sobre lo dems, al factor humano, a las personas,

por encima de cualquier otro elemento, pues son las personas las que
poseen la capacidad de desarrollar, implantar e influir sobre los dems
factores. Y esta es, precisamente, la clave de contar con una buena gestin
de direccin de personal en la empresa, que se encargara, entre otras
funciones, de supervisar y planificar la plantilla, llevando a cabo una serie de
procedimientos de seleccin y control de las personas que forman la
organizacin.
En la mayor parte de las organizaciones, la seleccin es un proceso
continuo. Los pasos del proceso de seleccin y secuencia variar, no solo
con la organizacin sino con el tipo de puesto que hay que ocupar. Es por
esto que antes del proceso de seleccin se tiene el reclutamiento. Los pasos
del proceso de seleccin segn Mathis (2003) son:
Solicitud de empleo
Entrevista inicial en Departamento de RRHH
Pruebas de empleo
Investigacin de Antecedentes
Seleccin preliminar en el departamento de RRHH
Entrevista de supervisin
Examen Mdico
Decisin de Contratacin
27
Estos pasos, pueden cumplirse en cualquier tipo de organizacin, ya sea

empresarial, comercial, industrial, educativa, como es el caso que interesa en
este estudio. Tratndose de un docente, al igual que en otros casos, debe
ser examinado mdicamente (Salud mental, bucal, fsica) para determinar su
capacidad integral para el trabajo a emprender.
Seleccin por Competencia
Barrera (2002), establece que: La seleccin por competencias se basa
en observaciones reales de las capacidades del individuo (p.12). Esta es
una tarea compleja, pero necesaria de cumplir. A diferencia de los mtodos
tradicionales de entrevista donde se formulan preguntas de tipo hipottico, en
la entrevista por competencias las preguntas estn todas referidas al pasado
del candidato
Para Tobn, N (1996). El objetivo de la seleccin por competencias es
encontrar el candidato que se ajuste completamente con el perfil de
competencias requerido en el cargo, mediante la tcnica de comparacin de
perfiles. (p.67) La seleccin por competencias permite determinar cules
son las brechas que existen entre las competencias del candidato
seleccionado y las requeridas por el cargo, aportando informacin relevante
para poder realizar un proceso de induccin ms especfico y disminuir el
tiempo de preparacin que necesita para desempearse con eficiencia en
sus responsabilidades.
Milkovich (1994), establece que el proceso de reclutamiento es: el
proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes (p.33). El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un
conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
28
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del

reclutamiento. Lo que si, es que uno, conduce al otro, de all que se requiera
tener especial inters de que se reclute cumpliendo los parmetros preestablecidos.
Ventajas
que
obtiene
una
organizacin
en
la
seleccin
por
competencias
Las organizaciones han comenzado a reconocer que su principal fuente
de diferenciacin y competitividad es su gente. Se recogen cada da ms
experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos
competitivos a fortalecer su activo humano. Generar ambientes propicios a la
innovacin y al aprendizaje continuo son objetivos que se sustentan en los
procesos de capacitacin para el desarrollo de competencias laborales.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
seleccin de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas,
sino sobre capacidades demostradas. Las nuevas lneas en materia de
vinculacin de personal se describen sobre la base de perfiles de
competencia. La simplificacin en las atiborradas y muchas veces
inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con conceptos
como el de los niveles de desempeo y las reas de competencia, antes que
por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y crear
diferenciaciones innecesarias entre colaboradores.
La formacin de los trabajadores tiene una ms fcil identificacin y
provisin mediante mecanismos de evaluacin de las competencias que
cada uno dispone, que faciliten la identificacin de aquellas competencias a
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formacin
29
requeridas. Muchos programas de capacitacin empresarial caen en la fcil e

ineficaz frmula del recetario que, por repetitivo, slo logra dar cuenta de
recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los ojos de
los trabajadores.
Algunas empresas, en los pases que cuentan con sistemas de
competencia laboral, han logrado conectar sus polticas de remuneracin e
incentivo con modelos de gestin de recursos humanos basados en
competencia laboral. Tales modelos asocian el logro de competencias con los
mecanismos de compensacin; ste, sin embargo, es un campo an poco
recorrido y que presenta grandes desafos. Uno de los puntos de ms
tensin se centra en la suposicin de que un certificado de competencias
debera habilitar directamente a su poseedor a recibir una compensacin
adicional; este argumento, extremadamente simplista podra disuadir a
muchas empresas de la implementacin de un sistema de competencias.
Caractersticas generales de un Modelo de Gestin por Competencias
Un enfoque muy novedoso y que en estos momentos a tomado un auge
dentro del mundo empresarial, es el enfoque basado en la competencia, en
que el nfasis radica en las caractersticas de las personas y no en las
obligaciones, tareas, funciones, etc., y el cual se ha convertido en una buena
frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la
gente.
Competencia significa igualmente; aptitud, habilidad, idoneidad, una
competencia interna, entonces radica en el adquirir ms y mejores
conocimientos, destrezas, experiencias, etc. Es decir, fijarnos metas cada
vez ms ambiciosas y cumplirlas, con un enfoque de Kaizen (mejoramiento
30
continuo), todo esto se convierte en una competencia consigo mismo,

desarrollando entonces organizaciones de aprendizaje continuo.
Estas habilidades competitivas ayudarn a desarrollar el capital
intelectual en la organizacin, el capital intelectual es un campo de reciente
creacin y tiene que ver con la medicin y desarrollo de activos no
financieros como el conocimiento organizacional, la satisfaccin de los
clientes, la innovacin de los proveedores, patentes, moral de empleados y
que en conjunto contribuyen a la competitividad y rentabilidad de empresas y
organizaciones. Estas variables pueden reajustarse o transformarse de
acuerdo al contexto de la organizacin. Por ejemplo, tratndose de una
organizacin educativa, se tendra la satisfaccin del profesorado, del
estudiantado, los niveles de rendimiento acadmico, la proyeccin social del
entidad, entre otras.
Prcticamente en todas las aplicaciones del enfoque de competencia
laboral se plantea la necesidad de identificar un perfil de referencia. Ese
proceso se lleva a cabo de diferentes formas, pero siempre provee un marco
de competencias que, seguidamente, se utiliza como base en la descripcin
del cargo y del perfil requerido para el mismo.
Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no slo en las
caractersticas ms evidentes que residen en las habilidades y conocimientos
sino que tambin han incluido la consideracin de las ms "suaves"
asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de
que identifique aqullas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de
la entidad y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas
competencias, es aplicar un Modelo de Gestin por Competencias.
31
No existe un modelo nico, hay diferentes aproximaciones y modelos que

a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de
las empresas. Adems no todas las empresas usan los modelos en la misma
manera; pero, para trabajar por competencias, la empresa requiere de un
marco de referencia, explcito y apoyado por todos los niveles de la
organizacin.
De acuerdo a Marjal (2000), los pasos que generalmente se siguen en el
establecimiento del modelo son:
- Considerar los objetivos estratgicos de la organizacin.
- Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos.
- Estudio de la viabilidad econmica-financiera del modelo.
- Elaborar su modelo de competencias.
- Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas.
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias
radica justamente en la identificacin y definicin de las mismas. Al efecto las
empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las
metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la
identificacin de las competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos
catlogos a eleccin de las directivas empresariales.
Usualmente el modelo de competencias llega hasta la definicin de
niveles y conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de
referencia, tambin llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de
un ncleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de
competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico; estas
32
sub-competencias se suelen expresan en diferentes niveles, a cada uno de

los cuales le corresponde un indicador de conducta.
Un modelo de competencias implica tambin prever quin puede
desempear correctamente el trabajo o la funcin correspondiente. El
objetivo es describir las tareas en trminos de sus elementos esenciales, con
el fin de averiguar qu se necesita para hacer bien cada trabajo, lo que
conduce luego a la construccin de los perfiles de competencias.
Los
perfiles
se
componen
de
conocimientos,
habilidades
comportamientos. Es decir lo que la persona sabe, quiere y puede hacer. Los

conocimientos (como las habilidades) son un requisito mnimo, una barrera
de entrada, que una vez superada no marca la diferencia. Los mejores no
son aquellos que poseen ms estudios o incluso experiencia curricular, sino
aquellos que son capaces de expresar a travs de comportamientos
especficos sus habilidades, es decir, saben hacer y lo hacen.
Dado que la identificacin de competencias debe ser especfica para la
organizacin en particular, es necesario identificar un conjunto de
comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos
deseados y probadamente exitosos para la organizacin. Esto obliga a
identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que
poseen las competencias requeridas y tratar de identificar qu caractersticas
poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto. Las tcnicas
de determinacin de competencias son cinco (5):
- El panel de expertos.
- La entrevista de incidentes crticos.
- Inventario de conductas exitosas.
- Assessment de competencias.
- Focus group.
33
De stas, slo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es

identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar
competencias. La experiencia muestra que las tcnicas de panel de expertos
y
focus
group
normalmente
invierten
esta
direccin,
definiendo
conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se asocia

directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar
la determinacin de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro
de la empresa, en un momento del tiempo.
De las tcnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la ms
exhaustiva es la Entrevista de Incidentes Crticos para la identificacin y
levantamiento de las competencias. Dicha tcnica est orientada a conocer
en detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en
situaciones crticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas. La
base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de
destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinin que la
persona tenga sobre sta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas
claves y determinantes en la distincin entre desempeos normales y
excepcionales. Es preguntarse qu conductas o comportamientos son
distintivos para el xito en el desempeo entre un ocupante de los cargos y
otro. La orientacin es pensar en las conductas reales y actuales, y no en las
ideales o posibles.
Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en
una organizacin en particular y en un momento en particular, se da que una
misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos
cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada
34
al cargo est en cul conducta da cuenta de la competencia. En otras

palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de
niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosas a las
exitosas. As tenemos que, por ejemplo, la competencia de orientacin al
cliente puede aparecer como deseable en todos los niveles de una
organizacin.
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias
para la organizacin, donde no slo figuran todas las competencias
consideradas relevantes, sino que tambin se encuentran definidos distintos
grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles estn
expresados en trminos de conductas concretas, reales y observables, y
permiten definir con precisin la presencia o ausencia de determinada
competencia.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos
de la organizacin, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso
de reclutamiento y seleccin de personal. Quien selecciona puede contar no
slo con la tradicional descripcin de funciones, tareas y responsabilidades
del cargo sino tambin con una descripcin concreta de las competencias
que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo.
Para lograr obtener la matriz de competencias a emplear en el perfil
requerido del cargo se amerita hacer una revisin del instrumento de
evaluacin por competencias y resultados aplicados a los diferentes niveles
de la empresa, as mismo desglosar los cargos por gerencia, a fin de verificar
el tipo de evaluacin que se le aplica para considerar las competencias
tomadas en cuanta para la evaluacin, debido a que existen cuatro tipo de
evaluacin que es aplicada a los diferentes cargos de la empresa, en funcin
de su nivel de responsabilidad.
35
Bases Legales
La presente investigacin se encuentra sustentada en la Constitucin de
la Repblica Bolivariana de Venezuela, La Ley de Universidades y el
Reglamento de Seleccin y Contratacin del Personal Docente de la U.D.O.
La Constitucin Bolivariana de la Repblica de Venezuela (1999) en su
Artculo 103 expresa que: Toda persona tiene derecho a una educacin
integral, de calidad. Este artculo permite aseverar la importancia de que
los profesionales de la docencia tengan un excelente perfil de desempeo,
adems de un carisma que les permita hacer realidad este derecho. El
carcter integral de la educacin se forja en el devenir cotidiano del ejerci
de la profesin, es por eso que resulta una exigencia que los educadores
tengan una alta preparacin y un buen desenvolvimiento, si se quiere que la
educacin sea eficaz y eficiente.
De igual manera el artculo 104 de la Carta Magna establece que:
La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado
estimular su actualizacin permanente y les garantizar la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea
pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en
un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema
educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios
de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra
naturaleza no acadmica.
En la Ley Orgnica de Educacin publicada en Gaceta Oficial N 2.635 de

fecha 28 de julio de 1980, el artculo 3 expresa: La educacin tiene como
finalidad fundamental el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un
36
hombre sano, culto, crtico y apto para convivir en una sociedad democrtica,
justa y libre.
La educacin en todos los niveles del sistema debe fomentar el desarrollo
de un ciudadano con conciencia plena para impulsar el desarrollo del pas.
Esto implica que el servicio educativo sea de calidad
y para ellos sus
ejecutores o lideres que son los profesionales de la docencia deben ser lo

ms competentes posible.
El artculo 25 de esta misma Ley expresa que:
La educacin superior se inspirar en un definido espritu de

democracia, de justicia social y de solidaridad humana y estar
abierta a todas las corrientes del pensamiento universal en la
bsqueda de la verdad, las cuales se expondrn, investigarn y
divulgarn con rigurosa objetividad cientfica.
Indudablemente para poder cristalizar los postulados e ideales expuestos

en este artculo, los educadores deben ejecutar una labor de envergadura,
deben poseer ms que un cmulo de conocimientos acadmicos y actuar en
funcin de los lineamientos educativos del nivel.
La Ley de Universidades (1967), establece en el artculo 83 que la
enseanza y la investigacin, as como la orientacin moral y cvica que la
universidad debe impartir a sus estudiantes, estn encomendadas a los
miembros del personal docente y de investigacin.. Es importante destacar
que en este texto articular se encomienda a los docentes la formacin
integral del estudiante. Esto permite pensar que la esencia acadmica y los
resultados que se obtengan subyacen al trabajo cumplido por el educador. Si
ste ha sido fructfero, en iguales condiciones sern los logros que se
obtengan.
37
El artculo 85 de esta Ley expresa que Para ser miembro del personal
docente y de investigacin se requiere poseer condiciones morales que lo
hagan apto para tal funcin y haberse distinguido en sus estudios
universitarios o en su especialidad.
El artculo 89 dice Los miembros
Ordinarios del personal docente y de investigacin se ubicarn y ascendern

en el escalafn de acuerdo con sus credenciales o mritos cientficos y sus
aos de servicio. Ambos artculos hacen referencia a la capacidad
profesional, enfatizando los mritos que puedan obtenerse en la labor, como
un aval para avanzar en la carrera docente.
La Gaceta Oficial 070 en el aparte del Reglamento del personal docente y
de Investigacin de la Universidad de Oriente (1992) en su artculo 30
establece que:
Los miembros ordinarios del personal docente y de investigacin
se ubicarn y ascendern en el escalafn de acuerdo con los
credenciales o mritos cientficos y sus aos de servicio en la
Educacin Superior. Para ascender de una categora a otra en el
escalafn, ser necesario adems de presentar a la consideracin
de un jurado nombrado a tal efecto un trabajo original como
credencial de mrito.
El artculo 21 del Reglamento para Concursos y Oposicin, establece que
los concursos de oposicin constarn de tres (03) etapas. Ellas son:
a) Revisin y Evaluacin de Credenciales de acuerdo a lo establecido en
el Reglamento del Personal Docente y de Investigacin
b) Examen escrito
c) Examen Oral
El artculo 41 del mismo Reglamento dice que: En la Evaluacin de las
credenciales de los concursantes, se estima que deben tomarse en cuenta
una serie de factores bsicos que permitan un anlisis comparativo de los
participantes en el concurso de oposicin. Estos factores constituyen los
38
elementos claves o significativos que representan la importancia del peso

relativo para la medicin de las credenciales, los cuales deben estar
presentes en forma variable en la evaluacin de los mismos para una
adecuada ponderacin. (p. 49)
Los factores a ser tomados en consideracin son los siguientes:
1) Educacin Universitaria.
2) Ejercicio docente en educacin Superior
3) Investigaciones y Publicaciones
4) Calificaciones Obtenidas
5) Ejercicio Profesional
6) Distinciones.
El artculo 4 del Reglamento Especial para la Contratacin de Personal
Docente y de Investigacin dice: quedarn automticamente eliminados de
la Licitacin de Credenciales aquellos aspirantes que no cumplan con los
siguientes requisitos: (p.59).
a) Cuando el promedio aritmtico de las calificaciones universitarias a nivel
de pregrado y, las calificaciones obtenidas en el postgrado, si las hubiera,
sea inferior a 6,0 puntos en la escala de la Universidad de Oriente o su
equivalente en otra escala.
b) Cuando el promedio aritmtico de las calificaciones en la(s) asignatura(s)
objeto de la Licitacin de Credenciales sea inferior a 7,0 o su equivalente en
otra escala.
39
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
El presente estudio es de tipo descriptivo por cuanto comprende la
descripcin, caractersticas, registros, anlisis e interpretacin de lo que es la
naturaleza actual del funcionamiento de los equipos de laboratorio, se
describi algunas caractersticas basadas en la exactitud de actividades y
procesos, tomando en cuenta adems la prediccin e identificacin de las
relaciones existentes entre las variables estudiadas. Sabino C. (2001) seala
al respecto que:
Las investigaciones de tipo descriptivas se proponen
conocer grupos homogneos de fenmenos utilizando
criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su
estructura o comportamiento, no se ocupan, pues de la
verificacin de las hiptesis, sino de la descripcin de los
hechos a partir de un criterio o modelo terico definido
previamente (p.93).
En este sentido en este trabajo se describen las situaciones observadas y
se contrasta la realidad a travs de una investigacin documentalbibliogrfico. El autor citado en el prrafo anterior indica que: La
documentacin bibliogrfica se hace presente en cualquier tipo de
investigacin, sobre todo en aqullas donde es preciso contrastar la realidad
con las teoras que le fundamentan (p.97). Es por eso que se asume este
aspecto en este estudio cualitativo.
40
Diseo de la Investigacin
El diseo del trabajo se enmarca en una investigacin cualitativa. En este
sentido Weiers (1999), destaca lo siguiente: La investigacin cualitativa trata
de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de
relaciones, su estructura dinmica. (p. 76).
La caracterstica fundamental de la investigacin cualitativa en su expreso
planteamiento de ver los acontecimientos, acciones, normas, valores, desde
la perspectiva de la gente que est siendo estudiada. La estrategia de tomar
la perspectiva del sujeto, se expresa generalmente en trminos de "ver a
travs de los ojos de la gente que uno est estudiando". Tal perspectiva,
envuelve claramente una propensin a usar la empata con quienes estn
siendo estudiados, pero tambin implica una capacidad de penetrar los
contextos de significado con los cuales ellos operan.
En el marco de la investigacin planteada, se cumple con un trabajo de

campo, ste es definido por Sabino, . (2001) como: Lo que se refieren a los
mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa
de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo (p.
89). De acuerdo a este planteamiento, el estudio se adecua a los propsitos
de la investigacin de campo, basada en las tcnicas que permiten recoger
datos en forma directa de la realidad donde se presente; con el nimo de
observar la efectividad del proceso de seleccin de personal por
competencias en el mbito de la Unidad Experimental de Puerto Ordaz de la
Universidad de Oriente.
Poblacin y Muestra
41
Poblacin
La poblacin, segn Arias (1999): Es el conjunto finito o infinito de
personas u objeto que presentan caractersticas comunes (p, 47). En este
caso la poblacin es de 90 profesores contratados.
Muestra.
Para establecer la muestra se utiliza el muestreo intencional, en base a
esto Arias (1999) establece que se utiliza la tcnica del muestreo intencional
cuando el investigador define segn su criterio la cantidad de variables a
estudiar. (p. 51). Es preciso destacar que en la investigacin cualitativa, el
investigador selecciona a los informantes o sujetos a estudiar de acuerdo a
los objetivos y al contexto investigativo.
En este caso, la muestra fue seleccionada de manera intencional de
acuerdo a los intereses del grupo investigador. Se seleccionaron est
formada por 10 profesionales de la docencia, dos de ellos ejercen funciones
administrativas en la universidad. Es importante resaltar que para la
seleccin de la muestra se tomaron en cuenta ciertos criterios de manera
general como lo son: experiencia, participacin en el concurso de oposicin,
aos de servicio, escalafn, preparacin acadmica entre otros.
Tcnica e Instrumentos para la Recoleccin de Datos
En funcin de los objetivos propuestos en este trabajo de investigacin se
recurri a la tcnica de la entrevista. De acuerdo a Arias (1999) esta tcnica
permite al investigador captar la realidad de manera ms veraz(p. 60). Se
trata de un proceso de comunicacin bsico, entre el entrevistador y el
entrevistado. Esto facilita traducir ideas, emociones de los sujetos en estudio
a travs de una serie de preguntas muy particulares, previamente
42
preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relacin con

el problema estudiado.
Este importante sealar que la entrevista permiti al entrevistado
expresar sus pensamientos con respecto a la forma cmo se realiza el
proceso de seleccin del personal docente en la Unidad Experimental de
Puerto Ordaz de la Universidad de Oriente.
43
CAPTULO IV
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Recursos
La presente investigacin requerir de los siguientes recursos materiales,
humanos y financieros para su realizacin:
Materiales
En la realizacin del trabajo se utilizaron los siguientes recursos:
2 Computadoras
1 caja de lpices
Material de oficina
Impresora/CD,
Pen drive
Humanos
El recurso humano empleado en este proceso fue:
Tutor Acadmico y Docentes a ser encuestados.
Secretaria para la transcripcin del trabajo.
44
Financieros
Costos
Cantidad
Materiales
Costo
Costo
Unitario/Bs
Total/Bs
Resma de papel bond

Caja de lpices (Grafito)
Horas de Internet
CD ROOM
Pen drive (512 MB)
Cartucho de tinta para
4
1
50
1
1
1
15 BsF.
5 BsF.
2 BsF.
1 BsF.
75 BsF.
120 BsF.
60 BsF.
5 BsF.
1 BsF.
1 BsF.
75 BsF.
120 BsF.
impresora
Fotocopias
Encuadernado
100
3
0,1 BsF.
4,5 BsF.
Total Bs.
10 BsF.
13,5 BsF.
384,5BsF.
45
Cronograma de Actividades.
46
Texto
Categorizacin
Profesor 1
Entrevistadora.
Al
ingresar
esta
universidad le dieron a conocer los estatutos

del Reglamento Interno para la seleccin del
personal?
Profesora En realidad no, todo fue rpido, yo No tuvo tiempo de obtener
me
enter por un profesor amigo sobre la informacin por la rapidez del
necesidad de servicio en este puesto y vine a proceso de recepcin

informarme y entregar papeles.
Entrevistadora. Cul es su percepcin
sobre los proceso de seleccin de personal
aplicados en esta institucin?
Profesora: Bueno, por
ejemplo, cuando yo Ahora no es tan fcil
ingres lo hice a travs de la entrega de ingresar. Se est tratando de

credenciales, ocupando casi de inmediato el hacer una mejor seleccin.
puesto a pesar de que no tena postgrado en
ese entonces. Actualmente he logrado el
magster,
pero aun no soy titular (profesor
ordinario) del cargo que ocupo. En cuanto a la

seleccin ahora no es tan fcil como antes.
Ahora se exigen aspectos que antes no se
exigan, se est tratando de recibir varios
postulantes y seleccionar al mejor.
Entrevistadora. Considera que se cumple
debidamente el proceso por oposicin en
esta institucin?
47
Profesora. Es complejo responder a esa

No todos han pasado por
esta experiencia.
experiencia de que si participaron en este Preocupa que en prximos
concursos se da apertura a
concurso, pero otros no. Adems, se tiene la
cualquiera profesor que
desventaja que no slo participan los que se desee pueda optar a cargo.
pregunta,
pues
algunos
han
tenido
la
encuentran ya contratados, sino que cualquiera

pueda hacerlo y ganar.
Entrevistadora.Considera
que
en
el
proceso de seleccin se cumple con un

enfoque de competencia?.
Profesora Claro que no, primero porque no se
asume plenamente la concepcin de calidad
La concepcin de calidad
educativa por parte de los entes rectores como educativa no se ha
asimilado.
para desarrollar un proceso de seleccin que
No se est preparado para
considere la verdadera competencia del este paradigma
profesor. Tan es as que hasta hace poco, no se
tomaba en cuenta la especialidad que se tiene
para ejercer la profesin. Muchsimos profesores
dan una materia que no es la suya, es decir que
Profesores no estn
ubicados en su especialidad
competentes. Algunos con responsabilidad han afectando su competencia
profesional.
aprendido y dan la talla, pero otros no y de esto
no es su especialidad y podran no ser
dan fe los alumnos.

Considera que el proceso de seleccin
atenta
contra
la
calidad
del
servicio
educativo de la universidad?
Profesora Por supuesto que s, si no se cumple
con
los
estatutos;
direccionando
las
aqu
ya
acciones,
se
estn
pero
falta
48
Se estn direccionando las
profundizar mucho ms, esto no es fcil. El acciones, pero falta

profundizar mucho ms, esto
Reglamento Interno, la Ley de Universidades,
no es fcil.
los nuevos paradigmas educativos indican que
la idoneidad profesional es la clave para que la
educacin sea eficaz y eficiente, pues hay que
luchar por hacer realidad esto.
Profesor 2
Entrevistadora.
Al
ingresar
esta

personal?
Profesor No, porque ingres aos atrs, yo
haba metido mis papeles a travs de un
profesor amigo, siempre daba vueltas, hasta que
me llamaron.
Prcticamente no entr por
concurso, ahora lo estoy esperando para

participar, aunque debera corresponderme el
cargo despus de tantos aos.
No entr por concurso.

Se est en esperando para
participar por cargo que
ejerce.

Profesor: Me parece bastante bien; tanto a nivel
de rea bsica como del rea profesional se
estn tomando acciones para poder contar con
una planta de profesores que asuman el debido
compromiso profesional que representa trabajar
en educacin superior. Aqu el elefante blanco
El proceso es satisfactorio.
es poder lograr pasar de profesor contratado a Se estn tomando acciones
para poder contar con una
ordinario. Creo que la universidad dej pasar
49
mucho tiempo para sacar nuevos cdigos y planta de profesores con

perfil idneo.
lanzar el debido concurso.
Entrevistadora.Considera que se cumple
esta institucin?
Profesor. Tengo entendido que algunos de los
ms actuales han tenido la oportunidad de vivir
esta experiencia y so es bueno, porque ayuda
a evidenciar lo que dicen los credenciales, a
ubicar al profesor en su especialidad, en fin le da
mayor connotacin y tica al proceso.
L
que
en
el
Los que ha ingresado

en ltimos tiempos han
pasado por concurso de
porque oposicin.
Profesor
Yo
creo
que
no,
elementalmente se cumple con una exigencia o

requisito, pero no se tiene un perfil
de
competencias por reas o especialidades, sino

de manera general y cada rea tiene un
Esto da mayor
connotacin y tica al
quehacer diferente que exige competencias
proceso.
especficas.
Entrevistadora Considera que el actual

proceso de seleccin atenta contra la calidad
del servicio educativo de la universidad?
Carencia de un perfil
de
Profesor S, de manera determinante. Una competencias por reas o
50
buena universidad es aqulla que cuenta con especialidades.

buenos profesores y para poder tener buenos
profesores hay que empezar por seleccionarlos
bin, luego hay que fomentar su crecimiento
personal y profesional, adems de evaluarlos y
El docente es el construye la
categorizarlos, aqu se est intentando, pero calidad universitaria.

muchas cosas an no se cumplen.
Profesor 3
Entrevistadora.
Al
ingresar
esta

personal?
Profesor. Nada que ver, tuve la oportunidad de
concursar por credenciales aos atrs, ramos
tres que optabamos por este puesto y fui
seleccionada.
Slo
fui
informada
de
los
requisitos y de aspectos pertinentes, pero nunca

supe si se cumpla este reglamento o no.
Entrevistadora. Cul es su percepcin sobre
los
proceso
de
seleccin
de
personal
Ingres a travs de concurso

de credenciales aos atrs.
Recibi informacin de los
Profesor: En estos momentos me parece que el

equipo de especialistas que tiene la universidad
requisitos
de
pertinentes.
para organizar este proceso, estn impulsando

acciones
para
poder
efectuar
desde
una
perspectiva realmente gestionadora del talento

humano, es decir captar a profesores que
respondan a los principios de la educacin
51
Hay equipo de
aspectos
universitaria que por mucho tiempo parecan especialistas que impulsa

acciones para poder efectuar
extraviados. No voy a decir que todo est bien,
este proceso en base a la
pero s, se est dando ms exigencia a este gestin del talento humano
hecho.
esta institucin?
Profesor. Hay que reconocer que en la
universidad, las cosas han ido mejorando un
poco, lo malo es que nos regimos, por Cuman,
pues
aqu
se
han
mejorado
muchos
procedimientos, pero a la final hace falta que all

tambin se haga. Se ha ido implementando el
concurso por oposicin para la contratacin y as
es que debe ser para evitar medios como el
amiguismo y dar crdito a quien lo tiene.
que
en
Hay que reconocer que

en la universidad, las cosas
han ido mejorando.
el

Se ha ido implementando el
concurso por oposicin para
Profesor Se est en esa visin, pero an no

puede decirse que la seleccin est impregnada
la
contratacin
para
crdito a quien lo tiene.
de un enfoque donde prive la gestin del recurso

humano ms idneo. Sin nimos de ofender a
nadie, a veces la competencia de muchos
colegas no es la ms satisfactoria. Llevan aos
aqu y pareciera que no han perfeccionado su
labor, lo que incide en el rendimiento de los
alumnos.
Se est en esa
visin, pero an no puede
52
dar
Considera
seleccin
que
el
atenta
actual
contra
la
proceso
de
calidad
del
decirse que la seleccin se

cumpla por perfil de
competencias.
servicio educativo de la universidad?

Profesor A pesar de se intenta establecer la
concepcin de la calidad educativa, hace falta
cambiar muchas cosas para lograrlo y una de
ellas es el proceso de seleccin del personal, el
cual debera drsele un perodo de prueba y de
ello depender su permanencia en este lugar.
Hay que determinar un modelo de competencias
para la universidad en esta localidad, pero
Se intenta establecer la
concepcin de la calidad
educativa.
debera de empezarse desde Cuman..

Profesor 4
Entrevistadora.
Al
ingresar
esta
Opcin a un perodo de
prueba al profesorado.

personal?
Profesor Mira, estos estatutos son importantes
y debera ser conocidos por todos desde el
momento
que
se
aspira
ingresar
la
universidad. Tengo aqu, tres aos y los he ido

conociendo poco a poco.
Profesor: La seleccin de personal se cumple
de acuerdo a la necesidad de servicio,
cumpliendo las pautas establecidas por la
universidad. Se ha ido revisando y optimizando
53
Estos estatutos son

importantes. Los ha ido
conociendo poco a poco.
algunos aspectos para poder ir ajustndose a

los
nuevos
modelos
requerimientos
administrativos.
Profesor: En este caso, no tengo pleno
conocimiento sobre los procesos internos, como
para decir si es bueno o malo. La experiencia
me permite decir que aqu estuvo la falla ms
grande como en cualquier otra universidad. No
se tom en cuenta especialidad, experiencia del
Se ha ido revisando y
optimizando algunos
se califica o evala el desempeo, lo que podra aspectos ajustndose a los
nuevos modelos y
sustentar el desarrollo de la carrera del docente.
requerimientos.
No todo anda bien, lo que si es cierto que la
aspirante a un cdigo de contratado, todava no
universidad es una instancia que est sumida a

los cambios socioeducativos.
La experiencia indica que
aqu estuvo la falla ms
esta institucin?
grande.
No se tom en cuenta
Profesor. En esta universidad como en
especialidad del profesor.
cualquier otra, las cosas administrativas han ido Todava no se califica o
evala el desempeo.
cambiando paulatinamente; el proceso de
seleccin del personal, es uno de ellos. Poder

establecer un concurso de oposicin como los
manda la ley permitira gestionar de manera
ms acertada el recurso humano que se
54
necesita. Estamos practicando esto pero de

manera muy superficial.
que
en
el

Profesor
Ultimadamente
el
concepto
de
competencia invade los predios educativos en

todas las reas, planes, programas curriculares
y hasta en el desempeo profesional. Debemos
prepararnos para entrar en ese mundo de la
competitividad y esto es una tarea donde los
actores son los profesores mismos. Hasta
ahora, en educacin, no se asimila la idea de
Las cosas administrativas

que la competencia profesional se gestiona, es han ido cambiando
paulatinamente; el proceso
decir se busca a la gente competente.
de seleccin del personal, es
uno de ellos.
Considera
seleccin
que
atenta
el
actual
contra
la
proceso
de
calidad
del
Estamos practicando
esto pero de manera muy
Profesor Hasta el momento ha sido as. Existe superficial.
mucha expectativa al contarse con tantos

profesores contratados que son excelentes y no
saben si cuando salga el concurso podran
quedar pues ste da apertura a todo el que
desee concursar. Todo esto afecta la calidad, al
perderse un buen profesor. Esto dara lugar a
que se pierda un recurso valioso. En otros casos
podra suceder que ganar un mejor preparado
que el que est ahora, pero eso nunca se
55
El concepto de competencia
es innovador.
sabra. Slo el tiempo dara la razn.

Profesor 5
En educacin, no se asimila
la idea de que la
Entrevistadora. Al ingresar e esta
competencia profesional
universidad le dieron a conocer los estatutos debe gestionarse.
personal?
Profesor Slo lo que indicaba la cartelera en
cuanto a requisitos a cumplir. Considero que
tuve suerte de trabajar aqu,; ahora es ms
reida la competencia..
Existe mucha expectativa al

sobre el futuro de docentes
contratados.
Se afecta la calidad, al
perderse un buen profesor

Profesor: A grandes rasgos la universidad
cumple desde una visin administrativa, todos
los procesos concernientes a la seleccin o
reclutamiento
de
seleccionados,
necesarias
para
personal.
poseen
trabajar
las
Todos
los
condiciones
como
profesor
universitario.
esta institucin?
Profesor. Si se cumple y es una experiencia Slo se informaba lo que
importante tanto para el aspirante como para la cartelera
en
cuanto
universidad. Es algo obligatorio que aunque requisitos a cumplir.

coloca al profesor en una situacin expectante, Ahora es ms reida la
56
le
permite
tener
mayor
responsabilidad competencia.
didctica.
que
en
el

La universidad cumple
desde todos los procesos
Profesor Yo creo que no, para ello hay construir
concernientes a la seleccin
un perfil
de competencias por reas o de personal.
especialidades, y no de manera global. Cuando
se trate de reas tcnicas o profesionales de
otra ndole, los aspirantes deben tener el
componente docente.
Considera
seleccin
que
atenta
el
actual
contra
la
proceso
de
calidad
del
Si se cumple concurso
por oposicin.
Profesor. Claro que se atenta, ejemplo de ello
Es una experiencia
es el trauma que se tiene ante el hecho de tener importante tanto para el
aspirante como para la
tantos aos laborando y que no salga concurso
universidad.
para lograr ser profesor ordinario de la
universidad.
Profesor 6
Entrevistadora.
Al
ingresar
esta

personal?
Hay construir un perfil

de competencias por reas o
Profesora Slo me indicaron los aspectos o
especialidades.
requisitos para optar al cargo. A decir verdad,
slo me interes por conocer detalles a cumplir
para poder tener la oportunidad para ingresar y
ahora pienso en este momento cuan importante
57
es conocer el reglamento para poder reclamar si

no se cumple en este proceso.
Existe el trauma ante el

hecho de tener tantos aos
laborando y no ser profesor
Profesora: Pienso que este es un trabajo que
ordinario de la universidad.
quienes lo organizan manejan los conocimientos

y
aplican
los
procedimientos
adecuados,
adems no hay que olvidar que todo lineamiento

baja de Cuman, aqu no se trabaja al margen
de lo que este ncleo exige o propone.
Slo indicaron los

aspectos o requisitos para
optar al cargo

Es importante es conocer el
esta institucin?
Profesora. Concurs por credenciales, tuve
reglamento.
oportunidad de concursar por oposicin para ser

contratada. Fue una experiencia grande porque
uno se prepara para poder ganar.
que
en
el

Este es un trabajo que

quienes lo organizan
manejan los conocimientos y
aplican los procedimientos
adecuados.
Profesora Yo creo que no, como en todo caso,

hay profesores que desarrollan una gran labor,
otros lo hacen medianamente y otros llegan a la
ineficacia, sobre todo cuando no es su rea.
Este es un problema grave que deja ver que no
se le da importancia a la competencia del
58
Concurso por
profesor cuando no se asume el mbito de credenciales y oposicin

para ser contratada.
trabajo como un espacio de aprendizaje y
crecimiento profesional y no se le evala. Hay
que asumir esta concepcin, como lo hacen las
grandes empresas.
Considera
seleccin
que
el
atenta
actual
contra
la
proceso
de
calidad
del

Profesora
No
podra
decirse
que
an
Como en todo caso, hay

cumplindose el reglamento en lo que concierne profesores que desarrollan
una gran labor, otros lo
a la seleccin del personal, se seleccionara a
hacen medianamente y otros
los mejores profesores, pero tampoco hay que llegan a la ineficacia, sobre
todo cuando no es su rea
negar que se contribuira a mejorar este proceso
y a acercarse a lograr un profesional con un
mejor perfil. Hay que considerar una evaluacin
de desempeo por cada semestre e ir tomando
acciones de acuerdo a resultados.
Hay que asumir esta

concepcin, como lo hacen
las grandes empresas
Profesor 7
Entrevistadora.
Al
ingresar
esta

personal?
Profesora En la cartelera informativa se
indicaron los requisitos Slo me indicaron los
aspectos o requisitos de acuerdo al Reglamento
No hay que negar que

se contribuira a mejorar este
Interno para la seleccin de personal. Pero en
proceso y a acercarse a
realidad slo atend a cumplir con los requisitos, lograr un profesional con un
mejor perfil.
desconozco de lleno los artculos que hacen
59
referencia
este
asunto,
slo
los
ms
esenciales.
Profesor: Desde mi posicin, he podido observar
que se cumple adecuadamente. Si hay un
Slo se indicaron los

problema con el perfil o con el actuar de un aspectos o requisitos de
acuerdo al Reglamento
profesor, es una realidad que no se puede
Interno para la seleccin de
controlar nicamente en su seleccin como personal.
personal contratado.
Slo los
reglamentarios, los ms
esenciales.
esta institucin?
Profesora. S porque tengo 5 aos que ingres
y lo hice por concurso de credenciales, luego
me present a una entrevista profesional y se
me indic que sera supervisada en una clase.
As ingres hasta la fecha de hoy que estoy
contratada.
que
en
el

Profesora
Ahorita
se
Se cumple adecuadamente.
promociona
el
mejoramiento del servicio educativo en general,

para darle el debido prestigio a la universidad.
Hay muchos baches por arreglar, pero todo lo
60
Si hay un problema con el

perfil de un profesor, es una
realidad compleja.
que se hace est orientado a cumplir con ese

enfoque de competencia que debe regir todo
proceso de la universidad.
Considera
seleccin
que
atenta
el
actual
contra
la
proceso
de
calidad
del
Cumplimiento cabal del

proceso

Profesora No se trata ya de seleccin, sino del
rango de contratado, pues ya ese proceso ha
mejorado muchsimo. Puedo decir que ahora, el
mayor problema que atenta contra nuestro
bienestar profesional es la contratacin en
espera de pasar a profesor ordinario. Hay
mucha gente que tiene hasta ms 8 aos y
Todo est orientado a cumplir

con
ese
enfoque
de
competencia que debe regir

todo
proceso
de
la
universidad.
quizs ms, en esta situacin y esto resulta

traumtico.
Profesor 7
Entrevistadora.
Al
ingresar
en
esta

personal?
No se trata ya de
seleccin, sino del rango de
contratado, pues ese
proceso ha mejorado.
Profesora. Precisamente no cuando ingres,

pues realmente desconoca el reglamento
Hay mucha gente

contratada y esta situacin y
interno de concurso, pero ahora s manejo
resulta traumtica.
ciertos aspectos importantes
61

Profesora: Me consta que se estn haciendo
esfuerzos
por
cumplir
con
la
debida
reglamentacin, aunque a veces pueda haber

algn desacierto. Creo que las fallas estn en la
rectora de Cuman, ya que de ella depende Desconocimiento
del
esta universidad; no se tiene plena autonoma y reglamento
de
eso limita que los cambios que aqu se concurso,

propulsan se logren satisfactoriamente.
maneja
interno
pero
ciertos
ahora
aspectos
importantes
esta institucin?
Profesora. A grandes rasgos, s. Tal vez con
casos ms exigentes que otros, pero si se est
implementando. El Consejo Acadmico est Se estn haciendo esfuerzos
por cumplir con la debida
trabajando en este asunto para encauzar un
reglamentacin.
buen proceso.
A veces puede haber algn
desacierto.
que
en
el

Profesora Esto si que es dbil, por cuanto
particularmente creo que es una cosa difcil,
pero estoy consciente de que algn da se
instaurar esa cultura en la universidad.
atenta
contra
la
calidad
del
servicio
62
El Consejo Acadmico
est trabajando en este
Profesora En lo absoluto, lo que si hace falta es
asunto para encauzar un
que una vez seleccionado el personal se le buen proceso.
prepare permanentemente en su rea. La
universidad debe velar por el crecimiento de sus
profesores.
Profesor 8
Entrevistadora.
Al
ingresar
en
esta
Este es un proceso
dbil Es una cosa difcil,

personal?
Profesora.
document
Al
momento
sobre
la
de
ingresar
legalidad
me
que
fundamentaba el concurso, ahora s tengo

nociones importantes al respecto.
Profesor: He ido observando que se estn
superando incongruencias. Se estn ajustando
las cosas a la reglamentacin. Lo que si puedo
asegurara, es que otra cosa sera si se tuviera
mayor autonoma porque aqu hay gente
trabajando porque las cosas mejoren.
esta institucin?
63
Hace falta es que una

vez seleccionado el personal
se le prepare
permanentemente en su
rea.
Profesora. A grandes rasgos, s. El caso de
Inters por
documentacin sobre la
los contratados que llevan muchos aos, sin
legalidad que fundamentaba
pasar a ser profesores de planta, lo ejemplifica.. el concurso.
El Consejo Acadmico est trabajando en este
asunto para encauzar un buen proceso, pero
depende de Cuman.
que
en
el
Se estn superando
incongruencias
Profesora Este aspecto es un tema para Se
requiere
mayor
conversarlo ampliamente, pues particularmente autonoma. Aqu hay gente

creo que implica establecer nuevos parmetros trabajando porque las cosas
culturales y profesionales en la universidad.
mejoren.

atenta
contra
la
calidad
del
servicio
Profesora En lo absoluto, lo que si hace falta es
que una vez seleccionado el personal se le
Conocimiento sobre el
asunto.
prepare permanentemente en su rea. La

universidad debe velar por el crecimiento de sus El Consejo Acadmico est
trabajando para encauzar un
profesores.
buen proceso.
Profesor 9
Entrevistadora.
Al
ingresar
en
esta

Establecimiento de nuevos
personal?
parmetros
Profesor. Siempre me ha interesado conocer profesionales
64
culturales
en
la
los estatutos legales de mi profesin y cuando universidad.

concurs ya manejaba ciertos aspectos del
Reglamento que rigen el concurso.
Profesora:
Este
planificado
por
evento
los
es
un
respectivos
proceso
Consejos.
Evidentemente ha ido orientndose cada vez
Hace falta
perfeccionamiento del
ms hacia el logro de un cuerpo de profesores
personal en su rea.
que renan las condiciones del cargo a ejecutar.
La organizacin, la difusin y el desarrollo se
ven bastante mejorados.
esta institucin?
Profesor. Por supuesto que s. Esto forma
parte de todo el proceso. Quien opta por un Manifestacin de inters por
cargo sabe que eso va a ser as, porque se le estatutos
legales
informa desde el principio. En esto, los jefes de profesin.

departamento tienen gran responsabilidad.
que
en
el

Este evento es un
Profesor Puedo decirte que esto es algo que proceso planificado por los
respectivos Consejos.
ahora se est dando en el mundo de las
Orientacin hacia el
empresas, instituciones y todo tipo de logro de un cuerpo de
profesores que renan las
organizaciones. En la universidad es elemental
65
de
asumir esta concepcin; hacia all vamos, pero condiciones del cargo a
ejecutar
so ser un proceso paulatino; hay que
prepararse para ello. Si en las empresas lo
hacen, mucho ms en la universidad donde se
forman los futuros profesionales.
atenta
contra
la
calidad
del
servicio
Los
jefes
departamento
tienen
de
gran
responsabilidad.
Profesora No, porque se ha ido reorientando

los lineamientos, cada vez ms nos acercamos
a la legalidad. Lo que pasa es que hay que
fomentar nuevas formas que complementen las
bondades de este proceso, como es establecer
un
perodo
de
prueba
evaluacin
de
desempeo como hacen en las empresas.
En la universidad es
elemental asumir esta
concepcin.
Profesor 10
Entrevistadora.
Al
ingresar
en
esta

personal?
Profesor. Los estatutos legales, la definicin de
proposiciones, requerimientos de nuevas plazas,
se
colocan
en
cartelera
medios
de
comunicacin impresos, por lo tanto el aspirante

si conoce de manera elemental los que son
pertinentes al proceso. Una cosa importante es
Se ha ido reorientando
los lineamientos, cada vez
que se toma en cuenta, las notas universitarias
ms al cumplimiento de la
del profesor, el ttulo afn a la asignatura que se legalidad
66
ofrece como necesidad de servicio. El director de

la universidad, los jefes de departamento, la
coordinacin acadmica, coordinacin de rea
profesional, hacen un equipo de trabajo en aras
de efectuar un proceso de seleccin justo y eficaz.
Entrevistadora. Cul es su percepcin sobre
los
proceso
de
seleccin
de
personal

Profesor: Este es un trabajo donde el Consejo de
Unidad, el Consejo de Ncleo y el Consejo
Universitario (Comisiones de mesas) cumplen
ajustados a los lineamientos legales, por lo tanto
considero que se hace un buen trabajo.
debidamente
el proceso por oposicin en
esta institucin?
El aspirante si conoce
de manera elemental los que
son pertinentes al proceso.
Profesor. Por supuesto que s, la Coordinacin

de reas acadmicas y Profesionales abordan
una labor lo mayor transparente posible.
Entrevistadora.Considera que en el proceso
Todo un equipo de trabajo
de seleccin se cumple con un enfoque de
acta en aras de efectuar un
competencia?.
proceso de seleccin justo y
Profesor En este aspecto, si hay que trabajar; eficaz.

prcticamente es algo nuevo de implementar a
nivel de educacin. No contamos con perfiles
definidos por reas y so es lo ms lgico, si se Este es un trabajo que se
quiere que la seleccin del personal sea idnea.
67
cumple
ajustado
los
lineamientos legales.
atenta contra la calidad del servicio educativo
de la universidad?
Profesora No, todo lo que he expuesto, indica
que hay disposicin de mejorar las cosas en esta
universidad. Cada vez, se evidencia que se estn
Las
coordinaciones
pertinentes abordan una labor

lo mayor transparente posible.
superando deficiencias.
Prcticamente es algo nuevo

de implementar a nivel de
educacin.
No se cuenta con perfiles
definidos
por
reas
Hay disposicin de mejorar las

cosas.
Anlisis de Resultados
El proceso de entrevista efectuado constituy el momento elemental de la
investigacin por cuanto permiti conocer y apreciar la actitud y el sentir del
grupo de profesores de la UEPO-UDO seleccionado para obtener la
informacin pertinente de acuerdo a los objetivos de este estudio.
De manera general, los profesores demostraron gran responsabilidad al
emitir sus opiniones, coincidiendo en la plataforma operativa para el proceso
de seleccin del recurso humano, especficamente del personal docente, ha
68
estado sujeto a una serie de mejoras con la intencin de poder cumplir con
este proceso de la manera ms eficaz y eficiente.
La situacin actual dista mucho de la que se vena observando varios
aos atrs, donde escasamente se asuma los parmetros legales que rigen
el concurso y seleccin del personal docente. De igual forma se coincide en
que an se precisa de mejorar algunos aspectos del proceso.
Se pudo evidenciar, el sentido de pertenencia, responsabilidad y
compromiso del profesorado entrevistado por la realidad organizacional que
presenta esta casa de estudios.Se asevera que se est cumpliendo con los
lineamientos expuestos en el Reglamento interno y lo expuesto en la Gaceta
Oficial en relacin al concurso para optar un cargo en la UDO. La
preocupacin y las expectativas se centran en la paralizacin del
ofrecimiento de cdigos para concursar para pasar a ser profesor ordinario
de la universidad, situacin sta que depende del ncleo de Cuman.
Gran parte de los profesores que han estado ejerciendo por largo tiempo,
funciones acadmicas como docentes contratados, se encuentran en
la
situacin de que una vez que esto suceda, tienen la desventaja de competir
con cualquier otro educador a nivel nacional que desee optar por el cargo.
Esto les parece injusto y piensan que las rectora deben asumir una
estrategia que no afecte su estabilidad laboral. Es importante destacar que
este hecho si resulta un incumplimiento de la legalidad, por cuanto el tiempo
estipulado para optar al cargo es de dos aos, lapso ste que ha llegado en
algunos casos a ms de 9 aos.
En cuanto a la gestin del recurso humano, por competencias, de manera
general, los profesores, manifestaron cierta autorreflexin en cuanto a
desempeo, aludiendo a que la competitividad de los colegas, no dependera
del proceso de seleccin, sino que la universidad debe complementar la
69
formacin y evaluar el desempeo. A grandes rasgos, se reconoce que no se

ha asimilado y adoptado este pensamiento gerencial. Slo se asumen los
requisitos propios para concursar, se cumplen los procedimientos pertinentes
y se ingresa o selecciona a quien los rena y cumpla las exigencias del
concurso.
Algunos profesores indicaron acertadamente que la gestin del talento
humano por competencias, debe asumirse bajo una visin empresarial y en
realidad deber ser as, ya que la institucin educativa podra considerarse
como una empresa que presta un servicio trascendental para la sociedad: la
educacin.
Proceso de Seleccin del

Personal Docente
UEPO-UDO
Gestin del Recurso Humano

por Competencia
Credenciales
Oposicin
Periodo de prueba
Evaluacin de desempeo
Legalidad
Reglamento interno
Gaceta oficial 070
Calidad Educativa
Idoneidad Docente
Grfico ilustrativo sobre la proyeccin del proceso de seleccin de personal

Fuente grupo investigador, 2008
70
CONCLUSIONES
Tomando como referencia la informacin obtenida en el estudio puede
afirmarse que los profesores de la UEPO-UDO cuentan con un buen nivel de
experiencia y conocimiento de la realidad organizacional de esta universidad,
del grupo de trabajo y del contexto externo que incide en la dinmica laboral
de este centro educativo.
De manera general, se considera que se ha ido construyendo un estlo o
cultura profesional de acuerdo a los cnones que rigen a esta universidad, a
la experiencia y a los paradigmas de la administracin moderna.
En alguna medida, se reconoce la importancia del perfil acadmico como
un rasgo elemental en el ejercicio de la profesin docente, pues se sabe que
en algn modo avala la adecuada actuacin de sus ejecutores.
En este caso, existe una incongruencia, al contarse con un gran nmero
de profesores contratados, situacin sta que resulta compleja al no haberse
atendido la legalidad correspondiente para ascender a profesor ordinario,
ms an cuando este grupo ha hecho carrera en la universidad y cuenta con
un grado de preparacin acadmica suficiente, adems de cierto nivel de
experticia laboral y muchos de ellos, han ejercido la profesin loablemente
como para aspirar a obtener una categorizacin adecuada que les permita
71
ubicarse en niveles de estatus ms estables y elevados en el mbito de esta

organizacin educativa.
Hay que considerar que actualmente las organizaciones exitosas
presentan esmerada atencin a su desarrollo organizacional a sabiendas que
de ello depende el alcance de su misin. En esta perspectiva, la universidad
requiere ir profundizando sobre las alternativas a tomar para atender los
requerimientos laborales del profesorado.
Indudablemente, los gerentes quienes con sus pensamientos y su
disciplina personal-profesional son la punta de lanza en lo que se refiere a
impulsar nuevas y mejores realidades organizacionales. Es por eso que la
situacin que se vive actualmente en el UEPO-UDO en San Flix refleja el
desarrollo de una gerencia al margen de la proactividad administrativa.
El punto inicial para gestionar el talento humano, fomentar a productividad
profesional, estimular el sentido de pertenencia e identificacin de los entes
de la organizacin educativa con los objetivos institucionales, por parte del
profesorado es el conocimiento e internalizacin de la visin, misin,
objetivos instituciones y legalidad laboral ya que les va a permitir asumir una
posicin ms determinante ante las diversas realidades y ejercer una funcin
mas.
RECOMENDACIONES
Las rectoras de esta entidad educativa (Ncleo Bolvar, UEPO-UDO)
deben atender con mayor nfasis el desarrollo organizacional, asumiendo
para ello
la prctica de un modelo construido intencionalmente. Los
directivos deben dirigir la organizacin bajo el ideal impulsar el resguardo de
72
los derechos del educador y por ende del buen desempeo profesional de
toda la nmina de profesores.
El profesorado desde que ingresa, debe conocimiento sobre los
instrumentos jurdicos pertinentes al ejerci laboral y a su estabilidad
profesional para poder reflexionar y actuar en funcin de hacer valer sus
derechos.
Construir un modelo de competencias por asignatura o rea que gue el
proceso de seleccin de los docentes. Con el nuevo auge en materia de
recursos humanos, se hace necesario que cada organizacin educativa se
enfoque en modelos o perfiles preestablecidos para la escogencia del
recurso humano ya que la aplicabilidad de esto garantizar en cierta manera
el xito en la escogencia del personal.
Asumir la evaluacin de desempeo del profesorado en base a
supervisiones didcticas por semestre; revisin de los niveles de rendimiento
acadmico de los grupos que atiende. En esto se debe involucrar al
estudiantado permitindole evaluar la actuacin del profesor.
Enfatizar la el logro de la calidad educativa a travs del buen
cumplimiento del proceso de seleccin de personal, el establecimiento de
una cultura competitiva en educadores y estudiantes y en la formacin y
capacitacin permanente del grupo de profesores.
73
ANEXOS
74
Glosario de Trminos
Anlisis de las necesidades de la organizacin. Estudio de los objetivos a
corto y a largo plazo de la organizacin, de las necesidades de recursos
humanos, de los ndices de eficiencia y del clima de la organizacin en
relacin a las necesidades de formacin de la organizacin.
Anlisis de necesidades del puesto: Estudio que proporciona informacin
sobre las tareas que debern realizarse en cada puesto, las habilidades
necesarias para realizar dichas tareas y las normas mnimas aceptables de
rendimiento.
Anlisis de Puestos: Procedimiento a travs del cual se determinan las
caractersticas de un puesto de trabajo, que permite diferenciarlo de los
dems puestos existentes en la organizacin.
Anlisis del puesto de trabajo (P.T.) 1. Proceso que investiga, describe,
analiza y descompone las diferentes funciones, tareas y operaciones, as
como las condiciones de trabajo y de otros elementos, que en su conjunto
configuran una actividad laboral concreta, o sea, un puesto de trabajo. 2.
Proceso de descripcin y registro de los fines, caractersticas de las tareas y
los cometidos de un puesto de trabajo en un entorno organizativo dado, a fin
de determinar el perfil de habilidades, experiencia, conocimientos y
75
necesidades individuales. Proceso que consiste en recopilar y organizar

sistemticamente informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo.
Mtodo sistemtico de recopilar y organizar la informacin relativa a las
tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo especifico.
Entrevista de evaluacin del rendimiento: Entrevista entre un trabajador y
su inmediato superior en la que se analiza el rendimiento del empleado
durante los ltimos meses. Tambin se puede planificar la futura actividad
para modificar el rendimiento obtenido.
Entrevista de grupo: Entrevista que se mantiene con un grupo de
candidatos para informarles conjuntamente sobre las caractersticas de la
oferta de trabajo y al mismo tiempo obtener datos e impresiones de los
mismos, u observar su capacidad para relacionarse y de reaccin entre un
grupo de personas.
Entrevista de panel: Entrevista en la cual el candidato es interrogado por
ms de un entrevistador y el trabajador se formula un plan de carrera para
este ltimo, para ayudarle a desarrollarse profesionalmente en la empresa.
En ella, el entrevistador informa al trabajador sobre las oportunidades de
promocin y el entrevistado obtiene informacin sobre las necesidades de la
empresa.
Entrevista de salida: Entrevista en la cual un representante de la empresa y
un trabajador que abandona la misma analizan las causas que provocan este
abandono y qu caractersticas de otras empresas las hacen ms atractivas
para los empleados.
Entrevista de seleccin: Entrevista en la que se analiza el potencial de un
candidato para incorporarle a un puesto de trabajo. Suele constituir la etapa
76
final de un proceso de seleccin, tras haber analizado la documentacin

recibida y las pruebas psicotcnicas realizadas. Puede ser: - Directa: en la
que se recogen datos objetivos relativos a la formacin del candidato, su
experiencia profesional y circunstancias personales. - Indirecta: En la que se
recogen datos de tipo subjetivo, como opiniones, sensaciones, experiencias
pasadas, etc. - Mixta: Es una combinacin de las dos anteriores.
Entrevista dirigida: Entrevista cuyo desarrollo conduce el entrevistador
fijando la pregunta y determinado enfoque de las cuestiones que quiere
tratar.
Equipo (Trabajo en). Supone la colaboracin entre dos o ms personas que
aportan sus conocimientos y esfuerzos para conseguir el mejor enfoque,
anlisis y solucin a un problema o proyecto en el que todos se sienten
implicados. 2. Cooperacin entre personas para resolver problemas y realizar
el trabajo.
Gestin del conocimiento:
Poner
en
funcionamiento
los
medios
necesarios para que el conocimiento, cualquiera que sea el origen de este

activo intangible, pueda ser difundido para crear competencias esenciales y
diferenciadoras que creen valor para el negocio
Reclutamiento: Proceso de creacin de una reserva de candidatos para un
determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratacin.
Conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la
legislacin, el nmero suficiente de personas adecuadas en el momento y
lugar oportunos, de forma que tanto las personas como la organizacin
puedan elegir en funcin de sus intereses a corto y largo plazo.
77
Seleccin: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a

cada uno de los candidatos al puesto de trabajo; eleccin de un candidato en
base a un perfil del puesto; el segundo paso del proceso de contratacin.
Proceso de recogida de informacin con el fin de evaluar y decidir a quin
deber contratarse, de acuerdo a la legislacin, para satisfacer los intereses
a corto y a largo plazo del individuo y de la organizacin.
GUIA DE ENTREVISTA
Al ingresar en esta universidad le dieron a conocer los estatutos del

Reglamento Interno para la seleccin del personal?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Cul es su percepcin sobre los proceso de seleccin de personal
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Considera que se cumple debidamente el proceso por oposicin en esta
institucin?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
78
Considera que en el proceso de seleccin se cumple con un enfoque de

competencia?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Considera que el proceso de seleccin atenta contra la calidad del servicio
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
79
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82
83

Anälisis Del Proceso de Selección Del Personal

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL DOCENTE

Ciudad Guayana, Octubre de 2008.

ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL DOCENTE

Ciudad Guayana, Octubre de 2008

A mi Dios todopoderoso, por guiarme siempre y darme las fuerzas para

por haber compartido esta

importante experiencia acadmica conmigo y sobre todo por tenerme mucha

Ante todo, gracias a Dios, Todopoderoso por sus bendiciones en mi vida.

familia, a mi esposo Moiss, a mis hijos, ya que son ellos, mi

motivacin de todos los das, y de solo pensar en ellos, recuerdo cul es mi

A todos los profesores de la UDO que dejaron huella indeleble en nuestro

Objetivo General ................................................................................

CAPITULO II. MARCO TEORICO

CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.............................

CAPITULO IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

CAPITULO V. PRESENTACIN DE RESULTADOS

Este es el tema que se desarrolla en este estudio, tomando como

El cuarto captulo expone los aspectos administrativos en el que se

sociocultural, econmica, cientfica y tecnolgica que han configurado un

sus necesidades generales y su potencial humano, considerando la

De un modo genrico se suele entender que la competencia

que debe poseer un profesor para

desempearse en el campo de la docencia.

dispone la Repblica Bolivariana de Venezuela y al Reglamento Interno que

Constantemente, se encuentran denuncias de estudiantes insatisfechos con

Vista esta circunstancia el presente estudio pretende dar respuesta a las

Cmo se caracteriza el proceso de seleccin del personal docente

En qu medida se asumen en el proceso de seleccin del personal

Por qu es importante asumir en el proceso de seleccin del

Diagnosticar la situacin actual del proceso de seleccin del personal

Comparar el proceso actual de seleccin del personal docente de la

Determinar si el proceso de seleccin del personal se fundamenta en

Este trabajo de investigacin encuentra su justificacin en la imperiosa

proceso de transformacin que actualmente se suscita en esta casa de

instituciones que quieren conocer como se realiza el proceso de seleccin

Personal Docente de la Unidad

Experimental de Puerto Ordaz de la Universidad de Oriente.

desarrollo, segn su ubicacin geogrfica, dichas unidades se integrarn en

Ncleo Anzotegui: La Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas, en

Ncleo Bolvar: La Escuela de Geologa y Minas, basndose en los

Ncleo Monagas: La Escuela de Ingeniera Agronmica, escuela de

Ncleo Nueva Esparta: Escuela de Hoteleria y Turismo, Escuela de

Ncleo Sucre: pionero de la Universidad, funciona la escuela de

En 1975, mediante resolucin CU-028-75, el Consejo Universitario de la

Se estableci la programacin curricular basndose en un diseo nuevo

Administracin Industrial, Turismo y Contadura Pblica. Actualmente esta

Salazar, C (1999), en su trabajo de investigacin titulado: Evaluacin de

Esta investigacin es referencia de la presentada debido a que en ambas

identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato

De igual modo Escandon, C (2007), manifiesta que la seleccin por

en dicho instituto, relacionado especficamente con la seleccin del personal

Siguiendo a Mertens (1999), las competencias son, en definitiva, caractersticas

consistentemente a situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de

porque el conocimiento y las

habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan

5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

5. Competencias Cognoscitivas: Pensamiento Analtico, Razonamiento

Competencias de Eficacia Personal: Autocontrol, Confianza en s

Segn la autora francesa, Claude Levy-leboyer (1992). Las competencias son

Anlisis de problemas de la organizacin.

Comprensin de los problemas de la organizacin