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Aes premiadas

no 19o Concurso
Inovao na Gesto
Pblica Federal
2014

Flavio Schettini Pereira e


Pedro Junqueira Vilela
(organizadores)

Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP)


Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Sousa Alves
Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante Coordenadora-Geral de Pesquisa: Marizaura
Reis de Souza Cames Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao: Luis
Fernando de Lara Resende Reviso: Renata F. Mouro; Roberto Carlos R. Arajo e
Simonne Maria de A. Fernandes Reviso grfica: Ana Carla G. Cardoso Projeto
grfico; Arte da capa: Alice Prina Editorao eletrnica: Maria Marta da R.
Vasconcelos Catalogao na fonte: Biblioteca Graciliano Ramos.
Equipe Pesquisa ENAP: Coordenadora-Geral de Pesquisa: Marizaura Reis de Souza Cames
Pesquisadores: Alessandro de Oliveira Gouveia Freire; Carolina da Cunha Rocha; Flavio
Schettini Pereira; Joselene Pereira Lemos; Mrcia Nascimento Henriques Knop; Murilo
Marques; Pedro Lucas de Moura Palotti; Pedro Junqueira Vilela; Rafael Rocha Viana;
Samantha Albano Amorim Cardoso Estagirio: Victor Nascimento.
Tiragem: 1.000 exemplares
A 253a Aes premiadas no 19o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal/
2014
organizadores: Flavio Schettini Pereira e Pedro Junqueira Vilela
Braslia: ENAP, 2014.
208 p.
ISBN 978-85-256-0074-5
1. Administrao Pblica. 2. Inovao. 3. Concurso. 4. Atendimento ao
Cidado. 5. Polticas Pblicas. 6. Gesto da Informao. I. Ttulo.
CDU 35:005.591.6
@ ENAP, 2015
Distribuio:
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP)
SAIS rea 2-A
70610-900 Braslia - DF Telefones: (61) 2020 3096 2020 3102 Fax: (61) 2020 3178
Site: www.enap.gov.br

Sumrio

Apresentao

Introduo

Arranjos institucionais para coordenao


e implementao de polticas pblicas

19

A Bolsa-Formao do Pronatec

21

Programa InovAtiva Brasil

41

Atendimento ao cidado

63

Servio de Logstica Reversa em Agncia dos Correios

65

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

79

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

81

Gesto da informao

103

Inovao na prospeco de clientes


Sistema de acompanhamento de contratos de repasse (SIACOR)

105
129

Melhoria dos processos de trabalho

147

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo


Turnkey

149

Programa de reduo de litgios e de aperfeioamento


da Defesa Judicial da Unio

167

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e


operadoras de Planos de Sade

181

Veculo de diagnstico de rodovias (VDR)

197

Apresentao

O setor pblico desempenha um papel-chave na economia, como


regulador, prestador de servios e empregador, sendo responsvel
pelo emprego de mais de 6 milhes de pessoas e por uma parte
significativa da atividade econmica brasileira. Um setor pblico
eficiente e produtivo um forte indutor do crescimento econmico,
principalmente no contexto atual, em que os governos precisam
garantir o crescimento, a competitividade e o emprego, ao mesmo
tempo em que enfrentam severas restries financeiras.
Nesse cenrio, inovaes que possibilitem ganhos de eficincia,
melhor governana, entregas mais rpidas, maior participao dos
usurios e transparncia nas aes e servios pblicos so essenciais.
Alinhadamente a essa necessidade, em quase vinte anos de existncia,
o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal premiou 351
experincias inovadoras implementadas no mbito da Administrao
Pblica Federal brasileira, trazendo reconhecimento e promovendo a
disseminao das prticas em nvel nacional.
Por fim, a Escola agradece as parcerias com o Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MP) e com a Embaixada da Frana,
a Embaixada Real da Noruega e a Embaixada do Canad, que
5

enriquecem o Concurso oferecendo misses tcnicas aos premiados. Agradece


ainda o empenho do Comit Julgador, do Comit Tcnico e dos servidores que
viabilizaram todo o processo.

Gleisson Rubin
Presidente da ENAP

Introduo

Esta publicao apresenta os relatos das experincias vencedoras


da 19 edio do Concurso Inovao, agrupados de acordo com a
rea temtica, com o objetivo de disseminar as prticas premiadas e
incentivar a adoo de iniciativas inovadoras com resultados
comprovados por outras organizaes que enfrentam desafios
semelhantes. Ao todo, so dez iniciativas premiadas, que se somam
ao rol de prticas inovadoras de gesto premiadas anteriormente.
Assim, apresentaremos um breve histrico do Concurso Inovao
em seus 19 anos de existncia para, em seguida, descrever o processo
de avaliao e os resultados da 19 edio, incluindo a apresentao
dos relatos premiados, organizados de acordo com a rea temtica.
Histrico
O Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal foi institudo em
1996, pelo ento Ministrio da Administrao e Reforma do Estado
(Mare), e, desde ento, realizado anualmente pela Escola Nacional
de Administrao Pblica (Enap), com o apoio do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG).
7

Nesse perodo, o Concurso passou por diversas mudanas, em sintonia


com os pressupostos dos modelos de gesto vigentes. Ainda, a partir de
estudos desenvolvidos pela Coordenao-Geral de Pesquisa da Enap, sua
metodologia vem sendo revisada ao longo dos anos, o que resultou na incluso
de novos temas, no aperfeioamento dos relatos e na clarificao dos
conceitos e critrios de seleo.
A premissa subjacente ao Concurso que o reconhecimento e a
disseminao do trabalho de servidores e equipes que colocam em prtica
novas ideias melhoram a gesto das organizaes e polticas pblicas,
contribuindo para o aumento da qualidade dos servios prestados
populao. Em sintonia com essa premissa, a 19 edio do Concurso
Inovao foi realizada com os seguintes objetivos:

estimular a implementao de iniciativas inovadoras em organizaes


do Governo Federal, que contribuam efetivamente para a melhoria dos
servios pblicos;

disseminar solues inovadoras que sirvam de inspirao ou referncia


para outras iniciativas e colaborem para o avano da capacidade de governo; e

valorizar servidores pblicos que atuem de forma criativa e proativa em


suas atividades, em benefcio do interesse pblico.
Em dezenove anos de existncia, o Concurso recebeu 1.832 inscries e
premiou 351 experincias inovadoras. Entre os participantes, destacam-se
os Ministrios da Educao, da Sade e da Previdncia Social, responsveis
por boa parte do nmero de iniciativas inscritas e premiadas. Os grficos a
seguir apresentam, respectivamente, a evoluo do nmero de inscries ao
longo dos anos (Figura 1) e a distribuio das iniciativas e das premiaes
entre os ministrios participantes (Figura 2)1.

Fonte: Elaborao prpria.

Figura 1: Evoluo do nmero de inscries, por edio e acumulado


(1996-2014)

Fonte: Elaborao prpria

Figura 2: Nmero de inscries e premiaes por rgo superior (1996-2014)


9

A inovao um fenmeno complexo, que invariavelmente abrange mais


de uma das reas temticas do Concurso. Todavia, essa categorizao
importante, pois permite evidenciar algumas tendncias da gesto realizada
no mbito governamental. Assim, em relao distribuio das iniciativas
por rea temtica (Figura 3), observamos que quase a quarta parte das
inscries so realizadas na categoria melhoria dos processos de trabalho.
No entanto, proporcionalmente ao nmero de inscries, a rea temtica
mais premiada atendimento ao cidado, seguida por planejamento,
oramento, gesto e desempenho institucional, refletindo e reconhecendo o
valor das iniciativas que produzem resultados concretos e que impactam
mais diretamente a vida dos cidados.

Fonte: Elaborao prpria.

Figura 3: Distribuio percentual de iniciativas inscritas e premiadas, por rea


temtica (1996-2014)

10

A 19 edio do Concurso Inovao


Ao longo do ano de 2014, foram percorridas vrias etapas visando
definio das melhores inovaes entre as inscritas no Concurso. importante
registrar que o processo de avaliao resultado de um aperfeioamento
contnuo e permanente. Assim, diversas mudanas metodolgicas foram
realizadas ao longo dos anos, principalmente para fomentar o debate e a
circulao das informaes entre os membros do Comit Julgador.
Inscries
A 19 edio do Concurso Inovao recebeu ao todo 184 inscries, que
foram inicialmente submetidas a um processo de triagem interna, para
verificao do cumprimento dos requisitos definidos no regulamento do
Concurso2. Ao final dessa etapa, restaram 136 inscries vlidas, distribudas
de acordo com os grficos a seguir (Figuras 4 e 5).

Fonte: Elaborao prpria

Figura 4: Distribuio percentual de iniciativas inscritas por rea temtica


(2014)
11

Fonte: Elaborao prpria

Figura 5: Distribuio percentual de iniciativas inscritas por rgo superior


(2014)
Avaliao
As 136 inscries vlidas foram objeto da avaliao do Comit Julgador
em dois momentos distintos. Na etapa de avaliao preliminar, em um
ambiente virtual, o Comit Julgador leu e avaliou os relatos inscritos, de
acordo com os seguintes critrios:

Grau de introduo de mudanas em relao a prticas anteriores (novos


elementos e processos).

Impacto dos resultados da iniciativa em relao a: 1) resoluo da


situao-problema, 2) atendimento demanda do pblico-alvo ou 3)
atendimento aos direitos dos cidados.

Grau de envolvimento e participao dos servidores na mudana.


Grau de integrao com outras iniciativas internas, externas ou
parcerias.

Grau de eficincia na utilizao dos recursos.


Grau de promoo de mecanismo de transparncia, participao ou
controle social.
12

Como resultado da avaliao preliminar, as 20 iniciativas mais bem


avaliadas passaram para a prxima fase do Concurso. Esse grupo de
iniciativas recebeu, ento, a visita do Comit Tcnico, que entrevistou os
responsveis, aprofundou e verificou a acuidade das informaes e
esclareceu as questes formuladas pelo Comit Julgador na etapa anterior.
As visitas deram origem a relatrios tcnicos, disponibilizados para os
membros do Comit Julgador antes da avaliao final do Concurso.
A definio das iniciativas premiadas ocorreu em dezembro de 2014, na
Enap, durante a Reunio de Avaliao Final, com a presena do Comit Julgador
e do Comit Tcnico do Concurso. Cumpre registrar que o papel do Comit
Tcnico na reunio foi restrito resposta das dvidas e pedidos de
esclarecimento dos membros do Comit Julgador. Assim, aps intenso debate e
troca de informaes sobre as caractersticas e qualidades das inovaes, o
Comit Julgador definiu as 10 iniciativas vencedoras da 19 edio.
Relao das iniciativas premiadas

1 lugar: Veculo de Diagnstico de Rodovias, do Departamento Nacional


de Infraestrutura de Transportes (DNIT);

2 lugar: Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da


Defesa Judicial da Unio, da Advocacia-Geral da Unio (AGU);

3 lugar: Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor),


do Ministrio do Turismo (MTUR);

4 lugar: Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e


operadoras de planos de sade, da Agncia Nacional de Sade Suplementar
(ANS);

5 lugar: InovAtiva Brasil, do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria


e Comrcio Exterior (MDIC);

6 lugar: Inovao na prospeco de clientes, da Empresa Brasileira de


Correios e Telgrafos (ECT);
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7 lugar: Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no Modelo


Turnkey, do Instituto Nacional de Cncer (Inca);

8 lugar: Bolsa-Formao do Pronatec, do Ministrio da Educao (MEC);


9 lugar: Servio de logstica reversa em agncia dos Correios, da Empresa
Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT);

10 lugar: Projeto de integrao de dados do Programa Brasil


Quilombola, da Secretaria de Polticas de Promoo da Igualdade Racial
(Seppir).
Premiao
O 19 Concurso Inovao contou com o apoio da Embaixada da Frana,
da Embaixada Real da Noruega e da Embaixada do Canad para oferta de
visitas tcnicas a organizaes congneres de outros pases. Os responsveis
pelas iniciativas primeiras colocadas na 19 edio do Concurso recebero
os seguintes prmios:
visitas tcnicas em organizaes pblicas da Frana;
visitas tcnicas em organizaes pblicas da Noruega;
visitas tcnicas em organizaes pblicas do Canad.
A atribuio dos prmios aos cinco primeiros colocados feita por um
comit especfico, com representantes da Enap, do Comit Julgador do
Concurso e das instituies internacionais apoiadoras, garantindo o
alinhamento entre as temticas das iniciativas premiadas e as reas
prioritrias das cooperaes internacionais.
As demais iniciativas premiadas recebem a assinatura da Revista do Servio
Pblico (RSP) por um ano, publicaes da Enap, certificados para os integrantes
das equipes e o livro com os relatos das iniciativas. Alm disso, as dez
iniciativas vencedoras so divulgadas no Banco de Solues, disponvel no
site do Concurso (http://inovacao.enap.gov.br), e recebem o Selo Inovao,
para ser utilizado nos materiais de divulgao da iniciativa.
14

Composio do Comit Julgador


Composto por profissionais com notria especializao em gesto de
polticas pblicas e atuao destacada em atividades correlatas, o Comit
Julgador foi responsvel pela avaliao das iniciativas inovadoras, definindo
as vencedoras do Concurso. O Comit Julgador da 19 edio do Concurso
Inovao foi composto pelos seguintes membros:
Aleksandra Santos, Coordenadora-Geral de Recursos Humanos do
Ministrio da Justia (MJ);
Andr de Oliveira Bucar, Chefe de Gabinete do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (MPOG);
Antnio Semeraro Cardoso Rito, Diretor-Presidente da Fundao de
Previdncia Complementar dos Empregados ou Servidores da Finep, Ipea,
CNPq, Inpe e Inpa (FIPECq);
Caio Marini, Diretor do Instituto Publix para o Desenvolvimento da
Gesto Pblica;
Ciro Campos Christo Fernandes, Assessor da Escola Nacional de
Administrao Pblica (Enap);
Cleyton Domingues de Moura, Assessor da Secretaria-Executiva do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG);
Daniel Annenberg, Coordenador do Departamento Estadual de Trnsito
de So Paulo (Detran/SP);
Flvio Jos Rodrigues de Castro, Assessor de Planejamento da Reitoria
do Centro Universitrio de Sete Lagoas;
Jackson De Toni, Gerente de Planejamento da Agncia Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI);
Maria Jlia Pantoja de Britto, Professora Adjunta da Universidade de
Braslia (UnB);
Maristela Marques Baioni, Representante Residente Assistente do
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD);
15

Paulo Marques, Diretor de Desenvolvimento Gerencial da Escola


Nacional de Administrao Pblica (Enap);
Pedro Antonio Bertone Atade, Gerente de Projeto do Ministrio da
Integrao Nacional (MI);
Ricardo Antnio de Souza Karam, Chefe de Gabinete Adjunto da
Presidncia da Repblica (PR);
Ricardo Corra Gomes, Professor da Universidade de Braslia (UnB);
Ronaldo Alves Nogueira, Assessor Especial de Controle Interno do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG);
Suely Mara Vaz Guimares de Arajo, Consultora Legislativa da Cmara
dos Deputados;
Valria Porto, Assessora da Escola Nacional de Administrao Pblica
(Enap);
Valria Rezende de Oliveira, Assessora da Casa Civil da Presidncia da
Repblica.

Composio do Comit Tcnico


O Comit Tcnico foi responsvel pelas visitas in loco das 20 experincias
finalistas do Concurso, subsidiando com informaes a tomada de deciso
do Comit Julgador. De carter investigativo e pautado pela neutralidade, o
Comit Tcnico do 19 Concurso Inovao foi composto pelos seguintes
profissionais:
Carlos Henrique Rodrigues, Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel);
Clarice Gomes de Oliveira, Secretaria da Micro e Pequena Empresa da
Presidncia da Repblica (SMPE/PR);
Daienne Amaral Machado, Casa Civil da Presidncia da Repblica (CC/PR);
Daniel de Oliveira Piza, Fundao Nacional do ndio (Funai);
16

Fabiana Petrocelli Bezerra Paes e Teixeira, Agncia Nacional de Vigilncia


Sanitria (Anvisa);
Flvia de Holanda Schmidt Squeff, Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (Ipea);
Jos Aparecido Carlos Ribeiro, Secretaria de Desenvolvimento Econmico
e Social da Presidncia da Repblica (SDES/PR);
Natlia Latino Antezano, Conselho Federal de Engenharia e Agronomia
(CFEA);
Wandemberg Venceslau Rosendo dos Santos, Secretaria Geral da
Presidncia da Repblica (SGPR);
Yana de Faria, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG).
Notas
1

Para a elaborao dessa classificao, foram consideradas as inscries


feitas diretamente pelo ministrio e pelos rgos e entidades
diretamente vinculados.

De acordo com o regulamento, sero desclassificadas do Concurso as


iniciativas que no cumprem qualquer um dos seguintes critrios:
implementao em rgo do Poder Executivo federal; vigente h pelo menos
1 (um) ano; no ter sido premiada em outras edies do Concurso; e inscrio
preenchida por completo, em conformidade com as instrues do Manual
do Candidato.

17

18

rea temtica

Arranjos institucionais para


coordenao e implementao
de polticas pblicas

19

20

A Bolsa-Formao do Pronatec

Ministrio da Educao (MEC)

A iniciativa Bolsa-Formao uma das aes do Pronatec desenvolvidas


com o objetivo de ampliar as oportunidades educacionais, interiorizando e
democratizando o acesso a cursos tcnicos de nvel mdio e a cursos de
formao inicial e continuada que gerem oportunidades ocupacionais. A
Bolsa-Formao consiste na oferta gratuita de cursos tcnicos e cursos de
formao inicial e continuada, presenciais, custeados com recursos
repassados pelo MEC a instituies de ensino das diversas redes de educao
profissional do Pas. Os recursos recebidos pelas instituies ofertantes do
Pronatec/Bolsa-Formao abrangem todas as despesas de custeio das vagas,
incluindo o fornecimento de alimentao, de transporte e de material didtico
aos estudantes. Desde 2011, j foram realizadas mais de 3 milhes de
matrculas em cursos de educao profissional, alcanando mais de 4 mil
municpios em todos os estados da Federao.

21

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


Em 2011, por meio da Lei n 12.513, de 26 de outubro de 2011, o governo
brasileiro lanou o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego (Pronatec) em resposta demanda da sociedade pela ampliao
das oportunidades de formao profissional. O Pronatec representa uma
poltica pblica criada com o objetivo de expandir, interiorizar e
democratizar a oferta de cursos de educao profissional, contribuindo
para a melhoria da qualidade do ensino mdio e das oportunidades
educacionais. Por um lado, essa poltica visa incluso produtiva dos
jovens e trabalhadores que necessitam de formao profissional para
obterem melhores oportunidades ocupacionais e, por outro, ela visa
melhoria da produtividade e da competitividade do Pas, por meio da
formao profissional em larga escala, atravs de redes de ensino
reconhecidas e estruturadas.
Para cumprir a sua finalidade, o Pronatec criou novas iniciativas e
readequou um conjunto de aes anteriores que vinham sendo desenvolvidas
para a expanso da oferta de cursos de educao profissional no Brasil.
Entre as novas iniciativas est a Bolsa-Formao 1, que consiste na
oferta, em larga escala, gratuita de cursos tcnicos e cursos de formao
inicial e continuada, presenciais, custeados com recursos repassados
pelo MEC a instituies de ensino das diversas redes de educao
profissional do Pas. Os recursos recebidos pelas instituies ofertantes
do Pronatec/Bolsa-Formao abrangem todas as despesas de custeio das
vagas, incluindo aquelas com os profissionais envolvidos nas atividades,
com o fornecimento de alimentao, de transporte e de material didtico
aos estudantes.

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A Bolsa-Formao do Pronatec

Descrio da iniciativa e da inovao


A expanso da educao profissional, no contexto da Bolsa-Formao,
est sendo conduzida pelo Ministrio da Educao, com a participao ativa
de parceiros demandantes e ofertantes de cursos profissionalizantes.
O papel de parceiro demandante desempenhado pelos ministrios e
secretarias estaduais de educao que so responsveis por: i) mapear e
caracterizar a demanda existente; ii) identificar o perfil de formao e a
quantidade de profissionais necessrios em cada municpio do Pas; iii)
realizar os processos de mobilizao e de seleo do pblico a ser capacitado;
iv) monitorar a execuo dos cursos; e v) articular para que os egressos dos
cursos tenham como buscar as oportunidades ocupacionais identificadas
no mapeamento da demanda2.
Por outro lado, as diversas redes de educao profissional e tecnolgica
reconhecidas no Pas desempenham o papel de parceiro ofertante. So
parceiros ofertantes do Pronatec/Bolsa-Formao: Rede Federal de Educao
Profissional e Tecnolgica (institutos federais e escolas tcnicas vinculadas
a universidades federais), Redes Estaduais de Educao, Sistema S (Senai,
Senac, Senar e Senat) e Redes Privadas (escolas tcnicas de nvel mdio e
instituies de ensino superior).
Os demandantes nacionais possuem pontos de atendimento presenciais
distribudos nos municpios do Pas, denominadas de unidades
demandantes. Como exemplo de unidade demandante do Pronatec, podemos
citar os Centros de Referncia de Assistncia Social (CRAS) ligados ao
Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome (MDS) e as unidades
do Sistema Nacional de Emprego (Sine) vinculadas ao Ministrio do Trabalho
e Emprego (MTE).
Nessas unidades, so realizadas as pr-matrculas em turmas do pblico
mobilizado pelos demandantes, que deve pertencer ao pblico prioritrio do
23

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

programa. Aps a pr-matrcula numa turma, um interessado tem at sete


dias para comparecer unidade de ensino na qual foi pr-matriculado e
apresentar a documentao exigida para que a matrcula seja confirmada.
Aps esse prazo, a pr-matrcula perde a validade e as vagas remanescentes
nas turmas so disponibilizadas na Internet, por meio do endereo eletrnico
http://pronatec.mec.gov.br, para que outros cidados que desejem se capacitar
possam ocup-las.
As vagas abertas pelo ofertante, para que o demandante pr-matricule
seu pblico, precisam ser autorizadas previamente pelo Ministrio da
Educao, que atua como articulador entre demandantes e ofertantes
nacionais, num processo denominado de pactuao de vagas.
Na pactuao, as demandas por formao profissional so registradas
pelos demandantes que indicam curso, quantidade de vagas e municpio
, de forma que a demanda por formao profissional venha a induzir a oferta
nas unidades de ensino das redes ofertantes. Esse processo de pactuao
tem como objetivo induzir o planejamento da oferta em mbito nacional e,
principalmente, possibilitar que o pblico atendido realize cursos que gerem
maiores oportunidades ocupacionais.
No mbito do Pronatec/Bolsa-Formao, so oferecidos cursos de
formao inicial e continuada ou de qualificao profissional, denominados
cursos FIC, e cursos tcnicos de nvel mdio nas formas articulada (integrado
e concomitante) e subsequente. Os cursos tcnicos subsequentes so ofertados
exclusivamente por meio do Sistema de Seleo Unificado da Educao
Profissional e Tecnolgica (Sisutec), que o mecanismo que prioriza a
ocupao das vagas em funo da nota obtida pelos estudantes no Enem.
O modelo de pactuao de vagas supracitado no se aplica ao Sisutec,
que possui metodologia e critrios prprios para aprovao de cursos e
vagas. Como a oferta de cursos tcnicos na forma subsequente, pelo Sisutec,
24

A Bolsa-Formao do Pronatec

a nica alternativa para participao de instituies privadas no Pronatec/


Bolsa-Formao, cerca de 70% dessas vagas, na modalidade subsequente,
vm sendo ofertadas por essas instituies.
Ao estabelecer critrios de aprovao que determinam prioridades e
limitaes para oferta de cursos e vagas, possvel estimular a interiorizao
da oferta de vagas, com aumento do nmero de municpios com presena do
setor privado. Analogamente, a limitao do nmero de oferta de vagas por
curso, por unidade, e a excluso da oferta de cursos selecionados, estimula
a criao de estrutura fsica e de pessoal para atendimento a novos cursos e
eixos tecnolgicos, aumentando as alternativas de escolha dos estudantes e
trabalhadores. Dessa forma, a ao do Pronatec/Bolsa-Formao atua como
indutor de oferta de cursos tcnicos nas instituies privadas.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
Uma poltica pblica da dimenso do Pronatec no se constitui sem a
realizao de parcerias para a sua execuo. Desde o incio do programa,
vrios avanos foram obtidos a partir do trabalho realizado pelas equipes
da Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (Setec/MEC) com equipes
de parceiros externos.
Um primeiro trabalho que merece destaque pelo seu ineditismo foi o
mapeamento realizado em parceria com o MTE entre as ocupaes da
Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO) e os cursos ofertados no mbito
do Pronatec. No mapeamento realizado, foram utilizadas as cercas de 2.500
ocupaes da CBO, os 644 cursos FIC do Guia Pronatec de Cursos FIC e os 220
cursos do Catlogo Nacional de Cursos Tcnicos. O mapeamento realizado
constar nas prximas edies dos catlogos.
Ter o mapeamento entre formao e ocupao foi fundamental para
possibilitar o cruzamento da base de dados sobre cursos tcnicos disponveis
25

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

no MEC com a base de dados da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS)


do MTE, com o objetivo de analisar a trajetria socioprofissional e
educacional dos estudantes que concluram cursos tcnicos e FIC. Esse
trabalho de avaliao dos egressos do Pronatec est sendo realizado pelo
Instituto de Pesquisa Econmica e Aplicada (Ipea) em cooperao com o
MEC, com previso de trmino para dezembro de 2014.
Outra parceria foi firmada pelo MEC com o Centro de Gesto de Estudos
Estratgicos (CGEE) para elaborar o mapa da educao profissional e
tecnolgica (Mapa da EPT). A proposta elaborar o Mapa da EPT a partir de
dados disponveis sobre a formao de pessoal em cursos de educao
profissional nas redes de ensino pblicas e privadas e no mercado de trabalho
para tcnicos e profissionais especializados, incluindo uma anlise
prospectiva da dinmica das economias regionais, com destaque para os
principais investimentos pblicos em setores estratgicos. Quando estiver
finalizado, esse mapa ser mais um insumo a ser utilizado no processo de
pactuao de vagas do Pronatec/Bolsa-Formao para um maior alinhamento
entre demanda e oferta.
Alm dessas parcerias, a Setec/MEC conta periodicamente com
profissionais da Rede Federal de EPT, que participam de comisses para
aes diversas no mbito do Pronatec. Uma dessas comisses foi constituda
para realizar o mapeamento dos cursos tcnicos que podiam ser ofertados
por instituies de ensino superior no mbito do Pronatec, a partir dos cursos
superiores ofertados por essas instituies. Esse estudo resultou na tabela
de mapeamento publicada na Portaria n 20, de 27 de junho de 2013.
A Setec tambm est trabalhando em parceria com o Instituto Nacional de
Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (Inep) para possibilitar a
consolidao dos dados da educao profissional, visto que os dados hoje
existentes no Censo da Educao Bsica do Inep no contemplam os cursos
de formao inicial e continuada ofertados no Pronatec. Esse trabalho
26

A Bolsa-Formao do Pronatec

resultar num documento com um resumo tcnico sobre a educao


profissional no Pas, contemplando as matrculas em cursos tcnicos, cursos
FIC e em cursos superiores de tecnologia. Esse trabalho permitir uma viso
consolidada da forte expanso da educao profissional do Pas nos ltimos
anos, evidenciando os impactos gerados pela implantao do Pronatec.
Objetivos da iniciativa
A iniciativa Bolsa-Formao uma das aes do Pronatec desenvolvidas
com o objetivo de ampliar as oportunidades educacionais, induzindo a oferta
em funo da demanda por formao profissional, interiorizando e
democratizando o acesso a cursos tcnicos de nvel mdio e a cursos de formao
inicial e continuada, de forma a contribuir efetivamente com o processo de
incluso produtiva e a melhoria da produtividade e competitividade do Pas.
Pblico-alvo da iniciativa
O programa nasceu para atender, prioritariamente, aos estudantes do
ensino mdio da rede pblica, inclusive da educao de jovens e adultos, aos
trabalhadores e aos beneficirios dos programas federais de transferncia
de renda.
Cabe salientar que os beneficirios supracitados caracterizam-se como
prioritrios, mas no exclusivos. As vagas que permanecerem disponveis, aps
o atendimento prioritrio a esses beneficirios, podero ser ocupadas por outros
pblicos, respeitados os requisitos especficos previstos para acesso aos cursos.
Aes e etapas da implementao
Tendo em vista a necessidade de se estabelecer um processo de
acompanhamento da oferta de cursos, cuja carga horria deveria ser de no
27

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

mnimo 160 horas, o MEC convidou representantes dos Servios Nacionais


de Aprendizagem e da Rede Federal de EPT para discutirem a elaborao de
uma primeira verso de um guia de cursos FIC, at ento no existente, que
contemplasse os cursos que poderiam ser ofertados pelo Pronatec. Dessa
ao, nasceu o Guia Pronatec de Cursos FIC 1a edio a ser utilizado como
mecanismo de estruturao da oferta de cursos do Pronatec.
Nos anos de 2011 e 2012, o principal esforo foi realizado na direo da
necessidade de articulao entre os representantes das instituies de ensino
e os representantes dos demandantes em mbito municipal ou estadual.
Essa ao elevou enormemente a complexidade na estruturao das ofertas
de cursos, pois os representantes das unidades de ensino e das unidades
demandantes no costumavam dialogar para alinhar os cursos a serem
ofertados. Alm disso, o processo de articulao tinha um desdobramento
operacional por meio do Sistema Nacional de Informaes da Educao
Profissional (Sistec), o qual, alm de manter informaes sobre todas as
instituies de ensino e seus cursos, exigia um processo de pr-matrcula
dos estudantes, via CPF, por parte das unidades demandantes e a efetivao
da matrcula pelas unidades de ensino, que deveriam tambm acompanhar e
registrar a frequncia de cada estudante periodicamente.
Entretanto, verificou-se que o objetivo de se induzir a oferta em funo da
demanda no estava avanando como desejado. As instituies de ensino
ofertantes continuavam propondo os seus cursos de prateleira, ou seja, cursos
j previamente existentes, numa lgica de oferta em grande escala, ainda que
a demanda ocupacional pudesse caminhar em outras direes.
Por essa razo, os esforos foram envidados na definio de um modelo
de pactuao que se tornou uma questo central do Pronatec e passou por
diversas alteraes, sempre buscando fortalecer o demandante frente s
instituies ofertantes.
28

A Bolsa-Formao do Pronatec

Durante o ano de 2013, o Pronatec recebeu a adeso de diversos novos


demandantes, e tambm de alguns novos ofertantes, cabendo destaque adeso
do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) e do
Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), cujo perfil de participao agrega ao
programa dados sobre perspectivas ocupacionais. Alm disso, a adeso dos
municpios ao Pronatec estava crescendo muito a cada semestre, chegando,
em 2013, marca de 3.200 municpios atendidos. Diante dessa realidade, a
realizao do processo seguinte de pactuao de vagas requeria a elaborao
prvia de um mapa de demandas identificadas, ou seja, demandas relacionadas
a vagas de emprego mapeadas junto ao setores produtivos, bem como em
setores no relacionados estritamente ao emprego formal.
Esse processo levou a uma inverso na forma de articulao entre unidades
demandantes e ofertantes, visto que a demanda j seria previamente
identificada, requerendo o seu atendimento pelos ofertantes. Como tal
processo teria grande impacto na pactuao, a deciso foi realiz-lo por
etapas para no colocar em risco todas as tratativas que haviam sido
realizadas previamente.
Dessa forma, na pactuao seguinte realizada para 2014.1 3 , a
necessidade de refinamento dos critrios ficou evidente quando os
demandantes ofertantes propuseram cerca de 2,5 milhes de novas vagas,
para uma meta anual planejada para 1,1 milho de vagas. Naquele momento,
como o mapa de demandas identificadas no foi colocado no Sistec, o MEC
estabeleceu um mtodo arbitrrio para priorizar a aprovao de vagas e
foram aprovadas todas as propostas de ofertas de cursos que apresentaram
crescimento da demanda profissional, ou seja, cursos associados a
ocupaes CBO em crescimento no mercado de trabalho.
Para calcular esse crescimento de demanda, utilizaram-se como insumo
as tabelas Rais e Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados),
fornecidas pelo MTE, que mostram dados relativos ao mercado de trabalho
29

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

formal. A Rais mostra o estoque de vagas anual e o Caged apresenta a variao


mensal de admisses e demisses no mercado de trabalho.
Esse modelo de priorizao de vagas utilizado para a Pactuao 2014.1
indicou a necessidade de aprimorar os critrios utilizados, de forma a
considerar outras variveis identificadas posteriormente, tais como:
contemplar o mercado de trabalho informal e maximizar a interiorizao
das ofertas de cursos, conforme prev a Lei n 12.513/2011.
Para a Pactuao 2014.2, o modelo de mapa da demanda identificada foi
implementado e o processo de pactuao foi dividido em duas fases distintas.
Na primeira fase, os demandantes nacionais enviam para a Setec/MEC suas
demandas identificadas junto aos seus diversos parceiros de trabalho. Essas
demandas so consolidadas em um mapa de demandas identificadas, que
contm uma lista de cursos por municpio e suas respectivas quantidades de
vagas necessrias. Esse mapa disponibilizado para as unidades de ensino
e todas as propostas que nele constem so aceitas.
Na segunda fase, realizada para possibilitar o atendimento de demandas
locais no sistematizadas pelos demandantes nacionais, os ofertantes em
articulao com os demandantes locais apresentam suas propostas, que
so aprovadas em funo do nmero de vagas restantes da fase 1.
Esses aprimoramentos do modelo de pactuao utilizado no Pronatec/
Bolsa-Formao esto sendo realizados em articulao com os demandantes
e ofertantes, distanciando-se cada vez mais da chamada lgica ofertista, e
utilizando critrios que permitam uma aproximao cada vez maior entre a
formao e a ocupao do indivduo no mundo do trabalho.
Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos
Os recursos financeiros necessrios ao desenvolvimento da BolsaFormao foram calculados tomando-se como base a meta de vagas
30

A Bolsa-Formao do Pronatec

estabelecida pelo Governo Federal para essa iniciativa, tendo sido publicados
nas leis oramentrias anuais de 2011 a 2014 e totalizando cerca de 14
bilhes de reais destinados ao atendimento das matrculas realizadas em
todas as iniciativas que compem o Pronatec.
A gesto da Pronatec/Bolsa-Formao feita por cerca de 15 profissionais
lotados em uma das diretorias da Setec/MEC. Para lidar com a grande dimenso
da iniciativa, a equipe precisa fazer uso de instrumentos de divulgao de
informaes que tenham alcance imediato a todos os envolvidos. Para isso,
so utilizadas listas de discusso, publicao peridica de notas informativas,
manuteno de websites e reunies rotineiras com representantes dos
demandantes e ofertantes, que so elementos fundamentais no processo de
capacitao e de disseminao de suas respectivas redes de atuao.
Todas as atividades do Pronatec so registradas no Sistema de Informaes
da Educao Profissional (Sistec), que foi construdo em 2008 com o objetivo
de consolidar as informaes de oferta de cursos na educao profissional
do Pas. Em 2011, o Sistec foi redimensionado para atender tambm s
necessidades do Pronatec, registrando o CPF de estudante matriculado nas
turmas ofertadas. A utilizao do Sistec viabilizou uma rpida implantao
do Pronatec, visto que utilizou o cadastro pr-existente das unidades de
ensino e dos cursos de educao profissional.
Alm da equipe responsvel pela gesto, a Setec/MEC dispe de uma equipe
terceirizada com cerca de 50 postos de atendimento s demandas recebidas
por meio do telefone 0 800 616161 e do atendimento eletrnico http://
pronatec.mec.gov.br/fale-conosco.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Enquanto poltica pblica para a educao profissional, um dos grandes
diferenciais do Pronatec a centralizao da gesto da oferta de cursos de
31

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

educao profissional, que possibilita a participao de praticamente todos


os ministrios que possuem demanda por formao profissional. Essa
centralizao, realizada no Ministrio da Educao (MEC), especificamente
na Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (Setec), permitiu um
avano na direo do alinhamento entre a demanda e a oferta, possibilitando
ainda a identificao e atendimento s reas que no estavam sendo
assistidas devidamente. O modelo anteriormente aplicado induzia que os
ministrios, que tinham demandas por formao profissional, buscassem
atend-las a partir de necessidades especficas de cada um, levando a possvel
sobreposio de aes e tornando difcil a mensurao dos resultados
alcanados, uma vez que no havia uma gesto centralizada dos cursos
ofertados.
O acompanhamento das matrculas realizadas por CPF do indivduo
permite a aferio precisa dos resultados alcanados, incluindo o
acompanhamento de sua trajetria profissional para avaliar o impacto do
curso realizado no mbito do Pronatec e para identificao imediata dos
beneficiados com a ao. A utilizao de catlogos e guias de cursos
profissionalizantes pelo MEC tambm possibilitou um processo de disciplina
nas ofertas e a integrao com a CBO gerenciada pelo MTE.
No foi preciso desenvolver novos sistemas computacionais para
execuo da iniciativa. Os sistemas foram reutilizados a partir de aes prexistentes, como no caso do Sistec, ou a partir da adoo de softwares livres,
como no caso da utilizao do Redmine para gesto dos monitoramentos
realizados. Assim, tornou-se possvel manter um controle individualizado de
cada matrcula e de cada cidado que ingressou nos cursos do Pronatec, ao
mesmo tempo que possibilitou que cada parceiro demandante tivesse o
atendimento das ofertas de cursos e do seu pblico dentro da sua
especificidade.
32

A Bolsa-Formao do Pronatec

Monitoramento e avaliao da iniciativa


As primeiras turmas no mbito do Pronatec/Bolsa-Formao comearam
a ser abertas em novembro de 2011. Em junho de 2012, pouco mais de seis
meses aps as primeiras ofertas, a Setec/MEC iniciou as visitas de
monitoramento do programa.
As visitas so realizadas por duplas de avaliadores integrantes de um
banco de especialistas em educao profissional constitudo pela Setec/
MEC. De incio, como estratgia para uma capacitao mais rpida e menos
onerosa aos cofres pblicos, a Setec/MEC capacitou de forma presencial
cerca de 30 avaliadores docentes da Rede Federal de Educao Profissional
e Tecnolgica. Em seguida, esses avaliadores realizaram novos eventos de
capacitao em suas instituies, atuando como multiplicadores da
capacitao recebida em Braslia. Para esses eventos realizados em dezenas
de institutos federais no Pas , foram convidados os demais docentes da
instituio que integravam o banco de avaliadores. Dessa forma, depois de
pouco mais de um ms, a Setec/MEC contava com cerca de 300 avaliadores
capacitados.
Os avaliadores capacitados vo sendo contatados para a realizao de
visitas na medida em que so planejadas novas etapas de avaliao. A Setec/
MEC forma comisses com dois avaliadores de diferentes instituies, que so
alocados para visitas em estados diferentes de seus locais de origem. Com o
objetivo de maximizar a produtividade e minimizar os custos com emisso de
passagens, as comisses de avaliao passam cinco dias teis em cada
municpio, realizando visitas em at trs unidades de ensino diferentes.
Durante as visitas, os avaliadores coletam informaes para responder
aos questionamentos do instrumento de avaliao, que contempla desde
aspectos pedaggicos at os requisitos normativos do programa. As unidades
de ensino visitadas devem disponibilizar aos avaliadores toda a
33

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

documentao solicitada quando da notificao da visita, tais como: projetos


pedaggicos dos cursos, dirios de classe, etc. Adicionalmente so feitas
entrevistas com estudantes, docentes, gestores e demais profissionais
envolvidos com a execuo do programa na instituio para auxiliar os
avaliadores na consolidao do relatrio do monitoramento.
O instrumento de monitoramento de cada unidade de ensino visitada
preenchido no sistema eletrnico de Monitoramento e Avaliao de Programas
(MAP), disponvel em http://map.mec.gov.br. O MAP foi customizado a partir
de um software livre disponvel para gesto de projetos de software,
denominado Redmine, e instalado em um dos servidores da infraestrutura de
rede do MEC. Essa customizao foi realizada por profissionais da prpria
Setec/MEC, reduzindo a zero o custo com aquisio de um software especfico
para gerenciar o monitoramento do Pronatec, e tendo sua disponibilizao
quase que imediata.
Alm do instrumento de monitoramento, os avaliadores inserem tambm
no MAP: fotos, cpias de documentos de registros de matrculas dos alunos,
listas de assinaturas dos estudantes e profissionais entrevistados, entre
outros documentos coletados na unidade de ensino.
Para selecionar os municpios que recebero comisses de avaliao do
Pronatec, o primeiro passo definir quantos municpios sero visitados a
cada etapa planejada. Em seguida, realizado um sorteio probabilstico dos
municpios que sero visitados, utilizando o mtodo de Probabilidade
Proporcional ao Tamanho (PPT), com a quantidade de matrculas realizadas
no municpio sendo tomada como base para tal seleo. A utilizao de um
mtodo para seleo das unidades a serem avaliadas fundamental, pois,
ao alcanar j o programa mais de 4 mil municpios, tornou-se invivel, num
primeiro momento, realizar visita a todos eles.
Usando esse mtodo de trabalho, at o momento 680 unidades de ensino
receberam comisses de avaliao in loco do Pronatec/Bolsa-Formao.
34

A Bolsa-Formao do Pronatec

Dessas, cerca de 400 j receberam parecer da Setec/MEC com o resultado do


monitoramento realizado.
Alm dos monitoramentos in loco, a Setec/MEC acompanha a execuo do
programa por meio dos dados registrados no Sistec. Os resultados do
monitoramento in loco esto sendo sistematizados em um relatrio geral
com dados estatsticos gerados a partir das visitas.
Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados
Nessa iniciativa, j foram realizadas mais de 3 milhes de matrculas,
superando a meta prevista at o final de 2014, detalhada no quadro a
seguir.

As matrculas realizadas no mbito do Pronatec/Bolsa-Formao esto


distribudas em mais de 4 mil municpios, representando mais de 70% do
total, em todas as unidades da Federao.
Existem cerca de 15 mil unidades de ensino locais de oferta de cursos e
mais de 18 mil unidades demandantes pontos de atendimento onde os
interessados comparecem para processo seletivo e realizao de suas prmatrculas.
Obstculos encontrados e solues adotadas
No incio da implantao do programa, havia baixa ocupao das vagas
ofertadas e, conforme prev o modelo, as unidades de ensino no podiam ocupar
as vagas remanescentes, realizando matrculas de outros candidatos
interessados. A matrcula s realizada para candidatos pr-matriculados pelos
demandantes, devido ao modelo estabelecido para evitar a lgica ofertista.
35

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Essa baixa ocupao foi resolvida com a disponibilizao de inscries


tambm pelo site do Pronatec. Nesse novo cenrio, as vagas no ocupadas
pelos demandantes so encaminhadas para o site do Pronatec sete dias antes
do incio da turma. A partir da publicao das vagas, os interessados realizam,
no site, a inscrio nos cursos de interesse e tm dois dias para comparecer
respectiva unidade de ensino, a fim de confirmar matrcula. Caso no
comparea nesse intervalo, a inscrio expira e a vaga retorna ao site para
novas inscries. A implantao dessa soluo maximizou a ocupao das
turmas, tendo sido responsvel por cerca de 40% das vagas ocupadas at o
momento.
Outra problemtica surgida diz respeito visibilidade das turmas. At
meados de 2013, todas as turmas oferecidas eram compartilhadas. Isso
significava que, uma vez que uma turma estivesse publicada, todos os
demandantes daquele municpio poderiam pr-matricular interessados nela.
Com a adeso de mais ministrios ao longo de 2013, algumas necessidades de
restries de visibilidade de turmas se tornaram mais evidentes. Foi necessrio,
ento, criar e implementar no Sistec o conceito de tipo de oferta, indicando
quais unidades demandantes poderiam visualiz-las para efetuar as prmatrculas. Os tipos de turma criados foram: exclusivo, preferencial ou
compartilhado.
Outra dificuldade superada diz respeito comunicao com os parceiros. Para lidar com os constantes ajustes, prprios de um programa em
implantao, a Setec/MEC instituiu a publicao de notas informativas como
mecanismo de comunicao formal com as instituies. As notas informativas so enviadas pelas listas de e-mail mantidas pela Setec/MEC e
disponibilizadas no site http://map.mec.gov.br. Com isso, foi possvel fazer a
informao chegar de forma rpida a todos os parceiros.

36

A Bolsa-Formao do Pronatec

Fatores crticos de sucesso


Entre os principais fatores que contriburam com os resultados alcanados
pelo Pronatec/Bolsa-Formao, podemos citar:

a criao do Guia Pronatec de Cursos FIC como forma de disciplinar os


cursos a serem ofertados no mbito do programa e o seu posterior alinhamento
com as ocupaes da Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO) do MTE;

a articulao entre os entes federados, envolvendo representantes da


Unio, dos Estados e dos Municpios, como fator primordial para o processo
de interiorizao da oferta de educao profissional, contando com a adeso
de mais de 70% dos municpios brasileiros;

a previso legal do pagamento de assistncia estudantil no mbito do


Pronatec/Bolsa-Formao, para custeio de alimentao e transporte dos
estudantes matriculados, como forma de contribuir com a reduo do
abandono de uma parcela significativa do pblico;

a integrao com outras polticas pblicas desenvolvidas pelo Governo


Federal, tais como: Brasil Sem Misria (MDS), Viver Sem Limites (SDH), Plano
Brasil Maior (MDIC), Seguro-Desemprego (MTE), Pronacampo (MDA), entre outras;

valorizao da educao profissional, inclusive com a oferta de cursos


tcnicos por instituies de ensino superior.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
Enquanto poltica pblica para a educao profissional, um dos grandes
diferenciais do Pronatec a centralizao da gesto da oferta de cursos de
educao profissional. Essa centralizao, realizada no Ministrio da
Educao (MEC), especificamente na Secretaria de Educao Profissional e
Tecnolgica (Setec), permitiu um avano na direo do alinhamento entre a
demanda e a oferta, possibilitando ainda a identificao e atendimento
reas que no estavam sendo assistidas devidamente.
37

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

O modelo anteriormente aplicado induzia que os ministrios, que tinham


demandas por formao profissional, buscassem atend-las a partir de
necessidades especficas de cada um, levando a possvel sobreposio de
aes e tornando difcil a mensurao dos resultados alcanados, uma vez
que no havia uma gesto centralizada dos cursos ofertados.
Outro ponto de destaque dessa iniciativa a participao efetiva dos
ministrios parceiros na identificao das demandas, no nvel de municpio
e curso, e o atendimento das demandas pelas unidades de ensino sem
intermedirios.
Em essncia, o principal diferencial do programa se deu na articulao
das redes estruturadas de educao profissional no Pas, de forma a atender
s necessidades de formao especficas dos diversos pblicos atendidos
pelos parceiros demandantes do programa, contemplando com vagas em
cursos de educao profissional mais de 70% dos municpios do Pas.
Responsvel
Marcelo Machado Feres
Diretor de Integrao das Redes de Educao Profissional e Tecnolgica
Endereo
Esplanada dos Ministrios, Bloco L, 4 Andar Gabinete
Braslia/DF, CEP: 70047-900
Telefone: (61) 2022 8557
marcelo.feres@mec.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Outubro de 2011

38

A Bolsa-Formao do Pronatec

Notas
1

Regulamentada pela Portaria MEC n 168, de 7 de maro de 2013.

So parceiros demandantes do Pronatec/Bolsa-Formao: Ministrio


da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (Mapa), Ministrio das
Comunicaes (MC), Ministrio da Defesa (MD), Ministrio do
Desenvolvimento Agrrio (MDA), Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior (MDIC), Ministrio do Desenvolvimento Social e
Combate Fome (MDS), Ministrio da Integrao Nacional (MI), Ministrio
da Cultura (MINC), Ministrio da Justia (MJ), Ministrio da Pesca e
Aquicultura (MPA), Ministrio da Previdncia Social (MPS), Ministrio do
Trabalho e Emprego (MTE), Ministrio do Turismo (MTUR), Secretaria de
Direitos Humanos (SDH), Secretaria Nacional de Juventude (SNJ),
Ministrio do Meio Ambiente (MMA) e todas as Secretarias Estaduais de
Educao.
3

Pactuao para as vagas as serem oferecidas no primeiro semestre de


2014. Nos primeiros anos, a pactuao era feita anualmente. A partir da
Pactuao 2014, comeou a ser semestralmente.

39

40

Programa InovAtiva Brasil

Ministrio da Indstria, Comrcio e Desenvolvimento Exterior (MDIC)

O Programa InovAtiva Brasil, do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria


e Comrcio Exterior (MDIC), um programa de capacitao e mentoria em
larga escala para startups de negcios inovadores em desenvolvimento ou
nos primeiros anos de vida. Os empreendedores interessados podem acessar
todo o contedo de capacitao e submeter projetos. Os melhores projetos
so selecionados para participar das fases semi-presenciais do programa,
com mentoria e atendimento individualizado de consultores e executivos,
com os objetivos de preparar a empresa para estruturao do modelo de
negcios, apresent-la a investidores e viabilizar o acesso a instrumentos
pblicos de fomento. At o momento so mais de 6.000 empreendedores
utilizando a plataforma, mais de 2.500 projetos de startups recebidos, 210
mil visitas ao site, 2 mil pessoas presentes em eventos presenciais e uma
rede constituda com mais de 300 mentores.

41

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


Contexto
Os crescentes investimentos do Governo em inovao nos ltimos anos
esto gerando e iro gerar cada vez mais tecnologias nas universidades e
centros de pesquisa. Essa tendncia, aliada a uma disposio cada vez maior
da populao mais jovem para o empreendedorismo, abre uma janela de
oportunidades nica para o Brasil desenvolver empresas de base tecnolgica
e com alto potencial de impacto (startups). Fundos de investimento, grandes
empresas e investidores individuais, nacionais e internacionais, j
perceberam essa oportunidade e esto buscando, avidamente, boas empresas
para investir. Para isso se concretizar, as empresas necessitaro de
capacitao especfica para se enquadrarem no nvel esperado.
No entanto, o grande problema que ainda falta capacidade para
transformar pesquisas cientficas ou boas ideias em empresas reais, bem
preparadas para lidarem com investidores, entrarem em cadeias de valor de
grandes empresas e crescerem rapidamente, gerando emprego e renda.
Para piorar a situao, o desenvolvimento de uma empresa inovadora e
de alta tecnologia exige habilidades especficas, diferentes daquelas
necessrias administrao de um negcio tradicional, como uma confeco
ou um restaurante. O seu produto, servio ou modelo de negcios inovador,
sendo possvel que o mercado alvo nem sequer exista ainda, de modo que,
quanto maior a inovao do negcio, maior a incerteza quanto ao seu sucesso.
Diagnstico
Ao analisar a situao identificou-se que a maior parte dos potenciais
empreendedores tinha pouco ou nenhum conhecimento em negcios, sendo a
maior parte pessoas com amplo conhecimento tcnico/cientfico do tema. Alm
da falta de capacitao, existia outro grande problema: os empreendedores de
42

Programa InovAtiva Brasil

alta tecnologia tinham poucos contatos com outros empresrios, especialistas


que atuavam em seus mercados ou investidores. A falta de conhecimento em
negcios e a falta de vnculos com empresrios mais experientes que poderiam
ajud-los so as piores deficincias dos empresrios de alta tecnologia.
Alm dos problemas do prprio empreendedor, os mecanismos de apoio
para esse tipo de negcio ainda so incipientes e pouco eficientes. Iniciativas
como o Sebrae, incubadoras de universidades, entre outras, no so
especficas para negcios de alta tecnologia, servindo muito bem para
negcios tradicionais da economia. As poucas iniciativas de sucesso
existentes no pas para esse pblico ainda esto concentradas em poucas
cidades e atendem um nmero muito pequeno de empreendedores inovadores.
Gravidade do problema
O problema atingia diretamente o setor pblico, o setor privado e a
comunidade de empreendedores.
O setor pblico era impactado, pois estava investindo bilhes de reais
em pesquisa nas universidades, mas as tecnologias geradas no estavam
sendo levadas para o mercado, ou seja, no estava gerando novas empresas
que criariam novos empregos e promoveriam o desenvolvimento econmico.
O Governo Federal tambm havia lanado diversos programas de fomento
por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES)
e da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e as duas instituies tinham
dificuldades de encontrar bons projetos para financiar, pois encontravam
boas tecnologias, mas pssimos empreendedores.
Do ponto de vista privado, havia investidores e fundos de investimento
nacionais e internacionais com grande volume de recursos para investir em
novas empresas de tecnologia. No entanto, no encontravam muitas empresas
e, quando encontravam, elas no estavam preparadas do ponto de vista de
gesto empresarial.
43

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Finalmente, milhares de empreendedores com ideias brilhantes e inspirados


em casos de sucesso como Facebook, Google e Twitter estavam abrindo suas
empresas, mas fechando as portas rapidamente, com grandes dificuldades de
encontrar investidores ou obter apoio do governo. O grande problema que
tanto o apoio pblico quanto o privado estavam disponveis, mas o
empreendedor no tinha preparo nenhum em gerir um negcio de alta tecnologia.
O problema de gesto
O desafio a ser enfrentado era como capacitar milhares de empreendedores
inovadores, em um tema ainda novo no Pas, com poucas pessoas experientes
e com raros casos de sucesso nacional para se inspirar. Alm disso, como
fazer algo do gnero com poucos recursos oramentrios, que pudesse atingir
grande escala sem necessariamente exigir grandes investimentos posteriores.
A soluo foi desenvolver uma iniciativa que capacitasse milhares de
empreendedores, com contedo especfico para negcios inovadores, de forma
gratuita, disponvel em qualquer lugar, com orientao dos melhores
executivos brasileiros e conectando os bons negcios com investidores e
grandes empresas. Surgia ento o Programa InovAtiva Brasil.
Descrio da iniciativa e da inovao
A iniciativa inovadora
O Programa InovAtiva Brasil, do Ministrio do Desenvolvimento,
Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), um programa de capacitao e
mentoria em larga escala para startups negcios inovadores em
desenvolvimento ou nos primeiros anos de vida. O programa gratuito e
rene material em vdeos e textos objetivos focados nas melhores e mais
modernas prticas empresariais encontradas no mundo. O acesso feito
pela internet na modalidade de cursos MOOC (massive online open courses).
44

Programa InovAtiva Brasil

Os empreendedores interessados podem acessar todo o contedo de


capacitao e submeter projetos, sendo os melhores selecionados para
participar das fases semipresenciais do programa, com mentoria e
atendimento individualizado com consultores e executivos para preparar a
empresa para estruturao do modelo de negcios, apresentao a
investidores e acesso a instrumentos pblicos de fomento.
O uso intensivo de tecnologia permite que o contedo de capacitao
seja replicado gratuitamente para qualquer pessoa com acesso internet. A
tecnologia permite tambm oferecer mentores de alto nvel (empreendedores
de sucesso, executivos de grandes empresas, investidores e consultores) para
os empreendedores, pois com uso de internet eles podem estar em qualquer
lugar do mundo e utilizar Skype, Google Hangout ou qualquer outra ferramenta
de contato.
Os mtodos
A principal inovao presente no Programa InovAtiva foi a articulao
institucional desenvolvida para a viabilizao do projeto. Para que a ideia
se concretizasse na forma idealizada, a equipe do MDIC se articulou com
instituies pblicas e privadas, rgos do terceiro setor e entidades de
apoio ao empreendedorismo e inovao.
Para fazer a articulao precisvamos desenvolver algo que fosse to
inovador e atrativo que o setor privado poderia se interessar e fazer parte do
programa, inclusive pagando por ele. Inverteu-se a lgica: o setor pblico
iria criar algo to bom que o setor privado iria se envolver profundamente.
A partir da definio do projeto o prximo passo foi encontrar quem teria
condies de fazer parceria para executar a complexa ideia, que segundo
apuramos, era indita no mundo. Para isso acontecer, era necessrio buscar
as melhores instituies que estariam dispostas a desenvolver um programa
de alto risco, mas globalmente inovador.
45

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Devido ao baixo oramento disponvel na Secretaria de Inovao do MDIC,


conversas foram iniciadas com possveis apoiadores do novo programa, que
j realizam aes parecidas, mas muito incipientes e com baixo alcance. A
essa altura, j se sabia que a tarefa seria difcil e que seria necessrio inovar
nessa articulao para a implementao da iniciativa. Dessa forma, o Instituto
Endeavor e a Consultoria McKinsey entraram no programa e ajudaram, de
forma fundamental, na sua concepo inicial, sempre pensando no melhor
uso da tecnologia para encurtar distncias e diminuir custos.
Foi realizado um convnio com o Instituto Endeavor Brasil, a organizao
mais importante de promoo da cultura empreendedora no mundo, e que entrou
no InovAtiva como executora (convenente) do programa, sob a coordenao do
MDIC. A Endeavor trouxe ao programa sua experincia em desenvolver negcios
de alto impacto, mas, principalmente, sua valiosa rede de mentores composta
pelos maiores empresrios do pas e uma ampla rede internacional.
Parcerias
Durante a concepo do programa, a McKinsey & Company resolveu apoiar
a iniciativa, sem custos, disponibilizando consultores experientes para garantir
a qualidade de todo o contedo disponibilizado na plataforma e auxiliar na
avaliao de projetos submetidos. Vale lembrar que a McKinsey & Company
considerada uma das melhores consultorias estratgicas do mundo e atuou
gratuitamente devido ao carter altamente inovador do programa e tambm
ao fato de que no se dispunha de recursos para sua contratao.
A partir da, temos um processo inovador. O InovAtiva surge, assim, desenhado
a trs mos, com recursos extremamente escassos e consegue mostrar sua
relevncia e seus ideais a outras instituies, tanto privadas quanto pblicas,
que futuramente vieram a apoiar sua segunda edio, em 2014.
Atrados pelo ousado programa, outros atores importantes entraram como
parceiros, como por exemplo, o Senai/CNI, a Associao Brasileira de Venture
46

Programa InovAtiva Brasil

Capital e Private Equity, a Associao Brasileira de Investidores Anjo, a


Fundao Getulio Vargas, a Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e
Atrao de Investimentos (Apex), a Agncia Brasileira de Desenvolvimento
Industrial (ABDI), Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das
Empresas Inovadoras (Anpei), entre outros.
No caso do Senai/CNI, eles escolheram o programa InovAtiva Brasil para
ser o brao de empreendedorismo dos mais de 80 Centros de Inovao e
Tecnologia lanados por todo o Pas. Ao invs de criar um programa prprio,
eles preferiam utilizar o InovAtiva Brasil para fazer isso. A Apex fornece todo
o suporte no exterior (jurdico, comercial, contatos) para empresas do
programa que forem para os Estados Unidos e outros pases em que a Agncia
mantenha escritrio. A Anpei acertou parceria com o programa para recrutar,
treinar e inserir executivos das maiores empresas do pas como mentores.
Em 2013, foi realizada uma edio piloto e, com seu grande sucesso, est
em andamento a segunda edio do programa. Em 2014, o programa foi
escalado e ter um incremento em todas as suas reas (capacitao, mentoria,
plataforma, contato com investidores, nmero de usurios, etc.), podendo
direcionar um nmero ainda maior de finalistas para as fases seguintes.
Em mdio prazo, com a maior visibilidade do programa e, consequentemente,
com outros apoios, parcerias e patrocnios privados, o InovAtiva pretende
continuar inovando e buscar ser um programa autossuficiente. Dessa forma,
os recursos pblicos empregados no programa sero reduzidos drasticamente
e a qualidade das atividades ser ainda maior. A ideia que as instituies
privadas financiem a plataforma e possam, tambm, usufruir de suas
funcionalidades para lanar desafios prprios com solues voltadas para
sua prpria realidade. Assim, a expanso do programa passar,
automaticamente, a ser uma realidade e a ambio de ser o maior programa de
empreendedorismo, capacitao, acelerao e inovao da Amrica Latina
estar a apenas um passo de se concretizar.
47

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Concepo da inovao e trabalho em equipe


A ideia do Programa InovAtiva Brasil surgiu aps a descoberta da janela de
oportunidade para o empreendedorismo inovador brasileiro, mencionada
anteriormente, e a constatao de que havia uma grande escassez de projetos
inovadores passveis de investimentos e com planos de negcios bem estruturados.
A inspirao para o programa foi o funcionamento de um fundo de venture
capital (fundos que fazem investimentos em empresas inovadoras que esto
nascendo para que elas cresam muito mais rpido que as concorrentes e
vendendo a participao depois), que tem um papel importante no surgimento
das maiores empresas de tecnologia do mundo, como Google, Facebook, Intel,
Microsoft, etc. Esses fundos, alm do dinheiro investido, agregam muito s
empresas iniciantes: a) capacitao de alto nvel em gesto empresarial, b)
mentoria dos scios e c) conexo a investidores e clientes que fazem parte de
sua rede de relacionamento.
A grande inovao surgiu a partir de uma proposta ousada: replicar o
preparo de um fundo de investimento para capacitar e conectar milhares de
empreendedores.
A partir do desafio descrito e com recursos humanos e oramentrios
limitados, a equipe resolveu utilizar a ferramenta do prprio pblico alvo:
tecnologia. A nica maneira de atingir milhes de pessoas, de forma gratuita e
sem restrio geogrfica, era utilizar a tecnologia de informao e comunicao
a favor do projeto. Em outras palavras, promover capacitao, mentoria e
conexo a investidores e potenciais clientes a qualquer hora e em qualquer
lugar por meio da internet, bastando apenas ter um computador ou um celular.
A concepo do programa envolveu um amplo estudo de experincias
nacionais e internacionais, com anlises de iniciativas e visitas aos Estados
Unidos para conhecer experincias que esto sendo desenvolvidas em
Harvard, Massachusetts Institute of Technology (MIT), Stanford e pelo prprio
48

Programa InovAtiva Brasil

governo americano. Tambm foram pesquisadas e discutidas experincias


similares no Reino Unido e Israel.
Ao analisar as experincias internacionais, identificou-se programas que
focavam na capacitao de empreendedores inovadores, alguns especficos
para mentoria e outros poucos em conectar negcios com investidores e
grandes empresas. O InovAtiva Brasil o nico programa do mundo que
oferece e integra capacitao, mentoria e conexo em um nico programa e
para milhares de pessoas.
Dessa forma, o diretor da Secretaria de Inovao do MDIC comeou a
idealizar um programa de capacitao, em larga escala e gratuito para que
empreendedores inovadores conseguissem adquirir conhecimentos
necessrios para a estruturao estratgica de seus novos negcios.
Com a ajuda inicial de dois servidores de carreira com grande interesse
no assunto, iniciou-se todo o desenvolvimento e operacionalizao do
programa. Atualmente, a equipe aumentou, com designao de responsveis
por reas especficas: a) contedo; b) plataforma tecnolgica; c) mentoria; d)
parcerias nacionais e internacionais; e) novos projetos com setor privado; e
f) eventos presenciais.
Para manter a equipe atualizada e buscar novas ideias, os servidores so
enviados constantemente para diversos centros de conhecimento no Brasil e no
mundo (Estados Unidos, Israel, Reino Unido e Qatar), alm de videoconferncias
constantes com especialistas mundiais convidados para discutir o tema.
Objetivos da iniciativa
Os objetivos do Programa InovAtiva Brasil, em ordem de prioridade, so:

capacitar e acelerar, em larga escala, empreendedores de negcios de


alto impacto, com a maior qualidade possvel, gratuitamente, onde quer que
eles estejam;
49

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

fortalecer a conexo dos melhores projetos com outras iniciativas


pblicas e privadas de fomento ao empreendedorismo inovador;

formar uma rede de mentores em nvel nacional e internacional,


disponibilizada, tambm, para outras iniciativas do governo;

conectar todos os atores (usurios, empreendedores, mentores,


investidores) numa rede virtual perene e ativa;

tornar-se um programa autossuficiente, utilizando minimamente os


recursos pblicos e contando com o apoio da iniciativa privada para realizar
desafios paralelos;

ser o maior programa de empreendedorismo, capacitao, acelerao e


inovao da Amrica Latina.
Pblico-alvo da iniciativa
O pblico-alvo direto do programa so os empreendedores inovadores.
Para eles preparado contedo de treinamento, oferecida mentoria com
especialistas, conexo com investidores, empresas, rgos de governo e ainda
so levados os melhores para captar investimentos no exterior.
O pblico-alvo indireto do programa so os investidores, grandes
empresas e instituies pblicas.
Os investidores so beneficiados, pois recebem empresas mais preparadas
para receber investimentos, poupando recursos na busca de oportunidades
e rapidez nas negociaes com os empreendedores.
As grandes empresas so beneficiadas diretamente, pois elas acessam
outras empresas altamente inovadoras que podem atuar como fornecedores,
parceiras no desenvolvimento de produtos ou at aquisies dessas empresas.
O Governo se beneficia principalmente porque cria um fluxo de novas
empresas que podem acessar fundos e financiamento do BNDES e Finep, alm
de potencialmente exportarem ou internacionalizarem com o apoio da Apex.
50

Programa InovAtiva Brasil

Aes e etapas da implementao


Quadro 1: Aes e etapas da implementao do Programa InovAtiva Brasil
Etapas

Aes de implementao

Concepo da ideia de um
programa de capacitao
diferenciado dos demais

Estudos tcnicos sobre o atual contexto


brasileiro e sobre a janela de oportunidade
que o empreendedorismo inovador brasileiro
tem presenciado.

Incio da viabilizao de um
programa inovador

Conversas internas no MDIC na tentativa de


realizar a gesto dos recursos mnimos para a
execuo de um programa piloto.

Busca por parceiros

Incio da gesto de parcerias. Conversas com


Endeavor e McKinsey para buscar apoio
especializado.

Execuo do convnio com a


Endeavor

Coordenao e o monitoramento contnuo do


MDIC em relao ao seu convenente.

Criao e execuo
InovAtiva Brasil 2013

Implementao de um programa inovador no


formato piloto, para testar sua eficincia.

Avaliao da edio 2013

Gesto dos resultados obtidos e anlise de


todos os indicativos relativos ao alcance e
efetividade da plataforma.

Incio da preparao do
InovAtiva 2014

Gesto dos novos recursos disponveis para a


ampliao do programa.

Busca por novos parceiros

O sucesso da edio anterior chamou a


ateno de outras entidades para a
colaborao com o programa. Inicia-se, ento,
uma nova gesto de parcerias.

Contratao de consultores
especializados, via Unesco

Utilizao de verba do projeto de cooperao


tcnica entre o governo brasileiro e a Unesco,
como parte da gesto de recursos do
programa.

10

Execuo do convnio com o


Wenovate

O novo executor do programa (convenente)


ser monitorado e coordenado continuamente para o pleno uso dos recursos e
cumprimento do plano de trabalho.

11

Execuo do InovAtiva Brasil


2014

Ampliao da edio anterior, com mais


usurios, contedo aperfeioado e uma
plataforma mais estruturada.

do

Fonte: Elaborado pelo autor

51

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos


Em 2013, no programa piloto, o custo total do InovAtiva Brasil foi de R$
1.239.000,00. Desse valor, o MDIC desembolsou, por meio de um convnio com
o Instituto Endeavor, o valor de R$ 941.000,00. Outra parte, de R$ 48.000,00, foi
obtida pela contrapartida do Instituto Endeavor e outros R$ 250.000,00 foram
coletados via patrocnio. Como foi a edio piloto do programa, podemos dizer
que todos os gastos referem-se a sua implementao.
Com relao aos recursos humanos, em 2013 o InovAtiva Brasil contava
com uma reduzida equipe de apenas trs pessoas no MDIC. Somado a isso,
mais um funcionrio foi cedido pela Endeavor para acompanhar a execuo
do programa, e um consultor cedido pela consultoria McKinsey, para garantir
a qualidade do material elaborado, auxiliar na avaliao dos projetos e,
ainda, mentorar determinados finalistas.
Na atual edio de 2014, o programa ainda no fechou todo o seu
oramento, j que apoios e patrocnios continuam sendo estudados. No
entanto, espera-se investir pelo menos o dobro dos recursos neste ano.
Sobre os recursos humanos nesta edio do programa, houve um aumento
considervel da fora de trabalho. No MDIC, existem agora cinco profissionais
e, pelo Wenovate (convenente), h outra equipe de cinco pessoas qualificadas.
Alm disso, a Endeavor continua cedendo um profissional, agora via contratao
Unesco e no via convnio e, ainda via Unesco, conta-se com mais trs
consultores especializados em temas extremamente importantes para a
estruturao do programa. Um consultor o Marcelo Nakagawa, maior
especialista do Brasil em empreendedorismo e responsvel pela gerao de
contedo para o programa. O segundo Leo Burd, pesquisador do Massachusetts
Institute of Technology/Media Lab, responsvel por toda a estratgia tecnolgica
do programa. O terceiro a empresa Everwise, do Vale do Silcio, considerada
a melhor empresa do mundo na estrutura de redes de mentoria.
52

Programa InovAtiva Brasil

Com relao aos recursos materiais, tanto na edio de 2013 como na


atual, o principal patrimnio do Programa InovAtiva Brasil a sua plataforma
on-line (www.inovativabrasil.com.br), que vem sendo melhorada ao longo
das edies e, atualmente, se tornou uma das melhores plataformas do seu
gnero no Brasil.
Em relao aos recursos intangveis (no materiais), podemos citar a
poderosa rede de mentores que est sendo criada, com executivos que esto
no Brasil e no exterior.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Para a edio piloto do Programa InovAtiva, em 2013, os recursos para
sua implementao foram bem escassos, como j dito anteriormente. Isso
justifica, inclusive, a necessidade que se teve de inovar e articular outros
rgo e entidades, pblicas e privadas, para apoiar a iniciativa.
Dessa maneira, os gastos que o MDIC teve para a sua implementao, em
2013, somaram R$ 941.000,00. Os outros valores acrescidos a essa quantia
foram R$ 48.000,00 (contrapartida do convenente Endeavor) e R$ 250.000,00
(oriundos de patrocnio privado). Tais recursos foram integralmente
empenhados nas seguintes atividades:

desenvolvimento de plataforma tecnolgica;


desenvolvimento de contedo para as fases 1, 2 e 3;
aluguel de infraestrutura para eventos e workshops;
desenvolvimento de estratgia de comunicao;
contratao de fornecedores;
transmisso on-line dos eventos;
custos com passagens e hospedagens para os participantes nas fases 2
e 3 (eventos presenciais), incluindo a viagem dos 20 finalistas para a
Califrnia (Vale do Silcio).
53

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Vale destacar que, para um programa inovador que partiu do zero e foi
desenvolvido em nvel nacional e gratuitamente, esses recursos foram
mnimos para que fosse implantado adequadamente, aliando qualidade,
alcance e tecnologia. Graas s articulaes desenvolvidas com entidades
pblicas e privadas, rgos do terceiro setor e patrocnios, o programa foi
desenvolvido sem maiores custos. Os apoios foram fundamentais para o
desenvolvimento dos contedos de capacitao, avaliao de projetos,
mentores voluntrios e a divulgao do programa para o pblico-alvo. Se o
InovAtiva tivesse que arcar com todos esses custos, o programa seria
invivel financeiramente.
Um fato importante que justifica a utilizao eficiente dos recursos foi
a implantao, num primeiro momento, de uma edio piloto do programa.
Ou seja, o programa foi desenvolvido e executado numa escala menor para
que, depois de comprovada a sua utilidade, fosse ampliado, j com a
estruturao das aplicaes corretas de investimento baseadas na verso
anterior.
exatamente o que vem ocorrendo na atual edio do Programa InovAtiva
Brasil 2014. Os recursos que esto sendo aplicados esto rigorosamente
previstos num planejamento financeiro. Os novos patrocnios e parcerias
que continuam sendo propostos compem um leque de opes a mais para
ampliar o programa com novas atividades e eventos.
Apenas para exemplificar o impacto do InovAtiva, citamos o exemplo de
apenas duas empresas finalistas da edio 2013, que conseguiram, graas
aos mentores e ao preparo que tiveram, levantar mais de R$ 5 milhes com
investidores em at seis meses aps sarem do programa. Outras tantas
empresas apoiadas pelo programa se encontram em negociaes similares
ou conseguiram novos clientes e parceiros devido s conexes que
proporcionadas.
54

Programa InovAtiva Brasil

Monitoramento e avaliao da iniciativa


Neste momento, a segunda edio do programa InovAtiva est em plena
atividade. Mas, como foi realizada a avaliao do programa em 2013, j
existem alguns nmeros que garantem sua boa atuao at o momento.
Os dados coletados para a avaliao foram todos extrados da prpria
plataforma, com exceo, apenas, das pesquisas de opinio realizadas
durante os eventos presenciais com os finalistas da edio 2013. Assim, o
monitoramento do programa baseado em diversas mtricas:

nmero de empresas do programa que receberam investimentos de


fundos ou investidores;

novas receitas geradas a partir de conexes no programa;


empresas participantes do programa que acessaram instrumentos de
apoio do governo;

alcance do programa: medido pelos acessos e cadastros na plataforma.


Tambm verificada a origem de cada cadastro para levantamento do alcance
do programa no territrio nacional;

nmero de projetos inscritos no programa: registrado pela quantidade


de projetos que so, de fato, submetidos para avaliao, j que nem todos os
participantes chegam a enviar suas propostas;

qualidade dos projetos submetidos: avaliao detalhada de cada um


dos projetos submetidos, por especialistas parceiros do programa;

avaliao dos participantes: nas fases finais, os participantes avaliam


o programa em todos os aspectos (eficincia, relevncia, qualidade dos
contedos e das mentorias, ou seja, sua experincia como um todo); e

avaliao dos mentores: alm dos participantes, os mentores tambm


avaliam a sua experincia em participar do programa, analisando a eficincia
das atividades e a qualidade dos participantes mentorados.
55

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados


Com a proposta de capacitar e acelerar, em larga escala, empreendedores
de negcios inovadores, o InovAtiva buscou preparar novas empresas para a
oportunidade crescente de receberem investimentos de fundos especializados
em novos negcios inovadores.
E foi exatamente isso que o Programa InovAtiva Brasil fez. Em 2013, foi
realizada uma edio piloto, com os seguintes resultados obtidos:

mais de 3 mil participantes;


2 mil pessoas presentes em eventos de divulgao;
210 mil visitas plataforma do programa;
6,6 mil likes na pgina oficial do programa no Facebook;
inscries recebidas de 350 municpios em 24 estados;
1.635 projetos submetidos na primeira fase, 50 selecionados para a
segunda etapa e 20 para a terceira;

os 20 finalistas foram levados pelo MDIC em janeiro de 2014 para uma


semana de treinamento intensivo e contatos com investidores e aceleradoras
de empresas no Vale do Silcio (Estados Unidos);

95% dos participantes das fases 2 e 3 avaliaram o programa como


Muito bom ou Excelente.
A edio 2014 foi lanada, oficialmente, no dia 29 de maio em So Paulo e
contou com a presena do Ministro Mauro Borges. Atualmente, a edio de
2014 est no processo de avaliao dos projetos para seguirem para a segunda
fase. At 300 projetos sero selecionados para a segunda fase e 100 para a
terceira. At o momento, os nmeros registrados na plataforma so os seguintes:

703 projetos submetidos (agora com critrios mais exigentes e um


formulrio muito detalhista para que a submisso seja, efetivamente, aceita);
56

Programa InovAtiva Brasil

6 mil usurios cadastrados; e


12 mil likes na pgina oficial do programa no Facebook.
O monitoramento do programa realizado extraindo-se os dados da
prpria plataforma, como os ndices mencionados anteriormente. Alm disso,
pesquisas com os participantes e com os mentores tambm so aplicadas ao
longo dos eventos presenciais para acompanhar a evoluo da eficcia das
atividades.
Alm disso, so feitas pesquisas semestrais com os participantes
anteriores para acompanhar sua evoluo e manter o envolvimento deles
com o programa.
Desse modo, com os resultados da edio de 2013 e os obtidos, at o
momento, na edio 2014, j possvel afirmar que o Programa InovAtiva
Brasil est cumprindo seus objetivos e, assim, capacitando novas empresas
inovadoras a entrarem no mercado de forma sustentvel e duradoura, cientes
das possibilidades de financiamento pblico e privado e munidas de
conexes importantes.
Obstculos encontrados e solues adotadas
Podemos dizer que a primeira edio do InovAtiva, em 2013, foi a que
apresentou os maiores obstculos, logicamente, por se tratar da primeira
experincia do tipo a ser criada e executada. Nesse contexto, podemos
identificar os principais obstculos encontrados e a soluo elaborada para
super-los, a seguir:
Falta de recursos financeiros: com o limitado oramento disponvel na
Secretaria de Inovao para a implementao do programa, foi necessrio
articular, de forma inovadora, a atuao de outras instituies que pudessem
colaborar com o programa;
57

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Convencimento interno e de terceiros: para que todos pudessem apoiar e


acreditar numa ideia inovadora a ser executada com um baixo oramento,
foi necessrio ter o discurso certo para cada ator envolvido no processo. Ao
compreenderem os benefcios que o programa traria e saberem que poderiam
fazer parte de algo nico a ser tomado como referncia, o convencimento foi
ocorrendo aos poucos.
Encontrar mentores: sempre um desafio poder contar com mentores
experientes para realizar as fases com mentorias. difcil, pois, na grande
maioria das vezes, eles doam seu concorrido tempo, gratuitamente, para
ajudar outros empreendedores que nem conhecem. Fazem isso porque gostam
e pela satisfao pessoal. Na primeira edio do programa, por conta de um
nmero menor de participantes nas fases 2 e 3, foi exigido um nmero menor
de mentores. Somado a isso, o fato de os parceiros Endeavor e McKinsey
terem disponibilizado suas prprias redes de mentores, acabou-se encontra
o nmero necessrio de mentores e o resultado foi excelente. No ano de 2014,
com um nmero maior de usurios nas fases 2 e 3, o grande obstculo
consiste em encontrar um nmero cinco vezes maior de mentores disponveis
do que na edio 2013. Mais uma vez, o programa contar com a colaborao
dos parceiros nesse momento crucial e a expectativa receber um maior
nmero de mentores interessados, j que nesse ano o InovAtiva teve um
maior reconhecimento.
Eventos presenciais: como o InovAtiva um programa de mbito nacional,
so recebidas inscries e projetos de vrios estados do Brasil. Dessa forma,
torna-se um grande obstculo realizar eventos presenciais para todos os
participantes das fases 2 e 3. A dificuldade logstica, pelo tamanho do pas,
imensa. Como soluo, foi usada a tecnologia e alguns eventos foram
transformados em semipresenciais. Assim, foi iniciada descentralizao dos
eventos, que podero ocorrer em vrias cidades, com transmisso on-line
para os que so impossibilitados de comparecer.
58

Programa InovAtiva Brasil

Fatores crticos de sucesso


O sucesso do programa InovAtiva Brasil se deve ao seguintes fatores
listados a seguir:

programa concebido a trs mos, por MDIC, Instituto Endeavor e


Consultoria McKinsey;

gesto diferenciada dos recursos financeiros, buscando, em longo prazo,


se tornar um programa autossuficiente;

programa executado e testado, inicialmente, em um projeto piloto e,


posteriormente, em sua verso ampliada, para evitar o mau emprego de
recursos pblicos;

amplo uso da tecnologia para reduzir custos e aumentar o alcance do


programa;

contedo elaborado por especialistas e direcionado ao pblico-alvo;


desenho e operao do programa construdo junto ao setor privado e
com feedback constante do pblico-alvo: os empreendedores.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
A principal inovao do programa foi utilizar intensamente a tecnologia
para expandir o alcance e o impacto, democratizando o acesso da informao
de nvel mundial, mentoria e conexes para empreendedores de qualquer lugar
do Brasil. No entanto, para isso funcionar importante que essa rede seja
colaborativa, ou seja, que pessoas se interessem em ajudar o programa fazendoo ganhar escala. Por isso to crtica a participao dos nossos parceiros e
dos executivos que doam seu tempo para ajudar empreendedores que eles no
conhecem e muitas vezes s conhecero virtualmente pela internet. Essa
tecnologia e colaborao que permitem casos de empreendedores do Amazonas
sejam capacitados e ajudados por um alto executivo em Nova York.
59

Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas

Gratuitamente. Transmitindo conhecimento. Oferecendo contato. Fazendo a


empresa crescer.
O Programa InovAtiva Brasil, alm de trabalhar com negcios inovadores,
d o exemplo, por si s, em ser uma plataforma completamente inovadora e
nica, diferente de todas as outras aes j desenvolvidas no mundo, tanto
privadas quanto pblicas. Entre suas principais inovaes, podemos destacar
o fato de o programa reunir, em uma nica plataforma, as atividades de
capacitao, conexo e mentoria. Observamos iniciativas voltadas para essas
atividades de forma singular, mas nunca reunidas em um mesmo programa.
Alm disso, por ser uma iniciativa pblica, o InovAtiva ganha ainda mais
destaque por no utilizar ideias de programas j realizados e buscar seu
prprio caminho, baseado no especfico contexto j analisado anteriormente.
Outro diferencial o fato de o InovAtiva aceitar projetos inovadores em
vrias reas tecnolgicas e no apenas os baseados em softwares.
Tambm em sua gesto, o Programa InovAtiva Brasil inovador ao
articular sua implementao com outros rgos para a viabilizao do
projeto. Para que a ideia se concretizasse, na forma idealizada, a equipe do
MDIC se articulou com instituies pblicas e privadas, rgos do terceiro
setor e entidades de apoio ao empreendedorismo e inovao. Aps uma
srie de reunies, muitos contatos e a explicao detalhada a respeito dos
objetivos ambiciosos do programa, a ideia foi muito bem recebida pela grande
maioria das instituies contatadas. Com esse apoio adquirido e o amplo
uso da tecnologia, foi possvel iniciar a implementao de um programa
piloto em 2013 e uma nova edio, j escalada, em 2014, que j vem somando
importantes resultados.
Foi possvel identificar e diferenciar os cenrios existentes antes e aps a
criao do programa. No primeiro cenrio, antes do InovAtiva, os
empreendedores da rea de tecnologia e inovao encontravam apenas uma
capacitao incompleta, que no agrupava todos os tpicos relevantes para
60

Programa InovAtiva Brasil

a sua preparao, como, por exemplo, os conhecimentos necessrios para


acessar mercados e precificar seus produtos. Assim, ficavam carentes de
informaes ou se desgastavam bastante para recorrer a outras fontes e
tentar complementar o conhecimento. Neste novo cenrio, com a atuao do
Programa InovAtiva Brasil, os empreendedores tero a possibilidade de se
capacitar, dialogar com mentores experientes, ter acesso a linhas de
financiamento e a grandes empresas e se conectar com outros empreendedores
numa nica plataforma, disponvel gratuitamente para todos os interessados.
Responsvel
Marcos Vincius de Souza
Diretor de Fomento Inovao
Endereo
Esplanada dos Ministrios, Bloco J, Sala 200
Braslia / DF, CEP 70053-900
Telefone: (61) 2027 8285
marcos.souza@mdic.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Setembro de 2012

61

62

rea temtica

Atendimento ao
cidado

63

64

Servio de logstica reversa


em agncia dos Correios

Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT)


Ministrio das Comunicaes (MCT)

Ao oferecer o servio de logstica reversa em agncia com a utilizao de


e-tickets, os Correios no s estabeleceram um modelo para correios de todo
o mundo, mas introduziram uma nova forma de gerenciamento da cadeia
reversa de ps-venda no Brasil, melhorando o relacionamento dos
consumidores com a indstria e o varejo. O sucesso da iniciativa pode ser
mensurado pelos resultados que impactaram positivamente os processos de
ps-venda das empresas de telefonia mvel, e-commerce e eletroeletrnicos,
que passaram a ter um canal eficiente de devoluo de seus produtos, com
rastreabilidade universal e comodidade ao consumidor final, em todo Brasil.
So os Correios tornando o ambiente de negcios no Pas ainda mais propcio
ao desenvolvimento econmico da nao.
Caracterizao da situao anterior e identificao do problema
Em abril de 2014, a Anatel divulgou que o Brasil tinha 273.583 milhes de
linhas ativas no servio de telefonia mvel. Esse nmero, incrvel para uma
populao de 200 milhes de pessoas, reflete-se em uma quantidade
semelhante de aparelhos celulares. Telefones mveis tm alto valor agregado
65

Atendimento ao cidado

e so delicados e complexos, dificultando o conserto em qualquer local menos


especializado. As empresas de telefonia mvel tinham, desde o incio da
venda de tais aparelhos, um grande desafio de garantir aos seus clientes a
troca ou reparo dos aparelhos com defeito.
Embora no existam estudos similares no Brasil, a Square Trade (seguradora
especializada em telefones mveis) realizou um estudo que demonstrou que
uma mdia de 6,7% dos aparelhos vendidos apresentaram defeitos diversos
nos EUA, no ano de 2010. Mesmo considerando que a qualidade dos aparelhos
possa ter melhorado nos ltimos anos, para o Brasil ter-se-ia a possibilidade
de que mais de 18 milhes de cidados enfrentassem algum problema com
seus aparelhos. Como equacionar uma rede de atendimento para receber todos
esses aparelhos com problemas em todo o Brasil?
Embora com uma quantidade menor de aparelhos em circulao, essa
j era uma preocupao das empresas do setor e de outros setores, como,
por exemplo, eletroeletrnicos e e-commerce, em 2006. Essas empresas
buscavam naquela poca estabelecer prticas que facilitassem o processo
de ps-venda, ampliassem a capilaridade no atendimento e
disponibilizassem aos consumidores finais informaes dos status de toda
a etapa do processo reverso de um produto, seja por necessidade de troca,
seja para reparo.
Desde ento, j era crescente a preocupao do marketing das empresas
em no s disponibilizar o produto no ponto de venda no tempo certo, mas
tambm reforar a imagem da marca no ps-venda, com a oferta completa de
servios de reparos e assistncia tcnica de qualidade, com destaque para
as indstrias de eletroeletrnicos, tendo em vista que o processo de devoluo
de um produto, nos casos de defeitos de fabricao ou de erros no
processamento do pedido, provoca grande incmodo ao consumidor.
Pensando na fidelizao de clientes e no valor de suas marcas, essas empresas
passaram a se preocupar com a acelerao do ciclo reverso e com a
66

Servio de logstica reversa em agncia dos Correios

comodidade do cliente nesse processo, procurando transformar um


consumidor frustrado em um cliente satisfeito.
Alm disso, no contexto legal, surgiu a necessidade da logstica reversa
para o comrcio eletrnico, sendo resguardados os direitos dos econsumidores de arrepender-se da compra em at sete dias a contar da data
de recebimento do produto. Comrcio eletrnico, vendas diretas por catlogos
ou telemarketing, telefonia celular, eletroeletrnicos e peas de informtica
eram alguns dos segmentos de negcio que mais necessitavam de uma
logstica para devoluo ou trocas de produtos no perodo de garantia ou de
envio assistncia tcnica.
Ainda naquele momento, os Correios buscavam novas formas de
aprimoramento dos servios de encomendas, ampliando sua oferta tambm
na cadeia reversa e buscando aumentar ainda mais a sustentabilidade de um
negcio pblico criado para integrar os 200 milhes de brasileiros.
Descrio da iniciativa e da inovao
O projeto teve como objetivo o lanamento de um servio chamado
logstica reversa em agncia, em conformidade com as necessidades de
empresas dos segmentos de telefonia mvel, eletroeletrnicos e e-commerce
(clientes dos Correios), bem como dos clientes dessas empresas, os usurios
dos aparelhos e consumidores finais.
Essa modalidade de servio totalmente inovadora foi criada para
possibilitar a postagem de encomendas pelos consumidores dessas empresas
em qualquer agncia prpria dos Correios em todo o pas, com rastreabilidade
e sem a necessidade de apresentao de um documento de postagem ou
pagamento por parte do remetente. Isso passou a permitir que todos os
clientes das empresas de telefonia mvel tivessem acesso a um servio de
ps-venda muitas vezes disponvel anteriormente apenas nos grandes centros
67

Atendimento ao cidado

urbanos, evitando deslocamentos e reduzindo os custos de transao para a


busca da soluo.
A importncia dessa etapa reversa na logstica empresarial decorre de
uma nova percepo das empresas acerca do ciclo de vida dos produtos,
pois passaram a perceber que, do ponto de vista logstico, a responsabilidade
dos fabricantes no terminava com sua entrega ao cliente. Ou seja, os
produtos, ao se tornarem obsoletos, atingirem o fim de sua vida til ou serem
danificados, devem retornar ao seu ponto de origem para serem
adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
A inovao comeou na concepo do projeto. Os Correios optaram por
adotar o modelo de cocreation (cocriao) o termo foi cunhado e
disseminado por C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy no livro O Futuro da
Competio. Cocriao uma forma de inovao que acontece quando pessoas
de fora das empresas, como fornecedores, colaboradores e clientes associamse com o negcio ou produto, agregando inovao de valor, contedo ou
marketing e recebendo em troca os benefcios de sua contribuio, mediante
o acesso a produtos customizados ou da promoo de suas ideias.
Alm disso, as demandas dos clientes do segmento de eletroeletrnicos
para reduzir o tempo de atendimento ao consumidor (TAT), resolver ordens de
servio em prazos inferiores aos praticados na poca, diminuir custos, criar
a cultura de processo e aumentar a satisfao da sociedade fortaleceram a
deciso de priorizao do novo servio de logstica reversa em agncia como
potencial diferencial competitivo dos Correios no mercado de encomendas.
Uma condio era que tal servio abarcasse em seu escopo os requisitos
de rastreabilidade do processo de devoluo de produtos, comodidade aos
clientes no processo de gerao de pedidos e postagem na agncia, relatrios
gerenciais e, fundamentalmente, capilaridade nacional.
68

Servio de logstica reversa em agncia dos Correios

Do surgimento do problema implantao plena do servio no mercado


brasileiro, foram realizadas reunies com a rea de logstica dos clientes
para detalhamento da cadeia logstica de ps-venda, que envolvia call center,
consumidores, assistncias tcnicas e centros de distribuio, ou seja, clientes
dos Correios, usurios dos aparelhos, fornecedores e outros foram envolvidos
no projeto, permitindo o surgimento de uma soluo que realmente atendesse
necessidade de todos os envolvidos.
A partir da, foi idealizado o conceito inovador do e-ticket, um nmero
nico de postagem que fosse aceito em qualquer agncia, sem a necessidade
de apresentao de um documento fsico de postagem.
Em seguida, a equipe avaliou o conceito do novo servio e da sua
viabilidade operacional e tecnolgica de desenvolvimento e iniciou o
desenvolvimento de rotina de gerao de e-tickets nos sistemas dos Correios
de forma integrada com os sistemas dos clientes.
Alm disso, houve o engajamento de toda a rede de atendimento das
Diretorias Regionais dos Correios, que foram treinadas e preparadas para
oferecer esse atendimento diferenciado em tempo recorde. As equipes
comerciais, de atendimento, operacional e de tecnologia dos Correios atuaram
o tempo todo de forma integrada em prol do desenvolvimento e lanamento
do servio durante oito meses.
Os clientes escolhidos para o piloto tambm avaliaram o servio,
contribuindo para o seu aprimoramento e o expressivo crescimento da receita
com o servio at os dias de hoje.
Objetivos da iniciativa

Posicionar os Correios como um referencial de provedor de servios e


solues de logstica reversa para a sociedade brasileira.
69

Atendimento ao cidado

Contribuir com os clientes dos Correios para o sucesso da gesto de


ps-venda e fidelizao dos clientes, em especial dos segmentos de
telefonia mvel, e-commerce e eletroeletrnicos.

Proporcionar celeridade e comodidade aos consumidores na postagem


dos objetos oriundos da logstica reversa.

Melhorar o gerenciamento dos processos de logstica reversa pelos


Correios, consumidores finais e clientes dos Correios, por meio da
integrao dos sistemas dos Correios e dos clientes e tambm por meio
da Internet.
Pblico-alvo da iniciativa
Clientes dos Correios dos segmentos de eletroeletrnicos e e-commerce e
os consumidores dessas empresas envolvidos na cadeia reversa de psvenda, em nvel nacional.
Aes e etapas da implementao

1 quadrimestre de 2006 Identificao da necessidade de


desenvolvimento de um novo servio de captao de produtos em
devoluo em qualquer agncia prpria dos Correios, sem necessidade
de documento de postagem pelo consumidor e com rastreabilidade em
todas as fases do processo.

2 quadrimestre de 2006 Validao do conceito do novo servio e


desenvolvimento tecnolgico de rotina de gerao de autorizaes de
postagem (e-tickets) nos Sistemas dos Correios de forma integrada com
os sistemas dos clientes e com relatrios de acompanhamento pela web.

3 quadrimestre de 2006 Implantao do servio, celebrao do


contrato com o primeiro cliente e incio das operaes.
70

Servio de logstica reversa em agncia dos Correios

2007 at o momento Ampliao do servio para os demais clientes


dos Correios, com perfil para utilizao de logstica reversa e criao
de novas funcionalidades adicionais para esse servio.
Segue abaixo a forma de funcionamento da iniciativa atualmente:

O consumidor que necessita de uma troca ou de um reparo entra em


contato com o call center da empresa (cliente dos Correios) para solicitar
esse servio.

A empresa (cliente dos Correios) realiza o atendimento ao cliente e


finaliza o atendimento com a autorizao do envio do objeto pelos
Correios.

A logstica reversa solicitada pelo cliente dos Correios no ambiente da


Internet, acesso exclusivo, mediante informao de login e senha.

No ato da solicitao, o cliente escolhe a modalidade em que o


documento ou mercadoria ser postado, estando disponveis os servios
de Sedex, e-Sedex e PAC, ou seja, o cliente dos Correios pode inclusive
escolher a velocidade em que quer receber seu objeto.

O cliente pode tambm autorizar ou no a utilizao de embalagens


pelo remetente e se o aparelho dever ser conferido pelo atendente da
agncia dos Correios no ato da postagem (checklist).

O consumidor, ao chegar agncia dos Correios com o objeto, precisa


apenas informar um nmero de autorizao de postagem (e-ticket).

Esse nmero validado no sistema dos Correios e o atendente dos


Correios precisa somente inserir o peso e conferir o endereo.

O CEP de origem e destino, o tipo de servio a ser utilizado e os dados do


contrato so importados do sistema do cliente para os sistemas dos
Correios, simplificando o processo de captao e monitoramento do
objeto em todas as etapas do processo.

A empresa (cliente dos Correios) recebe pelos Correios o objeto postado


pelo consumidor e inicia o processo de troca ou reparo.
71

Atendimento ao cidado

O consumidor recebe em sua residncia, pelos Correios, o objeto


reparado ou trocado.
Todas essas etapas podem ser acompanhadas por meio de relatrios
customizados acessados no ambiente web ou pela plataforma webservice.
Os Correios disponibilizam, gratuitamente para clientes com contrato, um
conjunto de operaes acessveis via Web Service, que possibilitam a integrao
dos sistemas dos Correios relacionados logstica reversa com os sistemas
proprietrios do cliente, automatizando de forma personalizada o processo de
organizao das solicitaes de logstica reversa.
Com a integrao dos sistemas, o processo de logstica reversa obtm
agilidade e eficincia na comunicao entre cadeias de produo e/ou
logstica, pois passa a ser dinmico e sem interveno humana. A Figura 1
apresenta o fluxo resumido da operao:
Empresa
SAC

Fbrica/Depsito/Assistncia Tcnica

Web
E-ticket

Beneficirio

Intranet

Agncia

Figura 1: Fluxo da Logstica Reversa em Agncia


72

Servio de logstica reversa em agncia dos Correios

Conforme demonstrado na Figura 1, o processo de postagem de


encomendas por meio do e-Ticket integrado, simplificado e monitorado por
meio dos sistemas dos Correios e dos clientes em todas as fases do processo.
Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos
Os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais foram
utilizados dentro da infraestrutura e do oramento existente.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Porque considera uma gesto pblica participativa em todo o processo,
desde o diagnstico da oportunidade at hoje, com constantes
aprimoramentos e ampliao dos segmentos de atuao.
O desenvolvimento desse novo servio tornou mais eficiente o retorno
dos bens ou de seus materiais constituintes ao ciclo produtivo ou de negcios,
agregando aos Correios, aos clientes e sociedade brasileira valor
econmico, social, de servio e tecnolgico.
Com essa soluo de logstica reversa em agncia, os Correios ofereceram
sociedade muito mais que um simples servio. A empresa compreendeu as
necessidades dos clientes e da sociedade e criou uma soluo que encurtou
as distncias e aproximou pessoas e organizaes em mbito nacional.
As empresas que contrataram os servios dos Correios puderam planejar
melhor as suas redes reversas e as respectivas informaes de
operacionalizao do fluxo, desde o contato com o cliente para autorizar a
postagem do aparelho at sua reintegrao ao ciclo produtivo.
Alguns clientes dos Correios que passaram a utilizar o servio de logstica
reversa reduziram suas redes de assistncias tcnicas, j que puderam contar
com a logstica dos Correios em todos os municpios brasileiros.
73

Atendimento ao cidado

Esse servio tambm possui uma vertente ambiental muito importante,


pois apoia as empresas no recebimento de bens de consumo descartados
pela sociedade em geral, aps o fim da vida til, contribuindo para a
sustentabilidade ambiental e diminuindo os impactos ao meio ambiente.
Monitoramento e avaliao da iniciativa
Os resultados so mensurados por meio do sistema de gesto de
informaes, com acompanhamento de indicadores operacionais e de
faturamento.
Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados
Os resultados mostram que o servio de logstica reversa em agncia
contribuiu com os clientes e com a sociedade na ampliao da rede de
atendimento necessria aos consumidores que precisassem realizar uma
troca ou enviar um produto para reparo, em nvel nacional.
A opo pela logstica reversa ajudou os clientes dos Correios a resolver a
questo da capilaridade no atendimento para reparo, diminuindo a necessidade
de uma assistncia tcnica em cada bairro. Os clientes relatam que suas redes
de atendimento passaram para mais de seis mil unidades, fazendo aluso ao
nmero de agncias dos Correios habilitadas para o recebimento do servio.
Ou seja, os clientes consideram os Correios como parte fundamental dos seus
negcios. So os Correios apoiando o Governo Federal em prover solues de
acessibilidade e criando um ambiente ainda mais propcio realizao de
negcios diversos pelo Pas.
Tambm houve um avano na integrao tecnolgica com os sistemas
dos clientes, bem como na utilizao do e-ticket e na rastreabilidade envolvida
em todo o processo. De forma quantitativa, segue abaixo o comportamento
da logstica reversa desde a criao do servio1:
74

Servio de logstica reversa em agncia dos Correios

Fonte: ERP/Correios

Grfico 1: Comportamento da Receita de Logstica Reversa

Em 2013, os Correios realizaram 7,09 milhes de operaes de logstica


reversa, uma quantidade bem superior do e-commerce, pois h demandas
tambm do mercado de eletroeletrnicos para assistncia tcnica.
Obstculos encontrados e solues adotadas
Uma das dificuldades foi a necessidade de desenvolvimento de uma
soluo inovadora no menor tempo possvel (aproximadamente oito meses),
de forma a garantir a melhoria do processo de ps-venda no mercado
brasileiro de telefonia mvel.
Para isso, foi necessrio um grande esforo das equipes envolvidas
para evoluo dos processos tecnolgicos e operacionais, a fim de criar
essa nova forma de atendimento ao consumidor por meio do recebimento
de produtos que precisassem de conserto, fazendo uso de um nmero
nico que pode ser utilizado em qualquer localidade deste imenso pas, em
um processo que precisava ser rastreado em todas as etapas. Por fim, as
equipes obtiveram xito no desenvolvimento do servio no tempo
solicitado.
75

Atendimento ao cidado

Fatores crticos de sucesso

construo participativa do projeto entre todos os envolvidos (Correios,


clientes e demais parceiros);

capilaridade dos Correios (mais de 6 mil agncias prprias em nvel


nacional aptas a prestar o servio);

aumento da relao colaborativa entre clientes, Correios e fornecedores


dos clientes;

sistemas de logstica reversa integrados entre as empresas (clientes


dos Correios) e os Correios, com monitoramento on-line do fluxo dos
produtos;

facilidade, comodidade e controle no processo de devoluo de


mercadorias;

acelerao do ciclo logstico;


melhoria do relacionamento do ps-venda;
transparncia nos processos e simplificao dos controles da operao.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
A proposta ressaltou a preponderncia do papel dos Correios como agente
pblico de desenvolvimento, reforando a percepo dos clientes e da
sociedade quanto sua importante misso.
A criao do e-ticket foi um projeto inovador, pois se tratava de uma
soluo que no existia no mercado de encomendas nacional, que demandou
forte agregao de tecnologia para possibilitar que qualquer pessoa, em
qualquer recanto do Brasil, realizasse postagem de encomenda em uma
agncia dos Correios, informando um nmero nico de autorizao de
postagem (e-ticket), descomplicando a vida de quem j se defrontava com um
inesperado problema em um eletrnico, que sempre comprado com grande
expectativa de utilizao satisfatria.
76

Servio de logstica reversa em agncia dos Correios

Essa iniciativa foi elogiada pelos nossos clientes, pois proporcionou a


desburocratizao do processo logstico e acelerou o processo de atendimento
aos seus consumidores. A velocidade no lanamento desse novo servio,
mesmo com a necessidade de evoluo dos sistemas, demonstrou a
preocupao das equipes envolvidas na busca por competitividade, mediante
novas estratgias de relacionamento entre empresas, modificando as relaes
dos Correios com esses atores e, dessa forma, diminuindo reclamaes junto
aos rgos de controle e aumentando a satisfao dos consumidores de
telefonia mvel.
Durante esses anos, a modalidade em agncia se tornou referncia para
os segmentos de telefonia mvel, e-commerce e eletroeletrnicos, pois agrega
tecnologia e comodidade ao processo de prestao de servios. Para o
segmento de e-commerce, esse servio tambm fundamental, pois possibilita
a devoluo dos objetos comprados pelos consumidores do e-commerce, em
caso de desistncia aps o recebimento do produto.
O crescimento expressivo do servio, conforme demonstrado no Grfico 1,
mais uma demonstrao da sua grande aceitao e sucesso, que, mais que a
receita gerada, representa a reafirmao da capacidade dos Correios de prover
solues de larga escala e alcance para todos os cidados brasileiros, criando
um ambiente propcio realizao de negcios.
Alm disso, a plataforma criada para a logstica reversa tambm pode
atender a outra modalidade, que a logstica reversa ambiental, que trata do
retorno dos equipamentos, suas embalagens e insumos.
Nesse contexto, destaca-se que atualmente os servios de logstica reversa
se posicionam como soluo comercial adequada aos processos de psconsumo ou de ps-venda, contribuindo para agregar valor a produtos que
j possuem uma poltica clara de devoluo, por razes comerciais, legais
(cdigo de defesa do consumidor), operacionais (erros de processamento
77

Atendimento ao cidado

dos pedidos ou avarias no transporte) ou ambientais (descarte adequado),


contribuindo para a melhoria da imagem corporativa do governo, das
empresas que utilizam o servio, bem como atuando como rgo do Governo
Federal indutor de solues que atendam sociedade em nvel nacional.
Responsvel
Melissa de Sousa Silva
Assessora
Endereo
Setor Bancrio Norte, Quadra 01, Bloco A, 7 andar Ala Sul
Braslia/DF, CEP: 70002-900
Telefone: (61) 3426 2469
melissasousa@correios.com.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Fevereiro de 2006

Nota
1

Faturamento total do servio de logstica reversa dos Correios, sendo


que cerca de 80% desse faturamento oriundo da iniciativa do servio de
logstica reversa em agncia.

78

rea temtica

Avaliao e monitoramento
de polticas pblicas

79

80

Integrao de dados do
Programa Brasil Quilombola (PBQ)

Secretaria de Polticas de Promoo da Igualdade Racial (Seppir)


Presidncia da Repblica (PR)

O projeto de integrao de dados e de gesto da informao do Programa


Brasil Quilombola (PBQ) um exemplo de arranjo inovador no mbito da
gesto pblica. Diante do desafio da transversalidade das polticas pblicas,
a referida iniciativa conjuga a construo de arranjos colaborativos de gesto
com o uso eficiente de ferramentas de tecnologia da informao. O resultado
produzido , simultaneamente, maior transparncia pblica e maior eficcia
na gesto do PBQ. A iniciativa tem gerado maior qualificao e disseminao
de dados estratgicos para o gestor e para a sociedade, por meio do
desenvolvimento e uso de um conjunto de novas ferramentas de gesto da
informao, inclusive de acesso pblico. O projeto revoluciona a relao
entre os gestores dos principais rgos envolvidos na implementao do
PBQ, servindo como um bom estudo de caso para aprimorar os processos e
as ferramentas de gesto de polticas transversais.

81

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


O Programa Brasil Quilombola (PBQ) foi lanado em 12 de maro de
2004, com o objetivo de consolidar os marcos da poltica de Estado para os
territrios das comunidades quilombolas. Sua institucionalizao foi
ampliada com a publicao do Decreto n 6.261, de 20 de novembro de 2007,
que agrupa as aes voltadas s comunidades em quatro eixos: acesso
terra; infraestrutura e qualidade de vida; incluso produtiva e
desenvolvimento local; e direitos e cidadania.
A coordenao geral do PBQ exercida pela Secretaria de Polticas de
Promoo da Igualdade Racial da Presidncia da Repblica (Seppir/PR), que
atua em conjunto com os 11 ministrios que compem o Comit Gestor do
Programa. A gesto descentralizada do PBQ ocorre por meio da articulao
com os entes federados, a partir da estruturao de comits estaduais e da
interlocuo com rgos estaduais e municipais de promoo da igualdade
racial, com associaes representativas das comunidades quilombolas e
com outros parceiros no governamentais.
Os dados oficiais sobre os povos e comunidades negras tradicionais
ainda so insuficientes para a ampliao e consolidao das polticas
pblicas de desenvolvimento sustentvel, em razo da histrica invisibilidade
e opresso a que esses grupos foram submetidos, sendo o seu reconhecimento
como sujeitos de direitos e beneficirios de polticas pblicas conquista
ainda recente. As informaes atualmente disponveis, no entanto, so teis
para demonstrar que esses segmentos apresentam maior vulnerabilidade
social do que a mdia da populao brasileira e do que o conjunto da
populao negra do Pas. Os quilombolas, segundo dados do Cadastro nico
para Programas Sociais do Governo Federal (Cadnico), tm mais de trs
vezes a taxa de analfabetismo mdia da populao e dos que esto no
cadastro so extremamente pobres (renda at 70 reais por ms). Esses dados
82

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

revelam uma inaceitvel excluso e precariedade social, agravada pela


violncia simblica da invisibilidade, que mal comea a ser rompida, e
potencializam o racismo e a discriminao racial.
A gesto da informao um componente essencial no processo de
monitoramento de polticas pblicas. Seu papel garantir que os dados
essenciais para o funcionamento da organizao e para a tomada de deciso
estaro disponveis no momento adequado e com a qualidade necessria.
Em uma poltica envolvendo de forma transversal 11 ministrios, as decises
estratgicas precisam ser tomadas de forma a garantir que as aes de
diferentes reas de polticas pblicas cheguem ao mesmo tempo e de forma
articulada, produzindo resultados sinrgicos.
Antes do incio deste projeto de desenvolvimento e implementao do
Sistema de Monitoramento para o PBQ, a estrutura de gesto da informao
na Seppir/PR era carente de tecnologias e processos de gesto eficientes. As
ferramentas em uso para o monitoramento de polticas naquele momento
eram extremamente limitadas.
Em que pese que os censos demogrficos do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE) ainda no incorporem as especificidades de
povos e comunidades tradicionais, um exemplo emblemtico do problema
era o fato de at ento muitos dos dados oficiais de populao quilombola
serem baseados em estimativas. At 2012, o Relatrio de Gesto do PBQ
relatava a existncia de cerca de 1,17 milho de quilombolas, enquanto
atualmente os dados do Cadnico do Ministrio do Desenvolvimento Social
e Combate Fome (MDS) apontam para cerca de 450 mil quilombolas1.
Somava-se a esses problemas a caracterstica compartilhada por outros
rgos que tratam de temas transversais de no ser a prpria Seppir/PR a
produtora dos dados para monitoramento. As fontes de informaes
socioeconmicas e de acesso a polticas pblicas esto distribudas em
83

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

diversos setores do governo e nas suas diversas esferas de atuao. So


evidentes no Brasil as dificuldades de integrao e comunicao entre esses
setores, causadas pela heterogeneidade dos seus processos e sistemas de
monitoramento e gesto, tornando a identificao, catalogao e
consolidao das informaes sobre as comunidades quilombolas nos
diferentes rgos uma tarefa demorada e dispendiosa.
Havia um grande acmulo de informaes redundantes, dispersas dentro e
fora da organizao, de forma que o processo de anlise de dados era
essencialmente manual. A situao era tal, que cada viagem de uma secretria
nacional ou de uma diretora de rea era precedida por uma mobilizao da
equipe da SECOMT/Seppir em sua quase totalidade, em um esforo para levantar
dados quase sempre precrios, incompletos e, por vezes, inconsistentes, com
parceiros de governo e em bases mltiplas que no dialogavam entre si.
Como resultado, a perda de informaes e a necessidade de retrabalho se
faziam frequentes. Alm disso, no se conseguia manter uma repetitividade
no processo. O trabalho de monitoramento era realizado de forma ad hoc,
no havendo uma metodologia institucional ou padronizao a ser seguida
por toda a organizao.
Tal problema era ampliado na Seppir/PR pela ausncia de ferramentas
capazes de processar e integrar as variadas bases de dados existentes. Para
alcanar um processo de monitoramento eficiente, a Seppir/PR necessitava,
naquele ponto, de um sistema de monitoramento capaz de armazenar e
distribuir as informaes sobre os quilombos de uma maneira padronizada,
rpida e confivel.
Descrio da iniciativa e da inovao
O projeto de integrao de dados e de gesto da informao do PBQ
contempla, de um lado, uma reivindicao dos movimentos sociais por maior
84

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

transparncia ativa na gesto deste programa e, de outro lado, uma necessidade


gerencial de produzir informaes articuladas sobre os territrios e
comunidades, promovendo maior eficcia nas aes implementadas.
O referido projeto vem resultando no s em uma padronizao de
formatos e integrao de bancos de dados, mas tambm no desenvolvimento
de uma plataforma eletrnica denominada Sistema de Monitoramento do
PBQ 2. Ao constituir-se como um dos maiores legados dessa gesto, o sistema
disponibiliza, de forma didtica, amigvel e interativa, informao de polticas
estratgicas para a promoo da pauta quilombola.
A principal ferramenta que compe o sistema uma pgina on-line de
acesso pblico, por meio da qual se pode acessar painis e mapas sobre a
realidade da populao quilombola (http://monitoramento.seppir.gov.br/).
possvel ainda visualizar o mapa dos territrios quilombolas3, a partir de um
aplicativo que apresenta os polgonos de rea e os associa a seis variveis
selecionadas do Cadnico, mantido pelo MDS. No que tange aos painis, o
Sistema de Monitoramento apresenta quatro eixos do PBQ4, com a evoluo
dos dados disponveis de entregas de servios pblicos e acesso s polticas
pblicas em cada eixo, com informaes sobre a situao atual dos
beneficirios e as principais aes realizadas pelo governo no mbito do PBQ.
J no que se refere aos mapas, o sistema disponibiliza hoje 222 polgonos de
territrios quilombolas (so 263 shapes de RTID a ttulo de terra5 hoje em
todas as esferas da Federao), todos associados a seis variveis do Cadnico
escolhidas pela Seppir.
Para alm da pgina on-line de acesso pblico, o sistema de monitoramento
conta com ferramentas disponveis via intranet, por meio das quais so
abastecidos, geridos e analisados os dados que serviro, em boa medida,
interface pblica do sistema. Tais ferramentas consistem nos seguintes
sistemas:
85

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

Pesquisa Quilombola: Por meio da reviso de cada processo do Instituto


Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra) e da Fundao
Cultural Palmares (FCP), foi criado um nmero Identificador nico (ID)
para cada comunidade e para cada territrio. Esse sistema consiste em
um formulrio eletrnico com a listagem de todos os IDs, a chave de
acesso principal para cruzamento das bases pblicas. Vrios rgos
possuem acesso ao sistema, seja para inserir dados sobre comunidades
e territrios, seja para realizar consultas ao banco de dados.

Servios PBQ: Agrega em um nico local todas as entregas referentes a


polticas pblicas monitoradas pelo PBQ, contribuindo para a
padronizao e documentao das principais informaes de produtos
e resultados das aes governamentais que compem o programa.

Data Seppir: Constitui, certamente, a principal ferramenta para o gestor


pblico formulador de polticas, ao propiciar de forma indita uma
consulta amigvel a diversas bases de dados, permitindo, por exemplo,
o cruzamento de dados do Cadnico disponveis em nvel de comunidade
quilombola. A ferramenta se baseia no conceito de Olap (processamento
analtico on-line), que uma tecnologia de BI (business intelligence) que
permite consultas interativas ao banco de dados, gerando tabulaes e
grficos sem a necessidade de envolvimento da tecnologia da
informao (TI) ou de especialistas em aplicativos estatsticos.

ETLs: Ferramenta de Extrao, Transformao e Carga de dados. So


programaes

computacionais

que

permitem

converter

automaticamente os formatos de bases de dados, transformando as


bases no formato necessrio para que elas sejam lidas pelas diferentes
ferramentas que compem o sistema.
Evidencia-se, portanto, o fato de que a interface pblica do sistema de
monitoramento constitui apenas a sua parcela visvel, secundada por um
conjunto de outras ferramentas integradas. Cada ferramenta, segundo sua
86

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

respectiva funo, compondo uma srie de solues tecnolgicas que busca


unificar, manter, armazenar e articular um conjunto amplo de dados e
indicadores por meio de variados procedimentos estatsticos e de integrao
de dados, tais como as informaes provenientes de registros de programas
do MDS (como o prprio Cadnico) e de outros ministrios, dos censos
demogrficos, das edies da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios
(PNAD) e outras pesquisas do Sistema Estatstico Nacional, permitindo
acompanhar as aes do PBQ com grande detalhe temtico e geogrfico.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
As polticas de Promoo da Igualdade Racial no Brasil (PIR), como o
PBQ, tm como desafio crescente, aps uma dcada de criao da Seppir/PR,
a transversalidade, ou seja, a necessidade de serem incorporadas enquanto
dimenses relevantes das aes prioritrias do Governo Federal. A PIR,
enquanto tema novo de poltica pblica, se materializa na incidncia sobre
as polticas setoriais e na integrao das mesmas.
Nesse sentido, foi indispensvel institucionalizar estruturas, aperfeioar
processos e desenvolver ferramentas que possibilitassem a disseminao, a
coordenao e o monitoramento das polticas de promoo da igualdade
racial voltadas para as comunidades quilombolas, cuja inspirao ocorreu
a partir de variadas iniciativas de gesto estratgica visitadas e estudadas
pela Seppir/PR ao longo dos ltimos anos, entre elas: Simec (MEC), GePlanes
(MP), e-CAR (MS), MI Social (MDS), DevInfo (ONU), Pentaho e Redmine.
Em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), foram
contratadas duas consultorias, uma com especialidade em gesto da
informao e outra com especialidade em mtodos quantitativos, cujos
trabalhos se desenvolveram de maneira integrada, convergindo para um
mesmo resultado final. Esses dois consultores estudaram o formato e o
87

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

processo de gerao dos dados disponveis, formularam conjuntamente com


os rgos envolvidos propostas de integrao dos dados e desenvolveram as
ferramentas de visualizao dos dados j integrados.
No que concerne ao mbito especfico dos dados de regularizao
fundiria de comunidades quilombolas, foi realizada uma parceria com o
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e a Fundao
Ford, para contratao de uma outra consultoria. Essa consultora na rea
de produo e reviso de mapas trabalhou diretamente com a equipe de
tcnicos da Seppir/PR na integrao de informaes georreferenciadas. Em
primeiro lugar, essa consultora revisou e qualificou os mapas de todos os
territrios quilombolas, dirimindo imprecises e definindo padres comuns,
de modo a uniformizar as informaes do Incra e dos diversos institutos de
terras estaduais, que tambm titulam comunidades quilombolas. Os mapas
foram integrados em um arquivo shape atualizado e, a partir disso, se
comeou a gerar indicadores com incluso dos dados disponveis sobre
quilombolas em uma base nica contendo as variveis comunidade,
territrio, fase do processo de regularizao e identificador nico
(ID_QUILOMBOLA).
Entre outros motivos, a iniciativa inovadora por ter promovido uma
indita reviso de cada shape da rea de territrios quilombolas, realizando
ajustes ou mesmo elaborando informaes territoriais, uma vez que se
verificou a existncia de dados antigos, de memoriais descritivos (MDs) com
uma srie de problemas cartogrficos, croquis de reas e, at mesmo,
inconsistncias entre relatrios retificados e ttulos de terra publicados por
mais de um rgo.
Outra estratgia utilizada no processo de integrao de dados do PBQ foi
a realizao de mutires em conjunto com o Incra e a FCP, os quais ocorreram
em duas etapas: insero e qualificao de informaes sobre regularizao
88

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

fundiria e sistematizao e insero de dados sobre comunidades


certificadas. Como resultado dos trabalhos dos mutires, foram definidas
duas sries inter-relacionadas de ID, uma para as comunidades quilombolas
e outra para os territrios.
Os mutires representaram uma condio sine qua non para o sucesso da
atividade, visto que propiciaram o trabalho conjunto entre a equipe tcnica
e de consultoria da Seppir/PR e as equipes do Incra e da FCP, bem como o
acesso aos processos fsicos e eletrnicos de certificao e de regularizao
fundiria das comunidades quilombolas. Ao todo, no perodo compreendido
entre setembro de 2013 e junho de 2014, ocorreram cinco mutires nas
instalaes da FCP e do Incra, proporcionando a integrao de dados das
cerca de 2.350 comunidades quilombolas reconhecidas pelo Estado
brasileiro.
O processo em questo contou com o acompanhamento das instncias
superiores da Seppir/PR, tanto na definio das diretrizes e metodologias,
como na articulao e dilogo com os rgos e instituies envolvidas, tendo
sido coordenado pela Secretaria Executiva (Secex) desse rgo.
Por fim, vale dizer que esse esforo de qualificao dos dados servir
para a criao de setores censitrios exclusivos quilombolas no prximo
censo demogrfico do (IBGE), a ser realizado no ano de 2020, conforme
acordado no Termo de Cooperao assinado entre esse rgo e a Seppir/PR
em 2013. Neste sentido, duas consultoras foram contratadas por meio de
parceria com a Fundao Ford e o PNUD.

Objetivos da iniciativa
O projeto de integrao dos dados do PBQ possui trs objetivos principais:

permitir que o gestor pblico tenha acesso s bases de dados de diversos


rgos governamentais em uma plataforma nica e integrada;
89

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

permitir uma melhor gesto do PBQ, a partir de um registro central,


atual e confivel dos dados sobre comunidades quilombolas;

divulgar para o cidado dados relevantes e atuais sobre as aes e


resultados das polticas de promoo da igualdade racial.
Para cada um desses objetivos h ferramentas e processos especficos.
Para o primeiro objetivo, fez-se necessrio definir um processo de obteno
e validao dos dados junto aos rgos parceiros. Uma vez de posse desses
dados, o processamento das informaes para alimentao da base de dados
da Seppir/PR se deu por meio de uma ferramenta de Extrao,Transformao
e Carga (ETL Extract-Transform-Load).
Para o segundo objetivo, foi construda uma ferramenta de cadastro de
comunidades quilombolas, para utilizao da Seppir/PR e dos demais rgos
no cadastramento, atualizao e consulta de informaes sobre comunidades
quilombolas. O uso adequado dessa ferramenta pressupe um processo de
integrao entre as atividades da Seppir/PR, do Incra, da FCP e da Secretaria
Nacional de Renda de Cidadania (Senarc/MDS).
Para o terceiro objetivo, foi construda uma ferramenta de visualizao,
que extrai as informaes cadastradas no banco de dados da Seppir/PR e as
apresenta em uma plataforma visual de fcil entendimento para o cidado.
Nesse sentido, os objetivos especficos consistem em:

construir novos arranjos de planejamento e aes governamentais que


garantam a transversalidade e a intersetorialidade das polticas de
promoo da igualdade racial;

disseminar o uso estratgico de indicadores desagregados com


marcao de povos e comunidades tradicionais (PCTs) nos sistemas de
informaes governamentais, como instrumento de monitoramento e
de avaliao de polticas;
90

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

ampliar a capacidade da Seppir/PR de assessorar os rgos do Governo


Federal na busca da eficincia, eficcia e efetividade das aes
governamentais na promoo da igualdade racial;

desenvolver mtodos de gesto da informao modernos e eficientes,


que assegurem a consistncia, atualidade, adequabilidade,
disseminao e segurana das informaes coletadas sobre a questo
racial;

promover um amplo ambiente de comunicao interna, baseado no


compartilhamento de um referencial estratgico e um mtodo de gesto
comum s reas;

qualificar os recursos humanos da Seppir/PR e do Governo Federal em


temas como planejamento, gesto estratgica, monitoramento e questes
tnico-raciais;

fomentar uma cultura organizacional de compartilhamento de


informaes e baseada na importncia do monitoramento, avaliao e
prestao de contas sociedade;

aprimorar os canais de prestao de contas das aes governamentais


e de acesso a dados sobre questo tnico-racial;

estimular a produo de estudos e pesquisas sobre a situao da


populao negra brasileira.
Pblico-alvo da iniciativa
O pblico diretamente afetado pela iniciativa consiste em atores
governamentais das trs esferas com envolvimento nas polticas transversais
para comunidades quilombolas; e em atores no governamentais diversos,
tais como beneficirios do PBQ, integrantes da sociedade civil mobilizada em
torno da pauta quilombola e pesquisadores. So indiretamente afetados os
membros da sociedade civil em geral.
91

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

Aes e etapas da implementao


a) Janeiro de 2012 a maio de 2013: definio de diagnstico de dados e
anlise de possveis solues tecnolgicas
Foi efetuado um estudo com aproximadamente 20 rgos da
administrao pblica federal, detalhando toda a estrutura de dados
operacionais disponveis nos diferentes rgos e sua utilizao no
acompanhamento, monitoramento e avaliao das aes relativas s polticas
de promoo da igualdade racial. Nesse exerccio, analisou-se a
disponibilidade, o manuseio e o uso estratgico de dados com recorte raa/
cor nos rgos.
A partir desse diagnstico, foram feitas propostas de reviso de fluxos
e de adoo de ferramentas, com as quais a Seppir/PR gerencia dados
sobre a promoo da igualdade racial no Governo Federal. O estudo foi
efetuado por meio de uma consultoria no mbito do projeto Seppir-PNUD
BRA 07-010.
b) Julho de 2013: implementao da integrao de dados junto aos principais
rgos do PBQ
Nesse momento, iniciou-se a implementao efetiva do projeto de
integrao de dados do PBQ. A Seppir/PR comea, em dilogo com Incra, FCP
e MDS, a instituir novos fluxos e lanar ferramentas de integrao dos dados
do programa.
Ocorreu o incio do desenvolvimento e utilizao da primeira ferramenta
de formulrio eletrnico Pesquisa Quilombola, a formulao e a adoo
da proposta metodolgica de adeso a um ID para cada comunidade e
territrio, permitindo a integrao e qualificao de dados decorrentes dos
processos de certificao (FCP), titulao (Incra) e acesso a programas sociais
via Cadnico (MDS).
92

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

c) Setembro de 2013 a junho de 2014: mutires de insero e qualificao


de dados
Entre o segundo semestre de 2013 e o primeiro semestre de 2014, foram
realizados cinco mutires de qualificao e integrao de dados, envolvendo
servidores do Incra, FCP e Seppir/PR. Cada mutiro durou entre uma e duas
semanas. A partir da ferramenta eletrnica desenvolvida, foram revisados e
integrados os dados de 2.350 comunidades e 263 territrios.
d) Novembro de 2013: lanamento pblico da pgina on-line
Na ocasio da III Conferncia Nacional de Promoo da Igualdade Racial,
foi lanado um conjunto de ferramentas decorrentes do processo de
integrao de dados governamentais. Destaca-se o lanamento pblico da
pgina on-line de acesso pblico, o Sistema de Monitoramento (http://
monitoramento.seppir.gov.br/).
e) Maio de 2014: normatizao dos fluxos e ferramentas de integrao de
dados do PBQ
Est em construo junto ao Incra, FCP e MDS uma proposta de instrumento
normativo, definindo as prerrogativas e atribuies de cada rgo no processo
de gesto de dados da poltica quilombola. O instrumento normativo a ser
publicado ainda em 2014 ser uma portaria e/ou regulamentao do Comit
Gestor do PBQ.
f) Junho de 2014: planejamento de nova etapa de integrao de dados do PBQ
Est em definio o planejamento de uma nova etapa no processo de
integrao dos dados do PBQ. Nessa nova etapa, pretende-se aperfeioar os
processos e ferramentas implementadas, inserir nesse esforo novos rgos
governamentais e a sociedade civil e inserir as ferramentas numa plataforma
mais ampla de monitoramento e avaliao de poltica de promoo da
igualdade racial.
93

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos


A estratgia de implementao do Sistema de Monitoramento do PBQ foi
concebida e desenvolvida na Seppir/PR em conjunto com consultorias. Em
relao aos recursos financeiros, eles esto basicamente relacionados
mobilizao de consultorias no valor total de R$ 238 mil, como detalha o
quadro abaixo:
Consultoria

Recurso

Fonte

Construo de diagnstico e proposio


de fluxos e ferramentas de TI para R$ 20.000,00
gesto da informao das polticas de
promoo da igualdade racial

Tesouro
Nacional

Desenvolvimento de ferramentas para


o monitoramento das polticas de R$ 67.000,00
promoo da igualdade racial

BID

Integrao de dados e indicadores para


o monitoramento das polticas de R$ 67.000,00
promoo da igualdade racial

BID

Reviso, qualificao e produo de


mapas dos territrios das comunidades R$ 84.000,00
quilombolas

Fundao Ford

Entre os recursos humanos mobilizados, alm dos quatro consultores


contratados em diferentes momentos do projeto, destaca-se o engajamento
de servidores da Assessoria Tcnica da Secretaria Executiva da Seppir/PR, de
servidores da Secretaria de Polticas para Comunidades Tradicionais (Secomt)
da Seppir/PR, alm de servidores do Incra, FCP e MDS.
A respeito dos recursos materiais e tecnolgicos envolvidos, cabe ressaltar
fundamentalmente um conjunto de recursos de hardware e software
mobilizados, como apresenta o quadro a seguir:

94

Integrao de Dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

Especificaes dos recursos materiais e/ou tecnolgicos mobilizados

Desenvolvimento da pgina
on-line com Painis e
Mapas

Desenvolvimento do
Pesquisa Quilombola

Desenvolvimento
doDataSEPPIR

Desenvolvimento
doServios PBQ

Desenvolvimento dosETLs

Capacidade de processamento de dados para


ferramentas

Aplicao Java hospedada em servidor Tomcat


para visualizao de indicadores socioeconmicos
e de polticas pblicas (dashboard). Os Mapas
Interativos apresentam interface do GoogleMaps,
trabalhando com mapas em formato GeoJSON.
Os Painis de Monitoramento da Seppir roda no
Apache Tomcat 7.0.52 e o Java 7. O sistema da
Seppir funciona com verso de banco de dados
PostgreSQL 9.3.
Sistema de gesto de informaes sobre
comunidades quilombolas, desenvolvido em
linguagem PHP e compatvel com banco de dados
MySQL.
Aplicao Olap desenvolvida em Java e hospedada
em servidor Tomcat. O DataSEPPIR uma verso
customizada do Saiku Analytics (cdigo livre). Olap
(processamento analtico on-line) uma tecnologia
de BI (business intelligence). O DataSEPPIR roda no
Apache Tomcat 7.0.52 e o Java 7, que esto
instalados no servidor. O sistema da Seppir funciona
com verso de banco de dados PostgreSQL 9.3.
Sistema de cadastro das entregas oferecidas pelo
governo para comunidades quilombolas,
desenvolvido em PHP e compatvel com banco de
dados MySQL.
A partir do armazenamento das bases de dados se
ativa uma aplicao de ETL (extrao,
transformao e carga). Essa aplicao foi
desenvolvida em Java e de cdigo aberto. Chamase Kettle, Pentaho Data Integration ou Spoon.
Na Seppir, o Spoon (verso 5.0.1) utilizado para
extrair as bases de governo a partir dos arquivos
disponibilizados pelos rgos produtores,
padronizar as informaes dessas bases para um
formato compatvel com o sistema da Seppir e
armazen-las
no
banco
de
dados
PostgreSQL.Atualmente, o sistema utiliza 43
processos para carregar as bases do Cadastro nico
(MDS), SIM (MS), Rais (MTE), Censo Escolar (MEC/
Inep), Pesquisa Quilombola (PBQ) e Servios PBQ.
Aquisio do servidor de processamento de dados
Intel Xeon E5-2403 por meio de doao do Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID).

95

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

As ferramentas esto hospedadas em servidor da Presidncia da


Repblica, na Ditec/PR.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos da iniciativa
O projeto de integrao de dados do Programa Brasil Quilombola foi
coordenado por um rgo do Governo Federal, cuja prpria atividade
finalstica promover a articulao de polticas pblicas. O fato de a Seppir/
PR ser a responsvel pela coordenao do PBQ, mas no ser responsvel
pela implementao das aes mais estratgicas e robustas do programa,
criou uma oportunidade para o rgo gestar e articular uma estratgia
bastante ousada de integrao de dados.
Um esforo inicial de produo de diagnsticos sobre a situao dos
dados nos rgos e de desenvolvimento de competncias junto equipe da
Seppir/PR permitiu que, no momento em que as aes do projeto fossem
implementadas, os erros de direo fossem minimizados.
O esforo bem-sucedido de ambientar os consultores no contexto da
poltica, oferecendo uma ampla interlocuo dos mesmos com os rgos
parceiros, permitiu que os esforos tcnicos relacionados s competncias
especficas dos consultores (anlise de indicadores, arquitetura de sistemas
de informao, gesto de banco de dados, programao web e
georreferenciamento) fossem bem aproveitados. Isto , conhecendo bem os
aspectos formais e conjunturais envolvidos no PBQ, os gestores puderam
aplicar de forma eficiente seus conhecimentos tcnicos.
Monitoramento e avaliao da iniciativa
Caber Seppir/PR agrupar e atualizar periodicamente os dados
disponibilizados por ministrios que tm interface com o PBQ, como MEC,
96

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

Sade (MS), Desenvolvimento Agrrio (MDA), Desenvolvimento Social e


Combate Fome (MDS), Minas e Energia (MME), das Cidades (MCidades),
Trabalho e Emprego (MTE); e rgos como IBGE, Incra e FCP.
Os painis do Sistema de Monitoramento do PBQ permitem a apresentao
das informaes sobre a situao atual dos beneficirios e as principais
aes realizadas pelo governo, bem como a visualizao dos limites de todos
os territrios quilombolas titulados ou em processo de titulao, a partir da
publicao do Relatrio Tcnico de Identificao e Delimitao (RTID),
possibilitando a correta percepo pela comunidade de sua posio em
relao a reas urbanas, estradas e equipamentos pblicos.
O sistema continuar sendo aperfeioado e os prximos passos envolvem
a produo de painis de informaes por municpio e a correlao e contraste
dos resultados obtidos com as aes desenvolvidas pelo Governo Federal,
permitindo que sejam criadas novas estratgias de atuao a partir da
realidade visualizada.

Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados


Uma vez que o trabalho da Secomt consiste, em grande medida, na
articulao das polticas pblicas efetivadas por outros ministrios, o
sistema promoveu uma significativa ampliao da transparncia e da
preciso das informaes prestadas aos gestores e sociedade civil,
passando a fazer parte de vrios discursos pblicos da ministra e dos
secretrios da Seppir/PR. Recebeu visitas internacionais e apresentou a
convite na Coordenao Nacional das Comunidades Quilombolas (Conaq),
no Hackaton (maratona hacker promovida pela Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica), alm de ter sido objeto de um minicurso para
servidores da rea jurdica do Ministrio do Meio Ambiente (MMA).
97

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

Entre os resultados concretos, vale mencionar a incorporao de 112


polgonos de territrios quilombolas que, at ento, no constavam sequer
no setor de cartografia do Incra, alm da reviso de inmeros outros shapes,
evidenciando as fragilidades institucionais dos rgos geradores de dados
primrios e as carncias a que esto submetidas as comunidades.
Outro resultado desse esforo a promoo de maior coerncia entre o
discurso dos diversos rgos e da sociedade civil e a realidade das
comunidades quilombolas. O Relatrio de Gesto do PBQ trazia, em 2012, a
estimativa de 1,1 milho de quilombolas no Brasil6; a Conaq afirmava a
existncia de mais de 10 mil comunidades; o Cadnico inclua cerca de 5 mil
comunidades mediante autodeclarao; e a FCP apresentava 2.408
certificaes. A partir do esforo conjunto entre Seppir/PR, Incra e FCP, esse
ltimo valor foi retificado para 2.302 comunidades certificadas, verificadas
uma a uma. A criao dos IDs permitiu entre outras coisas a
correspondncia entre as comunidades certificadas pela FCP e as declaradas
no Cadnico7, bem como o cruzamento entre os dados dos mapas dos
territrios e os dados do Cadnico no Google Earth.
Ainda no campo dos resultados, todo o esforo dos mutires de dados
cartogrficos permitiu uma ampliao do dilogo com o IBGE para a
consolidao de setores censitrios exclusivamente quilombolas, a serem
implementados no censo demogrfico de 2020.
Obstculos encontrados e solues adotadas
Devido ao grande volume de informaes, a consolidao, consulta e
atualizao de dados demandou um grande poder computacional, tendo sido
necessria a aquisio e instalao de um servidor na Seppir/PR, adquirido
mediante doao do BID.
Havia, alm disso, a necessidade de pessoal capacitado para o uso das
ferramentas e desempenho de tarefas relativas obteno e validao dos
98

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

dados setoriais, a realizao dos mutires de dados e a interlocuo com


diferentes rgos. Para tanto, adotou-se a estratgia de trabalho nos mutires,
por meio dos quais a Seppir engajava, capacitava e empoderava tcnicos dos
rgos no uso das ferramentas e nas rotinas de abastecimento do sistema.
A construo de um ID_QUILOMBOLA enfrenta uma srie de dificuldades
em sua execuo, a saber: a necessidade de entender o processo de trabalho
dos atores e, inevitavelmente, interferir nesse; a carncia de documentao
dos processos mais antigos; a grande quantidade de informao, pouco
estruturada, para ser processada em um curto perodo de tempo; a necessidade
de um contato mais direto com os produtores da informao, a fim de
responder s possveis dvidas; e a necessidade de se dispor de uma estrutura
de TI mnima, que d suporte s atividades de construo do identificador.
Fatores crticos de sucesso
Entre os fatores crticos de sucesso podemos apontar: uso de ferramentas
de programao abertas; pactuaes a respeito do abastecimento de dados
para o sistema por meio do Comit Gestor do PBQ; parcerias estratgicas com
BID, PNUD, Fundao Ford e o IBGE; consultores exclusivamente dedicados ao
projeto e comprometidos com o resultado do projeto; ferramentas fceis e
inteligveis para as pessoas leigas em tecnologia que esto no dia a dia da
pauta, seja no governo, seja fora dele; a ideia de sistema de monitoramento
que no consiste simplesmente em um software, mas, sim, em uma soluo
tecnolgica que envolve um conjunto de softwares, alm de uma diversidade de
atores e processos; os mutires de dados nos ministrios que privilegiaram as
fontes originais de dados e permitiram uma reviso confivel dos dados dos
prprios ministrios, que comprometeram servidores e validaram os resultados;
a urgncia histrica desse esforo, a dimenso da pauta, a presso do
movimento social e o momento poltico da Conapir; o planejamento estratgico
99

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

da Seppir que j colocava o sistema como prioridade at o fim de 2014; a


consolidao da ferramenta do ID nico para cada comunidade e territrio
quilombola; e esforos de capacitao com os ministrios e apresentaes
para vrios outros atores (como a Conaq) e em eventos pblicos (como o
Hackaton).
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
relativamente recente na histria do Estado brasileiro o reconhecimento
desse campo de poltica social, sendo a Seppir/PR um rgo de estrutura
relativamente enxuta em relao a outros rgos mais consolidados. Com
uma equipe pequena, a Seppir foi capaz de construir um projeto robusto de
construo de indicadores e articulao de informaes de diferentes fontes,
inclusive georreferenciadas. Isso garantiu maior apropriao por parte dos
gestores pblicos e da sociedade sobre os problemas enfrentados e os avanos
da poltica de igualdade racial nos ltimos anos.
A soluo desenvolvida pela Seppir/PR utiliza o que h de mais moderno
em anlise de grandes volumes de dados: o conceito de processamento
analtico em tempo real (On-Line Analytical Processing ou Olap). Trata-se de
uma tecnologia que permite que um usurio navegue nas informaes de
um banco de dados, extraindo imediatamente os dados que deseja no formato
e nvel de agregao mais adequado para o momento.
Alm da soluo Olap, a Seppir/PR desenvolveu um ambiente para
divulgao de informaes ao cidado, seguindo os moldes do que h de
melhor na iniciativa privada. O conceito de painis de desempenho
(dashboards) utilizado em grandes empresas h algum tempo. Um painel
agrupa um conjunto de grficos sobre informaes correlacionadas e permite
que o gerente tenha uma viso rpida do progresso da organizao em relao
s suas metas.
100

Integrao de dados do Programa Brasil Quilombola (PBQ)

Ainda dentro do conjunto de ferramentas oferecidas para o cidado, a Seppir/


PR alcanou atualmente um nvel sem precedentes de contato com o seu pblico,
por meio dos mapas interativos. Os mapas consistem em uma plataforma
integrada aos mapas do Google Maps, onde os usurios podem visualizar
indicadores conforme sua distribuio geogrfica no territrio nacional.
O georreferenciamento das informaes relativas ao PBQ destaca a
perspectiva do territrio para o debate da poltica pblica. Ao dar visibilidade
a essa dimenso, torna-se possvel mapear problemas que se interpem na
consecuo das polticas para quilombolas. A definio dos limites dos
territrios das comunidades essencial para o desenvolvimento social e a
garantia de direitos dessa populao.
O sistema foi construdo a partir do uso de softwares livres e de baixa
complexidade, o que reduziu o custo e o tempo de desenvolvimento, bem como
facilitou a operacionalizao e a manuteno do sistema e das bases de dados
utilizadas. Trata-se da maximizao dos princpios da economicidade e
eficincia que regem a administrao pblica.
Em resumo, o conjunto de sistemas de monitoramento da Seppir/PR
conseguiu elevar a capacidade do gestor a um novo patamar, utilizando o
que h de mais moderno em tecnologia da informao, para dar ao gestor
mais eficincia e um maior repertrio de ferramentas para a melhoria das
polticas pblicas de promoo da igualdade racial.

101

Avaliao e monitoramento de polticas pblicas

Responsvel
Artur Sinimbu Silva
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
Endereo
Esplanada dos Ministrios, Bloco A, 5 andar, Sala 527
Braslia DF
CEP: 70054-906
Telefone: (61) 2025 7022
ana.silva@seppir.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Julho de 2013.
Notas
1

Vale lembrar que o Cadnico se baseia em um critrio de renda


autodeclarada e que ainda persiste alguma subnotificao, dado que o
Cadastro ainda no est universalizado.
2

H na pgina tambm um mdulo destinado ao Programa Juventude


V iva, outra iniciativa prioritria e coordenada pela Seppir.
3

Hoje 222 polgonos de territrios quilombolas (so 263 shapes de RTID


a ttulo de terra hoje em todas as esferas da Federao).
4

Eixos: acesso terra; infraestrutura e qualidade de vida; incluso


produtiva e desenvolvimento local; e direitos e cidadania.

Todos os processos de regularizao fundiria no Incra tm quatro


etapas: Relatrio Tcnico de Delimitao e Identificao a partir desse
momento oficializado um mapa para a(s) comunidade(s) , Portaria de
Reconhecimento do Territrio, Decreto de Desapropriao por Interesse
Social e, por fim, ttulo. Os rgos estaduais que titulam em terras
estaduais pblicas tm procedimento prprio, o que torna muito mais
complexo a unificao das informaes cartogrficas.
6

Baseado na Pesquisa da Chamada Quilombola 2006 (Parceria MDS e Seppir/PR).

Veja-se, por exemplo, a comunidade quilombola de Kalunga (GO), para


a qual constam 28 nomes autodeclarados no Cadnico.
102

rea temtica

Gesto da informao

103

104

Inovao na prospeco de clientes

Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT)


Ministrio das Comunicaes (MCT)

Criao e implantao do Sistema de Prospeco Inteligente (SPI),


ferramenta inovadora de apoio ao processo de prospeco de potenciais
clientes na Diretoria Regional Interior, unidade administrativa da Empresa
Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT), que atua no interior paulista, exceto
na baixada santista. Trata-se de um sistema que no possui similar no mbito
da ECT e que possibilita identificar clientes potenciais por segmento de
negcios da empresa (encomendas, mensagem, marketing direto e
internacional), por segmento de mercado (bancos, rgos pblicos,
confeces, religioso, etc.), por critrio geogrfico (diretoria regional, regio
de vendas, regio de mercado ou municpio), utilizando os CNAEs (Cdigos
Nacionais de Atividades Econmicas) para sinalizar o potencial a partir de
empresas que j possuem faturamento na ECT. Avaliada pela Empresa como
a prtica mais inovadora, considerando todas as prticas em nvel nacional,
sendo a vencedora no concurso Inova na Prtica 2013.

105

Gesto da informao

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


Um dos principais fatores de subsistncia e expanso de uma empresa
a forma com que os clientes potenciais so identificados, selecionados,
contatados e convencidos a respeito da qualidade dos seus servios e
produtos, cujos atributos podem se tornar os diferenciais para o alcance dos
objetivos desses clientes. Obviamente, o mercado extremamente amplo e
esse processo de prospeco demanda um trabalho sistemtico, direcionado
simplificao de processos e que ao mesmo tempo possibilite a melhoria
contnua dos resultados comerciais.
No entanto, no mbito da Diretoria Regional So Paulo Interior (DR/SPI)
e mesmo na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT), no havia um
processo, ferramenta ou sistema que possibilitasse uma atuao
sistematizada e inovadora para a prospeco de novos clientes.
Dessa forma, no mbito da Regional So Paulo Interior, a prospeco no
era sistematizada e no havia uma ferramenta de suporte a iniciativas nesse
sentido, sendo que os gestores contavam, no geral, apenas com a prospeco
nos guichs, com os clientes que j postavam vista nas agncias, ou seja,
os que procuravam espontaneamente a Empresa para consumir produtos
vista ou em busca de orientao. No havia, assim, uma relao de clientes
potenciais (prospects) que pudesse ser trabalhada de forma mais efetiva.
Algumas unidades destacavam-se nas aes de prospeco, obtendo
relativo sucesso a partir de situaes fortuitas (relaes sociais na
localidade e encontro casuais) e voluntarismo das equipes, mas a maioria
ainda agia de forma reativa, sempre com argumentaes alusivas s
dificuldades de prospeco e sem possurem um cadastro de empresas
potenciais. A ausncia de padro impossibilitava o acompanhamento, o
controle de desempenho, a disseminao de boas prticas e at mesmo a
continuidade do processo.
106

Inovao na prospeco de clientes

Ocorreram algumas iniciativas regionais e corporativas na tentativa de


sistematizar o processo de prospeco de novos clientes, porm, no lograram
xito e, consequentemente, no houve continuidade na sua utilizao,
retornando ao modelo emprico, baseado na experincia de cada gestor ou
componente da fora de vendas.
A questo central residia exatamente na identificao do potencial de
mercado e de quem so os clientes potenciais (prospects) dos servios e
produtos da empresa, onde estavam localizados e quais seriam os prospects
com maior probabilidade de sucesso em aes de prospeco. A atuao
ampla dos Correios, com vrias linhas de negcios (encomendas, mensagem,
marketing direto e internacional) e atuao em praticamente quase todos os
segmentos de mercado (rgos pblicos, autopeas, bancos e financeiras,
calados, confeces, construo civil, cosmticos, editoras, educao,
eletroeletrnicos, grficas, publicidade e marketing, religioso, txtil, turismo,
etc.) representava um fator de maior complexidade para o problema.
Esse era o grande desafio para melhorar os resultados comerciais da Regional
com uma atuao sistematizada, com prtica estabelecida, continuidade e que
possibilitasse a melhoria contnua na prtica e nos resultados.
As metas comerciais crescentes impunham a necessidade de ampliar e
diversificar a carteira de clientes, uma vez que apenas o desenvolvimento
dos clientes atuais e o crescimento baseado na atuao sem estabelecimento
de um padro e reativa j no se mostravam suficientes para sustentar a
evoluo desejada para a receita.
Assim, era necessrio urgentemente partir de um modelo ineficiente e
sem padres estabelecidos para um novo e inovador, uma vez que no havia
nenhum modelo similar que pudesse atender tais necessidades, nem na
Regional, na Empresa e mesmo no mercado, considerando as necessidades
peculiares de uma empresa de Correios.
107

Gesto da informao

Descrio da iniciativa e da inovao


A partir dessa necessidade urgente de criao de um modelo inovador de
identificao do potencial de mercado no mbito da Diretoria Regional So
Paulo Interior, foi criado o Sistema de Prospeco Inteligente (SPI), que utiliza
as premissas de um estudo de dimensionamento de mercado pr-existente na
Assessoria de Desenvolvimento de Mercado (Asdem), com base nos Cdigos
Nacionais de Atividades Econmicas (CNAEs), criados pela Secretaria da
Receita Federal.
O SPI consiste num sistema informatizado, disponvel on-line na intranet
da Diretoria Regional de So Paulo Interior, que simplifica o acesso a diferentes
bancos de dados existentes e permite a customizao dos filtros de consulta
para que o usurio possa obter informao refinada de acordo com suas
necessidades.
O usurio configura os filtros existentes e pode direcionar o data mining
de acordo com seu planejamento comercial. O retorno do sistema uma
relao de empresas (inclusive endereos e contatos) que atendam aos
requisitos informados.
Alm da pesquisa da relao de prospects, o sistema permite ainda a
gesto das aes comerciais realizao de contatos e resultados obtidos, o
que evita que uma empresa seja visitada por mais de um gestor e simplifica
a obteno dos dados de acompanhamento.
O principal atrativo da ferramenta sua performance em termos de
simplicidade de acesso e rapidez de resposta, mesmo para as unidades que
operam com os links de menor velocidade.
A principal dificuldade para o estudo de dimensionamento de mercado,
citado acima, era a obteno da relao de empresas atuantes no territrio da
DR/SPI, com informaes sobre o tipo de atividade (CNAE), a localizao e
108

Inovao na prospeco de clientes

porte. O Departamento de Gesto Estratgica de Marketing (Degem)


disponibilizou uma base de dados com essas caractersticas que permitiram
continuar os estudos sobre o tamanho do mercado. Contudo, a base continha
1.300.000 registros, com empresas de diferentes portes e formas de atuao,
localizadas no mbito da Regional So Paulo Interior. A extrao de informao
til dessa base no poderia ser feita de forma manual e a realizao de
cruzamento desta com outras bases de dados dos Correios exigiria
conhecimentos de informtica avanados, alm do perfil profissional dos
gestores da fora de vendas.
A ferramenta surge ento para utilizar as premissas e achados do estudo
de dimensionamento de mercado, converter esse conhecimento em critrios
(computacionalmente convertidos em filtros) para automatizar o trabalho
de cruzar as bases de dados, refinar os achados e gerar uma relao
gerencivel de prospects a serem contatados.
Assim, essa ferramenta permite que se obtenha instantaneamente os
prospects por segmentos de negcio (ECT) ou segmentos de mercado, no mbito
da Regional (interior de So Paulo), regio de vendas (reas abrangidas por
dezenas de cidades), regio de mercado (subreas das regies de vendas) ou
mesmo por municpio, utilizando-se essa base de empresas disponibilizada
pelo Departamento de Gesto Estratgica de Marketing da ECT (Degem/AC), o
que, apenas na Regional So Paulo Interior, j representa mais de 1.300.000
empresas cadastradas.
Dessa forma, escolhendo-se o segmento (negcios ou mercado) e o nvel
de filtro (Diretoria Regional (DR), regio de vendas, regio de mercado ou
municpio), o sistema apresenta quais so os principais CNAEs da regio
selecionada, com base no faturamento das empresas que j possuem contrato
com a ECT. Esses seriam os CNAEs mais atrativos para aes de prospeco,
partindo-se da premissa de que se os principais clientes atuais pertencem
queles CNAEs, na lgica, haveria muito mais chances de sucesso em aes
109

Gesto da informao

de prospeco direcionadas s empresas daquela regio-alvo pertencentes


a essas mesmas atividades econmicas.
Em sequncia, o sistema apresenta quais so as empresas prospects, ou
seja, aquelas pertencentes a essas atividades econmicas mais atrativas
para a prospeco e que ainda no tenham contrato com a ECT. A relao
obtida baseada na mesma segmentao escolhida nas primeiras fases da
prospeco, ou seja, a escolha do segmento (negcios ou mercado) e dos
filtros das regies abrangidas.
Alm da relao dos prospects dos principais CNAEs (quantidade tambm
escolhida no momento da operao do sistema), entre vrias outras opes,
a ferramenta apresenta a possibilidade de a fora de vendas conhecer:

grficos com o faturamento nos principais segmentos de negcios,


considerando esses CNAEs mais atrativos.

faturamento mdio das empresas com contrato nesses CNAEs


quais so os gestores dos contratos desses clientes, inclusive com
informaes para contato (telefone e e-mail), de forma a partilhar as
principais dificuldades, facilidades, os atributos mais valorizados por
aquele tipo de empresa, enfim, uma srie de informaes que auxiliaro
significativamente na visita de prospeco a ser realizada.

facilidades descritas no item Monitoramento e avaliao da iniciativa.


Ainda, a ferramenta oferece a possibilidade de utilizao de uma ficha
de visitas, onde o prospector, ao assinalar sua impresso, j configura
aquele prospect como agendado para visita, evitando que outro prospector
atue com o mesmo objetivo. Esse formulrio pr-preenchido, com as
informaes do sistema (nome da empresa, endereo, atividade econmica,
nmero do telefone, e-mail, nome da pessoa para contato, etc...) facilitando,
de sobremaneira, a prospeco. No retorno da visita, as informaes so
complementadas no prprio sistema, de forma a compor um banco de
110

Inovao na prospeco de clientes

dados com todas as visitas de prospeco realizadas, possibilitando


anlises comparativas.
Caso seja concretizado um contrato, a partir daquela visita realizada, a
gerncia gestora da ferramenta consegue atualizar um quadro de prospeco
contendo as principais informaes geradas pelo Sistema de Prospeco
Inteligente, tais como:

quantidade de visitas realizadas em determinado perodo;


quantidade de novos contratos formalizados em decorrncia dessas
visitas; e

faturamento mensal desses novos contratos.


Considerando todas essas facilidades, reitera-se que o Sistema de
Prospeco Inteligente (SPI) foi realmente uma prtica de excelncia e
inovadora no mbito dos Correios e, em especial, da Diretoria Regional So
Paulo Interior, e os resultados obtidos desde a sua implantao, em outubro
de 2012, at o momento so extremamente significativos, j atingindo a
seguinte monta:

23.788 visitas realizadas;


3.051 novos contratos comerciais formalizados;
aproximadamente R$ 28.000.000,00 (vinte e oito milhes de reais) de
faturamento desses novos contratos.
O SPI est disponibilizado na intranetspi (intranet da Regional So Paulo
Interior) ao alcance de toda a fora de vendas, sendo que o seu lanamento,
como ser relatado de forma pormenorizada no tpico Aes e etapas da
implentao, foi realizado no auditrio da Regional com a participao dos
assistentes comerciais, dos coordenadores de vendas, dos gerentes das
regies de vendas e de alguns gerentes de agncias, ou seja, dos principais
atores da fora de vendas da Regional. Nesse lanamento (chamado de Dia
P), houve participao efetiva das lideranas da rea comercial da Regional,
111

Gesto da informao

demonstrando a importncia do ato de lanamento da ferramenta e,


consequentemente, do prprio sistema, sendo que o formato dessa solenidade
conseguiu sensibilizar todos a respeito da real importncia e que se tratava
de um momento de transio para uma nova realidade onde a prospeco
seria realizada de forma mais profissional, sistematizada e com uma
ferramenta realmente inovadora.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
A Assessoria de Desenvolvimento de Mercado (Asdem/SPI) tinha como
uma das aes de seu Plano de Trabalho 2012-2015 justamente atuar para
melhorar a identificao do potencial de mercado, utilizando as premissas
de um estudo pr-existente naquela Assessoria, com base na utilizao dos
Cdigos Nacionais de Atividades Econmicas (CNAEs).
Esse trabalho pr-existente apontava na direo da atratividade dos
CNAEs, ou seja, na definio daqueles que seriam mais atrativos para um
trabalho de prospeco com base no faturamento dos clientes j existentes e
do cruzamento dos CNAEs desses clientes com os dos clientes potenciais.
Assim, com base nessas premissas, a Asdem/SPI comps um grupo de
trabalho formado pelo prprio Assessor e alguns de seus tcnicos e tambm
com tcnicos da Gerncia de Vendas no Varejo (Gevar/SPI) para trabalharem
em um projeto que culminasse em uma ferramenta inovadora de prospeco,
que fosse, ao mesmo tempo, de fcil acesso/manuseio e possibilitasse uma
prtica sistemtica e confivel.
Para o sucesso dessa ao, houve uma forte atuao das lideranas
estratgicas da Regional, que acompanhavam mensalmente o desenvolvimento
dos trabalhos, bem como uma atuao conjunta de duas gerncias. Alm disso,
o Coordenador Regional de Negcios atuava pessoalmente no acompanhamento
112

Inovao na prospeco de clientes

dos resultados e do andamento da ao, demonstrando e reforando a sua


importncia para os resultados comerciais da Regional.
Mensalmente, o Assessor de Desenvolvimento de Mercado comparecia
na reunio de Coordenao, que conta com a participao das principais
lideranas da Regional (Diretor Regional, Diretor Regional Adjunto,
Coordenadores Regionais de Negcios, Suporte, Operacional e Recursos
Humanos) para demonstrar o status da ao naquele momento.
A equipe componente do grupo de trabalho se reunia periodicamente
(frequncia mnima quinzenal) para delinear as aes e seus desdobramentos,
quando se definiu a necessidade de criao de uma ferramenta de prospeco,
como produto dessa importante ao. A presena no Grupo de Trabalho de
um tcnico com grandes conhecimentos de informtica possibilitou que a
ferramenta fosse desenvolvida em um software (ASP linguagem web) muito
mais avanado e amigvel para manuseio posterior pela fora de vendas.
Enfim, com o desenvolvimento dessa importante e inovadora ferramenta
concebida para facilitar sobremaneira os trabalhos de prospeco, aps a
apresentao final para as lideranas em uma Reunio de Coordenao,
onde foi unanimemente aprovada e elogiada, iniciaram-se os trabalhos para
uma forma correta e motivacional de lanamento e divulgao fora de
vendas da Regional.
Objetivos da iniciativa
Os principais objetivos da inovao eram:

identificar o potencial de mercado existente na regio da Diretoria


Regional So Paulo Interior;

aumentar o nmero de clientes de contrato na Regional;


aumentar a receita da Regional;
facilitar e sistematizar o processo de prospeco no mbito da Regional;
113

Gesto da informao

criar um banco de dados com os principais prospects da Regional;


incentivar e motivar a fora de vendas em aes de prospeco, atravs
de uma ferramenta moderna, inovadora e de fcil manuseio;

disseminar a ferramenta para toda a fora de vendas no mbito da


Regional;

utilizar o banco de dados disponibilizado pelo Departamento de Gesto


Estratgica de Marketing e Consultoria Falconi com as empresas
existentes por CNAE.
Pblico-alvo da iniciativa
O Sistema de Prospeco Inteligente (SPI) foi criado para possibilitar uma
melhoria do processo de trabalho afeto prospeco de toda a fora de vendas
existente no mbito da Diretoria Regional So Paulo Interior, composta por
aproximadamente 100 assistentes comerciais, 32 coordenadores de vendas,
09 gerentes de regio de vendas e aproximadamente 500 gerentes de agncias.
Essa melhoria gerou resultados surpreendentes ainda no piloto de sua
implantao, afetando diretamente os resultados comerciais da Regional e
das respectivas Gerncias afetas rea comercial.
Enfim, todo o processo de prospeco de clientes potenciais e definio
do potencial de mercado foram melhorados e sistematizados, de forma
racional e simples, o que gerou, inclusive, interesse das reas comerciais de
outras Diretorias Regionais da ECT, e at mesmo da Administrao Central da
Empresa, objetivando tornar a ferramenta corporativa.
Aes e etapas da implementao
A partir da criao da ferramenta e sua aprovao com elogios pelas
principais lideranas da Regional, iniciaram-se os trabalhos para a sua
efetiva divulgao e implementao.
114

Inovao na prospeco de clientes

O grupo de trabalho foi reforado com outros participantes para idealizar


o que chamamos de Dia P (Dia da Prospeco), que seria o grande dia de
lanamento da ferramenta junto fora de vendas e o incio do seu teste
definitivo em um grande programa piloto.
Assim, foram estabelecidos os seguintes passos:

ampliao do grupo de trabalho com a participao de mais tcnicos


da Assessoria de Desenvolvimento de Mercado, em especial os que
atuavam no Ncleo de Marketing, objetivando a criao de um slogan,
uma marca e um plano de divulgao.

a ampliao do GT tambm incorporou o Gerente de Vendas no Varejo,


tcnicos daquela Gerncia com expertise no assunto, o ex-Assessor de
Desenvolvimento de Mercado e o prprio Coordenador Regional de
Negcios.

foi estabelecido um cronograma de reunies e uma data para o


lanamento da ferramenta junto fora de vendas no que foi chamado
Dia P, sendo considerado o dia 24 de outubro de 2012 como o grande
dia.

foram utilizados os veculos de comunicao interna (Boletim Interno,


Correios Informa e e-Radar) para o incio da divulgao, apenas com
chamadas alusivas a um grande evento chamado de Dia P (sem
especificar o que seria) e que seria o marco de uma grande transformao
da rea comercial, com incremento dos seus resultados.
Sistematicamente eram divulgadas informaes de carter motivacional
alusivas ao Dia P, com a marca criada especialmente para aquela
ocasio, deixando a fora de vendas curiosa a respeito do que seria
esse tal Dia P.

para o lanamento, o GT idealizou a participao da principal parte da


fora de vendas no auditrio da Diretoria Regional (assessores
comerciais, coordenadores de vendas e gerentes de vendas) tambm
115

Gesto da informao

com a presena das principais lideranas estratgicas, de forma a


enfatizar e reforar a importncia da ferramenta para a liderana
estratgica.

tambm foram criadas algumas ferramentas de divulgao lanadas no


mesmo dia do lanamento, como um novo hotsite criado exclusivamente
para essa finalidade e onde poderiam ser acessadas todas as
apresentaes do Dia P, o material de apoio e, principalmente, o Sistema
de Prospeco Inteligente.

alm disso, ainda para o evento de lanamento, foram planejadas e


realizadas duas palestras motivadoras, demonstrando a importncia
da prospeco para a subsistncia e para a melhoria dos resultados
comerciais da empresa, com apresentao do prprio Gerente de Vendas
no Varejo, bem como apresentaes dos gestores dos principais
segmentos de negcios da Regional (encomendas e marketing direto),
cases de sucesso de prospeco, quais eram as etapas de implementao,
o que se esperava como resultados e, por fim, a grande apresentao da
ferramenta. Foi um dia coroado de sucesso, sendo que a fora de vendas
presente foi unnime na aprovao da ferramenta e da forma de
apresentao (Dia P), conforme pesquisa realizada no auditrio.

aps a apresentao e divulgao do Sistema de Prospeco Inteligente,


a grande e inovadora ferramenta de prospeco resultante da ao de
identificao do potencial de mercado, a fora de vendas foi orientada
a participar do grande e definitivo piloto para testar a eficincia e o
sucesso do empreendimento. Assim, os coordenadores comerciais
tiveram um prazo de duas semanas para multiplicar a nova ferramenta,
inclusive com os aspectos motivacionais apresentados no Dia P, para
os principais gestores de sua rea de atuao, possibilitando que fosse
iniciado um piloto de trs semanas de visitas de prospeco com plena
utilizao da nova ferramenta, de forma a se avaliar seu real potencial.
116

Inovao na prospeco de clientes

E tambm o piloto foi coroado de sucesso, tendo ocorrido


aproximadamente 5 mil novas visitas de prospeco, celebrados mais
de 500 novos contratos comerciais decorrentes dessas visitas e auferida
uma nova receita de aproximadamente R$ 130.000,00 (cento e trinta
mil reais) com esses novos contratos, o que muito, especialmente em
se tratando de um novo processo e de um perodo to curto de teste
piloto (3 semanas).
A partir dessa etapa, aps avaliao dos resultados do piloto, em 1 de
janeiro de 2013, o Sistema de Prospeco foi efetivamente lanado e
implementado para toda a fora de vendas da Diretoria Regional So Paulo
Interior, e vem sendo utilizado normalmente desde ento, inclusive com
participao efetiva em duas grandes campanhas de prospeco (Misso 10
Milhes: SPI Jogando no Ataque e Show de Bola) e para a melhoria permanente
dos resultados de prospeco da Regional.
A seguir, quadro resumido com as principais etapas de lanamento e
implementao do novo processo de prospeco.
Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos
Perodo/Data

ETAPA

01/01 a 30/08/2012

Desenvolvimento do trabalho

01/09 a 30/09/2012

Planejamento e preparao para o lanamento


Dia P

01/10 a 23/10/2012

Aes de marketing para o lanamento da ao

24/10/2012

Lanamento oficial da prtica (Sistema de


Prospeco Inteligente)

25/10 a 06/11/2012

Disseminao para os demais gestores da fora


de vendas

07/11 a 30/11/2012

Perodo do piloto de utilizao da nova ferramenta

01/12 a 30/12/2012

Avaliao da ao/ferramenta

01/01/2013

Incio da utilizao sistemtica da ao/


ferramenta
117

Gesto da informao

Os principais recursos utilizados na iniciativa foram:

humanos: participantes do grupo de trabalho original (cinco pessoas),


com dedicao parcial ao projeto, sem prejuzo das atividades cotidianas
de cada membro, e grupo-alvo da iniciativa (toda a fora de vendas da
Regional), portanto, sem despesas extras adicionais;

financeiros: praticamente os nicos recursos financeiros utilizados


foram os referentes ao deslocamento da fora de vendas para o
lanamento da prtica (Dia P), com pagamento de dirias
(aproximadamente R$ 2.000,00);

materiais: apenas os materiais disponibilizados no chamado Dia P


(apostilas) para os 200 participantes do evento (despesas de impresso
na prpria unidade);

tecnolgico: a criao tecnolgica da ferramenta (Sistema de Prospeco


Inteligente) foi realizada por um dos componentes do grupo de trabalho,
utilizando software livre, ou seja, sem nenhuma despesa adicional.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
No houve aporte de recursos novos (exceto material de divulgao), a
iniciativa aproveitou conhecimentos e dados j existentes na organizao e
criou uma nova forma de correlacionar dados e extrair conhecimento. Aps
a concluso do projeto, a gesto da continuidade foi assumida pelos rgos
de linha, de acordo com a competncia e atribuies de cada um.
Dessa forma, como j descrito, os recursos utilizados foram nfimos
considerando os resultados alcanados, em especial os recursos financeiros,
humanos, materiais e tecnolgicos, ou seja, considera-se plenamente eficiente
a utilizao desses recursos para o sucesso da iniciativa. Assim, comprova-se
mais uma vez o sucesso dessa prtica que vem atingindo excelentes resultados
118

Inovao na prospeco de clientes

e agregando uma receita extra de aproximadamente R$ 28.000.000,00 (vinte e


oito milhes de reais) at o momento, com um dispndio praticamente nfimo
de recursos para o seu desenvolvimento, implementao e utilizao contnua.
Monitoramento e avaliao da iniciativa
A partir da implementao do Sistema de Prospeco Inteligente, o
monitoramento e avaliao da iniciativa so realizados pelas facilidades da
prpria ferramenta e controlados pela Gerncia de Suporte a Vendas (Gesuv/
SPI) e pela Gerncia de Vendas no Varejo (Gevar/SPI), visto que a ferramenta
possibilita, entre outras facilidades, principalmente:

identificar a quantidade de acessos ao Sistema;


identificar pela matrcula (assistentes comerciais, gerentes de regio
de vendas (REVEN), coordenadores comerciais) e cdigo mster unitrio
(MCU) - agncias - quem efetivamente acessou o sistema;

identificar quem acessou e imprimiu os formulrios de visitas de novos


prospects;

identificar a quantidade de visitas de prospeco realizada no mbito


da Diretoria Regional, regio de vendas, regio de mercado e/ou do
municpio;

identificar a quantidade de novos contratos realizados em decorrncia


dessas visitas;

identificar o faturamento desses novos contratos;


identificar e apresentar cases de sucesso que possam colaborar para a
efetividade da ao de prospeco;

identificar os CNAEs com maior faturamento nas regies abrangidas


pelo filtro diretoria regional (DR), REVEN, regio de mercado (RM) ou
municpio); e
119

Gesto da informao

identificar os principais segmentos de negcios entre os CNAEs mais


atrativos para a ao.
Assim, a Gerncia de Suporte a Vendas possui uma seo que, entre outras
atividades, monitora e controla os resultados da referida prtica, obtendo
essas informaes rapidamente, de forma a subsidiar a anlise estratgica e
o planejamento de novas aes comerciais, subsidiando aes das demais
gerncias comerciais para a melhoria dos resultados de prospeco.
Inclusive, j foram implementadas trs grandes e importantes aes de
prospeco a partir da criao dessa ferramenta e a tendncia que a
prospeco seja uma prtica permanente e contnua na Regional.
Os mecanismos de coleta de dados so baseados no prprio Sistema de
Prospeco Inteligente (SPI) e no Sistema de Gerenciamento de Contratos (SGC),
sendo coletados e disseminados de forma fcil e rpida, possibilitando s
gerncias da rea comercial um acompanhamento sistemtico dos resultados
da prospeco no mbito da Diretoria Regional e das suas unidades.
Os principais indicadores utilizados no monitoramento da prtica so:

quantidade de visitas de prospeco realizadas em determinado perodo,


com base nas informaes da ferramenta;

quantidade de novos contratos formalizados em decorrncia dessas


visitas; e

faturamento desses novos contratos no perodo avaliativo.


Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados
Para os resultados apresentados a seguir deve ser considerado que os
nmeros relativos a 2014 esto atualizados apenas at o ms de julho, portanto,
ainda sero passveis de incremento positivo quando da incorporao dos
resultados de agosto a dezembro/2014. Assim, observam-se resultados
120

Inovao na prospeco de clientes

altamente positivos, tanto no aspecto qualitativo como quantitativo, em


especial no que se refere aos principais indicadores avaliados e j mencionados
no item Monitoramento e avaliao da iniciativa.
Tabela 1: Indicador: Quantidade de visitas de prospeco realizadas com
utilizao da ferramenta

(*) At julho/2014
Fonte: ECT

Tabela 2: Indicador: Quantidade de novos contratos decorrentes das visitas de


prospeco da ferramenta

(*) At julho/2014
Fonte: ECT

Tabela 3: Indicador: Faturamento dos novos contratos prospectados com


utilizao da ferramenta

(*) At julho/2014
Fonte: ECT

Com base nas informaes dos indicadores e do grfico seguinte


possvel demonstrar que a ferramenta foi fundamental para a melhoria dos
resultados da Regional e para aumentar a quantidade de novos contratos
celebrados.

121

Gesto da informao

Fonte: ECT

Grfico 1: Quantidade de novos contratos celebrados


Inovao na prospeco de clientes - para 2014, foram utilizados os
resultados at julho e realizada uma estimativa para o perodo posterior
(ago/dez-2014), considerando a evoluo verificada no perodo jan-jul/2014
em relao ao perodo jan-jul/2013.
Fica claramente demonstrada a melhoria crescente do nmero de novos
contratos celebrados no mbito da Regional a partir do ano de lanamento
da nova ferramenta (2012), contribuindo significativamente para a melhoria
do resultado comercial, agregando at o momento um faturamento adicional
de quase R$ 28.000.000,00 (vinte e oito milhes de reais) com esses novos
contratos.

122

Inovao na prospeco de clientes

Obstculos encontrados e solues adotadas


Os principais obstculos encontrados foram:

inexistncia de uma poltica consistente e disseminada de prospeco


na Regional;

a fora de vendas no estava acostumada com uma atuao mais


contundente, direcionada e controlada no que se refere prospeco
de novos clientes.
A partir da implementao da prtica, a fora de vendas foi sistemtica e
continuamente envolvida, motivada e engajada no processo, demonstrandose a sua importncia atravs da participao efetiva das lideranas da
Diretoria Regional. O Dia P (dia do lanamento) foi cuidadosamente preparado
para superar esses obstculos, conseguindo demonstrar aos principais atores
da fora de vendas a importncia da prospeco para a melhoria dos
resultados comerciais, bem como quais os rumos e objetivos que se desejava
atingir com essa prtica. Houve uma ampla orientao sobre o que e como
fazer, demonstrao de boas prticas e, principalmente, como a nova
ferramenta possibilitaria e facilitaria a sua atuao na prospeco.
Foram disponibilizados diversos materiais de apoio para auxlio nas
visitas de prospeco (importncia da ao, como utilizar o sistema, quem
visitar, como fazer as visitas, qual postura adotar, diferenciais competitivos
mais considerados por aquele tipo de cliente, os resultados atingidos e os
comparativos entre os atores envolvidos).
Fatores crticos de sucesso
Os principais fatores crticos de sucesso foram:

sensibilizao e convencimento da Direo;


123

Gesto da informao

sensibilizao e comprometimento da fora de vendas a respeito da


importncia da prospeco e da ferramenta para a melhoria dos seus
resultados individuais e, por consequncia, dos resultados da Regional;

eficincia e simplicidade da prtica inovadora;


qualidade do banco de dados (relao de empresas) do mailing
disponibilizado pelo Departamento de Gesto Estratgica de Marketing da
ECT e, consequentemente, da relao de prospects oriunda dessa fonte; e

ao de lanamento da prtica (Dia P), que se tornou um referencial


positivo em evento de motivao e divulgao na Regional.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
A iniciativa uma inovao em gesto por transformar completamente o
cenrio da prospeco: antes, ausncia de padronizao e de indicadores de
desempenho que propiciassem um acompanhamento dos resultados dos
gestores; depois, um modelo padronizado de atuao, com indicadores de
acompanhamento. A partir da implantao do SPI, passou a existir gesto da
prospeco na DR/SPI. A principal inovao, porm, que essa transformao
se deu a partir de uma releitura dos conhecimentos e dos dados disponveis,
reorganizando a forma pela qual a DR/SPI atua na prospeco, sem que
tenham sido necessrios grandes investimentos em solues tecnolgicas
ou consultorias, sem remodelagem cultural e sem o aumento do quadro de
empregados.
Alm disso, elevou a prospeco de novos clientes a um patamar muito
superior no mbito da Regional, consolidando a importncia dessa ao
para a melhoria contnua dos resultados e propiciou um nvel diferenciado
e muito superior ao status anterior nesse quesito, conforme pode ser
observado no item Resultados quantitativos e qualitativos concretamente
mensurados.
124

Inovao na prospeco de clientes

Para se ter uma ideia da sua importncia, em 2013 foi realizado


corporativamente o Concurso Inova na Prtica para conhecer e premiar as
prticas consideradas inovadoras no mbito da Empresa Brasileira de Correios
e Telgrafos (ECT), com a participao de centenas de prticas de todas as 27
Diretorias Regionais e da Administrao Central. O Sistema de Prospeco
Inteligente (SPI) classificou-se inicialmente entre as cinco melhores prticas
inovadoras dos Correios e teve sua defesa oral na Administrao Central, em
Braslia, no final de outubro, sagrando-se a grande vencedora e sendo
reconhecida nacionalmente como a prtica mais inovadora da ECT, sendo que
os integrantes da equipe foram reconhecidos em cerimnia no auditrio da
empresa, recebendo o trofu das mos do presidente da empresa e dos vicepresidentes presentes na solenidade.
Alm disso, a prtica foi disseminada para outras Regionais da ECT,
(a pedido delas, sendo implantada na Regional do Rio de Janeiro), e est
sendo avaliada pela Administrao Central com o objetivo de torn-la
corporativa e dissemin-la para todas as demais Regionais, em um trabalho
conjunto com a Consultoria Falconi contratada pela ECT para um processo
de melhoria de gesto - e o grupo responsvel pela modelagem do processo
de prospeco, o que mais uma comprovao inequvoca do seu sucesso e
inovao.
Se no bastassem todos os reconhecimentos j alcanados no mbito da
ECT, ela certamente foi um marco na transio para uma nova situao e
realidade, onde a prospeco vista pela fora de vendas como um dos
grandes motrizes da melhoria dos resultados da empresa, podendo atuar
com profissionalismo, sistematizao e continuidade.
Alm de contribuir para a melhoria dos resultados da empresa, a
ferramenta possui material de apoio ao processo de prospeco que
possibilitar uma maior capacitao e profissionalizao da fora de vendas,
contribuindo tambm para a melhoria da imagem da ECT.
125

Gesto da informao

Dessa forma, trata-se de uma excelente ferramenta de prospeco


inovadora e sem precedentes no mbito da ECT, possibilitando o acesso
facilitado a cerca de 1.300.000 (um milho e trezentas mil) empresas no
mbito da DR/SPI, das quais aproximadamente 98% ainda no possuem
contrato comercial.
Segundo conceitos da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), O processo
de inovao pode ser interpretado como a busca, descoberta, experimentao,
desenvolvimento, imitao e adoo de melhorias em produtos, servios,
processos e tcnicas organizacionais. Lembrando que tais mudanas, alm
de gerar valor, devem ser difundidas s partes interessadas do sistema
organizacional.
Considera-se tambm que inovao a explorao com sucesso de novas
ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de
faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre
outros benefcios. Entre os vrios tipos de inovaes, alguns se relacionam a
novos mercados e novos processos, porm, a inovao deve causar impacto
na participao do mercado, receita ou outro tipo de resultado que se espera
de um processo como esse. Dessa forma, o Sistema de Prospeco Inteligente
(SPI) uma ferramenta prtica e indita, que demonstra ser um exemplo
completo de inovao na busca do aumento do faturamento e acesso a novos
mercados.

126

Responsvel
Rogiero Victor de Andrade
Analista de Correios Snior - Administrador Postal
Endereo
Rua Prudente de Morais 3057, sala 11 - Centro
So Jos do Rio Preto / SP, CEP 15010-970
Telefone: (17) 3203 1019
rogiero@correios.com.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Outubro de 2012

127

128

Sistema de Acompanhamento
de Contratos de Repasse (Siacor)

Secretaria Executiva
Ministrio do Turismo (MTUR)

Com a criao do Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse


(Siacor), a consulta a todos os contratos de repasse do Ministrio do Turismo
(MTur) pblica. Hoje, o Turismo administra repasses da ordem de R$ 10
bilhes, distribudos em 4.600 municpios brasileiros. Essa ferramenta digital
pioneira no Governo Federal garante acesso com total transparncia gesto
e aplicao de recursos da pasta. No Dia Internacional Contra a Corrupo,
9 de dezembro de 2013, o Ministrio do Turismo recebeu da ControladoriaGeral da Unio (CGU) reconhecimento por aes inovadoras de controle
interno e promoo da transparncia. A Pasta foi premiada no I Concurso de
Boas Prticas da CGU pela criao e implantao do Siacor. O projeto tornase inovador j que em sua concepo se preocupou em gerir os contratos de
repasse e no as especificidades do MTur. Exemplo sua implementao bem
sucedida em outros cinco ministrios: Esporte, Cultura, Comunicaes,
Trabalho e Emprego, e Cidades.

129

Gesto da informao

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


Desde a criao do Ministrio do Turismo (MTur), em 2003, a modalidade
preferencial adotada para a realizao de obras de infraestrutura turstica
foi o contrato de repasse.
O contrato de repasse um instrumento administrativo por meio do qual a
transferncia dos recursos financeiros se processa por intermdio de instituio
ou agente financeiro pblico federal, atuando como mandatrio da Unio.
A Caixa Econmica Federal (Caixa) o agente financeiro e representa o
Ministrio do Turismo, relacionando-se com estados, municpios e entidades.
Ela acompanha todas as aes necessrias ao cumprimento dos contratos
de repasse, verificando a sua regularidade conforme exigncias normativas,
legais e tcnicas, e tem como atribuies:

receber os planos de trabalho aps cadastramento no Sistema de Gesto


de Convnios e Contratos de Repasse (Siconv) e enquadrar as propostas
s normas do concessor;

analisar documentao tcnica, institucional e jurdica dos estados,


municpios e entidades tomadores dos recursos;

celebrar contratos de repasse;


analisar a viabilidade tcnica dos projetos bsicos descritivos da proposta;
promover a execuo oramentrio-financeira relativa aos contratos;
acompanhar e atestar a execuo fsica dos objetivos contratuais;
receber, analisar e aprovar prestaes de contas referentes aos repasses,
verificando a regularidade de todas as aes necessrias ao
cumprimento contratual.
At a implantao do Sistema de Acompanhamento de Contratos de
Repasse (Siacor), no Ministrio do Turismo, em janeiro de 2012, a gesto e
controle dos contratos de repasse firmados com a Caixa para a realizao de
obras de infraestrutura turstica eram feitos por meio de planilhas eletrnicas.
130

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

Essas planilhas eletrnicas, elaboradas em diferentes setores dentro do


prprio Ministrio, alm de duplicarem o trabalho, eram preenchidas
manualmente. Por vezes acarretavam incompatibilidade de dados e risco de
erros decorrentes da digitao. Outro problema, era a impossibilidade de
gerar relatrios gerenciais por meio dessas planilhas. A consulta das
informaes por obra era demorada e acabava refletindo no processo de
repasse do recurso financeiro, o que comprometia o andamento das obras.
Naquele momento, o principal desafio era: como gerir de forma rpida,
simples, transparente e eficiente os 12 mil contratos de repasse com
municpios de todos os estados da Federao e como garantir um acesso
automtico e seguro para todos os interessados.
Com a criao do Siacor, a consulta a todos os contratos de repasse do
Ministrio do Turismo pblica. O MTur criou e implantou ferramenta digital
pioneira no Governo Federal que garante acesso, a qualquer internauta, com
total transparncia gesto e aplicao de recursos da pasta, conforme
Figura 1. Hoje, o Turismo administra repasses da ordem de R$ 10 bilhes,
distribudos em 4.600 municpios brasileiros.

Figura 1: Stio do Ministrio do Turismo


131

Gesto da informao

No Dia Internacional Contra a Corrupo, 9 de dezembro de 2013, o Ministrio


do Turismo recebeu, da Controladoria-Geral da Unio, reconhecimento por aes
inovadoras de controle interno e promoo da transparncia. A Pasta foi premiada
no I Concurso de Boas Prticas da CGU pela criao e implantao do Sistema de
Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor). Ao todo, 47 projetos de 17
ministrios se inscreveram na disputa.
O Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse permite a
qualquer cidado o monitoramento on-line de obras de infraestrutura
apoiadas com recursos da pasta. Pelo site repasse.turismo.gov.br, figura 2,
qualquer internauta pode acompanhar os valores liberados pelo ministrio
e checar o nvel de execuo de cada obra atrasada, adiantada ou
paralisada. O acesso detalhado por estado e municpio.

Figura 2: Home do Siacor Internet MTur


Descrio da iniciativa e da inovao
O Siacor um sistema desenvolvido por servidores do prprio Ministrio
do Turismo para capturar informaes geradas pela Caixa sobre os contratos
132

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

de repasse das quais mandatrio o MTur. Para o desenvolvimento do Siacor,


partiu-se das seguintes premissas:

integridade: os dados obtidos junto Caixa no sofreriam qualquer


tipo de manipulao.

automatizao: com um simples clique so processadas as informaes


solicitadas;

economicidade: o sistema foi desenvolvido com ferramentas gratuitas


ou que j eram de propriedade do Ministrio do Turismo;

simplicidade: evitar os jarges de cada rea e fazer um sistema cujas


informaes pudessem ser facilmente entendidas e consultadas por
qualquer interessado;

carter gerencial: permitir fazer a gesto, monitoramento e controle


global e especfico dos contratos de repasse.
O sistema inovador, pois foi capaz de tratar e disponibilizar os dados dos
contratos de repasse em uma nica tela, com informaes para uma melhor
gesto estratgica e controle interno das obras sob responsabilidade do MTur,
assim como acompanhar e monitorar os servios prestados pela Caixa.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
O Siacor foi concebido para melhorar a gesto do contrato firmado entre
o Ministrio do Turismo e a Caixa, no que tange ao acompanhamento dos
contratos de repasse firmados com estados e municpios, mas principalmente,
demonstrar a transparncia dos recursos empregados nas obras.
O que mudou?

A forma de transmisso de dados da Caixa para o MTur - antes do


Siacor, os dados eram tratados diretamente no arquivo access
disponibilizado pela Caixa. Com o Siacor, os dados so retirados da
133

Gesto da informao

mesma carga, no entanto, o sistema produz informaes gerenciais


automticas agregando inclusive dados de emendas.

A periodicidade dessa transmisso de dados - a carga era disponibilizada


semanalmente pela Caixa, no entanto, a depurao era demorada e
complexa. Agora, mantm-se a carga semanal, no entanto, o Siacor
alimentando automaticamente, tratando em menos de uma hora a
informao disponibilizada.

A forma de controle do andamento da execuo fsica das obras antes,


esse controle era feito de forma amostral pela Caixa. Com o Siacor,
possvel acompanhar todo o universo de obras em andamento, no
apenas as que esto na amostra, Figura 3.

Relatrios gerenciais antes, a gerao de informaes gerenciais era


pouco prtica. Agora, possvel fazer diversos cruzamentos, atendendo
as mais diversas necessidades.

A forma de relacionamento com os proponentes (estados e municpios)


e com os seus representantes no Congresso Nacional (deputados e
senadores) melhorou antes, eles vinham ao ministrio pleitear
informaes e a liberao de verbas para obras. Agora, no precisam
mais, porque podem ver o andamento pela internet.

Segurana com a eliminao da interveno humana na etapa de


confeco das planilhas de acompanhamento do contrato com a Caixa,
minimizou-se a possibilidade de erros pelos envolvidos.

Transparncia em mdulo acessvel pela internet, no stio do MTur,


as informaes a respeito das obras podem ser acessadas por
qualquer cidado.

134

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

Figura 3: Aba Inicial do Siacor Intranet MTur

135

Gesto da informao

Objetivos da iniciativa
O Siacor tem como objetivos principais:

gerenciar os contratos de servio que transformam a Caixa Econmica


Federal em mandatria dos contratos de repasse que o Ministrio do
Turismo firma com os estados e municpios para a execuo de obras
de infraestrutura turstica;

obter dados fidedignos a respeitos das obras sob responsabilidade do


MTur;

propiciar a transparncia e consulta rpida das informaes;


identificar dificuldades na execuo dos servios prestados pela Caixa;
auxiliar na tomada de decises gerenciais.
Pblico-alvo da iniciativa
Os principais pblicos-alvo do Siacor so:

Ministro do Turismo;
alta gesto do Ministrio do Turismo;
Departamento de Infraestrutura Turstica;
servidores do Ministrio do Turismo;
Caixa Econmica Federal;
estados e municpios; e
cidado.
Aes e etapas da implementao
Todas as etapas de concepo, desenvolvimento e implantao do mdulo
bsico do Siacor, iniciado em 17 de dezembro de 2012 e concludo em 15 de
janeiro de 2012, foram realizadas em menos de um ms.
136

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

1 etapa: levantamento das informaes, dados, assim como fontes e


respectivos formatos;

2 etapa: cruzamento dos dados;


3 etapa: definio dos mdulos - inicial, monitoramento, estados,
relatrios e busca;

4 etapa: aprovao; e
5 etapa: produo.
Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos
O Siacor foi desenvolvido e implementado por dois programadores do
prprio Ministrio do Turismo, que contaram com a orientao e os
patrocnios do Ministro, do Secretrio Executivo e do Diretor de Gesto
Estratgica. No houve qualquer despesa com a contratao de consultoria.
Foram usados exclusivamente recursos humanos da casa.
Tambm no houve qualquer gasto com a aquisio de equipamentos ou
licenas de softwares. O Siacor foi totalmente desenvolvido e implementado com
recursos computacionais e ambiente de produo existentes no MTur. Os softwares
so livres. O sistema operacional utilizado foi o Linux; a linguagem de
programao, PHP; o banco de dados, MySQL e a biblioteca de interface, JQuery.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Houve utilizao eficiente dos recursos porque praticamente, com custo
zero, dois programadores do prprio Ministrio do Turismo, munidos de
muita criatividade, competncia e o apoio decidido do titular da pasta,
conseguiram, em apenas um ms de trabalho, criar um sistema de
informtica, por meio do qual possvel no s gerenciar de forma
automtica e simultnea os atuais 20.473 contratos de repasse firmados
137

Gesto da informao

com 4.600 municpios de todos os estados da Federao, no valor total de


R$ 10.028.310.718,38, mas tambm, e principalmente, mudar o padro de
relacionamento com a Caixa. Ressalte-se que, at 2003, o Turismo estava
integrado pasta do Esporte, conforme Medida Provisria n 2.216-37/
2001. O Ministrio do Turismo foi criado em 2003. Os relatrios gerados
permitem uma atuao proativa na gesto dos servios prestados pela
agente financeiro Caixa.
Tambm, permitiu ao Ministrio se antecipar, privilegiando as obras com
medio e efetuando a liberao dos recursos por obra sem distino e sem
intermediao de agente poltico.
A ferramenta mostrou-se to eficiente que hoje est implementada em
outros cinco ministrios: do Esporte, da Cultura, das Comunicaes, do
Trabalho e Emprego, e das Cidades, sem qualquer custo para o Governo Federal.
O sistema tambm acessado pela Casa Civil e CGU, que monitoram on-line
os contratos de repasses desses ministrios.
Monitoramento e avaliao da iniciativa
A aba monitoramento do Siacor, Figura 4, foi planejada para capturar no
sistema e gerar relatrios divididos em trs grandes grupos: pontos de
notificao, pontos de ateno e pontos de interveno. O primeiro, verde, de
baixa criticidade, gera informaes como novos contratos assinados, novas
obras iniciadas. O segundo, amarelo, de mdia criticidade, apresenta
informaes de novas obras concludas, novas obras retomadas. E o ltimo,
vermelho, de alta criticidade, produz informaes como divergncia
financeira, liberao acima do repasse, contratos vencidos com liberao
de recursos e outros.
Percebe-se, pela quantidade de pesquisas possveis, o grau de informaes
geradas e presentes no processo de deciso.
138

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

Figura 4: Aba Monitoramento do Siacor

Por essas e outras informaes o sistema tem avaliao positiva, j que


tem atendido alta direo do ministrio, as reas fins, os rgos de controle,
os estados e municpios convenentes e a sociedade, com informaes
agregadoras sobre as obras, importantes para a tomada de deciso e
transparncia do processo.

139

Gesto da informao

Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados

Estoque e fluxo financeiro. O principal resultado quantitativo alcanado


pelo MTur por meio do Siacor foi a reduo contnua do saldo devedor
que precisa ser repassado para a Caixa fazer o pagamento das obras.
Isso permitiu ao MTur no s identificar o montante exato de recursos
que precisa pleitear junto Secretaria do Tesouro Nacional (STN) para
fazer frente s obras j contratadas, mas tambm projetar o volume de
recursos que necessitar nos prximos meses.

Reduo do montante de recursos que fica parado na Caixa, aguardando


o ateste das obras para a liberao do pagamento. Antes, o repasse
para a Caixa era de 100%, logo aps a assinatura do termo de parceria.
Esse dinheiro ficava parado na Caixa. Agora, o MTur, s libera a parcela
referente quela etapa da obra concluda.

Gerenciamento de forma automtica e simultnea dos atuais 20.473


contratos de repasse firmados com 4.600 municpios de todos os estados
da Federao (Figura 5).

Reduo de erros, com a manipulao dos dados feita pelo sistema


evita-se erros por interveno humana.

Auditamento dos servios prestados pela Caixa. possvel acompanhar


pelo sistema a situao obra a obra. Foram identificados casos em que
houve reduo de percentual de medio e outras situaes que
possibilitam imediata solicitao de providncias do agente financeiro.

Confiabilidade. Os dados so utilizados pelo Ministro e tambm pelos


rgos de controle.

Reduo considervel do nmero de governadores, prefeitos, deputados,


senadores e assessores que buscam o Ministrio do Turismo para saber
do andamento de determinadas obras, da liberao de recursos.
140

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

Figura 5: Pgina de um contrato de repasse


141

Gesto da informao

O acesso pela internet das informaes de cada obra um avano e


importante instrumento de controle social e transparncia.
Obstculos encontrados e solues adotadas
Os principais obstculos encontrados na consecuo do Siacor:

reduzida equipe tcnica para um projeto de porte mdio;


pouco tempo para implementao, j que se tratava de demanda urgente.
Fatores crticos de sucesso
So fatores crticos de sucesso:

apoio do Ministro do Turismo para a criao e implementao do Siacor;


garantia contratual de que todos os dados referentes aos contratos de
repasse seriam repassados da Caixa para o MTur;

garantia contratual de que esses dados seriam atualizados semanalmente.


navegao intuitiva pela ferramenta, o que dispensa a necessidade de
treinamentos;

linguagem simplificada, o que permite o fcil entendimento e a imediata


adeso ao sistema;

adeso da ferramenta pelos servidores do MTur, particularmente os que


esto lotados na Diretoria de Infraestrutura Turstica (Dietu), responsvel
pelos contratos de repasse;

o Siacor concentrou-se no processo de repasse, e no em um problema


especfico do MTur.

142

Sistema de Acompanhamento de Contratos de Repasse (Siacor)

Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?


A iniciativa pode ser considerada uma inovao porque no existe
atualmente ferramenta que gere informaes gerenciais dos contratos de
repasse a partir dos dados gerados pela Caixa.
O sistema se preocupou na segurana e transparncia das informaes,
e no na operacionalizao, e em gerar conhecimento e evoluir o processo de
gesto de contratos de repasses para alm do Siconv.
Tambm, cabe ressaltar a proatividade de atuar antes do municpio, do
estado (Figura 6). Atrelar o processo de decises em informaes e no em
presses polticas.
O sistema tem aumentado a governana do Ministrio na gesto de seus
contratos e tem sido exemplo de controle, acompanhamento e monitoramento
da poltica, principalmente, de infraestrutura e superviso do agente
mandatrio. Fato , o reconhecimento da Controladoria Geral da Unio, que
premiou o sistema implantado.
E como anteriormente comentado, o projeto torna-se inovador j que
um sistema abrangente e que em sua concepo se preocupou em gerir os
contratos de repasse e no as especificidades do MTur. Exemplo a sua
implementao bem sucedida em outros cinco ministrios: do Esporte, da
Cultura, das Comunicaes, do Trabalho e Emprego, e das Cidades, sem
qualquer custo para o Governo Federal, e a disponibilizao para acesso aos
cidados pela internet.

143

Figura 6: Aba estados

144

Responsvel
Jun Alex Yamamoto
Diretor de Programas
Endereo
Esplanada dos Ministrios, Bloco U, 2 andar
Braslia / DF, CEP 70065-900
Telefone: (61) 2023 7102
jun.yamamoto@turismo.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Dezembro de 2012

145

146

rea temtica

Melhoria dos
processos de trabalho

147

148

Aquisio de equipamentos mdicos


de grande porte no modelo Turnkey

Instituto Nacional de Cncer (INCA)


Ministrio da Sade (MS)

A iniciativa consiste na mudana da forma de aquisio de equipamento


mdico de grande porte (EMGP), pela adoo da contratao em regime
Turnkey. O objetivo principal foi reduzir o tempo de instalao dos EMGP
para diagnstico e tratamento, assegurando a oferta de servios de sade
populao de forma mais gil. A iniciativa foi motivada pela necessidade de
cumprir prazos e custos planejados nos projetos de aquisio e instalao
de novos EMGP, o que no vinha sendo alcanado dentro do modelo
tradicional. O objetivo foi alcanado, bem como objetivos secundrios,
incluindo: no admitir equipamento novo encaixotado na instituio;
assegurar a execuo dos projetos de aquisio de EMGP dentro dos custos
aprovados e programados, e alcanar custos globais menores com a seleo
da melhor oferta global. O projeto foi incorporado na instituio como um
programa e vem sendo compartilhado com outros rgos.

149

Melhoria dos processos de trabalho

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


O atraso na instalao e incio de operacionalizao de equipamentos
mdicos de grande porte em hospitais pblicos vem sendo apontado como
um fato recorrente, sendo esse o problema principal tratado pelo projeto.
O processo de incorporao de um EMGP em um estabelecimento
assistencial de sade (EAS) considerado um evento complexo. O processo
envolve vrios atores e etapas, incluindo a aprovao do oramento de
investimento, a identificao dos requisitos exigidos pela rea assistencial, a
elaborao da especificao tcnica, a aquisio do equipamento pretendido,
o estudo de viabilidade de instalao do equipamento, a elaborao do projeto
bsico e executivo para contratao da obra de adequao, sua execuo, a
aquisio dos equipamentos de apoio para adequao da infraestrutura e a
aquisio dos equipamentos complementares, criando um cenrio com
inmeros obstculos a serem vencidos, que so potenciais fatores de
interferncia na consecuo do empreendimento, e que, na prtica, vm
representando meses ou at anos de atraso nos prazos estabelecidos e a
extrapolao dos custos programados. Somando-se a toda complexidade
inerente a uma compra organizacional, que envolve vrios processos, atores e
as interfaces entre processos e atores, as compras pblicas precisam ser
precedidas de licitao, conforme imposio da Lei de Licitaes (Lei n 8.666),
criando maior probabilidade de lacunas entre os diversos processos que,
tradicionalmente, so conduzidos separadamente e se tornam assncronos.
Outra importante varivel a ser considerada, sendo tambm apontada como
responsvel por resultados indesejados, quanto a custo e prazo na instalao
de EMGP, a falta de um planejamento adequado precedendo a fase de compra.
No diferentemente de outros hospitais pblicos, at 2008, quando foi
implantado o Projeto de Aquisio de Equipamentos Mdicos de Grande Porte
no Modelo Turnkey, o Inca acumulava experincias com prazos longos para
150

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

instalao de um EMGP, podendo chegar a meses ou at anos de armazenamento


at a efetiva liberao do equipamento para uso. Essa situao deve ser
considerada como crtica, uma vez que o impacto do no cumprimento de
prazos e custos programados gera repercusses sociais e financeiras. No mbito
de um servio de sade, pblico ou privado, na perspectiva social, o no
cumprimento dos prazos estabelecidos representa postergar a entrega de
servios de sade populao. Considerando que na rea da sade pblica
existe um importante dficit entre oferta e demanda, em especial para acesso
aos procedimentos de alta complexidade, que empregam equipamentos de
grande porte, o atraso na instalao de um equipamento ganha uma dimenso
maior, que deve estar sob a ateno do gestor pblico. Essa questo muito
bem caracterizada quando observamos a relao de oferta e demanda de
tratamento de radioterapia. Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS),
recomendada a manuteno de uma relao de 2 a 3 equipamentos de
teleterapia (acelerador linear ou bomba de cobalto) para cada 1 milho de
habitantes. Considerando que a populao brasileira atingiu a marca de 190
milhes de habitantes, segundo censo do IBGE divulgado em 2010, seriam
necessrios entre 380 a 570 equipamentos para atender a recomendao da
OMS, muito distante dos 270 equipamentos apurados em pesquisas recentes,
reforando dados do prprio Ministrio da Sade, que identificam que 54 mil
pessoas aguardam radioterapia na fila de espera.
O atraso na instalao de EMGP comumente associado falta de
planejamento. A falta de um bom planejamento pode exigir a contratao de
servios no previstos ou desconsiderados na fase de planejamento, exigindo
sua contratao posterior ou a implementao de aditivos ao contrato em
curso, interferindo no oramento do empreendimento. Na perspectiva
financeira, alm do custo das contrataes adicionais no previstas na fase
de planejamento oramentrio do empreendimento, caracterizado como custo
aparente, existem outros custos menos aparentes, como o lucro cessante, o
151

Melhoria dos processos de trabalho

custo de adiamento e o custo da falta. Embora alguns desses custos sejam de


difcil mensurao em termos monetrios, como o caso do custo de
adiamento de um tratamento, que pode agravar a doena pela alterao do
seu estdio1, ou do custo da falta de um recurso imprescindvel para uma
determinada interveno em sade, relevante que esses sejam considerados
ao menos na avaliao qualitativa do impacto resultante do atraso na
instalao dos EMGP.
Descrio da iniciativa e da inovao
A iniciativa foi conduzida pelo Servio de Engenharia Clnica (SEC) do
Inca, e implementada em conjunto com a Diviso de Engenharia e
Infraestrutura (Dieng) e a Diviso de Suprimentos (Disup). Consiste na mudana
da forma de aquisio de EMGP pela adoo do modelo de contratao em
regime Turnkey. A adoo desse modelo pelo instituto motivada pela
necessidade de cumprir os prazos e os custos planejados nos projetos de
aquisio e instalao de novos equipamentos mdicos, o que no vinha
sendo conseguido com a compra fracionada das partes da soluo
(equipamento principal, equipamentos complementares e obras de
adequao), e pela necessidade de disponibilizar aos pacientes atendidos
pelo instituto, de forma mais gil, os novos recursos tecnolgicos de
diagnstico e tratamento que ficavam muitas vezes armazenados, aguardando
a contratao da obra ou sua concluso.
O modelo de contratao em regime Turnkey, que significa chave em mos,
corresponde aquisio de toda a soluo por meio de um contrato de
empreitada integral, tambm conhecido como contrato com preo fechado.
Nesse modelo, a empresa contratada se responsabiliza por todo o
empreendimento, que pode incluir da elaborao do projeto at o incio de
operao do empreendimento. Essa modalidade de contratao j vem sendo
152

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

empregada em empreendimentos de mdio e grande porte em outros segmentos


da economia, como, por exemplo: hipermercados, subestao de energia
eltrica, usinas hidroeltricas, estradas privatizadas e edificaes comerciais
de alto padro, como no caso de shopping centers. Suas principais
caractersticas so: a contratada fornece todos os equipamentos e materiais
necessrios para implementar a soluo; a responsabilidade da implantao
do empreendimento fica delegada a uma nica empresa, evitando-se
problemas de coordenao de diversas empresas e atividades pela
administrao pblica; custos e prazos fixados, com gesto de riscos pela
contratada; a contratada responsvel por garantir a eficincia operacional
do projeto; permite identificar e selecionar a melhor oferta global
(equipamentos e obras de adequao), evitando os problemas, no incomuns,
de aquisio de equipamentos de menor custo, mas que exigem muita obra
de adequao, resultando em maior custo global do empreendimento.
Para desenvolver o projeto, foi necessrio apropriar-se de conhecimentos
nas reas de Engenharia Clnica, Engenharia Civil e Arquitetura, Marketing,
Gerenciamento de Servios e Gerenciamento da Produo, entender o sistema
de contratao Turnkey, avaliar sua aplicabilidade para aquisio de bens
de capital no ambiente hospitalar e na rea pblica, e identificar mecanismos
para mensurar o resultado desse modelo de negcio, seja de forma qualitativa
ou quantitativa, e eventuais oportunidades de melhoria na conduo desse
modelo pelo Inca.
O Inca teve sua primeira experincia de compra de EMGP envolvendo o
regime de contratao Turnkey em 2008, realizado como um piloto dentro do
conceito catching up2. Na oportunidade, havia a aprovao para aquisio de
um equipamento de ressonncia magntica (RM) de 1,5 Tesla, a ser instalado
no Hospital de Cncer 1, maior unidade assistencial do instituto, em substituio
a uma ressonncia magntica de 0,5 Tesla, j enquadrada como end of life. Na
primeira aquisio do modelo Turnkey, os seguintes objetos fizeram parte do
153

Melhoria dos processos de trabalho

escopo a ser licitado: o fornecimento do equipamento principal (aparelho de


ressonncia magntica); o fornecimento de equipamentos complementares,
incluindo bomba de injeo de contraste, aparelho de anestesia e monitor de
sinais fisiolgicos, com exigncia de compatibilidade com o ambiente de alto
campo magntico; o fornecimento de equipamentos de infraestrutura, como
chiller (sistema de gua gelada), estabilizador de tenso e nobreak para as
estaes de trabalho da RM; a execuo da obra de adequao e o acabamento
do espao fsico; a construo da blindagem de RF e da blindagem magntica
(extra-shield); a reposio de hlio lquido de refrigerao do magneto durante
o perodo de garantia de venda; a movimentao interna dos equipamentos
para instalao, incluindo iamento; a adoo de garantia de venda estendida,
com 24 meses de cobertura integral sobre equipamentos e servios executados;
e o fornecimento de insumos para garantir o imediato uso do equipamento
aps instalao e treinamento (ex.: seringas e equipo espiralado para bomba
injetora de contraste). A elaborao do projeto bsico teve participao
multidisciplinar, envolvendo profissionais da rea assistencial e profissionais
da Engenharia Clnica e da Dieng.
No modelo Turnkey, as empresas interessadas em participar do processo
precisam gerenciar toda a cadeia de suprimentos e os riscos envolvidos.
Exige-se que as empresas, primeiro, avaliem a viabilidade tcnica de sua
oferta diante das limitaes de infraestrutura disponveis no hospital. Em
seguida, precisam ser apurados os custos de adequao e os custos para
atendimento ao escopo solicitado, que inclui fornecimento de equipamentos
complementares que faro parte da soluo. Deste modo, est sendo repartido
com as empresas o estudo tcnico-econmico que cabe ser elaborado para
qualquer projeto, e que inclui analisar sua viabilidade (o quo difcil e factvel
) e seus riscos (o que pode dar errado). Trata-se de uma estratgia oportuna,
considerando o dficit de pessoal ou de conhecimento tcnico em muitos
quadros da rea pblica.
154

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

Aps o xito da experincia de aquisio da ressonncia magntica


dentro do modelo proposto, com prazo de instalao inferior a 20 dias
aps a entrega do equipamento, o instituto adotou o modelo Turnkey como
padro para a aquisio de EMGP. Ao longo dos ltimos anos, foram
adquiridos seis EMGP na modalidade de concorrncia internacional,
dentro do conceito Turnkey. As aquisies realizadas foram dos
equipamentos de ressonncia magntica (1,5 Tesla), angigrafo,
tomografia computadorizada (02), PET-CT (tomografia computadorizada
por emisso de psitrons) e SPECT (Tomografia por Emisso de Ftons
nico). Em todos os casos, o local de instalao foi preparado pela
empresa vencedora antes da efetiva entrega do equipamento, eliminando
o problema recorrente de atraso na instalao e armazenamento do
equipamento. Ressalta-se que o armazenamento de um EMGP envolve
riscos integridade do material, seja por roedores ou exposio a
condies de temperatura e umidade inadequadas, e custos para a
administrao, com espao, vigilncia e climatizao do local.
Muitos dos equipamentos adquiridos se destinavam substituio de
equipamentos existentes e em operao. Sincronizar a liberao da rea
em funcionamento com o tempo necessrio de adequao do espao fsico,
e com a previso de chegada do novo equipamento, com vistas a no admitir
longos perodos de servio interditado e indisponvel, era outro desafio a
ser considerado. A adoo do modelo Turnkey tambm permitiu administrar
essa situao. O cronograma tcnico proposto pela contratada, e validado
pela contratante, define a data de entrega do equipamento a partir da
definio da data de liberao do local que sofrer a reforma/obra e o
tempo de execuo da obra de adequao. Em todos os casos que adotaram
o modelo Turnkey, o equipamento, aps liberao na alfndega, pode ser
transportado diretamente para o local planejado, com incio imediato da
instalao.
155

Melhoria dos processos de trabalho

Concepo da inovao e trabalho em equipe


No Inca, o processo de compra de equipamentos mdicos vem sofrendo
significativa mudana nos ltimos anos, em especial pela criao de uma rea
dedicada gesto dos equipamentos mdicos, designada Engenharia Clnica. A
Engenharia Clnica no Inca tem status de servio e est vinculada, no organograma
institucional, Coordenao-Geral de Administrao. A implementao da rea
de Engenharia Clnica foi uma deciso estratgica do Conselho Deliberativo da
instituio, com a pretenso de mitigar os problemas relacionados com a gesto
dos equipamentos mdicos, e pelo reconhecimento de que existem vrias
oportunidades a serem exploradas nas fases de aquisio, instalao, utilizao
e abandono dos equipamentos mdicos. O Servio de Engenharia Clnica (SEC) do
Inca comeou a ser formado em 2004 e, no mesmo ano, passou a participar,
mesmo que de forma incipiente, na fase final do processo de compras.
A compra de material permanente no Inca fica sujeita a um fluxo que
envolve vrias etapas e atores. Comea pelo usurio do equipamento, que
pode demandar a aquisio de um bem permanente. Para isso precisa elaborar
um projeto dentro dos critrios estabelecidos pelo Sistema de Planejamento
da instituio (Sisplan), explicitando o objetivo e a relevncia do projeto. O
Sisplan funciona como uma ferramenta de gesto de projetos. No Sisplan, o
projeto cadastrado em formato eletrnico submetido sequencialmente para
trs instncias de avaliao, sendo uma de carter consultivo e duas de
carter deliberativo. A instncia de carter consultivo conta com uma
estrutura formada por Cmaras Tcnicas-Polticas (CTP), agrupadas por
assuntos de interesse. A CTP julga o projeto, pontuando-o com uma nota que
pode variar de 0 a 4. Essa pontuao permite fazer um ranking dos projetos.
Os projetos mais bem pontuados so submetidos instncia final de
aprovao, formada por um grupo de gestores que compem o Conselho
Deliberativo (CD), que aprovar os projetos mais relevantes para a instituio,
respeitando os limites oramentrios disponibilizados para o exerccio.
156

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

Embora essa estrutura de planejamento tenha significado um grande avano


para estabelecimento de uma poltica que promova a gesto compartilhada
e o alinhamento dos projetos com as diretrizes estratgicas estabelecidas
pela Direo-Geral da instituio, ficaram transparentes algumas lacunas
no processo. A principal lacuna foi a ausncia de participao formal das
reas tcnicas de Engenharia Clnica e Engenharia de Infraestrutura no Sisplan
e na formalizao das compras de permanentes para os projetos aprovados.
A partir de 2006, por meio de negociao com a Diviso de Planejamento do
Inca e dos gestores da Coordenao-Geral de Administrao e Coordenao
de Assistncia, a participao da Engenharia nas fases de planejamento e
compras foi ampliada de forma escalonada.
Entre 2007 e 2010, o Inca manteve um curso de Especializao em Engenharia
Clnica Aplicada Oncologia. Em um dos trabalhos de concluso do curso de
especializao, foram analisadas as compras de EMGP no Inca entre 2004 e
2005. No perodo, foram identificadas duas aquisies de EMGP. Em ambos os
casos, o tempo de instalao dos equipamentos, contado a partir de sua chegada
ao porto, foi superior a 18 meses. O estudo apontou que os tcnicos da Dieng
no participavam das etapas de aprovao de projetos e da aquisio de bens
permanentes. Por desconhecerem que uma aquisio de EMGP estava em curso,
nenhuma demanda de contratao de obra ou servio de adequao era
solicitada previamente. Outra questo tambm apontada no estudo a
impossibilidade de elaborao do projeto bsico para contratar a obra de
adequao, antes da definio do equipamento que ser adquirido por
intermdio de processo licitatrio, visto que os EMGP no seguem um mesmo
padro de exigncia de instalao. Essa situao introduz um enorme gap
entre a compra do equipamento e sua efetiva possibilidade de instalao, uma
vez que passam a ser eventos sequenciais e dependentes.
Em uma concepo macro, o que se pode observar uma cadeia de
suprimento da soluo que se d de forma fracionada, e que se agrava
157

Melhoria dos processos de trabalho

medida que todas as aquisies precisam ser precedidas de licitao. A


complexidade de gerenciamento e integrao das etapas envolvidas elevada,
uma vez que a Administrao Pblica, sujeita ao cumprimento das regras de
compras pblicas, no tem condies de estabelecer vnculos e determinar
parceiros previamente licitao.
Dentro desse cenrio, a Engenharia Clnica props fazer a experincia de
compra da soluo completa, apropriando-se de um sistema de contratos muito
utilizado em empreendimentos de grande vulto, como no caso das usinas
hidroeltricas, intitulado EPC Turnkey Lump Sum. Em 2007, foi aprovada pela
Coordenao-Geral de Administrao a adoo do modelo Turnkey em carter
de avaliao. Nesse piloto, a soluo a ser adquirida inclua o fornecimento do
equipamento de ressonncia magntica (RM), a obra de adequao do espao
fsico, os equipamentos de infraestrutura dentro dos requisitos exigidos pela
RM e os equipamentos complementares para realizar os exames de RM (aparelho
de anestesia, bomba injetora de contraste e monitor de sinais fisiolgicos).
De forma a assegurar que as empresas interessadas aderissem proposta
de adoo do modelo Turnkey, foram promovidas reunies entre o SEC e as
empresas que comercializavam RM com registro vlido na Agncia Nacional
de Vigilncia Sanitria (Anvisa). Tambm com vistas a assegurar que as
empresas tivessem clareza quanto ao objeto a ser licitado, e os riscos
envolvidos no empreendimento, em especial quanto s responsabilidades de
adequao da rea fsica, a estratgia utilizada foi descrever no projeto
bsico as condies de infraestrutura existentes, e estabelecer que caberia
empresa contratada promover a vistoria do local e as adequaes
necessrias, conforme exigncias do equipamento ofertado. Essa forma de
contratao permite conhecer o preo global da soluo, fixar o preo mximo
a ser praticado e atribuir empresa vencedora a responsabilidade de gesto
da cadeia de suprimentos. A empresa que melhor gerir a cadeia de suprimento
passa a ser a mais competitiva na licitao, podendo ofertar melhores preos
158

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

Administrao Pblica. No modelo de compra tradicional, onde primeiro


realizada a aquisio do equipamento e depois a aquisio da obra de
adequao, o custo da adequao no considerado na fase de julgamento
do menor preo de compra do equipamento. Assim, no modelo tradicional,
admite-se a compra do equipamento de menor preo e com o maior custo de
adequao, podendo representar o maior custo total, ou at mesmo, no limite,
a no viabilidade de instalao do equipamento.
Objetivos da iniciativa
O projeto tem como objetivo primaz reduzir o tempo de instalao dos
equipamentos mdicos de grande porte empregados no Inca para diagnstico
e tratamento, assegurando a oferta de servios de sade populao de forma
mais gil. Os objetivos secundrios foram: no admitir equipamentos novos
encaixotados na instituio; assegurar a execuo dos projetos de aquisio
de EMGP dentro dos custos aprovados no Sisplan; reduzir os custos globais
com a aquisio e instalao dos EMGP, pela seleo da melhor oferta global.
Pblico-alvo da iniciativa
Pacientes do Sistema nico de Sade atendidos no Inca.
Aes e etapas da implementao
Para desenvolver e implementar o projeto, foi necessrio estudar o modelo
Turnkey empregado em outros segmentos da economia; aprovar o modelo
junto Coordenao-Geral de Administrao; atuar junto Diviso de
Planejamento para aprovar a mudana do fluxo do processo de compras e
insero das reas tcnicas nas CPTs; apresentar o modelo Turnkey para
outras reas da instituio que precisariam cooperar no desenvolvimento
159

Melhoria dos processos de trabalho

do escopo do projeto bsico da compra que serviria como piloto, que incluiu
a chefia do Servio de Radiologia, a Dieng e a Disup. Uma importante etapa
foi a apresentao do modelo proposto para as empresas que
comercializavam o equipamento. No total, foram convidadas trs empresas,
todas fabricantes de RM. Embora alguns dos representantes das empresas
convidadas j conhecessem o modelo Turnkey, no primeiro momento, somente
uma empresa sinalizou interesse em participar do processo.
Um grande desafio para o grupo multidisciplinar que ficou responsvel
pela elaborao do projeto bsico foi o exguo prazo para os estudos e as
avaliaes necessrias. Na rea pblica, considerando que as licitaes
so, via de regra, do tipo menor preo, um projeto bsico bem elaborado
essencial para assegurar que o menor preo aprovado no seja acompanhado
da oferta de menor valor agregado, e que no atenda s necessidades da
instituio. No ato licitatrio, ser aceita a proposta de menor preo que
atenda ao projeto bsico presente no edital licitatrio. Um projeto bsico
impreciso ou carente de detalhamento do escopo pretendido permite a
aquisio de bens, obras ou servios que no atendem s necessidades da
instituio. Em uma srie histrica, a compra no modelo Turnkey resultado
da evoluo da participao da Engenharia Clnica (EC) e da Dieng no processo
de compras da instituio, como apresentado na Figura 1.

Figura 1: Evoluo da participao das Engenharias no processo de compras


160

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos


Todos os recursos empregados para desenvolvimento do projeto (humanos,
materiais e tecnolgicos) j existiam na instituio, apenas foram organizados
dentro de outra lgica, no gerando nenhum custo financeiro incremental
para seu desenvolvimento.
Entre os recursos tecnolgicos e materiais, destacamos o uso da ferramenta/
software Sisplan (cadastramento e controle dos projetos de investimento), o
sistema Lotus Notes (cadastramento e acompanhamento dos pedidos de
compras) e os computadores j disponveis na instituio. Entre os recursos
humanos, tivemos a participao de profissionais que atuam na Engenharia
Clnica, na Dieng, na Disup e no Servio de Radiologia, nas fases de elaborao
do projeto bsico no modelo Turnkey, instruo processual e acompanhamento
da instalao do equipamento.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Todas as aquisies realizadas no modelo Turnkey atingiram o objetivo
proposto, sem exigir a incorporao de novos custos para a instituio, mas
se valendo da reorganizao dos processos e da adoo de experincias
positivas j existentes em outros segmentos da economia.
Monitoramento e avaliao da iniciativa
O principal indicador utilizado para mensurar o projeto o tempo de
instalao do equipamento, contado a partir da entrega pelo fornecedor.
Considerando que as aquisies foram realizadas na modalidade de concorrncia
internacional, a data da entrega considerada como sendo a data do desembarao
e liberao da carga junto Receita Federal. O prazo apurado para instalao de
EMGP antes do modelo Turnkey foi superior a 18 meses. Aps a implantao do
modelo Turnkey, o prazo mdio apurado foi inferior a 30 dias.
161

Melhoria dos processos de trabalho

Todas as aquisies no modelo Turnkey no exigiram novas contrataes


ou formalizao de termos aditivos, assegurando o cumprimento dos custos
planejados. Embora se estime que a adoo do modelo permita reduzir os
custos globais, no foi possvel promover a anlise comparativa entre
projetos antes e aps o Turnkey, considerando que as aquisies eram de
equipamentos e escopos distintos.
Em 2010, foi elaborado um estudo, como trabalho de concluso de curso de
MBA pelo Instituto COPPEAD de Administrao da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, avaliando a experincia do Turnkey no Inca. Foram analisados
quatro casos, sendo aplicada a anlise de SWOT para identificar oportunidades,
ameaas, foras e fraquezas do modelo. A anlise de SWOT foi aplicada na
perspectiva das Engenharias e serviu como melhoria do processo.
Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados
De forma a apresentar os resultados quantitativos e qualitativos
mensurados, segue abaixo tabela comparativa das dimenses avaliadas antes
e aps a implementao do modelo Turnkey para compra de EMGP.

162

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

Obstculos encontrados e solues adotadas


Entendemos que o principal obstculo enfrentado foi a quebra de
paradigma. Pelo fato dos processos de compra de EMGP sempre terem ocorrido
de forma fracionada, e pela falta de relato ou experincias de outros rgos
pblicos com o modelo proposto, foi normal a resistncia de algumas reas
envolvidas no processo. Registramos que o conservadorismo de prticas
comprovadamente ineficientes um desafio a ser enfrentado. Muitas das
prticas adotadas na rea pblica tm seu foco voltado para o processo. A
maior ateno est em atender s regras pblicas de aquisio e ter o trmite
processual aprovado pelos rgos de controle. Adotar prticas distintas s
j consolidadas, com vistas a obter resultados melhores, significa expor-se
ao risco de um questionamento.
Partindo da mxima de que quem no registra no controla, quem no
controla no gerencia e quem no gerencia no melhora processo, adota-se
como estratgia registrar, controlar e analisar as experincias de compras
de EMGP dentro do modelo tradicional. Os achados foram apresentados s
coordenaes de administrao e de assistncia, seguidos da pergunta: como
podemos melhorar esse quadro?
Outro obstculo encontrado foi a implementao do trabalho integrado
entre as reas. No modelo tradicional, comum observar cada departamento
executando sua atividade de forma independente, e se espera que o resultado
do trabalho represente o somatrio das partes. Na prtica, esse modelo
apresenta o clssico problema da interface entre departamentos. Um servio
muito bem feito por um departamento pode no significar que as condies
adequadas foram atendidas para a atividade a ser realizada por um outro
departamento. No modelo Turnkey, por exigir que o projeto bsico contenha
informaes geradas por vrios atores de reas distintas, mandatrio que
as reas se renam, troquem informaes, compartilhem decises e gerem
163

Melhoria dos processos de trabalho

um produto final como resultado de debate e consenso. A estratgia foi


apresentar o modelo Turnkey previamente para as chefias da Disup, Dieng e
Radiologia, e as oportunidades de melhoria que esse modelo potencialmente
apresentava. Foi exaustivamente discutido se haveria amparo legal para
adoo do modelo, que se enquadrava como regime de empreitada integral.
Registramos tambm a resistncia de alguns fabricantes de EMGP em acatar
o modelo Turnkey, uma vez que lhes atribuda a corresponsabilidade de garantir
a viabilidade de instalao do equipamento. Em trabalho realizado por Oliveira
(2004), que analisou as compras de EMGP do projeto Reforo Reorganizao
do Sistema nico de Sade (Reforsus), mais de 70% dos equipamentos de grande
porte estavam armazenados por impossibilidade de instalao. A estratgia
adotada pela Engenharia Clnica foi apresentar s empresas fabricantes do
equipamento de interesse o modelo Turnkey e a necessidade de obter melhores
resultados em termos de custos e prazos. Aps obter o apoio de uma empresa,
as demais foram acatando a adoo do modelo de forma escalonada, o que
permitiu a competio no processo licitatrio.
Fatores crticos de sucesso
Consideramos como relevantes para o xito da primeira experincia de
compra dentro do conceito de contratao Turnkey os seguintes fatores: a
explicitao do problema para as instncias superiores e a apresentao de
uma proposta de interveno; o apoio das instncias superiores para um testepiloto do projeto; a promoo de uma discusso multidisciplinar, que envolveu
a rea assistencial, para definio do escopo de aplicao do equipamento; a
Engenharia de Infraestrutura, para definir as condies de infraestrutura
disponveis e descrever o escopo da adequao do espao fsico; as empresas
fornecedoras, com vistas a entender a demanda do instituto e sinalizar a
viabilidade de adoo desse modelo; e o papel da Engenharia Clnica, como
articulador da discusso, integrando as informaes e conduzindo o processo.
164

Aquisio de equipamentos mdicos de grande porte no modelo Turnkey

Acredita-se que o modelo de trabalho adotado pela Engenharia Clnica,


estabelecendo diretrizes de trabalho por trinio, seja um fator crtico de sucesso.
Entre as diretrizes apresentadas para o ltimo trinio, estavam a gesto por
resultados, a definio e pactuao de metas e a cooperao e integrao dos
processos de trabalho. As atividades da Engenharia Clnica do Inca so
orientadas pelos documentos Poltica de Manuteno de Equipamentos Mdicos
e Programa de Gerenciamento de Equipamentos Mdicos.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
Entende-se que um dos conceitos de inovao a adoo de prticas que
permitam promover melhores resultados, com utilizao dos mesmos recursos
de forma diferente. Assim, a adoo do modelo Turnkey uma inovao na
gesto hospitalar da rea pblica, pois alcanou resultados significativos
em termos de prazo e custo, sem exigir recursos incrementais.
Responsvel
Luis Claudio Gonzaga Donadio
Analista de C&T
Endereo
Rua Marques de Pombal, 124 10 andar
Rio de Janeiro/RJ, CEP: 20230-240
(21) 3207 5545
ldonadio@inca.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Janeiro de 2008

165

Melhoria dos processos de trabalho

Notas
1

O termo estdio usado para descrever a extenso ou a gravidade do


cncer. No estdio inicial, a pessoa tem apenas um pequeno tumor
maligno. No avanado, o tumor, maior, j pode ter se espalhado para as
reas prximas (linfonodos) ou outras partes do corpo (metstases).
2

O conceito de catching up compreende a capacidade de centros secundrios


de absorver tcnicas e conhecimentos gerados nos centros lderes, de forma
a permitir que aqueles alcancem os nveis de produtividade destes e,
portanto, reduzam o hiato tecnolgico que os separa.

166

Programa de Reduo de Litgios


e de Aperfeioamento da Defesa
Judicial da Unio

Advocacia-Geral da Unio (AGU)


Presidncia da Repblica (PR)

O programa de reduo de litgios e de aperfeioamento da defesa da


Unio consiste na criao e aplicao de instrumentos aptos a promover a
absteno e desistncia de recursos judiciais da Unio em hipteses
predefinidas por meio de pareceres referenciais. No perodo de julho de 2012
a agosto de 2014, os rgos da Procuradoria-Geral da Unio se abstiveram
de interpor 50.573 recursos judiciais, sendo 13.259 perante o Superior Tribunal
de Justia e 37.317 perante os Tribunais Regionais Federais. No mesmo perodo,
desistiram de 2.517 recursos judiciais interpostos nos referidos tribunais.
Com essa iniciativa, provocaram a extino de 53.090 processos judiciais
no aludido perodo, evitando a movimentao da mquina judiciria e da
prpria Procuradoria-Geral da Unio em uma sequncia de inmeras decises
judiciais e novos recursos nesses processos.

167

Melhoria dos processos de trabalho

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


O Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa
Judicial da Unio, que tem como fundamentos o II Pacto Republicano de
Estado por um Sistema De Justia Mais Acessvel, gil e Efetivo e o
Planejamento Estratgico da Advocacia-Geral da Unio e da ProcuradoriaGeral da Unio, foi concebido a partir da constatao de que nos anos de
2010 e 2011, segundo estudo estatstico elaborado pela Coordenao-Geral
de Gesto Judicial da Procuradoria-Geral da Unio, 84% (oitenta e quatro
por cento) dos acrdos preferidos pelo Superior Tribunal de Justia nos
recursos interpostos pela Unio lhe foram desfavorveis, sendo que, desses,
os Agravos Regimentais tiveram o ndice de insucesso de 96% (noventa e
seis por cento).
O prolongamento da tramitao de recursos sabidamente inviveis, alm
de contribuir para o estrangulamento do Poder Judicirio e para o aumento
do custo do funcionamento da mquina judiciria e da prpria AdvocaciaGeral da Unio, compromete a credibilidade da Unio perante o Poder
Judicirio e, ademais, impede que a AGU concentre seus esforos no
aperfeioamento das teses de defesa da Unio nas aes classificadas como
relevantes.
Descrio da iniciativa e da inovao
O programa foi planejado para ser desenvolvido em cinco fases.
Inicialmente, consistiu na identificao, no mbito do Superior Tribunal de
Justia, dos casos em que, invariavelmente, bices intransponveis de natureza
processual impediam o seguimento dos recursos judiciais da Unio, bem
como das hipteses de direito material que representavam o maior percentual
de iterativa inadmissibilidade ou negativa de provimento desses recursos.
168

Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio

Ato seguinte, foram elaborados 14 pareceres referenciais relativos aos


objetos identificados, nos quais foi sugerida a adoo das medidas adequadas
soluo de cada caso, conforme as suas particularidades, com foco principal
na reduo de litgios (desistncia de recursos interpostos, absteno da
interposio de recurso e edio de smulas ou instrues normativas) e
no aperfeioamento da defesa judicial da Unio.
Os referidos pareceres referenciais foram objeto de orientaes de atuao
(e-mails circulares) destinadas aos rgos de execuo da Procuradoria-Geral
da Unio sediados em todo o Pas e, ademais, provocaram a edio por parte
do Advogado-Geral da Unio:

da Portaria AGU n 260, de 22 de junho de 2012 que dispe sobre


autorizao para desistncia de recursos no mbito do Superior Tribunal de
Justia 2012 (produto dos Pareceres Referenciais n 1 a 7);

da Instruo Normativa n 2, de 3 de dezembro de 2012 que autoriza a


absteno de recurso (produto do Parecer Referencial n 09/2012/DBS/DCM/
PGU/AGU);

da Instruo Normativa n 3, de 3 de dezembro de 2012 que autoriza a


absteno de recurso (produto do Parecer Referencial n 14/2012/MMC/DCM/
PGU/AGU);

da Smula n 66, de 3 de dezembro de 2012 que autoriza o


reconhecimento da procedncia do pedido e a absteno de recurso (produto
do Parecer Referencial n 12/2012/PCA/DCM/PGU/AGU);

da Smula n 70, de 14 de junho de 2012, que autoriza o reconhecimento


da procedncia do pedido e a absteno de recurso (produto do Parecer
Referencial n 13/2012/FCSV/DCM/PGU/AGU);

da Portaria AGU n 227, de 03 de julho de 2014 que dispe sobre


autorizao para desistncia e absteno de recursos no mbito dos Tribunais
Regionais Federais.
169

Melhoria dos processos de trabalho

Concepo da inovao e trabalho em equipe


Transcreve-se trecho do Despacho Conjunto n 01/2012/DCM-DSP/PGU/
AGU, de 17 de abril de 2012, que instaurou o programa, o qual demonstra a
sua concepo da inovao e o trabalho de equipe:
Considerando que no II PACTO REPUBLICANO DE ESTADO POR UM
SISTEMA DE JUSTIA MAIS ACESSVEL, GIL E EFETIVO, do qual so
signatrios os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, est estabelecido, como objetivo, o aprimoramento da prestao jurisdicional,
especialmente pela efetividade do princpio constitucional da
razovel durao do processo, bem como que, por meio daquele
instrumento, foram assumidos os seguintes compromissos:

incrementar medidas tendentes a assegurar maior efetividade ao


reconhecimento dos direitos, em especial a concesso e reviso
de benefcios previdencirios e assistenciais.

fortalecer a mediao e a conciliao, estimulando a resoluo


de conflitos por meios autocompositivos, voltados maior
pacificao social e menor judicializao.

ampliar

a edio de smulas administrativas e a constituio de

Cmaras de Conciliao.

considerando que objetivo fixado no Mapa Estratgico 2011-2015


da Procuradoria-Geral da Unio o oferecimento de alternativas
diferenciadas para a soluo de conflitos, bem como que, entre as
suas metas para o ano de 2012, esto a reduo de litgios, o
aperfeioamento da defesa judicial da Unio e o direcionamento
da fora de trabalho para as demandas relevantes.

considerando que, nos anos de 2010 e 2011, segundo estudo


estatstico elaborado pela Coordenao-Geral de Gesto Judicial,

170

Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio

84% (oitenta e quatro por cento) dos acrdos preferidos pelo


STJ nos recursos interpostos pela Unio lhe foram desfavorveis,
sendo que, desses, merecem destaque especial os agravos
regimentais, cujo ndice de insucesso chegou a preocupantes
96% (noventa e seis por cento).

considerando que parcela significativa desses recursos inexitosos


se enquadra na previso contida no art. 4 da Lei n 9.469/97, o
qual preceitua que, no havendo smula da AGU, o AdvogadoGeral da Unio poder dispensar a interposio de recursos
judiciais quando a controvrsia jurdica estiver sendo iterativamente decidida pelo Supremo Tribunal Federal ou pelos Tribunais
Superiores.

considerando que o prolongamento da tramitao de recursos


sabidamente inviveis, alm de contribuir para o estrangulamento
do Poder Judicirio e para o aumento do custo do funcionamento
da mquina judiciria e da prpria AGU, compromete a
credibilidade da Unio perante o Poder Judicirio e, ademais,
impede que a AGU concentre seus esforos no aperfeioamento
das teses de defesa da Unio nas aes classificadas como
relevantes (Portaria AGU n 87/2003).

considerando

que, atualmente, na Primeira e na Terceira Sees

Especializadas do STJ, tramitam milhares de recursos em que a


Unio figura como recorrente.

considerando que, dos recursos judiciais da Unio, 94% (noventa


e quatro por cento) tratam de matrias de competncia do
Departamento de Assuntos do Pessoal Civil e Militar (DCM/PGU)
e do Departamento de Servio Pblico (DSP/PGU).

considerando, por fim, os resultados da execuo do Projeto


Integrao PGU/PRUs Reduo de Litgios nas Matrias Referentes
ao DCM (NUP n 00405004047/2011-51).
171

Melhoria dos processos de trabalho

O Departamento de Assuntos do Pessoal Civil e Militar (DCM/PGU) e o


Departamento de Servio Pblico (DSP/PGU) instituem o Programa de Reduo
de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio, que ser
executado segundo os critrios e prazos a seguir estipulados: (...).
Objetivos da iniciativa
Reduo de litgios (com a extino de recursos judiciais interpostos pela
Unio) e aperfeioamento da defesa judicial da Unio, com o objetivo de
racionalizar a atuao dos Advogados da Unio na defesa judicial dos
interesses da Unio, de incrementar o ndice de decises judiciais favorveis
Unio e, consequentemente, proporcionar economia ao errio.
Pblico-alvo da iniciativa
Advogados da Unio que atuam na defesa judicial dos interesses da Unio
em todo o Pas.
Aes e etapas da implementao
Transcreve-se, tambm nessa oportunidade, trecho do Despacho Conjunto
n 01/2012/DCM-DSP/PGU/AGU, de 17 de abril de 2012, que instaurou o
programa, o qual demonstra as aes e etapas da respectiva implementao:
I) Primeira fase identificao dos objetos do programa.
Sero identificados, at o dia 23 de abril de 2012:
I.1) no mbito do DCM e do DSP, as hipteses de ausncia de
pressuposto de admissibilidade recursal que, invariavelmente,
caracterizam bices intransponveis ao seguimento dos recursos
da Unio destinados ao STJ;
172

Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio

I.2) no mbito do DCM, os objetos de direito material dos recursos


judiciais da Unio que representam o maior percentual de iterativa
inadmissibilidade ou negativa de provimento pelo Superior Tribunal
de Justia, nos seguintes limites:
I.2.1) at 6 (seis) objetos em matria de Pessoal Civil;
I.2.2) at 4 (quatro) objetos em matria de Pessoal Militar.
II) Segunda fase elaborao de pareceres referenciais.
Relativamente a cada um dos bices processuais e dos objetos de
direito material previstos no item I, sero elaborados, at o dia 28
de maio de 2012, pareceres individuais conclusivos denominados
de pareceres referenciais, que constaro do site da PGU (rede AGU) e
sero acessveis por meio de link prprio, a ser criado nas pginas do
DCM e do DSP , dos quais devero constar, imprescindivelmente,
expressa manifestao acerca do grau de pacificao do entendimento
do STJ (se na Corte Especial, nas Sees Especializadas ou nas Turmas)
e da probabilidade de sua reverso, inclusive, se for o caso, no STF,
bem como sugesto de adoo das medidas adequadas soluo de
cada caso, conforme as suas particularidades.
Sem prejuzo de outras providncias que, eventualmente, possam
tambm vir a ser sugeridas nos pareceres referenciais, o presente
programa objetiva, em especial, a anlise da convenincia de sugesto
de adoo, isolada ou cumulativamente, das seguintes medidas:
II.1) autorizao do Advogado-Geral da Unio, por meio de portaria,
para que os Advogados da Unio desistam de recurso em tramitao
no STJ, nas hipteses em que for verificada a ausncia de
pressuposto de admissibilidade recursal, que impossibilite a
reverso da deciso judicial vergastada;
II.2) edio, por parte do Advogado-Geral da Unio, de smula,
instruo normativa ou outro instrumento normativo apto a promover
a reduo de litgios, nas hipteses em que a deciso judicial
estiver de acordo com a jurisprudncia iterativa do STJ devendo173

Melhoria dos processos de trabalho

se considerar como tal as decises judiciais reiteradas da Corte


Especial, da Primeira ou da Terceira Seo Especializada ou de
ambas as Turmas que as compem , e desde que demonstrada a
improbabilidade de sua reverso pelo prprio STJ ou pelo STF;
II.3) orientao dos Advogados da Unio, por meio de ato da
Procuradora-Geral da Unio, a se absterem de interpor recurso
contra as decises que, aplicando acertadamente enunciado de
Smulas do STJ e/ou do STF, inadmitem recursos por efetiva ausncia
de pressuposto de admissibilidade recursal;
II.4) orientao de aperfeioamento da defesa judicial da Unio, por
meio de ato da Procuradora-Geral da Unio, nas hipteses em que
medidas de preveno puderem evitar a caracterizao de ausncia
de pressuposto de admissibilidade recursal nos recursos judiciais
da Unio, bem como naquelas em que, no que diz respeito s
questes de mrito, for constatada inadequao, divergncia ou
deficincia das teses utilizadas pelos rgos de execuo da PGU;
II.5) conciliao de interesses, como soluo alternativa, nas
hipteses em que a pretenso deduzida estiver de acordo com a
jurisprudncia iterativa do STJ, conforme previsto no item II.2, ou
mesmo nos casos em que essa forma de composio se justificar
pela comparao entre o valor inicial da causa e o seu custo final,
considerados as despesas com a tramitao do processo e o acrscimo
decorrente da incidncia de correo monetria e juros de mora;
II.6) preveno de litgios, nas hipteses em que for cabvel a
articulao com rgos da Consultoria-Geral da Unio, para fim
tanto de se proceder a uma orientao da administrao pblica a
rever procedimentos administrativos editando, alterando ou
revogando atos administrativos , quanto de se formular proposta
de edio ou de alterao de lei, no sentido de convergirem com a
jurisprudncia iterativa do STJ.
174

Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio

III) Terceira fase submisso dos pareceres referenciais e de proposta


de minuta de portaria autorizativa Procuradora-Geral da Unio.
Sero submetidos apreciao da Procuradora-Geral da Unio,
at o dia 30 de maio de 2012, os pareceres referenciais de que trata
o item II e, bem assim, proposta de minuta de portaria autorizativa
de desistncia de recursos interpostos, a ser sugerida ao
Excelentssimo Senhor Advogado-Geral da Unio, considerando-se
que, no mbito da AGU, a autorizao para a prtica do referido ato
(hiptese de sugesto objeto do item II.1) compete ao dirigente
mximo da instituio, conforme o art. 4 da Lei Complementar n
73/1993 e o art. 4 da Lei n 9.469/1997.
IV) Quarta fase proposta de plano de articulao com o superior
tribunal de justia.
At 24 (vinte e quatro) horas aps a publicao da portaria a que se
refere o item V, ser submetida apreciao da Procuradora-Geral
da Unio minuta de proposta de plano de articulao entre a
Procuradoria-Geral da Unio e o Superior Tribunal de Justia, no
sentido de que seja disponibilizado pelo STJ franco acesso aos autos
dos processos judiciais em que a Unio figura como recorrente, tanto
da Primeira quanto da Terceira Seo Especializada.
V) Quinta fase execuo das medidas sugeridas nos pareceres
referenciais.
A partir do dia 1 de julho de 2012, os Advogados da Unio do DCM
e do DSP, conforme sua rea de atuao, procedero, em duas
etapas, anlise dos processos judiciais de que trata o item IV,
identificando, entre eles, os casos que se enquadram nas situaes
descritas nos pareceres referenciais:
V.1) primeira etapa: processos residuais da Terceira Seo, cuja
competncia, a partir de 05/12/2011 (Emenda Regimental n 14/2011),
passou a abranger apenas matria penal; e
175

Melhoria dos processos de trabalho

V.2) segunda etapa: processos da Primeira Seo.


Em cada uma das etapas, os processos judiciais sero analisados
de forma gradativa, iniciando-se pelos mais antigos, conforme o
plano de articulao com o STJ.
Os pareceres referenciais que veicularem sugesto de edio, por
parte do Advogado-Geral da Unio, de smula, instruo normativa
ou outro instrumento autorizativo devero ter cpias autuadas
individual e separadamente, a fim de que sejam encaminhadas ao
Departamento de Estudos Jurdicos e Contencioso Eleitoral (DEE/
PGU), para manifestao e posterior submisso Excelentssima
Senhora Procuradora-Geral da Unio.
As desistncias de recursos interpostos e as abstenes de
interposio de recursos devero ser justificadas por meio de simples
registro no Sicau, com a indicao dos pareceres referenciais
aplicados em cada caso.

J teve incio, no presente ano de 2014, a 2 gerao do Programa de


Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio, com
foco na atuao das Procuradorias-Regionais da Unio, que recebeu
disciplinamento especfico pela Portaria AGU n 227, de 03 de julho de 2014,
a qual dispe sobre autorizao para desistncia e absteno de recursos no
mbito dos Tribunais Regionais Federais.
Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos
Os recursos utilizados na iniciativa foram os disponveis para o
desenvolvimento das atividades normais da Procuradoria-Geral da Unio
(PGU), rgo da Advocacia-Geral da Unio (AGU), inclusive os dos seus rgos
de execuo regionais e estaduais (Procuradorias-Regionais da Unio,
Procuradorias da Unio e Procuradorias Seccionais da Unio). Ou seja, no
176

Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio

houve a necessidade de investimento de quaisquer recursos especficos para


a iniciativa.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Porque foi possvel mensurar a significativa reduo de litgios e o
expressivo incremento das decises judiciais favorveis Unio no mbito
do Superior Tribunal de Justia em decorrncia da execuo do programa.
Monitoramento e avaliao da iniciativa
As desistncias de recursos judiciais interpostos e as abstenes de
interposio de recursos so registradas no Sistema Integrado de Controle
das Aes da Unio (Sicau), com cdigos especficos, e nele so realizadas,
tambm, as indicaes dos pareceres referenciais aplicados em cada caso,
proporcionando o permanente monitoramento e avaliao do
desenvolvimento do programa.
Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados
No perodo de julho de 2012 a agosto de 2014, os rgos da ProcuradoriaGeral da Unio se abstiveram de interpor 50.573 recursos judiciais, sendo
13.259 perante o Superior Tribunal de Justia e 37.317 perante os Tribunais
Regionais Federais. No mesmo perodo, desistiram de 2.517 recursos judiciais
interpostos nos referidos tribunais. Com essa iniciativa, provocaram a
extino de 53.090 processos judiciais no aludido perodo, evitando a
movimentao da mquina judiciria e da prpria Procuradoria-Geral da
Unio, em uma sequncia de inmeras decises judiciais e novos recursos
nesses processos.

177

Melhoria dos processos de trabalho

O Anurio da Justia Brasil 2013, uma publicao da ConJur Editorial,


com o apoio da Fundao Armando lvares Penteado (FAAP) e da revista
eletrnica Consultor Jurdico, revelou que, somente nos primeiros meses de
execuo (quando havia provocado a extino de 1.500 recursos), o Programa
de Reduo de Litgios e Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio j
havia gerado, apenas no Superior Tribunal de Justia, a economia de R$ 3,5
milhes de reais.
Obstculos encontrados e solues adotadas
A cultura ainda existente na Advocacia-Geral da Unio de sempre se
recorrer das decises desfavorveis, independentemente da probabilidade
de xito do recurso e do custo da tramitao do processo para a prpria
Unio, foi e ainda o principal bice ao desenvolvimento do programa.
Foi necessria, inicialmente, a criao de instrumentos que evidenciassem
a quebra desse paradigma: os pareceres referenciais do programa, que foram
aprovados pela Procuradora-Geral da Unio. Outros instrumentos que
contriburam para a mudana da cultura at ento existente na AdvocaciaGeral da Unio foram, inicial e principalmente, a Portaria AGU n 260/2012,
que foi seguida, mais recentemente, pela Portaria AGU n 227/2014, ambas
do Advogado-Geral da Unio. Esses instrumentos autorizaram os Advogados
da Unio a se absterem da interposio de recursos e a desistirem de recursos
j interpostos relativamente a objetos expressamente indicados.
Alm disso, mostrou-se necessria a deflagrao de uma intensa
campanha de divulgao do novo paradigma para os rgos de execuo da
Procuradoria-Geral da Unio, bem como dos resultados e benefcios
alcanados com a execuo do programa.
Em continuidade execuo do programa, a Procuradoria-Geral da Unio
est monitorando a absteno e desistncia de recursos judiciais, identificando
178

Programa de Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio

os pareceres referenciais aplicados e, a partir da anlise das informaes


extradas desse monitoramento, orientando a atuao dos Advogados da Unio
que atuam na Procuradoria-Geral da Unio e dos Advogados da Unio que
atuam nas Procuradorias-Regionais da Unio, rgos dos quais so originrios
os recursos judiciais que aportam do Superior Tribunal de Justia.
Fatores crticos de sucesso
Justamente por ter sido verificada a necessidade de criao de instrumentos
que representassem a quebra do paradigma at ento existente, o Programa de
Reduo de Litgios e de Aperfeioamento da Defesa Judicial da Unio criou os
pareceres referenciais, que cumpriram as seguintes finalidades:

identificao dos objetos dos programas, entre aqueles que possuam


maior ndice de decises desfavorveis Unio;

anlise da jurisprudncia do Superior Tribunal de Justia e do Supremo


Tribunal Federal sobre os objetos; e

sugestes de medidas adequadas soluo de cada caso, tanto no sentido


de reduo de litgios quanto de aperfeioamento da defesa judicial da Unio.
Os pareceres referenciais, portanto, consistem nos fatores crticos de
sucesso do programa.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
A instituio de um programa especfico, com a criao de pareceres
referenciais para a orientao de reduo de litgios (absteno e desistncia
de recursos em larga escala) e aperfeioamento da defesa judicial da Unio,
que propiciaram segurana atuao dos Advogados da Unio e provocaram
resultados favorveis imediatos, conforme demonstrado, jamais havia
ocorrido no mbito da Advocacia-Geral da Unio.
179

Melhoria dos processos de trabalho

A aplicao dos pareceres referenciais possibilita, ainda o que tambm


uma inovao , a precisa identificao dos defeitos dos recursos originrios
das Procuradorias-Regionais da Unio, fato que proporciona a adoo de
medidas preventivas por parte daqueles rgos, tanto no sentido de
absteno da interposio de recursos sabidamente inviveis quanto da
correo de defeitos identificados.
Responsvel
Niomar de Sousa Nogueira
Diretor do Departamento de Assuntos do Pessoal Civil e Militar
Endereo
Setor de Autarquias Sul Quadra 3 Lote 5/6, Ed. Multi Brasil Corporate
9 Andar Sala 1000
Braslia/DF, CEP: 70070-030
Telefone: (61) 2026 8643
niomar.nogueira@agu.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Julho de 2012

180

Resoluo extrajudicial de conflitos


entre consumidores e operadoras de
planos de sade

Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS)


Ministrio da Sade (MS)

A Resoluo Extrajudicial de Conflitos na ANS se d por meio da


Notificao de Intermediao Preliminar (NIP). A NIP consiste em instrumento
que visa soluo de conflitos entre consumidores e operadoras de planos
de sade, em decorrncia de demandas de negativa de cobertura assistencial.
A NIP objetiva conferir um tratamento mais clere e eficaz s reclamaes de
consumidores ANS. A mediao possibilita que a operadora repare sua
conduta irregular, evitando-se, assim, a abertura de processo administrativo
e judicial, com a resoluo das reclamaes. A NIP demonstrou grande
potencial indutor corretivo de falhas do processo de trabalho das operadoras,
possibilitando aes concertadas de mediao e de fiscalizao indutora. A
NIP alcanou ndices de resolutividade (medida do total de reclamaes que
so finalizadas no mbito da NIP sem necessidade de abertura de processo
administrativo) de 65%, 68,8% e 78,4%, nos anos de 2010, 2011 e 2012,
respectivamente.

181

Melhoria dos processos de trabalho

Caracterizao da situao anterior e identificao do problema


O nmero de demandas de reclamao de consumidores e de processos
administrativos sancionadores crescia de forma exponencial ao longo dos
anos. Em contrapartida, o quadro de servidores da ANS no sofria acrscimos
expressivos que pudessem acompanhar esse quantitativo de trabalho,
ocasionando aumento significativo do passivo processual.
Assim, na tentativa de mudar o foco sancionatrio e punitivo para o foco
educativo/preventivo, como forma de aperfeioar o seu processo de trabalho,
a ANS implementou o uso da resoluo extrajudicial de conflitos no mercado
de sade suplementar, como forma de aprimorar a comunicao entre
operadoras e consumidores de planos de assistncia sade e otimizar os
procedimentos fiscalizatrios. A Diretoria de Fiscalizao (Difis/ANS)
desenvolveu um dispositivo comunicacional para soluo prvia de conflitos,
denominado Notificao Intermediao Preliminar (NIP).
Descrio da iniciativa e da inovao
O Projeto Piloto NIP iniciou-se em 13 de outubro de 2008, com durao de
60 dias e participao de 35 operadoras de grande porte e com atuao em
todo territrio nacional, alocadas, na sua maioria, na Regio Sudeste, por
ser prximo sede da ANS, o que facilitaria o monitoramento e suporte do
ente regulador.
Juntamente com a implementao do Projeto Piloto NIP, foi criado um
grupo tcnico, formado por representantes da ANS, das operadoras
participantes e da Federao Nacional de Sade Suplementar (Fenasade),
com o propsito de discutir e homologar a proposta final da NIP para
apresentao Diretoria Colegiada da ANS e posterior instituio, por meio
de normativo.
182

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

Devido ao sucesso da NIP como dispositivo comunicacional, durante o


projeto-piloto, as atividades de mediao ampliaram-se a partir de maro de
2009 para os ncleos de atendimento da ANS, a fim de que as questes de
negativa de cobertura de operadoras de planos de sade de pequeno e mdio
porte, atuantes nas regies de circunscrio de cada ncleo da ANS, fossem
tambm tratadas no mbito da NIP.
Assim, a NIP tem como potencialidades dar celeridade e soluo para as
questes de negativa de cobertura, promovendo o instituto da Reparao
Voluntria e Eficaz, e encaminha as demandas que no tiveram resolutividade
na mediao aos ncleos de atendimento da ANS para abertura de processos
administrativos devidamente instrudos, de modo a facilitar o trabalho de
apurao realizado pelos fiscais.
Para os beneficirios de planos de sade, a NIP possibilita uma resposta
mais rpida para o seu problema. Em alguns casos, isso no necessariamente
significa a autorizao imediata do procedimento solicitado por seu mdico
assistente, mas, sim, uma posio sobre a obrigatoriedade ou no de cobertura
da sua operadora de plano de sade.
Para as operadoras de planos de sade, a NIP representa a possibilidade
de equacionamento de problemas decorrentes de situaes particulares com
repercusso coletiva e a efetivao da Reparao Voluntria e Eficaz (RVE),
como forma menos conflituosa de resolver questes contratuais de cobertura
com seus beneficirios.
Finalmente, para a ANS, o instrumento da NIP traz mais eficincia e
celeridade ao trabalho ora desenvolvido pelo agente fiscalizador. Ademais,
possibilita o monitoramento mais efetivo das prticas do mercado regulado,
permitindo vislumbrar, logo no incio, determinadas condutas indevidas que
podem gerar prejuzo aos consumidores.
Diante da importncia da NIP na soluo de litgios existentes entre
operadoras de planos de sade e os consumidores de planos de sade, antes
183

Melhoria dos processos de trabalho

de sua implantao houve realizao de consulta pblica, possibilitando a


participao da sociedade e a transparncia do processo de consolidao
da proposta final.
A NIP foi regulamentada por meio da Resoluo Normativa (RN) n 226, de
05/08/2010, tendo incio a sua vigncia em 06/11/2010, e alterada pela Resoluo
Normativa (RN) n 343, de 17/12/2013, que entrou em vigor em 19/03/2014.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
A fiscalizao como funo central da ANS se desenvolve de forma reativa
e proativa, com vistas a fazer valer primordialmente as normas que regulam
as relaes entre as operadoras de planos de sade e os consumidores e
entre a ANS e as operadoras.
Considerando que o papel de uma fiscalizao eficiente e efetiva deve ir
alm da clssica aplicao de sanes, e tendo em vista que, no mbito de uma
agncia reguladora de um servio privado de constitucional relevncia pblica,
houve consenso que a atividade fiscalizadora deveria ser direcionada soluo
dos conflitos na origem e ao enfrentamento das suas causas, a necessidade de
criao de mecanismo normativo apto a tal finalidade se imps.
Para implantao da NIP, a ANS props a criao de um grupo tcnico
para discutir e homologar a proposta, bem como para operacionalizar e
monitorar o projeto-piloto e propor a configurao final do instrumento
para a ANS. Essa, ao final do projeto-piloto e considerando a avaliao feita
pelo grupo tcnico e a configurao final por ele proposta, procedeu
discusso interna, para aprovao pela Diretoria Colegiada da ANS e
implantao do dispositivo comunicacional institudo por meio de normativo
a ser adotado pelo setor de sade suplementar.
O grupo tcnico foi constitudo da seguinte forma:

trs representantes da ANS;


184

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

dez representantes de operadoras de planos privados de assistncia


sade;

um representante de rgos do Sistema Nacional de Defesa do


Consumidor (SNDC).
A ANS props a participao de operadoras no projeto-piloto com o intuito
de identificar a estrutura e recursos necessrios nas operadoras para
recebimento e manifestao/resposta notificao. O acompanhamento e
monitoramento das atividades do piloto pelas prprias operadoras
possibilitaram que essas reconhecessem eventuais lacunas na totalidade do
fluxo da NIP, bem como lacunas no nvel de operacionalizao interno
operadora e no nvel do rgo regulador.
Esse reconhecimento permitiu correes no decorrer do projeto-piloto e
fomentou a discusso e avaliao da proposta pelo conjunto do grupo tcnico.
Igualmente, a participao de rgos representantes do Sistema Nacional
de Defesa do Consumidor foi fundamental, haja vista que a NIP se prope
como mediadora da relao conflituosa entre operadora e consumidor. Dessa
forma, a percepo do consumidor acerca do instrumento de mediao ativa
de conflitos que estava em teste poderia evidenciar, igualmente, lacunas e
necessidades de correes no curso da NIP.
A ANS, por intermdio dos trs representantes indicados, conduziu o grupo
tcnico, municiando-o com elementos tcnicos e estruturantes, de acordo
com suas atribuies e competncias como rgo regulador, atuando em
conformidade com as determinaes da Lei n 9656/98 e suas resolues,
visando a atender o interesse social/coletivo (toda a coletividade de
consumidores ou potenciais consumidores de planos de sade).
Em relao ao aperfeioamento do dispositivo da NIP, a busca da celeridade
dos procedimentos administrativos da ANS, utilizando a evoluo dos meios
eletrnicos de comunicao, tornou imperativa a extenso do procedimento
185

Melhoria dos processos de trabalho

de notificao preliminar para todos os temas de denncias apresentadas


Agncia Nacional de Sade Suplementar. O objetivo principal foi aprimorar a
regulao do setor de sade suplementar, demonstrando a eficincia dos
processos de trabalho da administrao pblica.
A proposta de aperfeioamento da NIP foi desenvolvida por grupo de
trabalho composto por servidores da Diretoria de Fiscalizao e dos Ncleos
da ANS do Rio de Janeiro e So Paulo, a qual resultou na reviso da RN n 226/
2010 e publicao da RN n 343/2013, em 17/12/2013. A implementao da
nova NIP automatizou vrias fases do processamento das demandas,
agilizando a soluo da reclamao junto ao consumidor.
Objetivos da iniciativa

Resoluo extrajudicial de conflitos entre operadoras e consumidores


de planos de sade.

Redefinir o processo de trabalho da fiscalizao da ANS.


Incrementar a eficincia.
Implementar nova metodologia de anlise das demandas de reclamao
de consumidores.

Zelar pela proporcionalidade regulatria.


Conferir maior legitimidade e transparncia ao regulatria.
Pblico-alvo da iniciativa
A Resoluo Extrajudicial de Conflitos afeta diretamente:

Consumidor: possibilidade de soluo mais rpida de sua reclamao.


Operadora: promoo de uma anlise da situao conflituosa com o
consumidor, possibilitando a reverso de uma negativa de cobertura indevida
186

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

e o ajuste de seu processo de trabalho para melhor atendimento aos seus


consumidores.

ANS: maior celeridade e eficincia na anlise das demandas de negativa


de cobertura e o monitoramento das prticas do mercado regulado.
E afeta indiretamente:

Prestadores de Servios de Assistncia Sade: a celeridade da resoluo


dos conflitos entre operadora e consumidor possibilita que os prestadores
de servios exeram sua atividade sem restrio.

rgos de Defesa do Consumidor: com a resoluo extrajudicial de


conflitos exitosa no mbito da ANS, diminui a demanda aos rgos de
defesa do consumidor para tratar de questes envolvendo sade
suplementar.

Ministrio da Sade: atende s diretrizes de promoo integral de assistncia sade.

Poder Judicirio: reduo da judicializao dos conflitos envolvendo


operadoras e consumidores de plano de sade, tendo em vista a resoluo
extrajudicial das demandas de reclamao no mbito da ANS.
Aes e etapas da implementao
A primeira etapa da NIP foi implementada por meio da Resoluo Normativa
(RN) n 226/2010, e consistia em um instrumento de resoluo de conflitos
entre consumidores e operadoras de planos privados de assistncia sade
acerca das demandas de negativa de cobertura.
As demandas de negativa de cobertura a serem processadas na NIP se
restringiam aos casos em que o procedimento ou evento em sade ainda no
tinha sido realizado ou havia sido realizado custeado pelo consumidor.
187

Melhoria dos processos de trabalho

1 Fase do Projeto Resoluo Extrajudicial de


Conflitos NIP

Data da Realizao

Projeto-Piloto

Outubro/2008 60 dias

Criao de Grupo Tcnico de Trabalho


Intersetorial

Outubro/2008 60 dias

Ampliao do Projeto-Piloto aos Ncleos


Regionais da ANS

Maro/2009

Concluso da Elaborao do Projeto

Maro/2010

Desenvolvimento da Funcionalidade NIP no


Sistema Integrado de Fiscalizao

Maro/2010

Elaborao da Norma do Projeto

Julho/2010

Aprovao da Diretoria Colegiada da ANS

Agosto/2010

Implantao da Resoluo Extrajudicial de


Conflitos NIP

Novembro/2010

A segunda etapa da NIP foi implementada por meio da Resoluo


Normativa (RN) n 343/2013, e passou a contemplar todas as demandas de
reclamao de consumidores: demandas assistenciais e no assistenciais.
A NIP assistencial a notificao de toda e qualquer restrio de acesso
cobertura assistencial do consumidor; e a no assistencial a notificao de
outros assuntos que no sejam a cobertura assistencial, desde que o consumidor
seja diretamente afetado pela conduta e a situao seja passvel de mediao.

188

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

O fluxo da Nova NIP possui duas fases:


Fase de Notificao Preliminar

cadastro da demanda;
publicao da NIP no espao da operadora, no site da ANS;
recebimento de resposta da operadora;
contato com consumidor para saber se sua reclamao foi resolvida;
distribuio das demandas para fase seguinte;
encerramento automtico no sistema das demandas inativas NIP No
Assistencial e demandas inativas NIP Assistencial.
Fase de Anlise Fiscalizatria

demandas com retorno do consumidor informando que a questo no


foi solucionada pela operadora;

demandas sem resposta da OPS;


demandas com relato de realizao no SUS;
demandas com relato de realizao por liminar judicial;
demandas institucionais.
elaborado relatrio conclusivo para todas as demandas NIP na fase de
anlise fiscalizatria, determinando a finalizao da demanda (NP (no
procedente) ou RVE (reparao voluntria e eficaz) ou a abertura de processo
administrativo sancionador (Ncleo)).

189

Melhoria dos processos de trabalho

Figura: Fluxo atual da Resoluo Extrajudicial de Conflitos NIP.


190

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos

Recursos humanos: um gerente-geral, um gerente operacional, um


coordenador, doze tcnicos, cinco apoios administrativos, dois estagirios
de Direito e um estagirio nvel mdio, lotados na sede da ANS. E nos ncleos
da ANS, distribudos em vrias regies, nove tcnicos.

Recursos financeiros: projeto includo na dotao oramentria da ANS.


Recursos materiais: mobilirio institucional, computadores, impressoras e
linhas telefnicas.

Recursos tecnolgicos: utilizao do Sistema Integrado de Fiscalizao


(SIF) e site da ANS.
Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Com a resoluo extrajudicial de conflitos no mbito da NIP,
aproximadamente 134.533 processos administrativos sancionadores
deixaram de ser abertos na ANS, no perodo compreendido entre 2009 a 2013.
Das 172.686 demandas de reclamao de negativa de cobertura recebidas
nos canais de atendimento da ANS, entre 2009 a 2013, 134.533 demandas
(78%) foram resolvidas no mbito da resoluo extrajudicial de conflitos,
por meio da Notificao de Intermediao de Preliminar (NIP).
Um processo administrativo sancionador tem uma durao considervel,
tendo em vista que ele passa por vrias fases, tais como autuao,
proferimento de deciso em 1 instncia, juzo de reconsiderao, anlise do
recurso pela 2 instncia, anlise da regularidade pela Procuradoria da ANS
e inscrio em dvida ativa. Logo, o transcorrer de um processo administrativo
sancionador consome um volume enorme de recursos humanos, financeiros,
materiais e tecnolgicos da ANS.

191

Melhoria dos processos de trabalho

Monitoramento e avaliao da iniciativa


Para monitorar e avaliar o procedimento de resoluo extrajudicial de
conflitos, foi criado o ndice de Resolutividade da NIP. A meta pactuada no
contrato de gesto celebrado entre a ANS e o Ministrio da Sade utiliza
como insumo o ndice de resolutividade NIP para acompanhar a eficincia
do projeto. O ndice aferido trimestralmente. Segue abaixo o mtodo de
clculo do ndice de resolutividade NIP:

192

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados


No setor de sade suplementar, h atualmente cerca de 60,1 milhes de
consumidores e 1.420 operadoras de planos de sade. Por efeito do enorme
esforo empreendido pelas equipes de trabalho da NIP nacional e regional, o
procedimento conta hoje com a participao de 76,5% das operadoras
setoriais e alcana aproximadamente 58 milhes de beneficirios, ou seja,
96,5% dos consumidores de planos de sade.
Em 2013, das 70.511 demandas de reclamao de consumidores
processadas pela NIP, 60.320 foram resolvidas por resoluo extrajudicial
de conflitos. Isto , de cada cinco notificaes recebidas pela ANS, quatro
foram resolvidas com a aplicao do instrumento de mediao, sem
necessidade de abertura de processo administrativo sancionador.
O grfico a seguir apresenta os ndices de resolutividade da NIP alcanados
de 2009 a 2013.

Fonte: Sistema Integrado de Fiscalizao da ANS SIF Consulta

193

Melhoria dos processos de trabalho

Obstculos encontrados e solues adotadas


Durante a implantao da Nova NIP, foram constatados alguns problemas
para execuo do projeto, tais como:

informtica: erros de fluxo impactaram a concluso das demandas NIP;


rea de Tecnologia da Informao (TI): atrasos de entrega de correes
de erros de sistema pela fbrica de software impactam o processamento das
demandas na NIP;

curva de aprendizagem impacta a produtividade da equipe.


A fim de sanar os obstculos encontrados, foram realizadas diversas
reunies com as equipes de TI da ANS, com o objetivo de corrigir erros pontuais
e erros sistmicos, para que os erros no se repitam. Alm disso, a equipe de
servidores que trabalham na NIP foi ampliada desde a implantao do projeto,
em 2010, at o presente momento. O aperfeioamento do sistema contnuo.
Atualmente, esto sendo homologadas diversas melhorias do sistema, vrias
sugeridas por operadoras de planos de sade.
Fatores crticos de sucesso
O sucesso da iniciativa do projeto de resoluo extrajudicial de conflitos
se deu por inmeros fatores:

aumento exponencial de demandas de reclamao recebidas pelos


canais de reclamao na ANS, fomentando o corpo tcnico da ANS a estudar
medidas alternativas de resoluo de conflitos;

ampla discusso do tema resoluo de conflitos pelo Poder Judicirio


e Sistema Nacional de Defesa do Consumidor;

celebrao de acordos de cooperao tcnica com Procons e Ministrios


Pblicos pela ANS, permitindo uma troca valiosa de informao entre os rgos;
194

Resoluo extrajudicial de conflitos entre consumidores e operadoras de planos de sade

criao de grupo tcnico de servidores pela Diretoria de Fiscalizao


da ANS para discutir formas alternativas de soluo dos conflitos;

apoio do projeto pela Diretoria Colegiada da ANS.


Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
O projeto de Resoluo Extrajudicial de Conflitos, por meio da Notificao
de Intermediao Preliminar (NIP), pode ser considerado uma inovao em
gesto, porque criou um instrumento de resolutividade das demandas de
reclamao de consumidores de planos de sade at ento no utilizado
pela administrao pblica federal.
Com a NIP atual, a troca de informao entre os atores do mercado de
sade suplementar (operadoras/consumidores/ANS) passou a ocorrer em
ambiente totalmente digital via site. O sistema desenvolvido faz o
processamento automtico das demandas, de acordo com a reposta da
operadora e consumidor.
A resoluo das demandas de reclamao dos consumidores passou a
ocorrer em at cinco dias teis para temas assistenciais e at dez dias teis
para temas no assistenciais, resultando numa maior efetividade na resposta
da ANS aos consumidores.
A Resoluo Extrajudicial de Conflitos pode ser considerada uma inovao
em gesto porque resultou numa mudana de paradigma na relao entre os
atores do mercado de sade suplementar. Criou um ambiente comunicacional
no mercado regulado e aumentou a confiana e a transparncia das relaes
entre o consumidor e a operadora de plano de sade. A ANS passou a
desempenhar com maior eficincia seu papel de fomentar o equilbrio do
mercado de sade suplementar.

195

Melhoria dos processos de trabalho

Responsvel
Jacqueline Figueiredo de Lima Pauxis
Gerente
Endereo
Rua Augusto Severo 84, 11 andar, Glria
Rio de Janeiro/RJ, CEP: 20021-040
Telefone: (21) 2105 0488
jacqueline.lima@ans.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Novembro de 2010

196

Veculo de Diagnstico
de Rodovias (VDR)

Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT)


Ministrio dos Transportes (MT)

Para cobrir os 55 mil km de rodovias federais eram precisos 18 meses e


quase 12 milhes. Hoje so necessrios apenas oito meses, a um custo de
cerca de R$ 4 milhes. Uma economia de quase R$ 8 milhes/ano. Com a
melhoria da qualidade dos dados o DNIT pode otimizar os gastos pblicos,
priorizar obras mais relevantes e garantir maior vida til aos pavimentos e
mais segurana aos motoristas.

Situao anterior e identificao do problema


O Veculo de Diagnstico Rodovirio responsvel pela coleta de
informaes do ndice de Irregularidade Internacional (IRI), pelo Registro em
Vdeo e pelo Levantamento Visual Contnuo (LVC) da Malha Rodoviria Federal,
alimentando o banco de dados do Sistema de Gerncia de Pavimentos (SGP).
At a implantao do Veculo de Diagnstico Rodovirio, os dados eram
coletados por trs veculos em momentos e situaes distintas, gerando com
isso diversos problemas de logstica e custo elevado. Alm disso, cada
avaliao de IRI, LVC, Registro de Vdeo era feita separadamente, por empresas
197

Melhoria dos processos de trabalho

diferentes. Em consequncia, os dados necessitavam ser tratados em


escritrio, novamente, para que as informaes coincidissem em um mesmo
trecho analisado.

Fonte: DNIT

Figura1: BR-060/ GO
a) ndice de Irregularidade Internacional (IRI)
No IRI so aferidos os desvios da superfcie do pavimento em relao a
um plano de referncia, o quanto estes afetam a dinmica dos veculos, a
qualidade de rolamento e o conforto do usurio. Os dados so coletados em
perfilmetros a laser acoplados em um veculo que, percorrendo um trecho a
uma velocidade constante, detectam estas irregularidades, alimentando um
sistema computacional criado especificamente para esta finalidade.
b) Levantamento Visual Contnuo (LVC)
Nesse procedimento, um veculo percorre uma rodovia, a uma velocidade
constante de at 60 quilmetros por hora, onde um operador visualiza os
defeitos do pavimento como trincas, buracos, desgaste etc., registrando-os
198

Veculo de Diagnstico de Rodovias

em computador com programa especfico, porm sem possibilidades de


reviso.
c) Registro em Vdeo
O registro em vdeo das vias e suas reas adjacentes realizado por um
sistema de cmeras instaladas em veculo devidamente preparado para este
levantamento, registrando as informaes em computador com programa
apropriado. A imagem registrada da via processada em escritrio com a
insero de uma legenda, identificando a quilometragem com preciso
mtrica, as coordenadas geogrficas e o azimute de alinhamento horizontal,
a data e a hora da gravao e, na trilha sonora, comentrios tcnicos sobre
a sinalizao avaliada.

Fonte: DNIT

Figura 2: Registro em vdeo


Descrio da iniciativa e da inovao
O Veculo de Diagnstico Rodovirio foi idealizado e implementado, em
fases, pela Coordenao Geral de Planejamento e Programao de
Investimentos (CGPLAN), subordinada ao Departamento de Planejamento e
Pesquisa (DPP) do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes
(DNIT), a partir de 2001, e colocado em pleno funcionamento em 2012.
199

Melhoria dos processos de trabalho

O projeto, pioneiro e inovador, otimizou o mtodo de avaliao das


condies dos pavimentos rodovirios no pas, ao realizar os trs
levantamentos (Vdeo, IRI e LVC) em um nico veculo, adquirindo assim a
sincronizao dos dados com alta qualidade, em um perodo de tempo menor
e com reduo dos custos em mais de 50%.
Para atingir esses resultados, foi importante agir em duas frentes:

unificao de coleta de dados: a realizao de diversos levantamentos


de uma s vez foi uma necessidade identificada pela CGPLAN/DPP, a fim
de reduzir os custos e dar maior eficincia e qualidade avaliao de
pavimentos. Dessa maneira, foi possvel diagnosticar uma
quilometragem maior de rodovias no mesmo espao de tempo e de
forma concomitante, o que permite trabalhar com dados referentes
mesma poca;

avaliao visual feita em escritrio: agora, ao invs de os tcnicos fazerem


o registro a olho nu no carro em movimento, o LVC realizado em escritrio,
no DNIT, onde os tcnicos avaliam os vdeos e as fotos e registram os

Fonte: DNIT

Figura 3: Veculo de Diagnstico de Rodovias

200

Veculo de Diagnstico de Rodovias

defeitos em um programa de computador criado especificamente para


essa finalidade.
Concepo da inovao e trabalho em equipe
No houve inspirao em outras iniciativas ou modelos. O desenvolvimento
da inovao se deu pela necessidade de otimizao dos recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos ou seja, resolver o problema tcnico para ter
dados do mesmo local nas mesmas datas e situaes, a fim de facilitar a
administrao de contratos e reduzir custos.
Portanto, o sistema foi todo criado no DNIT e idealizado pela equipe da
CGPLAN/DPP visando otimizar o sistema e, tambm, prever com maior preciso
as necessidades de manuteno das rodovias federais atravs de um
monitoramento mais eficiente.
Objetivos da iniciativa

priorizar obras mais relevantes;


aumentar a vida til dos pavimentos;
melhorar a segurana para os usurios;
obter dados mais precisos;
facilitar a administrao dos contratos; e
otimizar os gastos pblicos.

Pblico-alvo da iniciativa
Pblico interno

Coordenao Geral de Planejamento e Programao de Investimentos


CGPLAN/ DPP: facilita o planejamento relativo manuteno e
restaurao das rodovias.

201

Melhoria dos processos de trabalho

Coordenao Geral de Desenvolvimento e Projetos CGDESP/DPP: dados


mais precisos para elaborao dos anteprojetos e projetos.

Diretoria de Infraestrutura Rodoviria DIR: auxilia a manuteno e


restaurao, subsidiando com informaes para a elaborao de
projetos de manuteno.
Pblico externo

Usurios do sistema rodovirio em geral.


Aes e etapas da implementao
A CGPLAN/DPP iniciou o desenvolvimento do conceito do Veculo de
Diagnstico Rodovirio a partir de 2001, mas somente em 2009, com o conceito
j amplamente debatido e pesquisado, puderam ser iniciadas as aes de
implantao.

2001: os levantamento de LVC, IRI e Registro em vdeo eram realizados


separadamente, em veculos distintos, de empresas diferentes;

2009: o LVC e IRI passaram a ser realizados no mesmo veculo e o


Registro em Vdeo em outro;

2012: o DNIT, observando a necessidade de tornar as medies ainda


mais eficientes, desenvolveu uma metodologia que realiza os trs
levantamentos por um mesmo veculo. Assim, pela primeira vez, os
levantamentos passaram a ser realizados ao mesmo tempo. Essa
inovao tornou possvel obter uma melhor relao custo x benefcio,
alm de produzir dados de melhor qualidade.
Do ponto de vista funcional, as etapas para a coleta de dados utilizando
o Veculo de Diagnstico Rodovirio foram as seguintes:

descrio do projeto e apresentao Diretoria Geral e Diretoria


Colegiada;

termo de referncia;
edital/licitao;
202

Veculo de Diagnstico de Rodovias

Fonte: DNIT

contratao;
levantamentos de campo;
tratamento em escritrio; e
disponibilizao das informaes processadas.
Recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos
O pessoal e equipamento necessrios para avaliar 55 mil km de rodovias
federais so:
Recursos financeiros:

origem: Unio (OGU);


valor anual (2013): R$ 4 milhes - R$ 13 milhes para trs anos.
Recursos humanos:

no escritrio: quatro engenheiros e um tcnico de informtica;


nos quatro lotes: quatro coordenadores para os levantamentos em campo
e tratamento dos dados e quatro tcnicos.
203

Melhoria dos processos de trabalho

Recursos materiais e tecnolgicos:

nos quatro lotes: quatro veculos, quatro perfilmetros, oito cmeras


de vdeo digitais, quatro cmeras fotogrficas, quatro GPS/barmetros,
quatro odmetros de preciso e quatro computadores para leitura do
IRI e armazenamento dos dados que georreferenciam e sincronizam.

no escritrio: seis computadores.

Fonte: DNIT

Figura 8: Tcnicos do DNIT/Sede realizando o LVC


Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa?
Conforme descrito nos itens anteriores, a criao, a implantao e a
manuteno do sistema j demonstraram os ganhos em eficincia em recursos
humanos, financeiros, administrativos e tecnolgicos.
Os dados, que antes eram coletados e processados em 18 meses, passaram
a ser consolidados em apenas oito meses. A economia no tempo
acompanhada pela reduo drstica no custo por quilmetro de implantao,
manuseio e manuteno.
Todas essas vantagens so acompanhadas tambm pela simplificao
dos processos, advinda da sincronia dos trs tipos de levantamento de dados.
E a simplificao tecnolgica levou diminuio das equipes empregadas
na sua operao.
204

Veculo de Diagnstico de Rodovias

Monitoramento e avaliao da iniciativa


O Veculo de Diagnstico Rodovirio dispe de alguns procedimentos
para o monitoramento e avaliao, quais sejam:

monitoramento dos veculos por satlite: previso no contrato de


rastreamento do veculo para acompanhamento dos trabalhos;

critrios de aceitabilidade: foram criados critrios para avaliao da


consistncia dos dados, o que feito pelo prprio sistema. Por exemplo,
trechos com IRI menor que 0,8 e maior que 15 so reavaliados;

monitoramento da produtividade e qualidade do servio: usa-se um


indicador pela mdia da produo, que usado inclusive como critrio
de qualificao em novos editais.

Fonte: DNIT

Figura 9: BR-020 GO

205

Melhoria dos processos de trabalho

Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados


Para cobrir os 55 mil quilmetros de rodovias federais eram precisos 18
meses e quase R$ 12 milhes. Hoje, so necessrios apenas oito meses, a um
custo de cerca de R$ 4 milhes. Uma economia de quase R$ 8 milhes/ano.
Com a melhoria da qualidade dos dados, o DNIT pode otimizar os gastos
pblicos, priorizar as obras mais importantes, alm de garantir maior vida
til ao pavimento e mais segurana aos motoristas.
Tabela 1: Custo e durao das medies nos anos
de 2006 e 2013

Fonte: DNIT

Obstculos encontrados e solues adotadas


Resistncia das empresas unificao dos trs servios:

foi necessrio demonstrar a viabilidade tcnica e defender o princpio


da economicidade para o setor pblico.
Dificuldades tcnicas:

vdeo: s era gravado entre as 9h e 16h, dependendo da inclinao do


sol e do posicionamento da cmera, que fixa; o tipo de deslocamento
(trajetria) diferenciado e o carro s pode se mover a 60 km/h;

laser: no h restrio de horrio e nem de velocidade do carro, que


pode andar a at 90 km/h;

206

Veculo de Diagnstico de Rodovias

soluo: veio por imposio do DNIT s empresas, s quais foi


demonstrada a viabilidade de se reunir as diversas leituras e coletas
em uma s, o que significa uma inovao tecnolgica e atendimento
dos critrios de economicidade da administrao pblica.
Fatores crticos de sucesso

excelncia do conhecimento;
forte interesse decorrente da necessidade em possuir um produto
eficiente;

perseverana: desde a concepo inicial ao produto final foram 12


anos.
Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto?
O Veculo de Diagnstico Rodovirio no existia no mercado brasileiro,
sendo totalmente desenvolvido no DNIT e pelo DNIT. Com a inovao, foi
possvel tornar as coletas e anlises de informaes sobre a malha rodoviria
federal mais geis, baratas e confiveis.

Fonte: DNIT

Figura 10: BR-262

207

Melhoria dos processos de trabalho

Responsvel
Olmpio Luiz Pacheco de Moraes
Coordenador-Geral de Planejamento e Programao de Investimentos
Endereo
SAN Quadra 03, Bloco A, Ed. Ncleo dos Transportes - DPP, 1 andar, Sala
11.08
Braslia / DF, CEP 70040-902
(61) 3315 4835
olimpio.moraes@dnit.gov.br
Data do incio da implementao da iniciativa
Julho de 2012

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