Anlise de avaliao de desempenho em

hospital pblico

Elizabeth Perazzolo

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Sade Pblica da Faculdade de Sade Pblica
da Universidade de So Paulo para obteno do
ttulo de Doutor em Sade Pblica.

rea de Concentrao: Servio de Sade Pblica

Orientadora: Profa. Dra. Vitria Kedy Cornetta

So Paulo
2008

 expressamente proibida a comercializao deste documento, tanto na sua forma

impressa como eletrnica. Sua reproduo total ou parcial permitida
exclusivamente para fins acadmicos e cientficos, desde que na reproduo figure a
identificao do autor, ttulo, instituio e ano da tese/dissertao.

DEDICATRIA

A Deus, por ter permitido e iluminado a minha caminhada.

Em memria dos meus pais Domingos Perazzolo e Rosria M. Perazzolo (Guida)

que, pelos seus ensinamentos e valores, sempre me incentivaram na busca
incansvel por novos conhecimentos.

minha irm Maria Ins, pelo estmulo, apoio, compreenso e pacincia.

AGRADECIMENTOS

Profa. Dra. Vitria Kedy Cornetta, pela amizade, incentivo, respeito, orientao
segura ao longo destes anos e pela confiana em mim depositada.

Maria Jos Amaral de Barros Ritzmann, Cristiane Santiago e Mrcia Camargo,

amigas e parceiras no trabalho, pela pacincia, compreenso, apoio e incentivo.

Amlia Q. Hashimoto pelo incentivo, apoio e reviso gramatical.

Gisele Nazar pelo estmulo e ajuda nas tradues.

Aos meus colegas e amigos do Instituto do Corao do Hospital das Clnicas da

Faculdade de Medicina Universidade de So Paulo (InCor-HC.FMUSP) que direta
ou indiretamente, com compreenso, amizade e colaborao, ajudaram a viabilizar
este trabalho.

Ao Servio de Gesto do Fator Humano do InCor-HC.FMUSP, por meio de Adelmo

Fachim e das suas lideranas e, em especial, Vilma Nepomuceno, que despertaram
em mim forte curiosidade em percorrer caminhos repletos de surpresas no mundo da
gesto de pessoas por competncias.

Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, pelos conhecimentos

transmitidos, por meio de seu competente corpo de docentes, agregando valor ao
meu aprimoramento profissional.

Ao Ncleo de Planejamento e Gesto da Superintendncia do HC.FMUSP, por meio

de sua equipe, pela realizao da metodologia do Prmio Nacional da Gesto em
Sade (PNGS), que despertou em mim o interesse para o tema da pesquisa.

Resumo

Perazzolo E. Anlise de avaliao de desempenho em hospital pblico [tese de

doutorado]. So Paulo: Faculdade de Sade Pblica da USP; 2007.

A avaliao de desempenho uma das aes essenciais gesto de pessoas, pois

dela surgem conseqncias importantes para a motivao, aprendizagem,
comprometimento e progresso funcional. Avaliar desempenho constitui um desafio
aos lderes. Objetivo - conhecer e analisar, segundo as lideranas de hospital
pblico, o processo de avaliao de desempenho. Mtodo - Estudo exploratrio
realizado com amostra intencional de lderes das reas assistencial, de apoio e
administrativa de uma instituio pblica, com experincias em processos de
avaliao, nos papis de avaliado e avaliador. Foram estruturados trs grupos focais,
variando de 8 a 11 componentes cada. Os encontros, gravados, com durao
aproximada de duas horas, foram conduzidos pela pesquisadora, utilizando guia de
discusso. Resultados - Na anlise de contedo, as manifestaes foram agrupadas
em cinco categorias: expectativas dos lderes; sentimentos manifestados; atributos
avaliados; atitudes dos lderes evidenciadas; contribuies ao processo. Concluses Avaliao de desempenho imprescindvel nas organizaes e deve estar alinhada s
diretrizes institucionais e polticas de gesto de pessoas; deve ser transparente,
objetiva e tica diminuindo subjetividade; gerar planos de desenvolvimento sendo
processo educativo e no punitivo. A capacitao tcnica e preparo emocional dos
avaliadores favorecem o feedback e a aprendizagem, respeitando a individualidade
do avaliado. Instrumento de avaliao precisa ter estrutura padronizada inserindo
competncias tcnicas e comportamentais, alm de perguntas abertas para o
avaliador. Fundamental mudar a terminologia de avaliao de desempenho para
verificao das competncias. Consideraes finais - Os lderes expressam
sentimentos positivos com a avaliao de desempenho quando h justia, seriedade e
sigilo no processo gerando desenvolvimento; manifestam frustraes em situaes

contrrias que resultam na desmotivao. Foram destacados, para alm dos objetivos
do estudo, os atributos da liderana a serem avaliados.
Descritores: Gesto de pessoas; Avaliao de desempenho; Competncia.
Liderana; Hospital.

Abstract

Perazzolo E. Anlise de avaliao de desempenho em hospital pblico/The

Assessment of Performance in a Public Hospital [thesis]. So Paulo (BR): Faculdade
de Sade Pblica da Universidade de So Paulo; 2007.

The assessment of performance is one of the most essential procedures for the
management of people because it causes important consequences in terms of
motivation, learning, commitment and functional development. Assessing the
performance is a challenge to the leaders. Objective - To know and analyze the
process of the assessment of performance, according to the public hospital
leaderships. Method - Exploratory study with an intentional sample of leaders in
assistential, supporting and administrative areas of a public institution with
experience in the process of evaluation, and in the roles of evaluated and evaluator.
Three focus groups were formed, ranging from 8 to 11 members each. The meetings
were recorded with the duration of approximately two hours and were led by the
investigator of this study, by using a guide of discussion. Results - Based on the
analysis of contents, the manifestations were grouped into five categories: leaders
expectations, demonstrated feelings, enhanced attitudes, assessed attributes and
contributions to the process. Conclusion - The assessment of performance is
absolutely necessary for the organizations and must be aligned with the institutional
orientations and management of people policie; it has to be transparent, ethical and
objective, with little subjectiveness; it also has to generate plans for the development,
since it is an educating, not punishing process. The technical ability and emotional
preparation of the evaluators contribute to the feedback and learning process,
preserving the individual aspects of the evaluated ones. The evaluation tool needs to
be standardized with behavioral and technical competencies, besides the open
questions for the evaluator. It is essential to change the assessment of performance
terminology to check the competencies. Final considerations - The leaders
demonstrate positive feelings in relation to the assessment of performance when it is
fair, serious and sigilous in the process generating development; they show frustation

in situations contrary to the cases causing unmotivation. Besides the objectives of

this study, it was emphasized the attributes of the leadership to be assessed.

Keywords: People management; Assessment of performance; Competence;

Leadership; Hospital.

NDICE
1

INTRODUO

11

JUSTIFICATIVA

19

OBJETIVO GERAL

24

OBJETIVOS ESPECFICOS

24

REVISO DA LITERATURA

25

5.1 MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

25

5.2 AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS

36

5.3 ARTE DE SER LDER

42

5.4 GESTO HOSPITALAR

48

MTODO DE PESQUISA

55

6.1 TIPO DE PESQUISA

55

6.2 LOCAL DA PESQUISA

58

6.3 UNIVERSO OU POPULAO

60

6.4 AMOSTRA

60

6.5 SUJEITOS DA PESQUISA

61

6.6 COLETA DE DADOS

62

6.7 ANLISE DOS DADOS

65

6.8 PROCEDIMENTOS TICOS

66

RESULTADOS E DISCUSSO

68

7.1 1 PARTE CARACTERIZAO DOS LDERES

68

7.2 2 PARTE ANLISE DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

76

CONCLUSES

116

CONSIDERAES FINAIS

117

10

REFERNCIAS

121

11

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

126

ANEXOS
Anexo 1 - Carta de convocao dos lderes

127

Anexo 2 - Guia de discusso para grupos de lderes sobre a avaliao de

desempenho

128

Anexo 3 - Caracterizao do sujeito da pesquisa

129

Anexo 4 - Termo de consentimento das lideranas entrevistadas

130

Lista de Quadros

Quadro 1 - Vantagens para a organizao e para as pessoas sobre a

26

utilizao do conceito de competncias.

Quadro 2 - Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa.

56

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da tcnica de grupo focal.

57

Quadro 4 - Expectativas dos lderes sobre o processo de avaliao.

77

Quadro 5 - Manifestaes de satisfao e de insatisfao dos lderes

sobre o processo de avaliao.

88

Quadro 6 - Fatores que agradaram e desagradaram os lderes no

processo de avaliao (sentimentos).

96

Quadro 7 - Principais atributos (competncias) da fora de trabalho

a serem avaliados.

100

Quadro 8 - Atributos (competncias) importantes de um lder a

serem avaliados.

103

Quadro 9 - Como avaliar e o motivo da avaliao (atitudes).

105

Quadro 10 - Formulrio de avaliao e forma de apresentao dos

resultados (contribuies).

110

Lista de Grficos

Grfico 1 - Caracterizao das lideranas quanto faixa etria.

68

Grfico 2 - Caracterizao das lideranas quanto ao sexo.

69

Grfico 3 - Caracterizao das lideranas quanto ao tempo na instituio.

70

Grfico 4 - Caracterizao das lideranas quanto profisso.

71

Grfico 5 - Caracterizao das lideranas quanto ao nome do cargo.

72

Grfico 6 - Caracterizao das lideranas quanto ao tempo no cargo.

73

Grfico 7 - Caracterizao das lideranas quanto jornada de trabalho.

74

Grfico 8 - Caracterizao das lideranas quanto ao nmero de

funcionrios sob sua responsabilidade.

75

11

1 INTRODUO
A passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da informao; o
valor dado ao capital humano, ou seja, educao e ao desenvolvimento de
competncias das pessoas como fora dominante da economia; o investimento
em altas tecnologias; o foco na economia mundial; o estilo descentralizador e
participativo; o compromisso profissional e a comunicao lateral intensa so
mudanas observadas pelo Homem, que proliferam a uma velocidade cada vez
mais crescente. Como destaca CRAWFORD (1994) ... novos conhecimentos
levam s novas tecnologias, as quais, por sua vez, levam as mudanas
econmicas; que, conseqentemente, geram mudanas sociais e polticas, as
quais, em ltima instncia, criam um novo paradigma ou viso de mundo (p.16).

Na era da competitividade, para o dinmico e complexo universo de recursos

humanos, entra em cena o conceito modelo de gesto de pessoas, que vem
ganhando legitimidade. Para DUTRA et al. (2001), esse modelo ... deve ser
compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e
instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento
humano e direcion-lo no ambiente de trabalho (p.20).

Essas iniciativas so provenientes de diferentes instncias da organizao, tais

como: os programas de qualidade, os processos de elaborao do planejamento
estratgico e as intervenes diretamente dirigidas para orientar o comportamento
organizacional (sistemas de remunerao, de gesto de carreiras, de avaliao de
desempenho, de captao e demisso de pessoas).

O termo modelo, para esse autor, funciona como peneira e molde

propiciando a seleo de idias e aes, bem como estruturando uma maneira
coerente de pensar sobre a realidade para a tomada de deciso.

12

No 1 Encontro Internacional de Gesto de Competncias em Qualidade de Vida no

Trabalho, em 1998, DUTRA menciona que as grandes mudanas, vividas pelas
empresas e pelo ambiente cultural da sociedade ocidental moderna, ocasionam uma
transformao significativa na gesto de pessoas. Tais mudanas esto relacionadas
s estruturas e s formas de organizao do trabalho mais flexveis, aos processos de
trabalho geis e focados no mercado, velocidade exigida para entrar e sair de
mercados locais e globais e ao alto grau de competitividade. Esse cenrio requer
pessoas comprometidas e envolvidas com o negcio e com postura autnoma e
empreendedora; que estejam atualizadas com as tendncias do mercado e com o
campo de atuao, tanto em termos nacionais como internacionais; e que procurem
articulao e negociao no trabalho, formando um time em processo contnuo de
aprimoramento e aperfeioamento.

Assim, a empresa para sobreviver importante superar desafios e, para ter sucesso,
preciso competir. PRAHALAD (1997) caracteriza o panorama competitivo das
organizaes nos seguintes subconjuntos:
1. Do cmodo ao competitivo, ser um inovador; transformar habilidades
gerenciais antigas e aprender com o novo.
2. Do local ao global, abrindo novos caminhos para as empresas j estabelecidas.
3. Do gostar de mim para o gostar de quem?`, diz respeito a complexa
competio da empresa com seus

concorrentes. O fato est em no apenas

competir com o conhecido, mas est relacionado em competir com estranhos.

4. Das fronteiras setoriais ntidas s indefinidas, surgindo em cena a combinao
de funcionalidade nos novos negcios, gerando incertezas.
5. Da estabilidade volatilidade, onde as empresas experimentam novos produtos
e servios.
6. Dos intermedirios ao acesso direto, reduzindo as camadas existentes entre o
cliente e o fornecedor.
7. Da integrao vertical aos especialistas, propiciando melhor relao e
negociao com os concorrentes, criando, assim, uma nova dimenso e diferencial
competitivo.

13

8. De uma herana intelectual nica mltipla, ocasionada pela convergncia

tecnolgica, o que exige um novo perfil das lideranas nas organizaes.

Todo esse cenrio impe um modelo de gesto de pessoas onde a liderana enfrenta
diversos desafios como: significativas alteraes na estrutura organizacional da
empresa; novas formas de organizao eficiente e eficaz do trabalho; avaliao de
desempenho e o desenvolvimento de competncias da fora de trabalho e do prprio
lder que estejam alinhadas s estratgias organizacionais.

O lder, ciente de suas competncias, conquista sua legitimidade junto aos seus
liderados na medida em que exista um clima de confiana e respeito mtuo no
ambiente de trabalho, bem como um grande esforo para seu aprendizado contnuo
em lidar com as pessoas, gerando seu comprometimento com as prticas relativas ao
capital intelectual.

Para PERAZZOLO (2000), o lder, desenvolvendo e aperfeioando suas

competncias humanas e tcnicogerenciais de forma continuada, busca o sucesso na
administrao do seu negcio. Ele passa a ser o elemento principal, modificando sua
maneira de pensar e agir, como tambm sendo o prprio agente transformador do seu
meio e grupo.

Essa conscincia e dinamismo da liderana podem contribuir para o sucesso da

organizao que busca, cada vez mais, servir melhor o cliente, gerar maiores
resultados, obter o comprometimento das pessoas e ser inovadora. Para WARDMAN
(1996), "Uma estratgia competitiva de sucesso atual pode no ser mais vlida no
futuro. As empresas precisam estar atentas para isso, aumentando continuamente sua
capacidade de aprender e inovar (p.11).

fato de que o mundo se movimenta muito rpido. A diversidade e a mudana esto

se tornando universais. A tecnologia avana a cada dia. A tomada de decises est
cada vez mais complexa. Conflitos que ultrapassam fronteiras (culturais,

14

econmicas, religiosas, tnicas e ideolgicas) so muito comuns. Dessa forma, hoje,

liderar sabendo lidar com os conflitos passou a ser imprescindvel (GERZON, 2006).

O lder no pode atuar como ditador e nem como gestores comuns (administradores).
A liderana eficaz aquela que:
1. Assume o compromisso em considerar, integralmente, os aspectos racional e
emocional que envolvem o conflito;
2. Transcende limites e desfaz esteretipos, auxiliando as partes a trabalhar em
conjunto para fortalecer o todo;
3. Levanta questes estabelecendo dilogo entre as partes;
4. Desenvolve parcerias e alianas;
5. Lida com as diferenas existentes na organizao, possuindo a habilidade de
transformar diferena em oportunidade (inovao).

Essas competncias da liderana podem ser refletidas nas instituies hospitalares e

sua aplicabilidade um desafio ao lder, no dia-a-dia.

O hospital para atingir elevados nveis de eficincia e eficcia precisa ser concebido
como uma empresa e assumir, com a coletividade, um importante papel na produo
de servios (GONALVES e ACH, 1999).

CASTELAR et al. (1995) analisam o hospital, examinando elementos que

caracterizam as empresas. Quanto ao aspecto humano e de produo, o hospital um
grupo de pessoas direcionado produo de servios (assistncia prestada aos
pacientes); quanto ao aspecto patrimonial, ele constitudo de informaes que
integram o prprio balano (crdito, dvidas, dentre outras) e, tambm, de dados
como reputao, marca, imagem, renome e competncia tcnica e, quanto ao aspecto
da troca de servios prestados sade, o hospital pode receber diretamente de seus
pacientes ou indiretamente por um sistema de seguro social, permitindo que as
receitas ultrapassem as despesas.

15

No se trata de transformar os hospitais em empresas, mas, tambm, no se deve

esquecer que o hospital um negcio e, como todo negcio, tem que ter lucro para
sobreviver no mercado.

O maior patrimnio de um hospital seu capital intelectual, especificamente sua

fora de trabalho. Em alguns hospitais pblicos e privados existe a preocupao em
manter o pessoal capacitado e qualificado para o desempenho das funes. Apesar
disso, vale ressaltar que nos hospitais privados quando acontece alguma
intercorrncia o profissional sumariamente desligado, o que no ocorre nos
hospitais pblicos em virtude da lentido da mquina administrativa.

O fundamento que norteia os modelos de gesto nas instituies hospitalares pblicas

a tenso existente entre a restrio de recursos versus as necessidades de
investimentos. Isso acaba gerando reformas administrativas importantes para garantir
a modernizao hospitalar e a racionalizao dos servios, com melhores
desempenhos e menores custos, sendo ofertados aos pacientes do Sistema nico de
Sade (SUS) e queles vinculados Sade Suplementar.

O paciente do SUS ou da Sade Suplementar no tem a condio de estimar a

qualidade tcnica da interveno mdico-hospitalar. O que ele percebe a maneira
como tratado em termos da ateno dispensada por toda equipe, dos
esclarecimentos dados sobre os procedimentos que fazem parte da sua assistncia, da
alimentao equilibrada, da limpeza diria, dentre outros servios prestados,
fazendo-o ser fiel quela determinada instituio hospitalar.

O importante ressaltar que os servios prestados apenas tm valor quando existem a

competncia dos profissionais e a presena de uma liderana comprometida com a
satisfao desse paciente, com a eficincia dos processos de trabalho, com a
educao continuada dos funcionrios e com os resultados da organizao.

16

O lder faz a ligao entre a organizao hospitalar e as pessoas que nela trabalham.
O sucesso dessa articulao depende de seu estilo especfico, mais participativo e
descentralizador ou mais autocrtico e centralizador.

Dentre os Fundamentos do PNGS - Prmio Nacional da Gesto em Sade 2004, que

sustentam os Critrios de Avaliao da Gesto das Organizaes, divulgados pela
FPNQ (2003-2004), pode-se destacar a Liderana e Constncia de Propsitos. De
acordo com tal fundamento, ... a fora propulsora da excelncia organizacional est
baseada na capacidade e no comprometimento da alta direo em desenvolver um
sistema de gesto eficaz, que estimule as pessoas a um propsito comum e
duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratgias da organizao e
comprometendo-os com resultados (p.9).

Alm disso, salienta que:

... a ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio no
atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o
desenvolvimento da organizao de forma harmnica, sustentada e virtuosa. A
participao pessoal, ativa e continuada da alta direo cria clareza e unidade de
propsito na organizao e nas pessoas direcionando-as para a busca da
excelncia. Por meio do seu comportamento tico, das suas habilidades de
planejamento, comunicao e anlise crtica de desempenho e da sua
capacidade de estimular a motivao nas pessoas, a alta direo serve de
exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de liderana em todos os nveis,
capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organizao (p.9).

Os hospitais, em suas diversas especialidades, necessitam de lderes competentes

para que possam responder s exigncias do ambiente externo, caracterizado por
desafios polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos e s do ambiente interno com
nfase nos pontos fortes e oportunidades de melhoria da organizao, apresentando a
eficincia e eficcia dos processos de trabalho e estabelecendo polticas coerentes em
gesto de pessoas. Tais competncias das lideranas precisam estar claras e definidas
na organizao, servindo de parmetros para uma avaliao crtica do desempenho
profissional.

17

O lder tem mais poder para alcanar as metas organizacionais e estabelecer uma
relao de trabalho eficaz com sua equipe quando h a descrio de competncias, a
avaliao sistemtica do desempenho e o plano de desenvolvimento de tais
competncias.

A maioria das pessoas precisa da ajuda do lder para visualizar e compreender os

pontos fortes e os aspectos de melhoria do desempenho. Elas necessitam saber em
quais competncias esto se saindo extremamente bem e quais precisam desenvolver
e mudar.

A avaliao deve considerar as necessidades, as expectativas e, at mesmo, a

personalidade do avaliado, onde se procura enfatizar os aspectos positivos e mostrar
os pontos que necessitam ser melhorados ou alterados, alm de motivar o
colaborador a melhorar o seu desempenho e gerar orgulho.

Toda avaliao, atrelada a uma poltica institucional, deve alavancar o potencial das
pessoas para o alto desempenho, sem destruir a viso de futuro das mesmas. A
avaliao um processo complexo, abrangente, subjetivo, discutvel e polmico que
pode ser uma prtica nas instituies pblicas e privadas.

Para o lder ser bem sucedido, ele precisa ter feedback sobre a sua performance. Da
mesma forma, os membros de sua equipe necessitam saber quando e como melhorar
suas competncias.

Apesar do processo de avaliao gerar uma aprendizagem tanto para o avaliado

quanto para o avaliador, ele pode causar ansiedade, frustraes, sentimento de
insegurana e desmotivao para ambas as partes, demonstrando o cuidado do lder
na utilizao desse instrumento de gesto.

Este estudo no enfatizar as caractersticas dos hospitais pblicos e privados para a

implementao do instrumento de avaliao de desempenho. A instituio pblica foi
eleita por suas reformas administrativas, que so fundamentais sua sobrevivncia e,

18

tambm, pela prpria experincia da pesquisadora nos processos de gesto de

pessoas em hospital pblico.

Portanto, importante conhecer a avaliao de desempenho, segundo as lideranas

que atuam em um hospital pblico, revelando os aspectos essenciais para a eficincia
dessa ferramenta de gesto.

19

2 JUSTIFICATIVA
O cenrio mundial caracteriza-se por profundas mudanas repletas de turbulncias
e tenses nas esferas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais. Segundo
DUTRA (2005), ...ser lder nesse contexto significa legitimar-se pela sua
capacidade de conciliar as expectativas da organizao com as de seus liderados e
de oferecer referncias em um ambiente de grande volatilidade (p.8).

A dcada de 90 foi considerada a dcada do lder. No comeo existia a busca

por um heri que mudaria a vida das pessoas e estabeleceria uma nova direo
para tir-las das situaes difceis. Hoje, as organizaes buscam lderes
visionrios, ou seja, pessoas que por caractersticas de personalidade trazem
transformaes relevantes para a empresa.

A liderana um fenmeno social, um processo de influncia interpessoal

exercida numa dada situao e conduzida por meio de um processo de
comunicao, visando os resultados efetivos para as pessoas, para as
organizaes, para a comunidade e sociedade. De acordo com DUTRA (2005),
... a liderana no surge de modo instantneo. Ela deve ser cultivada ao longo do
tempo (p.9).

Dessa forma, fundamental considerar e trabalhar a cultura organizacional, o

planejamento estratgico, a gesto dos processos e as dimenses que caracterizam
a gesto de pessoas (motivao, liderana, comunicao, dentre outras), para
estimular o desenvolvimento de potenciais lderes e reforar o comportamento
necessrio ao reconhecimento profissional da fora de trabalho.

Um ambiente favorvel para desenvolver as competncias das lideranas o do

respeito ao indivduo, organizao e sociedade, alm do posicionamento tico
alicerado em valores.

20

O lder centralizador e autoritrio tem seu espao na cultura de muitas empresas. No

entanto, ele caminha em contramo s necessidades das organizaes modernas e das
pessoas. Um ambiente voltado ao empreendedorismo, iniciativa e criatividade
exige uma liderana mais participativa e democrtica. Uma postura autoritria da
liderana pode gerar resultados a curto prazo, mas no mdio e no longo prazos
agregar pouco valor para a empresa e para as pessoas.

YUKL (2001) destaca os esforos dos cientistas sociais em descobrirem os traos, as

habilidades, os comportamentos, a origem do poder, bem como as situaes que
determinam como o lder capaz de influenciar seus seguidores e alcanar os
objetivos. A eficcia de uma liderana evidenciada pelo comportamento do lder,
seja nos processos de trabalho seja na gesto de pessoas, caracterizando-se pelas
aes de:
1. Planejar: estabelecendo objetivos, prioridades, estratgias, recursos e
responsabilidades;
2. Clarificar: explicando as metas a serem alcanadas, as prioridades, as regras
e o trabalho/atividades;
3. Monitorar: envolvendo a avaliao dos trabalhos realizados e o desempenho
dos colaboradores;
4. Apoiar: demonstrando considerao pelas necessidades e sentimentos das
pessoas;
5. Desenvolver o profissional no trabalho, facilitando a adaptao no ambiente
e ampliando as possibilidades de carreira na organizao ou no mercado
externo;
6. Reconhecer o desempenho e a contribuio efetiva na instituio.

Os lderes que agregam valor so, tambm, aqueles que entendem a importncia da
complementaridade das pessoas num grupo, apoiando e incentivando o
desenvolvimento de cada uma delas. So conscientes de que as competncias
necessrias para executar a liderana, de maneira eficaz, podem ser aprendidas,
avaliadas e desenvolvidas continuamente.

21

Liderar encorajar as pessoas unio e ao compromisso para a realizao de um

trabalho conjunto, com objetivo comum, desenvolvendo o senso de equipe, criando
expectativas

realizveis,

acompanhando

os

resultados,

reconhecendo

recompensando os esforos.

De acordo com os princpios da qualidade, o processo de gesto exige postura de

uma liderana mais participativa e descentralizada em cada unidade e em cada
degrau da organizao. Os lderes analisam criticamente a performance
organizacional e tomam aes, consolidando o controle e o aprendizado. A
instituio deve saber avaliar o desempenho dos lderes e desenvolv-los, pois, estes
so os principais responsveis pela obteno dos resultados que asseguram a
satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da empresa.

Hoje, os hospitais devem estar muito alm do que apenas prestarem assistncia
sade. Os hospitais pblicos e privados tm sido alvos freqentes de dois aspectos
importantes: a qualidade pelo servio prestado e a busca por resultados que so
obtidos por pessoas comprometidas, qualificadas e motivadas.

Esse o maior desafio dos gerentes-lderes, pois, de um lado fundamental que seus
valores, crenas e motivao tragam para o ambiente organizacional o verdadeiro
sentido da palavra comprometimento e, por outro lado, devem estar sempre atentos
aos aspectos que envolvem a valorizao e o reconhecimento das pessoas. O lder de
sucesso precisa possuir competncias gerenciais e tcnicas, bem como inmeras
caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas para vencer os desafios.

Os hospitais so, provavelmente, as instituies mais carentes no que diz respeito

descrio das competncias e a eficincia do processo de avaliao de
desempenho. Tal carncia pode ser atribuda a vrios fatores, seja pelo fato de no
ser conhecido e nem disseminado na organizao o conceito de competncia; seja
pela existncia de uma nomenclatura antiga de cargos voltados s atribuies e
requisitos bsicos, requerendo do lder aes mais imediatas; seja, enfim, pelo no
monitoramento do processo de desenvolvimento e avaliao.

22

Como exemplo dessa carncia, cita-se um trabalho de avaliao (FPNQ-PNGS, ciclo

2003-2004) desenvolvido em um complexo hospitalar pblico, sobre os critrios de
avaliao da gesto em sade, onde no foram contemplados os itens descrio das
competncias e avaliao dos lderes e da fora de trabalho, sendo que tais aspectos
so relevantes no processo rumo excelncia organizacional.

Por outro lado, esta pesquisadora, que trabalha h mais de 20 anos em hospital
pblico, observou que o assunto competncia profissional prematuro e o processo
de avaliao de desempenho traz poucos resultados prticos.

Nesse contexto, vale ressaltar que:

1. A competncia sustenta-se em um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes da pessoa, incluindo o seu diferencial na entrega do servio prestado e no
grau de complexidade de sua atuao.

2. O processo de avaliao procura destacar os pontos fortes da pessoa e os aspectos

de melhoria do seu desempenho, permitindo a estruturao de um plano de ao que
resulte na prestao de servios com qualidade. Alm dessas informaes objetivas
do desempenho, o momento da avaliao permeado por expectativas e sentimentos
do avaliador e do avaliado podendo trazer distores em seu resultado.

Outro aspecto importante que neste estudo, a maioria dos autores referendados
consultor de empresas, administrador ou professor na rea de gesto de pessoas,
trazendo experincias no desenvolvimento de lideranas e na implantao de projetos
de recursos humanos como, por exemplo: avaliao, gesto por competncia,
diagnstico comportamental, desenvolvimento humano e organizacional, dentre
outros. Portanto, na rea da sade so escassos os trabalhos vivenciados no segmento
gesto de pessoas.

23

Assim, considerando os assuntos relacionados liderana, competncia e

avaliao inseridos no contexto hospitalar pblico, foi necessrio realizar estudos
com lderes onde pudessem expressar seus sentimentos, suas crticas, suas opinies e
expectativas diante do processo de avaliao e suas contribuies para a eficincia do
processo, sendo o escopo desta pesquisa.

24

3 OBJETIVO GERAL
Conhecer, segundo a tica das lideranas do hospital pblico, o processo de
avaliao de desempenho.

4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Descrever e analisar as expectativas, os sentimentos e as atitudes das

lideranas frente ao processo de avaliao.

Identificar e analisar as contribuies das lideranas para a eficincia do

processo de avaliao de desempenho.

25

5 REVISO DA LITERATURA
5.1 MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS
De acordo com DUTRA et al. (2001), o processo de gesto de pessoas
sofreu grandes transformaes ao longo dos ltimos vinte anos, podendo
citar:
1. Alterao de um perfil obediente e disciplinado para um perfil mais
autnomo e empreendedor exigido pelas organizaes;
2. Deslocamento do foco de gesto (passiva) de pessoas, por meio do
controle, para a idia voltada ao desenvolvimento mtuo (empresapessoa);
3. Maior participao das pessoas no sucesso da organizao.
Mas, o mecanismo de gerir pessoas, adotado pela maior parte das empresas,
muitas vezes no atende s demandas da realidade. Alguns gerentes esto
preocupados em direcionar suas foras para um mercado mais competitivo.
Isso traz como conseqncia a utilizao de mtodos tradicionais de gesto,
mais adequados ao dia-a-dia, gerando um forte descontentamento na
dinmica de administrar indivduos.

De acordo com Versiani e Bastos, citados por PERAZZOLO (2000),

A experincia tem mostrado que muitos dos gerentes enxergam a
necessidade de mudar, embora, muitas vezes, no entendem nem percebem
que os mecanismos utilizados para mudar no promovem a mudana
necessria. Muitos tm gasto mais energia com a inteligncia competitiva e
menos com o marketing inteligente, deixando de captar as necessidades do
cliente, ficando assim presos competio predatria dos mercados
tradicionais. Novas oportunidades exigem olhar o mundo de uma maneira
nova, por uma tica nova, reciclando os modelos mentais das pessoas
(p.26).

Nas organizaes mais avanadas, portanto, os lderes, das diversas reas, se

tornam gestores de pessoas ganhando autonomia nas decises e nas aes a
respeito de seus colaboradores. Esto comprometidos com o processo de

26

preparar e desenvolver os indivduos.

Nesse contexto, ROSSO (2003)

define o Gestor de Pessoas como ... todo e qualquer lder que conduz uma
equipe de trabalho. (...) hoje em dia, as lideranas em uma instituio so
(ou deveriam ser) a continuao dos braos da rea de Recursos Humanos
(p.19).

A gesto por competncias, quando aplicada e internalizada na organizao,

pode ser til ao cumprir trs tarefas estratgicas: a) articular as aes de
recursos humanos estratgia organizacional e, portanto, aos resultados do
negcio; b) integrar os processos principais de gesto, tornando-os mais
coerentes e consolidados; c) ligar o desempenho das pessoas s estratgias
da organizao.

Assim, a utilizao do conceito de competncia, inserido em um modelo de

gesto de pessoas alinhado com as expectativas da organizao e das
pessoas, apresenta uma srie de vantagens para ambos os lados (Quadro 1).
Quadro 1 Vantagens para a organizao e para as pessoas sobre a
utilizao do conceito de competncias
PARA A ORGANIZAO

PARA AS PESSOAS

Simplicidade, flexibilidade e transparncia.

Equilbrio
agregado.

entre

Direcionamento
investimentos
profissional.

remunerao

e
no

Horizontes profissionais claros com

critrios de acesso definidos.
valor Remunerao
compatvel
com
a
complexidade das atribuies e das
responsabilidades e com o mercado.

otimizao
dos Estmulo ao autodesenvolvimento e
desenvolvimento abrangncia da atuao.

Capacidade de atrao, reteno e Condies claras e objetivas para a

potencializao de talentos.
mobilidade profissional entre as carreiras.
Adaptao s mudanas de estrutura,
organizao do trabalho e tecnologia.

Fonte: adaptado de DUTRA, J. S. et al. (2001). Gesto por competncias: um modelo avanado para
o gerenciamento de pessoas. p. 42.

27

Para acompanhar as exigncias das organizaes e alcanar os resultados, o

lder precisa ser competente e desempenhar com sucesso o trabalho
alicerado em metas e objetivos. Esse considerado um aspecto crtico
dentro das empresas, sobretudo nas instituies hospitalares.

Na Era da Competncia, as empresas precisam de indivduos que sejam mais

do que bons profissionais e que tenham um conjunto de competncias
necessrias para garantir o sucesso.

A competncia inseparvel da ao. No se reduz a um estado ou

conhecimento, a um saber ou habilidade. Consiste na capacidade da pessoa
gerar resultados e atender os objetivos pessoais e/ou organizacionais.

fundamental ressaltar que a organizao e as pessoas possuem um

conjunto prprio de competncias. No caso da organizao, a construo da
competncia nasce do seu processo de desenvolvimento, estabelecendo
vantagens competitivas dentro do cenrio no qual est inserida. Com relao
s pessoas, a construo da competncia caracterizada pela integrao de
trs eixos: a pessoa com sua biografia e socializao, sua formao e sua
situao profissional. Tais competncias podem ou no serem aproveitadas
pela organizao.

De qualquer maneira, organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um

processo contnuo de troca de competncias. Pode-se dizer que existe uma
relao ntima, ou melhor, uma influncia entre as competncias
organizacionais e as individuais.

Mas, o que significa competncia?

A palavra competncia utilizada de maneira diferente pelos especialistas
em recursos humanos e estrategistas de negcios. No Novo Dicionrio da
Lngua Portuguesa, FERREIRA (1975) define competncia como sendo

28

"... a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer

determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade (p.354).

Precisa-se entender que habilidade compe a competncia, assim como o

conhecimento e as atitudes. Logo, no tem sentido afirmar habilidade como
sinnimo de competncia, pois ela um dos aspectos fundamentais para uma
pessoa ser competente.

J COOPERS e LYBRAND (1997) apresentam a definio do especialista

Scott B. Parry que define competncia como: ... um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte
considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho,
que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (p.126). Destacam
que competncia o conhecimento aplicado e orientado para melhorar o
desempenho do indivduo, do grupo e da organizao; deve ter relao com
as atividades principais e no com as atividades de suporte ou apoio; e que
deve ser medida de acordo com padres.

Existe uma tendncia em definir competncia mencionando o popular

conceito CHA, ou seja, um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades
(saber fazer) e atitudes (querer fazer) de uma pessoa. Nesse contexto, LEME
(2006) separa o CHA em dois grupos:

Competncias Tcnicas: tudo o que o profissional precisa ter para

desempenhar seu papel, e so expressas pelo C e pelo H do CHA, o saber e
o Saber Fazer.
Competncias Comportamentais: So o diferencial competitivo de cada
profissional e tm impacto em seus resultados. Aqui, so expressas pelo A
do CHA, o Querer Fazer (p.3).

29

A Gesto de Pessoas com foco em competncias no pode ficar apenas no

conceito do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), apesar dele por si
s ser fundamental, mas no suficiente.

RABAGLIO

(2006)

escreve

que

competncia

conjunto

de

conhecimentos, habilidades e atitudes que so os diferenciais de cada

pessoa e tm impacto em seu desempenho e conseqentemente nos
resultados atingidos (p.23). Uma pessoa tem bom desempenho quando
possui conhecimentos imprescindveis, habilidades e atitudes essenciais para
a eficincia e a eficcia dos seus processos de trabalho.

O ser humano deve ser visto como um ser sistmico e integrado em suas
dimenses racionais e emocionais. importante compreender o interrelacionamento entre capacidade emocional, intelectual e fsica. Exemplos:
- Pessoas podem raciocinar de modo errado, caso esteja presente um
problema emocional importante;
- Um modo de interpretar o mundo de forma errnea pode levar a presena
de sentimentos inadequados, como a desmotivao;
- Um problema de sade pode afetar a habilidade e, conseqentemente, o
quadro emocional.

Para DUTRA et al. (2001), competncia envolve trs importantes atributos:

Capacidade de entrega do servio pelo colaborador;

Complexidade dessa entrega caracterizada pela presena de aes com

certo grau de dificuldade;

Espao ocupacional da pessoa decorrente da complexidade de suas aes

na prestao do servio.

Ainda DUTRA et al. (2001), citando Maria Tereza Fleury, competncia

Saber agir de maneira responsvel (...) implica mobilizar, integrar,

30

transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor

econmico organizao e valor social ao indivduo (p.27).

Assim, o simples fato de uma pessoa possuir determinados conhecimentos,

habilidades e atitudes no garantem a sua entrega, ou seja, aquilo que agrega
valor para a organizao (rentabilidade). Uma pessoa pode ter as
qualificaes necessrias para um determinado trabalho, mas isso no
assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado.

A competncia de uma pessoa precisa ser compreendida por sua capacidade

de entrega, agregando valor instituio, prpria pessoa e ao meio em que
vive, gerando resultados de acordo com os objetivos organizacionais. Uma
pessoa se desenvolve quando amplia a sua capacidade de entrega do servio
demonstrando sua eficincia e eficcia na realizao do trabalho.

Importante valorizar as pessoas por seus atos e suas realizaes e no pela

descrio formal de seus cargos. Sabe-se que cargo um item na folha de
pagamento e um registro em carteira enquanto que funo representa o que o
colaborador deve ser ou fazer em sua organizao. Desse modo, a pessoa o
que ela faz de forma eficaz. Olhar as pessoas por sua capacidade de entrega
uma perspectiva adequada para os processos de avaliao, orientao e
recompensa em virtude de seu carter individualizado.

O outro atributo no conceito de competncia a complexidade.

Um

indivduo, dentro de um processo especfico de desenvolvimento, adquire a

capacidade de assumir e de executar atribuies e responsabilidades de maior
complexidade.

Para FERNANDES (2004), O nvel de complexidade est relacionado ao

grau de abstrao exigido para que a deciso tomada seja correta, e pode ser
medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de deciso e a
possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes (p.27).

31

Um desafio empresarial consiste, portanto, na determinao dessa

complexidade, estabelecendo uma escala de nveis que tem relao
consistente com as caractersticas da estrutura organizacional e com os
aspectos significativos do mercado no qual est inserida. Dois profissionais
podem ter uma determinada competncia, porm o primeiro um
profissional Jnior que apresentar capacidade direcionada para resolver
problemas mais simples (operacionais), enquanto que um diretor vai
requerer competncia em um nvel de complexidade superior.

A Avaliao de Competncia Tcnica (saber e saber fazer) e

Avaliao de Competncia Comportamental (querer fazer), fazendo
parte de um processo de Avaliao de Desempenho por Competncias,
necessitam medir a entrega do servio prestado pelo colaborador e a
complexidade da sua funo.

Em toda organizao importante a presena de pessoas com competncias

tcnicas e competncias comportamentais (atitudinais) que gerem resultados,
mas, que, tambm, contribuam para o crescimento da instituio, que
justamente a entrega de cada um, dentro do padro de complexidade de cada
cargo.

O atributo espao ocupacional decorre da relao entre complexidade de

aes e agregao de valor, ou seja, envolve um conjunto de
responsabilidades

profissionais

assumido

pelo

indivduo

no

desenvolvimento do trabalho, ampliando seus limites na organizao. As

pessoas mais competentes, em geral, so chamadas a novos desafios e, na
medida em que obtm sucesso, recebem desafios ainda maiores.

Assim, cabe enfatizar a evoluo na aplicao do conceito competncia.

Inicialmente, competncia era voltada aos conhecimentos, habilidades e
atitudes das pessoas. Por meio do processo evolutivo somente o CHA passou

32

a ser insuficiente. Gesto de Pessoas por Competncias passa, assim, a

buscar resultados organizacionais com competncia por meio dos
colaboradores, visando manter ou ampliar as vantagens competitivas da
empresa.

Entre tantas definies existentes sobre competncias, a autora deste estudo

adota o conceito de DUTRA et al. (2001) pela insero dos aspectos de
entrega, complexidade e espao ocupacional na verificao da
competncia de uma pessoa e no apenas o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes refletindo, dessa forma, uma nova relao entre
trabalho e empresa:
A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como sua
capacidade de entrega. Uma pessoa competente quando, graas s suas
capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa em que atua, a
ele prprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quando
amplia sua capacidade de entrega. Estabelecendo diferentes nveis de
complexidade dessa entrega, estamos construindo uma escala para mensurar
e orientar o desenvolvimento (p.46).

Ao ser competente, a pessoa passa a assumir mais responsabilidades e

atribuies. De certo modo, isso evidenciado nos nveis hierrquicos da
organizao e tambm nos diferentes degraus da remunerao. Em outras
palavras: a instituio paga mais porque o colaborador agrega mais valor
empresa, assumindo responsabilidades de maior complexidade; e assume tais
atribuies medida que busca de forma continuada seu desenvolvimento.
Inmeras empresas procuram identificar e mapear suas competncias crticas,
procurando categoriz-las de vrias formas, como exemplo: em competncias
essenciais (organizacionais), gerenciais e funcionais (tcnicas) de acordo
com a cultura da organizao.
Cabe esclarecer que as essenciais sustentam a cultura e os valores da
organizao, garantindo o alinhamento com os pilares estratgicos.
COOPERS e LYBRAND (1997) mencionam Prahalad e Hamel que

33

utilizam a expresso competncia essencial (core competence) quando

tratam das capacidades que levam as empresas liderana em seu setor
(p.123).

Mais especificamente, para PRAHALAD e HAMEL (1990) so trs os

aspectos que identificam core competencies na organizao: ter potencial
acesso para uma ampla variedade de mercado, trazer produtos essenciais
(core products) agregando benefcios ao cliente e ser de difcil imitao pelos
competidores. Nesse contexto, as competncias essenciais mantm a
liderana da empresa no mercado, estabelecendo sua vantagem competitiva.
Os lderes, respeitando a cultura organizacional, precisam compreender os
desafios e as oportunidades que a empresa tende a empreender para alcanar
os resultados esperados e, a partir da, definir as competncias da fora de
trabalho e da prpria liderana, como tambm as necessidades de
desenvolvimento e aperfeioamento, visando impactar o negcio.
De forma sistmica, o que pode levar o lder ao sucesso (XAVIER, 2002):
1. Sua competncia comportamental que inclui o autoconhecimento, a
capacidade de controlar as prprias emoes, motivao e automotivao,
empatia e habilidade de relacionamento com as pessoas (equipe, pares,
chefes, clientes, fornecedores, parceiros);
2. Sua

competncia

tcnica,

seus

conhecimentos

aprofundados

especializados da rea de atuao, seus conhecimentos sobre o

comportamento do mercado, sua experincia da prtica administrativa e do
negcio, sua viso da Instituio e seu autodesenvolvimento contnuo;
3. Sua capacidade intelectual direcionada incorporao constante de novas
informaes, criatividade, busca do saber implcito (intuio),
orientao estratgica para o alcance dos resultados em um mundo de
incertezas e ao raciocnio lgico para as anlises das variveis (internas e
externas), das relaes e dos processos de trabalho;

34

4. Seu investimento na sade e vigor fsico/mental, proporcionando maior

capacidade de trabalho.
Para a implementao efetiva e assertiva do Modelo de Gesto por
Competncias

necessrio

seu

alinhamento

com

as

estratgias

organizacionais (misso, viso, valores, metas, anlise dos ambientes externo

e interno).
Segundo TACHIZAWA e SCAICO (1997):
Se no h uma clara definio do negcio em que a empresa se insere, com
certeza no se pode gerenciar efetivamente a organizao em seus nveis
estratgicos, ttico e operacional. Sem a orientao de uma estratgia clara,
no se pode ter certeza da adequada alocao de recursos, de gerenciamento
dos processos crticos de negcios e de recompensa do desempenho
esperado (p.75).

fundamental saber dirigir os esforos para aquilo que traz resultados. O

responsvel por um negcio no pode deixar de ser eficiente porque ser
eficiente desenvolver bem sua obrigao. Ele precisa contribuir para o
melhor resultado de toda a empresa, ou seja, necessita ser eficaz, pois, ser
eficaz o que traz o sucesso organizacional. Saber aproveitar as
oportunidades e prevenir as ameaas so desafios de todo lder.
A base para a definio de um modelo de competncias constituda por
meio do planejamento estratgico. Para ALMEIDA (2003), Planejamento
estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das
pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve
seguir (estratgia) (p.13). Depois de ordenar as idias, so elaboradas as
aes implementando o Plano Estratgico, para que sem desperdcio de
esforos, a organizao caminhe na direo pretendida. Pode-se dizer que
constitui em um processo participativo, envolvendo todos os nveis da
Instituio.
O Modelo de Gesto por Competncias precisa estar relacionado s
necessidades e ao foco do negcio e, alinhado aos valores e misso da

35

empresa na medida em que visa selecionar, capacitar e remunerar por

competncias. O modelo, sendo desenvolvido de forma participativa, auxilia
a construir e reforar os comportamentos que fazem parte da cultura
organizacional.
O planejamento estratgico, sendo uma tcnica dinmica, um processo
sistemtico de anlise e de reestruturao, interfere no sistema de
competncias que sofre tambm mudanas, na medida em que acompanha as
necessidades do negcio, que espelham os atributos considerados crticos para
o sucesso organizacional dentro de uma perspectiva de tempo. A mudana por
um determinado mercado faz a organizao direcionar seus esforos, recursos
e comportamentos de sua fora de trabalho para o atendimento de novas
necessidades.
Vale enfatizar, portanto, que o modelo de competncias em uma empresa
precisa estar alinhado ao planejamento estratgico, respeitando a dinmica da
cultura organizacional e considerando as exigncias do mercado. Essa
integrao subsidia a tomada de deciso, estabelecendo as competncias de
hoje e do futuro da fora de trabalho, bem como da liderana, gerando
resultados que agregam valor ao negcio.
As organizaes que tm problemas trabalhistas ou que possuem uma cultura
mais autoritria tero certo grau de dificuldade para a implantao de um
Sistema de Gesto de Pessoas por Competncias, pois apresentam viso
limitada no conseguindo alinhar o trabalho com o desenvolvimento pessoal
e, tambm, no percebem que investir em Competncia significa aumentar a
empregabilidade.
Em linhas gerais, dentre os vrios fatores crticos de sucesso para a
implantao nas organizaes de um modelo de gesto por competncia,
podem ser destacados:

Comprometimento da alta direo com viso para resultados;

Infra-estrutura organizacional;

36

Metodologia clara e consistente;

Avaliao crtica da performance empresarial por meio de metas e

indicadores;

Polticas coerentes de gesto de pessoas e avaliao de desempenho

pautada em competncias que ser discutida no prximo item.

5.2 AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS

A chave do sucesso em Gesto de Pessoas consiste no estabelecimento de um
processo de avaliao eficaz.
Toda avaliao utilizada para:

Ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe;

Desenvolver a viso sistmica da organizao;

Buscar eficcia na comunicao interna;

Melhorar a performance (desempenho);

Manter a motivao e o compromisso;

Analisar o desenvolvimento;

Identificar necessidades de treinamento;

Estimular o aperfeioamento;

Comemorar xitos e aprender com os erros;

Compreender os desejos de crescimento profissional na empresa;

Avaliar o potencial e obter o mximo de produtividade de cada colaborador.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, em virtude de suas

limitaes, tm forado as organizaes a buscarem formas inovadoras,
criativas, mais participativas, caracterizadas tambm por nova concepo de
auto-avaliao, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.

O desafio das empresas desenvolver mecanismos capazes de dirigir os esforos

das pessoas para os objetivos e metas que no apenas sirvam organizao, mas,

37

sobretudo, que atendam aos interesses (motivos) das pessoas, buscando a

integrao entre os objetivos institucionais e pessoais.

Nesse contexto, o gestor-lder precisa compreender os fatores direcionados s

motivaes intrnsecas e extrnsecas do ser humano. De acordo com
VANSTEENKISTE et al. (2006), a motivao intrnseca representa o
compromisso do indivduo na atividade por sua prpria causa, sem fatores
externos, sendo importante base para a aprendizagem e o desenvolvimento.
Enquanto que a motivao extrnseca sofre a influncia/controle de fatores
externos

(recompensas,

fiscalizao,

ltimos

prazos,

dentre

outros)

determinando o comportamento da pessoa.

Assim, quanto mais saudveis forem o contexto organizacional e as relaes

interpessoais vinculadas ao conhecimento dos aspectos motivacionais e dos
fatores que diminuem a insatisfao, maior a facilidade para se obter as
mudanas nas atitudes esperadas.

Os caminhos da avaliao de desempenho tm sido marcados por dois fatores

fundamentais:

A substituio da estrutura funcional e departamentalizada, pela organizao

por processos e por equipes;

A participao dos colaboradores nos resultados, permitindo negociaes

claras e objetivas entre as partes.

Os benefcios de toda avaliao consistem em:

Ser um processo facilitador do autoconhecimento, autodesenvolvimento,

autocrtica e melhoria contnua;

Estimular e envolver toda empresa para o alcance dos resultados

organizacionais e do desenvolvimento profissional;

Estreitar o relacionamento entre lder e liderado, ou melhor, entre avaliador e

avaliado;

38

Promover o planejamento de um plano de desenvolvimento profissional

alinhado com as diretrizes institucionais;

Estabelecer o compromisso de desenvolvimento a ser gerenciado pelas partes

durante o perodo.

A avaliao de desempenho verifica se o colaborador possui ou no as

competncias tcnicas necessrias para exercer a funo, apresentando os pontos
fortes e os aspectos de melhoria. Procura, tambm, mapear as competncias
comportamentais adequadas para a realizao do trabalho.

Para o avaliador um desafio avaliar as competncias comportamentais

considerando a subjetividade que envolve o processo. Com o objetivo de
eliminar a subjetividade do processo tradicional de avaliao, LEME (2006) cria
a

Metodologia

do

Inventrio

Comportamental

para

Mapeamento

de

Competncias. Segundo o autor, um mtodo comprovado matematicamente

para medir as competncias comportamentais, tornando a avaliao precisa e
objetiva e aumentando a eficincia do processo.

A avaliao de desempenho, quando bem aplicada, um eficiente instrumento

de apoio gesto de pessoas, avaliando o colaborador sob vrios aspectos do seu
desempenho na organizao. Pode ser realizada pela liderana imediata, por um
par, por um cliente interno ou externo.

Todos precisam ser preparados tecnicamente para efetuarem a avaliao e,

tambm, para serem avaliados. imprescindvel o estabelecimento de critrios
claros para que a ferramenta de avaliao esteja alinhada com os objetivos de
desenvolvimento das pessoas e com o alcance dos resultados empresariais. O
sucesso de uma avaliao depende como a organizao envolve os
colaboradores e conduz o processo avaliatrio.

39

Todo o processo de avaliao no tem a finalidade de criar problemas, mas de

solucion-los. Assim, um aspecto fundamental para reflexo a tica na
utilizao das ferramentas de avaliao. Para RABAGLIO (2006),

No importa se estaremos avaliando nosso melhor amigo ou nosso pior

inimigo. O fato que somos profissionais e que somos avaliados pela forma
como avaliamos pessoas e, nesta atribuio, devemos colocar todo nosso
profissionalismo, lealdade, integridade, justia, comportamento tico e
imparcialidade, e nos despirmos de rtulos, preconceitos, pressupostos,
discriminaes que possam influenciar a eficcia nos resultados da
avaliao (p.12).

A implementao do processo de avaliao de desempenho requer a ateno do

lder para alguns pontos chaves, a fim de obter seu sucesso:

Determinar o que e como ser avaliado;

Estipular um perodo de tempo entre a divulgao do incio da avaliao e sua

oficial aplicao pela empresa;

Deixar claro o resultado esperado, que deve agregar tanto para o colaborador
quanto para a organizao, e como acontecer a avaliao;

Treinar os avaliadores esclarecendo os critrios que, alm de claros, precisam

ser mensurveis e conhecidos por todos, bem como o perodo a ser avaliado;

Apresentar os resultados ao avaliado para que este possa ter conscincia dos
seus pontos fortes e dos pontos as serem melhorados;

No assumir na avaliao o que no possvel de ser cumprido.

Para LEME (2006), o estabelecimento do perodo da avaliao importante para

a obteno de resultados fidedignos e com menor subjetividade. Esse autor
enfatiza que ...no quer dizer que o passado deva ser simplesmente esquecido,
mas que a avaliao deve acontecer baseada em um determinado perodo, que
tem seu incio na data do empenho e trmino no incio da avaliao (p.17).

Nas instituies que esto alinhadas com a nova realidade do mercado, o

importante utilizar a avaliao de desempenho para o desenvolvimento ou
aperfeioamento das competncias do profissional.

40

Dessa forma, verificar e avaliar apenas as competncias tcnicas e

comportamentais ainda no suficiente. necessrio analisar o que o
colaborador entrega para a empresa, o nvel de complexidade da sua funo e
seu espao ocupacional.

Toda essa inquietude organizacional alavancou a gesto por competncias que

procura desenvolver a performance das pessoas em suas atribuies; fazer uso
do potencial humano e melhorar a eficcia organizacional.

O alcance desses objetivos pode acontecer por meio da avaliao de desempenho

com foco em competncias, que se caracteriza por ser um trabalho consistente e
integrado com as diretrizes da organizao.

Segundo ELLIOT et al. (2000), avaliar competncia uma fase na qual a pessoa
fica atenta em fazer bem uma atividade. Supem uma interveno direta no
desempenho da tarefa. Mencionam, ainda, como importante fazer bem a
avaliao para iniciar um servio, pois isso acaba influenciando na motivao
interna do colaborador.

Na prtica, o inicio do processo de avaliao, requer que cada cargo tenha as

competncias descritas e alinhadas aos processos de trabalho. Em seguida, deve
ser usado um instrumento de avaliao para identificar as competncias
presentes no repertrio tcnico e comportamental do avaliado e identificar
aquelas que necessitam de desenvolvimento ou aperfeioamento.

Assim, a avaliao com foco em competncias uma ferramenta que d clareza

e objetividade ao desempenho real e ao desempenho esperado para que, ambos,
avaliador e avaliado, em conjunto, possam elaborar um plano de ao de
desenvolvimento em busca do perfil e desempenho ideais.

41

A entrevista da avaliao com foco em competncias deve ser considerada uma

ao estratgica para o lder que passa a compreender a necessidade de fazer
gesto e desenvolvimento de pessoas, comprometendo-se com o crescimento e
aperfeioamento de sua equipe.

Essa ao estratgica deve:

Fortalecer os relacionamentos e a comunicao entre lder e equipe;

Reconhecer e valorizar os pontos fortes do avaliado;

Apontar de forma objetiva o que pode ser aperfeioado e desenvolvido;

Mostrar as percepes do lder e as do avaliado;

Fazer

com que

avaliador

avaliado

estabeleam um plano

de

desenvolvimento, bem como sua forma de acompanhamento para eliminar os

gaps identificados.
Considerando seu carter estratgico e tambm motivacional, a entrevista de
avaliao deve ser planejada tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado. Iniciar,
conduzir e finalizar uma entrevista so cruciais para o avaliador, devendo-se:

Proporcionar um ambiente de cordialidade que seja neutro;

Ouvir com ateno e respeito as expectativas e as ansiedades do avaliado bem

como sua auto-avaliao;

Fornecer feedback positivo, reconhecendo e valorizando os pontos fortes;

Fornecer feedback construtivo, identificando claramente as oportunidades de

desenvolvimento;

Ser imparcial na avaliao, mantendo o foco no perodo que est sendo

avaliado.

Importante, ainda, o avaliador deixar bem claro para a pessoa que a avaliao
ter sua continuidade por meio do acompanhamento do plano de
desenvolvimento, demonstrando interesse em ajud-la naquilo que for
necessrio.

42

importante salientar que o mtodo tradicional de avaliao de desempenho

olha para o passado a partir dos requisitos tcnicos que j ocorreram, enquanto
que a abordagem da avaliao por competncias vai direcionar o olhar para o
futuro, ou seja, para o desenvolvimento das pessoas.
Em sntese, avaliar o desempenho com foco em competncias torna-se uma
prtica desafiadora para o gerente-lder desde o momento da definio das
competncias por cargo, da estruturao do instrumento, do envolvimento e
treinamento de todos, da implementao do processo, da anlise dos resultados
at o momento do acompanhamento dos planos de desenvolvimento ou
aperfeioamento dos avaliados. Conhecer a arte de sua atuao no contexto de
gesto de pessoas o foco do prximo captulo.

5.3 ARTE DE SER LDER

A globalizao da economia, a competio dos mercados, o gerenciamento dos

processos de trabalho e a importncia do capital intelectual fazem surgir
modelos administrativos direcionados oportunidade e necessidade de uma
administrao mais flexvel e mais participativa. Assim, o chefe, com
autoridade formal e, principalmente, controlador dos comportamentos dos
subordinados, passa a ser uma figura ultrapassada nas organizaes moderna.

No passado, parecia mais fcil supor que as pessoas se deixassem administrar e

seguissem, sem questionar, as normas estabelecidas pelas organizaes.
Tambm, supunha, como vivel, a possibilidade de mudar o comportamento das
pessoas de acordo com os padres determinados pelos cargos. O cargo de
chefe/supervisor geralmente contava com algum que acumulava respeitvel
conhecimento da organizao e da tecnologia, mas no possua o conhecimento
para lidar com pessoas que imprescindvel para o sucesso do trabalho. Hoje,
so completamente infrutferas as tentativas de controle do comportamento

43

humano. Apesar de tudo isso, raramente so encontrados nas instituies postos

de chefias com verdadeiros lderes.

Em uma administrao participativa possvel evidenciar que as pessoas

estejam mais informadas, compreendendo claramente a relao entre o esforo
despendido no trabalho e o alcance dos objetivos. Tm, tambm, melhor
entendimento de quais padres de comportamento sero recompensados ou no.
Todo processo participativo desencadeia uma alavancagem motivacional da
fora de trabalho.

No contexto participativo, a figura do lder destacada, porm, existe

controvrsia entre os termos liderana e gerenciamento, sendo ambos
necessrios para o sucesso de uma empresa.

Conforme relata YUKL (2001), para alguns autores existem pessoas que so
gerentes e outras que so lderes, apresentando caractersticas e valores
distintos, ou seja, os gerentes se caracterizam por fazer as coisas certas
(eficincia), enquanto que os lderes fazem certas as coisas (eficcia). Uma
pessoa poderia ser um lder sem ser um gerente e outra seria um gerente sem
saber liderar.

J, outros autores, concebem liderana e gerenciamento como processos

distintos, mas discordam que sejam processos estanques nas pessoas, isolando
suas condutas. Dentre as competncias gerenciais, a liderana seria o atributo
fundamental do gerente.

YUKL (2001) faz referncia a Rost quando define gerenciamento como um

relacionamento de autoridade que existe entre o gerente e os subordinados para
a produo de um servio, enquanto que a liderana visto como um
relacionamento de influncia entre lder e seguidores. Os gerentes poderiam
ser lderes apenas se tivessem essa habilidade de influenciar pessoas para o
alcance dos resultados.

44

Ainda mencionando YUKL (2001), este pontifica a complexidade da liderana

na medida em que enfatiza como sendo um processo de influenciar pessoas para
que possam entender e aceitar quais necessidades devem ser atendidas e como
isso deve ser feito de forma eficaz; um processo de facilitar os esforos
individuais e coletivos para alcanar os objetivos. Os lderes tm as seguintes
caractersticas: traos (personalidade, valores, motivos), convico e otimismo,
habilidades e experincias na rea de atuao, atitudes, integridade e tica,
influncia ttica e atribuies sobre os seguidores.

A eficcia de uma liderana est profundamente ligada a alguns traos da

personalidade do lder, tais como: alto nvel de energia e tolerncia ao estresse,
autoconfiana, controle interior, estabilidade emocional e maturidade,
integridade, motivao gerencial e elevado impulso para empreender. O sucesso
tambm consiste em desenvolver habilidades nas dimenses interpessoal,
cognitiva e tcnica, pois depende da cultura organizacional e do nvel de
gerenciamento. Dentre as diversas habilidades, podem ser destacadas:
persuaso, anlise, comunicao, memorizao dos detalhes, inteligncia
emocional/social, aprendizagem e adaptao a mudanas.

Coordenar e influenciar pessoas, em lugar de dirig-las ou control-las, so os

principais desafios do lder, que busca a eficcia dos processos de trabalho por
meio de suas atitudes e das pessoas. O lder, atuando como um modelo de
identificao favorvel para o liderado, o responsvel pela sobrevivncia do
negcio. Servir de modelo, conseqentemente, uma combinao de carter
(quem voc como pessoa) e competncia (o que voc pode fazer).

A credibilidade para com a figura do lder torna-se fundamental, uma vez que o
processo de liderana se caracteriza por esse relacionamento recproco que
existe entre aqueles que escolheram dirigir e aqueles que decidiram seguir. Para
merecer credibilidade, o lder deve clarificar seus prprios valores que
constituem nos padres que guiam seus pensamentos, sentimentos e atitudes.

45

Esses valores so traduzidos em um conjunto de princpios que so verbalizados

aos liderados.

Reconstruir a credibilidade um processo complexo que requer ateno diria

dos lderes, os quais tm a misso de alimentar o relacionamento com seus
seguidores; precisam ter tempo para agirem de forma consciente e consistente,
pois, suas aes devem ser mais expressivas do que as suas palavras.

Portanto, o processo de autoconhecimento um mecanismo impar do lder de

manter viva essa credibilidade dos seus liderados por sua pessoa, pois, permite
que ele compreenda e valorize as necessidades dos seus seguidores. Como
registra BERGAMINI (1994), O lder ter maior facilidade para chegar
compreenso do outro a partir do grau de conhecimento que tenha sobre si
mesmo (p.176). Alm disso, esse processo, tambm habilita o lder a interagir
com o ambiente social de uma forma mais ampla e eficaz.

Acredita-se que o lder necessita muito mais de habilidade interpessoal do que

de habilidades tcnicas e conceituais. A habilidade interpessoal realmente
importante quando se trabalha com grupos de pessoas e deve ser natural e
contnua envolvendo certa sensibilidade do lder, no apenas no momento da
tomada de deciso, mas tambm no seu comportamento dirio.

Para o lder ser eficaz necessrio que essa habilidade interpessoal seja
naturalmente desenvolvida e demonstrada por meio de suas atitudes. Utilizando
sua sensibilidade interpessoal, ele ir distinguir as diferenas individuais dos
liderados, posicionando-os em cargo que atendam, de forma apropriada, as
necessidades e expectativas das pessoas.

A liderana no pode ser confundida como uma autoridade oficial, pois, muitas
vezes o administrador imagina que sua posio no organograma lhe concede um
grupo de seguidores sendo que, na verdade, tem apenas um grupo de

46

subordinados. A eficcia de uma liderana depender do reconhecimento e

aceitao dos liderados com relao a quem os pretenda dirigir.

Como foi mencionado por CORNETTA (2002),

Uma caracterstica bsica do nosso lder a sua capacidade de conduzir,
com entusiasmo, toda a equipe. As estratgias devem ser transparentes, sem
influncias de foras ocultas. O lder conhece, desenvolve e utiliza as
habilidades de cada um; reconhece o bom desempenho e delega tarefas para
que as pessoas, percebendo o significado, contribuam para o objetivo
comum (p.328).

O lder deve ser capaz de conduzir a organizao e a equipe de trabalho tanto

nos momentos de crescimento quanto nos perodos de crise. Conviver com a
diversidade significa saber transitar por diferentes culturas e por diferentes
dimenses polticas e econmicas. Nesse ambiente cada vez mais incerto e
ambguo, o lder necessita estabelecer referenciais perenes, os quais devero
estar alicerados cada vez mais em valores, princpios e no comportamento tico
(DUTRA, 2005). Paralelo a isso, ele precisa ser capaz de construir equipes
comprometidas com o negcio, sem perder de vista as necessidades e desejos
individuais das pessoas, alavancando a contribuio e o potencial de cada um.

Lderes que agregam valor aos seus seguidores so aqueles que ajudam as
pessoas a se sentirem poderosas trabalhando entusiasticamente na direo dos
objetivos. Dentre seus desafios, pode ser destacado o fato de desenvolver as
pessoas, seus talentos e suas competncias. Desenvolver pessoas no apenas a
ao de trein-las e, sim, fazer com que se sintam valorizadas no trabalho;
ampliar suas competncias capacitando-as; fortalecer os aspectos ticos da
organizao educando-as; criar um clima onde elas possam se sentir motivadas
no trabalho, contribuindo para o sucesso da empresa.

A liderana, tambm, deve saber como lidar com situaes de conflitos que
trazem conseqncias positivas ou negativas dependendo do seu modo de agir.
Alguns lderes podem ter anseio de liderar pelo conflito, mas no sabem como

47

faz-lo. Outros preferem explorar o conflito em benefcio prprio. E existem

aqueles que com habilidade conseguem transformar o conflito em oportunidade
de aprendizado e de transform-lo em foras positivas para atingir propsitos
maiores.

Liderar, superando conflitos, exige do lder competncias especificas, tais como:

ao global, viso sistmica, confiana ao promover dilogo entre as partes e
inovao. Como foi enfatizado por GERZON (2006) existe uma carncia de tais
lderes e os que conseguem liderar por meio dos conflitos esto com tudo.

Toda liderana deve reconhecer os esforos positivos de cada membro de sua

equipe. Para isso, importante estabelecer um sistema eficaz de avaliao de
desempenho que permita um relacionamento e dilogo franco onde o avaliador
e o avaliado devam saber exatamente o que ser avaliado. Aprender a trabalhar
os erros de forma construtiva e aproveitar os conhecimentos, a tcnica e a
experincia das pessoas so inerentes ao papel de lder.

A prtica da liderana pode ser avaliada e percebida pelo reconhecimento das

aptides e limites do grupo, pelo incentivo ao treinamento e desenvolvimento
das competncias (sobretudo as interpessoais), pelas avaliaes peridicas do
desempenho e, pelo clima de reconhecimento e valorizao dos acertos.

Querer liderar e acreditar que pode faz-lo so os primeiros passos no caminho

da liderana. Sabe-se que o processo de liderana uma arte e que o
instrumento do artista ele mesmo. Portanto, o autodesenvolvimento contnuo
consiste na ferramenta imprescindvel para o lder.

Poucas empresas se tm dado conta da sinergia organizacional e humana que

desperdiada pela realidade de no possurem lderes eficazes. Apresentam na
sua estrutura muitos diretores/chefes/supervisores que raramente conseguem
gerar um ambiente que integre satisfao, produtividade e motivao.

48

As organizaes devem compreender as transformaes do processo de

liderana e a cultura organizacional, para estimular e reforar o comportamento
de verdadeiros lderes. Esse , tambm, um desafio das instituies hospitalares
que o foco do prximo item.

5.4 GESTO HOSPITALAR

As organizaes esto descobrindo que precisam agir de modo diferente para

sobreviver competitividade que caracteriza o mercado atual.

evidente que compreender as mudanas do cenrio moderno to vital para o

gerenciamento de uma empresa quanto administrar os problemas do dia-a-dia.
Uma gesto no articulada com a realidade pode passar por obstculos mais
imediatos e comprometer a sobrevivncia da organizao.

Por outro lado, uma gesto dirigida sem um olhar para o amanh corre o risco
de ser apanhada de surpresa por transformaes que podem ocorrer nos clientes,
nos fornecedores, no prprio cenrio econmico, enfim em todo o ambiente
(interno e externo), sem tempo da organizao poder reagir de forma eficaz.
Nesse contexto, essencial aos gestores-lderes estarem acima de tais
turbulncias, procurando enxergar as transformaes de forma mais ampla e
consistente.

Toda mudana uma tarefa bem difcil. No mundo organizacional no

diferente. Muitas vezes mais fcil abrir uma nova empresa do que fazer
mudanas, pois se deve respeitar principalmente a sua cultura.

A cultura de uma organizao aquela que define suas fronteiras, que gera a
identidade nas pessoas que nela trabalham e que facilita o comprometimento
das pessoas com algo maior do que os seus interesses individuais, estimulando a

49

estabilidade. Toda cultura percebida por meio dos seguintes elementos,

segundo TACHIZAWA et al. (2006):

1. Ambiente dos negcios constitudo pelos competidores, clientes,

tecnologia e outros fatores;
2. Valores so a crena do negcio e de como conduz-los pelos membros
da organizao;
3. Heris so aqueles que na organizao personificam a cultura e os
valores constituindo exemplos para os outros;
4. Rituais que mostram s pessoas o tipo de comportamento que delas
esperado;
5. Rede cultural significa os modos como se transmite a cultura a seus
membros (p.108-109).

Assim, o diferencial competitivo de toda organizao que foca o sucesso

acontece pela ateno direcionada aos elementos citados. Aquelas empresas que
so eficientes e eficazes por meio da atuao de pessoas satisfeitas e motivadas
alcanam o sucesso, em virtude da existncia de uma cultura forte, enquanto
que outras, caracterizadas por conflitos internos e desmotivao dos
trabalhadores, no tm a mesma sorte. A cultura organizacional um fator
importante que pode explicar o sucesso econmico.

A competitividade consiste na capacidade da empresa formular e implementar

estratgias que lhe permitam conservar de forma permanente sua posio de
mercado. Seu desempenho competitivo, alm da cultura organizacional, est
ligado existncia de novas tecnologias e aos modelos de gesto inovadores
que vm transformando o sistema produtivo e exigindo cada vez mais a
capacidade intelectual dos colaboradores.

No novo cenrio econmico, o capital intelectual fator estratgico, sendo um

diferencial competitivo quando bem gerenciado. Por esse motivo, as pessoas
devem ser reconhecidas e valorizadas, pois so elas que agregam valor ao
negcio.

50

Pouco a pouco, as empresas vo se conscientizando de que precisam ser geis

para acompanhar as modificaes do mercado, e que a reduo de custos bem
como o aumento da eficincia somente sero obtidos se as estruturas
departamentalizadas derem lugar integrao das reas e participao das
pessoas.

Em vista disso, as organizaes so mais pressionadas a investirem no

desenvolvimento de seus colaboradores para conquistarem vantagens e de
continuarem cada vez mais competitivas.

Por outro lado, tambm as pessoas se do conta de que precisam se aperfeioar

de forma contnua, sendo esta uma condio para a insero ou manuteno no
mercado de trabalho.

Para permitir que as instituies acompanhem e se antecipem as rpidas

mudanas, surge uma nova abordagem gerencial direcionada valorizao do
ser humano. Esse novo estilo de gerenciamento chamado de gesto de
pessoas, cujo princpio consiste em encantar o colaborador para que este
encante os clientes.

A criao de um ambiente focado no monitoramento, no controle e melhoria

dos processos de trabalho e no aprendizado contnuo dos colaboradores faz com
que as organizaes sejam capazes de oferecer aos clientes o que eles desejam,
quando e como.

Nos dias de hoje, as instituies no mais prometem segurana e estabilidade

aos seus funcionrios. Uma empresa, para ser reconhecida externamente,
necessita ter no apenas a eficincia e a eficcia dos seus processos (produtos,
apoio, fornecedores e financeiros), mas, principalmente, o nimo e a motivao
das pessoas para o trabalho. Ter viso sistmica dos processos e, sobretudo,
tratar os funcionrios como parceiros constitui um grande desafio gerencial.

51

Faz sentido, atualmente, compreender porque as empresas esto cada vez mais
preocupadas com seu capital intelectual e esto mais atentas s competncias
que aprimoram o nvel tcnico e o comportamento dos colaboradores, pois a
sobrevivncia das empresas e o aumento dos resultados dependem diretamente
das pessoas.

A valorizao e o reconhecimento das pessoas so as palavras-chave para uma

profunda mudana nos processos e nos resultados de uma empresa, pois fazem
com que os colaboradores estejam mais prximos da organizao resultando,
consequentemente, no seu comprometimento com o negcio.

O contexto da atualidade e suas implicaes de gesto de pessoas precisam ser

refletidos nos hospitais e outras instituies de sade porque tambm esto
inseridos nas condies do mercado, sofrendo as influncias polticas, sociais,
econmicas e tecnolgicas. Os hospitais prestam servios sociedade e tm a
obrigao de serem fiis aos propsitos de promover a sade, prevenir a doena,
diagnosticar, tratar e reabilitar o cidado dentro de um bom padro tcnico e
excelente nvel de humanizao. Seus colaboradores, como pessoas
comprometidas, qualificadas e motivadas, so considerados os nicos
recursos voltados prestao de servios com qualidade ao cliente
fragilizado.

No entanto, observa-se uma carncia significativa de pessoas comprometidas e

participativas com o negcio sade. As pessoas que trabalham com a sade
sentem falta de um ambiente sinrgico, cooperativo e com possibilidades de
crescimento. Seus lderes ou administradores lidam insatisfatoriamente com as
necessidades e expectativas dos colaboradores e dos usurios.

O hospital considerado uma instituio autoritria, fortemente alicerada em

rotinas e normas rigidamente estabelecidas pelos gerentes, e regras muitas vezes
inflexveis a serem cumpridas pelos colaboradores. Tal rigidez e inflexibilidade
no fornecem espao para o aprendizado. Sabe-se que o ciclo contnuo do

52

aprendizado acontece quando os colaboradores so estimulados a melhorar os

processos, a tomar conscincia dos erros, a introduzir melhorias e a propor
soluo para os problemas.

O ambiente hospitalar compreende diversas categorias profissionais que esto

inseridas em uma estrutura funcional especfica e devem assegurar, por meio do
trabalho em equipe, a prestao de servio adequado ao cliente.

Todo profissional, que vem desenvolver qualquer tipo de trabalho no hospital,

precisa ter em mente de que o hospital um prestador de servio, e que todo
cliente que o procura necessita de assistncia nos diferentes nveis de
complexidade de ateno sade, ou seja, todos devem compartilhar de uma
nica misso: atendimento e recuperao do doente.

O relacionamento entre todos os membros de equipe fundamental para que o

hospital possa realizar sua misso. Todos dependem de todos. Tudo deve
funcionar de uma forma sistmica, ou seja, os colaboradores devem interagir
como um todo, difundindo ou complementando informaes que, uma vez
integradas, iro construir a melhor conduta e cuidados na recuperao da sade.

Considerar a fora de trabalho como parceiros muito importante na

organizao hospitalar para o alcance de seu objetivo principal que consiste no
atender o doente com respeito e tica.

O ambiente de cooperao o diferencial de qualquer hospital, pois alm de

minimizar a tenso no ambiente, faz com que a organizao alcance suas metas
a partir do feedback do desempenho das suas equipes.

Todo trabalho de equipe exige que os colaboradores conheam bem as

atividades, necessidades e dificuldades de seu setor, bem como de colegas de
outros setores mantendo, assim, uma relao recproca de respeito, ajuda e
solidariedade.

53

No

hospital,

os

colaboradores

que

contribuem

com

seus

esforos,

conhecimentos e competncias, esperam, conseqentemente, receber salrios,

benefcios, retribuies e satisfao. Tais pessoas necessitam de outras,
consideradas lderes. Esses lderes so os responsveis pela dinmica das
atividades, a partir de sua influncia na equipe.

Para uma verdadeira gesto de pessoas em sade, o papel do lder muito

importante. Seus valores, crenas e motivao trazem, para o hospital, o real
comprometimento que faz a ligao das pessoas com os processos de trabalho.

Quem atua numa instituio de sade deve estar motivado e satisfeito, deve
fazer o servio com disposio, ouvindo e transmitindo coisas boas, por meio de
gestos e palavras, ao cliente que est fragilizado, esclarecendo dvidas e
minimizando preocupaes. Isso permite a criao de um ambiente humanizado
que o resultado do comprometimento de todos para com o hospital, pois se as
pessoas estiverem motivadas, com certeza esse bem-estar ser irradiado para os
diversos setores de trabalho, que prestaro uma assistncia personalizada ao
cliente com muito mais qualidade.

Para BERTELLI (2004), A liderana um fenmeno tipicamente social que

ocorre exclusivamente em grupos e nas organizaes. uma influncia
interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs de um processo de
comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos (p.36).

Nas instituies hospitalares, os lderes podem estar presentes nos papis

formais de chefe, diretor, encarregado, supervisor ou gerente como, tambm,
coordenando equipes apesar de no possurem vnculos a cargo. De qualquer
forma, ao exercitarem a liderana, eles transmitem aos seus liderados confiana,
motivao, orientaes, buscando, tambm, a participao de todos na tomada
de deciso.

54

Os lderes possuem diversas caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e

fsicas. Sabe-se que o sucesso ou a destruio de uma empresa depende das
caractersticas e estilos dos lderes.

Na medida em que a organizao opta por uma gesto participativa, enxergando

os recursos humanos como os seus ativos mais valiosos, ela est no caminho
certo. Porm, o estilo mais observado de liderana na rea hospitalar aquele
caracterizado pela centralizao, poder nas mos de poucos e, de modo geral, o
mdico detendo o maior poder.

55

6 MTODO DE PESQUISA
6.1 TIPO DE PESQUISA
De acordo com PROETTI (2005), ... a metodologia tem o objetivo de
organizar e dar seqncia s atividades da pesquisa para nos aproximar do
objetivo desejado. atravs dos mtodos e processos que o investigador pode
intervir na realidade, interagir com ela e produzir conhecimento cientfico
(p.75). Quanto caracterizao das pesquisas, conforme a coleta de dados,
para o mesmo autor, os procedimentos de coletas so os mtodos prticos,
utilizados para unir e relacionar os dados coletados, para a construo lgica
dos raciocnios que compem fatos, fenmenos ou problemas.

Segundo ALVES-MAZZOTTI (1999), o mtodo qualitativo tem como

principal caracterstica o fato de que segue a tradio compreensiva ou
interpretativa, parte do pressuposto de que as pessoas agem em funo de suas
crenas, percepes, sentimentos e valores e que seu comportamento tem
sempre um sentido, um significado que no d a conhecer de modo imediato
precisando ser desvendado. Para ele, a maior parte das pesquisas qualitativas
tem como finalidade preencher lacunas no conhecimento sendo consideradas
exploratrias. Tais lacunas consistem na compreenso de processos que
acontecem em uma instituio, grupo ou comunidade.

A pesquisa qualitativa, de acordo com MINAYO (1994), adequada para a

interpretao de uma realidade. Para IERVOLINO e PELICIONI (2001), os
procedimentos qualitativos so utilizados quando o pesquisador quer
investigar como as pessoas avaliam uma experincia, idia ou evento; como as
pessoas definem um problema e quais as opinies, os sentimentos e os
significados que esto associados ao fenmeno.

56

Na abordagem qualitativa, quando comparada com a quantitativa (Quadro 2),

realizado estudo mais profundo sobre a problemtica dos fenmenos sociais,
suas especificidades em termos de origem e sua razo de ser, sendo utilizadas
amostras pequenas para aprofundamento do assunto e refinamento dos
resultados. Visa trabalhar mais com a observao e relatos dos entrevistados.

Os padres exibidos na pesquisa quantitativa podem ser enriquecidos e melhor

compreendidos com o acrscimo das informaes qualitativas, como os
sentimentos, impresses e motivaes das pessoas que compem a amostra.

Cabe mencionar que as tcnicas qualitativas envolvem questionamentos abertos

e sondagens, detectando problemas despercebidos em um estudo quantitativo.
Os dados so ricos, humanos, sutis e muitas vezes reveladores. Por outro lado,
importante ter em mente que amostras reduzidas e discusses grupais podem
conduzir uma pesquisa qualitativa para muitas direes, necessitando um
moderador muito hbil na conduo do grupo, para o alcance dos objetivos
propostos.

Quadro 2 - Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa

Dimenso de comparao

Pesquisa qualitativa

Tipo de pergunta
Tamanho da amostra

Perguntas
com
profundidade
Pequena

Informaes por entrevistado

Muitas

Administrao

Requer entrevistadores com Menos habilidades especiais

habilidades especiais.
requeridas.
Subjetiva, interpretativa
Estatstica, sumarizao

Tipo de anlise
Hardware

Tipo de pesquisa

Pesquisa quantitativa
grande Perguntas com profundidade
limitada
Grande
Varia

Gravadores, projetores, vdeo, Questionrios,

fotos, guias de discusso.
computadores, documentos
impressos.
Exploratria
Descritiva ou causal

Fonte: Adaptado de McDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de marketing. So Paulo: Thomson
Learning, 2006. p.121.

A tcnica de Grupo Focal visa discutir profundamente determinado assunto,

tpico ou conceito a partir da interao dinmica das pessoas de um grupo, onde a

57

resposta de uma pessoa pode se tornar estmulo para a outra, gerando discusses
ricas, focadas em tpicos especficos e diretivos, conduzidas por um moderador
habilidoso.

O Grupo Focal considerado tcnica de pesquisa qualitativa apresentando

como caractersticas o baixo custo e a rapidez com que os dados so fornecidos,
validados e confiveis (IERVOLINO e PELICIONI, 2001). Os participantes
precisam ter alguma vivncia com o tema a ser discutido, trazendo, durante o
trabalho interativo, contribuies relevantes ancoradas em suas experincias
cotidianas.
Segundo McDANIEL (2006),
A meta da pesquisa de grupo de foco saber e compreender o que as pessoas
tm a dizer e por qu. Nela, a nfase est em fazer com que as pessoas falem
exausto e detalhadamente sobre o assunto escolhido. A inteno descobrir o
que elas sentem em relao a um produto, um conceito, uma idia ou uma
organizao, como tudo isso se encaixa na vida delas e seu envolvimento
emocional com essas coisas (p.123).

Os Grupos Focais apresentam algumas vantagens e desvantagens, como

evidenciadas no Quadro 3.

Quadro 3 Vantagens e desvantagens da tcnica de Grupo Focal

Vantagens

Desvantagens

Interao entre os entrevistados estimula novos

pensamentos e idias.
Informaes relevantes fornecidas em menor
tempo.
Considerada uma tcnica rpida de pesquisa.

Resultados podem iludir, mascarar em vez

de informar.
Abordagem indutiva.

Composio do grupo (personalidade de

cada entrevistado; impessoalidade) e
tendenciosidade do moderador da discusso.
Resultados mais facilmente compreendidos; Ambiente (formal ou empresarial).
possuem imediatismo e entusiasmo.
Fonte: Extrado de McDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de marketing. So Paulo: Thomson
Learning, 2006. p.134 136.

58

De acordo com Morgan e Krueger citados por GATTI (2005), ... a pesquisa com
grupos focais tem por objetivo captar, a partir das trocas realizadas no grupo,
conceitos, sentimentos, atitudes, crenas, experincias e reaes, de um modo que
no seria possvel com outros mtodos, como, por exemplo, a observao, a
entrevista ou questionrios (p.9).

A partir das informaes sobre os mtodos de pesquisa analisados e, em resposta

ao objetivo geral deste estudo, a tcnica de Grupo Focal foi considerada
relevante, pois possibilitou extrair das lideranas informaes e opinies sobre
avaliao de desempenho, bem como os sentimentos, satisfao e insatisfao,
recompensas e frustraes sobre o assunto, revelando os aspectos fundamentais
para a eficincia desse processo.

6.2 LOCAL DA PESQUISA

O estudo foi desenvolvido em hospital pblico da cidade de So Paulo,
especializado em cardiologia, apoiado por uma fundao. Apresenta em sua
misso-viso a excelncia e referncia na assistncia, ensino e pesquisa, nacional
e internacionalmente.

O diferencial desse hospital est na produo da cincia mdica com qualidade,

voltada ao paciente de alta complexidade. , tambm, destaque nas inovaes
tecnolgicas e na formao de profissionais por meio do ensino mdico, da
especializao multiprofissional, da capacitao e desenvolvimento de sua fora
de trabalho.

Caractersticas do hospital escolhido para pesquisa:

1. Capacidade de funcionamento acima de 300 leitos;
2. Natureza geral de nvel tercirio de cuidados sade;
3. Atendimento a pacientes SUS, conveniados e particulares;

59

4. Realiza, por ano, aproximadamente 266 mil consultas, 14 mil internaes, 4

mil cirurgias e 2 milhes de exames de diagnstico (Ano-Base: 2007);
5. Quadro funcional de aproximadamente 2.738 colaboradores (Ano-Base:
2007) sendo, 257 (9%) com Cargos de Chefia/Lideranas, assim distribudos:
a) Chefias Nvel Universitrio: 113
b) Chefias Nvel Mdio: 55
c) Chefias Nvel Fundamental: 3
d) Diretores: 86
O hospital vem procurando desenvolver uma estrutura organizacional enxuta. Seu
estilo de gerenciamento apresenta mudanas, de forma que todas as suas
atividades estejam direcionadas para sua auto-sustentabilidade, seu alto
desempenho e maior envolvimento da sua fora de trabalho. Assim, seu sistema
de liderana participativo, dinmico nos processos de trabalho e focado em
resultados, trazendo como vantagens:

1 Interaes efetivas da diretoria executiva com os diretores e gerentes de

linha;
2 Coeso e alinhamento das reas s diretrizes institucionais;
3 Atuao horizontal dos profissionais de nvel gerencial e de linha, em
esquema matricial, para melhorias dos processos de trabalho, flexibilizando
as relaes de poder, motivando-os e otimizando custos;
4 Disseminao objetiva e compartilhamento de informaes com os
colaboradores;
5 Acompanhamento dos processos de trabalho, evitando retrabalho e perda de
tempo;
6 Busca intensiva da equipe por resultados.

Cabe mencionar que nesse hospital pblico, na poca em que o estudo foi
desenvolvido, os processos de avaliao visavam a efetivao do funcionrio na
organizao (perodo de experincia e um ano aps admisso na rea). No
passado, a avaliao de desempenho gerava decepes, desmotivao e um clima

60

de insatisfao para quase todos os funcionrios do hospital. Portanto, esse

processo estava passando por uma reestruturao.

6.3 UNIVERSO OU POPULAO

O universo da pesquisa compreendeu os lderes que integram esse hospital
pblico da cidade de So Paulo, especializado em cardiologia. Eles, alm da
competncia tcnica, possuem a capacidade de conduzir, com entusiasmo, toda a
equipe

de

trabalho

para

alcance

dos

resultados,

demonstrando

comprometimento com os valores e as diretrizes da organizao.

Eles recebem a denominao de gerentes, supervisores, chefes e encarregados,

de acordo com a estrutura de recursos humanos, sendo considerados lderes
formais, perfazendo total de 257 (9% da populao total do hospital).
Existem, tambm, na instituio aquelas pessoas que, mesmo no estando em um
cargo de chefia, gerenciam os processos de trabalho e possuem uma atitude e
postura que denotam confiana e coerncia em suas decises, alavancando o
potencial dos funcionrios e reconhecendo o desempenho dos mesmos. So
denominados lderes informais que se destacam no desenvolvimento dos
trabalhos, gerenciam conflitos e lidam com pessoas e grupos. No foi possvel
quantificar essa populao.

6.4 AMOSTRA
O termo amostra refere-se a um subconjunto representativo da populao total
de interesse, extraindo-se dele informaes que servem de estimativas sobre as
caractersticas do todo.

61

Para Marshall citado por TEIXEIRA (1998), O tamanho apropriado de uma

amostra para um estudo qualitativo aquele que adequadamente responde as
questes do pesquisador (p.25).

Para o presente estudo foi utilizada amostra intencional de lderes (formais e

informais), garantindo a variabilidade da mesma, com critrios previamente
definidos e descritos no item 6.5 SUJEITOS DA PESQUISA, sendo capazes de
transmitir as informaes necessrias para o alcance dos objetivos propostos.
Um cuidado importante foi convidar formalmente e pessoalmente as lideranas
com intervalo de 15 dias de antecedncia da realizao do grupo focal. Outro
contato informal da pesquisadora com os participantes foi por telefone, no dia
anterior da discusso, com o objetivo de confirmar a presena deles e obter a
viabilidade da amostra.

No houve a preocupao estatstica considerada obrigatria em pesquisas

quantitativas ao selecionar amostras representativas do universo de lderes, mas,
sim, de garantir, pela sua variabilidade, que as mais diversas opinies,
percepes e sentimentos dos participantes sobre o assunto fossem manifestados.

6.5 SUJEITOS DA PESQUISA

So os lderes formais e informais de diversas reas da instituio, escolhidos
intencionalmente pela pesquisadora, a partir de uma relao nominal retirada do
sistema de informao de recursos humanos da instituio. Teve-se o cuidado de
tornar representativa a maior parte das reas assistencial, de apoio e
administrativa.

Assim,

participaram

lderes

das

seguintes

reas:

Cirurgia-Anestesia,

Enfermagem (Internao Geral, Pediatria e Emergncia), Farmcia, Gesto do

Fator Humano, Engenharia de Manuteno, Infra-estrutura e Logstica, Servio

62

de Apoio Diagnstico e Teraputico, Laboratrio Clnico, Anatomia Patolgica,

Odontologia, Gerncia de Risco, Sade Suplementar, Faturamento, Assessoria de
Comunicao Social, Bioengenharia, Unidade de Atendimento ao Paciente
Ambulatorial e de Informaes Mdicas.

Os critrios para a escolha dos lderes foram principalmente por:

a) Terem avaliado o desempenho de sua equipe, utilizando instrumentos formais
do hospital.
b) Terem sido submetidos ao processo institucional de avaliao de desempenho
e, portanto, possurem opinies sobre os pontos fortes e as melhorias do
mesmo.

6.6 COLETA DE DADOS

A coleta dos dados, por meio dos grupos focais, teve como riqueza basear-se na
tendncia humana de formar opinies e atitudes a partir da interao com outras
pessoas.

O trabalho foi realizado com 3 grupos focais, com variao de 8 a 11

componentes cada um (1 grupo = 11, 2 grupo = 8 e 3 grupo = 10),
compreendendo lderes de diferentes profisses e ambos os sexos, perfazendo
total de 29 lideranas.

Foi realizada uma reunio com cada grupo, por meio da qual se procurou
conhecer o processo de avaliao de desempenho, os sentimentos e percepes
das pessoas sobre o assunto que consiste o foco da pesquisa.

Os grupos foram coordenados e conduzidos pela pesquisadora e constou de 4

etapas:

63

1. Quanto ao preparo do local para a dinmica de grupo

O local, para o desenvolvimento dos trabalhos com o grupo focal, foi em uma
sala de aula, no 2 andar do hospital, previamente reservada e preparada para
que diferentes percepes e pontos de vista viessem tona. As cadeiras foram
dispostas em crculo onde dois pequenos gravadores e microfone fizeram
parte do cenrio.

Foi garantido um clima confortvel e descontrado para que houvesse a troca

de experincias e impresses entre os participantes que, muitas vezes, foi de
carter pessoal.

2. Quanto ao recrutamento dos participantes

A partir da relao de lderes, obtida pelo sistema informatizado da rea de

recursos humanos, foi elaborada, pela pesquisadora, uma carta convite (Anexo
1) e entregue, pessoalmente, para cada lder explicando o objetivo da pesquisa
e a dinmica do grupo focal. Nesse momento, iniciou, assim, um processo de
interao entre as partes envolvidas. Nesse contato, foi obtida, tambm, a
possibilidade ou no do lder participar da coleta de dados.

Foi evitado alocar em um mesmo grupo, pessoas do mesmo crculo imediato

de convivncia ou que apresentassem caractersticas muito contrastantes, para
que no houvesse nem confrontos e nem bloqueios nas opinies manifestadas
por cada membro do grupo.

3. Elaborao do guia de discusso

O guia de discusso consistiu de 7 tpicos sobre avaliao de desempenho,

abordados durante as discusses com os grupos focais (Anexo 2). As

64

perguntas elaboradas tiveram um carter geral sobre o assunto a fim de

estimular a discusso livre e espontnea das pessoas.

A dinmica das reunies apresentou momentos detalhados na estrutura do

guia como a criao de um ambiente receptivo entre pesquisadora e
participantes, esclarecimentos sobre grupo focal, das regras de interao e
apresentao dos objetivos do estudo, questionamento e provocao dos
participantes para discusso.

4. A conduo do grupo focal

Na medida em que os participantes chegavam sala de reunio, recebiam uma

folha (Anexo 3) para ser preenchida individualmente, visando obter
informaes gerais, tais como data de nascimento, sexo, data de admisso no
hospital, nome do cargo que ocupa, tempo no cargo atual, jornada de trabalho
e nmero de funcionrios que esto sob sua responsabilidade. O termo de
consentimento livre esclarecido para participao em trabalho cientfico
(Anexo 4) tambm foi entregue para leitura e assinatura.

Cada reunio teve durao aproximada de duas horas, assim distribudas:

1.

15 minutos iniciais: para apresentaes e explicaes sobre o

funcionamento da dinmica do grupo, enfatizando que no se buscava
o consenso nas discusses e que as divergncias de opinies e de
experincias eram extremamente importantes. Foi tambm solicitado
ao grupo consentimento para ser efetuada a gravao dos comentrios,
mencionando a garantia do total sigilo das informaes obtidas.

2.

8 a 10 minutos: para cada membro do grupo focal se manifestar sobre

os tpicos que foram conduzidos pela pesquisadora a partir do guia de
discusses.

65

Um observador, indicado pela pesquisadora, permaneceu afastado dos grupos,

na mesma sala, anotando as reaes dos lderes e sentimentos manifestados,
auxiliando, tambm, nas observaes da comunicao no verbal.

Durante a conduo da dinmica, a pesquisadora teve flexibilidade e firmeza

para solicitar esclarecimentos e aprofundamento, conduzir o grupo para o
prximo tpico, estimular os tmidos, colocar limites naqueles que no
paravam de se manifestar e finalizar as atividades do grupo.

Ao trmino de cada grupo focal, as fitas eram transcritas.

6.7 ANLISE DOS DADOS

A partir da transcrio das fitas, a anlise minuciosa das discusses foi
imprescindvel para conhecer realmente aquilo que estava por trs das
manifestaes dos lderes, ou seja, enriquecer a leitura tendo a certeza da
interpretao realizada do contedo, trazendo a idia principal que suficiente
para o objetivo proposto no estudo.

Adotou-se, portanto, o mtodo de anlise de contedo que, segundo

BARDIN (1988),

o mtodo das categorias, espcie de gavetas ou rubricas significativas que

permitem a classificao dos elementos de significao constitutivas da
mensagem (...) visa o conhecimento de variveis de ordem psicolgica,
sociolgica, histrica, etc, por meio de um mecanismo de deduo com base em
indicadores reconstrudos a partir de uma amostra de mensagens particulares
(p.37 e 44).

66

A partir do contedo das discusses de cada grupo focal foi possvel organizar
o material coletado, separando-o em 5 categorias que sero detalhadas no item
7 RESULTADOS E DISCUSSO. Essa categorizao apresenta os elementos
comuns dos discursos, propiciando o conhecimento do processo de avaliao de
desempenho, das expectativas, dos sentimentos, das atitudes e das contribuies
das lideranas para a eficincia do mesmo.

6.8 PROCEDIMENTOS TICOS

O planejamento, a organizao e a execuo do estudo, bem como a anlise das
informaes obtidas pelos lderes estiveram alicerados nos princpios ticos
norteadores das pesquisas cientficas.

Para elaborar o projeto, a autora tomou os devidos cuidados a fim de que o

mesmo obtivesse a anuncia das comisses ticas da instituio de ensino, na
qual a pesquisadora discente, e do hospital eleito para o estudo, no qual a
mesma funcionria.

Segundo GUERRIERO (2006), A Resoluo 196/96 Conselho Nacional de

Sade (CNS) incorpora a necessidade de informar os participantes sobre os
procedimentos da pesquisa, de maneira a possibilitar e garantir o respeito
deciso dela participar ou no (p.47).

Assim, o termo de consentimento livre esclarecido para participao do

trabalho cientfico foi apresentado a cada participante para a coleta dos dados.
Aps leitura do documento, compreenso dos objetivos da pesquisa, da
ausncia de danos fsicos e morais e da confidncia dos dados, o mesmo era
assinado pelos participantes para iniciar a atividade. Os lderes tinham a
liberdade de no aceitarem a participar do estudo.

67

Segundo GUERRIERO (2006), este menciona um aspecto importante que a

relao entre pesquisador e pesquisado.

Uma das caractersticas comuns a vrios mtodos qualitativos que o

pesquisador o prprio instrumento, e, em determinadas pesquisas, o
fato de conhecer bem o participante o coloca numa situao privilegiada
para compreender, de maneira mais profunda, a situao. Tambm para o
participante, se o que estiver em estudo implicar em questes ntimas,
pode ser mais fcil responder para algum que j conhece, (...) (p.57).

No contexto mencionado por GUERRIERO, cabe mencionar que a

pesquisadora atua na instituio h mais de 20 anos. Em seu cargo de assistente,
desenvolve trabalhos em gesto de pessoas, alguns em parceria com as diversas
reas do hospital, porm no conflitou em nenhum momento com as lideranas
formais ou informais, e nem interferiu na coleta dos dados.

Foi consenso de todos os lderes a relevncia do assunto, pois a partir de uma

avaliao estruturada alinhada estratgia da instituio possa existir a
melhoria contnua do desempenho profissional e a implementao de outras
aes de recursos humanos voltadas ao benefcio do funcionrio, da prpria
liderana e da organizao.

68

7 RESULTADOS E DISCUSSO
Neste estudo, os dados constituem os resultados das trs atividades de grupo focal,
realizadas em 2006, com 29 lideranas de diversas reas do hospital.

Na primeira parte, ser apresentado um foco quantitativo, evidenciando a

caracterizao dos lderes quanto idade, ao sexo, ao tempo na instituio,
profisso, ao nome do cargo atual, ao tempo no cargo atual, jornada de trabalho e ao
nmero de funcionrios sob sua responsabilidade.

Na segunda parte, os dados sero descritos e analisados qualitativamente destacando

as expectativas, os sentimentos e as atitudes das lideranas frente ao processo de
avaliao de desempenho, bem como suas contribuies para a eficincia do mesmo.

7.1 1 PARTE - CARACTERIZAO DOS LDERES

7.1.1 Quanto idade

Grfico 1 - Caracterizao das lideranas quanto faixa etria

Faixa
etria
N de
lderes

Faixa
etria
N
Lideres

30-39

40-49

50-59

60-69

N
lderes

30-39

40-49

10

37

50-59

12

44

60-69

11

Total

27

100

69

Observa-se que 44% (12) dos lderes esto na faixa etria de 50 a 59 anos e que
37% (10) na faixa de 40 a 49 anos. O lder aquele que tem experincia
profissional e conhecimentos da cultura organizacional, habilidade em gesto de
pessoas e a competncia tcnica especfica procurando a melhoria dos processos
de trabalho. Pode-se inferir que o conjunto dessas qualidades adquiridas permite
aos lderes um conhecimento abrangente da aplicabilidade da avaliao de
desempenho.

7.1.2 Quanto ao sexo

Grfico 2 Caracterizao das lideranas quanto ao sexo

N lderes 7

N lderes
22

Feminino

N
Sexo
Lderes
Feminino
22
Masculino
7
Total
29

%
76
24
100

Masculino

Verifica-se que 76% (22) da amostra de lderes so do sexo feminino e que 24%
(7) so do sexo masculino. Pode-se observar a predominncia de mulheres
trabalhando no hospital, bem como sua posio de liderana destacada nos cargos
que ocupa ou nos papis desempenhados em programas e projetos
administrativos, nos dia de hoje.

70

7.1.3 Quanto ao tempo na instituio

Grfico 3 Caracterizao das lideranas quanto ao tempo na instituio

20

15

No de Lderes

Tempo na
instituio

N
lderes

menos de 10
anos

14

10 - 19 anos

21

20 - 29 anos

17

59

30 - 39 anos

Total

29

100

10

0
Tempo na Instituio

menos de 10 anos

10 a 19 anos

20 a 29 anos

30 a 39 anos

Verifica-se que 59% (17) das lideranas tm de 20 a 29 anos de instituio. Sendo

uma instituio hospitalar complexa voltada assistncia, ao ensino e pesquisa,
o aumento no tempo de casa leva os profissionais lderes a adquirirem uma
expertise naquilo que fazem, caracterizando uma competncia tcnica de
excelncia, alm de conhecerem mais a cultura organizacional, direcionando o
desenvolvimento de atitudes que agreguem aos processos principais de trabalho e
terem maior segurana em lidar com os processos de gesto de pessoas como o
caso da avaliao de desempenho.

71

7.1.4 Quanto profisso

Grfico 4 Caracterizao das lideranas quanto profisso
Profisso

7
N de
lderes

Enfermeiro

24

Mdico

11

Biomdico

11

Encarregado

11

Administrador

Engenheiro
Secretrio
Executivo
CirurgioDentista

4
3
2
1
0

Profisses

Contador
Tcnico de
Eletrnica
Analista de
RH

Enfermeiro

Mdico

Biomdico

Fsico

Encarregado

Administrador

Engenheiro

Secretrio Executivo

Cirurgio-Dentista

Contador

Tcnico de Eletrnica

Analista de RH

Fisico

Farmacutico

Chefe de Seo

Relaes Pblicas

Farmacutico
Chefe de
Seo
Relaes
Pblicas

Total

29

100

Observa-se que 24% (7) das lideranas que participaram dos grupos so
enfermeiros. O hospital tem como reas assistenciais: ambulatrio, emergncia,
terapias intensivas (adulto e infantil), unidades de internao (adulto e infantil),
centro-cirrgico e central de material esterilizado. Especificamente, o quadro
funcional da enfermagem atuante 24 horas ininterruptas, perfaz o maior nmero
de funcionrios, necessitando de lderes que coordenem os processos de trabalho e
que saibam lidar com as necessidades e expectativas dos membros da equipe.

72

7.1.5 Quanto ao nome do cargo

Grfico 5 Caracterizao das lideranas quanto ao nome do cargo

12

10

No de Lderes

Cargos
Diretor

Chefe

Encarregado

Nome do cargo

Assistente

n lder

Liderenas Informais

Diretor

21

Chefe

12

41

Encarregado

17

Assistente
Lideranas
Informais

14

Total

29

100

No Grfico 5, evidencia-se que 86% (25) so lideranas que ocupam cargos

formais na instituio como diretores, chefes, encarregados e assistentes, enquanto
que 14% (4) so lderes informais que, apesar de no possurem cargos de chefias,
so reconhecidos pela equipe e pelo hospital por suas competncias gerenciais e
tcnicas, bem como a maneira de trabalhar com as pessoas incentivando o
desenvolvimento e a coeso grupal.

73

As lideranas, formais e informais, tm o desafio dirio de administrar os

processos de trabalho e as prticas relativas ao capital intelectual. Saber lidar com
os conflitos no trabalho, aconselhar o funcionrio para o desenvolvimento
profissional e pessoal, descobrir talentos e potenciais em sua equipe, avaliar e
acompanhar o progresso do desempenho do trabalhador so alguns exemplos das
principais aes que caracterizam o papel do lder como gestor de pessoas.

7.1.6 Quanto ao tempo no cargo

Grfico 6 Caracterizao das lideranas quanto ao tempo no cargo
Tempo no cargo
atual

N
lderes

menos que 5 anos

10

5 a 10 anos

28

11 a 15 anos

28

16 a 20 anos

10

21 a 25 anos

21

acima de 25 anos

Total

29

100

8
7
6

No de Lderes

Tempo no Cargo

menos que 5 anos

16 a 20 anos

5 a 10 anos
21 a 25 anos

11 a 15 anos
acima de 25 anos

No Grfico 6, observa-se que quanto ao tempo no cargo, 56% (16) dos lderes
participantes dos grupos oscilam de 5 a 15 anos. Uma instituio complexa,
voltada assistncia, ao ensino e pesquisa, necessita de lderes pr-ativos. O
tempo procura fazer a liderana desenvolver importante viso dos aspectos tcnicogerenciais e das aes direcionadas orientao, ao aconselhamento e ao feedback
da equipe de trabalho. Saber lidar com as pessoas constitui uma aprendizagem
continuada, sendo um dos seus desafios. BERGAMINI (1983) enfatiza que ...
necessrio ter recursos pessoais para planejamento e controle da produtividade dos
outros, ou melhor, preciso ser capaz de conseguir que os subordinados trabalhem
por ele, em lugar de trabalhar dobrado.

74

Nesse grupo de lderes, observam-se pessoas com menos de 5 anos de atuao no

cargo e pessoas acima de 25 anos. De um lado, pode-se dizer que h pessoas
portadoras de habilidades, atitudes e experincias anteriores que refletem a postura
da liderana. Suas competncias apenas precisam de um contnuo aprimoramento
para acompanhar as exigncias do mercado. Por outro lado, as pessoas podem
alcanar a posio administrativa como parte de uma carreira profissional. Apesar
de tudo isso, so pessoas que apresentam uma dedicao significativa em relao
ao seu trabalho tcnico-gerencial e aos aspectos voltados s situaes que
envolvem gente.

7.1.7 Quanto jornada de trabalho

Grfico 7 Caracterizao das lideranas quanto jornada de trabalho

40 h semanais
29

Lderes

(100%)

Observa-se que 100% (29) da amostra de lderes cumprem uma jornada de 40

horas semanais, caracterizando a necessidade de dedicao exclusiva para
desenvolver atividades tcnico-gerenciais e atitudes de facilitador, orientador e
avaliador de sua equipe de trabalho nas diversas demandas que compem o
cotidiano de um hospital.

75

7.1.8

Quanto ao nmero de funcionrios sob sua responsabilidade

Grfico 8 Caracterizao das lideranas quanto ao nmero de funcionrios sob

sua responsabilidade
18

N de
N de
funcionrios lderes

16

menos que
10

17

59

12
10

10 a 50

27

60 a 100

14

Total

29

14

No de Lderes

6
4

100

2
0
menos que 10

10 a 50

60 a 100

N de Funcionrios

No Grfico 8, quanto ao nmero de funcionrios sob a responsabilidade do lder,

observa-se que 59% (17) dos lderes tm menos que 10 funcionrios. Por outro
lado, 14% (4) apresentam de 60 a 100 colaboradores, a exemplo do servio de
farmcia e da coordenao de enfermagem.

O papel desempenhado pelo lder est mais focado na sua habilidade de lidar com
as pessoas para o bom desenvolvimento dos trabalhos dirios. O fato de realizar
uma gesto com 10 ou 100 funcionrios vai depender de sua capacidade de
gerenciar os processos de trabalho, buscando o comprometimento dos seus
colaboradores.

76

7.2 2 PARTE - ANLISE DO PROCESSO DE AVALIAO DE

DESEMPENHO

As reunies dos grupos focais seguiram um guia de discusso com sete

questes semi-estruturadas lanadas pela pesquisadora aos participantes:

a) O que vocs esperam de uma avaliao? (mapear expectativas).

b) Como foi a avaliao de vocs? Como vocs se sentiram durante o
processo? (mapear a realidade e os sentimentos presentes).
c) Do que vocs gostaram e no gostaram quando foram avaliados?
(mapear sentimentos).
d) O que vocs acham mais importante avaliar em seus colaboradores?
e) Quando vocs precisam avaliar algum, como vocs fazem? E o que os
motiva? (mapear atitudes)
f) Quais so os atributos mais significativos a serem avaliados em um lder?
(competncia dos lderes)
g) Suponhamos que no houvesse nenhum formulrio de avaliao e vocs
tivessem que criar um. Quais informaes vocs colocariam? E, como
apresentariam os resultados finais da avaliao? (contribuies)

As questes a serem respondidas tinham como objetivos explorar aspectos

subjetivos voltados s expectativas, sentimentos e atitudes dos lderes frente
ao processo de avaliao e, tambm, trazer contribuies importantes
revelando sua eficincia. Foi imprescindvel a manifestao de todos os
membros dos grupos para o alcance dos objetivos.

77

As anlises de contedo das manifestaes dos lderes sobre o processo de

avaliao de desempenho permitiram estruturar cinco categorias:

1. Expectativa dos lderes em relao ao processo de avaliao;

2. Sentimentos manifestados;
3. Atributos (competncias) da fora de trabalho e dos lderes;
4. Atitudes dos lderes evidenciadas;
5. Contribuies para a eficincia da avaliao.

As 5 categorias sero apresentadas individualmente, a seguir:

1. Expectativa dos lderes em relao ao processo de avaliao
Quanto expectativa dos lderes sobre o processo de avaliao, conforme
Quadro 4, foi revelada a necessidade de ser objetivo, claro e tranqilo,
possibilitando levantar os pontos fortes e os aspectos a serem melhorados no
desempenho do trabalhador.

Quadro 4 Expectativas dos lderes sobre o processo de avaliao

O QUE VOCS ESPERAM DE UMA AVALIAO? (EXPECTATIVAS)

Sujeitos
da
pesquisa
(SP)

SP1

Manifestaes
... seja clara e no coerciva. Que as pessoas
tenham a liberdade e a tranqilidade de expor
seus pontos.
...identificar os pontos fortes e fracos destes
profissionais que esto sendo avaliados e que
estes pontos fracos sejam trabalhados como
melhoria de atuao deles na rea ...
...existe uma avaliao de trs meses e depois de
nove meses, depois acabou. Neste tempo, o
funcionrio mostra-se cooperativo, age com as
normas e deveres da instituio e de repente ele
comea a ficar um funcionrio relapso.

Idias principais
Ser clara e no coercitiva.
Identificar os pontos fortes
e fracos.
Ser mais objetiva e menos
subjetiva.
Identificar para o
funcionrio os pontos a
serem desenvolvidos.

78

O QUE VOCS ESPERAM DE UMA AVALIAO? (EXPECTATIVAS)

(Continuao)
SP

Manifestaes

P1

Avaliao que no seja s da competncia, mas

tambm da avaliao do emocional, porque s vezes
a pessoa competente, mas no tem a inteligncia
emocional suficiente. Eu acho que tm que ser
avaliado duas coisas: competncia e o emocional.
... as avaliaes so feitas e a gente no sabe para
que serviu aquele instrumento. A gente responde,
sabe todos os quesitos que esto na avaliao e a
gente no sabe o que foi feito com aquele material
que foi trabalhado.

SP2
SP3

... que a avaliao se encaminhe mais para o lado

objetivo e no subjetivo.
... poder identificar tantos pontos fortes, ... pontos a
serem desenvolvidos e oportunidades de melhorias.
Acho que uma avaliao sem uma perspectiva de
futuro v. Ela tem que dar subsdio para voc
programar o futuro, corrigir o que est errado,
programar aquilo que voc tem potencial de
aprendizado ou que a instituio precisa ...

SP4

A avaliao ser clara, objetiva, ...que elenque vrios

pontos no s negativos, mas os positivos.
Ter um Feedback fundamental... Aquela avaliao
360.
Eu acho que uma prioridade realmente ter um
plano de carreira. Porque no adianta voc avaliar
e aquilo ficar perdido. Tem que ter um
planejamento, um plano de carreira e no adianta a
gente motivar o funcionrio ... Avaliao com
carter de desenvolvimento e promoo.

SP5

... na elaborao da avaliao precisa ver direito

quais so os objetivos, o que se pretende... Ento,
em cima disso, elaborar o que se pretende na
realizao da avaliao.
... a questo do estresse que causado, quando uma
pessoa fala vou ser avaliada, tem gente que
acende uma vela, treme as pernas, vrias reaes
acontece. ... seja de tal forma que o avaliado se sinta
vontade e o avaliador tenha a competncia para
isso.

Idias principais
Ser prtica construtiva
evidenciando aspectos
crticos.
Ser mecanismo de
reconhecimento do
profissional e no de
punio.
Gerar clima receptivo e de
aprendizagem e no
estresse.
Ter padro sistemtico de
realizao. Ser prtica,
contnua, dinmica e com
acompanhamento dos
aspectos a serem
melhorados.
Conhecer os objetivos da
avaliao e aplicar com
seriedade.
Estar vinculada a plano de
desenvolvimento do
funcionrio, a planos de
carreira e a uma poltica
coerente de gesto de
pessoas.
Ter importante abrangncia
envolvendo no processo de
avaliao todas as partes
que afetam e que so
afetadas (Stakeholders),
gerando uma avaliao
360.
Avaliar as competncias
emocional e tcnica.
Propiciar feedback
mostrando ser um processo
confivel, srio, sigiloso e
seguro.

79

O QUE VOCS ESPERAM DE UMA AVALIAO? (EXPECTATIVAS)

(Continuao)
SP

Manifestaes

SP6

Sem avaliao no sabemos o que a pessoa sabe

fazer. A avaliao refora o que as pessoas tm de
pontos fortes.

SP7

Avaliao objetiva, construtiva, e tambm que

valorize o profissional no seu desempenho, que ele
se sinta reconhecido pelo seu trabalho, mas que
tambm sejam apontados pontos a melhorar.

SP8

Toda avaliao muito importante, pode contar

pontos importantes, crticas. Eu acho que a
avaliao importante pelo conceito crtico.

SP9

Se o funcionrio faz o que necessrio ou supera a

expectativa, o funcionrio deve ser reconhecido.
Acho que tem que ser peridica, que incentive o
funcionrio e no o contrrio.
A avaliao cria uma expectativa muito grande. Ns
j tivemos vrias experincias aqui. ...que eram MB
B Regular, que gerava briga porque vocs
tinham quantidade de valor para distribuir. O que
acontece? Voc faz uma avaliao, voc deixa um
estresse na seo, uma coisa pesada e no resulta
em nada. S desmotiva.

SP10

Eu considero tambm um processo que precisa ser

contnuo. ... a partir da anlise voc j comea
elencar os pontos que possam ser desenvolvidos
deste profissional e fazer um trabalho e, a sim,
fazer isso com uma continuidade.
Avaliao tem que ser contnua; para estar
avaliando, vendo, medindo pontos negativos e
positivos. Tem funcionrio que, s veze,s se destaca
e tem aquele que ruim em algumas coisas, mas que
supera em outras coisas. Ento, voc teria que ter
tempo suficiente para ir avaliando.
A avaliao de trs meses, acho um horror porque o
funcionrio fica em estresse. Vai ser avaliado e d
tudo de si e no corresponde aquilo que foi avaliado
nesse perodo de trs meses.

Idias principais
Treinar os avaliadores para
o processo evitando a
interferncia de fatores
subjetivos.
Retratar o real desempenho
do funcionrio.

Ter itens no formulrio de

fcil compreenso
permitindo adequar s
vrias situaes.

80

O QUE VOCS ESPERAM DE UMA AVALIAO? (EXPECTATIVAS)

(Continuao)
SP

Manifestaes

SP11

...Um processo dinmico, no esttico. No pode

ser uma coisa pontual... Periodicidade, ...tem que
seguir um padro. Fao uma nova avaliao em
cima daquilo que foi sugerido como melhoria. Tem
que ter um modelo inicial para ser seguido. Vamos
trabalhar nos pontos negativos, vamos reavaliar e
acompanhar o restante...

SP12

Eu, junto com a minha equipe, criamos uma espcie

de Follow-up onde os pontos relevantes e
detalhes so pontuados ao longo do perodo.

SP13

...acho que a avaliao um processo contnuo,

precisa existir um padro. Deve ter um jeito para
controlar por ano, semestral, perodo, os
comportamentos, o que bom ou no foi bom para a
pessoa. Avaliao deve ser praticamente constante,
um feedback constante.
Na avaliao de desempenho espera-se que a pessoa
atinja o nvel de desempenho que se espera dela,
dentro daquele cargo que ela ocupa. A partir da,
ela vai conseguindo posies em nveis hierrquicos
superiores ..., construindo sua carreira ... Se pensar
em termos da organizao, vai parecer que a
avaliao uma ferramenta que no tem utilidade
porque no sabemos o que fazer com o resultado em
termos de promoo e faixa salarial. Se pensar que
uma ferramenta para o desenvolvimento uma
coisa importante.
s vezes, a avaliao fica uma ferramenta estranha,
estressante, porque quem est avaliando nem
sempre sabe o que esperar da avaliao e o
avaliado no sabe qual o nvel de desempenho que
se espera dele.

SP14

...o feedback no trabalho tem que acontecer todo o

dia....Tem que elogiar no momento correto, chamar
ateno no momento certo, no d para deixar para
depois, para a hora da avaliao.
Que ela resulte em mudanas. Que seja realmente
uma ferramenta fiel, medir aquilo que voc prope a
avaliar, o desempenho.

Idias principais

81

O QUE VOCS ESPERAM DE UMA AVALIAO? (EXPECTATIVAS)

(Continuao)
SP

Manifestaes

SP15

...a prpria chefia tambm est sujeita a avaliao,

para que possa ter uma inter-relao de
informaes para uma consistncia de resultados.
...no s na avaliao, para ver desempenho. Para
voc treinar o funcionrio, falar das dificuldades
dele para a melhoria do servio. Tambm ter
alguma coisa para incentivar como montar um
plano de carreira ou mrito dos funcionrios que
meream.

SP16

Que a avaliao possa auxiliar outras pessoas; seja

alguma coisa real, palpvel no sentido de voc
poder depois implementar essas avaliaes, porque
no adianta s avaliar e depois nada acontecer.
importante fazer avaliao e depois que isso
transforme em atitude.

SP17

Acho que ela deve ser justa e trazer um Feedback

tanto para o avaliador quanto para o avaliado.

SP18

Espero que no final do processo voc possa ter um

resumo da situao, um retrato da situao no s
do indivduo como tambm do grupo como um todo.

SP19

... o maior problema o nosso despreparo. Ns, na

verdade, no estamos devidamente preparados para
as anlises. Eu espero que aquele que me avalie
possa querer encontrar pontos negativos, mas existe
sempre uma expectativa minha que consiga tambm
ver os pontos positivos.

SP20

Pode trazer tanto benefcio para a pessoa que est

sendo avaliada como trazer prejuzo dependendo da
avaliao que dada. Se realizada com critrio e
honestidade acho que vai trazer benefcios, se ela
feita com critrios injustos voc vai cometer uma
injustia. Vai trazer malefcios para a pessoa.

SP21

Quando a pessoa est sendo avaliada, quem est

avaliando tem que ser muito sincero em questes
muito complicadas. Por exemplo, alguns tm falado
sobre vestimenta, higiene, ... so critrios pesados.
Quem est avaliando deve saber usar as palavras
para no ofender quem est sendo avaliado.

Idias principais

82

O QUE VOCS ESPERAM DE UMA AVALIAO? (EXPECTATIVAS)

(Continuao)
SP
SP22

Manifestaes
Eu acho que a avaliao sempre pode ter alguma
coisa positiva, mas pela histria, eu s vi pontos
negativos. Primeiro, gera conflitos; segundo no
sigilosa. Porque voc conversa com colegas, fala
como foi, quanto tirou. Sinceramente isso horrvel.
... Ns no estamos preparados para avaliar. ... Em
funo disso se cria um estresse, um tormento na
casa. O que representa a avaliao?... ferramenta
intil.

SP23

... a forma que feita a avaliao, o impresso,

muitas vezes voc no consegue adequar o avaliado
dentro daquela situao. ... injusto com o
funcionrio porque no encontro o item certo para
aplicar. Lidamos com pessoas. complicado e
difcil. Cada um cada um. Fica muito complicado.
Muito difcil a avaliao.

Idias principais

Toda avaliao de desempenho pressupe cuidados em sua preparao,

execuo e interpretao. A compreenso da sua finalidade direciona a
elaborao e aplicabilidade de forma eficaz.
O sistema de avaliao de desempenho precisa ter como caractersticas: ser
simples, estabelecendo um ponto de distino entre os funcionrios que esto
acima e abaixo da performance normal; ter uma funo totalmente distinta de
outros processos administrativos; limitar a coleta de informaes avaliativas
destacando a opinio do chefe se o desempenho est acima ou abaixo do
aceitvel no passado e a estimativa do chefe quanto s possibilidades futuras
e ser participativo, enfatizando a importncia do processo de comunicao
com o envolvimento do avaliador e do avaliado.
Como instrumento de diagnstico bem empregado dentro das organizaes, a
avaliao representa uma medida til e salutar para todos, gerando anlise
objetiva e sinttica do desempenho humano, constituindo aos lderes
importante ferramenta de gesto na atividade de conduzir pessoas
(BERGAMINI, 1983).

83

Alm dessa objetividade e clareza, foram ressaltados os aspectos construtivos

e crticos e no punitivos da avaliao que precisa identificar o potencial do
funcionrio, valorizar e reconhecer seu trabalho.

O processo de avaliao o retrato fiel do comportamento de cada pessoa em

situao de trabalho, atendendo as diferentes expectativas da organizao, do
avaliador e do avaliado sendo, assim, destacadas por BERGAMINI (1983):

empresa em si, que, conhecendo melhor seus insumos humanos, poder

conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores nveis de
satisfao ao detectar problemas que estejam dificultando ou impedindo a
utilizao desses mesmos insumos.
Ao avaliador que, (...) no somente reafirmar sua autoridade sendo justo e
avaliando com segurana, mas tambm poder rever a validade da sua
tcnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos seus
subordinados o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de chefia;
Ao avaliado que, (...) est preocupado com a prpria produtividade e,
consequentemente, em saber como se est saindo. Conhecendo ele a
importncia de seus pontos positivos e as dificuldades que ocasionam seus
pontos negativos; sabendo que pode contar com supervisor e a empresa no
sentido de melhor aproveitar os primeiros e suprimir os segundos, sentira
maior segurana e nimo para uma vida de trabalho orientada autorealizao e utilizao to integral quanto possvel de suas
potencialidades (p.28).

Fica demonstrada a importante aplicao de um processo de avaliao

principalmente quando ele compreendido como um sistema que gera
repercusses na prpria dinmica organizacional e, conseqentemente, na
produtividade, na melhoria da conduta do lder por meio de auto-feedback e
no desenvolvimento do profissional que se torna mais ciente do seu trabalho e
do seu potencial, gerando segurana e motivao.

Outro aspecto importante destacado pelos grupos de lderes foi que a prtica
da avaliao precisa ser contnua, dinmica e monitorada. Ter um padro
sistemtico de realizao vinculado a planos de desenvolvimento para cada

84

funcionrio, possibilitando o acompanhamento, no tempo, das melhorias do

desempenho, previamente discutidas entre o avaliador e o avaliado.
A necessidade de avaliar os profissionais, peridica e sistematicamente, surge
do fato de que todas as pessoas so diferentes e, portanto, apresentam formas
distintas de lidarem com as atividades e atingirem as metas organizacionais.

preciso caracterizar muito bem as diferenas individuais, pois ao lidar de

forma eficaz com a avaliao, o lder possa obter um clima de maior
satisfao no trabalho gerando melhores resultados.

A avaliao de desempenho deve ser realizada sempre de forma sistemtica,

com intervalos de tempos iguais, a fim de que seja possvel comparar a
evoluo ou involuo da pessoa no trabalho. Existem cuidados especiais na
determinao da freqncia da avaliao. BERGAMINI (1983) menciona trs
critrios bsicos que norteiam a escolha dos intervalos de tempo para a
repetio da avaliao:
1.

Jurdico: informa perodos de avaliao que decidir se determinadas

pessoas continuam ou no no quadro funcional da organizao. destacado o

perodo de experincia (noventa dias) que avalia o desempenho do
trabalhador por ocasio de sua efetivao.
2.

Trabalho: informa a freqncia da avaliao inversamente proporcional

a complexidade do trabalho, ou seja, quanto menos complexo for o trabalho,

mais vezes se devem repetir a avaliao do trabalhador e, quanto mais
complexo for menos freqentes sero as pocas de avaliao.
3.

Poltica de pessoal: informa no mnimo duas avaliaes para que sejam

determinadas aes consistentes como aumentos, promoes, transferncias e

desligamentos.
Para ser um processo construtivo e que alcance os resultados esperados, a
abrangncia essencial. Ampliar o contingente de avaliadores, gerando uma
Avaliao 360, onde alm da chefia e do prprio funcionrio, clientes, pares

85

e outras partes interessadas (Stakeholders) estejam envolvidos no processo de

avaliao.
A seriedade de toda avaliao est ligada existncia de polticas coerentes
de gesto de pessoas. Os grupos enfatizaram a necessidade da existncia de
planos de carreira atrelados a esse processo de avaliao para gerar motivao
do profissional.
A competncia emocional, alm da competncia tcnica, foi manifestada
como item crucial para ser avaliado. As pessoas diferem umas das outras em
vrios fatores como na constituio fsica, na personalidade e na inteligncia.
O modo de lidar com as emoes tambm constitui um diferencial importante
em cada pessoa e que muito tem a ver com a vivncia de cada um, assim
como com a educao recebida.
So evidncias de que as aes so desencadeadas por emoes. Quando a
pessoa se sente afetivamente atrada por seu trabalho, ela apresenta, em geral,
maiores nveis de desempenho. Aquele que reconhece em seu trabalho uma
situao contrria (negativa) ter maior tendncia em decair sua
produtividade e piorar seu desempenho.

Segundo os lderes, para que a avaliao possa ser construtiva, contnua e

geradora de resultados, o avaliado e a equipe precisam receber feedback do
processo realizado, garantindo confiana, seriedade e segurana do mesmo na
instituio.
Relevante o treinamento dos avaliadores, para que sejam fidedignos os
resultados obtidos, sendo as pessoas avaliadas realmente de acordo com os
critrios estabelecidos no processo, no havendo a interferncia de fatores
pessoais e subjetivos que possam tornar os dados da avaliao inconsistentes.
Foi comentado o cuidado com as palavras que devem ser bem conduzidas
para atingir o objetivo, sem ofender quem est sendo avaliado.

86

Ao preparar os avaliadores deve-se deixar bem claro que as informaes do

profissional avaliado so referentes a um passado prximo, e no a um
passado distante nem a um futuro incerto, apesar de muitos avaliadores terem
a tendncia de se prenderem a dados muito antigos ou ainda a esperana de
futuras modificaes de comportamento (BERGAMINI, 1983).
O pressuposto fundamental de um processo avaliativo de que s possvel
avaliar uma pessoa a partir do que ela produziu. A avaliao um retrato,
uma imagem fiel possvel e aproximada do comportamento do profissional
em uma situao de trabalho.
O despreparo dos avaliadores compromete seriamente a validade dos dados
com os quais se est trabalhando, o que dificulta o alcance dos objetivos e
compromete a poltica de pessoas a ser adotada internamente pela
organizao.
Tal despreparo pode ser decorrente de dois aspectos distintos: a falta de
requisitos necessrios ao cargo, tornando-o incapaz de discriminar e de
retratar as diferenas individuais de comportamento de seus funcionrios e, a
no transmisso de todo o conhecimento necessrio, mesmo tendo os
requisitos exigidos pelo cargo. Apesar disso, todos os lderes devem ser
submetidos ao treinamento de avaliadores, iniciando um processo paulatino
de substituio daqueles que no apresentam a referida competncia.
O estresse presente na poca da avaliao foi manifestado pelo grupo como
um fator que pode dificultar a conduo do processo. O preparo e o
conhecimento do avaliador podem desencadear diversas emoes e reaes.
As emoes so reaes fisiolgicas e psicolgicas que influem na
percepo, aprendizagem e no desempenho (BERGAMINI, 1983, p.70).
Uma das caractersticas individuais do avaliador sua maturidade afetiva e
emocional diminuindo a subjetividade ou alguma distoro durante a

87

avaliao. Saber lidar com emoes constitui passo fundamental para avaliar
a pessoa com iseno de nimo e orientao precisa.
Avaliadores despreparados estaro cumprindo apenas mais uma tarefa e
gerando sentimentos nos avaliados que podem desmotiv-los. Sendo uma
prtica construtiva vinculada a uma diretriz institucional, o avaliador deve se
comprometer em gerar um ambiente confiante voltado ao desenvolvimento
profissional e pessoal.
Alm das informaes mencionadas acima, a ltima expectativa manifestada
pelos grupos foi quanto ao instrumento de avaliao que precisa fotografar o
real desempenho do funcionrio. Muitas vezes, as questes podem tornar
difcil a avaliao, gerando conflitos tanto para o avaliador como para o
avaliado.

2. Sentimentos manifestados
No decorrer dos anos, houve nesse hospital a aplicao de vrios instrumentos
de avaliao com resultados pouco satisfatrios. Mais da metade do nmero
de lderes que participaram dos grupos constitudo por profissionais que
atuaram no hospital h mais de 20 anos e que passaram por tais processos de
avaliao. Durante as discusses, observou-se que, para a maioria, a avaliao
no agregou valor na poca, gerando descrena, constrangimentos,
insatisfaes e sentimentos negativos. Para alguns lderes do estudo, o
processo de avaliao foi justo, respeitoso, srio e sigiloso, gerando satisfao
e desenvolvimento profissional, trazendo sentimentos positivos, como
evidenciados por meio das manifestaes apresentadas no Quadro 5.

88

Quadro 5 Manifestaes de satisfao e de insatisfao dos lderes sobre o

processo de avaliao
COMO FOI A AVALIAO DE VOCS? COMO VOCS SE SENTIRAM
DURANTE O PROCESSO?
Sujeitos
da
Pesquisa
(SP)

SP1

Manifestaes

Idias Principais

A chefia fazia avaliao, inclusive explicava item por

item e esta avaliao era encarada por ns
funcionrios como uma coisa importante.

Manifestaes de
satisfao:

A avaliao era uma coisa esperada e respeitosa,

porque a chefia conduzia isso de uma forma e criava
no uma coisa boba, no era nada disso, em todos os
anos, era uma coisa boa ... e era uma coisa sigilosa.
... minha chefia colaborou bastante para o que eu
sou hoje, ... , tenho certeza de que com a avaliao e
colocao dela consegui alguma coisa.

SP8

Fui avaliada muitas vezes por uma pessoa muito

sria. Pontos positivos e negativos foram destacados
que procurei corrigir. Pegou no lado profissional.
Senti normal, sem problemas. Nada de traumtico.
Entre meus funcionrios, cada um procurava fazer
uma avaliao muito honesta. Ento no havia
muitas mudanas ...
O diretor do servio fazia a minha avaliao direta
solicitando para eu me auto-avaliar. Em 100% das
vezes ele nunca modificou minha auto-avaliao.
...Havia Feedback quando eu tinha oportunidade de
sentar com o meu subordinado e conversar ...

SP9

Fui avaliada muitas vezes. No muito bom ser

avaliado, mas foi tranqilo. Teve contato direto. Tem
problemas que a gente resolve na hora. Foi normal.
No estressante.

SP10

Acho que todas as avaliaes que eu tive foram

justas ... me senti bem. Voc se avaliava e depois se
submetia a uma apreciao do chefe que verificava
ponto por ponto e encerrava com o consenso.

- Avaliao como prtica

boa, esperada pelos funcionrios, sigilosa e respeitosa.
- Contribui para o desenvolvimento profissional.
- Presena de feedback e
de trocas.
- Ausncia de estresse.
- Justa, com as etapas da
auto-avaliao, avaliao
da chefia e o consenso.
- Processo necessrio nas
organizaes.

89

COMO FOI A AVALIAO DE VOCS? COMO VOCS SE SENTIRAM

DURANTE O PROCESSO?
(Continuao)
SP

Manifestaes

SP17

No momento em que voc no tem espao para falar

fica muito difcil, fica uma relao unilateral, voc
no consegue expor os problemas da rea.
A partir desse momento, que voc tem essa
oportunidade, voc consegue a troca, o Feedback, eu
acho que fica muito mais interessante.

SP20

... Entrei como simples funcionrio. Hoje sou

encarregado de setor aqui neste hospital. Foi muito
bom.

SP26

... onde o avaliador no tem motivao o avaliado

menos ainda, no foi vendida a idia; eu acho que se
um processo contnuo, a motivao no precisa ser
nem estruturalmente financeira ...a partir do
momento em que eu sou avaliada e eu posso avaliar
a gente chega a um amadurecimento, ... um
amadurecimento que vai caminhar.
Em algum momento as empresas vo saber que o
processo de avaliao necessrio.

SP2

... a tua chefia no vai mudar, voc no vai mudar,

porque no houve uma discusso a respeito, no
houve uma continuidade, ento foi um cumprimento
de dever ...
... meu diretor fez avaliao, eu fiz e acabou. Ns
cumprimos o nosso dever.

SP4

Mas, em certas situaes, a avaliao acaba sendo

subjetiva, porque voc coloca os seus valores. Avaliar
difcil, ningum preparado para avaliar nem na
graduao nem na ps-graduao.
muito difcil avaliar porque voc acaba conduzindo
por seus valores.

Idias Principais

Manifestaes de
Insatisfao:
- No houve discusso.
- No houve continuidade
do processo. Apenas
cumprimento do dever.
- Tem carter subjetivo,
pessoal e sem critrios.
- Falta credibilidade do
processo de avaliao
quando so utilizados
conceitos (muito bom,
bom, regular) para
distribuio entre os
funcionrios da rea.

90

COMO FOI A AVALIAO DE VOCS? COMO VOCS SE SENTIRAM

DURANTE O PROCESSO?
(Continuao)
SP
Manifestaes
Idias Principais
SP9

Tem que ser uma avaliao onde no tem porcentagem

porque nesta avaliao tantas pessoas tinham que ser
muito bom, tantas pessoas tinham que ser bom e tantas
pessoas tinham que ser regular.
Ento tudo que voc taxa em uma porcentagem, no
d credibilidade alguma.
muito pessoal. H situaes no profissionais.

SP10

... eu no acredito muito no consenso, porque voc, s

vezes, se sentia at um pouco constrangida com o
chefe; ele tendo que concordar com pontos que no
concordava at para no deixar voc sem jeito e voc,
tambm, tendo que aceitar pontos que as vezes no
concordava. Eu discordo do consenso.

SP11

Nvel de estresse muito alto. Senti a falta de

continuidade, falta de amadurecimento do avaliador ...
no sabia usar bem a ferramenta adequada. Vai
pontualmente, bastante complicado. No vai num
processo continuado.

SP12

Eu fui avaliada e me senti pssima, ... fiquei

constrangida na hora de responder, porque s vezes
no tem meio termo, ou voc pssima ou voc boa.
Ento eu coloquei o modo como me considerava ... e
a meu chefe foi contra tudo aquilo que eu escrevi.

SP13

No tive problemas em ser avaliada....

No hospital, apesar de conversar, de pontuar, no tem
acompanhamento ...

SP15

... na iniciativa privada eu j passei por um processo

de avaliao. Eu me senti muito mal e incomodado.
Isto , o momento em que a empresa estava passando,
... diminuindo de tamanho e colocando vrios nomes ...
reengenharia ... processo de motivao, de avaliao
... nada compatvel com a realidade. Cenrio
totalmente
inadequado.
Foi
um
trabalho
absolutamente perdido e no levado a srio pelos
avaliados e pelos avaliadores, todos sabiam da
situao e cumpriam aquela formalidade...

- Constrangimentos no
momento do consenso.
- Falta de amadurecimento dos avaliadores
quanto ao processo e ao
despreparo para a utilizao do instrumento de
avaliao.
- Falta acompanhamento
do processo de avaliao.
- Cenrio organizacional
no compatvel com o
momento da avaliao
causando incomodo para
todos.
- Sentimento de
inutilidade e injustia.
Ser avaliado por pessoa
com quem no
trabalhou.

91

COMO FOI A AVALIAO DE VOCS? COMO VOCS SE SENTIRAM

DURANTE O PROCESSO?
(Continuao)
SP

Manifestaes

SP18

Na posio de avaliado sempre existe um grau de

constrangimento ...

SP19

Eu me senti um intil.

SP21

... fiquei muito constrangida na primeira avaliao

... Eu no concordo com algumas avaliaes porque
so muito taxativas, ou ele ou no . s vezes,
depende de algum outro item ou observao de
quem est sendo avaliado, o porqu ele esteve assim
naquela poca, ...
... eu me senti muito constrangida. Tambm fiz
minha auto-avaliao e a quando cheguei em meu
diretor ele discordou de todos os pontos. Mas no
explicou o porqu e o que ele queria de mim.

SP22

Sempre fui muito bem avaliada. Mas, no concordo

muito porque as pessoas levam pelo pessoal, no
tem critrios.

SP23

... Algumas vezes fui avaliada por pessoas que no

trabalhavam comigo no dia-a-dia. muito
desagradvel. Voc se sente injustiada. Senti-me
intil. S coisa ruim destacada ...

SP24

... me senti constrangida ao fazer a auto-avaliao...

... era frustrante porque eu achava que ele iria ler e
iria dizer eu discordo de voc por alguma coisa,
mas ele perguntava onde eu assino? Nunca eu
tive um feedback.

SP25

... as avaliaes feitas h 15 ou 20 anos atrs tinham

o mrito ... H cada dois anos, cada avaliao tinha
uma contagem de pontos, e voc tinha um aumento
de salrio de 5 a 7%. Isso acabou no existe mais.

Idias Principais

92

O avaliador a pessoa que est direta ou indiretamente envolvida na

atividade de verificar as diferenas individuais de comportamento do avaliado
no trabalho.

Para BERGAMINI (1983) normal e natural que, ao avaliar outra pessoa,

uma srie de variveis possam a interferir, distorcendo o retrato fiel da
realidade que se pretende fazer (p.147).

Dessa forma, sendo a avaliao um processo complexo necessrio

compreender as dinmicas de relacionamento das pessoas, verificando como
elas atuam quando precisam emitir um parecer sobre as outras ou julgar seus
desempenhos.

As distores de julgamento, que afetam toda avaliao, decorrem de

percepes incorretas que muitas vezes o avaliador tem do avaliado ou da
situao de avaliar.

No desenvolvimento da avaliao, desvios podem acontecer durante sua

dinmica, como por exemplo, o avaliador:
1. Atribui ao avaliado suas prprias qualidades e defeitos, oferecendo um
carter muito subjetivo ao processo;
2. Considera apenas os aspectos que ele (avaliador) julga fundamentais para
o avaliado;
3. Tem receio de prejudicar o avaliado que fraco e de atribuir muitas
responsabilidades quele que excelente, existindo uma tendncia de
considerar todos normalmente bons;
4. Leva em considerao apenas os ltimos acontecimentos, esquecendo de
fatos relevantes que possam ter acontecido no perodo ao qual se refere
avaliao;

93

5. Supervaloriza o processo de avaliao, acreditando que sua aplicao ir

corrigir o desempenho inadequado das pessoas. Por outro lado, pode
desvalorizar o processo, concebendo a idia de que a avaliao uma
prtica sem valor e sem resultado para o avaliado e para a organizao;
6. No conhece as caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por
meio do bom senso;
7. No tem habilidade em apontar as melhorias do desempenho do avaliado
quer profissionalmente quer com relao equipe.

Muitas vezes, a existncia de boatos sobre a avaliao ocasiona distores em

sua aplicao e, conseqentemente, em seus resultados.

Dessa forma, na organizao, todos os equvocos referentes ao processo de

avaliao necessitam serem neutralizados por meio de controle rigoroso em
sua aplicao, envolvendo a comunicao objetiva e transparente do
processo, a sensibilizao e preparo sistemtico dos avaliadores, a construo
do instrumento e o tratamento quantitativo e qualitativo das informaes.

O lder precisa ter sempre em mente de que faz parte integrante de sua
atuao avaliar as diferenas individuais dos funcionrios que compem sua
equipe, ou seja, conseguir detectar aspectos que devam ser melhorados e
recomendar medidas para o desenvolvimento e aperfeioamento das pessoas.
Na ltima avaliao de desempenho aplicada nesse hospital, o grupo de
lderes salientou que, a partir de um instrumento que continha as
competncias gerais, havia colunas para o preenchimento da auto-avaliao,
avaliao da chefia e o consenso, este obtido por meio do dilogo entre
avaliador e avaliado.
Durante a discusso, detectou-se a necessidade de ter polticas especficas de
recursos humanos para sustentar o processo de avaliao e gerar resultados
positivos voltados motivao da fora de trabalho.

94

Sem polticas claras e transparentes o processo de avaliao torna-se frgil,

sendo caracterizado como uma tarefa, um dever a ser cumprido pelas partes.
Nesse sentido, pode ser direcionado para aspectos pessoais e no
profissionais que a essncia dessa ferramenta de gesto.
O consenso o momento que desencadeia um dilogo entre o lder e o
liderado. Para o grupo, esse contato depende dos seguintes aspectos:

Do estilo de liderana (centralizador ou descentralizador);

Da maturidade de ambas as partes na verbalizao dos aspectos positivos e

principalmente dos negativos;

Do clima criado durante o dilogo, gerando diversos sentimentos que

podem afetar a avaliao.

Dessa forma, o consenso passa a ser o momento crtico e imprescindvel no

processo.
importante mencionar que a avaliao no est isolada dentro da
organizao. Ela no uma simples tarefa. Faz parte de um sistema integrado
de gesto de pessoas. Polticas de agregar, desenvolver e manter a fora de
trabalho precisam estar coerentes e transparentes a todos.
O peso que a organizao atribui ao processo de avaliao refletido na
realizao dos trabalhos. A maneira como a liderana conduz a avaliao,
far o colaborador dar importncia ou no. Deve-se ressaltar o
comprometimento de todos para que os resultados institucionais e
profissionais sejam alcanados.

Alm disso, deve-se verificar qual o cenrio atual do hospital e como est o
clima no ambiente de trabalho, pois a existncia de mtodos administrativos
que promovem o achatamento da estrutura organizacional e a diminuio do

95

quadro funcional, por exemplo, trariam resultados da avaliao no

fidedignos e insegurana a todos.
Toda avaliao caracteriza-se como uma ferramenta de gesto, cuja
aplicabilidade requer ateno e cuidados por parte dos lderes.

Para esclarecer, mais objetivamente, os sentimentos dos lderes frente

avaliao, foi importante verificar o que gostaram e no gostaram no
processo de avaliao ao qual foram submetidos (Quadro 6). Ficou
evidenciado que a maioria no gostou, pois muitos manifestaram a no
continuidade do processo, a ausncia de um plano que norteasse o
desenvolvimento profissional, a falta de feedback e de perspectivas futuras
para o avaliado e o despreparo dos avaliadores.
Por outro lado, o processo de avaliao teve, tambm, boa receptividade.
Desencadeou mudanas objetivas na faixa salarial, desenvolvimento de uma
maturidade sobre a atividade de avaliar, principalmente, na etapa de autoavaliao, transmisso de informaes sobre o desempenho profissional e a
tomada de conscincia do funcionrio da viso do lder sobre a realizao do
seu trabalho. A seriedade e o clima amistoso desencadeados foram
considerados, tambm, positivos.
A sistemtica de avaliao, como instrumento complementar administrao
salarial, representa a forma de apreciar o desempenho da pessoa no cargo, a
fim de posicion-la na estrutura de salrios. Sendo um processo desafiador,
deve ser elaborado de uma forma objetiva e clara contendo fatores de
avaliao direcionados eficincia funcional, reforando seu carter
construtivo e contnuo.

96

Quadro 6 - Fatores que agradaram e desagradaram os lderes no processo de

avaliao (sentimentos).
DO QUE VOCS GOSTARAM E NO GOSTARAM QUANDO FORAM AVALIADOS?
Sujeitos
da
pesquisa
(SP)

Manifestaes

Idias principais

SP3

... Gostei porque me fez pensar em mim mesma, sobre

minha atuao como profissional diante daquelas
questes e fui muito honesta ...

SP5

O importante ter uma idia do que o chefe pensa de

voc.

SP6

Saber o que a chefia pensa sobre seu trabalho ... ,

melhorar os pontos negativos.

SP7

Gostei. Lembro de tudo, desde a minha primeira

avaliao, acho que tudo foi fruto profissional anos
depois. Avaliao mexe com a emoo das pessoas
avaliadas. ... Foi importante do ponto de vista da
leitura que se faz de si mesmo ... minha tendncia
como auto-avaliao, sou modesta e nunca sou
suficiente.

SP8

Seriedade. Ouvi coisas negativas, mas bom para

serem corrigidas. Melhora a auto-estima.

SP9

Mudou minha faixa salarial. um incentivo para

voc estar melhorando, ...

SP11

Pude acompanhar o meu trabalho.

SP13

Mudou minha faixa salarial.

SP14

Que bom avaliar as nossas competncias.

SP17

Gostei do retorno.

SP18

Carter amistoso que ele dava ao falar. Deixou-me

vontade.

SP20

Avaliao que
expectativa.

SP21

... quando fiz minha auto-avaliao.

SP23

Interao chefia-subordinado. Dilogo.

SP24

Gostei...quando fui fazer minha auto-avaliao.

SP25

... foi justa e tive um aumento salarial.

SP26

... para mim a avaliao foi boa, ... estava dizendo se

eu iria ficar ou no ...

recebi

no

Fatores do processo
de avaliao que
agradaram os
lderes:
- Auto-avaliao como
ferramenta para o
autoconhecimento;
melhora da auto-estima.
- Conhecimento da
opinio da chefia sobre
o trabalho desenvolvido.
- Processo realizado
com seriedade.
- Resultou na promoo
profissional e melhora
salarial
- Resultou no
acompanhamento
profissional e feedback
- Gerou clima receptivo
e amistoso.

estava

- Desencadeou dilogo
chefe-subordinado.

na

minha

97

DO QUE VOCS GOSTARAM E NO GOSTARAM QUANDO FORAM AVALIADOS?

(Continuao)
Sujeitos
da
pesquisa
(SP)

SP2
SP3

Manifestaes

... no houve retorno, no financeiro.

Fatores que
desagradaram os
Eu no gostei, porque no vi nenhuma perspectiva de lderes no processo
futuro, no vi retorno, no vi um plano, no vi a de avaliao:
utilizao daquelas informaes nem para o bem nem
para o mal.

SP8

... indiferena, estagnao.

SP10

Eu no gostei porque no teve retorno ...

SP11

Foi uma avaliao pontual, geral.

SP12

No gostei. No teve um seguimento, ... no teve um

plano de desenvolvimento.

SP14

- No houve retorno,
feedback.
- No houve perspectiva
de futuro e nem plano
de desenvolvimento
especfico.
- Aspecto desagradvel
da avaliao a situao
do desconhecido.
- Forma de avaliao
imposta.

Avaliou, avaliou, s. Ficou por isso mesmo.

SP15

Fiquei totalmente insatisfeito...

SP18

... situao do desconhecido.

SP19

No gostei de nada.

SP20

... Forma de avaliao que foi imposta.

SP21

Meu avaliador no concordou com nenhum item, mas

tambm no explicou o porqu no concordava.
Demorei um ano para saber onde eu estava errando.

SP22

Idias principais

... no mudou em nada. Como se no tivesse

acontecido nada.
A falta de no se ter um resultado final cai no
descaso.

SP23

... o avaliador deve ser treinado para saber avaliar.

SP24

No tive retorno.

- Avaliador no treinado
apresentando dificuldades para expressar os
aspectos de melhoria ao
avaliado.

98

Falta comentar que nas atividades dos grupos focais foram observadas
diversas posturas e emoes dos lderes, que manifestavam opinies prprias,
sobre o assunto em questo, de forma objetiva e transparente.

No incio das atividades, ansiedade e reflexo estavam mais presentes entre os

participantes gerando informaes individuais. Pouco a pouco, na medida em
que outros relatos eram manifestados, as pessoas passaram a concordar,
discordar ou complementar. Mesmo o grupo estando coeso, alguns lderes, por
timidez, apenas respondiam quando a pesquisadora lhes dirigia a palavra
adquirindo mais uma postura de observao.

Por outro lado, a maioria dos participantes evidenciou postura de empatia,

seriedade, segurana, ateno e tranqilidade ao comentarem sobre avaliao
de desempenho. Com tom de voz firme e gestos coerentes demonstraram
sinceridade, honestidade, equilbrio e firmeza nas respostas. Propuseram
idias a partir das experincias vividas, opinies coerentes sobre promoo e
competncias e manifestaram a relevncia do trabalho em equipe, gerando
aprendizagens.

O nervosismo, a angustia, o constrangimento ao falar de avaliao j recebida

e da falta do feedback foram constatados, permeando os desabafos dos lderes,
sendo relatados exemplos de avaliaes frustrantes sem resultados
satisfatrios cujas marcas persistem at hoje.

99

3. Atributos (competncias) da fora de trabalho e dos lderes

3.1 Atributos (competncias) da fora de trabalho
Para a maioria dos lderes dos grupos focais, a competncia
profissional mais importante a ser avaliada a competncia tcnica
seguida de:

Relacionamento interpessoal;

Responsabilidade;

Comprometimento com a instituio e com o trabalho;

Interesse e integrao com a equipe.

Alm desses atributos, os grupos tambm destacaram as seguintes

competncias:

Conhecimento cientfico;

Pontualidade, assiduidade e postura;

Comunicao;

Capacidade de lidar com situaes de conflito, inteligncia

emocional;

Foco no cliente (receptividade e empatia);

tica profissional e alinhamento com as diretrizes institucionais;

Perspectiva de futuro;

Vontade de aprender;

Inovao, criatividade;

Iniciativa.

Esses atributos (competncias) esto evidenciados no Quadro 7.

100

Quadro 7 - Principais atributos (competncias) da fora de trabalho a serem

avaliados
O QUE VOCS ACHAM MAIS IMPORTANTE AVALIAR EM SEUS COLABORADORES?
Sujeitos
da
Pesquisa
(SP)

SP1

Manifestaes

Idias Principais

Competncia tcnica, conhecimento cientfico, tica

profissional ... e comprometimento com a instituio.

As seis competn-

cias fundamentais

para serem avaliaPara mim, eu avalio do ponto de vista da das, segundo os

enfermagem:
habilidade,
conhecimento
e lderes:
relacionamento interpessoal.

Habilidade, conhecimento tcnico, conhecimento

cientfico, bom relacionamento profissional e
carter.

1 - Competncia
tcnica.
2 - Relacionamento
interpessoal.

SP2

... comprometimento e competncia tcnica.

3 - Responsabilidade.

SP3

... se existe perspectiva de futuro ..., inteligncia

emocional e ... a vontade de aprender, vontade de ser
pertencente a instituio independente do salrio, ...

SP4

Basicamente o conhecimento cientfico, habilidade

tcnica e relacionamento interpessoal. muito
importante que ele seja bom ... porque se no for
um risco que se coloca para o doente.

4 - Comprometimento
com a instituio e
com o trabalho.
5 - Interesse.

SP5

Comunicao, capacidade para lidar com situaes

de conflito, ... e a busca por coisas novas.

SP6

... busca por coisas novas, novos conhecimentos e

comunicao ...

SP7

Interesse e vestir a camisa da instituio.

SP8

... conhecimento tcnico, interesse,responsabilidade,

trabalho em equipe, ... relacionamento ...
... responsabilidade e disponibilidade ou seja poder
contar com aquela pessoa...

6 - Integrao com a
equipe.

101

O QUE VOCS ACHAM MAIS IMPORTANTE AVALIAR EM SEUS COLABORADORES?

(Continuao)
SP

SP9

SP10

Manifestaes
Conhecimento tcnico, responsabilidade
relacionamento.

Idias Principais
e

Conhecimento tcnico do trabalho, competncia,

atitude se o funcionrio est alinhado com as
diretrizes da instituio ...
Entrosamento, relacionamento, interesse, foco no
cliente, responsabilidade.

SP11

Conhecimento
tcnico,
responsabilidade,
capacidade de lidar com situaes de conflito. E
mais, a pontualidade e assiduidade.

SP12

Postura, conhecimento, ter agilidade para falar com

um cliente, ser corts. Eu acho fundamental: a
receptividade e a integrao em equipe.
... ser criativo ... ,ter iniciativa ...

SP14

O grande diferencial hoje no mercado conseguir

trabalhar em equipe ...

SP15

...a parte tcnica tem que estar no nvel das

exigncias,
...
inteligncia
emocional,
...
relacionamento interpessoal, ...

SP17

... tem que ser tecnicamente bom, ... comunicao, ...

relacionamento, ... colocar-se no lugar do outro ...

SP18

Qualidade e eficincia ...

SP20

Eu acho que a palavra chave eficincia ... A

pessoa eficiente praticamente engloba o resto que
a criatividade, a pontualidade. Tecnicamente ser
muito bom.

SP22

Responsabilidade, interesse e competncia tcnica.

Pontualidade e assiduidade, tambm, esto a
includos.

SP23

Conhecimento tcnico e cientfico; trabalho em

equipe.

SP24

... ter interesse, comprometimento com aquilo que

faz.

102

Esses atributos da fora de trabalho so essenciais na composio do

processo de avaliao, pois todos devem desempenhar sua funo
corretamente, monitorando e empreendendo aes corretivas, refinando
o trabalho prestado, obtendo resultado com qualidade que no ponha em
risco o tratamento, os cuidados e a vida do paciente.

3.2 Atributos (competncias) dos lderes

Por outro lado, toda liderana possui atributos importantes e
necessrios para a conduo da sua equipe, visando a eficincia e a
eficcia dos processos de trabalho. A competncia tcnica (ter
conhecimentos especficos sobre o trabalho, saber fazer e querer fazer)
constitui o elemento condutor das aes de um lder.
Durante as reunies com os grupos, procurou-se compreender, mais
objetivamente, quais so os principais atributos de uma liderana que
devem ser avaliados. Conforme apresentados no Quadro 8, alm da
competncia tcnica, os lderes mencionaram:

Saber lidar com os conflitos;

Ter viso estratgica;

Ter foco nas necessidades e expectativas do cliente;

Ter habilidade em manter dilogo com as pessoas, respeitando a

liberdade das mesmas;

Ter capacidade de observar detalhes;

Ter bom senso e ter confiana na equipe;

Manter a unio da equipe e ser modelo para a equipe;

Ter o domnio da situao, conhecer, individualmente, cada membro

da equipe;

Ser camarada, manter clima de harmonia;

Ter flexibilidade e tolerncia, ser emocionalmente estvel;

Ter autoridade, ter jogo de cintura e ter iniciativa.

103

Quadro 8 Atributos (competncias) importantes de um lder a serem

avaliados
QUAIS SO OS ATRIBUTOS MAIS SIGNIFICATIVOS A SEREM AVALIADOS
EM UM LDER?
Sujeitos
da
pesquisa
(SP)

Manifestaes

SP5

O lder deve ser capaz de manter a equipe

unida, manter o grupo trabalhando atravs
das prprias atitudes.

SP8

... ter conhecimento pessoal de cada um, as

expectativas e as dvidas dos funcionrios.

SP9

... ter confiana do grupo e domnio da

situao.

Idias principais

Atributos importantes
em um lder:
-Ter competncia tcnica.

SP10

SP11

SP12

SP13

Ter o conhecimento do pessoal, dar

liberdade ao funcionrio chegar ao lder e
conversar, saber trabalhar em equipe.
... conhecer a equipe, o objetivo e a meta a
serem alcanados, saber lidar com os
conflitos e manter clima de harmonia.
... ter a capacidade para aglutinar todos os
funcionrios ao seu redor.

-Saber lidar com os conflitos.

-Ter viso estratgica.
-Ter conhecimento dos objetivos e metas a serem alcanados.
-Alinhar os trabalhos s
diretrizes da Instituio.
-Ter foco nas necessidades e
expectativas do cliente.
-Ter habilidade em manter dilogo com as pessoas, respeitando a liberdade das mesmas.
-Ter capacidade de observar
detalhes.

Ter viso estratgica, saber alinhar os

trabalhos s diretrizes da instituio, ter
foco no cliente e comunicao interpessoal.

-Ter bom senso.

SP14

Ser estvel emocionalmente, gostar de

gente, ser centrado, enxergar as coisas.

-Ser modelo para a equipe.

SP18

Ter autoridade, saber mediar conflitos.

-Manter a unio da equipe.

-Ter a confiana da equipe.

-Ter o domnio da situao.

SP20

SP21

... ser camarada, ter jogo de cintura, ser

tolerante, conhecer muito aquilo que faz, ter
iniciativa e um pouco de psicologia.
Ter
flexibilidade,
conhecimento,
racionalidade, capacidade de mediar
conflitos.

SP22

Capacidade de observar os detalhes.

SP23

... ter bom senso.

-Conhecer, individualmente,
cada membro da equipe; ser
camarada.
-Manter clima de harmonia.
-Ter flexibilidade e tolerncia.
- Ter autoridade.
-Ser emocionalmente estvel.
-Ter jogo de cintura.
-Ter iniciativa.

104

4. Atitudes dos lderes evidenciadas

Quanto maneira de realizar a avaliao (Quadro 9), os lderes
mencionaram que a avaliao no dia-a-dia necessita de sensibilidade do
avaliador para, alm de fornecer feedback pessoa, dar um carter de
aprendizado.

Criar um ambiente favorvel que permita a existncia de um dilogo, por meio

do qual o funcionrio compreenda o que certo e o que dever melhorar,
constitui, para os lderes dos grupos focais, mecanismo que gera mais
resultados.

Esse feedback imediato, que realizado de forma assistemtica, passa a ser

uma importante ferramenta para corrigir passo-a-passo o desempenho do
funcionrio durante o processo de trabalho, obtendo a qualidade do servio
prestado.
O feedback precisa ser sempre moldado para a pessoa a que dirigido. Nesse
contexto, um instrumento muito til para o gestor que necessita ter
habilidade para aplic-lo, obrigando-o a compreender e conhecer melhor cada
membro da equipe.
A avaliao de desempenho, de carter formal e sistemtico, feita uma vez por
ano com a utilizao de uma entrevista, gerando comunicao e discusso dos
itens avaliados, procura diminuir as dificuldades de interao entre superior
hierrquico e subordinado. Esse processo, para os lderes dos grupos focais,
torna-se pouco prtico, pois no gera resultado a mdio prazo e nem a longo
prazo, ficando no cumprimento de uma tarefa para ambas as partes.
Apesar disso, os lderes mencionam os cuidados que tomam durante o
exerccio de avaliao, procurando propiciar um momento de troca e de
aprendizado com o funcionrio. Esses cuidados so referentes: ao local
adequado, confortvel e previamente reservado; ao envolvimento de outras
chefias, para ser obtida uma viso sistmica do desempenho da pessoa, alm

105

de propiciar participao de toda a equipe no processo de avaliao; ao

instrumento de avaliao e s informaes do avaliado que precisam estar
corretas; s etapas do processo, iniciando com a auto-avaliao seguida da
avaliao da chefia e finalizando com o consenso; sinceridade e ao carter
dos avaliadores.
Para alguns lderes, o motivo da avaliao (Quadro 9) a busca constante da
melhoria dos processos de trabalho, do alinhamento entre os objetivos da rea
e a participao das pessoas para alcan-los e do crescimento da pessoa na
organizao. Para a maioria dos lderes, o motivo constitui simplesmente o
fato da obrigatoriedade em cumprir uma tarefa institucional.

Quadro 9 - Como avaliar e o motivo da avaliao (atitudes)

QUANDO VOCS PRECISAM AVALIAR ALGUM, COMO VOCS FAZEM? O
QUE MOTIVA VOCS A AVALIAREM ALGUM?
Sujeitos
da
pesquisa
(SP)

SP1

SP3

Manifestaes

... ir anotando no d certo. Por que comentar

coisas passadas? Acho que para o meu
temperamento voc tem que ir corrigindo dia-adia, ...

Existem momentos que a avaliao mais

formal, mas as avaliaes do dia-a-dia
constroem a sua rea, o seu trabalho, o seu
relacionamento com o funcionrio, ...
...tem aquele funcionrio que voc precisa dar o
feedback o tempo inteiro ... e existe aquele que
exige: por favor no me toque que eu vou
sozinho.
Ento, voc tem que perceber o perfil do seu
avaliado e ter um jogo de cintura para tirar dele
o que voc precisa.

Idias importantes

COMO avaliar:
- Corrigir o desempenho diariamente, no local de trabalho, o
mais usual, considerando o perfil
do funcionrio.
- Avaliar os pontos fracos, fortes,
pontualidade, assiduidade e
valorizar os acertos.
- Fornecer orientaes sobre os
procedimentos e questes crticas
em uma sala privativa; no expor
o funcionrio.
- Fornecer orientaes a todos os
funcionrios na passagem de
planto.

106

QUANDO VOCS PRECISAM AVALIAR ALGUM, COMO VOCS FAZEM? O

QUE MOTIVA VOCS A AVALIAREM ALGUM?
(Continuao)
SP

Manifestaes

Idias importantes

SP4

A avaliao geralmente ocorre naquele

momento crtico. Eu levo o funcionrio para a
sala, coloco como feito e pergunto: voc
acha que errou?.

SP7

Eu avalio no dia-a-dia. As falhas s vezes

acontecem, ento procuro colocar no planto
para os outros a fim de que novos erros no
venham a ocorrer. Quando o funcionrio tem
que ser chamado sozinho em local reservado.
Coloco os pontos positivos, a falha e pergunto
para ele por que agiu daquele jeito? Deixo
ele se colocar e depois coloco como deve ser
feito certo.

SP8

Acho que no diaa-dia a

diagnosticando e tentando ajustar.

gente

vai

... peo para fazer a auto-avaliao e da a

equipe mais experiente se rene e vai destacar
os pontos positivos e negativos. Reunio com o
avaliado para finalizar.
SP9

SP10

- Fazer avaliaes dirias sendo

realizadas de forma assistemtica.

- Quando o funcionrio passa por

diversas reas, as lideranas
dessas reas, tambm, participam
do processo de avaliao sobre o
seu desempenho, obtendo uma
avaliao media que ser definida
pela chefia imediata narrando os
pontos fortes e fracos.

- Fazer auto-avaliao seguida da

avaliao com os membros da
equipe e finalizar com o consenso
da chefia verificando, alm dos
pontos fortes, os aspectos que
precisam de melhoria.

Geralmente no local de trabalho mesmo...Ele

se avalia (auto-avaliao) e depois a gente
avalia junto; vamos lendo e vendo o que falta
at finalizar com o consenso.

- Utilizao de formulrio simples

que contenha aspectos mais
objetivos do desempenho.

Cada dia voc deve observar os funcionrios: os

pontos fracos, fortes, pontualidade, assiduidade
e os momentos de acertos...

- Considerar todos os momentos

(passado e presente) para uma
melhor avaliao do funcionrio.

Nas minhas avaliaes todos participam.

Trocamos as avaliaes. Um colega avalia
outro. E isso importante para discutirmos e
ver como a pessoa est dentro do grupo.
Depois eu avalio sozinha. Eu marco o dia,
nunca fao na hora. Em sala, discutimos e vejo
onde a pessoa precisa melhorar, onde est indo
bem.
Durante esse perodo eu j vou falando, olha
aqui no estou gostando, tenho certeza que se
voc dedicasse mais, voc vai melhorar.

107

QUANDO VOCS PRECISAM AVALIAR ALGUM, COMO VOCS FAZEM? O

QUE MOTIVA VOCS A AVALIAREM ALGUM?
(Continuao)
SP

Manifestaes

SP11

Eu fao a pr-avaliao antes de finalizar a

prpria avaliao do funcionrio. Ele passa por
todas as nossas reas para ter uma pontuao em
cada rea. Ele passa por pr-avaliaes dos
responsveis pelos setores, funcionrios e
colaboradores dele. Isso importante para
ponderar a avaliao mdia desse funcionrio.
Finalizar a avaliao, conversando e indicando os
pontos a serem melhorados.

SP13

Peo para a pessoa fazer a auto-avaliao. Depois

avaliao conjunta. Discuto para chegar a um
consenso.

SP14

...fazemos a avaliao a todo momento, de

maneira assistemtica. Se for mais uma coisa
tcnica normalmente eu chamo o funcionrio e
explico o que est acontecendo, o que no est
funcionando bem. Mas assistemtico.

SP15

A avaliao diria. Todo o contato que voc vai

tendo com o funcionrio d para sentir como ele
se comporta no trabalho, como ele se comporta ou
se comportou diante de um fato. uma atividade
diria das chefias.

SP19

Recebo a avaliao e entrego para os funcionrios

que
fazem
a
auto-avaliao.
Converso
individualmente. Cria uma expectativa muito
grande. Tento amenizar a situao. Tento evitar o
estresse. Discuto pontos divergentes.

SP20

...A forma que tenho simples. O formulrio tem

quatro questes em cada item. Voc opta por uma
dessas questes. Voc analisa o funcionrio e a
nica coisa que voc tem que fazer colocar um X.
Voc tem que ser sincero e ser calculista para no
cometer nenhum erro. Se for uma avaliao de
aspectos pessoais mais difcil porque j entram
outras coisas que o questionrio no pede.
Via de regra o que vale no hospital o formulrio.

Idias importantes

108

QUANDO VOCS PRECISAM AVALIAR ALGUM, COMO VOCS FAZEM? O

QUE MOTIVA VOCS A AVALIAREM ALGUM?
(Continuao)
SP

Manifestaes

SP21

medida que os problemas vo surgindo

vamos avaliando, vai questionando e
corrigindo porque aconteceu aquilo, o que
levou a errar ou no. Ento no dia-a-dia
mesmo.

SP22

Para avaliar, pensar no que aconteceu no ano

passado, no apenas no momento presente.
No pensar s nos momentos ruins. Mas sim
uma somatria de todos os momentos.

SP23

Converso individualmente. O funcionrio tem

plena liberdade de falar o que ele acha. Avalio
a aparncia pessoal tambm. Eu quero ter
confiana dos funcionrios. Gosto de avaliar o
funcionrio como parte de um grupo.

SP24

... foco diariamente. Vou corrigindo

pontualmente, uma forma do grupo crescer.
O erro ajuda no crescimento. E o erro mais
grave
eu
pontuo
individualmente,
conversando.
Processo de avaliao do funcionrio,
geralmente vem da diretoria com solicitao
formal de avaliao. A tem sempre uma regra
para ser seguida... formal e individual.
Muitas vezes solicito sugestes. Acho que
importante a pessoa que estiver sendo
avaliada tambm sugerir. No s eu como
chefe a sugerir e avaliar...e se ns fizssemos
dessa forma ser, que vamos melhorar?

SP26

Eu vou anotando tudo o que aconteceu, depois

a gente conversa, senta, faz uma reunio
informal para discutir.

Idias importantes

109

QUANDO VOCS PRECISAM AVALIAR ALGUM, COMO VOCS FAZEM? O

QUE MOTIVA VOCS A AVALIAREM ALGUM?
(Continuao)
SP

Manifestaes

Idias importantes

SP3

Se eu estou avaliando em cima de valores.

Quando eu vislumbro uma oportunidade de
melhoria eu avalio o funcionrio no dia-a-dia.

O QUE os motiva avaliar:

SP4

Motivao. Quando ele comete uma falha ou

surgem situaes que o funcionrio pede para ser
avaliado.

-Alinhamento
entre
os
objetivos da rea e a
participao das pessoas
para alcan-los.

SP7

...Se o funcionrio bom eu procuro fazer alguma

coisa em troca, eu procuro compensar de outra
forma.

-Crescimento da pessoa na
organizao.

SP9

Hoje, o que motiva a obrigao de voc fazer a

avaliao ...

-Apenas a obrigao de
avaliar.

SP11

O que leva a obrigao. No h estmulo

nenhum. No leva para nenhum resultado.

SP15

Perspectiva para a pessoa. Precisa ter alguma

coisa a retribuir para a pessoa avaliada.

-Busca
constante
da
melhoria dos processos de
trabalho.

Cabe lembrar que nenhuma prtica organizacional, como o caso do processo

de avaliao, deve ser vista como uma situao resolvida em definitivo. As
crticas e as correes sistemticas necessrias avaliao constituem
elementos essenciais para ampliarem a viso dos avaliadores para o
aprimoramento do processo, tornando-o mais adaptado s transformaes da
organizao, bem como gerarem condies para uma aprendizagem
continuada.

110

5. Contribuies para a eficincia da avaliao

Segundo os lderes do estudo, conforme evidenciado no Quadro 10, o
instrumento de avaliao precisa:

Apresentar as competncias profissionais.

Ter perguntas claras e bsicas para direcionar a avaliao.

Ter um espao aberto para o avaliador se manifestar livremente sobre o

avaliado.

Considerar as caractersticas de cada rea e no ser engessado.

Ter uma estrutura padro apresentando itens institucionais, alm de tpicos

referentes a cada rea e a cada funo (estrutura customizada).

Diminuir a subjetividade, alinhando os resultados da avaliao aos

indicadores da rea.

Separar por atividades de acordo com a estrutura funcional de recursos

humanos.

Ter a identificao do avaliado e questes sob medida das reas,

verificando os aspectos tcnicos, emocionais e atitudinais.

Quadro 10 Formulrio de avaliao e forma de apresentao dos resultados

(contribuies)
SUPONHAMOS QUE NO HOUVESSE NENHUM FORMULRIO DE
AVALIAO E QUE VOCS TIVESSEM QUE CRIAR UM. QUAIS
INFORMAES VOCS COLOCARIAM? COMO SERIA A FORMA DE
APRESENTAR OS RESULTADOS?
Sujeitos
da
pesquisa
(SP)
SP1

SP5

Manifestaes

Colocaria
como
informaes
o
conhecimento
cientfico,
bom
relacionamento profissional e em equipe,
relacionamento com o paciente e famlia,
postura profissional. Nesta postura
profissional o carter da pessoa com
relao ao colega e instituio.
Equilbrio em momentos de conflito e em
situaes crticas.
Criar instrumento de avaliao adequado a
cada tipo de trabalho desempenhado.

Idias principais

Formulrio de
Avaliao:
1. Ser um modelo
padronizado apresentando
itens institucionais, tpicos
abertos referentes a cada rea
e a cada funo
(customizado).

111

SUPONHAMOS QUE NO HOUVESSE NENHUM FORMULRIO DE

AVALIAO E QUE VOCS TIVESSEM QUE CRIAR UM. QUAIS
INFORMAES VOCS COLOCARIAM? COMO SERIA A FORMA DE
APRESENTAR OS RESULTADOS?
(Continuao)

SP

Manifestaes

SP6

Imaginar um nico formulrio

complicado. A outra coisa imaginar que
precisa ter o perfil da rea, porque cada
uma tem a sua particularidade. Alterar de
tempo em tempo o perfil e a competncia
do funcionrio da rea, conforme as
estratgias e as diretrizes da instituio.

2. Ter a
avaliado,
medida
verificando
tcnicos,
atitudinais.

SP8

Perguntas bsicas com opo para poder

escrever explicando melhor o que a gente
quer.
... adequar cada formulrio para cada
rea e fixar valores.
Se eu tivesse que montar um formulrio, eu
faria por tpicos:
1. Identificao do funcionrio;
2. Grupo de questes que poderia variar de
servio a servio:
2.1. mdulos que tenham avaliao
tcnica e profissional.
2.2. mdulo que tenha avaliao da
capacidade emocionalequilbrio emocional.
2.3.
mdulo
da
parte
tica,
responsabilidade e carter.

3. Inserir as competncias
profissionais.

SP9

Perguntas bsicas que auxiliam a fazer

uma avaliao e depois colocar o que voc
acha de cada um, a critrio da chefia.

SP10

... ter uma parte para escrever sobre o

funcionrio. Tenho dificuldades para
encaixar o funcionrio num determinado
item.

SP11

Permitir um campo aberto para poder

melhor avaliar e pontuar.

Idias principais

identificao do
questes
sob
das
reas,
os aspectos
emocionais
e

4. Ter perguntas claras e

bsicas.
5. Ter um campo aberto para
o avaliador se manifestar
livremente sobre o avaliado.
6. Considerar as
caractersticas de cada rea e
no ser engessado.
7. Diminuir a subjetividade,
alinhando os resultados da
avaliao aos indicadores da
rea.
8. Separar por atividades de
acordo com a estrutura
funcional de recursos
humanos.

112

SUPONHAMOS QUE NO HOUVESSE NENHUM FORMULRIO DE

AVALIAO E QUE VOCS TIVESSEM QUE CRIAR UM. QUAIS
INFORMAES VOCS COLOCARIAM? COMO SERIA A FORMA DE
APRESENTAR OS RESULTADOS?
(Continuao)
SP

Manifestaes

SP13

Eu acho importante num instrumento de

avaliao tentar diminuir a subjetividade.
Ento se voc conseguir contrapor os
resultados de uma avaliao com os
indicadores da rea acho que seria
interessante.

SP19

... aperfeioaria o que j existe, separando

por atividades. Por exemplo: nvel
gerencial e operacional.

SP22

Pegar os itens institucionais existentes e

montar um modelo padro e acrescentar
mais ou menos cinco itens abertos para
cada tipo de rea, para cada tipo de
funo.

SP1

... acho que as fragilidades tm que ser

preservadas
e
trabalhadas
individualmente, agora o resultado global
tem que ser exposto.

SP4

SP5

SP11

SP19

SP23

... as informaes construtivas, seriam

expostas, mas outras coisas seriam
reservadas.
Ter valores bsicos e mveis para avaliar,
no engessado.
...pontuaes diferentes para cada rea
elaborando mdia, uma ponderao. As
pontuaes e as ponderaes so muito
importantes.
Alm daquela pontuao natural para cada
item que voc quantifica de acordo com a
atividade da pessoa, pontuar por rea de
interesse, dando peso maior ou menor a
cada pergunta.
... com pontuaes no rgidas, talvez com
abertura maior.

Idias principais

Resultados
- Trabalhar individualmente
os pontos de melhoria. No
expor o funcionrio.
- Expor os resultados globais
do desempenho da equipe.
- Pontuar os itens gerais de
avaliao de acordo com as
atividades do funcionrio.
- Pontuar itens especficos,
por rea de interesse,
atribuindo pesos maiores ou
menores.
- Pontuaes no rgidas,
caracterizadas com valores
ponderados.

113

Construir um instrumento de avaliao que seja objetivo, claro e tenha sua

aplicabilidade de forma contnua e eficaz, garantindo o desenvolvimento do
funcionrio, torna-se uma tarefa rdua e complexa. O formulrio, como
instrumento de avaliao, deve passar por um processo rigoroso de elaborao e
controle de sua validade. Ao mesmo tempo em que se pretende que o lder faa
uma avaliao coerente da pessoa, o formulrio deve, tambm, procurar ajudlo a no ser incoerente nas informaes.

Assim, a preocupao volta-se no apenas para o contedo do formulrio, mas,

tambm, para as orientaes que sero necessrias a todos os envolvidos em
cada etapa do processo de avaliar. Vale ressaltar que o formulrio deve conter
itens apropriados para as diferentes reas de atuao.

De acordo com BERGAMINI (1983) as principais partes que compem um

instrumento de avaliao so:

Identificao do avaliado;

Instrues claras e simples, ou seja, esclarecimentos importantes a serem

seguidos pelo avaliador para o preenchimento do formulrio de avaliao;

Descrio das principais atividades realizadas pelo avaliado;

Itens a serem avaliados com seus respectivos nveis de complexidade e um

espao reservado para observaes complementares pertinentes;

Concluses finais que tm o objetivo de validar as informaes j registradas

e descrever aes para o desenvolvimento do avaliado.

Para a elaborao de um instrumento de avaliao, so considerados os

objetivos claros e o contedo, alm da prpria demanda a ser avaliada. Esses
aspectos do formulrio so importantes, pois determinam o tipo de
questionamento e o mtodo a ser utilizado.

A utilizao de questes abertas propicia maior liberdade para o avaliador se

expressar sobre o desempenho do avaliado, tornando complexa sua tabulao
conforme manifestado por alguns lderes: Espaos abertos so importantes para o

114

feedback, para a gente melhorar ..., no d para avaliar (SP13); ... para 3000
funcionrios faria uma coisa fechada. Se fosse menos funcionrios d para fazer uma
coisa aberta (SP8).

Os mtodos, tais como: dinmicas de grupo, jogos, provas escritas e prticas

foram lembrados pelos lderes no caso de avaliaes especficas dependendo da
demanda a ser avaliada: ... para um nmero restrito faria tipo uma dinmica de
grupo para as pessoas serem avaliadas em situaes a serem criadas, um jogo para
avaliar a capacidade de liderana e o nvel emocional...(SP8); ... acho que dentro dos
instrumentos seria interessante colocar alguma coisa como avaliar a habilidade
tcnica (prova escrita e prtica)... (SP17).

O sucesso de uma avaliao vai depender dos objetivos do prprio processo de

avaliao, ou seja, daquilo que se visa obter das informaes levantadas que
devem ser bem objetivas e explcitas para no ocorrer dupla interpretao pelos
avaliadores e, enfim, do prprio instrumento de avaliao que precisa ser
concebido a partir da cultura e condies da organizao.
Alm dos aspectos referentes ao contedo, os grupos discutiram formas de obter
valores e apresentar os resultados. Assim, a pontuao, por meio de conceitos
(muito bom, bom, regular,...), foi considerada como mecanismo vlido para o
processo de avaliao, apresentando como caractersticas a no rigidez e pesos
diferentes para as perguntas, de acordo com as especificidades das reas, para
que possam gerar valores mais fiis.

Quanto apresentao dos resultados, os lderes mencionaram a importncia de

respeitar a individualidade dos avaliados no expondo informaes que possam
afetar a auto-estima.

BERGAMINI (1983) enfatiza que os pontos crticos de cada um nunca devem

ser feitos coletivamente. Em um processo de avaliao, a pessoa avaliada
necessita saber que a avaliao uma dinmica que apresenta um retrato fiel da

115

realidade do trabalho e no um ajuste de contas. O avaliado deve saber que

possui qualidades que precisam ser conservadas e aspectos do seu desempenho
que necessitam de melhorias. O avaliado deve tomar conscincia de que o
instrumento de avaliao constitui um registro de seu progresso na organizao
e no uma ferramenta de punio.

Enfim, em todos os grupos, os lderes procuraram ser minuciosos em suas

respostas, explicando com detalhes o seu ponto de vista, colocando-se ora no
papel de avaliados e ora no papel de avaliadores.

116

8 CONCLUSES

A partir da anlise do contedo das manifestaes das lideranas, que refletiram

suas expectativas, sentimentos e atitudes para com o processo de avaliao de
desempenho, pode-se concluir:
1. Todo processo de avaliao de desempenho imprescindvel nas organizaes
e precisa estar alinhado com as diretrizes institucionais e com aes resultantes
de polticas coerentes de gesto de pessoas como, por exemplo, planos de
carreira.
2. Deve existir transparncia, objetividade e tica na dinmica da avaliao para
no se tornar um processo altamente subjetivo, sem critrios e sem resultados.
3. A avaliao vista como processo precisa ter continuidade, gerando plano de
desenvolvimento do funcionrio com foco em competncias que necessitam de
melhorias e no ser uma ferramenta punitiva, injusta e de descontentamento.

4. Os avaliadores devem estar capacitados, tanto do ponto de vista tcnico quanto

emocional, para realizarem a avaliao e propiciarem momentos receptivos de
feedback e aprendizagem, respeitando a individualidade do avaliado.

5. Elaborao de um instrumento objetivo de avaliao que apresente as

competncias tcnicas e comportamentais e que considere tambm as
manifestaes das lideranas.
6. Mudana da terminologia de avaliao de desempenho para verificao das
competncias, a ser aplicada nas lideranas e na fora de trabalho, com foco
sempre direcionado para a estruturao e acompanhamento de um plano de
desenvolvimento profissional.

117

9 CONSIDERAES FINAIS
Toda instituio hospitalar considerada uma empresa com caractersticas
peculiares porque envolve complexa associao de pessoas capacitadas e diversos
equipamentos para a prestao de assistncia populao. Compreender e
reconhecer essa atividade hospitalar como negcio e compatibilizar esse conceito
com sua funo dirigida sociedade, exigem uma gesto administrativa composta
por lderes ticos, competentes e compromissados com os funcionrios, os
clientes e com as demais partes interessadas.

O foco em gesto de pessoas requer que as organizaes com rumo excelncia,

implementem aes que estejam alinhadas s suas estratgias, gerando contnua
aprendizagem e comprometimento de todos. Avaliar o desempenho, com foco
em competncias previamente definidas nos cargos, considerado uma dessas
aes e constitui desafio para todo gestor.

Este estudo possibilitou conhecer, segundo a tica das lideranas de uma

instituio pblica, o processo de avaliao de desempenho, procurando revelar
os aspectos essenciais para sua eficincia. Assim, foi importante destacar e
analisar as expectativas, os sentimentos, as atitudes e as contribuies dos lderes,
obtidos por meio da tcnica de grupo focal, onde participantes elaboravam
melhor suas idias e expunham suas opinies e experincias aos outros com
possibilidades de desenvolvimento para todos.

Com relao avaliao, os lderes destacaram alguns aspectos que consideram

importantes: a auto-avaliao, propiciando o autoconhecimento e a melhora da
auto-estima; o conhecimento da opinio da chefia sobre o trabalho realizado; o
acompanhamento do desempenho do profissional por meio de feedback
construtivo e educativo; a seriedade de todos na conduo do processo de
avaliao; a promoo profissional e conseqente melhora salarial; o clima
amistoso e o dilogo entre chefe-subordinado.

118

Por outro lado, o processo de avaliao de desempenho pode gerar situaes

negativas, ocasionando constrangimentos e frustraes decorrentes da no
continuidade do processo, pela organizao, ficando apenas o cumprimento de uma
tarefa; da presena de subjetividade; da ausncia de critrios; da falta de preparo e
amadurecimento dos avaliadores para o processo de avaliao; da existncia de um
cenrio organizacional incompatvel com o momento da avaliao, causando
incomodo para todos; e dos sentimentos de inutilidade e de injustia.
A postura da liderana, frente ao exerccio da avaliao, assim como seu interesse e
compromisso, refletem de modo significativo na importncia que os funcionrios
expressam a essa prtica.

A maneira de como fazer uma avaliao (formal ou informal) merece ateno do

lder a fim de tornar o processo uma ocasio para troca e aprendizado. O feedback
imediato constitui a ferramenta mais importante para a melhoria do desempenho
profissional. Esse tipo de interveno requer certa sensibilidade e treinamento do
lder que precisa estabelecer um dilogo com o funcionrio e criar um clima amistoso
de aprendizado. Necessita saber o momento certo de dar o feedback construtivo e
educativo, como tambm deve aprender a receb-lo.

Para os lderes, corrigir o desempenho do funcionrio diariamente, no local de

trabalho, o mais usual, avaliando os pontos fracos e fortes, sobretudo, valorizando
os acertos. importante fornecer orientaes sobre os procedimentos e as aes
crticas em uma sala privativa, no expondo o funcionrio e, tambm, utilizar a
passagem de planto para reforar orientaes equipe.

Quanto s contribuies dos lderes para a estruturao de um instrumento de

avaliao, mencionaram sua padronizao que deve conter: descrio das
competncias profissionais; identificao completa do avaliado; perguntas ou
afirmaes claras e bsicas de fcil entendimento, sob medida da rea, dos aspectos
atitudinais, emocionais e tcnicos, respeitando a estrutura funcional da organizao

119

(nvel gerencial, nvel operacional, dentre outros) e espao aberto para o avaliador se
manifestar livremente sobre o avaliado. Ressaltaram, tambm, a presena de menor
subjetividade alinhando os resultados da avaliao com os indicadores de
desempenho da rea.
Aquele que trabalha em uma instituio de sade deve ser competente tecnicamente,
e preocupar-se com o ser humano, saber fazer e sentir-se satisfeito com aquilo que
faz. Se as pessoas no estiverem comprometidas com a vida da organizao, no
assumiro plena responsabilidade e nem conseguiro ser realmente eficientes. As
pessoas devem interagir com as que trabalham em outras reas, desenvolvendo aes
em equipe para melhor prestar servios sociedade.

Isso quer dizer que a avaliao precisa estar relacionada aos aspectos
comportamentais (atitude) do ser humano e s questes tcnicas. A aplicao de uma
ferramenta direcionada somente ao carter tcnico traz resultados insatisfatrios.

As organizaes buscam formas participativas e inovadoras de avaliar o desempenho

de sua fora de trabalho que lhes tragam resultados imediatos e mais concretos e que
tenham foco no futuro.

Enquanto que a avaliao de desempenho tradicional olha para o passado,

considerando os requisitos tcnicos que j ocorreram, a avaliao de desempenho
com foco em competncias olha para o futuro, para o desenvolvimento das pessoas
onde as informaes do passado servem para criar novas estratgias e pontos de
melhoria.

O estudo mostrou que avaliar um processo complexo para os lderes, os quais

esperam formas mais objetivas e eficientes de avaliao, gerando resultados
consistentes para o funcionrio e para a organizao. Em resposta a esta expectativa,
a avaliao de desempenho com foco em competncias pode garantir para a
instituio e para os lderes um modelo de gesto de pessoas direcionado
verificao das competncias, ao estabelecimento de um plano de desenvolvimento

120

para as mesmas e ao acompanhamento das melhorias do desempenho. Esta avaliao

deve ser estrategicamente usada para investir na equipe, visualizando os resultados a
serem alcanados por meio das pessoas.

O mercado sempre nos levar para mudanas imprescindveis sobrevivncia das

organizaes e, conseqentemente, os processos de gesto de pessoas tambm
devero ser atualizados principalmente na direo de competncias.

Por meio das informaes contidas na reviso da literatura e das manifestadas pelos
lderes, este estudo evidenciou que grande o trabalho a ser realizado em
transformar avaliao de desempenho em uma ferramenta de gesto voltada ao
desenvolvimento e aperfeioamento das competncias.

O importante seguir uma linha de trabalho que seja coerente com a realidade da
organizao, respeitando sua cultura e diretrizes, para ser aplicada de forma rpida,
eficiente e eficaz.

121

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127

ANEXOS
Anexo 1
Carta de convocao dos lderes
So Paulo, __ de _______ de 200_
Prezado(a) Sr(a)

Os hospitais tm buscado, com freqncia, duas condies importantes em sua realidade: a qualidade
do servio prestado e o alcance de resultados que agregam valor s diretrizes da organizao.
Essas aes acontecem por meio dos lderes que, no exerccio de suas competncias, so colocados
diante de situaes desafiadoras ao gerenciar os processos de trabalho, procurando envolver as
pessoas da equipe, assim como criar um ambiente de trabalho propcio participao e
aprendizagem.
As competncias devem ser continuamente desenvolvidas e avaliadas de forma sistemtica. O
processo de avaliao de desempenho carente na rea da sade em virtude de sua complexidade,
pois, lida com questes subjetivas e objetivas da relao lder liderado.
Por esse motivo, fundamental conhecer o processo de avaliao de desempenho a partir das opinies
e sentimentos dos lideres sobre o assunto. Tal desafio inspirou meu trabalho de doutorado.
Desta forma, gostaria de convid-lo (a) a participar da dinmica de grupo sobre avaliao de
desempenho, na data e horrio descritos abaixo, onde as pessoas estaro expondo suas opinies sobre
o assunto.
Data:
Horrio:
Local: Sala de Treinamento, 2 andar, bloco I
Suas informaes sero fundamentais para meu trabalho. Agradeo, antecipadamente, sua
colaborao.

Elizabeth Perazzolo

128

Anexo 2
Guia de discusso para grupos de lderes sobre a avaliao de desempenho

1. Ambiente preparado para receber o grupo e iniciar as atividades.

2. Explicar sobre o que so Grupos de Foco e suas regras (10)

a) No h respostas certas; somente opinies. O grupo est falando em nome de muitas outras pessoas.
b) Precisamos ouvir todos.
c) Uma colega est nos observando no fundo da sala. Ela est muito interessada na opinio de todos.
d) Gravao no precisando tomar nota, posso estar concentrada no que cada um tem a dizer.
e) Somente uma pessoa fala de cada vez. Por favor, no faam discusses paralelas, pois posso perder
algum comentrio importante.
f) Peo para no me fazerem perguntas: o que eu sei e o que eu penso no importante. O importante
o que vocs (grupo) pensam e o que vocs acham.
g) No se sintam mal se no conhecem muito bem algumas das coisas das quais estaremos falando. Se
o seu ponto de vista for diferente dos demais, muito importante para os trabalhos.
h) Abordaremos uma srie de tpicos. Estarei redirecionando a discusso.
i) Alguma pergunta antes de comear?

3. Conhecendo as atitudes do grupo sobre o assunto Avaliao do Desempenho no Trabalho.

a) O que vocs esperam de uma avaliao? (mapear expectativas)
b) Como foi a avaliao de vocs? Como vocs se sentiram durante o processo? (mapear a realidade
e os sentimentos presentes)
c) Do que vocs gostaram e no gostaram quando foram avaliados?
d) O que vocs acham mais importante avaliar?
e) Quando vocs precisam avaliar algum, como vocs fazem? E o que os motiva?
f) Quais so os atributos mais significativos a serem avaliados em um lder?
g) Suponhamos que no houvesse nenhum formulrio de avaliao e vocs tivessem que criar um.
Quais informaes vocs colocariam? E, como apresentariam os resultados finais da avaliao?

129

Anexo 3
Caracterizao do sujeito da pesquisa

1. Data de nascimento:

2. Sexo:
2.1. ( ) masculino
2.2. ( ) feminino

3. Profisso:

4. Data de admisso no hospital:

5. Nome do cargo que ocupa (hoje):

6. Tempo no cargo atual:

7. Jornada de trabalho:

8. N. de funcionrios que esto sob sua responsabilidade:

130

Anexo 4
Termo de consentimento das lideranas entrevistadas

TERMO

DE

CONSENTIMENTO

LIVRE

ESCLARECIDO

PARA

PARTICIPAO EM TRABALHO CIENTFICO

Projeto de pesquisa: Anlise de avaliao de desempenho em hospital pblico.

O objetivo da presente pesquisa conhecer, segundo a tica das lideranas de

hospital pblico, o processo de avaliao de desempenho revelando aspectos
fundamentais para sua eficincia.

Solicito seu consentimento para participar da dinmica de grupo, onde as pessoas

estaro falando sobre avaliao de desempenho.

Tendo sido satisfatoriamente informado (a) sobre a pesquisa Anlise de avaliao

de desempenho em hospital pblico sob a responsabilidade de Elizabeth Perazzolo,
com a orientao da Professora Dra Vitria Kedy Cornetta da Faculdade de Sade
Pblica da Universidade de So Paulo, declaro que concordo em participar da
mesma, contribuindo com a dinmica de grupo.

Estou ciente de que as informaes sero utilizadas exclusivamente pela

pesquisadora, preservando-se o sigilo; que a mesma est disponvel para responder a
quaisquer perguntas e que poderei retirar este consentimento a qualquer tempo.

So Paulo, ______de_______________de 200...

________________________________________________