Feedback: Importância e Metodologia

Bruno Mascarenhas Rocha

Um dos instrumentos de gestão mais difundidos nas organizações, sem dúvidas, é o feedback. Mas
será que os profissionais dão ao recurso do feedback uma atenção adequada?
Ao definir feedback como "o procedimento que consiste no provimento de informação a uma
pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela, objetivando
reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas
anteriormente" em um artigo publicado há alguns anos, tentei transmitir as possibilidades desta
ferramenta e esclarecê-las aos seus usuários.
Tenho entrevistado muitos profissionais de empresas dos mais variados segmentos para analisar
como esse recurso tem sido utilizado e, para minha surpresa, poucos são aqueles que aplicam – de
forma adequada – o famigerado feedback. Muitos utilizam essa ferramenta como uma forma de
cobrança, de gerir e criar pressão, competitividade entre os funcionários. Mas esse, definitivamente,
não é o objetivo deste instrumento.
O objetivo do feedback (para quem aplica) deve ser o de mostrar ao outro como ele é visto por
nós, com a finalidade de maximizar seu desempenho ou de readequá-lo ao objetivo proposto por
nós.
Para quem recebe, o feedback deve ser tratado como um presente, como algo que devemos
aproveitar. Tenho visto muitos profissionais queixando-se de assédio moral, dizendo até mesmo que
seus gestores pouco conhecem de seu trabalho e só citam situações inexistentes, que são
exploradores e doutrinários. Pode até ser verdade, mas cá pra nós, será que esses profissionais
realmente são vítimas de seus gestores? Será que por serem tão resistentes, não conseguem enxergar
seus defeitos e as oportunidades de melhoria? Temos que ser mais receptivos, tentar aceitar que o
outro consegue enxergar em nós coisas que não podemos e não conseguimos perceber. Temos de
ser humildes e inteligentes para ouvir, assimilar tudo que nos foi passado, tentando melhorar nos
pontos descritos – mesmo que entendamos que o outro está errado sobre nós.
Este processo melhora nosso auto-conhecimento, reformula nossas atitudes e nos faz perceber
melhor nossos pontos a desenvolver. Todos os profissionais devem dedicar um tempo do seu dia-a-
dia para aplicar e receber feedbacks, mesmo que não seja uma prática comum em suas
organizações.
Técnicas para aplicação adequada
Existem algumas técnicas muito eficientes para quem vai fornecer um feedback. A mais conhecida é
a técnica "sandwich" ou sanduíche, no bom e velho português.
Essa técnica pode ser feita tanto para atitudes positivas quanto para pontos a desenvolver, e consiste
em segmentar o feedback em três etapas:
1 – Reconheça uma atitude ou valor positivo no receptor (Ex.: seu esforço tem sido admirável, sua
determinação é louvável, você tem contribuído bastante para nossa produtividade, sua inteligência
tem nos ajudado a elaborar relatórios etc.).
2 – Forneça o feedback. Sempre focado em comportamentos (Ex.: Sua apresentação este mês não
está sendo eficiente, seu discurso ontem não foi adequado para a situação etc.), não na identidade
(Ex.: Você não consegue fazer cálculos, você não é capaz de criar sinergia na equipe, você é ruim
para trabalhar em equipe etc). Ao invés de dizer: "admiramos seu trabalho, mas você...", diga:
"admiramos seu trabalho e gostaríamos que você...".
3 – Você deve "fechar o sanduíche" com outro reconhecimento. Desta vez, orientando ao futuro e de
forma positiva (Ex.: Acredito que, no futuro, você será capaz de apresentar nossos resultados de
forma eficaz).
Na técnica "sanduíche", nós inserimos o feedback no meio de dois elogios. Isso faz com que a
pessoa que o está recebendo, torne-se mais receptiva e atenta aos conselhos e direcionamentos
passados. Esta técnica foi definida através de muitas pesquisas ligadas à programação neuro-
linguística (PNL) e é muito eficaz.
Outra técnica eficiente e um pouco menos popular, é a "3x1" (três por um). Esta consiste
basicamente em quatro etapas, sendo três elogios e um feedback. Deve ser utilizada apenas quando
devemos ressaltar pontos a desenvolver (atitudes fora do padrão desejado). Para aplicarmos esta
técnica, devemos sempre fazer o cálculo:
Para cada ponto a desenvolver, devo ressaltar três elogios. Ou seja, se preciso apontar duas atitudes
que saíram dos padrões, é importante ressaltar seis comportamentos ou atitudes positivas. Exemplo:
"Carlos, seu conhecimento acadêmico contribui muito para a elaboração de relatórios gerenciais de
sua equipe, sua capacidade de transformar a teoria em prática é admirável e combina com seu
tato para novos negócios. Gostaria que através dessas habilidades, você disseminasse melhor seus
conhecimentos para os outros colegas de equipe. Entendo que desta forma, conseguiríamos
resultados ainda mais satisfatórios!".
Perceba que não é fácil aplicar essa técnica. É preciso, antes de tudo, estudar e analisar o caso. Na
citação acima, o profissional tinha grande conhecimento acadêmico, iniciativa para pôr projetos em
prática e talento para novos negócios. Mas esse profissional não dividia seus conhecimentos com a
equipe, o que é extremamente prejudicial para o negócio. Neste caso, a técnica "três por um" é
extremamente eficiente e faz com que o profissional perceba a necessidade de melhoria.
Mais importante que qualquer técnica, é a conscientização que o feedback deve ser sincero e deve
transmitir uma situação real. Não deve ser contaminado com "achismos" nem com "intuição". É
uma ferramenta eficiente e eficaz – quando utilizada com fatos e dados reais. Portanto, de boa fé,
use sem moderação!
A palavra feedback já é amplamente conhecida dentro da maioria das organizações. Significa
realimentar ou dar o retorno. Nas empresas essa ferramenta é indicada para auxiliar o
desenvolvimento profissional de cada indivíduo, independentemente do seu nível hierárquico.
Normalmente o gestor, todo aquele que tem subordinados, utiliza-se dessa ferramenta apenas na
época em que ocorre a Avaliação de Desempenho, geralmente uma vez ao ano. Não se sabe o
porquê, ficou caracterizado que o feedback deve ocorrer somente durante essa época.

É, então, o momento em que se diz ao funcionário tudo o que ele deveria ter feito e não fez, quais as
expectativas que não foram atingidas, os objetivos não realizados. Muito pouco se fala do que é
positivo. Na verdade o feedback é para ser usado sempre, a qualquer momento, tanto para propor
melhorias como para ressaltar o que está sendo bem feito.
Outras vezes, esse é o momento usado para se cumprir tabela, para ticar um item considerado
"imposição do RH". É quando, então, tudo é feito por se fazer, sem compromissos, sem muitas
delongas... afinal, para quê serve tudo isso? O RH diz que o feedback é importante, mas isso é
problema do RH, não do gestor.
Há ainda o gestor que acredita que se der um feedback indicando um comportamento inadequado,
um trabalho não realizado ou aquém das expectativas, irá magoar o indivíduo, criar um "clima".
Acaba sendo tão sutil em suas colocações que o funcionário é incapaz de captar o que se tentou
transmitir.
E por que não dizer daquele gestor que, no momento, tem sob sua responsabilidade um indivíduo
vindo de uma outra área, de outro gestor e que sempre foi muito bem avaliado? Será que se ele
disser algo diferente do que sempre foi dito, o problema não passará a ser ele próprio? Ele decide,
então, que o melhor é manter as coisas como estão.
Existe também uma tendência em se acreditar que o feedback deva ser unilateral: de gestor para
subordinado. O feedback é uma ferramenta que também deve ser usada por todo funcionário para
descrever as áreas onde a empresa falhou em prover o apoio necessário, o quanto ele se sente
satisfeito, enfim, comentar o que é bom e o que deve ser melhorado.
É importante ressaltar que embora o feedback faça parte das funções gerenciais, ele pode e deve ser
solicitado, quando não ocorrer espontaneamente. Cabe a cada indivíduo a responsabilidade pelo seu
autodesenvolvimento - incluindo-se aí o próprio gestor - e através do feedback ele pode conhecer
seus pontos fortes, as oportunidades de melhoria e os pontos que são importantes para a empresa,
que irão mantê-lo ligado aos objetivos organizacionais.
Mas quantas oportunidades você já teve, espontâneas ou não, para ouvir a verdade a respeito do que
se pensa sobre seu desempenho e o que você poderia fazer para se desenvolver e crescer
profissionalmente?
Por que é tão difícil a aplicação do feedback?
Quando falamos sobre comportamento, estamos falando de pessoas e cada pessoa é um universo,
um mundo complexo e quase que desconhecido. É natural - e até louvável - que exista a
preocupação de não magoar, de não ofender, de colocar no lugar do outro. Mas é necessário
entender a importância em separar a pessoa do profissional. Quando se dá um feedback a intenção
não deve ser inibir um comportamento ou ameaçar e sim direcionar, mostrar quais são as
expectativas, discutir o problema e dizer os porquês, ajudar o indivíduo a tomar conhecimento de
algo que, muitas vezes, não foi adequadamente percebido ou simplesmente reforçar um
comportamento positivo ou uma atitude correta, o que também é fundamental para manter a auto-
estima e autoconfiança do indivíduo.
É responsabilidade de cada um buscar seu próprio desenvolvimento, não há dúvidas quanto a isso,
mas acredito que ainda não esteja claro, para alguns gestores, que faz parte de sua função a
responsabilidade de desenvolver pessoas. Para o gestor, o feedback fornecido dos seus
subordinados, superiores ou colegas é também de extrema relevância para o seu próprio
desenvolvimento profissional.
E será que desenvolver pessoas é encaminhá-las para um treinamento, uma graduação, um job
rotation? Claro que essas ferramentas também são utilizadas no desenvolvimento. No caso de um
treinamento, cursos de graduação ou de especialização, uma instituição estará assumindo parte da
responsabilidade (a outra parte cabe ao indivíduo). No caso de um job rotation alguém estará
envolvido no processo para o desenvolvimento do outro. Obviamente nada disso acontece sem a
aprovação do gestor. Mas quem, melhor do que o gestor, para acompanhar a evolução profissional
de um indivíduo e realimentá-lo com as informações apropriadas para que ele corrija o que for
necessário corrigir, mantenha o que deva ser mantido ou desenvolva algo?
Assumindo que a maior dificuldade em lidar com o feedback seja a preocupação em não magoar ou
não criar um clima ruim, gostaria de propor uma reflexão:
* A omissão ou a falta de transparência, gera um clima bom?
* A subjetividade, a falsidade ou a politicagem deixa as pessoas mais felizes e proporciona um
ambiente mais agradável?
* O que nos impede de tratarmos os profissionais como seres humanos capazes de entender o que é
esperado deles, para que contribuam com os objetivos propostos pela empresa em que trabalham?
*Você pode imaginar que hoje, no século 21, uma empresa possa progredir sem considerar o
feedback dos clientes, fornecedores, consumidores?
* Será que o problema é mesmo como os outros irão receber o feedback ou o fato de que você
mesmo, por não saber lidar com ele, imagina que é o outro que não está pronto?
Acredito ser fundamental a compreensão de que o feedback é um dos grandes responsáveis pelo
desenvolvimento pessoal e, por conseqüência, para a melhoria dos processos e resultados
organizacionais. É um processo interligado, pois com o crescimento profissional o indivíduo estará
mais apto e com mais chances de realizar os objetivos propostos pela organização.
Palavras-chave: | feedback |
Feedback - O que é?
Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.

Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança.

O feedback pode ser de dois tipos:

• aberto - é óbvio e direto. Obtido através de perguntas e de observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte
captou e o que não captou. Pode ser falsificado.

• velado - é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode se obtido na sua expressão, posição,
movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, diz a verdade.

O que fazer antes de dar feedback

Quando vamos dar feedback precisamos conhecer alguns dados importantes, tais como:

A) Se o feedback for individual:

1. Por que queremos dar feedback a outra pessoa?

• para puni-la.

• para desabafar e sentirmo-nos aliviados.

• parademonstrar nossa inteligência e habilidade.

• para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.

2. E quanto à pessoa que recebe feedback?

• é difícil dar feedback a uma pessoa que não está preparada para recebve-lo ou não sinta a
sua necessidade.

• a pessoa pode estar solicitando feedback porém não recebe por diversas razões, pois
sentem não ter nada de útil para lhe falar ou sentem que ela não está reparada, ou
sentem que o feedback não lhe será útil,. ... etc.

• as pessoas precisam do feedback, tanto do positivo quanto do negativo, precisam saber

não apenas o que estão fazendo ineficientem,ente mas tambem o que realizam com
eficiência.

3. Porque certas pessoas acham difícil dar feedback?

• nossa cultura tem certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais aos
outros.

• têm medo de que, se derem feedback, a pessoa fique chocada e com isso perca um
amigo.

• receiam que ao darem feedback a outra pessoa os ataque ou puna.

• temem que seu feedback seja mal interpretado.

• não sabem como lidar com o assunto.

4. Porque as pessoas comumente reagem ao feedback?

Como o feedback é visto geralmente como crítica, as pessoas muitas vezes reagem defendendo-se
de uma das seguintes maneiras:

• preferem não ouvir o que lhes é dito - rcepção seletiva.

• duvidam dos motivos da pessoa que lhe dá o feedback.

• negam a validade dos dados do feedback.

• racionalizam procurando justificar seu comportamento.

• atacam as pessoas que lhes dão feedback, apontando-lhes tambem alguns de seus erros.

B) Se o feedback for de grupo:

O grupo tambem tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho, sua atmosfera
de trabalho, se existe rigidez nos procedimentos, sub-utilização de pessoas, se existe confiança no
lider, se existe maturidade no grupo, ...etc.

1. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior

ou menos grau

2. O grupo pode receber feedback de:

• membros atuando como participantes-observadores.

• membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador par ao

grupo.

• consultores externos ou especialistas que vem para fazer observalçose, valendo-se de

perspectivas mais objetivas.

• formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

Importância do Feedback
É muito importante obter feedback. Existem muitos métodos para descobrir o que os clientes,
parceiros e fornecedores pensam ou sentem sobre os serviços e produtos de sua empresa.

Através do feedback podemos identificar necessidades e responder aos seguintes questionamentos:

Você sabe ...

- O que o seu cliente, parceiro e fornecedor querem?

- O que eles precisam?
- O que eles pensam?
- O que eles sentem?
- Que sugestões teriam para apresentar a você?
- Se estão ou não satisfeitos?

FEEDBACK é uma forma de comunicação que auxilia uma pessoa ou grupo entender como sua
atuação está afetando outras pessoas ou grupos.

Ao dar feedback
Para ter eficiência, o feedback deve ser:

• descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação: ao relatar um evento, sem

julgamentos, reduzem-se as possibilidades de reações defensivas. Quem ouve, usa o dado
e a informação como julgar conveniente;
• específico ao contrário de verbalizar uma generalização: "na última reunião você
 fez o que tem feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e novamente
fomos forçados a aceitar sua decisão". Ao verbalizar desta maneira, indicou-se o
comportamento na determinada reunião e em outras, porém, não se acusou a pessoa de
"controlador ou autoritário".
• compatível com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor):
quando atende apenas ao interesse de desabafo do emissor pode ser muito destrutivo, de
acordo com a agressividade presente, irritação ou raiva.
• direcionado a esferas de atuação em que o receptor tenha possibilidade de
aperfeiçoar: características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras
manifestações individuais não podem ser apontadas como falhas mas toleradas como
próprias daquele indivíduo.
• solicitado , desejado e oportuno: é útil quando os observadores podem ajudar e mais
próximo do comportamento ou fato em questão.
• referir-se à pessoa presente: falar no próprio nome e não fazer referências a terceiros
- "muita gente já falou sobre isso de você". O feedback serve para aperfeiçoar o
comportamento de alguém em relação a nós e nosso grupo.

Como receber feedback

• Ouça cuidadosamente e evite interromper.

• Saiba que é incômodo e, às vezes, até doloroso. Respire fundo para relaxar os músculos.

• Faça perguntas se precisar esclarecer alguns aspectos. "Como eu faço ou digo para você
me ver como agressivo?"

• Reformule o que o outro está lhe dizendo, para que confira se ouviu e entendeu.

• Reconheça o que é correto e adequado no "feedback". Concordar que seus relatórios estão
atrasados é bem diferente de concordar que você é irresponsável.
• Assimile, com calma o tempo, o que ouviu. Peça tempo para pensar, se necessário
Hoje, o feedback é utilizado nas organizações como uma ferramenta de gestão de pessoas. As
organizações quando o utilizam, alegam procurar o desenvolvimento do colaborador ou,
normalmente, ocorre quando o gestor quer avaliar o profissional, dando a ele retorno positivo ou
negativo sobre seu desempenho.

Feedback construtivo ou positivo?

O feedback positivo deve ser dado com freqüência, sempre com base em atitudes reais e traz bons
resultados. Produz efeitos grandiosos e deve ser fornecido em todas as oportunidades. Do mesmo
modo, a troca de opiniões e a análise conjunta sobre uma atitude ou um procedimento não tão bem-
sucedidos, no momento em que ocorrem ou logo em seguida ao fato, surtem resultados
engrandecedores e podem até refletir em mudanças de comportamento, uma vez que estão sendo
vividos e seus resultados sentidos, tornando a análise palpável. Os objetivos de melhoria nos
processos e engrandecimento pessoal seriam, então, alcançados.
Mas, o que comumente vemos é um modelo estimulado pelas empresas, rotulado na linguagem
organizacional como o feedback "construtivo", dado formalmente, do tipo: quinta-feira, às 10h,
venha à minha sala pois vou dar-lhe um feedback. Este sempre estará contaminado por
circunstâncias diversas que envolvem o ambiente organizacional, o relacionamento entre os
empregados e até mesmo a dependência do bem-estar com o superior imediato, do qual depende sua
ascensão na empresa. E é aí que começa a preocupação.
Livros e mais livros que temos à disposição tratam do assunto com naturalidade e até fornecem
regras a serem seguidas do tipo "Dez passos importantes para um bom feedback" ou "Sete dicas
para feedback". Acredito que muitos de nós podemos nos preparar para receber a tal crítica e
encará-la de maneira positiva. Mas, e quanto ao preparo para o fornecimento da mesma?
Dizem, ainda, que devemos criticar as ações e não as pessoas, que devemos ser, de certa forma,
imparciais. Mas isso é possível? Como fornecer um feedback a alguém sem que ele esteja imbuído
da opinião pessoal? Como esquecer os pré-conceitos que já temos a respeito do outro para fornecer
uma crítica não tendenciosa? Acredito que algumas pessoas estariam prontas para isso, mas na
minha opinião, são exceções.
Outro ponto importante que não pode deixar de ser considerado, é o tipo de sentimento que envolve
a pessoa que está sendo criticada em relação a quem está criticando. O feedback só trará uma
autocrítica, se quem o receber confiar em quem lhe fornecer. Senão qual o sentido de querer mudar
o comportamento, a atitude e a sistemática para ficar de acordo com alguém em quem não me
espelho?
Devemos considerar que avaliamos comportamentos e, assim, entramos num terreno perigoso da
natureza humana. Embora se diga, por aí, que ao dar o feedback eu digo a minha impressão sobre o
outro e não a verdade sobre o outro, que peso tem essa crítica quando vinda de um chefe? Não
podemos deixar de considerar que, na maioria das vezes, existe uma relação de autoridade
envolvida no processo.
Quem tem a capacidade e a habilidade para criticar o outro?
Qual a minha capacidade de selecionar a crítica importante da desprezível?
Que efeitos devastadores podem trazer ao desenvolvimento pessoal?
Será que esse feedbackque pode ser fornecido por uma pessoa não hábil, vai me fazer sufocar
características vistas como negativas e que para um outro gestor é fator positivo?
Se considerássemos que todas as pessoas estão aptas a fornecer um feedback, essa ferramenta seria
de grande valia. Porém, para chegarmos a esse patamar serão necessários conhecimento e
habilidade. É produtiva, como já disse, a análise e a discussão conjunta do problema, no momento
em que ele surge, para que ambas as partes concluam se a atitude foi adequada ou se teriam
melhores opções. É produtiva a troca de experiências a serem fornecidas por alguém que tenha
vivenciado, mais de perto, determinados aspectos e é produtivo principalmente o feedback positivo,
ou seja, aquele em que temos oportunidade de mostrar ao outro o quanto ele foi bom, em alguma
coisa, ou o quanto ele tem para fornecer.
É fundamental o trabalho do coach que age através do incentivo ao crescimento, da motivação para
que se encontre o caminho para melhorias. O registro aqui é de alerta às organizações que
pretendem institucionalizar o uso do feedback como ferramenta de gerenciamento e melhoria da
gestão de pessoas. A ferramenta é útil e importante, mas para se fazer uso dela é preciso contar com
um pessoal capacitado, treinado e conhecedor das particularidades dos seres humanos. O risco de
banalizar a ferramenta é grande.
É importante salientar que o feedback, deve ter a participação de todos e não é recomendável que
ocorra de forma unilateral. Seu gestor está pronto para receber o seu retorno? A ferramenta é boa,
mas se não for bem utilizada pode se transformar em um mal, com conseqüências traumáticas para
as pessoas e conseqüentemente para as organizações.
Palavras-chave: | feedback | comunicação |
Feedback 360°

A ferramenta de avaliação 360º ainda não é muito utilizada. Contudo os seus benefícios são
diversos. Este artigo, bastante prático, lista alguns dos aspectos a ter em conta na aplicação dessa
ferramenta. O feedback 360º é um sistema de avaliação pelo qual cada pessoa é avaliada pelo seu
chefe, pelos seus companheiros, colaboradores, e inclusive, clientes. A avaliação é realizada por
intermédio de um questionário no qual se avaliam questões como o desempenho, as necessidades de
formação ou a qualidade de serviço oferecido, e onde se recolhe informação sobre capacidades
individuais e conhecimentos. Normalmente, utiliza-se esta ferramenta nos níveis de direcção médio-
altos. Recomendações gerais para aplicar a avaliação de múltiplas fontes: a) Não é aconselhável em
cenários com um clima laboral precário; b) Também não é recomendado para tomar decisões de
recompensa; c) É importante ter validado um modelo de competências; d) É importante aproveitar a
informação obtida para acções de melhoria; e) É imprescindível a confidencialidade da informação
e o anonimato; f) A pessoa avaliada deve poder escolher quem o vai avaliar (de acordo com alguns
critérios). Não aplicar... a) numa pequena empresa com dificuldades para obter um número
suficiente de respostas (perigo de subjectividade na avaliação); b) numa empresa com uma cultura
hierárquica, competitividade interna e rigidez; c) numa empresa em período de mudança e
reestruturação. Como escolher um questionário As ferramentas podem-se comprar já feitas ou
podem ser elaboradas ad-hoc para a nossa empresa. Se se comprarem já feitas, na altura de escolher
um questionário há que seguir uma série de recomendações: 1. Assegurar que os aspectos que o
questionário mede coincidem com os que a nossa empresa deseja desenvolver e são chave para o
nosso êxito. 2. As alíneas devem descrever condutas específicas e observáveis, descritas de forma
positiva, descrevendo situações pessoais e não genéricas ("Ganho confiança quando resolvo os
problemas de forma eficiente" de vez de "Os colaboradores que resolvem os problemas de forma
eficiente ganham confiança" - excepto se se refere a condutas que envolvem mais do que uma
pessoa) e que podem aplicar-se a todas as pessoas que rodeiam o avaliado (não apenas a chefes,
colaboradores ou colegas em separado). 3. O questionário deve: - identificar as condutas
importantes para o desempenho do trabalho da avaliada - identificar a origem das pontuações do
feedback - comparar o feedback com outros e com a média (no caso de a ter disponível) - definir o
feedback por items e áreas - incluir recomendações
O blog mudou! Você poderá acessar este mesmo artigo mais atualizado no novo site.
Porque avaliar?
O capital humano é o que move as empresas. Caso você não acredite nisso, não prossiga com a
leitura, pois não é minha intenção convencer ninguém de que as pessoas são o bem maior dentro de
uma empresa.
Se uma empresa tem a intenção de se inserir em um ambiente global de competitividade, ela precisa
investir no seu capital humano. Ela terá que criar “corpo” para entrar na briga com as demais
empresas que já estão no mercado há mais tempo.
Quando falamos de capital físico sabemos exatamente como os investimentos podem ser aplicados
no intuito de aumentá-lo. Mas e quando falamos de pessoas?
O feedback é uma das ferramentas mais importantes que as empresas dispõem para otimizarem o
capital humano.
Para entender melhor o significado de feedback vou usar as definições que encontrei na wikipédia:
Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa
sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir,
reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente.
É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um
indivíduo ou de um grupo. Processualmente, é oriundo de uma avaliação de Monitoria
O termo feedback é muito utilizado nas organizações onde é comum o trabalho em
equipe (Com hierarquias bem definidas).
No entanto, os feedbacks também são comuns em organizações de trabalho com
organogramas matriciais, onde não há hierarquia definida. Segundo Mascarenhas (2007,
p. 34), o Feedback deve ser uma via de mão-dupla e deve esclarecer como alcançar o
desempenho esperado.
O que podemos concluir com isso é que o feedback nos auxiliará a compreender como está o capital
humano para que possamos tirar proveito dos pontos fortes e melhorar os pontos mais fracos.
Os pontos fortes são os diferenciais que a empresa possui, algo que não pode ser copiado e que
representa um fator determinante para superar a concorrência.
Os pontos fracos precisam ser vistos como oportunidades de melhorar ainda mais o capital humano,
evitando também que os concorrentes se aproveitem de nossas fraquezas.
Existe ainda um outro grande benefício que o feedback propicia. As pessoas avaliadas têm a
oportunidade de crescerem melhorando seus pontos fracos, mas também deverão ser valorizadas e
recompensadas pelas melhorias apresentadas e por se destacarem em quesitos que são importantes
para as empresas. Isso cria um círculo virtuoso de crescimento pessoal e profissional, pois o retorno
da avaliação, que é o próprio feedback, alimenta um processo de melhoria contínua do indivíduo.
No final, todos ganham.
Muita atenção aqui!
O tiro pode sair no pé se a avaliação for tendenciosa e não mostrar resultados que se aproximem ao
máximo possível da realidade. Os efeitos possíveis vão da desmotivação das pessoas até ações de
melhoria que não geram resultados efetivos, porque foram focadas em indicadores que representam
uma realidade distorcida.
Mas porque isso acontece? Porque na maioria das vezes esquecemos que uma pessoa se relaciona
em uma empresa em diversos níveis, não somente com seu superior, não somente com seus
subordinados e não somente com seus colegas de equipe. Vamos ver mais sobre isso adiante.
Como avaliar?
Espero que com o que foi dito até aqui tenhas compreendido o quanto o feedback é importante para
a empresa e as pessoas que nela trabalham. Falaremos agora sobre como aplicar o processo de
avaliação, considerando boas práticas conhecidas, para que os resultados sejam os melhores
possíveis e para que os benefícios citados acima sejam alcançados.
1. Construindo a avaliação
Em primeiro lugar, precisamos de uma referência para avaliação, ou seja, que pontos serão
avaliados. Diria que o conteúdo da avaliação deverá variar de acordo com o contexto do resultado
que se objetiva.
Por exemplo, podemos, em um contexto mais abrangente, avaliar as pessoas com relação aos
valores da empresa. Num contexto mais específico, podemos avaliar as pessoas em função das
características profissionais e técnicas necessárias para um determinado tipo de atividade ou função.
Então o primeiro passo é identificar quais os indicadores que vamos medir. Se for relacionado aos
valores da empresa, são estes valores que comporão o questionário de avaliação. No caso de
avaliações mais técnicas, o responsável terá que identificar quais os pontos que serão avaliados
considerando que estes pontos determinam o perfil esperado para a função.
2. Execução da avaliação
Em função do que venho estudando há algum tempo, adotei um modelo de avaliação que também
tem sido adotado pela grande maioria das empresas que levam mais à sério essa questão, a
avaliação 360°.
O método 360° veio para substituir o método tradicional, também chamado de 180°. Na Você S/A
de Julho/2008 encontrei uma matéria interessante que trata do assunto, onde alguns profissionais da
área mencionam suas experiências e dão dicas. Tomarei emprestada a tabela comparativa que foi
disponibilizada nesta matéria para compreendermos melhor as diferenças entre a avaliação 360° e a
180°.
Método tradicional (180°)
O que é: a avaliação ocorre entre o avaliado e o líder.
Vantagens: Mais simples de aplicar e com custo mais baixo.
Riscos: Baixa qualidade do feedback. O peso da avaliação fica concentrado no gestor da pessoa
avaliada.
Avaliação em rede (360°)
O que é: Um mesmo profissional é avaliado por uma rede de outros profissionais, que pode incluir
pares, subordinados e até clientes.
Vantagens: O avaliado consegue ter uma visão mais ampla da percepção a respeito do seu trabalho.
Riscos: Todas as pessoas devem estar informadas sobre as regras do jogo, para evitar que a
avaliação seja distorcida por aspectos pessoais, como amizade e antipatia.
Entre os riscos e vantagens dos dois métodos, opto pelo método em rede, pois independente de
quem vá fazer a avaliação, a cultura de feedback precisa ser trabalhada antes, então os riscos do
método em rede ficariam minimizados se esta conscientização for bem feita.
Quero falar sobre o nome deste método: avaliação em rede. O nome é sugestivo e quer dizer que a
avaliação ocorre dentro de uma “rede de relacionamentos”. Saliento aqui a importância de
tentarmos envolver a maioria dos níveis de relacionamentos possíveis no processo de avaliação para
que os resultados não sejam tendenciosos.
Como assim tendenciosos?
Imagine que as pessoas que responderem meu questionário representem apenas 20% do total dos
relacionamentos que possuo na empresa. Isso quer dizer que minha avaliação ficará restrita à estes
relacionamentos e que possivelmente os outros 80% poderiam mudar totalmente o resultado.
Temos que nos preocupar com dois fatos aqui: confiança das pessoas no processo e credibilidade
dos resultados gerados.
Imagine que você sabe que está sendo avaliado por algumas pessoas que não refletem o todo dos
seus relacionamentos na empresa. Imediatamente ela se colocará em uma postura defensiva para
com os resultados, pois ela sabe que eles não representam a “opinião geral”.
E pensemos agora somente nos resultados, na sua utilidade para o líder. Que problema teríamos
como líderes se os resultados fossem parciais e tomássemos medidas em função destes resultados na
intenção de trabalhar os pontos fracos das pessoas. Tempo desperdiçado, dinheiro jogado fora e
credibilidade com os colaboradores perdida.
É por este motivo que eu defendo que a avaliação precisa atingir a maioria dos níveis da rede de
relacionamentos, o custo de recursos é maior, mas o resultado vale a pena.
3. Como informar o resultado da avaliação (feedback)
Precisamos ter a sensibilidade de saber que estamos lidando com pessoas. Estar sob avaliação nos
coloca naturalmente na defensiva. Temos que lembrar que o ser humano não gosta de estar sob
julgamento, com seus pontos fracos à exposição.
Como apresentar então os resultados de forma que consigamos atingir o objetivo do feedback?
• Escolher lugar e horário adequados. Nunca passar feedback em público.
• Planejar o que será dito e abordado. Pensar em exemplos objetivos.
• Sempre manter a calma, nada de exageros ao relatar os pontos fracos.
• Os feedbacks corretivos são os mais difíceis de serem dados. Normalmente a pessoa
avaliada se colocará na defensiva, podendo encarar o retorno como negativo. Os
profissionais da área recomendam apresentar antes um feedback positivo para criar um
“equilíbrio”. Isso pode ser feito de forma alternada para que o efeito positivo dos pontos
fortes ajudem a manter a moral quando apresentados os pontos fracos.
• Quando ocorrerem feedbacks corretivos, é interessante colocar o avaliado em uma posição
de reflexão perguntando à ele o que pensa que poderá ser feito para que este ponto possa ser
melhorado. O líder somente deverá dar conselhos quando o avaliado solicitar.
• Abuse da assertividade, as chances de atingir o objetivo serão maximizadas.
Concluindo…
A implantação de um processo de avaliação precisa ser precedida por um trabalho de mudança da
cultura quanto ao avaliar e ser avaliado. As pessoas precisam ser preparadas para avaliar seus
colegas de forma imparcial e também para estarem prontas para receber os resultados e usá-los no
intuito de crescer no profissional e pessoal.
Além disso, a empresa precisará agir em função dos resultados no sentido de atuar nos pontos que
dizem respeito à formação e preparo das pessoas. Ela terá que investir em cursos, treinamentos e
orientação para que seus colaboradores alcancem as melhorias desejadas.
E lembre-se, avaliação não é só para subordinados, muito pelo contrário! Os líderes também
precisam ser avaliados em todos os seus níveis de relacionamento, a qualidade da liderança
determina a qualidade dos resultados obtidos onde ela atua.
Aproveitando a oportunidade, indico a avaliação de liderança 360° aplicada pela Merkatus, do
meu amigo e mentor Carlos A. de Farias. O foco desta avaliação são os pontos que definem um
líder na essência. Eu já fiz e recomendo, principalmente se você ocupa ou pretende ocupar um cargo
de liderança.
Link para a página sobre autoliderança onde o Carlos apresenta a avaliação 360° na página da
Merkatus:
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/247.htm