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Jos de Oliveira Franco

Ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela


Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico
University EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20
anos de experincia na rea de RH, exercendo cargo de Gerente de
RH em empresas de Mdio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de
Remunerao, Avaliao de Desempenho, Competncias, Treinamento
e Desenvolvimento. Professor universitrio, consultor e palestrante nessas reas.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


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30/11/2012 11:29:12

A competncia
do profissional de RH
A transformao do RH
Inicialmente importante ressaltar que no h desenvolvimento pessoal ou profissional se no
houver um pouco do ingrediente e da expertise de Recursos Humanos. Muitas vezes, a rea de RH negligenciada no processo de planejamento estratgico das empresas. Alguns profissionais de Recursos
Humanos, ao invs de buscar solues, acabam viabilizando problemas. Certamente, esse RH est morto e enterrado, e precisa acompanhar as demandas de um novo mundo, um mundo competitivo onde
as mudanas devem ocorrer de forma acelerada. Aqueles profissionais que se prepararam e principalmente entendem qual o verdadeiro negcio da empresa tendem a fazer parte dos RHs mais dinmicos
e que trazem mais resultados do que aqueles que ainda persistem em lidar com a burocracia e com os
processos de trabalho, sem atentar para as verdadeiras necessidades da empresa.
Muitas encomendas feitas rea de Recursos Humanos das empresas acabam esbarrando em problemas, pois os profissionais que l esto no se prepararam adequadamente para absorver as demandas
e entender o grau de urgncia que as coisas tomaram.
Nosso maior consolo que principalmente os lderes da rea de Recursos Humanos ao longo dos
tempos entenderam que precisavam de uma experincia maior do ponto de vista de negcios, e foi ento que muitos deles buscaram desenvolvimento pessoal e profissional, principalmente em reas como
finanas, marketing e estratgia. Os bons profissionais entenderam que no havia mais a possibilidade
de ditarem regras e funcionarem como meros administradores de problemas e de reas de controle,
pois uma das principais joias das empresas, as pessoas, precisam de cuidados especiais a fim de viabilizar bons negcios para as empresas.

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A competncia do profissional de RH

A exclusividade de RH colocada em xeque


As principais demandas provenientes da rea de RH do passado tinham como foco principal, alm
do controle (de papis e documentos), a responsabilidade de prover e gerir pessoas para as demais reas
da empresa. reconhecidamente um papel da rea de RH selecionar e recrutar pessoas, trein-las e
remuner-las adequadamente. O processo de RH era fechado e centralizado, ao qual somente aqueles que
faziam parte da rea de RH poderiam ter acesso ou dominar as informaes mais valiosas: informaes
sobre as pessoas. Assim, era comum um clima de tenso entre os departamentos da empresa em relao
aos gestores da rea de RH.
Afinal de contas, quem detm informao tem de certa forma um pseudopoder que pode ser
utilizado para o bem ou para o mal. Em outras palavras, podemos utilizar de maneira estratgica as informaes de conhecimento da rea de RH para, a partir dessas informaes, prover a empresa de boas
prticas ou, por outro lado, desconsiderar as mais relevantes causando problemas que se relacionam
com o gerenciamento do clima organizacional na empresa.
A rea de RH que conhecamos no passado, voltada a processos burocrticos e ao controle, o
conhecido departamento pessoal, chegou para muitas empresas ao fim; isso porque um modelo de
gerenciamento que no se vincula estratgia empresarial tende a desaparecer com o tempo, e para os
profissionais de RH que enxergaram essa questo, foi fundamental aposentar os conceitos do passado.

A rea de RH torna-se um centro de apoio


Com a mudana do paradigma que tirou da rea de RH o poder de contratar ou demitir, promover
ou remunerar, alguns profissionais que no estavam preparados para essa mudana tornaram-se vulnerveis, e caso no entendessem a emergncia de um novo modelo estariam fadados a extino. No
foi o que ocorreu. A rea de RH ganhou status maior, ou seja, muitos dos profissionais de RH que observaram as mudanas bem diante de seus olhos entenderam que sua contribuio maior estaria voltada
para o apoio e transferncia de competncias para os principais lderes e gestores da companhia. Afinal,
ajudar o lder a liderar no tarefa fcil e, sem dvida, tudo o que as empresas buscam atualmente. Enfim, podemos concluir que, para poder delegar adequadamente uma tarefa a algum, ou desenvolver,
montar e construir uma boa equipe de trabalho que traga os melhores resultados para a empresa, cada
gestor precisa contar com gente preparada para assumir responsabilidades, e os profissionais da rea
de RH so os mais preparados para ensinar um pouco mais sobre como gerenciar pessoas. Muitos dizem
que ao longo dos tempos a rea de RH perdeu seu poder aparente, mas, sem dvida nenhuma, o mais
importante entender que o que ficou perdido no passado foi uma rea sem vnculo com os principais
objetivos das empresas e voltada para processos operacionais.
Essencialmente, na perda desse poder aparente nasce um novo papel para os profissionais da
rea de RH, o de conquistar as pessoas, influenci-las e apoi-las no que realmente importante para
a empresa.

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As novas competncias dos profissionais de RH


Com as principais mudanas ocorrendo no mundo dos negcios, a forma de trabalho e as relaes
de emprego esto mudando rapidamente. As mudanas no param e isso traz grandes transformaes
nas funes da rea de RH. Com isso, o profissional da rea de RH precisa desenvolver competncias que
o habilitem a ajudar a empresa a transformar as pessoas do presente em ativos valiosos para o futuro.
Afinal, so as incertezas do futuro que fazem com que a cada dia mais os profissionais competentes se
destaquem.

A origem do termo competncia


Os principais estudos sobre o tema competncia vm de certa forma do conceito acadmico sobre esse assunto, mais especificamente do conceito francs (voltado educao). No entanto, com a necessidade de se ampliar o escopo sobre competncias, surgiu na dcada de 1970 o conceito adaptado
pelos americanos baseado no estoque de competncias. Segundo consta em vasta bibliografia sobre
o tema competncia na atualidade o assunto voltado gesto por competncias est relacionado ao
exerccio de trabalho de maior complexidade. Assim, aqueles indivduos que apresentam um estoque
maior de competncia esto mais bem habilitados a apresentar um melhor desempenho e resultado
no exerccio de seu trabalho.
Sendo o conceito trazido pelos americanos na dcada de 1970, um conceito que considera o estoque de conhecimento, habilidades e atitudes (mais conhecido como o conceito CHA), ento podemos
pensar que no apenas o estoque desses recursos determinante para considerar o indivduo competente por si s, mas de que maneira este mobiliza os recursos necessrios para colocar em ao esses
estoques.
Portanto, no adianta nada o indivduo possuir tantas competncias e no saber utiliz-las de maneira adequada a fim de trazer para a empresa e at mesmo para ele os melhores resultados, passando
a agregar valor empresa a partir do estoque de competncias que ela detm.

As competncias dos profissionais


As competncias tambm devem ser consideradas do ponto de vista das experincias adquiridas.
Em 1994 Le Boterf, estudioso francs, trouxe sua mais importante contribuio para o entendimento
sobre as questes relacionadas competncia, desvinculando-a de certa forma do conceito mais acadmico sobre o tema.
Para Le Boterf, as competncias do indivduo esto baseadas em trs pontos fundamentais, que
formam o trip do conceito para o mesmo:

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A competncia do profissional de RH

Biografia e socializao (personalidade)

Formao educacional

Experincia profissional acumulada

Esses trs componentes somados caracterizam um profissional com competncias significativas para
agregar valor organizao. Assim, podemos considerar, observando o modelo proposto por Le Boterf,
que o indivduo a soma desses pontos fundamentais para a construo de suas competncias, ou seja:
::: biografia e socializao a partir de seu nascimento, o ser humano inicia uma trajetria em
que os principais conceitos, habilidades e conhecimentos adquiridos estaro relacionados
sua histria de vida, sua insero no contexto social, s suas relaes interpessoais, s suas
relaes com as instituies. Tudo isso somado tem um reflexo em sua personalidade e vai
auxiliar no desenvolvimento e na formao de suas competncias, que sero utilizadas no
futuro;
::: formao educacional da mesma forma, ao longo da vida, o processo de aprendizagem
pelo qual esse indivduo passou pode contribuir para a formao das competncias;
::: experincia profissional acumulada nesse ponto que Le Boterf parece ir mais alm. Isso
significa que toda a bagagem social e histria de vida bem como o processo educacional s
ganharam status de competncia medida que o indivduo vincula seus aprendizados coletividade por meio das experincias profissionais acumuladas.
Dessa maneira, a competncia est fortemente vinculada ao fazer, habilidade de concretizar uma
ao. A competncia profissional passa a existir somente na prtica do trabalho. fundamental para os
profissionais da rea de RH refletirem sobre o significado que esse enfoque representa para nossa carreira e, como no podia deixar de ser, para as prticas de avaliao das competncias nas organizaes
tambm. Nessa perspectiva, a competncia profissional no ser decorrncia direta dos resultados obtidos na escola, nem do nvel do ensino, nem da qualidade e quantidade dos conhecimentos adquiridos,
mas da capacidade de saber obter resultados com esses conhecimentos. S haver competncia aps a
ocorrncia da ao de transformao de conhecimentos.
O que no se pode deixar de pensar que os profissionais da rea de RH devem refletir sobre o
quanto de suas competncias adquiridas, de acordo com os conceitos de Le Boterf, esto sendo colocadas em prtica para ajudar as empresas a atingir seus melhores resultados.

Gerenciando o desempenho de RH
A lgica parece favorvel discusso proposta at ento. Precisamos buscar os melhores resultados das pessoas desenvolvendo competncias ou pelo menos colocando todo o portfolio de competncias em prol da organizao.
Sendo a lgica favorvel, deve-se pensar ento como devemos desenvolver ferramentas para
uma boa avaliao do resultado das pessoas, uma vez que no podemos apenas achar que tudo est
indo bem se no criamos mecanismos de aferio para buscar a certeza sobre os fatos.
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Essa talvez seja, entre as muitas, uma das contribuies mais importantes da rea de RH para as
organizaes, ou seja, a maneira com que os resultados das pessoas so percebidos pela organizao,
como fazer para aument-los e como recompensar os bons resultados.
Assim, ao longo dos tempos muitas metodologias de avaliao de desempenho foram se desenvolvendo. No entanto, a maioria foi insuficiente para, alm de apresentar resultados efetivos, mudar a
linha de tendncia para uma avaliao que trouxesse ao longo do tempo a evoluo do desempenho
com o objetivo de conquistar resultados ainda melhores.

Os principais mecanismos de avaliao de desempenho


Outra questo bastante importante no que diz respeito evoluo da rea de RH nas empresas
est vinculada maneira pela qual a rea ir conduzir os processos de avaliao de desempenho. Atualmente, o processo de avaliao de desempenho ganhou um novo rumo, passando inclusive a ser
definido como gesto de desempenho, que implica um conjunto de aes para esse fim.
Se olharmos para o passado, verificaremos que a maioria das avaliaes de desempenho, ou dos
processos de avaliao de desempenho nas organizaes, passou por uma mudana muito grande. Contudo, algumas empresas ainda insistem em avaliar o desempenho das pessoas olhando o passado e no
o futuro.
Os processos de avaliao de desempenho mais modernos apresentam mecanismos nos quais
as pessoas so avaliadas pela efetiva contribuio que trazem para a organizao por meio de acompanhamento de metas e resultados objetivos e diretos. Um dos maiores esforos nesse sentido est em
buscar ferramentas adequadas para aferio desses resultados.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho


Durante muito tempo, as empresas tentaram encontrar uma frmula mgica que pudesse ser
adequada avaliao das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foi observado que muitas vezes,
talvez por modismo, as empresas implantaram os modelos de avaliao de desempenho sem que dela
fosse extrado algum resultado de real utilidade para a organizao. Isso porque avaliar algum apenas
por avaliar sem que haja uma contrapartida a respeito no traz benefcios reais. O grande erro das empresas ainda consiste em avaliar o desempenho sem ter uma gesto adequada sobre ele. Desse modo,
fica difcil alinhar os objetivos da empresa aos das pessoas, que esperam, ao ser avaliadas, que algumas
consequncias surjam com maior efetividade.
De certa forma, podemos dizer que as abordagens de avaliao de desempenho tradicionais
olham apenas para o passado, esquecendo, por exemplo, de considerar o desempenho atual e projet-lo para o futuro. Portanto, podemos citar algumas metodologias que, embora sejam metodologias
mais tradicionais, ainda so muito utilizadas pelas empresas para medir o desempenho de seus empregados. Abaixo esto apresentadas algumas metodologias de avaliao de desempenho que so utilizadas pelas empresas:
::: Atribuio de graus determinam-se como referncia os extremos de desempenho de um
grupo, variando de muito ruim a excepcional, e os nveis intermedirios so preenchidos pelos
demais integrantes do grupo.
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Pontos negativos:
::: simplesmente avalia o passado;
::: no prope melhorias;
::: no estabelece regras do jogo;
::: no facilita comunicao.

::: Comparao binria compara-se cada indivduo com os demais membros do grupo, atribuindo + (1 ponto) quando o avaliado tiver desempenho melhor que o membro de comparao e (0 ponto) quando o desempenho for inferior. Somam-se os pontos de cada coluna
acrescentando-se 1 e obtm-se a classificao.

Pontos negativos:
::: no estabelece regras do jogo;
::: no facilita comunicao;
::: simplesmente avalia o passado e no prope melhorias.

::: Escolha forada pressupe que a distribuio de funcionrios por indicadores de desempenho segue uma curva normal.

Pontos negativos:
::: rgida, avalia o passado, no prope melhorias;
::: fora a escolha at por sorteio, desmotiva;
::: no facilita comunicao.

::: Escala grfica largamente empregado pelas empresas, o mtodo permite a avaliao por
fatores ou caractersticas aplicveis a um conjunto de cargos.

Pontos negativos:
::: subjetiva tendendo a avaliar a prpria pessoa;
::: avalia o passado, no prope melhorias;
::: falta de flexibilidade na aplicao;
::: lder atua como juiz, no facilita comunicao.

Propenso dos avaliadores na avaliao por escala grfica:


::: efeito halo avaliador gosta do avaliado, tendncia a sempre bom;
::: tendncia central avaliador tende a mdia, pois no gosta de avaliar;
::: complacncia ou rigor avaliador tende aos extremos, contrrio da tendncia central;
::: preconceito pessoal;
::: recentidade avalia por situaes recentes.

::: Avaliao 360 graus consiste na avaliao efetuada no somente pelo lder da rea, mas
tambm de outros envolvidos no relacionamento profissional do avaliado, tais como:
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::: clientes externos e internos;


::: companheiros de grupo;
::: subordinados.
Esse tipo de avaliao requer intenso treinamento dos avaliadores e avaliados, bem como a seleo adequada das variveis analisadas que so relevantes para a empresa, assim como evidencia a
diferena entre a autopercepo e a percepo externa do avaliado. Esse tipo de avaliao tambm
enseja que as pessoas nas empresas j possuam um certo grau de maturidade para participarem desse
tipo de avaliao bem como a cultura e o clima organizacional j estejam bem definidos na organizao,
evitando assim conflitos e problemas oriundos do processo de avaliao.

A evoluo das metodologias de avaliao de desempenho viso de futuro


A partir de um olhar mais especial das empresas aos mtodos mais tradicionais, chegando-se a concluso de que muitos deles no serviam ao propsito mais importante, que era o de criar um compromisso
e alinhamento entre o desempenho e os resultados das empresas, alguns esforos foram feitos para buscar outras maneiras de se avaliar o desempenho das pessoas a fim de trazer maior efetividade na mesma.
Assim, estudiosos como Peter Drucker, guru da administrao moderna, contriburam efetivamente para a busca de um mecanismo que alinhasse os principais objetivos empresariais aos da pessoa. A
avaliao de desempenho a partir dessa viso passa a ser instrumento essencial, principalmente para a
rea de RH, no sentido de encontrar, gerenciar e incentivar os melhores talentos atravs dos melhores
desempenhos observados e dos melhores resultados alcanados a partir desse desempenho.
Dessa forma, nasce a avaliao por objetivos (APO) e outros modelos mais modernos de avaliao
de desempenho com um propsito mais especfico, ou seja, buscar resultados por meio das pessoas.

Avaliao Por Objetivos (APO)


Na Avaliao Por Objetivos, h o estabelecimento de um marco na administrao das empresas.
Os objetivos so definidos como alvos que os indivduos ou as organizaes procuram alcanar em
determinado perodo. Nesse mtodo, o comprometimento das pessoas em relao aos objetivos organizacionais bem relevante, pois enseja um processo participativo, integrador, comunicativo e produtivo, favorecendo a autorrealizao, uma vez que o processo motivacional um dos diferenciais desse
mtodo.
Outro ponto fundamental no mtodo de avaliao de desempenho por objetivos so as metas,
definidas de acordo com um padro de indicadores de desempenho que so medidos ao final de um
perodo de avaliao quando observada a conquista ou no de determinado objetivo estabelecido
no processo inicial de avaliao.
A avaliao do desempenho por esse mtodo enseja, no entanto, uma aplicao maior voltada
aos resultados e no nas causas do resultado, esse talvez seja um dos pontos que deve ser levado em
considerao ao avaliar pessoas dessa forma, pois, medida que estabelecem-se os objetivos, precisamos pensar se h formas normais de alcanar os determinados padres de desempenho ou se as
pessoas buscaro os resultados a qualquer custo.
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Avaliao de atividades
A avaliao de atividades tambm um novo mtodo proposto para avaliao de desempenho,
de acordo com uma abordagem mais moderna do que as avaliaes tradicionais. Essa avaliao pressupe a descrio de atividades para um determinado cargo, o padro de desempenho para essas atividades e o peso de cada uma na avaliao.
A avaliao e o acompanhamento de resultados no mtodo de avaliao de atividades diferem
do mtodo da avaliao por objetivos pela aplicabilidade na avaliao de grupos, o que de certa maneira no comum na avaliao por objetivos que se preocupa com o desempenho individual. Dessa
forma, a avaliao de atividades promove uma maior sinergia entre o grupo de funcionrios e os objetivos estratgicos da empresa.

Conhecimento do negcio
e comunicao dos resultados em RH
Avaliar os resultados da rea de RH e sua contribuio empresa no tarefa fcil. Ao longo dos
anos, muito tem-se buscado na tentativa de vincular efetivamente as aes de RH e os resultados conquistados pela empresa. No entanto, o que se tem conseguido so questes baseadas na subjetividade, o
que no traz a certeza de que aes conduzidas pela rea esto agregando valor empresa.
Uma das mais importantes contribuies nesse sentido foi trazida pela metodologia do Balanced
Scorecard, que consiste em um mtodo de monitoramento das atividades da empresa, por meio de
indicadores quantitativos. Esse mtodo foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e, posteriormente, adaptado rea de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Transformar em resultados quantitativos aes de RH como treinamento e desenvolvimento no
muito simples; entretanto, atravs de indicadores de desempenho corporativos vinculados a questes financeiras e desdobradas em aes de gesto de pessoas que a rea de RH pode demonstrar sua
efetiva contribuio para o negcio.
Assim, em relao a indicadores, destacam-se os trabalhos de Fitz-Enz (1984 e 2000). Fitz-Enz
um pesquisador com dez anos de dedicao ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos.
Entre suas contribuies destacam-se, por exemplo, a adaptao de indicadores financeiros utilizados na avaliao de ativos de empresas, como o return on investiment (ROI) e o economic value added
(EVA) (traduzindo para o portugus, respectivamente, retorno sobre investimento e valor economicamente agregado).
Ento, podemos afirmar que a melhor maneira de se avaliar os resultados da rea de RH como um
todo buscando quais os indicadores de resultados ou desempenho vinculados com o negcio que a
empresa est desenvolvendo e de que forma esses indicadores podem responder se o investimento em
programas e projetos voltados s pessoas e conduzidos, principalmente, pela rea de RH est definitivamente trazendo resultados para a empresa.
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Atividades
1.

Tendo em vista a importncia da rea de RH nos processos gerenciais das empresas na atualidade, podemos afirmar que:
a) a rea de RH atualmente voltada para os processos e controles guardando os pressupostos
da Administrao Clssica.
b) o chefe de pessoal na atualidade a figura mais importante na rea de RH e pode contribuir
para o desenvolvimento da estratgia de RH.
c) a rea de RH atualmente apoia as demais reas da organizao e tende a contribuir com sua
expertise para os processos gerenciais apoiando as iniciativas e apresentando novas prticas.
d) o processo de RH ainda arcaico e ultrapassado se considerarmos a evoluo das outras reas
na organizao.

2.

As competncias dos profissionais na atualidade podem incluir mais certamente:


a) apenas competncias tcnicas.
b) competncias de relacionamento interpessoal.
c) competncias emocionais.
d) competncias tcnicas, comportamentais e de relacionamento.

3.

Podemos considerar que a avaliao de desempenho se define da seguinte forma:


a) avaliao de desempenho voltada para resultados.
b) avaliao de desempenho pessoal e individual.
c) avaliao tradicional (passado) e avaliao moderna (futuro).
d) avaliao de desempenho por mtodos qualitativos.

Ampliando conhecimentos
J h algum tempo os profissionais da rea de RH tm feito um esforo importante na busca de
transformar a rea em uma rea voltada estratgia empresarial e aos resultados. Dave Ulrich dos
mais importantes estudiosos sobre esse assunto e tem trazido inmeras contribuies nesse sentido. O
livro sugerido apresenta uma aplicao prtica na inteno de fazer do RH moderno uma rea voltada
aos resultados, medindo-os atravs de ferramentas, principalmente balanced scorecard.
ULRICH, Dave; BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A. Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard:
interligando pessoas, estratgias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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A competncia do profissional de RH

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. So Paulo: Atlas,
2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. Futura,
2004.

Gabarito
1.

2.

3.

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