Direccion y liderazgo

La necesidad de direccin
Las empresas ordenan sus elementos estableciendo relacciones de mando
y subordinacin, tambien existen las formas de organizacin horizontal que
establecen sistemas de trabajo en grupos, aunque sucede que un miembro del
grupo actua como mando informal de los demas, con funciones similares a las de
un director.
La direccin de una empresa debe conseguir alcanzar los objetivos de la
organizacin, al mismo tiempo que se asegura un mantenimiento de su sistema
interno,y una correcta adaptacin al entorno, tales como crear un clima positivo,
determinar las distintas funciones.
Entre las tareas de la direccin se encuentran:
Prever
Planificar
Organizar
Mandar ejecutar y coordinar
Controlar
Ademas de estas funciones los directivos deben llevar a cabo otra serie de
actividades, como las que son:
Trabajar en equipo
Formar a los trabajadores
Informar y comunicar los distintos echos de la empresa a los trabajadores
Motivar a los trabajadores.
Evaluarles para descubrir y solucionar los problemas que puedan surgir.
La decisin de asumir completamente las actividades o delegarlas estara en
relacion con los principios de dicha direccin, tales como:
Por Ideas, segn la actuacin de la empresa.
Por objetivos, la direccin establece los objetivos a alcanzar.
Por delegaciones, es decir, con total libertad de decisin.
Por excepciones, cuando solo intervienen cuando desvarian mucho las
cosas,
Por resultados, es decir, por control estadstico.
Definicin de direccin.
Se define direccin como un proceso comunicativo entre varias personas
con un objetivo que puede ser:
Conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer
Obtener el mximo aprovechamiento de recursos posible
Seguir a los colaboradores para que logren las metas establecidas
Hacer hacer
Crear y ejecutar el camino

Por que Obedecemos?

Por tradicin o costumbre, que determina que asi a sido siempre.
Por carisma, que hace de una persona sea considerado extraordinario y
seguido en todas sus decisiones
Por coaccion, miedo a los castigos tales como: la reduccin de sueldo etc..
La propiedad, es decir, comprndolos.
El contrato, con lo que las 2 partes se comprometen a obedecer algo.
La Autoridad
La definimos como el derecho que adquiere una persona cuando demuestra
a los demas su capacidad en el trabajo.
El Poder
Es la forma en que la autoridad influye sobre los demas al exigir el
cumplimiento de unos objetivos.
El poder detentado en algunas personas en la empresa se pueden basar
en:
La jerarquia, es decir el poder de legitimidad.
La mayor capacidad, habilidades o conocimientos, Poder de informacin.
La utilidad y recompensa, poder de recompensa y utilitario.
El temor a no seguir las directrices sin el consiguiente castigo se
llama Poder Coercitivo.
El objetivo seria estar en posesion del poder y tener autoridad al mismo
tiempo.
Se definen dos clases de direccin,
En base al Mando.
En base al Liderazgo.
Mando: Es aquel que dirige mediante la autoridad y el poder formal (otorgado por
la estructura) o bien real (basado en su personalidad) a los miembros de la
organizacin que se queden por debajo de el.
Orientado a clientes, a normas y procedimientos, centrado en rutinas, eficiente,
tecnolgico, Know-How, Problem Solvers...
Lider: Es aquella persona que coordina y equilibra los objetivos de todos los
grupos o individuos que forman parte de la empresa, a traves de la influencia que
ejerce en ellos.
Orientado a clientes internos (trabajadores) y externos, vision y proyecto
compartido, centrado en cosas ingeniosas, Eficaz, Know- why, filosofico, creativo,
con vision de futuro, Problem finders..
Eficacia: hacer lo que hay que hacer
Eficiencia: hacer bien las cosas con los menores recursos.

Direccin y Liderazgo
Cualquier empresa es una organizacin de recursos productivos tanto materiales
como humanos. En la mayora de los casos, la principal diferencia entre una
empresa y su competencia est determinada por el factor humano.
De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una empresa.
La Direccin Empresarial
Es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos
productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con
la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una
sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.

Niveles en la Direccin:
Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son
los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).
Funciones de la Direccin:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo
las siguientes funciones:
Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la
Empresa.
Establecimiento de objetivos.
Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo
(ms de 5 aos).

Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de

decisiones.
Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo.
Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de
funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los
canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.
Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la
realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
Coordinacin:
de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de
forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para
verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera
que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los
recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situacin.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado
respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos
histricos de la empresa o de la competencia.
Cualidades de los Directivos:
Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern
desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales:
Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.
Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
Autoconfianza.
Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a
todos los subordinados por igual.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.

Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de

conseguir los objetivos marcados.
Capacidad para asumir riesgos.

La Delegacin de Funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la
toma de decisiones y la ejecucin del trabajo.
Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al
tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de
la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos
marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles
y rutinarias).
Otorgar autoridad y responsabilidad.
Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.
Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y
constructiva.
Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

Ventajas de la Delegacin de Funciones:

Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir

responsabilidades.
Motiva a los trabajadores.
Facilita la comunicacin.
Aumenta la participacin en la empresa.
Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

Los Mandos Intermedios

El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales
cualificados, con gran conocimiento en su sector de actividad.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y supervisar a los

trabajadores en el proceso productivo.
En el siguiente enlace podis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video
Jefes del programa Comando Actualidad).
Funciones del mando intermedio:
Organizar los procesos productivos.
Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad.
Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a
lo planificado.
Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los
objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a
sus superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.
Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus
superiores y no defraudar a su equipo de trabajo.
Liderazgo
Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder) ejerce
sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.
Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.
El Lder nace o se hace?
Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no
estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por
tericos destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin,
que ha generado opiniones diversas al respecto:
Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades innatas.
Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,

optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha

formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seranMartin Luther
King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta,Margaret
Thatcher ,Eva Pern, etc.
Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante
elentrenamiento y la experiencia personal.
La opinin mas generalizada es la que considera la necesidad decualidades
innatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior,
ya que puede resultar ms determinante la formacin que se va recibiendo
y la experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau Gasol.
Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento
espontneo por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias
significativas terminar por rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la
experiencia profesional.
Cualidades del Lder:
Brillante: destaca entre los dems.
Con visin de futuro.
Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.
Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.
Convincente en la negociacin.
Inspira confianza y contagia entusiasmo.
Exigente consigo mismo y con los empleados.
Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
Direccin y Liderazgo:
Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de
Direccin), el directivo es la persona designada por la propia organizacin, para
gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y un
poder legtimo.
En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y admiracin
que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la autoridad moral.
Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa y el
desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo y lder
sean una misma persona. De esta manera se evitarn conflictos entre la autoridad
formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales existentes en el
entorno de trabajo.
Teoria del Liderazgo
Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o
metas, ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes
opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo. Las
ms destacadas son:

Teoras de los rasgos o caractersticas personales:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades
innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por
mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther
King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva
Pern, etc.
Teoras del comportamiento de la persona:
Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:
Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en
relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la
direccin de personas:
Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren
asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para
ganar dinero (Teora X).
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
B. Teora de la Malla Gerencial:
Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una
rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de
liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder:
Si est ms preocupado por las personas
Si su mayor inters es la produccin.

Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son
las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad,
lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo
situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:
La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y
cuando hacer el trabajo).
La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los
empleados: Alta o Baja.
La madurez de los empleados y su nivel de preparacin(sealan 4 niveles
de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

 El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde
realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es
necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es
muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.
El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la
comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el
nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben
realizar la tarea.
El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa
de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los
empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.
El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados
poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que
pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer
perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a

realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin
concreta de su organizacin.
DIRECCIN Y LIDERAZGO.La direccin es un proceso social de adaptacin de los recursos de una
organizacin, a travs de un plan lgico de accin, que consiga con la mxima
productividad y rentabilidad, el mantenimiento de la misin-objetivo consensuada
en dicha organizacin.
Direccin puede definirse como el proceso de trabajar con y a travs de individuos
y grupos, ms otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El
liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un
individuo o grupo.
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin,
la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplico los
interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son hombres
persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones
con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que
estn llevando a cabo.
Gerencia una organizacin es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una
cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los
lderes son mltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres
comunes viviendo las circunstancias que le impuso su poca, La obligacin de
prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de manifiesto la
necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional.
Se trata de lderes del siglo XXI que tienen un sueo e ideas nicas y que
suponen una autentica ventaja competitiva. El lder tradicional medio no
sobrevivir en el prximo milenio. Si queremos ser competitivos, tenemos que
adoptar l ultimo tab, construir a partir de la emocin y la imaginacin. Las
corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con
talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los lderes de
estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como quiera que el
entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestin estratgica del
talento es la clave para conseguir ventaja competitiva. Gestionar la adecuacin al
puesto y la forma en que los individuos trabajan en la organizacin s esta
convirtiendo rpidamente en el dilema fundamental del liderazgo, El liderazgo se
ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensin ente fuerzas
opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos adentramos en el nuevo
milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de dualidad, dilema
y paradoja se harn ms obvias. El cambio de milenio es una buena oportunidad
para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el nuevo entorno
empresarial demanda de los directivos. Los directivos del siglo XXI sern similares
a los de la dcada de los noventa, pero no iguales. La preparacin ser diferente y

las formas de trabajo variarn. Idiomas, estudios, conocimientos informticos y

capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para
ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; despus, mucho
sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloracin personal o
el desnimo. Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se
tornaran mas inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y
lder, pero para poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada
poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el
lder siempre ha sido caracterstico sobre los dems. Deber pues saber de todo
lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas malas que pueden afectar
una organizacin, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems
de presentrsela en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin puntos negros que obscurecen el panorama. Hay
que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas, personales,
especificas, y generales; la idea es concebir una maquina perfecta para la
direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se refiere,
pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas. Un buen lder se
distingue de los dems cuando empieza a desarrollar a las personas que le
rodean. l toma a los suyos y los eleva del lugar donde estn a un nivel superior.
l tiene confianza en si mismo y no tiene temor de que otra persona se pueda
desarrollar ms all de l. En este nivel, el lder quiere ver un verdadero desarrollo
del potencial que hay en los que le rodean.
Los lderes nacen o se hacen
Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin
y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera
general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1)
Como cualidad personal del lder y 2) Como una funcin dentro de una
organizacin, comunidad o sociedad. Si bien , en un inicio el liderazgo se defina
preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto
principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y
de la administracin , tiende cada vez ms a predominar la concepcin del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. En los
albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura
mgico religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos
poderes o atributos especiales se transmitan biolgica mente de padre a hijo o
era un don de los dioses , es decir , nacan con ellos. Sin embargo, an entonces,
se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa , se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetipica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el
liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos
proporcionaba el smbolo paterno. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los
lderes atienden a ser ms brillantes , tienen mejor criterio , interactan ms,

trabajan bien bajo tensin , toman decisiones , atienden a tomar el mando o el

control , y se sienten seguros de si mismos. Conforme se consolida la teora de la
administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado
fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,
sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del
liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta
perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo . La necesidad de
un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son
ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. El lder adquiere estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo ,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir
el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin
juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el
apoyo que el grupo le otorga. En sntesis , el lder es un producto no de sus
caractersticas ,sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en
una situacin especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizacin o situacin especifica. Hoy se considera muy seriamente, el que se
tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a
suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del
negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos Por qu de ello?.
Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integracin de
nuestra sociedad y economa al mundo. Las organizaciones empezaron a ser
cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la competencia, lo que
ha implicado que los lderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas
habilidades que antiguamente no eran tan necesarias. En el presente , se busca
contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal como su vida laboral,
porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Un gerente que sea un formador de
personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal
es fundamental. Ah est la diferencia entre gerentes administradores y gerentes
lderes. Y un buen ejecutivo rene ambas cualidades. La visin que tienen en
general los trabajadores de sus jefes es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo
que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas. La preocupacin de los directivos y mandos debera estar centrada en
crear imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador, persona que apoya y ayuda, que transmite

seguridad El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respetado del equipo,
el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas
y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo
personal y, especialmente, es el artfice de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Un
buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su gente facilitndoles
todos los recursos, tcnicas, enseanzas y medios para que el equipo pueda
alcanzar los objetivos fijados con su director. El ejecutivo lder, forma y gua a su
equipo, potenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias,
mtodos de trabajo o sistemas de mejora. Un ejecutivo lder ensea el camino,
prepara a la gente delegando en un equipo que es el que realiza la tarea. Acaparar
es lo contrario de Delegar. El ejecutivo acaparador siempre est atareado, corre
de un lado para el otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo
mientras sus subordinados estn relegados a la triste tarea de cumplir con la
rutina, desmotivndose cada vez ms. Liderar es un arte y no basta por tanta para
ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuado poseamos para ello. Hay
que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la
experiencia y los avances de las ciencias humansticas.

EL LDER SE HACE.-

LIDERAR NO ES:

Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con

ademanes autoritarios.
o
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
o
Doblegar voluntades.
o

LIDERAR ES:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza

humana lleva consigo.
o
Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios
prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos
especficos que necesiten para cumplir sus misiones.
o

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que

perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman gerentes,
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y
la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene
de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer
las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la
eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir
actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que
se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de
diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para

que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia .

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
1.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento

es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y
proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones

financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un

supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para
un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
2.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin
de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante
la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa
cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un oleoducto.

3.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de

motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente
que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

4.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su

propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a
un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo
de planeamiento-control-planeamiento

LA GERENCIA POR OBJETIVOS: La fijacin de los objetivos , la utilizacin

de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la
organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). LaGPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se
aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para
comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a
las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano
de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual
de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes. El gerente es esa persona, con plena capacidad jurdica, que
dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la
labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

4.-El Declogo de un buen

lder.Es como sigue: 1.Integridad personal en lder tiene que ser creble. El personal tiene que
ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia.
Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza. 2. Visin: El lder
tiene debe ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a los
cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. 3.

Mantener la moral

elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto Las personas lo que necesitan es

esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el
liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con
personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificacin e
implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante. 4.

Trabajar en

equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al
personal y llevar a la prctica los principios tericos que potencian los modelos participativos.
De ah que trabajar en equipo sea un talento, un saber hacer las cosas, y sobre todo un
talante, un estilo o conjunto de habilidades sociales. 5. Gestor : Hay que evitar caer en
falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el
liderazgo con una visin positiva y la gestin como algo negativo asociada a control y
burocracia. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera
irresponsable. 6. Desarrollar habilidades sociales : Nos lo jugamos todo en la
relacin con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o modo de proceder
que facilite la interaccin. Tendra mucha relacin con lo que hoy se entiende por actuar con
inteligencia emocional 7.

Capacidad de aprendizaje : El lder tiene que tener una

actitud de permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen

todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos
de todos los implicados en cualquier proyecto. 8. Sentido del humor y posibilitar la
creacin de un clima o ambiente agradable El lder tiene que desarrollar un talante relajado
que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno

de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura, integracin

organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. 9.

Reconocer

y valorar : todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y
de ah la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario,
expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayora de las
veces slo se presta atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los logros de las personas.
10. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio : Es fundamental
fomentar la capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las diversas circunstancias o
contextos. Una persona insegura est bloqueada o formateada y cualquier nueva
experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias
y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad.

5.-Los buenos lderes no nacen:

se hacen.Si usted tiene el deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un
lder. Los buenos lderes se desarrollan a travs de un proceso sin fin de auto-educacin
continua, entrenamiento y experiencia. Los lderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el
poder de la autoridad que le ha sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los
lderes viene desde abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con gente, con relaciones
interpersonales, con proyeccin y esfuerzo. La teora indica que hay tres formas bsicas
de explicar cmo la gente se convierte en lderes. Estas tres formas son:
1.Algunas caractersticas de personalidad pueden llevar a algunas personas a tomar roles de
lderes. Esta es la Teora de las Caractersticas. 2.Una crisis o un evento importante
pueden hacer que una persona se levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en
un individuo hasta entonces comn. Esta es la Teora del Gran Evento. 3.La gente
puede escoger convertirse en lder. Los individuos pueden aprender las habilidades del lder.
Esta es la Teora de la Transformacin. Es la teora ms ampliamente aceptada hoy en
da, y es la premisa sobre la que se basan los consejos que presentamos en este artculo.
Cuando una persona est pensando si lo acepta a usted como lder, l o ella no est

pensando en sus atributos. Slo observa lo que usted hace para saber quin es usted
realmente. Usa esta observacin para saber si puede confiar en usted como lder o si, por el
contrario, es una persona que emplea mal su autoridad para verse bien ante los jefes y buscar
prerrogativas personales. Qu hace que una persona quiera seguir a un lder? La gente
quiere ser guiada por aquellos que ellos respetan, y que parecen tener un buen sentido de
direccin, que saben adnde van. Para ganarse el respeto, los lderes deben ser ticos. Para
lograr un sentido de direccin deben poder trasmitir una fuerte y positiva visin del futuro.

6.-Principios del Liderazgo.-

Para ayudarlo a convertirse en un Gerente-Lder, he recopilado los

siguientes once Principios del Liderazgo de diversas fuentes reconocidas.
1. Conzcase usted mismo y busque continuamente el mejoramiento. Para
conocerse, debe identificar todos sus atributos del ser, del conocer y del hacer. Para buscar el
mejoramiento debe fortalecer continuamente sus fortalezas. Esto se puede lograr a travs de
la lectura, el autoestudio, la capacitacin y el escuchar a personas que sean lderes-modelo
para usted. 2. Sea lo ms eficiente posible en su campo tcnico.Como lder,
usted debe conocer bien su trabajo y tener un slida visin del trabajo que realizan otras
personas a su alrededor. 3. Busque responsabilidad y tome responsabilidad por
sus acciones. Busque formas de ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Y cuando algo
salga mal que a veces pasano culpe a los otros. Analice la situacin, tome acciones
correctivas y contine hacia el siguiente reto. 4. Tome decisiones solventes y
oportunas. Use las mejores herramientas que tenga a su disposicin para solucionar
problemas, tomar decisiones y planificar. 5. D el ejemplo. Sea un buen modelo para la
gente que usted desee que lo siga. Ellos no slo deben or de usted cmo deben hacerse las
cosas, sino tambin ver que usted las hace primero. 6.Conozca a las personas que
intenta liderar y preocpese todo lo que pueda por su bienestar. Aprenda
sobre la naturaleza humana y sobre la importancia de que la gente realmente le importe.
7. Mantenga a la gente informada. Aprenda a comunicarse lo mejor que pueda con
sus compaeros y con sus superiores (y con sus colaboradores si ya los tiene). 8. Inculque
un sentido de responsabilidad entre la gente a su alrededor. Ayude a que
desarrollen positivas caractersticas de personalidad que les favorezcan a la hora de buscar
su propio desarrollo dentro de la Institucin. 9.Asegrese que la gente a su

alrededor entienda qu se espera de ellas. La comunicacin es la clave de esta

responsabilidad de un lder. 10. Impulse la filosofa del trabajo en equipo. Aunque
muchos jefes llamen a su departamento, rea o unidad un equipo, muchas veces no son un
equipo, sino un grupo de gente haciendo sus tareas. Aprenda sobre lo que es trabajo en
equipo e implselo entre sus compaeros. 11.Aproveche el potencial y los recursos
disponibles en la organizacion. Indentifquelos y squeles sano provecho. Aprovechar
la capacidad instalada de una organizacin es clave para el xito de un lder. Recuerde que el
liderazgo se puede aprender, y que si usted usted aplica estos principios bsicos diariamente,
tarde o temprano posiblemente ms pronto de lo que se imaginapodr comenzar a ver
positivos resultados. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien
puede. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no
todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque
tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la

experiencia.

Los lideres motivan al personal con las

siguientes premisas: SENSACIN DE IMPORTANCIA: articulan la visin de la

organizacin de manera que destaca los valores del personal al que se dirige .Esto hace que
el trabajo sea importante para estas personas. Consiguen que las personas participen en la
decision sobre la forma de alcanzar la vision de la organizacin . de esta forma se consigue
una SENSACION DE CONTROL SENSACIN DE AUTOESTIMA : apoyan los
esfuerzos de los empleados para poner en practica la visin , ofreciendo formacin,
informacin y sirviendo de modelo , con lo que se ayuda al personal a desarrollarse
profesionalmente y mejorar su autoestima. Aprecian y recompensan el xito lo que no solo a
las personas daSENSACIN DE LOGRO PERSONAL sino que tambin les hace sentir
que pertenecen a una organizacin que se preocupa por ellos.el trabajo se convierte en
motivador por si mismo ( orgullo de pertenencia ) Ver diapositiva power point que se incluye a
continuacin.Descarga Como_ motivan Tambin se representa en esta diapositiva la
rejilla gerencialde Blake y Mouson donde se definen cinco tipos de liderazgo segn sea el
inters del directivo por la produccin o por las personas a su cargo. Las actividades del
liderazgo las podemos descomponer segn de trate de dirigir a toda una empresa o a un
departamento de la misma , haciendo la diferenciacion entre liderar desde arriba o hacerlo
desde abajo. En la diapositiva power point que incluimos se diversifican dichas actividades en
cuatro partes, a saber: la determinar la direccin, orientar al personal, motivar al personal, y
resultados.