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Faculdade Pitgoras So Lus

MBA em Gesto de Projetos

Disciplina Gesto de Processos e


Qualidade
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Janeiro de 2016
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Gerisval Pessoa

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Compromissos de aula

Trs compromissos bsicos em sala de aula:


1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que j sabe
3. Obter o mximo proveito da turma para colocar em prtica.

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Compromissos de aula

5 pontos crticos que meus alunos devem pensar sobre suas


carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da especializao
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.

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Gerisval Alves Pessoa

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV).


Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA).
Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder Sistema Integrado de Gesto (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
Especialista Seis Sigma Green Belt
Professor do curso de Administrao (UEMA: 1998 2002 e FAMA: 2003 2014)
Professor dos cursos de Administrao, Cincias Contbeis e CST em logstica (Faculdade Pitgoras Maranho)
Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moambique)
Professor Especializaes (UFMA): Engenharia de Campo Qualidade; Gesto Porturia e Logstica Porturia
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor MBA: Gesto de Projetos; Gesto de Pessoas, Logstica Empresarial e Gesto de Sistemas Integrados(QSMS-RS).
Especializaes: Engenharia de Produo e Engenharia de Segurana do Trabalho (Faculdade Pitgoras So Lus)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logstica Porturia e
Direito Martimo (Instituto Navigare / Fac. Santa F)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto
Educacional (FAMA)
Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de Pessoas (FAMA: 2004 a
2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 2002)
Coordenador do MBA em Gesto de Pessoas (Faculdade Pitgoras So Lus 2013 - 2015)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster
32 anos de experincia profissional (25 anos em gesto da qualidade / sistema de gesto da qualidade)
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Membro do Harvard Business Review Advisory Council

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Apresentao dos Alunos

Entrevista em duplas (10 min)


Nome:
A boa gesto dos processos
Onde trabalha*:
garante a qualidade do Projeto?
Funo*:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relao disciplina

* Caso trabalhe
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Cronograma das Aulas

Horrio
19h00 20h30

04/01/2016
(Segunda)
Gesto por
processos

05/01/2016
(Tera)
Anlise dos
processos de
negcio

20h30 20h45

20h45 22h00

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06/01/2016
(Quarta)

11/01/2016
(Segunda)

Mapeamento
de processos

Modelagem de
processos de
negcios

12/01/2016
(Tera)

13/01/2016
(Quarta)

Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

Intervalo

Classificao
dos processos

Anlise dos
processos de
negcio

Mapeamento
de processos

Modelagem de
processos de
negcios

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Cronograma das Aulas

Horrio
19h00 20h30

18/01/2016
(Segunda)
Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

19/01/2016
(Tera)
Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

20h30 20h45
20h45 22h00

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20/01/2016
(Quarta)

25/01/2016
(Segunda)

26/01/2016
(Tera)

27/01/2016
(Quarta)

Estruturas
organizacionais

Estruturas
organizacionais

Estruturas
organizacionais

Simulao e
implantao
dos processos
de negcio

Simulao e
implantao
dos processos
de negcio

Avaliao
escrita

Intervalo
Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

Melhoria de
processos de
negcio e
qualidade

Estruturas
organizacionais

Estruturas
organizacionais

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Ementa

Gesto por processos. Diagnstico e Anlise de Processos.


Gesto da Qualidade Total. Melhoria de Processos.
Administrao da Qualidade e 5S. Planejamento da
Qualidade. Garantia da Qualidade. Deciso de Aceitao.
Retrabalho. Ajustes no Processo.

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Objetivo Geral

Capacitar os participantes para entender a importncia de


se estabelecer processos gerenciais (principalmente no
que se refere aos empreendimentos no rotineiros) para
administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos
de gesto da qualidade em projetos.

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Objetivos Especficos
Apresentar os fundamentos da gesto de processos e da gesto por
processos
Mostrar como os processos de negcios podem ser classificados.
Apresentar um mtodo de administrao de processos
Apresentar os fundamentos dos processos de negcio e os elementos
que compem os processos.
Desenhar um conjunto de processo de negcios visando apoiar a
tomada de decises
Criar novos processos para melhorar a administrao de negcios
Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negcios
Entender as formas organizacionais possveis para gerenciar projetos
Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de
projetos
Mostrar como possvel delimitar uma organizao e desenvolver um
projeto de implantao de no mbito de projetos

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: exposio dialogada;


Trabalhos individuais
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de Estudos de Casos e exerccios
prticos;
Workshop;
Apresentao de vdeos / podcast

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Avaliao de Aprendizagem

Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade (1,0


pontos)
Elaborao do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da
Equipe (5,0 pontos)
Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)

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Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de
gesto organizacional. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2011.
ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores
resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10005:2007: Sistemas
de gesto da qualidade: Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro, 2007.
___. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de gesto da qualidade: Diretrizes para a gesto
da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006.
___. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gesto da qualidade: Fundamentos e
vocabulrio. Rio de Janeiro, 2015.
___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gesto da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro,
2015.

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Referncias
BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gesto de qualidade, produo e operaes. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2012.
___. Manual de Organizao, Sistemas e Mtodos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011.

BARBAR, Saulo. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de


implementao. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2014.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2013
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Servios Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Referncias
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competncias para
gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 3.ed. So Paulo: Elsevier, 2014.
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturao organizacional: Planejando e implantando uma
nova estrutura. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos: Estudo integrado orientado a processos de
negcio sobre organizaes e tecnologias da informao - introduo gerncia do contedo e
do conhecimento. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2013.

CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.


DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

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Referncias
DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia:
avaliao e diagnstico da gesto organizacional. 20. ed. So Paulo: FNQ, 2013
___. Gesto por processos. Disponvel em< http://www.fnq.org.br/informese/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016
___. Modelo de excelncia em gesto (MEG). Disponvel em<
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books> Acessado em 10 de Jan. 2016
___. Sistemas de gesto. Disponvel em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/ebooks> Acessado em 04 de Jan. 2016
___. Sistema de indicadores. Disponvel em< http://www.fnq.org.br/informese/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
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Referncias
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning,
2007
HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de
fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business


process management. Oxford: Elsevier, 2008
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2011.

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Referncias
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2003
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a
melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994.
MULCAHY, Rita. Preparatrio para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc.,
2014.
NOCRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prtica - de acordo
com a 4. ed. 2009 do PMBOK do PMI. So Paulo: Editora Zamboni, 2009.
OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administrao de processos. 4. ed. so Paulo: Atlas, 2011
___. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e Competitividade. 3. ed.
So Paulo, Atlas, 2014
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson
Learning, 2004.
PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas. 2009.
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Referncias
___. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas.
2008.
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So
Lus: FAMA, 2007.
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gesto:
conceitos essenciais e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2014
RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administrao: Elementos essenciais para a gesto
das organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2014.
SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
VALLE, Rogrio e OLIVEIRA, Saulo B. Anlise e modelagem de processos de negcio:
Foco na Notao BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. So Paulo: Atlas, 2009
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Referncias
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005
VIEIRA, G. Gesto da qualidade total. 2. ed. So Paulo: Alnea, 2007
WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos
Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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Contatos

gerisval@terra.com.br

pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval

http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval

+ 55 98 99114 4699

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UNIDADE I

GESTO POR PROCESSOS

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CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS


PROCESSOS DE NEGCIO

Reviso 04

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Apresentao

Como se prepara uma xcara de caf?

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Apresentao
Concluses do Exerccio

Diferentes perspectivas da mesma atividade comum

Diferentes abordagens para modelagem


No h um nico caminho correto; mas existem caminhos errados
Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser
detalhados
Uso de recursos caf, xcara, pires, caneca, colher, leite, acar, gua,
etc.
Por onde comear? Por onde terminar?

Pode um caf bom vir de um modelo pobre?


Um modelo perfeito produz um caf bom?

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Reflexo inicial

Fato?
Leitura e debate do artigo As empresas so grandes colees de processos
Jos Ernesto Lima Gonalves (RAE, Jan/Mar 2000)

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Reflexo inicial
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial.
No faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou
servio

O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da


centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos.
Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus
recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao.

Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que faz a


diferena em termos de concorrncia.
Um bom processo um ativo da organizao

Um mau processo um risco da organizao


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Motivao para a Gesto por Processos

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Gesto de Processos x Gesto por Processos

Neste caso a preposio faz a diferena, mas no faremos uma discusso


sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia
do substantivo gerenciamento

Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
Gerenciamento por Processos:
a prtica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de
negcios mudando a estrutura da organizao.

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Viso Sistmica

Pensamento sistmico: Compreenso e tratamento das


relaes de interdependncia e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organizao, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Orientao por processos: Busca de eficincia e eficcia
nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de
agregao de valor para os clientes e demais partes
interessadas.

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2016

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Introduo a gesto de processos


Visualizando a empresa como sistemas
A empresa como um sistema adaptvel
INFLUNCIAS DO AMBIENTE
GOVERNAMENTAL
ECONMICA
CULTURAL

INPUTS

PROCESSO DO SISTEMA
(HORIZONTAL )

$
CAPITAL

MERCADO
FORNECEDOR

MATRIA PRIMA
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS

ACIONISTAS

GERNCIA
DEPT.
A
OUTPUTS

DEPT.
C
DEPT.
B
DEPT.
E

DEPT.
D

PRODUTOS/
SERVIOS

MERCADO
RECEPTOR

SOLICITAO

PARCERIAS

PRODUTOS/
SERVIOS

CONCORRNCIA
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Viso Sistmica da organizao


Modelo de um SGQ baseado em processos

Fonte: NBR ISO 9001:2015


Reviso 04

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Viso Sistmica da organizao


Representao de um processo especfico dentro do SGQ

Fonte: NBR ISO 9001:2015


Reviso 04

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Viso Sistmica da organizao


Modelo de Excelncia em Gesto

Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderana desenvolve estratgias e
planos que so executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados.
Tudo isso s acontece se as informaes e os conhecimentos estiverem permeando todos
os Critrios, as variveis e a organizao.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2016
Reviso 04

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Vdeo Fixao do Viso Sistmica

https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk
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Introduo a gesto de processos


Como os gestores normalmente representam o funcionamento da
empresa?

PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

Reviso 04

PRODUO

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MARKETING E
VENDAS

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Introduo a gesto de processos


Organizao Tradicional

Reviso 04

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Introduo a gesto de processos


O que falta num organograma tradicional de uma empresa?

Clientes

Produtos e servios

Fluxo de atividades

Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz,


nem como faz.

Reviso 04

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Viso Sistmica
Os trs aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na
viso sistmica ou horizontal

PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

PRODUO

MERCADO E VENDA

NOVAS IDIAS DE PRODUTOS

PESQUISA

PLANTAS
INDUSTRIAIS

NECESSIDADE
MARETING
PROMOES

PLANTAS
INDUSTRIAIS
DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
DO PRODUTO

PLANTAS
INDUSTRIAIS

CLIENTE

ORDEM

VENDAS

SOLICITAO
PRODUTOS
MATERIAIS

FORNECEDORES

Reviso 04

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ABORDAGEM POR PROCESSOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

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Organizao com enfoque em processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

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Enfoque em processos
A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como
um sistema.

Atividades inter-relacionadas
Melhorias de desempenho residem
funcionais
Interfaces crticas tornam-se visveis

interfaces

O organograma passa a ter como propsitos:

Reviso 04

Mostrar como o pessoal est organizado para fins


de desenvolvimento de recursos humanos
Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel
gerencial
Gerisval Pessoa

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Metas: Gesto tradicional x Gesto de processos

ANTES

Metas para as
reas
funcionais

DEPOIS

Metas para os
processos essenciais

As pessoas passam a trabalhar num processo e no mais numa rea.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

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Abordagens
Abordagem vertical ou
departamentalizada:

Abordagem por processo:

Responsabilidades definidas
nas descries de cargos ou
atribuies de departamentos.

Responsabilidades
definidas
nos documentos do processo.

Indicadores medem o
Indicadores
medem
o
desempenho dos departamentos desempenho dos processos
(quanto gastamos com o
(quanto gastamos para vender?).
departamento de vendas?).

Reviso 04

Objetivos e metas definidos


para os departamentos.

Objetivos e metas relacionados


aos processos.

Dificuldade para visualizar o


cliente interno.

Cliente interno prximo.

Dificuldade ou demora para


visualizar as falhas.

Rapidez e agilidade
visualizar as falhas.

Gerisval Pessoa

para

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Viso por processo x Viso funcional

Empresa
obstculos ao
fluxo dos processos

Processo X
obstculos da
Hierarquia

depto. A

Reviso 04

Processo Y
depto. B

depto. C

Gerisval Pessoa

depto. D

45 de 565

Viso por processo x Viso funcional

Reviso 04

Gerisval Pessoa

46 de 565

Os processos nas Organizaes

Reviso 04

Gerisval Pessoa

47 de 565

OS NVEIS DE GERENCIAMENTO DA
EMPRESA

Reviso 04

Gerisval Pessoa

48 de 565

Os nveis de gerenciamento da empresa


Os trs nveis de desempenho das empresas so:

1. Nvel organizacional ou estratgico

ACIONISTAS

FUNO A

FUNO B

FUNO C
MARKETING

PRODUTOS/
SERVIOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

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O nvel organizacional traduz:

Relao empresa - mercado


Macro - funes na empresa

Variveis que afetam este nvel de desempenho:

Reviso 04

Estratgias
Objetivos e critrios de medio
Estrutura organizacional
Alocao de recursos

Gerisval Pessoa

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Os nveis de gerenciamento da empresa


2. Nvel de processos

ACIONISTAS

FUNO A

FUNO B

FUNO C
MARKETING

PROCESSO 1

PROCESSO 2
PRODUTOS/
SERVIOS
PROCESSO 3

Reviso 04

Gerisval Pessoa

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No nvel de processo:
A empresa produz produtos e servios por meio de
processos interfuncionais

Processo de desenvolvimento de produtos

Processo de vendas

Processo de produo

Processo de distribuio

Reviso 04

Gerisval Pessoa

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No nvel de processo:
Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de

processos deve-se garantir que:

Os processos sejam desenhados para atender as


necessidades dos clientes
Os processos funcionam efetiva e eficazmente
Os objetivos dos processos e medies so
direcionados para os clientes e os requisitos da
empresa

Os processos so as principais variveis para se atingir os


objetivos da empresa e sua eficincia e efetividade devem
direcionar as decises organizacionais.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

53 de 565

Os nveis de gerenciamento da empresa


3. Nvel operacional
No nvel operacional os processos so realizados e gerenciados por pessoas que
realizam diversas tarefas

FUNO A

FUNO B

ACIONISTAS

FUNO C

$
PROCESSO 1

MARKETING

PROCESSO 2
PRODUTOS/
SERVIOS
PROCESSO 3

Reviso 04

Gerisval Pessoa

54 de 565

No nvel operacional:
As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:

Treinamento
Definio de responsabilidades
Avaliao do desempenho
Reconhecimento

Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja,


consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os
processos dos negcios permitem.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

55 de 565

PROCESSO E SEUS COMPONENTES

Reviso 04

Gerisval Pessoa

56 de 565

Conceitos bsicos

Processo:
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).

INSUMOS

PRODUTOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

57 de 565

Componentes do processo
Entradas, geradas pelos fornecedores = matria prima, tecnologia,
capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo;

Processos ou atividades de converso ou gerao de valor agregado;


Sadas, entregues aos clientes = resultado do processo; aquilo que
recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes, materiais e
equipamentos, materiais processados.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

58 de 565

Componentes do processo
Regras: So os documentos(Poltica, procedimentos, manuais,
regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam
(orientam) o processo. Exemplo: Poltica da Qualidade
Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalaes e etc.)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

59 de 565

Componentes do processo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

60 de 565

Outros conceitos

uma sequncia de aes (atividades, funes


ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho
que agregue valor a um produto ou servio.

INSUMOS

PRODUTOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

61 de 565

Agregao de valor aos processos

ENTRADA

SADA

Processo
Informaes
Produtos
Servios

Informaes
Produtos
Servios

Agregao de valor

Reviso 04

Gerisval Pessoa

62 de 565

Agregao de Valor a um Servio

SERVIO

ANTES..

Atendimento Mdico Algum problema de


sade
Limpeza Pblica
Projetos de
Engenharia
Processamento
de Dados
Cabeleireiro

Reviso 04

DEPOIS..

Sade
restabelecida

Ruas sujas

Ruas limpas

Idia ou
necessidade

Idia transformada
em soluo tcnica

Dados brutos

Informaes
processadas

Aparncia pouco
elegante

Elegncia e beleza

Gerisval Pessoa

63 de 565

Vdeo Fixao do conceito de processo

https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis
Reviso 04

Gerisval Pessoa

64 de 565

Inter-relao:
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a sada de
um a entrada do outro...

Reviso 04

Gerisval Pessoa

65 de 565

Inter-relao (Cliente Fornecedor interno):

Reviso 04

Gerisval Pessoa

66 de 565

Interao entre processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

67 de 565

Interao entre processos


Exemplo: Concessionria de veculos novos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

68 de 565

Exerccio 1
Definindo Clientes e Fornecedores Internos
Em Equipe, identifique um processo de uma Organizao (a critrio
da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s)
interno(s).

Represente em forma de diagrama

Reviso 04

Gerisval Pessoa

69 de 565

Cadeia de fornecimento
... podendo formar uma cadeia de fornecimento
Requisitos

C
Input

Processo
Fornecedor

Output

C
Input

Requisitos

Processo
Organizao

Realimentao

Reviso 04

Output

C
Input

Processo
Cliente

Output

Realimentao

Gerisval Pessoa

70 de 565

Diagrama de processo
Neste diagrama pode-se ver os elementos bsicos do processo

Fornecedor

Organizao
Pessoal

Controles

Cliente
Ambiente

Processo

Produto

Insumos

Materiais

Entrada
Reviso 04

Equipamentos

Transformao
Gerisval Pessoa

Mtodos

Sada
71 de 565

Processo
Uma vez que todo processo deve ter...

Um objetivo a ser atingido

Um responsvel
(somente um ...)

Um
Fornecedor

Um cliente

.. quais so as caractersticas destes elementos?


Reviso 04

Gerisval Pessoa

72 de 565

Objetivo

Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da


Empresa

Portanto cada processo deve ser medido em relao aos seus


objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem em:
Objetivos da Empresa;
Requisitos dos Clientes;
Informaes de Benchmarking
Reviso 04

Gerisval Pessoa

73 de 565

Responsvel
O papel do responsvel :

Definir e documentar o processo

Estabelecer as medies e limites de controle


Fazer com que o processo seja entendido por todos
Providenciar treinamento do pessoal

Identificar e implantar as modificaes necessrias


Monitorar o processo e tomar decises sobre aes corretivas
Melhorar permanentemente o processo

Documentar as mudanas e melhorias do processo


Supervisionar as atividades de benchmarking
Reviso 04

Gerisval Pessoa

74 de 565

Responsvel
Os principais critrios para a seleo do responsvel so:

Reponsabilidade e envolvimento

Autoridade

Capacidade de liderana

Conhecimento do processo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

75 de 565

Fornecedor
So requisitos para o fornecedor:

Especificao do produto

Quantidades

Prazo de entrega

Servios associados/assistncia tcnica

Ser formalizado atravs de contrato ou acordo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

76 de 565

Cliente

necessrio identificar quem so os clientes do processo


Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo,
quantidade, adequao ao uso, facilidade de utilizao e
percepo de valor.
Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do
cliente podem ser utilizadas tcnicas tais como:
entrevistas abertas ou estruturadas
questionrios
entrevistas com grupos de foco
estudos de reclamaes e consultas dos clientes
Reviso 04

Gerisval Pessoa

77 de 565

Organizaes voltadas aos processos

A organizao voltada aos processos deve possuir as


seguintes caractersticas:
Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como
principais foco das atividades

As funes somente se justificaro na medida do atendimento aos


fluxos de trabalho
o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as
diretrizes bsicas dos relacionamentos internos, sempre visando a
realizao dos produtos e servios.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

78 de 565

Mapeamento de processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

79 de 565

Gerenciamento de Processos

Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque


da atuao operacional e gerencial para cada atividade
que o compe, com o objetivo de se estabelecer a
situao desejada para sua consecuo.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

80 de 565

A Estratgia e os processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

81 de 565

A Cadeia de Valor - Classificao dos Processo


A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de
forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva

Atividades
de suporte

Reviso 04

Gerisval Pessoa

82 de 565

Classificao dos Processo


Processos Gerenciais
So estratgicos e do apoio ao processo de produo e de suporte
Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento

Processos Cliente ou de Negcio ou Principal


Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de produtos e servios

Processos de Suporte
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de materiais

Reviso 04

Gerisval Pessoa

83 de 565

Classificao dos Processo

Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital

PROCESSOS

No agregam valor, mas so indispensveis


Emisso de documentos internos

No agregam valor e so dispensveis


Excesso de estoques
Duplicata de processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

84 de 565

Classificao dos Processo e a Cadeia de Valor

FNQ, 2015
Reviso 04

Gerisval Pessoa

85 de 565

Hierarquia dos processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

86 de 565

Estrutura dos processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

87 de 565

Estrutura dos processos

rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS

PROCESSO

Reviso 04

PROCESSO

SUB-PROCESSO

SUB-PROCESSO

ATIVIDADES

ATIVIDADES

TAREFAS

TAREFAS
Gerisval Pessoa

88 de 565

Estrutura dos processos


Macro-processo: um processo que usualmente envolve mais que uma funo na
estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma
como a organizao funciona;

Processo: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e


lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e
produzem uma sada (output) para um cliente;
Sub-processo: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro
subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a misso deste;
Atividades: So coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do


processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

89 de 565

Estrutura dos processos

rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS

Macroprocesso (ex.: Gesto de Pessoal e Gastos)

Reviso 04

abrange toda a organizao


geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final
multidisciplinar

Gerisval Pessoa

90 de 565

Estrutura dos processos

rvore de Processos ...


PROCESSO

PROCESSO

Processo (ex.: Compras e Suprimentos)

Reviso 04

Partes importantes dos macroprocessos


Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou
internos
Realizado atravs de diversas reas da organizao

Gerisval Pessoa

91 de 565

Estrutura dos processos

rvore de Processos ...

SUB-PROCESSO

SUB-PROCESSO

Sub-processo (ex.: Suprimento de Servios)

Reviso 04

Realizado em uma rea especfica da organizao


Resultados parciais, objetivos, porm com necessidade de
serem complementados por outros sub-processos para efetiva
adio de valor

Gerisval Pessoa

92 de 565

Estrutura dos processos

rvore de Processos ...


ATIVIDADES

ATIVIDADES

Atividade (ex.: Licitao)

Reviso 04

Realizada por uma clula de trabalho (uma ou mais pessoas


ou frao, com trabalhos complementares para a produo de
determinado resultado.

Gerisval Pessoa

93 de 565

Estrutura dos processos

rvore de Processos ...

TAREFAS

TAREFAS

Tarefa (ex.: Enviar edital)

a menor diviso do trabalho dentro das atividades, ou seja:

Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio


normalmente realizado por uma pessoa e normalmente
repetitivo.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

94 de 565

Estrutura dos processos

Mapa geral de processos


Processos Gerenciais

Desenvolvimento
de Produtos e
Servios

Marketing
e Vendas

Faturamento

Planejamento
da Produo

Produo

Atendimento
ao Cliente

Instalao

Processos de Suporte
Processos Gerenciais

Reviso 04

Processos de Negcio
Gerisval Pessoa

Processos de Suporte

95 de 565

Mapeamento e melhoria dos processos

A identificao e o mapeamento dos processos so um


importante passo para a obteno de melhorias e o
aprimoramento de seu desempenho em termos de eficincia
e eficcia. As empresas que no so capazes de identificar
seus processos encontram dificuldades em direcionar os
esforos das equipes para os objetivos pretendidos. A
identificao dos processo permite uma viso clara do
funcionamento da organizao e estabelece uma base
confivel para a medio e o controle.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

96 de 565

Exemplo de Mapeamento
Relationship Map

Reviso 04

Gerisval Pessoa

97 de 565

Exemplo de Mapeamento
Cross-Functional Map com com os outputs e as conexes necessrias

Reviso 04

Gerisval Pessoa

98 de 565

Exerccio 2
Descrever o objetivo dos processos

Cada equipe dever escolher um


Organizao e descrever o seu objetivo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

dos

processos

da

99 de 565

Os objetivos da melhoria dos processos

Conseguir que os processos sejam mais eficazes,


produzindo os resultados desejados;
Conseguir que os processos sejam mais eficientes
minimizando o uso de recursos;
Fazer com que os processos se adaptem s constantes
mudanas nas necessidades dos clientes e do mercado;
Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa
em ambiente competitivo e melhor aproveitar as
oportunidades de crescimento.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

100 de 565

Mapeamento dos processos Passo a Passo

1. Estruturar a equipe
2. Identificar os produtos e servios
3. Identificar os processos
4. Selecionar os processos crticos

5. Organizar os grupos de trabalho


6. Mapear os processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

101 de 565

Mapeamento dos processos Passo a Passo


Como selecionar um processo crtico

Reviso 04

Gerisval Pessoa

102 de 565

Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)


Passo a passo para o desdobramento da cadeia de valor

Reviso 04

Gerisval Pessoa

103 de 565

Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)


Exemplo de um megaprocesso: Planejamento estratgico

Reviso 04

Gerisval Pessoa

104 de 565

Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)


Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Passos para implantao:

Identificao da Famlia de Produtos;


Mapeamento do Estado Atual;
Diagnstico da Situao Atual;
Mapeamento do Estado Futuro;
Plano de Implementao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

105 de 565

Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)


Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Simbologia:
Processo de produo

Movimento de
produtos acabados

Supermercado

Produo empurrada
Retirada/Puxada de
material

Contatos externos:
Fornecedores e Clientes
Dispositivo para limitar
quantidade e garantir
o fluxo entre
processos
Caixa de dados:
T/C = Tempo de ciclo
T/R = Tempo de troca

Programa de
produo V e Ver

Necessidade de
Kaizen/Melhoria

Reviso 04

Entrega por caminho


(Frequncia)

Fluxo de informao
manual
Fluxo de informao
eletrnica

Estoque

Estoque de
segurana ou
pulmo

Informao

Kanban de produo

Kanban de
transporte/retirada

Operador

Nivelamento de carga

Gerisval Pessoa

106 de 565

Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)


Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor Estado Atual:

Reviso 04

Gerisval Pessoa

107 de 565

Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)


Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor Estado Futuro:

Reviso 04

Gerisval Pessoa

108 de 565

Exerccio 3
Fluxograma do processo
Cada equipe dever escolher um dos processos da
organizao e discutir a interao dos processos e apresentar o
fluxograma geral

Apresentar e analisar as concluses.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

109 de 565

Vdeo Fixao Mapeamento de Processos

https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w
https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU
Reviso 04

Gerisval Pessoa

110 de 565

PADRONIZAO DE PROCESSOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

111 de 565

Documentao dos processos

A
documentao
dos
processos
permite
comunicao do propsito do processo e
consistncia da ao

a
a

Seu uso contribui para:

atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da


qualidade
prover treinamento apropriado

assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade


prover evidncia objetiva
avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto de
qualidade
Reviso 04

Gerisval Pessoa

112 de 565

Documentao dos processos


Cada organizao determina a amplitude da documentao
necessria e os meios utilizados
Isto depende de vrios fatores como:
tipo e tamanho da organizao,

complexidade e interao dos processos,


complexidade dos produtos,
requisitos do cliente,
requisitos regulamentares aplicveis,
demonstrao da capacidade do pessoal e

grau necessrio para demonstrar atendimento de requisitos do


processo.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

113 de 565

Documentao dos processos

A documentao do processo pode incluir:

Reviso 04

Procedimentos, instrues de trabalho, desenhos


fornecem informaes sobre como realizar atividades de forma
consistente
Especificaes
estabelecem requisitos
Diretrizes
estabelecem recomendaes ou sugestes
Registros
fornecem evidncia objetiva de atividade desempenhada ou de
resultados alcanados

Gerisval Pessoa

114 de 565

Documentao dos processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

115 de 565

Sistema de Padronizao

o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na


organizao. a atividade sistemtica para estabelecer
padres, utilizar padres e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
Ao cumprimento do Padro
Aos resultados decorrentes do seu uso
No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base
do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus
resultados.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

116 de 565

Importncia da Padronizao

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade


Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao
Estabilizar os processos
Constituir a base para a melhoria contnua

Reviso 04

Gerisval Pessoa

117 de 565

Vantagens da Padronizao para Executante

Fazer o melhor, com menor esforo


Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
frequente da Gerncia
Reduzir perdas de tempo e retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participao e o envolvimento
Maior segurana no ambiente de trabalho

Reviso 04

Gerisval Pessoa

118 de 565

Vantagens da Padronizao para o Supervisor

Avaliar por resultados e no por sentimentos


Eliminar a interferncia frequente no trabalho do
subordinado
Supervisionar, sem necessidade de ordens
frequentes da Gerncia
Eliminar o esforo de procurar a soluo do
mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exerccio do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

119 de 565

Padronizao ...

O que padronizao no significa:


Padres rgidos, limitadores da criatividade
Inibir a flexibilidade das pessoas
Engessar a empresa

Eliminar a necessidade de treinamento

Reviso 04

Gerisval Pessoa

120 de 565

Princpios da Padronizao

Reviso 04

Simplificao
Consenso dos envolvidos
Treinamento
Anlises crticas (revises) regulares

Gerisval Pessoa

121 de 565

Fases da Padronizao

Tempo

Total

Fase

Descrio

Planejamento

Estudar o processo, coleta de dados


e simplificar

20 %

20 %

Execuo

Elaborao da minuta e consenso

30 %

50 %

Edio e aprovao

20 %

70 %

Implementao e Treinamento

30 %

100 %

Aplicao

Para avaliar a eficcia das normas implementadas e


melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

122 de 565

Etapas Tpicas da Padronizao

Definir o objetivo do documento


Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades

Coletar informaes e dados


Selecionar o formato mais adequado para o documento
Redigir minuta do documento

Analisar criticamente

Reviso 04

Gerisval Pessoa

123 de 565

Etapas Tpicas da Padronizao

Preparar redao final


Editar
Aprovar
Arquivar e distribuir

Implementar e treinar
Revisar e cancelar

Reviso 04

Gerisval Pessoa

124 de 565

Sistema de Padronizao

A sistemtica estabelecida para a padronizao :


Definir o Macro-Fluxograma
Identificar os Processos Crticos
Definir as Tarefas Crticas
Padronizar as Tarefas Crticas
Treinar nas Tarefas Crticas
Delegar ou Auditar

Reviso 04

Gerisval Pessoa

125 de 565

Vdeo Fixao padronizao

https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ

https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY
Reviso 04

Gerisval Pessoa

126 de 565

Definio da Tarefa Crtica

Matriz de Criticidade
CRITRIOS DE IDENTIFICAO CRITICIDADE

ATIVIDADES

Reviso 04

IMPACTO NO
VOLUME DE
PRODUO

TOTAL

CRITICIDADE

Atividade 5

NO CRTICA

Atividade 7

NO CRTICA

Atividade 9

NO CRTICA

NO CRTICA

NO CRTICA

NO CRTICA

NO CRTICA

NO CRTICA

NO CRTICA

IMPACTO NA
QUALIDADE

IMPACTO NO
CUSTO

Gerisval Pessoa

IMPACTO NO
IMPACTO NA
MEIO AMBIENTE SEGURANA

127 de 565

Sistema de Treinamento

REVISO PRO

PRO ELABORADO

TREINAMENTO TERICO

TREINAMENTO PRTICO

MANUTENO DOS
RESULTADOS

OJT /
TWI

EXECUO
ASSEGURADA

EXECUO DOS PADRES


NOK

AUDITORIA DE EXECUO (DT)

OK

OK

Reviso 04

Gerisval Pessoa

128 de 565

Vdeo Fixao sobre a importncia do treinamento

https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU
Reviso 04

Gerisval Pessoa

129 de 565

Exerccio 4
Padro
Cada equipe receber duas folha A4 e seguir as instrues do
instrutor.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

130 de 565

Modelagem de processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

131 de 565

Vdeo Modelagem de Processos

https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0
Reviso 04

Gerisval Pessoa

132 de 565

Modelagem de Processos

VAC

VAC

VAC

FAD
EPC

PROCEDIMENTO

Reviso 04

Gerisval Pessoa

133 de 565

Modelagem de Processos

VAC - Value Added Chain Diagram

Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus


desdobramentos.
Dever ser usado para diferenciar claramente os diversos nveis de
detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo
no tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre
processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

134 de 565

Modelagem de Processos
FAD - Function Allocation Diagram

Modelo utilizado para representar uma viso resumida do menor nvel


do processo que contm as entradas, sadas, regulao e suporte sem
representar um fluxo temporal de atividades.
Entradas: Todos os insumos e informaes que sero transformados ao
longo do processo.

Sadas: Todos os produtos/servios gerados pelo processo.


Regulao: Todas as legislaes, normas tcnicas, polticas e
regulamentos internos e externos que regem o processo em questo.
Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificao.
Suporte: Tudo que apia a transformao do produto. Ex.: mquinas,
sistemas, pessoas, infra-estrutura.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

135 de 565

Modelagem de Processos
EPC - Event Driven Process Chain

Modelo utilizado para demonstrar uma viso do fluxo de execuo das atividades,
decises, eventos e dependncias lgicas (inter-relaes) do menor nvel de
processo, explicitando as reas envolvidas, suas responsabilidades e atividades
crticas.
Para obter um modelo equilibrado, deve-se:
Organizar as atividades segundo sua sequncia lgica de evoluo e relevncia,
mantendo o mesmo nvel de detalhamento para todas as atividades do fluxo;
Detalhar as atividades at o nvel de execuo por uma nica funo, ou seja, se a
atividade mapeada executada por duas ou mais funes, necessria detalh-la
ainda mais;
Alinhar, na medida em que os processos so mapeados, as interfaces internas e
externas rea, de forma que as sadas de um processo sejam refletidas como
entrada de outro processo.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

136 de 565

VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notao

Indica as funes dentro da organizao que esto diretamente envolvidas na criao de


valor agregado
Permite a descrio de hierarquias
Reviso 04

Gerisval Pessoa

137 de 565

FAD (Function Allocation Diagram ) - Notao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

138 de 565

Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notao

rea 1

Reviso 04

rea 2

rea 3

Gerisval Pessoa

rea 4

rea 5

139 de 565

Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Simbologia

Tipo

Smbolo

Evento

Um Evento descreve uma ocorrncia


que causa um efeito (funo)

Funo

Uma funo descreve uma


transformao (uma mudana no
estado do sistema)

Conectores

XOR
XOR

Reviso 04

Definio

AND

OR

Um conector estabelece conexes


lgicas entre eventos e funes

Fluxo

Um fluxo descreve uma relao


lgica ou temporal entre funes e
eventos

Caminho

Um caminho estabelece uma relao


entre processos.

Gerisval Pessoa

140 de 565

Exemplo Fluxo EPC


Tipo

Smbolo

Unidade
Organizacional
Informao

Pessoa ou
Cargo

Fluxo de
Informao
Relaes
Organizacionais

Produto ou
Servio

Objetivo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

141 de 565

Medio e Controle de Processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

142 de 565

Gerenciamento Operacional de Processos


Existem quatro importantes componentes no gerenciamento
operacional dos processos:

gerenciamento dos objetivos

gerenciamento do desempenho

gerenciamento dos recursos

gerenciamento das interfaces

Reviso 04

Gerisval Pessoa

143 de 565

Medio e Controle de Processos

O monitoramento uma etapa fundamental para o alcance dos


resultados esperados. o momento de refletir sobre o cenrio
atual, avaliar o que est dando certo, identificar o que no est

dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor


aes para reverter os resultados. Esse processo tem foco na

rotina

e consequentemente

no

tratamento

dos desvios

identificados no dia a dia.

Todo problema contm a semente de sua prpria soluo.


Norman Vincent Peale (1898 1993)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

144 de 565

Os Indicadores de Gerenciamento de Processos


Por que fazer medies?
Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o
processo cumpra os requisitos do cliente.
Para isto necessrio:
quantificar as expectativas dos clientes
avaliar a necessidade de efetuar medies
medir o comportamento atual do processo
ajustar o processo caso haja discrepncias
medir periodicamente para assegurar o controle

Se no posso medir, no posso controlar.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

145 de 565

O que um Indicador?
Tambm denominado "indicador de desempenho", uma
informao quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho
de um processo, em termos de eficincia, eficcia ou nvel de
satisfao e que, em geral, permite acompanhar sua evoluo ao
longo do tempo e compar-lo com outras organizaes. Exemplos:
lucratividade,
rentabilidade,
inadimplncia,
absentesmo,
produtividade, entre outros.
A principal caracterstica de um indicador que ele permite a
comparao em relao /ao:

Reviso 04

passado (srie histrica);


referencial de desempenho;
compromisso assumido;
meta de desempenho.

Gerisval Pessoa

146 de 565

Dados Informaes e Indicadores

Reviso 04

Gerisval Pessoa

147 de 565

Indicadores

TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma diviso entre


duas informaes de mesma grandeza gerando, como resultante
do clculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A
TAXA considerada um BOM indicador.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

148 de 565

Indicadores
NDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma diviso entre duas
informaes de grandezas distintas gerando um valor que no pode ser
expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se,
portanto, de uma unidade tpica e dependente das duas grandezas que esto
sendo divididas. O NDICE considerado um indicador IDEAL, cuja utilizao
na estrutura de indicadores da organizao deve ser incentivada.
DRIVER - indicador tambm conhecido como construtor, de plantao, de
meio, de esforo, leading, direcionador, item de verificao, de causa,
caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrana, j que
consiste em um esforo particularizado capaz de construir outro indicador
maior.

OUTCOME - tambm conhecido como construdo, de colheita, de fim, de


resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser
um indicador menos gerencivel e que se origina da torcida (orao,
pensamento positivo etc.) dos gestores, caso no haja seus desdobramentos
em indicadores drivers.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

149 de 565

Indicadores

OUTCOME

Mede efeito aps um certo tempo;


Serve para verificar se os objetivos esto sendo atingidos;
A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.

DRIVER

Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;


Serve para verificar se os planos ligados aos fatores crticos de sucesso
esto sendo cumpridos.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

150 de 565

Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer


(Desdobramento)

Misso

Fatores
Crticos de
Sucesso
FCS

Indicadores
Estratgicos

Indicadores
Corporativos

(Consolidao)

Indicadores
Operacionais

Poucos
Nmero maior
Grande quantidade
(Presidncia/Diretorias) (A nvel de Unidades) (G.. Geral/Gerncias)

Exemplo de FCS:

Expandir vendas no Regio Nordeste*


Aumentar o desenvolvimento de novos produtos
Reduzir a rotatividade da equipe tcnica
Exemplo de Indicadores

Volume de vendas na Regio Nordeste - R$


% de vendas de novos produtos
ndice de satisfao dos empregados - %
ndice de rotatividade - %
Reviso 04

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151 de 565

Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (BSC)


Para atingir o
Perspectiva Financeira
sucesso em
termos
financeiros,
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como
devemos nos
apresentar
para
os
acionista

Para cumprir
Perspectiva do Cliente
nossa viso,
como
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
devemos nos
mostrar para
os
nossos
clientes

Perspectiva do Processo

Viso
Estratgica

Para satis-fazer
Interno
nossos
acionistas
e
clientes,
em Objetivos Medidas Metas Iniciativas
que proces-sos
interno
devemos obter
a excelncia

Aprendizagem e Pers-

Para
atingir
pectiva de Crescimento
nossa viso,
como vamos
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
sustentar
nossas
habilidade de
mudar
e
melhorar

Reviso 04

Gerisval Pessoa

152 de 565

Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (TQC)


IDENTIFICAO
DE PRODUTOS

IDENTIFICAO
DOS CLIENTES

ITENS DE VERIFICAO

ITENS DE CONTROLE

(Principais causas que


afetam um determinado IC de
um processo e que podem
ser medidos e controlados)

(Caractersticas mensurveis por meio


das quais um processo gerenciado)

MAT.
PRIMA

MEIO
AMBIENTE

SEGURANA

MORAL

MEDIDA

ATENDIMENTO

N DE DEFEITOS

CUSTO

MQUINA

MTODO
CAUSAS

Reviso 04

MO DE
OBRA

QUALIDADE

MOTOR A
REDUTOR
REDUTOR A
CORREIA Z
CHAVE 1
OUTROS

Gerisval Pessoa

90 70 50 45 24 22 21 20
30 35 30 35 35 42 36 33
90 70 50 40 35 20 20 22
70 60 50 60 20 31 25 24
60 28 40 50 15 20 19 19
20 20 40 25 20 35 40 25

EFEITOS

153 de 565

Modelo de Planilha para Definio de Indicadores


Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao
qualidade do produto ou servio.

Indicadores
Atividade

Reviso 04

Indicador

Unidade de medida

Frequncia do
acompanhamento

Gerisval Pessoa

FAD

Fluxo

Matriz

Observaes

154 de 565

8 Passos para Estruturar a Medio e Controle

Definir os objetivos estratgicos (Qualidade, Custo, Entrega)


Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratgicos
Relacionar os objetivos estratgicos com os processos
Definir os objetivos dos processos
Definir os indicadores de desempenho dos processos
Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos
diversos nveis de gesto (frequncia de anlise, responsvel pela anlise e
forma de apresentao)

Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratgicos


Desdobrar as metas nos diversos nveis da organizao
Reviso 04

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155 de 565

O desenvolvimento de um sistema de informao


A localizao dos pontos de medio

Sistema de Medio

Pessoal

Medidas

Ambiente

Processo

Produto

Insumos

Materiais

Equipamentos

Mtodos

Sistema de Medio

Reviso 04

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156 de 565

Aes para o gerenciamento do desempenho

Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro


sistemtico de incidncias no Processo. Esta ao implica:

Reviso 04

definir o esquema de reunies da equipe do processo;


definir a documentao a ser analisada nestas reunies, a qual ser
a base para identificar incidncias e oportunidades de melhoria de
forma permanente.

Gerisval Pessoa

157 de 565

Aes para o gerenciamento do desempenho

Acompanhamento dos indicadores:

Reviso 04

Redefinio dos objetivos fixados;


Modificao do plano de ao (novos requisitos, indicadores);
Identificao de pontos fracos e a conseqente definio das
oportunidades de melhoria;
Desenvolvimento, implantao e acompanhamento das
oportunidades de melhoria detectadas.

Gerisval Pessoa

158 de 565

Quadro do Sistema de Gerenciamento Dirio

Reviso 04

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159 de 565

Exerccio 5
Definindo Indicadores de Desempenho
Cada equipe dever:

Definir os indicadores de desempenho para um processo da


Organizaes
Definir diretrizes para a obteno dos dados e o clculo dos
indicadores

Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue.

Reviso 04

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160 de 565

Vdeo Fixao Modelagem de Processos

https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew

https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk
https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4
https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8
Reviso 04

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161 de 565

UNIDADE II

SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE TOTAL

Reviso 04

Gerisval Pessoa

162 de 565

Gesto da qualidade: evoluo e conceitos

Reviso 04

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163 de 565

Evoluo da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade

Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gesto Estratgica da Qualidade

Reviso 04

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164 de 565

Evoluo da Qualidade
Inspeo

1 - Preocupao bsica: Verificao


2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto
4 - Mtodos: Instrumento de medio
5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo
6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

165 de 565

Evoluo da Qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Controle
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo

4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas


5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e
engenharia
6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade

Reviso 04

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166 de 565

Evoluo da Qualidade

Garantia da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Coordenao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.

3 - nfase: Toda a cadeia de produo, desde o projeto at o mercado,


e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Mtodos: Programas e Sistemas
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execuo das polticas da qualidade.

6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade

Reviso 04

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167 de 565

Evoluo da Qualidade
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico
2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia
3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos
e a mobilizao da organizao

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta


gerncia exercendo forte liderana
6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.

Reviso 04

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168 de 565

Conceitos de Qualidade
Feigenbaum

uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da


rea comercial ou da administrao de uma empresa. um
conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.

Juran
a adequao ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.

Reviso 04

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169 de 565

Processos Gerenciais Trilogia de Juran

A
C

P
D

Plano

A
C

PROCESSO
EXISTENTE

P
D

Plano

PROCESSO NOVO
Definir novos padres
( produto novo ) para
atingir metas QCE

Alterar padres
para atingir novas
metas

PROCESSO
Padro EXISTENTE
A
C

P
D

Cumprir os padres
estabelecidos
verificando os resultados
corrigindo as anomalias

Reviso 04

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170 de 565

Conceitos de Qualidade

Deming 14 Princpios

1. Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos


e servios
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e
servios, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a
continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoo da nova filosofia
Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no
podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na
abordagem da gesto ocidental.

Reviso 04

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171 de 565

Conceitos de Qualidade

Deming 14 Princpios

3. No depender da inspeo em massa


- Para eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a
produo com qualidade em primeiro lugar
- A inspeo em massa normalmente no e confivel e custa caro
4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos
preos
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preo no faz sentido
sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada
insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e
confiana

Reviso 04

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172 de 565

Conceitos de Qualidade

Deming 14 Princpios

5. Melhorar continuamente o sistema de produo e servios


Assim e possvel melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma,
reduzir constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar nfase ao treinamento em servio.
7. Instituir a liderana

- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e


sistemas a fazerem um trabalho melhor
- No e apenas supervisionar

Reviso 04

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173 de 565

Conceitos de Qualidade
Deming 14 Princpios

8. No lidere com base no medo

- Evite usar um estilo autoritrio de gesto


- Ningum pode dar o melhor de si se no se sentir seguro, e
necessrio haver espao para questionamentos e erros
9.

Romper as barreiras entre os departamentos


- As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e produo
devem trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer
problemas da produo, do produtos e dos servios
- A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem
para o enriquecimento das tarefas e das solues

Reviso 04

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174 de 565

Conceitos de Qualidade

Deming 14 Princpios

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de


metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos
e sistemas que so criados pelos gestores
-Objetivos so necessrios a todos, mas objetivos numricos
definidos para terceiros sem nenhuma indicao de como chegar la,
produzem efeitos contrrios aos desejados
11. Eliminar quotas numricas para a mo de obra
Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade

Reviso 04

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175 de 565

Conceitos de Qualidade

Deming 14 Princpios

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado


- Isto inclui eliminar avaliaes anuais por cumprimento de metas
numricas
13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos
novos mtodos
Uma organizao precisa de profissionais que buscam se aprimorar
de forma adequada ao seu trabalho

14. Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao


desejada.
A transformao e o trabalho de todos, mas a administrao deve
vivenciar diariamente cada um dos 13 princpios anteriores.
Reviso 04

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176 de 565

Conceitos de Qualidade

Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta
definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.

Enfatiza:
Formao

de uma equipe de melhoria


Fazer certo da primeira vez
Zero defeito
Especificar bem
Avaliao dos custos da qualidade

Reviso 04

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177 de 565

Conceitos de Qualidade
Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e
expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza
O trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios
A forte relao entre fornecedor e consumidor.

Reviso 04

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178 de 565

Conceitos de Qualidade

Gitlow
o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou
servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o
produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas.

Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

Reviso 04

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179 de 565

Conceitos de Qualidade

Fiat Uno x Mercedes


O Fiat Uno tem qualidade?

Reviso 04

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180 de 565

Qualidade (PMBOK 2013)

O grau em que um conjunto de caractersticas inerentes


satisfaz os requisitos.

Reviso 04

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181 de 565

Qualidade e Grau

Grau = quantidade de funcionalidades

Reviso 04

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182 de 565

Conceitos de Qualidade
NBR ISO 9000:2015
Grau em que um conjunto de caractersticas inerentes de um
objeto satisfaz requisitos
(Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptvel ou concebvel)
Requisito: necessidade ou expectativa que declarada, geralmente, implcita ou obrigatria)

PNQ 2016
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organizao, ou uma combinao destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.

Reviso 04

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183 de 565

Conceitos de Qualidade
Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/convenincia de uso;
Instalao e orientao de uso;
Interface com o usurio
Meio ambiente;
Atendimento ps-venda, assistncia;
Esttica;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

Reviso 04

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184 de 565

Conceitos de Qualidade
Parmetros da Qualidade em Servios Fatores de Satisfao
As pessoas so:
Responsivas
Competentes
Acessveis
Corts
Boas comunicadoras
Sinceras
Conhecedoras dos clientes
Confiveis

Reviso 04

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185 de 565

Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade

Abordagem Centrada no Processo

A qualidade fazer produtos que atendam as especificaes e livre de erros

Abordagem

Centrada no Produto

A qualidade vista como presena de caractersticas que so requeridas pelo


consumidor

Abordagem Centrada no Valor


A qualidade percebida em relao ao preo do produto (Preo bom + custo
aceitvel)

Abordagem Transcendental
Trata a qualidade como sinnimo de excelncia inata (no pode ser medida
precisamente seu reconhecimento ocorre pela experincia)

Abordagem Centrada no Usurio

Reviso 04

A qualidade atende as necessidades e convenincias do consumidor


Gerisval Pessoa

186 de 565

Conceito de Produtividade

Reviso 04

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187 de 565

Conceito de Produtividade
Como aumentar a Produtividade
Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de
recursos.
Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a sada constante ou aumentando-a.

Use mais recursos ao mesmo tempo que


maior taxa de sada.

apresente uma

Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor


taxa de uso de recursos.

Reviso 04

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188 de 565

Conceito de Produtividade
Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produo dos produtos

Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos


recursos ($) gastos com materiais
Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido


pelos gastos ($) com despesas gerais

Reviso 04

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189 de 565

Conceito de Produtividade
Variveis que afetam a Produtividade
Ambiente fsico do trabalho:
Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout
Qualidade do produto:
Defeitos, sucatas, retrabalho
Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivao

Reviso 04

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190 de 565

Conceito de Produtividade

Produzir cada vez mais e melhor com


cada vez menos

Reviso 04

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191 de 565

Conceito de Competitividade

Qualidade

+
Produtividade

+
Foco no Mercado (Q,P,P)

=
Competitividade

Reviso 04

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192 de 565

Conceito de Sobrevivncia

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos,


imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a
sua sobrevivncia no mercado.
Reviso 04

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193 de 565

Eficcia x Eficincia

Eficincia (3.7.10) relao entre o resultado alcanado e os


recursos usados.
Eficcia (3.7.11) Extenso na qual atividades planejadas so
realizadas e resultados planejados alcanados

Reviso 04

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194 de 565

Efetividade

Reviso 04

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195 de 565

Fundamentos de Gesto

Reviso 04

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196 de 565

Fundamentos de Gesto

Fundamentos da Excelncia
Pensamento sistmico: Compreenso e tratamento das
relaes de interdependncia e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organizao, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.

Fonte: www.fnq.org.br

Reviso 04

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197 de 565

Fundamentos de Gesto
Dinmica do Ponto Cego Mental
Voc pode responder quantos rostos existem na figura abaixo?

Reviso 04

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198 de 565

Fundamentos de Gesto

Fundamentos da Excelncia
Atuao em rede: desenvolvimento de relaes e atividades em
cooperao entre organizaes ou indivduos com interesses
comuns e competncias complementares.

Aprendizado organizacional: busca de maior eficcia e eficincia


dos processos da organizao e alcance de um novo patamar de
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de conhecimento e experincias.

Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade,


experimentao e implementao de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentvel.
Fonte: www.fnq.org.br

Reviso 04

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199 de 565

Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia
Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas
das partes interessadas e mudanas do ambiente, considerando a
velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos processos.

Liderana transformadora: atuao dos lderes de forma


inspiradora, exemplar, realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos da
organizao, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando lderes e interagindo com as partes interessadas.
Olhar para o futuro: projeo e compreenso de cenrios e
tendncias provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre a
organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratgias mais apropriadas.
Fonte: www.fnq.org.br

Reviso 04

Gerisval Pessoa

200 de 565

Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia
Conhecimento sobre o cliente e mercados: interao com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explcitos e potenciais, criando valor de forma
sustentvel.

Responsabilidade social: dever da organizao de responder pelos


impactos de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies de vida, por
meio de um comportamento tico e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentvel.
Valorizao das pessoas e da cultura: criao de condies favorveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenas, costumes e comportamentos favorveis excelncia. Fonte: www.fnq.org.br
Reviso 04

Gerisval Pessoa

201 de 565

Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia
Decises fundamentadas: deliberaes sobre direes a seguir e
aes a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informaes obtidas em medies, avaliaes e
anlises de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e de
experincias.

Orientao por processos: busca de eficincia e eficcia nos


conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregao de valor
para os clientes e demais partes interessadas.

Gerao de valor: alcance de resultados econmicos, sociais e


ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em nveis de excelncia e que atendam s
necessidades das partes interessadas.
Fonte: www.fnq.org.br

Reviso 04

Gerisval Pessoa

202 de 565

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Reviso 04

Gerisval Pessoa

203 de 565

O que Gesto da Qualidade Total?

Forma de gerenciamento que visa:


melhorar de modo contnuo o desempenho
organizacional
possibilitar o alcance de vantagens competitivas
Auxiliar na sobrevivncia das empresas

De que maneira:
Com o aumento da qualidade produtos/servios
Com o crescimento da satisfao dos clientes
Viabilizando maior lucro e participao nos mercados

Reviso 04

Gerisval Pessoa

204 de 565

Gesto da Qualidade Total - Conceito

o controle exercido por todas as pessoas para a


satisfao de todas as pessoas.
a busca da satisfao de todas as pessoas que se
relacionam com a organizao stakehoders (partes
interessadas) de forma simultnea.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

205 de 565

Elementos da Gesto da Qualidade Total


Valores

Mtodos

Foco no Cliente
Comprometimento
& Envolvimento
Foco em processos

Abordagem
cientfica

QFD

Melhoria
contnua

DOE/Taguchi

Benchmarking

Educao &
Treinamento

Seis Sigma

CEP
Ferramentas

FMEA

PDCA

SGQ ISO

Grficos de Controle
Pareto

Causa e Efeito

Matriz de Relaes

Histograma

Diagrama de Afinidades
Diagrama rvore

Reviso 04

Gerisval Pessoa

206 de 565

Gesto da Qualidade Total


Preo
Qualidade do produtos
Qualidade dos servios

CLIENTES

Valor agregado

ACIONISTAS

Satisfao do
empregado
Valorizao profissional
Vantagens e benefcios

EMPREGADOS

Aes comunitrias
Defesa do meio
ambiente

VIZINHOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

207 de 565

Dimenses da Qualidade Total


Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses

Produto

Qualidade
Servio
Custo

Custo

Entrega

Moral

Preo
Prazo Certo
Local Certo
Quantidade Certa

Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente

Empregados

Empregado

Empregados

Cliente
Empregado
Comunidade

Segurana
Usurio

Reviso 04

Cliente
Comunidade

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208 de 565

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Reviso 04

Gerisval Pessoa

209 de 565

Gesto

a Arte de Tomar Decises ...

Informao

Dados

Comunicao

Deciso

Conhecimento

Competncia

Ao
Recursos

Reviso 04

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210 de 565

Gesto

Atividades controladas para dirigir e controlar uma


organizao
(NBR ISO 9000:2015)

Reviso 04

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211 de 565

Sistema

Conjunto de elementos inter-relacionados ou


interativos
(NBR ISO 9000:2015)

Reviso 04

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212 de 565

Sistema de Gesto - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou


interativos de uma organizao para estabelecer
polticas e objetivos e processos para alcanar
esses objetivos.
(NBR ISO 9000:2015)

Reviso 04

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213 de 565

Sistema de Gesto Modelo Conceitual

Reviso 04

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214 de 565

Sistema de Gesto Modelo Conceitual

Reviso 04

Gerisval Pessoa

215 de 565

Sistema de Gesto da Qualidade A ISO e Seus Objetivos

Organizao no governamental fundada em 1947 na Sua.


A ISO j publicou mais de 19.000 normas
164 pases membros que representam mais de 95% da produo
industrial mundial
Seus principais objetivos so:
Fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional;
Estabelecer normas tcnicas que representem e traduzam o
consenso dos diferentes pases do mundo.

Reviso 04

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216 de 565

Sistema de Gesto da Qualidade A Evoluo da ISO 9000

Reviso 04

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217 de 565

Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2015

A NBR ISO 9001:2015 estabelece requisitos para


implementao de um sistema de gesto da qualidade que
a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.

Reviso 04

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218 de 565

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9000:2015 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio


Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

Reviso 04

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219 de 565

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001:2015 - Sistemas de gesto da qualidade Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade,


onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os

requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a


satisfao do cliente.

Reviso 04

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220 de 565

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004:2010 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a


eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo
desta norma melhorar o desempenho da organizao e a

satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.

Reviso 04

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221 de 565

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de


sistemas de gesto

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gesto.

Reviso 04

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222 de 565

Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2015


Objetivo

A adoo de um sistema de gesto da qualidade uma deciso estratgica


para uma organizao que pode ajudar a melhorar o seu desempenho
global e fornecer uma base slida para iniciativas de desenvolvimento
sustentvel.

Reviso 04

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223 de 565

Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2015


Benefcios

Os potenciais benefcios para uma organizao ao implementar um


sistema de gesto da qualidade com base na NBR ISO 9001:2015 so:

a) A capacidade de fornecer consistentemente produto e servios que


atendam aos requisitos do cliente, estatutrios e regulamentares
aplicveis;
b) Facilitar oportunidades para melhorar a satisfao do cliente;
c) Abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e
objetivos;
d) A capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos
especificados do sistema de gesto da qualidade.

Reviso 04

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224 de 565

Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2015


Abordagem por processos
Representao Esquemtica dos Elementos de um nico Processo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

225 de 565

Clusulas da ISO 9001:2015


Estrutura da ISO 9001:2015 no Ciclo PDCA

Reviso 04

Gerisval Pessoa

226 de 565

AUDITORIA DA QUALIDADE

Reviso 04

Gerisval Pessoa

227 de 565

Auditoria da Qualidade
CONCEITO:
Uma auditoria da qualidade uma avaliao estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto esto
cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos da
organizao e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
so:
Identificar todas as boas/melhores prticas que esto sendo
implementadas
Identificar todas as lacunas/deficincias
Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em
projetos similares na organizao e/ou no setor
Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementao de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a
produtividade
Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies
aprendidas da organizao.
Reviso 04

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228 de 565

Auditoria - Definio

Processo sistemtico, documentado e independente para


obter evidncias de auditoria e avali-las objetivamente
para determinar a extenso na qual os critrios de
auditoria so atendidos (NBR ISO 9000:2015)

Reviso 04

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229 de 565

Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade

As auditorias so usadas para determinar em que grau os


requisitos do sistema de gesto da qualidade foram
atendidos.
As constataes da auditoria so usadas para avaliar a eficcia
do sistema de gesto da qualidade e para identificar oportunidades
de melhoria

Reviso 04

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230 de 565

Auditoria - Aplicao

As Auditorias se aplicam tipicamente, mas no se limitam a:


Sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema adequadamente planejado e implementado e se eficaz.
Processos: objetiva determinar se os mtodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operaes e processos so adequados e
respeitados, bem como avaliar a provvel eficcia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende s especificaes e necessidades de adequao ao
uso.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

231 de 565

Auditoria - Classificao

Auditoria

Cliente

Auditor

Auditado

Interna - 1a Parte

A Organizao (ns)

A Organizao (ns)

A Organizao (ns)

Externa - 2a Parte
(cliente em fornecedor)

O Cliente (eles)

O Cliente (eles)

A Organizao (ns)

A Organizao (ns)

A Organizao (ns)

O Fornecedor (eles)

A Organizao (ns)

OCC (eles)

A Organizao (ns)

Externa - 3a Parte (de


certificao)

Notas:
Auditorias combinadas quando sistemas de gesto da qualidade e
ambiental so auditados juntos
Auditoria conjunta quando duas ou mais organizaes de auditoria
cooperam para auditar um nico auditado.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

232 de 565

Auditoria - Importncia

Ferramenta de gesto para monitorar e verificar a eficcia da


implementao da poltica da qualidade e/ ou ambiental de uma
organizao
Avaliao da conformidade para:

- Certificao / registro externo


- avaliao e acompanhamento da cadeia de fornecedores

Reviso 04

Gerisval Pessoa

233 de 565

Programa de Auditoria

Reviso 04

Gerisval Pessoa

234 de 565

Atividades Tpicas de Auditoria

Reviso 04

Gerisval Pessoa

235 de 565

Viso Geral do Processo de Auditoria


Fontes de Informaes
Coletando informaes por
amostragem apropriada
Evidncias da auditoria
Avaliando contra o critrio
da auditoria
Constataes da auditoria

Analisando criticamente

Concluses da auditoria
Reviso 04

Gerisval Pessoa

236 de 565

PROCESSO DE CERTIFICAO

Reviso 04

Gerisval Pessoa

237 de 565

Processo de Certificao

A certificao consiste num processo de avaliao


independente do sistema de gesto da organizao, frente
aos requisitos de uma norma pr-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.
As certificaes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000 so demonstraes preventivas de atendimento
legislao aplicvel, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Sade e Segurana Ocupacional e
de Responsabilidade Social.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

238 de 565

Modelo de Excelncia da Gesto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

239 de 565

Vdeo O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago
Reviso 04

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240 de 565

Critrios de Excelncia em Gesto

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo


como base os Fundamentos da Excelncia, sendo
constitudo por oito critrios:

1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados

Reviso 04

Gerisval Pessoa

241 de 565

Diagrama do Ciclo da Gesto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

242 de 565

Critrio 1 Liderana

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos


orientao filosfica da organizao e controle externo
sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direo.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

243 de 565

Critrio 2 Estratgias e Planos

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos


concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o xito das
estratgias.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

244 de 565

Critrio 3 Clientes

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao


tratamento de informaes de clientes e mercado e
comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

245 de 565

Critrio 4 Sociedade

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao


respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organizao.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

246 de 565

Critrio 5 Informaes e Conhecimento

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao


tratamento organizado da demanda por informaes na
organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

247 de 565

Critrio 6 Pessoas

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos


configurao de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competncias das pessoas e
manuteno do seu bem-estar.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

248 de 565

Critrio 7 Processos

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos


processos principais do negcio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econmico-financeiros.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

249 de 565

Critrio 8 Resultados

Esse Critrio aborda os resultados da organizao na


forma de sries histricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e
de nveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

250 de 565

Fundamentos x Critrios de Excelncia

Reviso 04

Gerisval Pessoa

251 de 565

PROGRAMA 5S

Reviso 04

Gerisval Pessoa

252 de 565

Vdeo Atitude tudo

https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14
Reviso 04

Gerisval Pessoa

253 de 565

Programa 5S

Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a


eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses
desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido
que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, no adiciona nenhum valor e no
produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos no-conformes estocados, sem
serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem
qualquer valor.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

254 de 565

O que so desperdcios?
Desperdcios so considerados qualquer coisa alm dos recursos mnimos
absolutamente necessrios para agregar valor a um produto ou servio.
Por que aprender sobre desperdcio?
No importa o quo nem ns planejamos e desenhamos, os desperdcios
sempre voltam para nossa organizao se no os liberarmos de forma eficaz.
H uma grande oportunidade de melhorar.
Podemos nos tornar imunes a ver os desperdcios quando eles se tornam
parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligao de retorno ou
aguardar por algum que est atrasado para uma reunio.

Cada pessoa na empresa desperdia de 2 a 6 horas a cada 8 horas no


trabalho. Este desperdcio o resultado de processos ruins, no pessoas
ruins.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

255 de 565

Causas tpicas do desperdcio


H muitas causas de desperdcio em cada empresa. A tabela a
seguir documenta causas de desperdcios organizacionais e
operacionais comuns:
Questes Organizacionais

Questes Operacionais

Falta de organizao do local de


trabalho;
Falta de treinamento;
Medidas de desempenho
inconsistentes;
Planejamento/programao de
produo ineficaz;
Falta de padronizao;
Polticas/procedimentos ineficazes;
Falta de diretrizes de gerenciamento;
Comunicao/ documentao fraca;
Organizaes funcionais;
Mudar prioridades.

Reviso 04

Longo tempo para iniciar.


Disposio das ferramentas/ materiais
(Distncia);
Mtodos de trabalho;
Processos incapacitados;
Qualidade do fornecedor;
Inventrios altos;
Variao do processo;
Sem padres;
Formas obsoletas;
Carga de trabalho no balanceada;
Lotes;
Deficincias tcnicas.

Gerisval Pessoa

256 de 565

Os Sete tipos de desperdcios

O desperdcio caracterizado em sete tipos, como segue:


Transporte.
Inventrio.
Movimento.
Espera.
Processamento Excessivo.

Produo Excessiva.
Defeitos.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

257 de 565

Programa 5S

a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas


para o portugus que busca a mudana no comportamento e
nos hbitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SO:

JAPONS
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE

Reviso 04

PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO
SENSO DE ORDENAO
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE BEM ESTAR
SENSO DE AUTODISCIPLINA

Gerisval Pessoa

258 de 565

Programa 5S - Definio

uma filosofia de trabalho que promove a


disciplina
por
meio
de
conscincia
e
responsabilidade de todos com o objetivo de tornar
o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e
seguro.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

259 de 565

Programa 5S Resultados Esperados

Mtodos
de Trabalho

Beneficiados

Empregados

Cliente (Produto)

Mais fceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rpidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

260 de 565

Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria da qualidade de vida
Melhoria da qualidade
Preveno de acidentes
Aumento da produtividade
Reduo de custos
Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de
motivao
Reduo de custos
Reduo do absentesmo
Conservao de energia
Preveno quanto parada por quebras
Aprimoramento do ambiente de trabalho
Melhoria do moral dos empregados
Combate efetivo aos desperdcios
Otimizao dos recursos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

261 de 565

Seiri
O que o Senso de Utilizao Seiri?

identificar os itens e materiais necessrios e


desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto ,
manter no local apenas o aquilo que necessrio e
adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas:
Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar,
separando o que
til do que no til.
Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o
senso, a percepo de saber que o que essencial
deve estar presente no ambiente de trabalho.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

262 de 565

Seiton
O que o Senso de Ordenao - Seiton?

determinar o local para se encontrar com


facilidade algum documento, material, objeto ou
equipamento.
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessrio.
deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponveis, sem precisar procur-los.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

263 de 565

Seiso
O que o Senso de Limpeza - Seiso?

deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar


varrendo s por varrer, espanando s por espanar.
conservar sempre limpo a ambiente de trabalho
e as mquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
Nota:
Limpar tambm, no forar (um equipamento ou
uma mquina fora de suas especificaes), no
desperdiar (no colocar matria-prima alm do
necessrio), no variar (controlar com rigor os itens
de controle, por exemplo visando a qualidade do
produto).
Reviso 04

Gerisval Pessoa

264 de 565

Seiketsu
O que o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?

Desenvolver a preocupao constante com a


higiene em sentido amplo, tornando o local de
trabalho saudvel e adequado s tarefas
desenvolvidas.
ter sade fsica e mental.
Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de
trabalho, com conforto, segurana e relaes
saudveis em todas as reas da empresa para que o
5S possa ser plenamente desenvolvido.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

265 de 565

Shitsuke
O que o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

ter os empregados habituados a cumprirem


os
procedimentos,
tica
e
padres
estabelecidos pela empresa.
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora
de vontade,a criatividade e o senso crtico.
Respeitar e cumprir o estabelecido.
adquirir bons hbitos.
Nota:
Para se obter a autodisciplina preciso antes de
mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros
4S.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

266 de 565

UNIDADE III

GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

267 de 565

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE

Reviso 04

Gerisval Pessoa

268 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade percebida nos projetos?


A qualidade percebida de forma diferente pelas seguintes partes
interessadas:
Organizaes
Profissionais
Clientes

Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada


Reviso 04

Gerisval Pessoa

269 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade percebida nos projetos?


Alguns dados estatsticos:
28% dos projetos so abortados
46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo
Somente 26% dos projetos so bem sucedidos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

270 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade percebida nos projetos?


O sucesso de um projeto est intimamente ligado com a qualidade que
ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:
Cliente: Preo e prazo de entrega
Scios: Retorno do investimento e lucro
Equipe: remunerao e realizao pessoal
Sociedade: Gerao de empregos

Fornecedores: Parceria e remunerao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

271 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade


A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:
Satisfao do cliente: Entender, gerenciar e influenciar
necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.

Modelo do ndice de satisfao do cliente norte-americano (ACSI)


Reviso 04

Gerisval Pessoa

272 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade


A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:

Preveno ao invs de inspeo: A qualidade deve ser


planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada.
O custo de prevenir erros muito menor do que corrigi-los
quando encontrados pela inspeo
Responsabilidade da gerncia: O sucesso exige a participao
de todos os membros da equipe, mas permanece a
responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos
necessrios para se ter xito.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

273 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:


Melhoria contnua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e

agir (Plan-Do-Check-Act )
Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da
conformidade do trabalho e da no-conformidade que deve ser
feita como um esforo compensatrio, porque, na primeira
tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma
parte do esforo necessrio pode ser ou foi realizado de forma
incorreta.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

274 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade


O que um projeto?
um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5 Edio)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

275 de 565

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

Projeto bem sucedido :

Custo: realizado dentro do oramento


Tempo: realizado dentro do cronograma planejado
Escopo: realizado com o mnimo de alteraes
Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e
aceito sem restries

Reviso 04

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276 de 565

Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK
5 edio - 2013
Reviso 04

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277 de 565

Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos

Descreve os processos necessrios para assegurar que o


projeto satisfar as necessidades contratadas.

Reviso 04

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278 de 565

Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos

Inclui os processos e atividades da organizao executora


que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as
necessidades para as quais foi empreendido.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

279 de 565

Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por


meio de poltica e procedimentos com atividades de melhoria
contnua de processos realizada durante todo o projeto,
conforme apropriado.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

280 de 565

Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

Devido a natureza temporria dos projetos, os investimentos


na melhoria na qualidade do produto, especialmente a
preveno de defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da
organizao executora, uma vez que o projeto pode no
durar o suficiente para colher as recompensas.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

281 de 565

Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo


os requisitos do produto, so cumpridas e validadas.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

282 de 565

Qualidade e Escopo

Escopo
Do Produto

Gesto da Qualidade: Requisitos

Aspectos e funes
que caracterizam um
produto/servio

Do Projeto

Sadas

Gesto da Qualidade: Plano

Caractersticas,
Funes
X
Produtos / Servios
Plano do Projeto

Trabalho que deve


ser feito para fornecer
o
produto/servio
conforme acordado.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

283 de 565

A Efetividade de um Projeto

Produto

Projeto

do Projeto

Requisito de conformidade do
PROCESSO DO PROJETO

Requisito de conformidade do
PRODUTO

Requisito da Organizao
Executora do PROJETO

Requisito de Cliente do produto


do PROJETO

EFICINCIA

EFICCIA
EFETIVIDADE

Reviso 04

Gerisval Pessoa

284 de 565

Requisitos da Qualidade de um projeto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

285 de 565

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

286 de 565

Dinmica Processos de Gesto Associados

Reviso 04

Gerisval Pessoa

287 de 565

Viso Geral do Gerenciamento da


Qualidade em Projetos

Processos de Gerenciamento da Qualidade

Reviso 04

8.1 Planejar o
Gerenciamento da
Qualidade

O processo de identificao dos requisitos e/ou


padres da qualidade do projeto e suas entregas, alm
da documentao de como o projeto demonstrar a
conformidade com os requisitos e/ou padres de
qualidade.

8.2 Realizar a Garantia


da Qualidade

O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e


dos resultados das medies do controle de qualidade
para garantir o uso dos padres de qualidade e das
definies operacionais apropriadas

8.3 Controlar a
Qualidade

O processo de monitoramento e registro dos


resultados da execuo das atividades de qualidade
para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas
necessrias.

Gerisval Pessoa

288 de 565

Processos de Gerenciamento da Qualidade

Iniciao

Qualidade

Reviso 04

Planejamento

Execuo

Monitoramento
e Controle

Planejar o
Gerenciamento
da Qualidade

Realizar a
Garantia da
Qualidade

Controlar a
Qualidade

Gerisval Pessoa

Encerramento

289 de 565

Viso Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

290 de 565

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

o processo de identificao dos requisitos e/ou padres da


qualidade do projeto e suas entregas, alm da documentao de
como o projeto demonstrar a conformidade com os requisitos e/ou
padres de qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

291 de 565

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

292 de 565

Vdeo - Planejar o Gerenciamento da Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=FLg8AxY-Ls4
Reviso 04

Gerisval Pessoa

293 de 565

Realizar a Garantia da Qualidade

o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos


resultados das medies do controle de qualidade para garantir o
uso dos padres de qualidade e das definies operacionais
apropriadas.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

294 de 565

Realizar a Garantia da Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

295 de 565

Vdeo Realizar a Garantia da Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=io0LMoKfsmA
Reviso 04

Gerisval Pessoa

296 de 565

Controlar a Qualidade

o processo de monitoramento e registro dos resultados da


execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanas necessrias.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

297 de 565

Controlar a Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

298 de 565

Vdeo Controlar a Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=wbu6hZMhw3Q
Reviso 04

Gerisval Pessoa

299 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade Modelo 1

O Plano de gerenciamento da qualidade um documento formal que descreve os


procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do
projeto.
No plano devem estar documentados:
Ttulo do projeto
Nome da pessoa que elaborou o documento
Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)
Priorizao das mudanas nos quesitos da qualidade e respostas
Sistema de controle de mudanas das qualidade
Frequncia de avaliao dos requisitos da qualidade do projeto
Alocao financeira das mudanas nos requisitos da qualidade
Administrao do plano de gerenciamento da qualidade
Nome do responsvel pelo plano
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade no previstos no plano
Registro de alteraes no documento
aprovaes
Reviso 04

Gerisval Pessoa

300 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade Modelo 2

Nome do projeto

Nome da Equipe

Nome do Gerente do Projeto

Data:

1.

Disposies gerais
1.1 Objetivo
Este documento constitui-se como principal referncia dentro do Sistema de Qualidade
do Projeto (
) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e
controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenao, este documento
destina-se a:
Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e mtodos comuns ao
projeto
Fornecer aos responsveis da qualidade do projeto as informaes que permitam
implementar e acompanhar as aes de preveno e de correo e os respectivos
planos de ao
Estabelecer obrigaes e atribuies da direo do projeto relativas ao seguimento
da qualidade.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

301 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade


1.

Disposies gerais
1.2 Campo de Aplicao
Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as
partes interessadas a respeitar as disposies nele descritas. Caso ocorram desvios
ao cumprimento das disposies aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunio,
seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em
questo.
1.3 Controle e Utilizao
Este documento ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir
que:

Reviso 04

Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em


contradio com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem,
primeiro, em relao a este documento, e a partir deste, com outros planos
especficos.
Qualquer modificao necessria dever seguir as regras definidas para
alterao, definidas neste documento.
Deve ser respeitado o fluxo de alterao do documento de qualidade, descrito no
item relativo a processos.

Gerisval Pessoa

302 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade

2.

Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto

Deve entender os princpios da gesto da qualidade


Deve ser sensvel aos requisitos do clientes
Deve estabelecer padres para avaliao do progresso do projeto
Focar na preveno em vez de na correo
medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade

2.2 Membros da Equipe do Projeto

Reviso 04

Devem entender o trabalho as ser executado


Devem ter conhecimento das habilidades necessrias
Devem estar motivadas
Devem entender as razes para executar o trabalho da forma prescrita
Devem receber as ferramentas necessrias
Devem receber o treinamento necessrio

Gerisval Pessoa

303 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade


3.

Procedimentos e processos

3.1 Processo de aceite de entregas


Para aceitao da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsvel pela
entrega dever verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os
requisitos estabelecidos.

A correo de pendncias ter apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre
em aberto. Ao final da primeira correo caso no tenha alguma pendncia ser
resolvida via reunio entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, dever
ser seguido o procedimento de escalonamento.
3.2 Controles peridicos
Os controle peridicos do projeto sero realizados pelo Gerente do Projeto e consiste
na verificao de cronogramas, grficos de andamento das atividades, gesto de
alerta, dificuldades tcnicas imprevistas, solicitaes de alteraes de requisitos e
riscos levantados.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

304 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade


4.

Revises de Qualidade
Os objetivos de uma reviso de qualidade so verificar se esto sendo aplicadas as
orientaes estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto esto sendo
cumpridos, se o cronograma est sendo cumprido e se os produtos esto sendo
entregues conforme estipulado.
Uma reviso serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A
reviso no segue uma data de calendrio para sua realizao mas sim, em funo
dos eventos.

5.

Auditoria de Projeto

A auditoria de projeto uma interveno coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o
objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organizao, documentao,
gesto, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos.
6.

Critrios e Indicadores da Qualidade do Produto


Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade das entregas
esto definidos abaixo:

Reviso 04

Gerisval Pessoa

305 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Objetivos

Padres de Qualidade

Indicadores

Atendimento s especificaes

Simetria

7.

Critrios e Indicadores da Qualidade do Projeto


Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade do projeto
esto definidos abaixo:

Objetivos

Itens de verificao

Indicadores

Respeito aos prazos definidos


Respeito aos padres de
qualidade
Respeito ao oramento

Reviso 04

Gerisval Pessoa

306 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade Modelo 3

LOGO

1.

PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE

Rev.:
Data:
Folha ___ de ___

INTRODUO

Este plano descreve a elaborao e a composio do plano de gerenciamento da


qualidade do projeto X.
2.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE

Indicar o organograma, funes e responsabilidades dos integrantes da equipe de


gerenciamento da qualidade.

3.

POLTICAS DA QUALIDADE

Indicar as polticas da qualidade da organizao que sero utilizadas ou serviro de base


para o gerenciamento da qualidade do projeto.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

307 de 565

Plano de Gerenciamento da Qualidade Modelo 3


LOGO

4.

PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE

Rev.:
Data:
Folha ___ de ___

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os processos e procedimentos que devero ser utilizados no gerenciamento fda qualidade
5.

RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os recursos humanos (prprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos


(prprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade.
6.

CONTROLE DA QUALIDADE

Indicar equipe especfica de execuo do controle da qualidade


7.

GARANTIA DA QUALIDADE

Indicar o setor, departamento ou organizao responsvel pela execuo da garantia da


qualidade.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

308 de 565

UNIDADE IV

PDCA

Reviso 04

Gerisval Pessoa

309 de 565

MTODO PDCA

Reviso 04

Gerisval Pessoa

310 de 565

Importncia do PDCA
PDCA
Cria um ambiente favorvel (ao):

Tomada de decises baseada em fatos e dados


Estmulo participao de todos os empregados
Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe

Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual


Busca da identificao e a soluo das causas dos problemas
significativos (aes corretivas)

Melhoria da Qualidade de forma contnua

Reviso 04

Gerisval Pessoa

311 de 565

Por que estudar PDCA e Ferramentas


Para ....
Reduzir ineficincias

No conformidades,

Falhas,

Erros,

Desperdcios,

Retrabalhos

Reduzir custos
Melhorar a qualidade

Melhorar a produtividade
Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
Reviso 04

Gerisval Pessoa

312 de 565

Como obter estes resultados?

Liderana

Gerente
(responsvel
ou dono do
processo)
Conhecimento Gerencial

Conhecimento Tcnico

(Mtodo e Ferramentas)

(Processo)

Tringulo da Gesto (Vicente Falconi Campos)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

313 de 565

Como aumentar o conhecimento gerencial?


Aumentando a capacidade analtica dos empregados....

Utilizando:

+
Mtodo de Soluo
de Problemas

Reviso 04

Ferramentas para
anlise de dados

Gerisval Pessoa

314 de 565

Como aumentar o conhecimento gerencial?


Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES

FATOS = Informaes Qualitativas

Dados = Informaes Numricas


COLETA

Vrias
Ferramentas da
Administrao e
do Planejamento

PROCESSAMENTO
DISPOSIO

CONHECIMENTOS DOS FATORES


ATUAIS DO PROBLEMA
. O QUE?
. ONDE

. QUEM?
. QUANTOS

META
PROBLEMA

Reviso 04

CONHECIMENTO TCNICO
ACUMULADO

. COMO?
. QUANDO?

ANLISE
DO
FENMENO

Estatstica e
Ferramentas da
Estatstica

. PSICOLOGIA
. ADMINISTRAO
. ENGENHARIA, ETC.

ANLISE
DO
PROCESSO

Gerisval Pessoa

PLANOS
DE
AO

ATINGIR A
META

315 de 565

Definio de Problema

RESULTADOS
PROCESSO

Problema o
resultado indesejvel
de um processo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

316 de 565

Definio de Problema

RESULTADOS

SEU PROCESSO

3,00

Taxa de Freqncia de Acidentes


Pessoais (TRIFR)

3,20

PROBLEMA
PARA
2016
PROBLEMA
TOTAL
META
(1,50)

14

Reviso 04

15 J F M A M J J A S O N D
2016
Gerisval Pessoa

317 de 565

Definio de Problema
Em Suma Problema :

Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao


atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho
quando se compara o previsto (meta) com o real.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

318 de 565

Definio de Meta

um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um


valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplos:
Aumentar o ndice de Desempenho de Prazos (IDP) do projeto alfa
de 95% para 100% at 30/11/2016
Aumentar o ndice de satisfao dos clientes/usurios dos projetos da
empresa beta de 90% para 95% at 31/12/2016
Reviso 04

Gerisval Pessoa

319 de 565

Como definir Meta


Avaliao do comportamento histrico
Histrico

Desafiadora!!!
Melhor

Mdia

Meta
Hoje
Histrico

Frouxa!!!

Melhor
Mdia
Meta
Hoje

Reviso 04

Gerisval Pessoa

320 de 565

Como definir Meta

Avaliao do comportamento histrico

Realizando
comparaes
(Benchmark)

Avaliando o
comportamento
histrico

Reviso 04

Gerisval Pessoa

321 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Hoje

Reviso 04

Gerisval Pessoa

322 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Meta

Hoje

Reviso 04

Gerisval Pessoa

323 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Meta

Hoje

Reviso 04

Gerisval Pessoa

324 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Meta

Hoje

Reviso 04

Gerisval Pessoa

325 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Qual valor deve


ser estabelecido
na meta?

Hoje

Reviso 04

Gerisval Pessoa

326 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Qual valor deve


ser estabelecido
na meta?

Hoje
Pode depender de
valores projetados
para outros
indicadores

Reviso 04

Gerisval Pessoa

327 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Qual valor deve


ser estabelecido
na meta?

Hoje
Histrico da
demanda de
mercado

Pode depender de
valores projetados
para outros
indicadores

Hoje
Reviso 04

Gerisval Pessoa

328 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Hoje
Histrico da
demanda de
mercado

Se
a
projeo
indica crescimento
de demanda...

Hoje
Reviso 04

Gerisval Pessoa

329 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume
de produo

Meta

Hoje
Histrico da
demanda de
mercado

Se a projeo
indica crescimento
de demanda...

Hoje
Reviso 04

Gerisval Pessoa

330 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume de
produo

Hoje
Histrico da demanda
de mercado

Hoje
Reviso 04

Gerisval Pessoa

331 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume de
produo

Hoje
Histrico da demanda
de mercado

Se a projeo
indica retrao de
demanda...

Hoje
Reviso 04

Gerisval Pessoa

332 de 565

Como definir Meta

Histrico do volume de
produo

Meta

Hoje
Histrico da demanda
de mercado

Se a projeo
indica retrao de
demanda...

Hoje
Reviso 04

Gerisval Pessoa

333 de 565

Desdobramento da Meta

Meta geral

Reviso 04

Problema
geral

Gerisval Pessoa

SS

Meta:
Reduzir
a
taxa
de
absentesmo da XPTO de 3,54
para 3,37 at dezembro de 2016.

334 de 565

Desdobramento da Meta

Meta geral

Problema
geral

SS

Meta:
Reduzir
a
taxa
de
absentesmo da XPTO de 3,54
para 3,37 at dezembro de 2016.

Primeiro nvel de
estratificao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

335 de 565

Desdobramento da Meta

Meta geral

Problema
geral

SS

Meta:
Reduzir
a
taxa
de
absentesmo da XPTO de 3,54
para 3,37 at dezembro de 2016.

Primeiro nvel de
estratificao

Segundo nvel de
estratificao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

336 de 565

Desdobramento da Meta

Meta geral

Problema
geral

SS

Meta:
Reduzir
a
taxa
de
absentesmo da XPTO de 3,54
para 3,37 at dezembro de 2016.

Primeiro nvel de
estratificao

Segundo nvel de
estratificao

Terceiro nvel de
estratificao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

337 de 565

Desdobramento da Meta

Meta geral

Reviso 04

Problema
geral

Gerisval Pessoa

SS

Meta:
Reduzir
a
taxa
de
absentesmo da XPTO de 3,54
para 3,37 at dezembro de 2016.

338 de 565

Definio de Mtodo

Mtodo: Palavra de origem grega

Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)


Meta

Mtodo

MELHOR

o caminho
que leva a
uma meta

Situao
atual

Reviso 04

Gerisval Pessoa

339 de 565

Mtodo PDCA

O PDCA um mtodo de gesto

D
Meta

Situao
atual
Reviso 04

Gerisval Pessoa

340 de 565

Mtodo PDCA

A Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)

P Plan (Planejar)

C Check (Verificar)

Reviso 04

D Do (Executar)

Gerisval Pessoa

341 de 565

PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo
em funo dos
resultados

Defina
as metas

Plan

Determine os
mtodos para
alcanar
as metas

Eduque
e treine

Check

Reviso 04

Verifique os
efeitos do trabalho
executado

Execute o
trabalho

Gerisval Pessoa

Do

342 de 565

PDCA para Soluo de Problemas

Action

Plan

Concluir

Padronizar

Check

Reviso 04

Verificar os
efeitos do trabalho
executado

Gerisval Pessoa

Executar as
aes
propostas

Do

343 de 565

Gerenciando para Manter Meta Padro


1

META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro

EXECUO:
Cumprir o PADRO

Treinamento OJT/TWI
Superviso
Diagnstico

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO

C
EFETIVO
SIM ?

NO

RELATO (Verbal ou Escrito)

A
Reviso 04

AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma
Ao na causa (ANLISE)
Gerisval Pessoa

PDCA - Operacional
344 de 565

Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria


1

PROBLEMA:
Identificao do Problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do
problema
ANLISE:

Descoberta das causas principais


PLANO DE AO:
Contramedidas s causas
principais
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao"
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao

EFETIVO
?

NO

MELHOR

NMERO
DE
RECLAMAES

META

SIM

PADRONIZAO:
7

A
Reviso 04

00

01

D
2002

Eliminao definitiva das causas


CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
Gerisval Pessoa

PDCA - Ttico
345 de 565

Resolvendo problema sem o PDCA


Causa
Fundamental

Causa
Fundamental

Causa
Fundamental

Ao de correo
somente para
remoo do sintoma

Problema

Causa
Fundamental

Problema
Reincidente

Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente

Reviso 04

Causas fundamentais
do Problema
no so investigadas

No so tomadas aes
para bloquear as causas
fundamentais do problema

Gerisval Pessoa

346 de 565

UNIDADE V

FERRAMENTAS PARA O
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

347 de 565

Ferramentas e Tcnicas para o Processo Planejar o


Gerenciamento da Qualidade

Anlise Custo/ Benefcio


Custo da qualidade
Sete ferramentas bsicas da qualidade
Benchmarking
Projeto de experimentos
Amostragem estatstica
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Reunies

Reviso 04

Gerisval Pessoa

348 de 565

Ferramentas e Tcnicas para o Processo Realizar a


Garantia da Qualidade

Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade


Auditorias da Qualidade
Anlise de processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

349 de 565

Ferramentas e Tcnicas para o Processo Controlar a


Qualidade

Reviso 04

Sete ferramentas bsicas da qualidade


Amostragem Estatstica
Inspeo
Anlise das solicitaes de mudanas aprovadas

Gerisval Pessoa

350 de 565

Anlise Custo-Benefcio
CONCEITO:
Os principais benefcios de cumprir os requisitos de qualidade podem
incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos,
aumento da satisfao das partes interessadas e aumento da
lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade
compara o custo da etapa de qualidade com o benefcio esperado.
Critrios
Etapa/
Atividade

Reviso 04

Retrabalho

Produtividade

Satisfao
partes
interessadas

Custo

Gerisval Pessoa

Lucratividade

Resultado

Priorizao

351 de 565

Benchmarking
CONCEITO:

Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar


produtos e processos de trabalho de organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que
conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking envolve a comparao das prticas atuais ou
planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar,
melhores prticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base
para medir o desempenho.
Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organizao,
ou dentro da mesma rea de aplicao. Benchmarking permite a
realizao de comparaes de projetos em diferentes reas de
aplicao.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

352 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


CONCEITO:
QFD uma tcnica que que pode ser empregada durante todo o
processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo
auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais
necessidades dos clientes.
a converso dos requisitos dos requisitos do consumidor
caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento
qualidade de projeto para o produto acabado atravs
desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos
consumidor e as caractersticas do produto.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

em
da
de
do

353 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade a mais importante matriz do QFD. a matriz


que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificaes tcnicas do produto e permite que sejam estipulados
os valores metas para o desempenho em termos destas
caractersticas.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

354 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

355 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade obtida pelo cruzamento da tabela dos
requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das
caractersticas de qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

356 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

357 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

358 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Reviso 04

Gerisval Pessoa

359 de 565

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade - Exemplo

Produto a ser desenvolvido: percevejo


Funo: fixar papis/cartazes em painis

Reviso 04

Gerisval Pessoa

360 de 565

Exerccio 6
Vivenciar o QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

361 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

362 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

363 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

364 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

365 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

366 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

367 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

368 de 565

Resposta Exerccio QFD

Reviso 04

Gerisval Pessoa

369 de 565

Projeto de Experimento

Projeto de experimentos (DOE) um mtodo estatstico para identificar


quais os fatores que podem influenciar variveis especficas de um
produto ou processo em desenvolvimento ou em produo. DOE pode
ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade
para determinar o nmero e o tipo de testes e seu impacto no custo da
qualidade.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

370 de 565

Projeto de Experimento

DOE tambm desempenha um papel importante na otimizao produtos


ou processos. DOE usado para reduzir a sensibilidade do
desempenho produto de fontes de variaes causadas pelas diferenas
ambientais
ou
de
fabricao.
Um
aspecto
importante
desta tcnica que ela fornece uma estrutura estatstica para alterar
sistematicamente
todos
os
fatores
importantes,
em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Anlise dos dados
experimentais devem proporcionar melhores condies para o produto
ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar
a presena de interaes e de sinergia entre os fatores. Por exemplo,
designers automotivos usam esta tcnica para determinar
qual a combinao de suspenso e pneus produzem as caractersticas
de passeio mais desejveis a um custo razovel.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

371 de 565

Projeto de Experimento

Rudo (z)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

372 de 565

Projeto de Experimento

Reviso 04

Gerisval Pessoa

373 de 565

Mapa do Processo

Tm vrios usos
Identificar os pontos para coleta de dados
Encontrar fontes de problemas
Identificar oportunidades de melhoria
Classificar as etapas com adiciona/no adiciona valor;
Medir o tempo de execuo de cada etapa vrias vezes;
Identificar gargalos e outras ineficincias (loops de
retrabalho);
Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar
uma etapa com outras; mudar a sequncia das etapas;
automatizar uma etapa

Reviso 04

Gerisval Pessoa

374 de 565

Mapa do Processo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

375 de 565

Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador
logstico.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

376 de 565

Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador
logstico.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

377 de 565

Mapa de Processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

378 de 565

Mapa de Processos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

379 de 565

Mapa do Processo Modelo SIPOC

Reviso 04

Gerisval Pessoa

380 de 565

Mtricas da Qualidade
Uma mtrica da qualidade especificamente descreve um atributo de
projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o
medir.
A medio um valor real. A tolerncia define as variaes aceitveis
na mtrica.
Por exemplo, se o objetivo de qualidade ficar dentro do oramento
aprovado em 10% , a mtrica de qualidade especfica usada para
medir o custo de cada entrega e determinar a variao percentual do
oramento aprovado para tal entrega.
As mtricas da qualidade so usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de mtricas da
qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos,
frequncia de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade,
cobertura de testes, pontos de funo, tempo mdio entre falhas
(TMEF), e tempo mdio de reparo (TMDR).

Reviso 04

Gerisval Pessoa

381 de 565

Brainstorming
CONCEITO:

uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para


que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o
pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior nmero de idias a cerca de um tema previamente
selecionado.

UTILIZAO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificao de um
problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade
ou problema, etc.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

382 de 565

Formas de Brainstorming
Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a pessoa

No estruturado
Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do ideias
conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de
dominao/monopolizao
pelos
participantes
mais
extrovertido .

Reviso 04

Gerisval Pessoa

383 de 565

Regras bsicas do brainstorming


Estimular a participao de todos.

Nunca criticar ideias


Respeitar as diferentes opinies.

Ouvir sem preconceitos.


Suspender pr-julgamentos.
Apresentar muitas ideias. Quantidade importante.

Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega.


No ter receio de dar ideias.

Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento).


Ousar nas sugestes de melhoria.

Ter rapidez na resposta.


Escrever todas as ideias

Obter a concordncia de todos

Durao de 5 a 15 minutos
Reviso 04

Gerisval Pessoa

384 de 565

Exerccio 7
Vivenciar o Brainstorming

Reviso 04

Gerisval Pessoa

385 de 565

Resposta do Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Reviso 04

Falta de entendimento do Escopo


Crescimento desordenado do Escopo
Falta de Patrocnio
Estimativas imprecisas
Excesso de Otimismo
Comunicaes Pobres
Achar que planejamento perda de tempo
Pobre Gesto de Mudanas
Falta de Liderana
Recursos Inadequados

Gerisval Pessoa

386 de 565

Tcnica Delphi

Reviso 04

Gerisval Pessoa

387 de 565

Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos),
facilitando a observao individual das mesmas.
Uso na etapa de Observao do PDCA
Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea podem
estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles
aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero a soma do total
dos acidentes, e que poderia ser estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc.
Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

388 de 565

Tipos de Estratificao

D
A
D
O
S
Reviso 04

Por Tempo

Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios


diurno e noturno

Por Local

Mquina, rea e posio

Por Tipo

Matria-prima e produto

Por Sintoma

Defeito e ocorrncia

Outros Fatores

Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de


medio e ferramentas

Gerisval Pessoa

389 de 565

Exerccio 8

Vivenciar a Estratificao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

390 de 565

Folha de Verificao
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo
de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior
anlise dos dados obtidos.
Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do PDCA

UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados.
Inclua campos para:
Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes)
Identificao do responsvel pela coleta (quem).
Perodo de observao
O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma,
perodo da coleta, etc.).
Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento da
folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

391 de 565

Folha de Verificao (Simples)


Rev.:

LOGO

PROJETO

FOLHA DE VERIFICAO

Data:
Folha ___ de ___

Atividades do treinamento

Nunca

Na maioria das
vezes

Sempre

1 As atividades esto sendo execitadas conforme treinamento?


2 Todos esto cumprindo os horrios estabelecidos?
3 As instrues relativas ao uso dos equipamentos esto sendo observadas?
4 As instrues de servio esto sendo seguidas?
5 As instrues de seguranas esto sendo seguidas?
6 A produtividade prevista no treinamento est sendo alcanada?
7 Os relatrios obedecem o estipulado no treinamento?
8 Foram listados os problemas ocorridos?
9 Foram definidas as causas dos problemas?
10 Foram tomadas aes corretivas para os problemas ocorridos?
11 Foram tomadas aes preventivas para os problemas?
12 Os resultados so satisfatrios de uma forma geral?

Reviso 04

Gerisval Pessoa

392 de 565

Folha de Verificao (De frequncia)

Rev.:

LOGO

FOLHA DE VERIFICAO DE FREQUNCIA DE


NO CONFORMIDADES

PROJETO

Data:
Folha ___ de ___

Processo: Fabricao da pea X


Perodo: 01/08/2013 a 30/08/2013

Responsvel: Carlos Augusto


Produo: 420 peas

NC- 1

//// //// //// ////

19

NC- 2

//// //// //// //// //

22

NC-3

//// //// ////

15

NC-4

//// //// /

NCS diversas

//// ////

Total de NCs

Reviso 04

Gerisval Pessoa

73

393 de 565

Exerccio 9

Vivenciar a Folha de Verificao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

394 de 565

Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma
a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou
anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA
UTILIZAO:
O Mtodo de Anlise de Pareto permite:

a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas


menores e que so mais fceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um
nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
Reviso 04

Gerisval Pessoa

395 de 565

Diagrama de Pareto Regra 80 / 20

Reviso 04

Gerisval Pessoa

396 de 565

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado


(Atrasos na entrega de uma obra, nmero de reclamaes dos
clientes, Acidentes em um projeto, etc.)

Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema


escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)
Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados
Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de
observaes de cada categoria e o nmero total.

Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de


Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades
individuais,
totais
acumulados,
percentagens
individuais,
percentagens acumuladas.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

397 de 565

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Categoria

Frequncia

Frequncia
Acumulada

%
Relativo

%
Acumulado

Total

Reviso 04

Gerisval Pessoa

398 de 565

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem


decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.
Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel
representada neste eixo e a unidade de medida.
Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada
(%)
Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao
nmero de categorias constantes na planilha de dados.
Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

399 de 565

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do


eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.
Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no
diagrama:
Ttulo
Perodo de coleta dos dados
Nmero Objetivo do estudo realizado
Quantidade total de dados

Reviso 04

Gerisval Pessoa

400 de 565

Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

401 de 565

Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

402 de 565

Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

403 de 565

Anlise de Pareto
(Relatrio de Acidentes)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

404 de 565

Antes e Depois

Antes da Execuo
da Melhoria
225

Depois da Execuo
da Melhoria

(%)
100

Efeito total
da execuo
das melhorias

50
100

100
50

D Outros

A Outros

Tipo de defeito

Tipo de defeito

Reviso 04

(%)
100

125
Quantidade de
itens defeituosos

Quantidade de
itens defeituosos

200

Gerisval Pessoa

405 de 565

Exerccio 10

Vivenciar o Diagrama de Pareto

Reviso 04

Gerisval Pessoa

406 de 565

Diagrama de Causa e Efeito


uma estrutura grfica que representa a relao
entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS

EFEITO

FINALIDADE:

Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao


mltipla entre causa e efeito. Este diagrama usado par
levantar as causas de problemas, de no conformidades,
estabelecer itens de controle, etc.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

407 de 565

Estrutura:

Espinha Grande

Espinha Pequena
Espinha Mdia

Espinha Dorsal

Caracterstica

Fatores (Causas)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

Caracterstica
ou Problema
(Efeito)

408 de 565

COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um
brainstorming ou seja, uma tempestade de ideias .
O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos:

Lmpadas
acesas de dia

Geladeira aberta,
aps o uso

Esquece de ligar
o timer
Dormir com a
TV ligada

Reviso 04

ALTO
CONSUMO
DE ENERGIA

1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a


indicao clara do problema;
2. Faa a pergunta: o que est causando
este problema?;
3. Deixe que os membros do grupo deem
suas opinies;
4. Agrupe as opinies (reunindo as similares
e descartando as que, segundo consenso
do grupo, no so causas do problema) e
escreva no diagrama. Podero ser
agrupadas seguindo os 6Ms (mquina,
mo-de-obra, medida, mtodo, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importncia de cada fator

Gerisval Pessoa

409 de 565

Exemplo
MEIO
AMBIENTE

MQUINA

MATERIAL

Vazamento
de leo
Sobressalentes

Poluio salina
Rudo excessivo

Vibrao

Bibliografia

Excesso de
reunies

Baixa
motivao

Tempo de
pesquisa

MEDIDA

Reviso 04

Padres
inadequados

Falha de
Equipamento

Treinamento
Tempo de
execuo

MO DE
OBRA

MTODO

Gerisval Pessoa

410 de 565

Exemplo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

411 de 565

Exerccio 11

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

Reviso 04

Gerisval Pessoa

412 de 565

Histograma

uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a


evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as
frequncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo
definido. um grfico de barras que mostra a variao de um
grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da
distribuio de frequncia. Nele, o eixo vertical se refere
frequncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical
proporcional a essa frequncia. O eixo horizontal, por sua vez,
mostra a caracterstica de medida dividida em classes.

uma forma de descrio grfica de dados quantitativos,


agrupados em classes de frequncia.
Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA

Reviso 04

Gerisval Pessoa

413 de 565

Histograma
Anlise do Histograma
Durante a construo e anlise de um histograma, devemos ter
alguns cuidados:
Quanto maior for a quantidade de dados para a construo do
histograma, mais precisa ser a informao sobre a variabilidade
do processo;

No aconselhvel tirar concluses definitivas somente com a


anlise do histograma, preciso recorrer a outras ferramentas.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

414 de 565

Histograma

Anlise do Histograma Fatores observados


Variabilidade do processo (disperso deve ser pequena);
Simetria da distribuio (forma);
concentrao de dados em dado valor (centralizao deve

estar na mdia);
Truncamento dos dados em determinada faixa.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

415 de 565

Exemplo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

416 de 565

Elementos de um Histograma

Reviso 04

Classe: Cada barra


Limites de classe: So os valores mximo e mnimo de cada classe
Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe
Frequncia: Nmero de observaes pertencentes a uma dada classe
Gerisval Pessoa

417 de 565

Histograma
Distribuio dos Dados

Mdia

99,73% dos
dados

x - 3

Reviso 04

Gerisval Pessoa

x + 3

418 de 565

COMO CONSTRUIR

Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja


distribuio ser analisada
n > 50
Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)

k = n ou utilizando o guia abaixo:

Reviso 04

Tamanho da Amostra (n)

N de intervalo k

< 50

57

50 100

6 10

100 250

7 12

> 250

10 - 20

Gerisval Pessoa

419 de 565

COMO CONSTRUIR
Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e
Xmin

Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )


R = Xmx - Xmin
Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )
h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo
Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI1= Xmin h / 2
Limite superior: LS1= LI1 + h
Reviso 04

Gerisval Pessoa

420 de 565

COMO CONSTRUIR

Segundo intervalo:
Limite inferior: LI2= LS1
Limite superior: LS1= LI2 + h
i- simo intervalo:
Limite inferior: LIi= Lsi - 1
Limite superior: LSi= LIi + h

Etapa 7 Construir uma tabela de frequncia contendo:


N de ordem de cada intervalo (i)
Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto
direita )
Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2
Tabulao
Freqncia (fi) do i-simo intervalo
Freqncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo
Desenhar o histograma
Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da
amostra.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

421 de 565

Exerccio 12

Vivenciar o Histograma

Reviso 04

Gerisval Pessoa

422 de 565

Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre
duas variveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em
relao outra.
Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA

Distncia para frenar (m)

Distncia de frenagem de carros de 1920

Velocidade (Km/h)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

423 de 565

COMO CONSTRUIR
Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das
variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado.
Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela .
Etapa 3 Traar um grfico cartesiano.

Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)


Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de
correlao.

Etapa 6 Registra as seguintes informaes:


Ttulo
Perodo de coleta dos dados
N de pares de observaes
Unidade de medida de cada eixo
Responsvel pela construo do diagrama

Reviso 04

Gerisval Pessoa

424 de 565

Tipos de Correlaes

Correlao nula: O grfico demonstra que nem inflao gera


acelerao do crescimento e nem que o crescimento da
demanda acelera a inflao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

425 de 565

Clculo do coeficiente de correlao ( r )


Coeficiente de correlao: uma medida do grau de
correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ).
Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.

Reviso 04

nxy (y )(x)
[nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y) 2 ]

Gerisval Pessoa

426 de 565

Coeficiente de correlao ( r )

Valores dos
Coeficientes

Reviso 04

Descrio

+1,00

Correlao positiva perfeita

+ 0,70 a 0,99

Correlao positiva muito forte

+ 0,50 a 0,69

Correlao positiva substancial

+ 0,30 a 0,49

Correlao positiva moderada

+ 0,10 a 0,29

Correlao positiva baixa

+ 0,01 a 0,09

Correlao positiva nfima

0,00

Nenhuma correlao

- 0,01 a 0,09

Correlao negativa nfima

- 0,01 a 0,29

Correlao negativa baixa

- 0,30 a 0,49

Correlao negativa moderada

- 0,50 a 0,69

Correlao negativa substancial

- 0,70 a 0,99

Correlao negativa muito forte

- 1,00

Correlao negativa perfeita

Gerisval Pessoa

427 de 565

Propriedades do ( r )

Valor de r no muda se todos valores de qualquer das


variveis forem convertidos para uma escala diferente.

Valor de r no afetado pela inverso de x ou y. Ou seja,


mudar os valores de x pelos valores de y e vice-versa no
modificar r.
r mede intensidade de relao linear, no sendo planejado
para medir intensidade de relao que no seja linear.
O valor de r2 a proporo da variao em y que explicada
pela relao linear entre x e y.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

428 de 565

Estimativa: Equao da reta


Estimativa da reta de regresso y = a + bx
(Mtodo dos Mnimos Quadrados)

y = Varivel dependente
x = Varivel independente
y

b = tg

nxy (y)(x)
n x 2 ( x) 2
_

xy n x . y
_

2
x n( x )
2

Reviso 04

Gerisval Pessoa

429 de 565

Exemplo:
Verificar se existe alguma correlao entre o nmero de palestras
sobre segurana no trnsito (varivel X) e os acidentes ( varivel Y).
Qual o percentual da variao do nmero de acidentes que pode ser
explicada pela variao do nmero de palestras?

Reviso 04

Gerisval Pessoa

430 de 565

Exemplo:
Palestra (x)
1
2
0
5
12
4
3
11
14
6
4
= 62

Reviso 04

Acidente (Y)
35
39
42
28
18
35
30
15
10
25
30
307

x.y

x2

35
1
78
4
0
0
140
25
216
144
140
16
90
9
165
121
140
196
150
36
120
16
1274 568
media x

5,6

mdia y

27,9

Gerisval Pessoa

y2
1225
1521
1764
784
324
1225
900
225
100
625
900
9593

431 de 565

Exemplo:

Y = a + bx = 39,1 2x

Reviso 04

Gerisval Pessoa

432 de 565

Exerccio 13

Vivenciar o Diagrama de Disperso

Reviso 04

Gerisval Pessoa

433 de 565

Grfico de Controle

Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de


um processo, em termos de variao, (ou no) previsvel.
O processo est sob controle se:
a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos

b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria


O processo no est sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares
de tempo

b)Existir tendncia para cima ou para baixo


c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

434 de 565

Grfico de Controle

Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e


outro para valores discretos.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

435 de 565

Grfico de Controle

Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so


calculados pela seguinte frmula:

O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de


grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,

99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de


controle.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

436 de 565

Grfico de Controle
Exemplo:

c o m p r i m e n to ( m m )

L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a o )

L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )

M d ia

L I C ( lim ite in fe r io r d e c o n tr o le )
C A U S A E S P E C IA L

L I E ( lim ite in f e r io r d e e s p e c ific a o )

lo t e s

Reviso 04

Gerisval Pessoa

437 de 565

Grfico de Controle
Interpretao:

Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites,


sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob
controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle

ou apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de


controle.
A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a

variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos:


Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e
inerente ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e

significa que existem fatores relevantes a ser investigados.


Reviso 04

Gerisval Pessoa

438 de 565

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente

O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm


atende s especificaes do produto.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

439 de 565

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente

O processo est sob controle estatstico, porm no atende


s especificaes do produto.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

440 de 565

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente

O processo est sob controle estatstico e atende s


especificaes, por isso pode ser considerado um processo
seguro.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

441 de 565

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente

O processo no est sob controle estatstico e no atende s


especificaes.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

442 de 565

Fluxograma

uma configurao (desenho) que contm as


indicaes passo a passo das etapas ou atividades de
um processo de produo ou execuo de um servio
uma ferramenta para a avaliao de processos
administrativos e produo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

443 de 565

Fluxograma
BENEFCIOS:

1.

Oferece compreenso nica do processo

2.

Possibilita a correo / eliminao de


anormalidades ou etapas

3. Permite a visualizao das:


-

Reviso 04

Etapas que necessitam padronizao


Relaes interdepartamentais
Relaes entre etapas e fases

Gerisval Pessoa

444 de 565

Fluxograma
Incio
Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto
de
Deciso

Fim
Fronteira do Processo
Smbolos bsicos do Fluxograma

Reviso 04

Gerisval Pessoa

445 de 565

Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrnico

Reviso 04

Gerisval Pessoa

446 de 565

Exerccio 14

Vivenciar o Fluxograma

Reviso 04

Gerisval Pessoa

447 de 565

Matriz de Priorizao

uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista


de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que
estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam
da ordem de implementao.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

448 de 565

Matriz de Priorizao
Modelo Conceitual
Fatores/
Problemas

PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:

Exemplos de
fatores:

Reviso 04

Pontuao

Classificao

1, 3 e 5

Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia,


Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez,
Custo,
Investimento,
Impacto,
Cliente,
Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao,
Economia, Confiabilidade, Disponibilidade,
Produtividade, etc.
Gerisval Pessoa

449 de 565

Matriz de Priorizao

Matriz ABC

Reviso 04

Gerisval Pessoa

450 de 565

Matriz de Priorizao
Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao
baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia.
Funcionamento:

Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas


levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de
cada item (problema), anotando em seguida os resultados
encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e
de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es)
dever(o) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Reviso 04

Gerisval Pessoa

451 de 565

Critrios de Pontuao Matriz GUT

Reviso 04

GRAVIDADE

URGNCIA

TENDNCIA

O prejuzo que
poder decorrer da
situao ser:

Sinto que deverei


tomar uma ao:

Se eu no fizer nada
a situao ser:

Muito, muito

J, j mesmo

Piorar

Nota = 5

Nota = 5

Nota = 5

Mais ou menos

Posso aguardar

Nota = 3

Nota = 3

Permanece como
est
Nota = 3

Pequeno

No h pressa

Melhorar

Nota = 1

Nota = 1

Nota = 1

Gerisval Pessoa

452 de 565

Matriz de Priorizao - GUT


Lista de Problemas

Pontuao
(G x U x T)

Prioridade

12-

3456789.
.
n

Reviso 04

Gerisval Pessoa

453 de 565

Utilizando a Matriz GUT

Ocorrncias

Gravidade
G

Urgncia
U

Tendncia
T

Consumo excessivo de baterias

45

Vazamento de leo do motor

75

Rudo excessivo no motor

75

Consumo exessivo de combustvel

45

Vazamento gua do radiador

3
5

5
5

3
5

45
125

Urgncia
U

Tendncia
T

Total

Ocorrncias

Gravidade
G

Consumo excessivo de baterias

45

Vazamento de leo do motor

75

Rudo excessivo no motor

75

Consumo excessivo de combustvel

45

Vazamento gua do radiador

3
5

5
5

3
5

45
125

CRITRIOS

Vazamento do fludo de freio

CRITRIOS

Vazamento do fludo de freio

Total

Item priorizado

Reviso 04

Gerisval Pessoa

454 de 565

Exerccio 15

Vivenciar a Matriz de Priorizao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

455 de 565

Diagrama de rvore
uma ferramenta muito eficaz para isso, j que permite fazer
o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos
para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de
abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita
desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes
executveis.
Deve-se us-lo quando:
1- uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a
uma s pessoa;
2- a implementao de uma tarefa bastante complexa.
3- quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica.
4- quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso
tentativas anteriores de execuo de um tarefa.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

456 de 565

Roteiro para Construo:

1 - Definir o objetivo bsico - tema do trabalho. Colocar o objetivo


bsico dentro de um retngulo de linhas duplas do lado
esquerda do papel.
2- Definir os meios, os mais gerais possveis, respondendo,
sucessivas vezes, pergunta: como fazer?
3- Esgotada a definio dos meios, fazer uma
anlise de
viabilidade de execuo dos meios definidos.
4- Definir meios especficos, transformando cada meio geral em
um objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo
intermedirio.
5- Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de
desdobramento que se julgue conveniente como estratgia de
ao. ( so os meios executveis da rvore).
6- Fazer anlise crtica obtida. ( Por que ? / para que?).
7- Acrescentar a coluna de informaes complementares (3W-1H
faltantes)
8- fazer uma reviso final da rvore constituda.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

457 de 565

Mtodo para construo do Diagrama de rvore

Tipo: Desdobramento de medidas


Reviso 04

Gerisval Pessoa

458 de 565

Exemplo

Negociar venda de produtos


em estoque
Aumentar esforo de
venda de semiprodutos em estoque

Antecipar venda de semiprodutos em estoque


Reduzir cancelamento de
pedidos de ltima hora
Reduzir no conformidades
de composio qumica

Reduzir a ocorrncia
de no-conformidades na produo

Reduzir no conformidades
de superfcie

Reduzir o nvel de
estoque de semiprodutos em 40%

Alterar normas de operao


do ptio de estocagem
Melhorar a operao
do ptio de
estocagem

Implantar controle de estoque


via cdigo de barras
Retornar estoque com mais
de 10 dias para o processo

Objetivo

Reduzir tamanho de lote

Alterar regras de
programao da
produo

Introduzir kanbam

Meios
Reviso 04

Gerisval Pessoa

459 de 565

Exemplo

Refugo

Linha produtos

Familia

Produto

(64,3%) 25.830
SOPA

Tipo de defeito

(66,6%) 17.203
ESPESSURA DA BORDA
NO CONFORME
(30,6%) 7.904
MARCA DE MANUSEIO

(94,4%) 40.172

(2,8%) 723

PRATOS

TRINCA

(97,8%) 42.554
OURO

(96,2%) 13.487
(34,9%) 14.020

TRINCA

RASO

43.512 peas
INDICE DE
REFUGO

(3.3%) 1.404
XICARAS

(0,8%) 322

(3,8%) 533

OUTROS

MARCA DE MANUSEIO

(1,3%) 553
BULES
(1%) 425
OUTROS
(2,2%) 958
CLASSIC

Reviso 04

Gerisval Pessoa

460 de 565

Plano de Ao

uma ferramenta para se utilizar na elaborao e


gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, tambm, na
padronizao. Na fase Plano de ao do PDCA , o Plano de Ao
(3W, 5W1H ou 5W2H), usado para propor solues para o
problema, baseado na observao, anlise e no conhecimento
tcnico do processo.

Quando a no conformidade e suas causas j forem


conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias
que garantam o alcance dos objetivos desejados.
Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias
entre as aes e as possveis contingncias.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

461 de 565

Plano de Ao 5W2H

What (O que?) O que deve ser realizado?


When (Quando) Quando deve ser realizado?
Who (Quem) Quem responsvel pela realizao?
Where (Onde) - Onde ser realizado?
Why (Por que) Por que deve ser realizado desta forma?
How (Como) Como a ao ser realizada?
How much (Quanto) Quanto ser gasto?

Reviso 04

Gerisval Pessoa

462 de 565

Plano de Ao 5W2H
Rev.:

LOGO

PROJETO

FOLHA DE VERIFICAO

Data:
Folha ___ de ___

SETOR:

RESP:

DATA:

OBJETIVO:

O QUE (What)

PRAZO:

QUANDO (When)

QUEM (Who)

ONDE (Where)

GERNCIA:

Reviso 04

POR QUE (Why)

COMO (How)

QUANTO
(How Much)

DATA APROVAO:

Gerisval Pessoa

463 de 565

CUSTOS DA QUALIDADE

Reviso 04

Gerisval Pessoa

464 de 565

Custo da Qualidade (COQ)


CONCEITO:
O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do
produto por investimentos na preveno do no cumprimento dos
requisitos, na avaliao do produto ou servio quanto ao cumprimento
dos requisitos, e ao no cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os
custos de falha geralmente so categorizados como internos
(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os
custos das falhas so tambm chamados de custos da m qualidade.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

465 de 565

Custo da Qualidade (CDQ)

Custos da qualidade
Quanto gasto para ter qualidade?
Preveno
Avaliao
Custos da no qualidade
Quanto gasto com os problemas?
Falhas internas
Falhas externas

Reviso 04

Gerisval Pessoa

466 de 565

Custo da No Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das
falhas
Custo das falhas internas
(Falhas encontradas pelo projeto)
Retrabalho
Sucatas
Custos das falhas externas
(Falhas encontradas pelo cliente)

Obrigaes
Garantias
Perda de mercado
Reviso 04

Gerisval Pessoa

467 de 565

Custo da Conformidade
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas

Custos da preveno (Produzir com qualidade)


Treinamento
Documentao dos processos
Equipamentos
Tempo necessrio para fazer certo
Custos da avaliao (garantia da qualidade)
Testes
Ensaios destrutivos
Inspees

Reviso 04

Gerisval Pessoa

468 de 565

Custos da (No)Qualidade

Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a boa qualidade


= custos aceitveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa
planeja gastar.
Cerca de 3% a 4% das receitas

Custos da No Qualidade = custo da qualidade no aceitvel, ou


seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
Cerca de 20% a 25% das receitas

Reviso 04

Gerisval Pessoa

469 de 565

UNIDADE VI

ESTRUTURAS
ORGANIACIONAIS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

470 de 565

ORGANIZAO

Reviso 04

Gerisval Pessoa

471 de 565

Questes Centrais

1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a


operao?

2.

Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento


de projetos eficaz?

3. A estrutura uma consequncia da estratgia ou as organizaes


devem ser estruturadas de acordo com as funes exercidas pelos
seus respectivos rgos e do relacionamento hierrquico e funcional
entre eles?

Reviso 04

Gerisval Pessoa

472 de 565

A organizao
Pessoas

Propsito
(Resultados)

Processos

Estrutura

Nascemos, vivemos e morremos em organizaes (Amitai Etzioni)


Reviso 04

Gerisval Pessoa

473 de 565

O que uma organizao?

A organizao um sistema vivo integrante de um ecossistema


complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2016)

Reviso 04

Gerisval Pessoa

474 de 565

Organizaes
O propsito de toda a organizao produzir um produto ou um
servio para satisfazer as necessidades dos clientes.
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que
tem por finalidade realizar propsitos coletivos

Elementos:
Propsito: orientao para a realizao de objetivos
Diviso do trabalho: Cada pessoa tem um papel especfico que
converge para a realizao da misso
Coordenao: Controla a interdependncia e convergncia das tarefas
para atingir os objetivos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

475 de 565

As organizaes...

Estveis
Inflexveis
Foco no cargo
Empregos
permanentes
Orientadas de cima
Horrio fixo
Hierarquias
Burocracia
Mecnica

Tradicionais

Reviso 04

Dinmicas
Flexveis
Foco em habilidades
Empregos
temporrios
Auto orientadas
24 horas
Redes
Adhocracia
Orgnica

Novas Organizaes

Gerisval Pessoa

476 de 565

Organizaes e o Ambiente

Reviso 04

Gerisval Pessoa

477 de 565

Desenho Eficaz da Organizao


O desenho de uma organizao eficaz considera 5 componentes inter-relacionados
Viso e prioridades claras
Equipe de liderana coesa

5.Cultura

Papis e responsabilidades claros


Estrutura organizacional que suporte
os objetivos

3. Pessoas

1. Liderana

2. Tomada de deciso e
Estrutura

Talentos organizacionais e individuais


necessrios para o sucesso
Medidas de desempenho e incentivos
alinhados com os objetivos
Forte Implementao dos processos
de trabalho
Processos de suporte e sistemas
eficientes e eficazes

4. Processos de
trabalho e Sistemas

Valores e comportamentos de alta


performance
Capacidade para mudar
Reviso 04

Gerisval Pessoa

478 de 565

Modelo Organizacional
Modelo organizacional a forma pela qual se estabelece uma
estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.

Componentes de um modelo organizacional.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

479 de 565

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Reviso 04

Gerisval Pessoa

480 de 565

Estrutura Organizacional
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
o instrumento administrativo resultante da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis
de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
a forma as tarefas no trabalho so formalmente divididas,
organizadas e coordenadas.
o conjunto de regras que estabelece o sistema de
atividades, o sistema de autoridade e o sistema de
comunicao em uma organizao.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

481 de 565

Estrutura Organizacional
Perguntas e respostas bsicas para o planejamento da estrutura
organizacional apropriada
A pergunta-chave

A resposta dada por

1. At que ponto as atividades podem ser Especializao do trabalho


subdivididas em tarefas separadas?
2. Qual a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalizao

3. A quem os indivduos e os grupos se reportam?

Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir Amplitude de controle


com eficincia e eficcia?
5 Quem tem autoridade no processo decisrio?

Centralizao e
descentralizao

6. At que ponto haver regras e regulamentaes Formalizao


para dirigir os funcionrios e os executivos

Reviso 04

Gerisval Pessoa

482 de 565

ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

Reviso 04

Gerisval Pessoa

483 de 565

Estrutura Organizacional
Estrutura Formal
Objeto de grande parte de estudo das organizaes empresarias, aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum
aspecto pelo organograma.
Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa na
realidade, parte dela e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a
distribuio das responsabilidades e autoridades pelas unidades
organizacionais da empresa.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

484 de 565

Estrutura Formal
Caractersticas da Estrutura Formal

nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.


estvel.
Est sujeita a controle da direo.
Pode crescer a um tamanho imenso
Lder formal.
Comunicao vertical

Reviso 04

Gerisval Pessoa

485 de 565

Estrutura Organizacional
Estrutura Informal

a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida


pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem.
a rede de relaes sociais e pessoas que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

486 de 565

Estrutura Informal
Caractersticas da Estrutura Informal
Apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma.

instvel
Comunicao horizontal
Abordagem nas pessoas e suas relaes
No pode ser extinta
Autoridade informal mais instvel e horizontal que a formal
No est sujeita ao controle da direo, pela sua natureza subjetiva
Surgimento de lderes informais por vrias causas
Pode ser um celeiro de lderes formais
Reviso 04

Gerisval Pessoa

487 de 565

Estrutura Informal
Funes da Estrutura Informal

Necessidade de perpetuar sua cultura


Comunicao do que est havendo que possa afetar a satisfao de
suas necessidades e expectativas

Controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado e


regulado.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

488 de 565

Estrutura Informal
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens
Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas

Reviso 04

Gerisval Pessoa

489 de 565

Estrutura Informal
Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal
Os interesses comuns

A interao provocada pela prpria estrutura formal


Os defeitos da estrutura formal
A flutuao do pessoal dentro da empresa que provoca a alterao
dos grupos sociais formais

Os perodos de lazer
A disputa pelo poder.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

490 de 565

DELINEAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Reviso 04

Gerisval Pessoa

491 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


O delineamento leva em considerao a:

Componentes
Condicionantes
Nveis de influncia
Nveis de abrangncia

Reviso 04

Gerisval Pessoa

492 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

493 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade: refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer


alguma coisa para outra
Resultado da alocao das atividades, constitudo por:
Departamentalizao;
Linha e assessoria;
Descrio das atividades (especializao do trabalho).

Reviso 04

Gerisval Pessoa

494 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Autoridade

Autoridade: o direito de fazer alguma coisa


Resultado da distribuio do poder, constitudo por:

Reviso 04

Amplitude de controle.
Nveis hierrquicos.
Delegao.
Centralizao ou descentralizao.

Gerisval Pessoa

495 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Amplitude da autoridade
Mais alto

Amplitude de
autoridade
Limite de
autoridade

Nvel
hierrquico

Mais baixo

Reviso 04

Gerisval Pessoa

496 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Comunicao
Comunicao: o processo mediante o qual uma mensagem enviada por
um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.
Resultado da interao entre as unidades organizacionais, constitudo por:
O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Contedo:

Reviso 04

Esquemas de comunicao
Fluxos da comunicao
Custo da comunicao.
Subsistema de procedimentos.

Gerisval Pessoa

497 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Deciso

Reviso 04

Resultado da ao sobre as informaes, constitudo por:

Anlise das atividades;

Anlise das decises;

Anlise das relaes entre as unidades organizacionais.

Gerisval Pessoa

498 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Deciso
Processo decisrio: Sistemtica estruturada e descritiva de uma futura
situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em funo dos elementos que o
tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da
situao presente e futura
Deciso: Escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Contedo:
Decises necessrias para os resultados esperados.
Em que nvel da empresa (devem estar o mais prximo possvel da ao
correspondente.
Quais atividades afetam.
Quais executivos devem ser envolvidos.
Reviso 04

Gerisval Pessoa

499 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Humano
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor
e integrao das pessoas que nela trabalham.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao
o comportamento e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar
funes. No podemos esquecer da motivao.

Qualidade da estrutura organizacional:


Valor das pessoas
Nvel de Conhecimento.
Nvel de Motivao

Reviso 04

Gerisval Pessoa

500 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Ambiente Externo
Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus
ambiente externo, onde esto os fatores e variveis no controlveis pela
empresa

Fatores Externos

Qualidade da
Estrutura
organizacional

Nvel de influncia

Reviso 04

Gerisval Pessoa

501 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Objetivos, Estratgias e Polticas

Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar


Estratgia a definio do caminho mais adequado para se
alcanar o objetivo
Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de decises.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

502 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Tecnologia

necessrio analisar dois aspectos:


Evoluo tecnolgica que est
empresarial;
Tecnologia aplicada na empresa

ocorrendo

no

ambiente

. Evoluo tecnolgica: Processo gradativo e acumulativo dos


conhecimentos que tm influncia direta ou indireta sobre os
negcios, produtos e servios de um conjunto de empresas.
Tecnologia: conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da
empresa,
Reviso 04

Gerisval Pessoa

503 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Nvel de Influncia

Reviso 04

Gerisval Pessoa

504 de 565

Delineamento da Estrutura Organizacional


Nvel de Abrangncia

Nvel da Empresa

CORPORATIVO

Nvel do Negcio
Nvel da Corporao

NEGCIO

EMPRESA

Reviso 04

Gerisval Pessoa

505 de 565

Vdeo de Fixao - Estrutura Organizacional

https://www.youtube.com/watch?v=UrYIRk7ZCA8
https://www.youtube.com/watch?v=qHdJaSHyvFA
Reviso 04

Gerisval Pessoa

506 de 565

REPRESENTAO GRFICA
DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Reviso 04

Gerisval Pessoa

507 de 565

Representao Grfica das Estruturas


Definio
As estruturas organizacionais so descritas e representadas graficamente por
meio dos organogramas. H outras formas de representao grfica como o
funcionograma e o fluxograma.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

508 de 565

Departamentalizao
Definio
a base para agrupamento das tarefas em uma organizao.

Dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais) visando


uma melhor adequao aos objetivos.
o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas
seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de aes.
A maneira como as organizaes estruturam seus negcios o resultado da
interao de diversas foras, da viso de negcio de seus fundadores s
demandas e presses do mercado.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

509 de 565

Departamentalizao
Definio
a base para agrupamento das tarefas em uma organizao.
Dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais) visando
uma melhor adequao aos objetivos.

o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas


seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de aes.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

510 de 565

Departamentalizao
Objetivos

Aproveitar a especializao, tirando partido da qualificao das pessoas,


aumentando a eficincia de cada um, em proveito das pessoas e da prpria
organizao.

Maximizar os recursos disponveis, atravs do agrupamento ou reajustamento


de atividades da organizao.

Controlar, atravs da delimitao das responsabilidades.

Coordenar, integrando os esforos individuais.

Descentralizar, com delegao da responsabilidade e da autoridade.

Integrar ambiente e organizao, pois muitas turbulncias internas tm como


causa as alteraes advindas do ambiente.

Reduzir conflitos na organizao, j que impossvel elimin-los.

Reviso 04

Gerisval Pessoa

511 de 565

Departamentalizao
Tipos de Departamentalizao
De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutaes. A
departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais So:

Linear
Funcional ou diviso do trabalho
Por quantidade de subordinados
Territorial ou geogrfica
Por clientes
Departamentalizao por processos
Departamentalizao por produtos ou servios
Departamentalizao por projetos
Matricial
Mista
Outros tipos:

Reviso 04

Por contingncia ambiental


Por fora-tarefa (task-force)
Por mercado
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Departamentalizao
Linear ou Militar
Baseada na organizao dos antigos exrcitos, representada graficamente por
uma pirmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais
caractersticas so:
Estrutura primitiva
Surge quando a humanidade comea a se organizar em cidades, vilas,
reinados e imprios
A chefia como fonte exclusiva de autoridade;
As ordens seguem por via hierrquica;
Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato
Podemos encontr-la hoje em:
Igrejas
Exrcito
Governo

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Departamentalizao
Linear ou Militar
Vantagens:

Aplicao simples;
Fcil transmisso de ordens e recebimentos de informaes;
Definio clara dos deveres e responsabilidades;
Decises rpidas;
Fcil manuteno da disciplina;
Baixo custo de administrao.

Desvantagens:

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No valoriza a especializao;
Organizao rgida;
Exige chefes excepcionais;
No favorece o esprito de equipe e de cooperao.
A excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe.

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Departamentalizao
Funcional
o critrio mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita
aplicar a especializao de cada rea ou departamento e aplicvel em vrios
nveis hierrquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos
Humanos, Marketing, Produo, Logstica e outros. A nomenclatura a ser utilizada
em cada departamento definida por parte de cada organizao.
Vantagens:

Especializao do trabalho
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Maior concentrao e utilizao dos recursos especializados
Maior satisfao das pessoas.

Desvantagens:
Especializao (exagerada) do trabalho
Perda da viso do conjunto
Insegurana das pessoas quando h
mudana ou crescimento da organizao
Baixa adaptabilidade
Comunicao , geralmente, deficiente
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Departamentalizao
Linha - Funo
Estas estruturas renem os conceitos de linha e de funo ao mesmo tempo
So estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear
Presentes na:

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Petrobrs
Citibank
Ita
Po de Acar
Volkswagen

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Departamentalizao
Por quantidade
o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar
suas tarefas sob a superviso de um superior.
Critrio usado nas foras armadas, colgios, etc.
Sua utilizao tem diminudo devido a:
Os recursos humanos esto se tornando
mais especializados
O trabalho com equipes especializadas
tem melhor resultado
No serve para nveis mais altos da
organizao
Mesmo nos nveis mais baixos, s
indicada em certas reas do processo
produtivo
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Departamentalizao
Territorial ou geogrfica
utilizada por empresas que atuam em diversas regies geogrficas distintas,
que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um
pas ou territrio ou pases. Tem como principal objetivo apresentar como a
organizao est distribuda espacialmente.
Vantagens:

Conhece melhor as peculiaridades da regio


Pode obter vantagens econmicas caractersticas da regio
Melhor treinamento por atuar no territrio considerado
Permite ao mais imediata

Desvantagens:

Pode haver duplicao de instalaes


e de pessoal
Limita a ao
Pode deixar a coordenao em
segundo plano se for dada muita
autonomia s unidades
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Departamentalizao
Por clientes
uma forma de adequar a organizao para atender especificidades de
clientes, que podero necessitar de informaes especficas e um grupo
funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos
departamentos: eletroeletrnicos, automveis, panificadora, aougue, peixaria,
bebidas alcolicas, bebidas no alcolicas, cosmticos, material de limpeza, etc.
Vantagens:
Permite tirar proveito das condies de grupos
definidos
Inclusive mercadologicamente
Reconhecimento e atendimento rpido aos
diferentes tipos de clientes
Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes e de
pessoal
Pode haver dificuldade de coordenao
Gerentes de determinados clientes podem exigir
tratamento diferenciado
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Departamentalizao
Por processos
As unidades so definidas em funo de processos que executam sendo
comum esse tipo de departamentalizao em indstrias. utilizada pois valoriza a
especializao de cada rea. Utilizado geralmente nas indstrias nos nveis
hierrquicos mais baixos. Numa indstria automotiva poderemos ter as seguintes
unidades: Preparao, estamparia, pr-montagem, montagem, painel, e outras.

Vantagens:
Maior especializao dos recursos alocados
Comunicao mais rpida das informaes tcnicas

Desvantagens:
Pode haver perda da viso global do andamento do processo
Flexibilidade restrita para ajustes no processo

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Departamentalizao
Por produtos ou servios
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou
servios) da organizao.
Vantagens:

Facilita a coordenao de resultados de cada produto ou servio


Melhor utilizao de recursos especializados
Maior flexibilidade (de acordo com a importncia do produto)
Condies favorveis inovao e criatividade

Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes e de pessoal
Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos
Pode ter coordenao mais difcil.

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Departamentalizao
Por Projetos
Atribuio temporria de atividades e pessoas a projetos. Estrutura
complementar linha-funo, que acionadas quando a organizao precisa
inovar. Uma rea designa um gerente de projeto para implementar o produto ou
servio.
Vantagens:
Melhor cumprimento de prazos e oramento
As pessoas tm um grande conhecimento do projeto
Grande versatilidade e adaptabilidade
Permite alto grau de responsabilidade
Desvantagens:

Pode haver recursos ociosos ou malempregados


Dupla subordinao
Geralmente no tem um sistema adequado de
comunicao e tomada de deciso
O tamanho do grupo pode se tornar um
problema
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Departamentalizao
Matricial
Neste tipo h a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.
Vantagens:

Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho


Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente
Maior desenvolvimento da capacidade profissional
Maior especializao nas atividades desenvolvidas
Uso adequado dos vrio recursos

Desvantagens:

Dupla subordinao, gerando um clima de


ambiguidade de papis e relaes
Conflitos de interesses e de disputa de poder
entre os chefes funcionais e os chefes de
projeto.
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Departamentalizao
Mista
o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte a sua realidade organizacional.

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Departamentalizao
Outras Formas
Por contingncia ambiental
Unidades criadas para atender a determinadas situaes especficas e,
depois, desativadas.

Por fora-tarefa (task-force)


Pessoa pertencente a diversas unidades da organizao para execuo
metdica de uma determinada tarefa ou atividade.

Por mercado
Aplica-se principalmente funo de marketing
Interessante quando o mercado complexo e diferenciado ennecessita
de uma estrutura especfica

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Exerccio 16

Vivenciar o Ogranograma

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ORGANIZAES VOLTADAS A PROJETOS

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Seu projeto no a nica coisa acontecendo na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos so conduzidos.

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Estrutura do Projeto
Organizao Funcional x Projetos

Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organizao


funcional far o seu trabalho do projeto de modo independente dos
outros departamentos.
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Estrutura do Projeto
Exemplo: Organizao Funcional x Projetos

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Estrutura do Projeto
Exemplo: Organizao Funcional x Projetos

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial x Projetos

Uma organizao matricial uma


caractersticas funcionais e projetizadas.

combinao

de

As organizaes matriciais podem ser classificadas como


fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nvel relativo
de poder e influncia entre os gerentes funcionais e gerentes
de projetos.

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial Fraca x Projetos

Mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional


O papel do gerente de projetos mais parecido com a de um facilitador do que
com o de um gerente de projetos propriamente dito.
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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Fraca

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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Fraca

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial Balanceada x Projetos

Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele no


possua autoridade total sobre o projeto e seu oramento.
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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Balanceada

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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Balanceada

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial Forte x Projetos

As organizaes matriciais fortes apresentam muitas das caractersticas da organizao


projetizada.
Tm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considervel e equipe
alocada em perodo integral no projeto
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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Forte

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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Forte

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Estrutura do Projeto
Organizao Projetizada
Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.
A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita
independncia e autoridade.
Tcnicas de colaborao virtual so muitas vezes usadas para
atingir os benefcios das equipes trabalhando no mesmo projeto.
Muitas vezes tm unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente
de projetos ou prestar servios de suporte aos diversos projetos.

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Estrutura do Projeto
Organizao Projetizada

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Estrutura do Projeto
Organizao por Projetos

Reviso 04

Cada projeto tratado como uma microempresa


Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a
equipe
Equipe dedicada ao projeto

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Estrutura do Projeto
Organizao Composta
Envolvem todas as estruturas em vrios Por exemplo, mesmo uma
organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode
ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto de uma
organizao projetizada.
A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos
funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu prprio
conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da
estrutura hierrquica formal padro durante o projeto.
Uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos
em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos
projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.

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Estrutura do Projeto
Organizao Composta

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Estrutura do Projeto
Comparao entre as Estruturas

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Gerente de Projetos x Nveis Organizacionais
O gerente de projetos pode interagir com todos os trs nveis, dependendo de
fatores como:

Importncia estratgica do projeto


Capacidade das partes interessadas de exercer influncia sobre o projeto
Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
Sistemas de gerenciamento de projetos e
Comunicaes organizacionais.

Esta interao determina as caractersticas do projeto, tais como

Nvel de autoridade do gerente de projetos


Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
Entidade controlando o oramento do projeto
Papel do gerente de projetos, e
Composio da equipe do projeto.

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NOVOS DESENHOS ORGANIZACIONAIS

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ESTUDO DE CASO

Escritrio sem fronteiras

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Estrutura Contemporneas
A Organizao Virtual
Por que ser proprietrio se voc pode alugar? Esta a essncia da
organizao virtual
uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de
seu negcio.
O prottipo da estrutura virtual so os estdios de cinema atuais

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Estrutura Contemporneas
Estruturas Cooperadas
Nesta estrutura, uma empresa prestadora de servio subcontrata servios
especializados para viabilizar seus projetos.

Muito comum em consultorias, agncias de comunicao, algumas


universidades e agncias de propaganda e web design.

Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.

As Conexes so frgeis via e-mail, telefone e celular.

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Estrutura Contemporneas
Estruturas Integradas

Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informao


Integrao sistmica
Fornecedores tm contratos de prestao de servios rgidos
Em muitos casos, atuam dentro das instalaes do cliente
Assumem atividades de RH, logstica, manuteno e qualidade
Custos so menores
Dell
Volkswagen
IBM

Integrao sistmica entre empresas


capacidade de interveno humana.

elimina

A empresa associa-se ao sistema, para o bem ou mal,


at o fim dos tempos.
As conexes so firmes, sistmicas,
contratualmente e perigosamente imutveis.
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definidas

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Estrutura Contemporneas
Comisso ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e
estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participao de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.

. Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes quotidianas
Decises mais demoradas
Responsabilidade mais diluda.

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Estrutura Contemporneas
Comisso ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e
estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participao de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.

. Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes quotidianas
Decises mais demoradas
Responsabilidade mais diluda.

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561 de 565

Estrutura Organizacional do Projeto


Qual a estrutura ideal para um projeto?
No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto:
Existem prticas comuns que levam utilizao de uma estrutura preferida.
Porm, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que
apresentam variaes significativas de estrutura.

Existem organizaes que estabelecem polticas que padronizam todos os


projetos.
Mas, tambm existem outras que permitem a equipe de gerenciamento
escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.
H momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe
exclusiva.
Mas, tambm haver situaes onde um problema na operao pode
requerer dedicao total de todas as equipes funcionais.
A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.

Entender a estrutura essencial para o sucesso de qualquer projeto.


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562 de 565

UNIDADE VII

SIMULAO E IMPLANTAO
DOS PROCESSOS DE NEGCIO

Reviso 04

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563 de 565

ATIVIDADE FINAL

Vivenciar um Plano de Gerenciamento da


Qualidade

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564 de 565

Muito Obrigado a Todos!

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