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Revista de historia de la industria,


los servicios y las empresas en Amrica Latina
ISSN 1851-703X
Ao 6- Nro. 11, segundo semestre de 2012

La desaparicin de los grupos econmicos nacionales de la


cpula empresarial argentina durante la dcada de 1990
Los casos de Gatic, Astra y Soldati
Alejandro Gaggero
Instituto de Altos Estudios Sociales de la Universidad Nacional de San Martn

Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas, Argentina


agagge@yahoo.com
Resumen
Durante la dcada de 1990 se produjo un indito proceso de extranjerizacin en la cpula empresarial
argentina, que implic la desaparicin de muchos de los ms importantes grupos econmicos nacionales y el avance de las corporaciones transnacionales. Lejos de ser homognea, la retirada fue consecuencia de diferentes estrategias llevadas adelante por los empresarios locales para enfrentar las reformas
econmicas e institucionales que se llevaron adelante en esos aos. El artculo tiene por objetivo reconstruir las trayectorias de tres grandes grupos econmicos que desaparecieron de la cpula en ese
perodo -Gatic, Astra y Soldati-, y que dan cuenta de dicha heterogeneidad. En cada caso se expone una
breve resea de los orgenes del grupo y la estrategia seguida para enfrentar las reformas estructurales,
analizando especialmente las causas que llevaron a su venta o quiebra.
Palabras clave: GRUPOS ECONMICOS, ESTRATEGIAS, REFORMAS ESTRUCTURALES.
Abstract
During the 1990s there was an unprecedented denationalization of the business leaders in Argentina.
This process involved the disappearance of many of the most important national economic groups and
the advance of transnational corporations. Withdrawal resulted from different strategies carried out by
local entrepreneurs to address economic and institutional reforms that were conducted in those years.
The article aims to reconstruct the trajectories of three major economic groups disappeared in that period Gatic, Astra y Soldati- which account for this heterogeneity. In each one of the cases a brief
summary of the origins of the group and the followed strategy to cope with structural reforms is exposed, giving especial attention to the factors that caused the sales or the bankruptcies.
Key Words: BUSINESS GROUPS, STRATEGIES, STRUCTURAL REFORMS
Recibido: 11 de marzo de 2013
Aprobado: 20 de mayo de 2013

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Introduccin
Los grupos econmicos nacionales se transformaron durante las dcadas de 1970 y 1980 en actores
centrales de la economa argentina. Su expansin durante aquellos aos estuvo asociada, en gran medida, a la dinmica macroeconmica e institucional resultante de los cambios estructurales forjados por la
ltima dictadura militar. Una de las caractersticas ms salientes de este proceso fue que, a diferencia de
otras experiencias mundiales (como por ejemplo, la coreana o la japonesa), el ascenso de estas organizaciones se produjo en el marco de un fuerte estancamiento de la economa nacional.1 Diversos trabajos sealan que, en ese contexto, los grupos argentinos pudieron expandirse principalmente gracias a la
activa intervencin estatal, que los benefici con proteccin arancelaria, subsidios y distintos tipos de
polticas sectoriales.2
En la dcada de 1990, las reformas implementadas durante la presidencia de Carlos Menem modificaron drsticamente rasgos centrales de la estructura macroeconmica e institucional en la cual el
empresariado local se desenvolvi durante la etapa anterior.3 Como ejemplos de estas transformaciones
pueden citarse la apertura comercial, la implantacin del tipo de cambio fijo, la severa limitacin de los
regmenes de promocin industrial, la desregulacin de la mayor parte de los mercados de bienes y servicios, la liberalizacin financiera y la privatizacin de las empresas pblicas. Estas reformas no tuvieron
un efecto homogneo sobre el gran empresariado local: mientras que algunas tendieron a favorecer su
crecimiento otras representaron riesgos o perjuicios directos.4 Las profundas transformaciones del Estado argentino tambin generaron desafos para los grupos locales. La gestin de Carlos Menem puso
fin a ciertas polticas pblicas que haban sido llevadas adelante para fomentar el desarrollo del capital
concentrado interno: principalmente los regmenes de promocin industrial y el trato preferencial por
parte de las empresas pblicas tanto en su papel de proveedor como cliente de los grupos nacionales.
No obstante, durante los primeros aos de la dcada se abrieron importantes oportunidades de negocios para estas organizaciones. En primer lugar, la estabilidad macroeconmica trajo aparejada un incremento del consumo y del producto que tendi a beneficiar a sectores concentrados del empresariado. Por otro lado, las privatizaciones de las empresas pblicas tambin representaron la posibilidad de
expandirse para una parte de los grandes grupos locales.

Schvarzer (1977 y 1983).


Vase Azpiazu, Basualdo y Khavisse (1990); Castellani (2006), Schvarzer (1994), Rougier (2011).
3 Torre y Gerchunoff (1996).
4 Con respecto a estas ltimas, cabe resaltar que la apertura comercial y el tipo de cambio fijo plantearon desafos
para organizaciones empresarias mayoritariamente mercado-internistas y que tradicionalmente haban sido protegidas de la competencia externa. Las implicancias de estos cambios se potenciaron durante los aos noventa por
el contexto internacional, marcado por el avance de la liberalizacin comercial y financiera.
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Distintos trabajos mostraron que durante la dcada de 1990 la combinacin de los rasgos mencionados habra favorecido una indita extranjerizacin en la cpula empresarial argentina, que implic la desaparicin de muchos de los ms importantes grupos econmicos argentinos y el avance de las
corporaciones transnacionales.5 (Anexo 1)
Lejos de ser homognea, la retirada fue resultado de tres procesos de naturaleza diferente. Por un
lado, estuvo originada en la trayectoria de grupos que intentaron consolidar su presencia en el nuevo
esquema macroeconmico pero fracasaron -y fueron vendidas o quebraron- debido a los perjuicios que
les ocasionaron las reformas y a la magnitud de la crisis econmica de fines de la dcada. Por el otro, a
organizaciones que, principalmente a partir de mediados de la dcada de 1990, llevaron adelante estrategias que apuntaron a una retirada planificada parcial o total de la economa local. Por ltimo, grupos que durante los primeros aos de la dcada crecieron notablemente a travs de la diversificacin y
que durante la crisis de la convertibilidad sucumbieron debido a problemas financieros.6
El artculo tiene por objetivo reconstruir las estrategias y desempeos de tres grandes grupos
econmicos, representativos de las trayectorias mencionadas, para lo cual se relevaron distintos tipos de
fuentes de informacin. Con el fin de analizar la presencia de los grupos en la cpula empresaria se
trabaj con una base de datos con informacin de ventas y utilidades de las 200 empresas de mayor
facturacin del pas, elaborada a partir de los rnkings de las revistas Mercado y Prensa Econmica y balances empresarios.
Para reconstruir las estrategias se llev a cabo un relevamiento de artculos periodsticos de cuatro
diarios de circulacin nacional (Clarn, Cronista Comercial, La Nacin y Pgina 12) durante el perodo 19892002. Tambin se relevaron dos revistas especializadas dirigidas a ejecutivos (Mercado y Prensa Econmica)
y se recurri al anlisis documental (memorias, balances, publicaciones oficiales, autobiografas) y a dos
entrevistas a ex directivos de los grupos Soldati y Gatic.7
El artculo analiza cules fueron las respuestas que los empresarios elaboraron frente a los cambios en el contexto macroeconmico e institucional. Para ello, el trabajo se organiza de la siguiente manera. En el primer apartado se hace un anlisis general del retroceso de la presencia de los grupos econmicos nacionales de la cpula empresarial argentina. A continuacin se exponen las estrategias y desempeos de los tres grupos analizados: Gatic, Soldati y Astra. En cada caso se expone una breve resea
de los orgenes del grupo y la estrategia seguida para enfrentar las reformas estructurales, analizando
especialmente las causas que llevaron a su venta o quiebra. Por ltimo, se exponen las conclusiones.

Kulfas (2001), Lpez (2006), Azpiazu y Schorr (2010), Castellani y Gaggero (2011), Burachik (2010).
Castellani y Gaggero (2012).
7 Se entrevist a Pedro Sebess (es gerente financiero) del grupo Soldati y Sergio Bagchein (alto directivo de Gatic).
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La retirada de los grupos econmicos argentinos

A fines de la dcada de 1980 los grupos econmicos nacionales no slo posean ms de un tercio de las
200 firmas de mayores ventas de la Argentina, sino que tambin constituan la fraccin empresaria que
ms haba crecido durante los aos previos. La clave de esta expansin estuvo en la capacidad que mostraron estas organizaciones para actuar en un contexto de alta inestabilidad poltica y macroeconmica,
como el que se dio en los aos setenta y ochenta.8
Este crecimiento tuvo dos pilares centrales. En primer lugar, los grupos locales llevaron adelante
estrategias expansivas que les permitieron aprovechar los beneficios de las polticas de incentivo aplicadas por el Estado. Estas polticas respondan a un giro dado a partir de mediados de la dcada de 1960
por las elites polticas civiles y militares-, que comenzaron a fomentar el crecimiento del capital concentrado nacional, al que vean como un socio necesario para el desarrollo del pas.9 Este factor macro se sum a la baja autonoma relativa del Estado argentino y al poder poltico que alcanzaron los
empresarios nacionales, lo cual les permiti a estos ltimos lograr la continuidad de las medidas de
promocin incluso en etapas crticas para la economa argentina.10 De esta forma, el contexto institucional que caracteriz a este perodo hizo que las relaciones polticas entre los empresarios y los elencos
gubernamentales se transformaran en un activo clave para los grupos econmicos. Los beneficios derivados del apoyo estatal y la proteccin comercial les permitieron compensar las consecuencias negativas
de la inestabilidad y el estancamiento macroeconmico.11
Otro factor determinante para que los grupos pudieran expandirse fue la asociacin que establecieron con el capital extranjero, que les permiti ser socios minoritarios de grandes emprendimientos
industriales durante el auge del desarrollismo, y tomar el control de los mismos cuando una parte de las
empresas multinacionales decidi abandonar el pas aos ms tarde debido a la violencia poltica y el
estancamiento macroeconmico. Es decir, en la mayora de los casos el avance del capital concentrado
nacional no se produjo gracias a su xito en la disputa con el capital extranjero en mercados competitivos, sino en las posibilidades de expansin que abri la retirada de este ltimo.
Las estrategias de crecimiento de los grupos econmicos derivaron en un cambio en su estructura
empresaria y acrecentaron su poder poltico. Las organizaciones que ms se expandieron lo hicieron, no
slo consolidndose en su actividad central, sino tambin a travs de una notable diversificacin hacia
distintas actividades, gracias a la promocin estatal y a la retirada del capital extranjero a partir de mediados de los aos setenta. La direccin de las diferentes firmas estaba centralizada en el presidente del

Gaggero (2011).
ODonnell (1982).
10 Castellani (2009) y Sidicaro (2001).
11 Vase Azpiazu et al (1990), Basualdo (2006), entre otros.
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grupo, cargo que era ejercido por el fundador de la organizacin o por uno de sus descendientes. Esta
estructura de propiedad y direccin centralizada tendi a acrecentar an ms el poder poltico de los
propietarios, que para fines de los aos ochenta no slo encabezaban las tradicionales asociaciones empresarias, sino que tambin formaban agrupamientos informales con llegada directa al Poder Ejecutivo.12
Los grupos econmicos fueron los grandes ganadores de la dcada perdida de 1980, transformndose en un componente central del nuevo poder econmico de la Argentina durante el primer
gobierno democrtico.13 Su presencia en el conjunto de las empresas ms grandes del pas y el poder
poltico que haban alcanzado los pona en una situacin aparentemente muy favorable para que su
protagonismo se potenciara en la dcada siguiente. La estrecha relacin que establecieron con Carlos
Menem durante los primeros meses de su presidencia, su apoyo a la poltica de reformas estructurales y
su activa participacin en las primeras privatizaciones de empresas pblicas parecan confirmar ese camino.
Trece aos ms tarde, sin embargo, los estudios sobre la cpula empresarial argentina mostraban
una situacin muy diferente. Los grupos econmicos como fraccin haban reducido considerablemente su participacin en esa muestra y muchos de los ms exitosos durante el primer gobierno democrtico haban desaparecido o disminuido considerablemente su presencia, mientras que se haba reforzado
notablemente la importancia de las empresas transnacionales en la economa.14 Entre 1989 y 2003 la
cantidad de grupos nacionales en la cpula empresarial pas de 40 a 26, mientras que sus empresas se
redujeron casi a la mitad (de 74 a 39). La magnitud del cambio queda en evidencia cuando se constata
que fueron 22 los grupos que desparecieron de la cpula empresarial durante aquellos aos, mientras
que slo 18 permanecieron
Cuadro 1: Rotacin de los grupos econmicos en la cpula empresarial argentina entre 1989 y 2003
Grupos en 1989
Grupos que desaparecieron de la cpula
Grupos que permanecieron en la cpula
Grupos que ingresaron en
la cpula
Grupos en 2003

40
22
18
8
26

Fuente: elaboracin propia en base a rnkings de las revistas Mercado y Prensa Econmica.

Ostiguy (1990).
Azpiazu y Basualdo (1986).
14 Kulfas (2001) Lpez (2006), Castellani y Gaggero (2011), Burachik (2010).
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Al interior del conjunto de grupos que dejaron de integrar la cpula se observan trayectorias diferentes. En la mayor parte de los casos, se trat de organizaciones que desaparecieron por haber tenido
un mal desempeo empresario, ya sea por una reduccin de las ventas que los dej afuera del listado, o
por una crtica situacin financiera que oblig a sus propietarios a venderlos a empresas transnacionales. Estos fueron los casos de San Martn del Tabacal, Acindar, Alpargatas, Garovaglio y Zorraqun,
Richard, Gatic, Soldati y Massuh, entre otros. La combinacin de la crisis econmica y el alto endeudamiento oblig a sus propietarios a vender o directamente quebrar, principalmente durante la crisis
final del rgimen de convertibilidad (1998-2002) (Anexo 2). De esta forma, organizaciones que haban
sido lderes en sus mercados terminaron en manos de empresas transnacionales o fondos de inversin.
Algunos de estos grupos fueron muy afectados por la crisis del tequila y terminaron de sucumbir durante los aos finales de la dcada a causa del endeudamiento, como Gatic y Alpargatas. En otros (Acindar,
Peaflor y Loma Negra) las estrategias de consolidacin que se llevaron adelante durante la segunda
mitad tendieron a minimizar la profundidad y duracin de la recesin que se inici en 1998. Loma Negra, por ejemplo, llev adelante la construccin de la ms moderna fbrica de cemento de Amrica Latina, que se inaugur pocos meses antes del estallido de la convertibilidad. La devaluacin termin de
sellar la suerte del grupo, incrementando el peso de su endeudamiento en dlares.
Sin embargo, la reduccin en el nmero de grupos nacionales en la cpula empresarial no se
produjo exclusivamente por su mal desempeo. Existieron grupos que, sin estar en una situacin apremiante, fueron vendidos al capital extranjero. En un contexto en el cual las reformas estructurales haban acabado con buena parte de los mecanismos que estas organizaciones haban utilizado en las dcadas
pasadas para defenderse, las ventas se realizaron en funcin de evitar el riego que implicaba la competencia con actores ms poderosos. Los altos precios en dlares que pagaron los compradores jugaron
un rol importante. Pero el factor central fue la evaluacin hecha por los propietarios y managers de estos
grupos acerca de los riesgos que traa aparejado un escenario caracterizado por la continuidad de la liberalizacin de la economa y el ingreso de los grandes competidores internacionales.15
A continuacin se exponen los casos de tres grupos que dejaron de integrar la cpula empresarial en el perodo bajo estudio. Dos de ellos lo hicieron como consecuencia de un fracaso en su estrategia para enfrentar las reformas mientras que el restante llev adelante una retirada oportuna. En primer
lugar se analiza el derrotero de Gatic, el principal productor de calzado de la Argentina durante los aos
ochenta y que, luego de serios problemas financieros, terminara prcticamente quebrado hacia el fin
del rgimen de convertibilidad. El segundo es el de Soldati, una organizacin que creci y se diversific
notablemente gracias a las privatizaciones, pero que termin totalmente desmembrada debido a problemas financieros a fines de la dcada. Por ltimo se analiza al grupo Astra que, luego de transformar15

Gaggero (2011).
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se en uno de los principales grupos petroleros nacionales gracias al proceso de privatizaciones energticas, llev adelante una estrategia de retirada oportuna a medidados de la dcada.

El grupo Gatic
Gatic fue fundada y dirigida durante prcticamente toda su historia por Eduardo Bakchellian, quien
provena de una familia de inmigrantes armenios.16 La empresa naci en 1953 como una pequea fbrica de zapatillas con suela de goma, que comenz funcionando en un pequeo galpn del partido bonaerense de San Martn, donde trabajaban apenas ocho operarios.
El crecimiento de la empresa durante las siguientes dcadas fue posible gracias a tres elementos
centrales. En primer lugar, la existencia de un mercado interno en expansin: durante los primeros 20
aos de la firma, el pas experiment un importantsimo crecimiento del consumo y de la produccin
industrial. Por otra parte, las empresas locales se encontraban fuertemente protegidas de las importaciones mediante distintas herramientas arancelarias. En tercer lugar, el xito de Gatic se debi a que
logr convertirse en gran parte, gracias al punto anterior- en el representante local de algunas de las
empresas transnacionales ms importantes en la produccin de calzado.
El primer gran hito de la empresa se produjo en 1961, cuando se transform en licenciataria para
Argentina de una de los principales fabricantes de suelas de goma en Italia: Vibram. Ocho aos ms
tarde, la alemana Adidas le concedi a Gatic la licencia para fabricar en Argentina sus productos, lo que
incentiv una notable expansin de la empresa. La entrada de las grandes marcas internacionales, prcticamente dio inicio al mercado del calzado deportivo en el pas, que creci notablemente durante la
dcada del setenta.17
El poder de mercado que haba alcanzado Gatic, fue un factor clave para expandirse en un contexto de fuerte retraccin industrial. La produccin de calzado deportivo era un oligopolio, con dos
actores centrales, que controlaban ms del 70% de las ventas: Gatic y Alpargatas (que era licenciataria
de Nike). Tambin exista una barrera arancelaria que prcticamente impeda la entrada productos importados. De esta forma, las polticas de proteccin de la industria local favorecan a Gatic ya que, al
impedir la importacin de zapatillas haca conveniente a la empresa extranjera tener un representante
local. El segundo elemento fue que, en un contexto macroeconmico malo, el consumo de calzado
Su padre, Isaac Bakchellian, lleg al pas en 1911, llegando a transformarse en un pequeo empresario de la
industria textil, siendo tallerista de sastreras. Sin embargo, la actividad empresarial fue ocupando un lugar secundario en la media que se transform en uno de los principales referentes de la comunidad armenia en Argentina,
presidiendo durante la dcada de 1950 el Centro Armenio.
17 En pocos aos, se produjo un aumento impresionante del consumo de estos productos. Tanto Gatic como su
principal competidor (Alpargatas) realizaron importantes campaas de marketing para instalar las marcas. Gatic
tambin promovi la apertura de Casas de deporte, que pasan a reemplazar a las zapatillera (que hasta ese
momento eran las principales canales de distribucin del producto).
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deportivo no slo no disminuy, sino que aument considerablemente, en gran medida gracias al xito
que tena la marca a nivel internacional.
Gatic se expandi notablemente en las dcadas del setenta y ochenta. Pas de tener doscientos
empleados en 1970 a 1.600 en 1983, y a 3.600 en 1986 (Bakchellian, 2000). Tambin aument su capacidad de produccin adquiriendo fbricas en el interior del pas a empresas que dejaban de operar o
levantando otras nuevas18 y se transform en un grupo econmico con diversas empresas que funcionaban en torno a su core business. El crecimiento de la firma tambin fue notable en lo referido a la facturacin: pas del puesto nmero 89 en el ranking de las empresas de mayores ventas del pas al 45 cuatro
aos ms tarde (revistas Mercado y Prensa Econmica). Durante las primeras tres dcadas de vida, sigui
siendo propiedad de un conjunto pequeo de accionistas, formado por el ncleo fundador y sus familias19. La direccin, como en gran parte de los grupos locales, la ocupaba el jefe de la familia con mayor
participacin accionaria, en este caso Eduardo Bakchellian.

La estrategia del grupo frente a las reformas estructurales


La crisis hiperinflacionaria dej al grupo en una difcil situacin financiera. En ese contexto los directivos de Gatic realizaron diferentes pedidos al flamante presidente con el objetivo de mantener la empresa a flote. Carlos Menem recibi en diversas oportunidades al empresario y gestion ayuda por parte de
los bancos pblicos que, gracias a la intervencin oficial, realizaron una operacin para reestructurar los
pasivos de Gatic, que consisti en avalar y absorber Obligaciones Negociables emitidas por la empresa
para hacer frente sus compromisos con bancos privados. Tal como destaca el mismo Backchellian
(2000), de no haberse concretado este virtual salvataje, los acreedores podran haberle pedido la quiebra.
La relacin entre Bakchellian y distintos referentes del Gobierno tendera a reforzarse durante los
primeros dos aos. La ayuda oficial fue retribuida poco despus a travs de una serie de inversiones que
deben interpretarse ms como una forma de acercarse al poder poltico, que cmo resultado de una
estrategia basada en incrementar la eficiencia microeconmica. Meses despus del auxilio oficial Gatic
decidi abrir una planta en Anillaco (La Rioja), la ciudad natal del presidente, convirtindose en la priEn 1974 Gatic adquiri una fbrica de calzado en el barrio Alto Alberdi de la ciudad de Crdoba, en 1976
adquiere otra en La Calera (Crdoba). En 1978 inaugur una planta en San Andrs (Buenos Aires) y en 1981
comenz a edificar la primera nave de lo que sera su planta ms importante en Coronel Surez (Buenos Aires).
La apertura de plantas (aunque de pequea o mediana envergadura) en distintas localidades del interior del pas,
se materializ en Pardo, Saavedra, Cura Malal, Huangueln, Lezama, Cachar, Arroyo Corto, Olavarra, Montes,
San Luis del Palmar, 25 de Mayo, Anillaco, Chamical (estasdos, a travs de su controlada Gatilar SA)
19 El grupo fundador de la empresa estuvo formado por Eduardo Bakchellian (accionista mayoritario), Nlida
Bakchellian (hermana), Jos Bagcheian, Coco Kaladjian (cuado de Eduardo Bakchellian), Ara Kopushian
(primo hermano de Bakchellian).
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mera empresa industrial en instalarse en el lugar. La firma repeta de esta forma la modalidad ya utilizada durante el gobierno anterior, generar un acercamiento a travs de la creacin de puestos de trabajos
en ciudades especialmente importantes para los gobernantes. En este caso, si bien la planta inaugurada
era relativamente pequea, la zona demostraba escasas condiciones para desarrollar un proyecto industrial20.
En 1992, en pleno proceso de reestructuracin, Bunge y Born, decidi cerrar la fbrica de Grafalar (filial que la textil Grafa tena en Chamical, La Rioja). Sin embargo, el gobierno ejerci presiones
para que la planta no deje de operar sino que sea vendida a otra empresa, para evitar la prdida de ms
de 200 empleos en una zona sensible para el gobierno. Carlos Menem le solicit a Bakchellian que su
grupo se hiciera cargo de la produccin. En la operacin tambin particip el entonces ministro de
Economa, Domingo Cavallo, que conoca a los propietarios de Gatic porque la familia de su esposa
(Sonia Abrazian de Cavallo) perteneca a la comunidad armenia y era ntima amiga de los Backchellian.21
Luego de una corta negociacin, Bunge y Born le transfiri a Gatic la fbrica gratis e incluso -segn
confirmaron las dos partes- pag los salarios del personal los primeros diez meses de la nueva gestin.
Luego de superada la crisis financiera, el grupo tuvo que enfrentar las consecuencias de las reformas estructurales que se estaban llevando delante de forma sostenida. Las polticas impactaron fuertemente en la produccin de calzado deportivo. El giro ms significativo fue la abrupta reduccin de las
barreras arancelarias que el Estado haba fijado para proteger a las empresas locales de los productos
importados. Principalmente entre los aos 1991 y 1992 el gobierno llev adelante una poltica de apertura comercial acelerada y poco flexible,22 que deriv en un gran aumento de las importaciones en del
calzado en general, y del deportivo en particular. (Cuadro 2)
La industria local del calzado fue una de las ms perjudicadas por la combinacin de apertura
comercial y convertibilidad del peso: en tan slo dos aos las importaciones se triplicaron y la produccin local se redujo ms de un 30%. Sin embargo, las empresas tambin se vieron beneficiadas por el
aumento del poder adquisitivo de los salarios conseguidos gracias a la estabilizacin. Durante los primeros aos de la convertibilidad Gatic increment las ventas y obtuvo utilidades levemente positivas. Pero
el factor ms importante, y que sera definitivo en el futuro de la empresa, fue el del endeudamiento,
que se increment notablemente en esos aos.

Cuando la firma fue inaugurada contaba con poco ms de una docena de empleados, para el ao 2000 empleaba a noventa personas. La ciudad de Anillaco est situada lejos de los grandes centros de consumo y para 2001 su
poblacin era de apenas 1.365 personas (INDEC, 2001). Segn Eduardo Backchellian (2000) (la actividad en la
planta) no fue nada fcil, pero no porque la gente fuera mala. Pero resulta que no estaban acostumbrados a trabajar. Hacerlos entrar en un cierto ritmo nos cost unos ocho meses, p. 234.
21 La relacin entre las dos familias era tan estrecha que Alfredo Abrazian -el padre de Sonia-, figura como testigo
en la partida de nacimiento de Eduardo Backchellian.
22 Viguera (1998).
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Cuadro 2: Evolucin de las ventas y utilidades de Gatic, 1991-2001, en millones de pesos corrientes

Ao
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001

Puesto en
el rnking
41
52
62
58
67
129
166
167
188
137
177

Ventas
241,30
266,00
266,00
349,00
336,60
185,60
166,70
169,8
149,0
212,1
143,8

Utilidades
19,57
7,90
7,90
15,60
15,00
-69,90
-70,70
16,7
-13,50
-18,68
-56,30

Fuente: Elaboracin propia en base a revistas Mercado y Prensa Econmica.

Cuadro 3: Evolucin de los principales indicadores del sector calzado, 1991-2001, en miles de pares

Ao Produccin
1991
91.420
1992
89.680
1993
73.690
1994
65.200
1995
64.460
1996
63.500
1997
62.600
1998
61.672
1999
52.000
2000
44.500
2001
36.490

Importaciones
8.750
16.600
21.780
19.840
15.100
13.457
17.305
20.843
19.673
23.977
24.773

Consumo
aparente
96.280
103.610
92.000
82.000
75.030
73.718
76.570
79.486
70.432
67.683
60.788

Importacin/Consumo
9%
16%
24%
24%
20%
18%
23%
26%
28%
35%
41%

Fuente: Elaboracin propia en base a Cerutti (2003).

Las reformas implementadas en el sistema financiero les permitieron a las empresas locales acceder a nuevas formas de endeudamiento. La situacin financiera de Gatic, con problemas desde inicios
de la dcada, se deterior ms cuando la competencia de los importadores impuso plazos de pago ms
largos para las cadenas comerciales. La firma comenz a tomar pasivos mediante la emisin de eurobonos, ttulos de deuda colocados en el exterior. Entre los aos 1993 y 1994, por ejemplo, Gatic se endeud mediante esta modalidad por un total de 170 millones de dlares.23
23 Para entrar en los canales de distribucin, mejoraron las condiciones que nosotros les exigamos. Entraban
en la cadena y le decan: Gatic te da 30 das para pagar? Yo les doy 90, 120, 150. Entonces nos obligaron a estiPgina 10 de 32

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La cada del grupo a partir de la crisis del tequila


La crisis del tequila fue un punto de inflexin en la historia de Gatic principalmente porque acab con
el precario equilibrio financiero que tena el grupo. Las tasas de inters que pagaban sus firmas aumentaron y los acreedores dejaron de renovar los prstamos de forma casi automtica. Gatic se encontr en
una situacin muy comprometida ya que, en un contexto recesivo, tena un pasivo superior a los 200
millones de dlares y no contaba con fuentes de financiamiento disponibles.24 Por otro lado, poco antes
de la crisis el grupo haba comenzado los preparativos para cotizar en la Bolsa de Comercio de Buenos
Aires lo que, segn sus clculos, le hubiera permitido capitalizarse por ms de 100 millones de dlares.
Sin embargo, la crisis financiera que trajo aparejada el efecto tequila impidi que el proceso pudiera
completarse.
A partir de 1995 la estrategia del grupo fue recurrir al Estado para obtener distintos tipos de
ayuda para evitar la convocatoria de acreedores ya que sta, en la visin de los directivos, pondra en
serio riesgo la renovacin de la licencia de Adidas, vital para la continuidad de sus empresas. Los reclamos al Estado se dirigieron en dos rumbos diferentes: el pedido de auxilio financiero a travs de los
bancos pblicos y el de proteccin comercial ante el aumento de las importaciones. En ambos casos la
empresa tuvo como aliado a un sector del gobierno, pero entr en conflicto con otros actores con intereses diferentes (por ejemplo, los importadores). El poder de presin de Gatic no slo se basaba en
los buenos contactos con el poder poltico sino tambin en el hecho de que la firma era la principal
fuente de trabajo en algunas ciudades del interior del pas y que su cada traera aparejadas graves implicancias sociales.
La situacin financiera del grupo era desesperada a fines de 1995, con un pasivo que superaba los
200 millones de dlares. Este total inclua una deuda de 30 millones de pesos con la Direccin General
Impositiva que, debido al endurecimiento de las normas tributarias, poda terminar en la quiebra de
Gatic.25 En 1996 Backchellian recurri a su muy buena relacin con el gobierno y logr que el presiden-

rar los plazos de pago () Y ah camos en la trampa, porque una empresa del tamao de la nuestra necesitaba
financiacin para poder estirar esos plazos. Camos en el dislate financiero () El pas en ese entonces tena
prestigio en el exterior y haba muchos bancos que venan a ofrecer prstamos mediante los eurobonos. Ellos
simplemente estudiaban a la empresa y le daban crdito si era confiable, crditos a sola firma y con tasas que no
excedan el 10 por ciento anual. Prstamos tres veces ms baratos que en los bancos y a sola firma. Backchellian
(2000), p. 253.
24 En una entrevista realizada en 1995, Backchellian declaraba: La recesin produjo una cada en las ventas, la
ausencia total de crditos y el corte de la cadena de pagos () En plena hiperinflacin se prestaba al 100% mensual pero se prestaba. Aqu todos tenamos crditos de los capitales de portafolio o golondrina. Los tombamos
porque eran ms baratos que los locales. De esos crditos, no se pudo renegociar ninguno y hubo que devolver.
Ese fue el peor perjuicio (que gener la crisis econmica). La Prensa, 5 de noviembre de 1995.
25 Durante los primeros aos de la dcada se perfeccion el control estatal de la evasin y se establecieron penas
ms duras para los morosos. Exista una norma especialmente importante en el caso de Gatic- que habilitaba al
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te Carlos Menem convocara a una reunin a la que asistieron Cavallo y los presidentes del Banco Nacin, Roque Maccarone, y del Banco de la Provincia de Buenos Aires, Rodolfo Frigerio.
Durante el encuentro el ministro de Economa propuso que los bancos pblicos le facilitaran lneas blandas de crdito a Gatic para que descomprimiera su situacin fiscal, pero los banqueros se negaron ya que, segn su visin, la operacin significaba aumentar considerablemente la exposicin crediticia de las entidades con Gatic (que ya tena un pasivo superior a los 60 millones de dlares con ambos
bancos). Estos a su vez sugeran que fuera el Estado nacional el que auxiliara a las empresas que entraban en crisis. El conflicto que tom estado pblico y lleg a la prensa- se resolvi cuando Cavallo
instruy a la Direccin General Impositiva para que slo le reclame a Gatic 9 millones de pesos y que le
extendiera el plazo para abonar los otros 21 millones y logr que el Banco Nacin le prestara otros 15
millones.26 El propio Backchellian destacara ms tarde la importancia que tuvo la relacin con el poder
poltico en la supervivencia del grupo: la conclusin, dolorosa, muy dolorosa, es que yo ya no era un
industrial, era un cortesanoiba a las cortes a pedir favores.27
El grupo tambin tuvo una participacin activa en lo referido a la poltica comercial. Ante el incremento de las importaciones los productores locales de calzado deportivo (principalmente Gatic y
Alpargatas) iniciaron diferentes reclamos durante los primeros aos de la convertibilidad, aunque la
mayora no tuvieron xito. Recin en diciembre de 1993, luego de una presentacin al Ministerio de
Economa, lograron que el gobierno impusiera derechos especficos (un valor fijo por unidad o por kilo
a pagar cuando el precio de importacin ms el arancel normal correspondiente est por debajo de un
valor piso). En enero de 1996 esos derechos fueron extendidos a todo el sector del calzado, lo cual
marc el inicio de un conflicto con las cmaras que agrupaban a los importadores,28 quienes argumentaban que la medida llevaba a que el arancel externo sobrepasara el lmite establecido (35%) por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC).
En este contexto, Estado Unidos canaliz las demandas de Reebok y Nike, formalizando la denuncia ante la OMC. Como consecuencia de esta presentacin, el Ministerio de Economa decidi aplicar un cronograma descendente sobre los derechos especficos, con el fin de que en el ao 1998 llegaran al 35% permitido.

Ministerio de Economa a pedir la quiebra de una empresa que se haba acogida a una moratoria impositiva y que
posteriormente no haba cumplido con sus compromisos.
26 El conflicto entre las partes por el caso Gatic deriv en que el titular del Banco Nacin Roque Maccaroneamenazara con presentar la renuncia, debido a que se negaba a conceder el prstamo si no haba una orden poltica formal al respecto. El Banco Provincia a su vez, no concedi prstamos pero se comprometi a comprarle a
la empresa unas propiedades en la Capital Federal. (Pgina 12, 11 de abril de 1996).
27 Backchellian (2000), p. 230.
28 La pelea por la proteccin comercial era de tal magnitud que la cmara que agrupaba al sector se haba dividido
con el fin de diferenciar a los importadores (Capcica) de los productores locales (CIC).
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Dicha medida desemboc en el pedido por parte de los productores locales por la aplicacin de
clusulas de salvaguardia (similar a los derechos especficos pero admitida por la OMC), patrocinada por
la Cmara de la Industria del Calzado de Buenos Aires (cuyos principales socios eran las firmas Gatic y
Alpargatas) como respuesta a las condiciones de agresin comercial que deba soportar su actividad. El
Ministerio de Economa decidi finalmente aplicar dicha salvaguardia por el lapso de tres aos sobre el
sector. La medida implicaba la proteccin de la industria local por medio de aranceles altos sobre las
importaciones (medida que durara hasta el 25 de febrero del 2000, donde se fijaran los aranceles ad
valorem). Mientras tanto, los fabricantes locales deban encarar procesos de reconversin para tornarse
ms competitivos. Pero el conflicto continu en los tribunales de la OMC, que en 1999 emiti un fallo
contra las salvaguardias.
A la hora de evaluar la eficacia que tuvieron las medidas de proteccin obtenidas por el grupo, el
balance que se saca es ambiguo. Por un lado se observa que a partir de 1993, con la implementacin de
las primeras polticas, descendi notablemente la importacin de calzado deportivo, pasando de 6 a 2
millones de pares. Sin embargo, la entrada de productos extranjeros se mantuvo en un nivel muy alto si
se lo compara con el que exista antes de que se profundizara la apertura y el impacto de las importaciones sobre el sector sigui siendo muy importante durante el resto de la dcada. Segn un estudio
realizado por la Comisin Nacional de Comercio Exterior las importaciones de calzado deportivo siguieron aumentando en 1998 a pesar de las medidas de proteccin y que la produccin local se haba
reducido aceleradamente, pasando de 12,7 millones de pares en 1997 a 7,6 millones en 1999.29
Luego de sortear la quiebra en 1996, la prioridad de la firma pas a ser evitar la convocatoria de
acreedores. Lo novedoso consisti en el enfoque que se utiliz para lograrlo, ya que el eje pas a estar
en el achicamiento de la empresa y la necesidad de aplicar planes de racionalizacin. Este giro estuvo
asociado a un cambio en las relaciones de fuerza interna de la organizacin y en el liderazgo de la misma. Fabin Backchellian el hijo de Eduardo- comenz a ocupar ms espacios de poder dentro del
grupo y terminara sucediendo a su padre en la conduccin del grupo. La nueva conduccin tena una
visin crtica de cmo se haba enfrentado el cambio en la situacin econmica a partir de la apertura
comercial, argumentando que haba sido un error no implementar a tiempo una reestructuracin del
grupo.
Luego de renegociar la deuda con sus acreedores,30 en el seno del grupo comenz a aplicarse una
estrategia de racionalizacin: se buscaba el ahorro de costos operativos principalmente a partir de la
concentracin de la produccin en menos fbricas y del ajuste en los niveles de empleo. A partir del
(2000), Acta 636.
El Banco Nacin, uno de sus principales acreedores, acept un plan de reestructuracin financiera, que consista en una refinanciacin a ocho aos con uno de gracia para comenzar a pagar el capital, a una tasa de inters de
ms del 3,5%. Por otra parte, la firma lleg a un acuerdo de espera con los tenedores de un eruobono no cancelado
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CNCE

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ao 2000, las principales plantas de Gatic comenzaron a tener conflictos laborales por despidos y retrasos en el pago de salarios. El grupo negoci distintas medidas de ayuda por parte del Estado argumentando que, si no se concedan, iba a tener que aplicar ms planes de despidos.31 Tambin lanz a la
venta diferentes activos, el ms importante de los cuales fue la cadena de tiendas deportivas Show
Sport.
Gatic finalmente entr en convocatoria de acreedores en octubre de 2001, con una deuda acumulada de 350 millones de dlares. Cuatro meses despus, Adidas decidi no renovar el contrato de licencia. Luego de cambios en la direccin, e intentos de salvataje oficial, Gatic quebr en septiembre de
2004. Pocos meses despus Guillermo Gotelli -uno de los principales directivos de Alpargatas- adquiri
a travs de un remate judicial cuatro de las principales plantas del grupo Coronel Surez, Las Flores,
Pilar y Pig-, por las que pag 17 millones de pesos.
De esta forma el grupo econmico Gatic desapareci. Tras la quiebra, los ex propietarios del
grupo comenzaron a trabajar como gerentes o asesores de empresas de calzado, un sector que luego de
la devaluacin experiment altas tasas de crecimiento.32

El grupo Soldati
El grupo Soldati podra encuadrarse en lo que Ostiguy (1990) denomin como grupos econmicos
tradicionales, fundados durante el modelo agroexportador por inmigrantes que arribaron al pas durante
el siglo

XIX

provenientes de Europa -principalmente de Francia, Alemani e Inglaterra33. Francisco Sol-

dati (1908-1979) fue la figura que edific las bases del grupo. Nacido de una familia suiza, se desempe como directivo primero, y accionista despus, en la Sociedad Comercial del Plata (SCP), la firma que
se convertira en el eje del conglomerado empresario. La firma haba sido fundada en 1927 por capitales
suizos con el fin de centralizar sus inversiones en el pas. El mayor hito de SCP consisti en ser un importante accionista de la Compaa Italo Argentina de Electricidad, encargada de proveer el servicio
elctrico en la Capital Federal. La empresa fue protagonista, en la dcada del setenta, de uno de los ma-

En este contexto, el Gobierno decidi intervenir acordando reintegrar a la firma 12 millones de pesos por
asignaciones familiares adeudadas. Para ese momento, las principales plantas de la empresa se encontraban prcticamente paralizadas. Sin embargo, al poco tiempo el acuerdo se cay cuando la firma denunci que nunca haba
recibido los fondos.
32 Este fue el camino recorrido por Eduardo Bakchellian, Fabin Bakchellian y Sergio Bagchein.
33 Pueden mencionarse como principales ejemplos los grupos: Noel (fundada en 1847) Bagley (1877), Bunge y
Born (1884), Alpargatas (1885), Garovaglio y Zorraqun (1886), Bemberg (1890) Grupo Braun (fines del siglo
XIX), Ledesma (1913), Astra (1915), Schcolnik (1917), Loma Negra (1926) y Soldati (1927)
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yores escndalos de corrupcin de la historia argentina a raz de su estatizacin, llevada a cabo por el
ministro Martnez de Hoz.34
A lo largo del siglo XX la familia Soldati estuvo ligada a las clases altas porteas. Sus dos hijos varones (Francisco y Santiago) fueron a estudiar carreras universitarias a Suiza, compartiendo su educacin con los hijos de reconocidos polticos y empresarios europeos.35 Algunas de esas relaciones seran
vitales unas dcadas ms tarde cuando los dos hermanos pasaron a dirigir el grupo.36
Durante la dcada del setenta la familia Soldati fue adquiriendo pequeas participaciones accionarias del holding SCP. Pero en 1974, distintas medidas anunciadas por el tercer gobierno peronista (principalmente la nacionalizacin de CIAE), sumada a la inestabilidad poltica y econmica del pas, llevaron a
los inversionistas suizos a desprenderse de

SCP.

Fue la decisin lo que permiti que la familia Soldati

pudiera hacerse propietario de la firma, pagando un precio bajo por la mayora accionaria.
En 1979 un comando de la organizacin guerrillera Montoneros asesin a Francisco, y su hijo
homnimo pas a hacerse cargo de la direccin del grupo. Durante la ltima dictadura militar el grupo
creci intensamente centrado, principalmente, en la actividad energtica. En su estructura resultaba
central la petrolera Compaa General de Combustibles (CGC), que particip activamente en la apertura
del sector petrolero en 1985. Durante los aos ochenta Soldati, como buena parte de los grupos petroleros nacionales, creci gracias al proceso de apertura del sector petrolero a la inversin privada. A medida que el gobierno de Ral Alfonsn entraba en crisis se visualizaba la posibilidad de que la retirada de
YPF

del sector petrolero se acelerara, brindando oportunidades37. A fines de la dcada los principales

activos del grupo eran propiedad de la empresa holding Sociedad Comercial del Plata (SCP), que cotizaba en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. La familia Soldati posea -a travs de la firma Solfina- ms
de la mitad de las acciones y controlaba la direccin de la organizacin: Francisco era presidente de SCP
y Santiago de la Compaa General de Combustibles.

En 1978, la dictadura argentina pag 394,5 millones de dlares para estatizar la Compaa talo-Argentina de
Electricidad (CIAE). La cotizacin que se haba hecho en 1975, estudios posteriores e incluso las valuaciones del
entonces subsecretario de Energa (que la valu 100 millones de dlares abajo), indican que el precio real era
mucho menor, y que el perjuicio para el Estado fue de ms de 156 millones de dlares.
35 Por ejemplo, A partir de su experiencia en Suiza los Soldati trabaron amistad con Juan Carlos de Borbn,
quien tiempo despus sera coronado Rey de Espaa.
36 Francisco Soldati (h), el mayor de los dos, altern la vida empresaria con la poltica desde su regreso al pas.
Fue subsecretario de Finanzas durante el gobierno de Juan Carlos Ongana y director del Banco Central de la
Repblica Argentina entre 1976 y 1981. Este ltimo cargo le permiti viajar y generar relaciones en los principales centros financieros del mundo.
37 Tal como el propio Soldati analizaba: Queremos que el Estado concurse todas las reas en una licitacin
abierta a todos, incluso a YPF, para que gane el ms mejor. No creo que el tema de la propiedad nacional, provincial o privada- del subsuelo y los recursos hagan el centro de la cuestin. Lo fundamental es que, sea quien sea
el dueo, todos tengan las mismas oportunidades. El mejor mecanismo es que el Estado licite las reservas y se las
entregue a aquel que ofrezca el mejor canon, que es la idea que se est manejando para el Plan Olivos II ()
(Pgina 12, 29 de diciembre de 1987).
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El impacto de las reformas estructurales en el desarrollo del grupo


Los hermanos Soldati conformaron el sector empresario que ms rpido y con mayor visibilidad apoy
las reformas econmicas de Carlos Menem. Durante los primeros meses de la gestin Francisco Soldati
(h) presidi el Consejo Empresario Argentino, integr el Consejo Consultivo del Gobierno -formado
por sindicalistas y empresarios cercanos a Menem con el objetivo de asesorarlo en el proceso de reforma- y la Fundacin para la Modernizacin del Estado.38
En 1989 el grupo era relativamente pequeo (con activos por 70 millones de dlares) y operaba
principalmente en tres sectores: energa, agroqumicos y construccin (una insercin productiva que
implicaba una baja exposicin a los riesgos de la apertura comercial que se llev a cabo durante los primeros aos del gobierno de Carlos Menem). La estrategia del grupo frente al giro en las polticas econmicas consisti en expandirse gracias a una participacin muy activa en el proceso de privatizaciones.
Ese crecimiento no slo se produjo en su core business el sector petrolero- sino que implic su insercin
en numerosas actividades en las cuales no tena experiencia previa. Fue, junto a Prez Companc y Techint, el grupo que se present a ms licitaciones, aunque existieron dos lgicas distintas en la ola de
adquisiciones.
En el sector energtico, la apuesta fue la misma que la del resto de los grupos petroleros: fortalecerse a partir de la privatizacin de YPF. Estando vinculados al negocio del petrleo, si no participbamos en la venta de activos de YPF, corramos el riesgo de desaparecer del mercado, sealaba a mediados de la dcada talo Arturo, uno de los principales directivos de la organizacin (Mercado, octubre
de 1995). En el sector energtico CGC accedi, entre otras, a importantes reas tales como Santa Cruz I,
Aguarage y Palmar Largo y se convirti en una de las empresas argentinas con mayores reservas tanto
petroleras como gasferas.39 La participacin en otras privatizaciones del sector energtico le permiti al
grupo integrarse verticalmente, controlando los distintos eslabones de la actividad petrolera y gasfera.
No slo se transform en un importante productor de crudo, sino que pas a ser accionista de una de
las principales refinadoras privatizadas (Refinera San Lorenzo40) y tambin se consolid en la venta de
combustibles a travs de las estaciones de servicio EG3. En la cadena gasfera, CGC integr el consorcio
A pesar de los fracasos iniciales, el empresario apareca peridicamente en los medios de comunicacin defendiendo el rumbo de las polticas oficiales: La actual reforma del estado estructural del Estado y el nuevo rumbo
econmico de la Argentina es una oportunidad nica que no se volver a repetir. Con ella se lograr el desarrollo
del pas y la insercin en el mundo. Como empresarios tenemos la obligacin de participar activamente en este
programa, que durante tanto tiempo hemos requerido () Hemos iniciado inversiones en distintas actividades.
Hay que ver hacia dnde va el tren y tomarlo, si no nos lamentaremos de haber perdido la gran posibilidad que
nos est ofreciendo el gobierno a travs de su poltica econmica (Prensa Econmica, 31 de diciembre de 1990)
39 Gracias a estas adquisiciones, CGC pas de tener una facturacin de 154 millones de dlares y utilidades en
1991, a ventas por 253 millones y utilidades de 27 millones en 1994.
40 En 1993 el grupo gan la licitacin de la empresa, de a cual pas a poseer el 42,5% de las acciones. Los otros
integrantes del consorcio eran Prez Companc (42,5%) y PASA (15%).
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de Transportadora de Gas del Norte, el de Gas Natural

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BAN

. En el sector elctrico tuvo presencia

tanto en la produccin (Central Trmica Gemes) como en el transporte (Transener).


Cuadro 4: Participacin del grupo Soldati en el proceso de privatizaciones en Argentina, firmas vinculadas
Sector

Empresa/Area

Petrleo

Gas
Electricidad
Telecomunicaciones
Ferrocarriles
Servicios Sanitarios

Area Central Santa Cruz 1,


Aguarage, El Palmar
Areas secundarias Anticlimal
Campamento, Santa Victoria,
El Chivil, Surub e Ipaguaz
Interpetrol
Refinara San Lorenzo
Refinera Dock Sud
Metrogas
Transportadora Gas del Norte
Transener
Central Guemes
Telefnica de Argentina
Telef
Ramal Tigre-Delta II
Ferroexpreso Pampeano
Aguas Argentinas

Fuente: Elaboracin propia en base a Kulfas (2001).

Otro de los sectores donde el grupo hizo una fuerte apuesta fue el de los servicios sanitarios. Adquiri el 20,7% del paquete accionario de la empresa que en 1992 gan la concesin de Obras Sanitarias
de la Nacin Fue una de las privatizaciones ms cuestionadas de la era menemista, con importantes
incumplimientos de los compromisos y cambios siempre favorables para la empresa- en el marco regulatorio de la actividad,42 que favoreci la obtencin de ganancias extraordinarias durante los aos
noventa.43

Concesionario para la provisin del servicio de gas natural domiciliario e industrial en una de las regiones ms
densamente pobladas del pas, integrada por la zona norte y oeste del Gran Buenos Aires, el norte de la provincia
de Buenos Aires y parte de la provincia de La Pampa.
42 Aguas Argentinas gan la adjudicacin ya que propuso implementar la estructura tarifaria ms baja, aproximadamente 27% inferior a la establecida durante el perodo de gestin pblica. Segn el contrato las tarifas ofrecidas en la licitacin no podran aumentar durante los primeros diez aos de la concesin. Sin embargo, en julio de
1994, a meses de hacerse cargo de la empresa, estableci un aumento promedio del 13% en las tarifas. La firma
tampoco cumpli con las inversiones pactadas. Al tercer ao de la concesin las inversiones no realizadas ya
pasaban de los 300 millones y en los dos aos siguientes el incumplimiento se agrav, acercndose al cumplirse el
primer quinquenio, a la mitad de lo comprometido. Ver Azpiazu y Forcinito (2003).
43 Segn Azpiazu y Forcinito (2003), entre 1994 y 2000 Aguas Argentinas obtuvo una tasa de beneficio sobre
patrimonio neto promedio de un 19,1%, mientras los parmetros sectoriales estuvieron en ese momento, entre
un 6,5 y un 12,5% en Estados Unidos, y entre un 6 y un 7% en Gran Bretaa.
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La industria del entretenimiento fue el tercer sector elegido para concentrar inversiones y su desempeo fue fundamental para determinar el futuro del grupo. La direccin de la organizacin lleg a la
conclusin que el negocio del entretenimiento estaba subdesarrollado en la regin y que, en un contexto de crecimiento econmico, la apuesta significara una excelente inversin.44 As Soldati adquiri, sin
socios, el antiguo Tren del Bajo, que una las estaciones de Mitre (en Olivos) con el del Delta de Tigre, y
estaba clausurado desde 1961. El objetivo era reconvertir el ramal en un gran centro comercial a cielo
abierto, con negocios en las estaciones estilo ingls que todava subsistan. El grupo invirti alrededor
de 300 millones de dlares en el emprendimiento -que incluy la posterior construccin de un parque
de diversiones- cuya inauguracin coincidi con el comienzo de la crisis del Tequila. El fracaso de
esta iniciativa sera una de las causas de la crisis financiera de la organizacin.
Pero ms all de estos tres sectores considerados prioritarios, Soldati particip como socio minoritario en empresas de servicios pblicos que en la mayora de los casos gracias a las condiciones de
venta y a la regulacin establecida por el gobierno- significaron excelentes inversiones. Obtuvo alrededor del 5% de Telefnica de Argentina, particip del consorcio adjudicatario del tren de cargas Ferroexpreso Pampeano y el Canal 11 de televisin.
El rol del financiamiento tuvo una importancia central en esta estrategia. El grupo pudo incursionar en todas esas nuevas firmas gracias al acceso que tuvo al crdito internacional. Prcticamente todas
las inversiones que llev adelante en la primera mitad de los aos noventa se financiaron con deuda. La
ingeniera consisti en prstamos a corto y mediano plazo, que peridicamente eran refinanciadas a
largo plazo colocando bonos en el exterior. Entre 1992 y 1995 sus principales empresas se endeudaron
por ms de 650 millones de dlares, principalmente a travs de la emisin de eurobonos. En la eficacia
de la organizacin para obtener capitales no slo fue importante el momento de liquidez internacional y
las reformas pro mercado que se estaban llevando adelante en el pas, sino tambin a dos factores adicionales: la imagen que el pas estaba adquiriendo entre la comunidad financiera internacional y los contactos que tena en ese crculo Santiago Soldati quien pas a dirigir el grupo luego de la muerte de su
hermano, en 1991.45

Hoy el negocio es el entretenimiento -explic el empresario-. En todo el mundo, el gasto en ese sector est
creciendo tres veces el producto bruto interno, explicaba Jorge Romero Vagni (La Nacin, 17 de marzo de
1998).
45 Segn Pedro Sebess, gerente financiero del grupo en ese perodo: Tanto Menem como sus ministros supieron
cmo vender a la Argentina en el mundo. Convencieron a una parte de la comunidad financiera internacional de
que ramos crebles. A pesar de que los indicadores nos iban muy bien, estos muchachos contaban una historia
creble y se las crean. A partir de ese momento, las empresas que estbamos compitiendo en las privatizaciones
pudimos salir al mercado internacional a juntar plata. Yo hice colocaciones de acciones, colocaciones de bonos y
los tipos ponan plata. Yo junt 500 millones de dlares! 500 millones de dlares! Cada vez que viajaba suban
las acciones de Comercial del Plata () En la primera mitad de la dcada no haba problema en colocar las obligaciones negociables porque haba mucha liquidez, la Argentina venda una imagen consistente afuera, tena credibilidad a pesar de que las cuentas pblicas iban mal. Y adems el grupo tambin saba venderse afuera. Soldati,
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A mediados de la dcada Soldati era el grupo que ms haba crecido a partir de las reformas estructurales y era considerado por la prensa especializada uno de los casos de reconversin exitosa del
empresariado nacional. Si bien el grupo se desprendi de su participacin en Telefnica antes de la crisis del tequila -obteniendo lo que Arceo y Basualdo (1999) denominaron ganancia patrimonial-,46
segua conservando el grueso de los activos adquiridos durante las privatizaciones y haba iniciado un
ambicioso emprendimiento que dependa en gran medida de la continuidad de la estabilidad y el crecimiento econmico. Haba una fuerte confianza en los directivos del grupo en que las condiciones financieras internacionales y locales se mantendran estables, lo que eclipsaba las debilidades del esquema
de expansin que se estaba llevando adelante. Segn algunos directivos la dinmica organizacional tambin influy en que el grupo llegara en una situacin de gran vulnerabilidad a la crisis del tequila.47

El desempeo del grupo frente a la crisis


La estrategia de diversificacin basada en endeudamiento implementada por Soldati funcion bien durante los primeros aos, mientras que el grupo cont con importantes activos, alta rentabilidad, y un
mercado financiero estable. Pero cuando comenz la crisis del Tequila, la organizacin tuvo que
afrontar una deuda de 550 millones de dlares (de los cuales 120 vencan en el corto plazo) y tasas de
inters crecientes. En 1999, un ex directivo del grupo afirmaba:
Todas las adquisiciones exitosas se apalancaron con financiacin de corto plazo. Rpidamente la relacin
deuda/patrimonio empez a crecer y el grupo debi reestructurar su pasivo hacia el mediano plazo. El plan era
bueno pero las crisis financieras no ayudaron a consolidar la deuda. Las consecuencias del `efecto Tequila fueron devastadoras. En ese momento el grupo estuvo cerca de tocar fondo. Pero pudo salir adelante porque los
bancos evaluaron su buena imagen y salieron a respaldarlo.48

por ejemplo, era un lord ingls, lleno de contactos en el mundo poltico y de las finanzas (Entrevista a Pedro
Sebess, agosto de 2009, Buenos Aires).
46 El grupo Soldati adquiri el 5,2% de las acciones de Cointel (sociedad controlante de Telefnica de Argentina)
por 18 millones de dlares, y vendi esa misma participacin en 1993 por 85 millones de dlares. Tal como destacan Basualdo y Arceo (1999, p. 22): La conjuncin de estos dos factores (bajo precio inicial y creciente rentabilidad) da como resultado una acelerada revaluacin patrimonial en trminos econmicos que slo puede realizarse en el mercado cuando se transfiere la correspondiente participacin accionaria en el consorcio.
47 El grupo estaba compuesto por una serie de feudos y no exista una direccin clara. Cada directivo de esos
feudos quera ganar poder, y eso lo lograba adquiriendo ms activos. Cuando su rea se ampliaba, l reciba ms
poder y dinero (...) El rol del presidente del grupo estaba un poco desdibujado () Nosotros tenamos un buen
portafolio de inversiones, aunque era una ensalada, no tena nada que ver con nada. Adquirimos participaciones
muy pequeas. No haba integracin vertical entre las empresas ni subsidios cruzados. En un principio se pens
que en algunas empresas se podra hacer trabajar a la constructora del grupo, pero eso finalmente no pas porque las obras se las quedaron los accionistas mayoritarios, sin licitacin ni nada. En resumen, el grupo tena muy
buenas vinculaciones locales (polticas y empresariales) y externas (el rey de Espaa) que permitieron jugar la
carta, siempre con participaciones muy pequeas y jugosos `management fees que endulzaron la imaginacin de
algunos de la alta gerencia (Entrevista a Pedro Sebess, agosto de 2009, Buenos Aires).
48
Mercado, junio de 1999.
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A partir de la crisis el grupo intensific la venta de los activos considerados no estratgicos: en


1995 se desprendi de sus participaciones en Telef, Philco, EG3, Transener, Comercial del Plata Construcciones, entre otras. Slo en 1996 vendi activos por 330 millones de dlares. El grupo entr en una
dinmica en la cual se desprenda de sus firmas para poder pagar vencimientos de su deuda.
Sin embargo, a partir de 1997 SCP tambin particip en las privatizaciones del sector petrolero en
otros pases de Amrica Latina, lo cual provoc que sus pasivos siguieran creciendo. La baja del precio
internacional del petrleo empeor la ya delicada situacin de la organizacin. El ndice de endeudamiento de Sociedad Comercial del Plata -el holding que controla las empresas del grupo- se triplic
entre 1998 y 2000 (Cuadro 5). Este ltimo ao los pasivos (940 millones) prcticamente igualaban a los
activos (1100 millones).
Cuadro 5: Grupo Soldati, ndices seleccionados, 1998-2003

Ao
1998
1999
2000
2001
2002
2003

Indice
rentabilidad
0,1
-1,4
-0,7
0,1
0,3
-1,8

Indice
Indice
endeudamiento liquidez corriente
2,2
0,65
5,7
0,19
6,2
3,87
5,6
4,06
5,9
6,2
2,6
1,22

Fuente: Elaboracin propia en base a balances de la empresa.

Como se seal anteriormente, otro factor importante para entender la debacle del grupo fue el
fracaso de una de sus principales apuestas: el Tren de la Costa. La empresa no funcion prcticamente
desde sus inicios: en 1996 perdi 4 millones de dlares, en 1997 casi 10 millones y 15 millones el ao
siguiente. La recesin que comenz en 1998 termin de sepultar el emprendimiento. Segn comentara
ms tarde Soldati: Hicimos varios estudios de mercado que afirmaban que bamos a recibir millones de
visitantes cada ao. Fallaron. Nuestro error fue sobre invertir en un rubro muy vulnerable a las crisis.
Uno debe saber que puede ganar y perder en cualquier negocio.49

49

Pgina 12, 25 de julio de 2004.


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Cuadro 6: Empresas vendidas por el grupo Soldati, 1993-1999


Ao

Empresa

1993
1997
1997
1997
1998
1998

Telefnica de Argentina 3.1%


CPC (50% - construccin)
Citelec (transmisin elctrica)
EG3 (combustible)
Area Ro Colorado y Valle Morado (petrleo y gas)
Dock del Plata (bienes races)

1998 Instituto ItaloArgentino de Seguros (seguros)


1998 Aguas Argentinas 21,6% (agua y saneamiento)
1999 Gas BAN - 28% (distribucin de gas)
1999 Agar Cross 55% (qumicos)
1999 CPC (50% - construccin)
Fuente: Elaboracin propia en base a Kulfas (2001)

La dinmica de desinversin para pagar deuda se vino abajo en abril de 1999, cuando SCP no pudo cumplir con un vencimiento de 25 millones de dlares.50 La situacin se torn crtica, y el grupo
decidi contratar al banco Merchant Bank Asociados (MBA) para refinanciar la deuda, pero la desconfianza llev a que sus acciones se desplomen: su valor baj un 75% en un ao. Finalmente, la negociacin fall y en septiembre de 2000 entr en convocatoria de acreedores.51
Durante los siguientes aos -mientras que se resolva la convocatoria- el grupo sigui achicndose, aunque a diferencia de antes, esta vez se vio obligado a desprenderse de sus firmas ms importantes.
En junio de 2003 vendi su principal empresa durante dcadas: la Compaa General de Combustibles.
No recibi un centavo por la operacin, ya que transfiri el 81% al fondo Southern Cross a cambio de
que ste se hiciera cargo de los 200 millones de dlares que adeudaba. Con respecto al Tren de la Costa,
a pesar de sus esfuerzos no pudo encontrar a un socio que invirtiera en el negocio, que luego de la devaluacin prcticamente dej de funcionar.
En octubre de 2003 Soldati termin la convocatoria de acreedores, con una quita real aproximada
del 80%, aunque poco tiempo despus fue denunciado ante la justicia por un grupo de accionistas, lo
cual inici un proceso que dur ms de tres aos. La estabilizacin de su situacin financiera puso punto final a un corto pero intenso proceso de decadencia, por el cual pas de ser uno de los grupos ms
En esta oportunidad el esquema fall porque se demor la venta de Transportadora de Gas del Norte (TGN).
Soldati tena una oferta de la francesa Total por 109 millones de dlares, a cambio del 10% de la firma de gas. El
preacuerdo se haba firmado, pero los socios de TGN -Techint y Transcanada, que tenan preferencia de compratardaron en aprobar la transaccin.
51 Al da siguiente de haberla declarado, Jorge Morn, gerente financiero de SCP, explic: Los acuerdos con los
acreedores pivoteaban sobre la base de vender activos, bsicamente el Tren de la Costa y CGC. Pero por distintas
causas, esas ventas se trabaron, echando por tierra el esfuerzo de 15 meses por reestructurar la deuda. En este
contexto, el nerviosismo de los acreedores fue en aumento y se cre un clima de inseguridad. Est claro que
debemos seguir las negociaciones para vender activos (Pgina 12, 9 de septiembre de 2000).
50

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importantes del pas, a perder el control de todas sus empresas que tenan presencia en la cpula empresarial.

Astra
La empresa Astra Compaa Argentina de Petrleo SA se fund en 1915 con el objetivo de realizar exploraciones petroleras en la zona de Comodoro Rivadavia, donde poco tiempo antes se haban descubierto reservas de hidrocarburos. El primer presidente de la empresa fue Carlos Agote, un ingeniero
que se desempe como asesor tcnico del roquismo.52 El primer pozo se termin el 22 de enero de
1916, y produca cerca del 5% del total producido por la Direccin General de Explotacin del Petrleo (antecedente de
cin de

ITACA

YPF).

A partir de ah el crecimiento fue vertiginoso. En 1919 particip en la crea-

Compaa Argentina para la elaboracin de Productos Petrolferos

SA.

En 1920 Astra

inici el transporte de crudo con un barco de su propiedad. En 1922 realiz su primera exportacin a
Alemania. En 1923 inaugur su planta de tratamiento y despacho en Dock Sud e incorpor un segundo
buque de transporte a la empresa.
Como consecuencia de las inversiones realizadas, a principios de la dcada del veinte la firma sufri una severa crisis financiera. La misma fue solucionada gracias a prstamos de capitales suizos. En la
operacin tuvo un rol importante Carlos Grneisen, un contador suizo que emigr a Argentina, donde
trabaj en el ferrocarril y luego adquiri campos y se dedic a administrar los intereses de capitales invertidos en el pas por sus compatriotas.
Superada la crisis, durante la dcada siguiente el crecimiento del grupo continu53. Los directivos
de Astra provinieron en gran medida de la elite econmica y poltica del pas. La presidencia de Agote
dur hasta 1935, cuando fue suplantado por Vicente Gallo, un radical antiyrigoyenista, que haba sido
diputado y luego ministro del Interior de Marcelo T. de Alvear en 1923. Agustn P. Justo, compaero
de gabinete de Gallo, lo sucedi en la presidencia de Astra. Luego asumi el abogado Carlos Saavedra
Lamas, quien fue ministro de Justicia de Victorino de la Plaza y Canciller de Justo. Gracias a haber resuelto un conflicto con Chile se le otorg el premio Nobel de la paz.
La dcada de 1940 impuso serios inconvenientes a la empresa. Junto al aislamiento de la guerra, a
partir de 1943 fue predominante una visin nacionalista de la economa, en la cual el Estado deba tener
un papel central en la produccin petrolera. Esto gener que Yacimientos Petrolferos Fiscales, la em-

Agote estudi ingeniera en Francia y luego revalidara su ttulo en la UBA. Fue un destacado asesor tcnico del
roquismo. Construy algunos de los edificios ms conocidos de Buenos Aires, como el del edificio La Prensa y el
Crculo Militar. El primer directorio estuvo formado por Edmundo Bernard, Hugo Von Bernard, J. S. Rey Bessandre, y Emilio del Valle (Seoane, 1994).
53 En 1928 adquiri otro buque y en 1930 instal una refinera en Comodoro Rivadavia.
52

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presa pblica, tuviera el rol central en el mercado, desplazando a los actores privados a un papel marginal.
En 1951 asumi la presidencia de Astra Ricardo Eduardo Gruneisen (REG), hijo de Carlos, quien
ejercera la direccin hasta su muerte en 1992.

REG

naci en 1917, se recibi de abogado, y sera un

referente del ideario liberal dentro del empresariado local54. Estudi en el Colegio La Salle. Tuvo actividad en el gremialismo empresario y un rol activo en la presidencia de Lanusse, de quien fue amigo y
asesor. Presidi el Consejo Empresario Argentino y fue presidente del Banco Central en 1971, del cual
renunci debido a diferencias con Aldo Ferrer.
Las reformas implementadas por el gobierno de Frondizi marcaron un nuevo punto de inflexin
para el grupo -as como para el resto de las empresas petroleras privadas del pas-, que experiment un
crecimiento tanto de los yacimientos propios como tambin de sus contratos con YPF. En 1959 firm
un acuerdo con la empresa estatal para perforar treinta pozos en yacimientos de Chubut y dos aos ms
tarde obtuvo de la empresa pblica la explotacin del rea El Huemul en Santa Cruz. En ese perodo
tambin se consolid en el transporte martimo de hidrocarburos: en 1960 incorpor un buque y poco
despus cre Astramar para administrar la flota del grupo.
El crecimiento se profundiz durante la Revolucin Argentina (1966-1972) perodo en el cual
sigui expandindose en el sector energtico y tambin llev adelante una diversificacin de actividades,
favorecida por las polticas de incentivos estatales. En 1966 el grupo se asoci a YPF y la empresa Lahusen y cre Carboclor, una empresa petroqumica con sede en Campana. En 1969 Astra encar la construccin de una nueva destilera, en la cual el Estado nacional se comprometi a aportar un sptimo del
capital, aunque finalmente, la firma demand al Estado por incumplimiento y gan.55
Otro hito de esa etapa para el grupo fue el otorgamiento -por parte del gobierno de Lanusse-, de
la explotacin junto a la empresa Bridas del yacimiento gasfero Lindero atravesado, uno de los ms
importantes del pas.
El tercer hito en el crecimiento del grupo fue la aplicacin de las polticas de privatizacin perifrica de YPF por parte de la dictadura militar que subi al poder en 1976. En 1978 Astra pas a explotar los yacimientos de Caadn Seco, Ro Tunuyn y Meseta Espinosa (junto con Evangelista). En
1980, tambin result adjudicataria, junto a Prez Companc y Amoco Andina, de la explotacin del rea
Manantiales Behr. El grupo tambin continu la diversificacin, para lo cual recurri a alianzas con el
En septiembre de 1992, la revista Negocios afirmaba en la city, los conocidos lo recuerdan como un duro y
clsico exponente del liberalismo.
55 Segn Seoane (1994), luego de la licitacin que gan Astra, el Estado se comprometi a aportar la sptima
parte del capital de la nueva empresa. Astra adujo que no poda completar el emprendimiento porque el Estado
no cumpli con su parte en la negociacin. Finalmente, mediante el decreto 1498/73, firmado por el entonces
presidente Alejandro Agustn Lanusse (amigo de Gruneisen), en uno de sus ltimos actos de gobierno, expropi
los fondos de Astrasur. Ms adelante, Astra inici un juicio que gan. Lo notable es que el conflicto se haba
iniciado cuando Ricardo Gruneisen ya era presidente del Banco Central.
54

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capital extranjero. En 1979 fund Copetro, junto con Great Lakes Corporation, Petrolera San Jorge,
Taiko Carbon Company y ARFS, dedicada a la calcinacin del coque residual. Ricardo Eduardo Gruneisen declarara. En la dcada del ochenta tambin absorbi a la empresa A. Evangelista, especialista en
montajes industriales. Nos hemos diversificado pero siempre estuvimos ligados a la produccin de
energa. Hemos querido invertir nuestros recursos en otros negocios afines por la sencilla razn de que
en algn momento el petrleo se terminar, declarara en 1985 Gruneisen.56 Luego del retorno a la
democracia el grupo sigui participando de las oportunidades que brindaba al sector privado las polticas de liberalizacin de la actividad petrolera.57

El impacto de las reformas estructurales en el desarrollo del grupo y la venta a mediados de la dcada
La estrategia del grupo fue consolidarse en el sector energtico a partir de una amplia participacin en el
proceso de privatizaciones. Al igual que en el caso de los otros grupos petroleros, la privatizacin de
YPF

signific la oportunidad de acrecentar sus reservas e integrarse verticalmente. Las reformas tambin

coincidieron con un recambio en la direccin del grupo.


A diferencia del caso de Soldati, la diversificacin de actividades fue mucho ms acotada, restringindose a la incursin en otras actividades ligadas al sector energtico, como la distribucin de electricidad y gas. As lo explicaba Ricardo Gruneisen (h), poco despus de asumir la direccin del grupo
por la muerte de su padre.
No creo en la diversificacin en s misma asegure el xito en los negocios. Muchas empresas del mundo
se encuentran en un camino de retorno de ese tema. Ahora la estrategia de nuestro grupo, elaborada con el concurso de consultoras internacionales, es posicionar a Astra como una empresa energtica lder, con negocios en
escala importante y con un alto nivel de especializacin.58

Noticias, 14 de febrero de 1993.


En 1986, por ejemplo, firm el contrato de explotacin primaria del yacimiento de Rio Tunuyn en Mendoza.
Ricardo Eduardo Gruneisen fue uno de los principales y ms radicales promotores de la retirada del Estado del
sector petrolero: La empresa privada al arriesgar sus propios recursos elimina por s misma la ineficiencia, la
haraganera o la mendacidad y, por una simple razn de supervivencia, no puede caer en el facilismo burocrtico
de los nombramientos excesivos. El sector pblico caro e ineficaz ha arrastrado a muchos pases de Amrica
Latina, frica y Asia a la quiebra econmica. () El intervencionismo estatal frena el desarrollo de los pases y
debilita su credibilidad y su confianza en el plano interno y externo. Con ello retrasa el establecimiento de una
democracia fuerte y autntica que solo podr obtenerte con la empresa privada eficiente y organizada, con disciplina y con trabajo (mbito Financiero, 12 de julio de 1988).
58 Noticias, 14 de febrero de 1993.
56
57

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Cuadro 7: Participacin del grupo Soldati en el proceso de priuvatizaciones en Argentina, firmas vinculadas
Sector
Empresas/Areas

Petrleo

Gas
Electricidad

Areas centrales Vizcacheras, Santa Cruz II


11 reas secundarias
Terminales Martimas Patagnicas
Oleoductos del Valle
Buques Tanque YPF
Refinera Campo Durn
Metrogs
Edenor
EDEEER (Entre Ros)

Fuente: Elaboracin propia en base a balances de la empresa

Las principales inversiones del grupo durante la dcada estuvieron vinculadas al sector petrolero,
en el cual, gracias a la retirada del Estado, logr integrarse verticalmente desde la produccin hasta la
refinacin.59 (Cuadro 7)
El fuerte proceso de inversiones en el sector, le permiti Astra duplicar la produccin de petrleo
en tan slo cinco aos, pasando de los 745 mil metros cbicos a 1,6 millones (ver Cuadro 8). El grupo
tambin particip en la privatizacin de importantes empresas de servicios pblicos vinculadas a la
energa. Integr el consorcio que gan Edenor (junto a Electricit de France y Endesa), Metrogas (junto a British Petroleum y Prez Companc).

Particip en los consorcios que ganaron dos reas centrales: Vizcacheras (asociada con Repsol, obtuvo el 50%
del consorcio) y Santa Cruz II (asociada con Prez Companc e Inter Rio Holding, con el 40%) que, sumados,
significaron una inversin de 145 millones de dlares. Tambin gan 11 reas secundarias y logr gracias a la
reconversin de los contratos firmados antes de la privatizacin- la libre disponibilidad del crudo extrado de
Caadn Secco-Meseta Espinosa, Ro Tunuyn, Ramos y Lindero Atravesado. Tambin adquiri buques petroleros - Antares I y Antares II- una terminal martima y una refinadora
59

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Cuadro 8: Produccin de petrleo crudo en Argentina por empresa, 1988-1993 (en miles de metros cbicos)
Antes de las
Despus de las
Reformas
Reformas
1988
1993
miles
miles
Empresa
m3
%
m3
%
YPF

17036

65,2

13270

38,4

Prez Companc SA

2094

5404

15,6

Petrolera San Jorge

124

0,5

1290

3,7

Astra CAPSA

745

2,9

1647

4,8

Bridas PICSRL

804

3,1

1717

Tecpetrol SA

1089

3,2

Amoco Argentina OPIL

2341

2656

7,7

Resto (50 empresas)

2978

11,3

7494

21,6

Total

26122

100

34567

100

Elaboracin propia en base a Etchemendy (2001) y Castellani y Serrani (2009).

El crecimiento del grupo no slo se vio reflejado en el aumento de las ventas sino que tambin
gener utilidades positivas y crecientes durante el perodo 1991-1996 (ver Cuadro 9). Astra no slo se
haba consolidado como uno de los principales actores petroleros del pas sino que haba comenzado a
participar en las privatizaciones de otros pases de la regin.
Cuadro 9: Evolucin de las ventas, las utilidades y la rentabilidad sobre ventas del grupo Astra, 19911996, en millones de pesos
Rentabilidad
Ventas Utilidades sobre ventas
1991
308,1
29,2
9,5
1992
357,2
39,2
11
1993
523,7
53
10,1
1994
613,1
63,1
10,3
1995
730,5
65
8,9
1996
764,8
72,4
9,5
Promedio 549,6
53,7
9,9
Fuente: Elaboracin propia en base a Kulfas (2001).

A mediados de la dcada los principales accionistas decidieron en que el grupo no podra transformarse en un grupo petrolero de relevancia a nivel regional. Las experiencias fallidas en las licitaciones de Amrica Latina convencieron a los accionistas de que, en un mercado desregulado, Astra no iba
a poder competir con las grandes empresas multinacionales. Eso nos convenci, el mercado alcanz
un punto en que no se puede pelear con los grandes players, declar Gruneisen en 1996.

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Slo queda explorar reservas que uno ya tiene o comprarlas, pero nadie est vendindolas. Entonces, la
nica forma de crecer es mirando a escala regional, y ello requiere modernas tecnologas que se pueden conseguir
mediante asociaciones, pero tambin inyecciones de capital reservadas, por su volumen, a las (empresas) gigantes.
Hablamos de compaas que ganan 300 o 500 millones por trimestre.60

En junio de 1996 las familias controlantes le vendieron el 37,7% de las acciones de Astra a la
espaola Repsol. La decisin marc el final del grupo ya que, a partir de ese momento, los integrantes
de las familias accionistas realizaron emprendimientos por separado, aunque ninguno vinculado con la
actividad petrolera o industrial.61
Conclusiones

A pesar de las diferencias entre las tres organizaciones analizadas en lo referido a su insercin en la
economa y a la trayectoria previa a las reformas, podemos encontrar ciertos puntos comunes que ayudan a enriquecer las discusiones sobre la retirada de los grupos econmicos de la cpula empresarial
argentina.
En los tres casos los grupos aplicaron estrategias de expansin durante la primera mitad de la dcada, es decir, en el perodo de crecimiento del modelo de convertibilidad. Los empresarios consideraron que las reformas representaban una oportunidad tanto para el pas como para sus firmas y las apoyaron activamente. En este punto result fundamental la visin de que la forma de funcionamiento de
la economa de los aos ochenta estaba agotada y que las polticas de liberalizacin permitiran controlar la inflacin y estabilizar la situacin macroeconmica. Tanto los directivos de Astra como los de
Soldati fueron activos impulsores de polticas de liberalizacin durante los aos setenta y ochenta. Pero
incluso en el caso de Gatic, una organizacin muy expuesta a las consecuencias de una potencial apertura comercial, la decisin fue apoyar el proceso que se abra con el gobierno de Carlos Menem e intentar
consolidarse en el nuevo esquema macroeconmico. Un punto central es que, durante el perodo de
estabilizacin, no pareca haber una idea demasiado clara por parte de los empresarios del alcance y la
profundidad que tendran las reformas.62
Si bien las estrategias implementadas fueron diferentes en los tres casos, en todos fue fundamental la relacin de los grupos con el Estado (que ya haba tenido un rol central en la expansin durante
las dcadas de 1960 y 1970). Los directivos de Soldati y Astra venan reclamando por la liberalizacin
del sector petrolero desde la dcada del ochenta y, ya desde ese entonces, eran vistas como una oportu60

Prensa Econmica, noviembre de 1996.


Como ejemplo, puede mencionarse la decisin de la familia Gruneisen, que luego de la venta de Astra, form
el fondo de inversin Global Investment, con el cual se present -sin xito- a la privatizacin de ESEBA la compaa elctrica de la Provincia de Buenos Aires. En 1998 el fondo adquiri la cadena de libreras Yenny y la editorial El Ateneo.
61

62

Beltrn (2011).
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nidad para poder ampliar su participacin en el sector, en el cual la empresa estatal haba instalado su
predominio desde los aos cuarenta. La amplitud que tuvo el proceso y la decisin del gobierno de favorecer la participacin de empresas nacionales, fue fundamental para que ambos grupos pudieran consolidarse y crecer. En el caso de Soldati, la decisin fue ganar en la mayor cantidad de licitaciones que
fuera posible, alcanzando una gran diversificacin. Gatic no particip del proceso de privatizaciones
pero la ayuda estatal en materia financiera fue fundamental en dos oportunidades para que el grupo no
entrara en cesasin de pagos. Tambin tuvieron un rol importante las distintas medidas de proteccin
parcial en materia comercial que el gobierno implement discresionalmente una vez controlada la hiperinflacin.
Otro aspecto central en la expansin de los primeros aos fue la utilizacin de herramientas financieras novedosas en el mbito local, que fueron accesibles gracias a los cambios introducidos en el
sector. Los tres grupos financiaron su crecimiento principalmente mediante la emisin de Obligaciones
Negociables colocadas en el exterior, lo cual los hizo dependientes de los vaivenes financieros internacionales y tambin de la situacin macroeconmica del pas.
La crisis del tequila puso fin a los aos de oro del rgimen de convertibilidad y tambin fue un
punto de inflexin para los tres grupos, llevando a estrategias claramente heterogneas. A pesar de los
excelentes resultados obtenidos durante los aos previos, los directivos de Astra evaluaron que con las
nuevas condiciones locales e internacionales no podran competir a mediano plazo y decidieron vender
las empresas, en un momento en que las mismas tenan buenos resultados. Esta retirada oportuna implic la disolucin del grupo econmico.
La principal diferencia entre el derrotero de Astra y el de Gatic y Soltati, reside en que en los dos
ltimos la retirada se produjo como consecuencia del fracaso en su estrategia de seguir compitiendo. Si
bien fueron mucho ms afectados por la crisis del Tequila debido a su situacin financiera, apostaron a
sobrellevar la crisis y no lo lograron: en los dos casos, las ventas fueron obligadas debido al mal desempeo del grupo. Soldati haba financiado su diversificacin a partir del endeudamiento en el mercado
internacional. La combinacin resultante de la suba en las tasas de inters a fines de la dcada del `90 y
el fracaso de una de sus principales inversiones (Tren de la Costa) oblig al grupo a desprenderse de sus
principales activos. Gatic, al haberse especializado en uno de los sectores ms castigados por la apertura
comercial, tampoco pudo subsistir a la crisis final del rgimen de convertibilidad.

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Anexo 1: Participacin de las distintas fracciones empresarias en las utilidades de las 500 empresas de
mayor facturacin del pas (1993-2002)
100%

80%

60%
No grupo
Grupo Extranjero
Grupo Nacional

40%

20%

0%
1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002 (1)

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Encuesta Nacional de Grandes Empresas (INDEC).

Anexo 2: Grupos econmicos que dejaron de integrar la cpula empresarial entre 1989 y 2003
Grupo
Ao
San Martn del Tabacal
1990
Celulosa
1991
Aceros Bragado
1992
FV-Cerro Negro
1992
Bagley
1994
Terrabusi
1994
Yabrn
1998
Garovaglio y Zorraqun
1996
Llaneza
S/D
Richard
1996
Corcemar
1998
Astra
1996
Bridas
1997
Deutsch
1999
Peaflor
1997
Ormas
1999
Soldati
1999
Bunge
1999
Gatic
2000
Alpargatas
2000
Acindar
2000
Fuente: Elaboracin propia en base a Gaggero 2011 e informacin de prensa.

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Causa
Mal desempeo
Mal desempeo
Mal desempeo/quiebra
Mal desempeo
Retirada oportuna
Retirada oportuna
Otra
Mal desempeo
Mal desempeo
Otra
Retirada oportuna
Otra
Retirada oportuna
Mal desempeo
Mal desempeo
Mal desempeo
Otra
Mal desempeo
Mal desempeo
Mal desempeo

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