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GEIQ: Metodologia para Melhoria dos Processos e da Qualidade

1.1. Qualidade: Conceitos e Evolução

1.2. Qualidade Padrão Classe Mundial: Seis Sigma

1.3. Ações Estratégicas para a Qualidade

1.4. Ações Estruturais para a Qualidade

1.5. Ações Comportamentais para a Qualidade

1.6. Ações Operacionais para a Qualidade

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44

61

50

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Ações para a qualidade

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1.1. Qualidade: Conceitos e Evolução

O conceito de qualidade não é novo. Revendo a história é possível identificar

diversas preocupações com a qualidade dos produtos que datam do início da existência da humanidade. A busca, pelo homem primitivo, de materiais mais resistentes para construir suas armas, a procura de diferentes métodos para obter melhores colheitas às margens do Nilo ou os detalhes que marcaram as edificações da antiga Roma retratam momentos distintos de um passado distante, mas que em uma análise criteriosa e contextualizada são comuns em suas preocupações com

a qualidade. Várias foram as preocupações específicas identificadas através dos tempos quanto à melhoria de produtos, bens ou serviços. A pintura e a música são símbolos de qualidade de um período da história, denominado Renascença.

“A perfeição não deve ser um ato, mas deve ser um hábito.”

Aristóteles – 350 a.C.

A Revolução Mercantil, a partir do século XVI, possibilitou a integração de várias

sociedades através do intercâmbio de produtos. Na época, o artesão era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu artesão, com seus produtos, com atributos específicos. Com a troca de produtos entre as diversas sociedades foi possível que um consumidor conhecesse o diferencial entre produtos fabricados por artesões de outras sociedades, gerando novas expectativas. Assim, a qualidade passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente.

passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente. IMPORTANTE: Produto É um conjunto de atributos

IMPORTANTE: Produto É um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais, per- cebidos ou simbólicos, com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usuário.

Já na Revolução Industrial, no século XIX, os maquinários que possibilitaram a

produção em série trouxeram padronização e uniformidade aos processos e pro- dutos. No início do século XX, as preocupações com a qualidade passaram a ser siste- matizadas e a fazer parte das normas ou objetivos de uma unidade produtiva. O conceito de Administração Científica, de Frederick Taylor, surgido nos EUA, com base na divisão do trabalho e em estudos de tempo e movimento, introduziu no meio produtivo conceitos e técnicas para viabilizar a produção em escala, com

rapidez e produtividade, possibilitando ainda a medição e a inspeção do processo

e do produto final.

Capítulo 1 dos processos e da qualidade Guru da Qualidade e Produtividade: Frederick Winslow Taylor

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

Guru da Qualidade e Produtividade: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Norte-americano, engenheiro mecânico é considerado o “Pai da Produtividade” por criar metodos para o estudo de tempos e movimentos na ações produtivas das empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

Taylor, motivou a utilização de um controle inflexível, mecanicista, que elevou de forma significativa a produtividade das indústrias em que atuou. Taylor iniciou seu caminho profissional como simples operário na siderúrgica Midavale Steel Co. e logo se tornou gerente.

A proposta básica de Taylor buscava a racionalização da produção com o objetivo de alcan-

çar maiores índices de produtividade e a motivação econômica do trabalhador. Como diz o próprio Taylor em seu livro Princípios de Administração Científica, publicado originalmente no início do século XX:

“Prosperidade para o empregado significa, além de salários mais altos do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o aproveitamento dos ho- mens de modo mais eficiente, habituando-os a desempenhar os tipos de trabalhos mais elevados, para os quais tenham aptidões naturais e atribuindo-lhes, sempre que possível, esses gêneros de trabalhos”.

A visão de Taylor tem recebido hoje muitas críticas, principalmente quanto à forma com

que ele tratou o trabalhador. Alguns defendem a noção que o taylorismo foi superado por escolas posteriores, outros que ele ainda está presente em nossas organizações com outra roupagem, como George Saule, que afirma que “o taylorismo, está obsoleto ou superado apenas no sentido em que uma seita, que se tenha difundido e se tornado amplamente aceita, venha a desaparecer como seita”. Principais Contribuições:

Estudo de Tempos e Movimento. Analise Cientifica dos Processos Produtivos.

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- -americanas, que precisavam produzir mais e com maior eficácia, a buscarem novas

técnicas de controle da produção e da qualidade. As técnicas estatísticas e os conceitos de confiabilidade foram nesse período aprimorados e bastante utilizados. Os estudos de Walter Shewhart, matemático, estatístico e criador dos gráficos de controle, foram de vital importância.

e Alemanha, com seus parques industriais destruídos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gestão e, nessa década, expandiram suas corporações para todo

o mundo. A grande procura por bens industriais, a escassez destes no mercado e a existência de um cliente carente e com um menor grau de exigência fizeram com que as organizações norte-americanas abrissem mão de algumas das técnicas de produtividade e controle responsáveis pela concepção e aplicação destas técnicas nas indústrias bélicas no final da década anterior foram convocados para reforçar o Plano Marshall no Japão.

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Ações para a qualidade

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Dentre os profissionais que participaram das orientações técnicas para a recupera- ção do Japão estavam W. Edwards Deming e Joseph M. Juran. Para Deming a qualidade é um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se nos conhecimentos de nossas tarefas, profissões, educação, sociedade e em nós mesmos. Foi Deming quem - mente. Já Juran considera a estatística como uma mera ferramenta, diferente de Deming que vê tal abordagem quase como um processo gerencial. Foi Juran quem sugeriu a

Nasceu em Sioux City no Iowa nos Estados Unidos, e é considerado o “filósofo do movimento da qualidade”. Já na década de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser analisa- das com base em métodos estatísticos, e as decisões organizacionais deveriam ser basea- das em fatos (dados) e nunca em intuições ou simples questionamento de experiências.quase como um processo gerencial. Foi Juran quem sugeriu a Guru da Qualidade e Produtividade: William

Guru da Qualidade e Produtividade: William Edwards Deming (1900-1993)

O

Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japão por Deming em 1950,

e

muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da história da qualidade

no Japão. Em 1951 o Japão criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming. As posições de Deming podem ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas crenças são traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete Doenças Mortais de uma Organização. Principais Contribuições:

Utilização do Ciclo PDCA. P (Plan – Planejar); D (Do – Fazer); C (Check – Verificar). A (Action – Agir Corretivamente). Quatorze Pontos para a Qualidade. Sete Doenças Mortais de uma Organização.

Guru da Qualidade e Produtividade: Joseph Juran (1904-2008) Nasceu em Braila na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1921, graduou-se em Nasceu em Braila na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1921, graduou-se em Engenharia e Direito, e é um dos grandes nome no desenvolvimento das técnicas e proces- sos para a busca da qualidade. Para Juran os principais componentes em um processo de qualidade são: a alta gerência; o treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade; a melhoria rápida da qualidade, até mesmo de uma maneira revolucionária. Juran esteve pela primeira vez no Japão no inicio dos anos 1950 para ministrar seminários para a média e alta gerência das organizações japonesas e introduziu no gerente japonês uma preocupação global com toda a administração da organização, em substituição a visão existente com a tecnologia baseada apenas no setor de produção. Juran dispensou uma grande atenção ao custo do processo.

Capítulo 1 dos processos e da qualidade Principais Contribuições: Trilogia da Qualidade (Planejamento; Melhoria,

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

Principais Contribuições:

Trilogia da Qualidade (Planejamento; Melhoria, Controle). Estudo dos Custos do Processo.

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A recuperação do Japão foi fantástica. A disciplina e a dedicação, aspectos culturais dos japoneses, aliadas às novas técnicas de controle e produção, geraram modelos e técnicas de gestão específicos. Muitas organizações japonesas lideraram este processo, dentre elas a Toyota, que apresentou ao mundo seu método produtivo, o Toyota Pro- duction System – TPS, que estabeleceu um novo paradigma para todo o setor produtivo mundial. Dois japoneses se destacaram na criação de métodos para a gestão e controle da - dade. Deve-se também a Ishikawa a criação do Diagrama de Causa Efeito e dos Círculos mais simples e as mais baratas e que a empresa devia seguir uma filosofia de melhoria contínua, que ele denominou de kaisen. Novas teorias organizacionais, comportamentais e estratégicas foram concebidas - do preço do petróleo. O Ocidente, em particular os norte-americanos, não estava preparado para viver com escassez. Já os japoneses aprenderam no pós-guerra a superarem as adversidades com disciplina e perseverança, adaptando técnicas de gestão e produção a aspectos e valores culturais e às condições adversas. - te, mas não antes dos produtos de suas indústrias incomodarem a hegemonia dos norte-americanos. Vários setores industriais tradicionalmente dominados pelos norte-americanos, como o das montadoras, por exemplo, tiveram de aceitar a supe- rioridade dos produtos japoneses. Total Quality Management - cido por especialistas em controle de qualidade, visão esta que contrariava o enfoque japonês que vinha incentivando o envolvimento de todos os empregados no estudo e na implantação dos processos de melhoria.

no estudo e na implantação dos processos de melhoria. Guru da Qualidade e Produtividade: Armand Feigenbaum

Guru da Qualidade e Produtividade: Armand Feigenbaum (1922 – 1993) Norte-americano, doutorou-se em Ciências no Instituto Tecnológico de Massachusetts, foi diretor mundial de produção da GE e presidente da American Society for Quality Control (ASQC).

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Ações para a qualidade

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Principais Contribuições:

Sistematizou o método de Controle Total da Qualidade. Propões a criação do sistema da qualidade, com responsabilidade da alta gerência.

A vantagem competitiva dos japoneses permaneceu inabalada até meados dos anos

no Ocidente. Dentre elas encontram-se a Metodologia Malcolm Baldrige e a Norma

IMPORTANTE: Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige Em 1987, o então Presidente dos EUA, Ronald Reagan, assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, que estabeleceu as normas para uma metodo- logia destinada à gestão da qualidade nas organizações norte-americanas, e introduziu o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige foi Secretário do Comércio dos EUA, falecido em 1987. O Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e hoje é utilizado em muitos países. No Brasil é adotado o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, uma adap- tação do prêmio norte-americano.

(Ver Anexo C)

IMPORTANTE: Normas ISO 9000 A certificação de garantia da qualidade mais exigida tem sido a da International Standard for Organization, criada em 1946, com sede em Genebra, na Suíça, instituição que emite normas e padrões de aceitação mundial. A primeira versão é a ISO 9000, que foi elaborada em 1980 pelo Technical Committee 176 (TC-176), e lançada em 1987 com o objetivo de padronizar métodos e procedimentos relacionados à garantia de qualidade na gestão de processos. A última versão é a ISO 9000/2008 que é composta de normas que estabelecem as diretrizes de gestão da qualidade garantindo a conformidade de um processo e o aten- dimento das expectativas dos clientes.

(Ver Anexo A)

-

dente conseguiu se equiparar com os japoneses nas forças organizacionais. O Ocidente não desprezou os ensinamentos ou modelos japoneses, contextualizou-os de forma adequada.

A utilização das novas tecnologias da informação e de um modelo integrado de

gestão, interdisciplinar e interdepartamental, foi um marco na recuperação das orga- nizações ocidentais.

Capítulo 1 Sistematização da Evolução do Conceito de Qualidade         Técnica  

Capítulo 1

Sistematização da Evolução do Conceito de Qualidade

       

Técnica

   

Base do

Prioritária

Período

Visão

Foco

Desempenho

Base

Metodologia

Personalidade

Conceitual

1900/

Visão Setorial

Produtividade

Eficiência

Inspeção

Administração

Frederick Taylor

1960

e Regional na Produção

Científica

Henri Ford

1961/

Visão

Qualidade (não

Eficácia

Controle

Total

Walter Shewhart

1990

Organizacional

conformidades)

Estatístico e

Quality

Edwards Deming

Global no

Garantia da

Management

Joseph Juran

Negócio

Qualidade

(TQM)

Kaoru Yshikawa

Armand

Feigenbaum

A partir

Visão Global Ambiental, Social e Inter- disciplinar

Qualidade

Efetividade

Gerenciamento

Seis Sigma

Robert Galvin

de 1991

Seis Sigma

Estratégico da

Bill Smith

ou Excelência

Qualidade

Jack Welch

Hoje, os conceitos e modelos de gestão e produção tendem a uma globalização. A oti- mização da cadeia de suprimento, a utilização adequada da tecnologia da informação, a busca do conhecimento interdisciplinar para integrar as diversas ações organizacionais, a utilização das ferramentas, técnicas e métodos estatísticos, a busca da efetividade e o encantamento do cliente a baixos custos compõem o roteiro das tendências para um processo de melhoria voltado ao novo e competitivo contexto organizacional.

O QUE É QUALIDADE?

O termo qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva.

Há várias definições para qualidade:

“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos”.

Deming

e objetiva. Há várias definições para qualidade: “Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos”. Deming

Ações para a qualidade

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“Qualidade é ir ao encontro das necessidades do cliente”.

Crosby

é ir ao encontro das necessidades do cliente”. Crosby Conceito adotado por este livro: “Qualidade é
é ir ao encontro das necessidades do cliente”. Crosby Conceito adotado por este livro: “Qualidade é

Conceito adotado por este livro:

“Qualidade é o que o cliente percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado, da sociedade e das tecnologias disponíveis”.

“Em tudo na vida você tem de dar o seu melhor, andar na conquista da perfeição. Ou você faz bem-feito, ou não faz. Não existe meio termo.”

Ayrton Senna

Este roteiro pode ser associado a uma metodologia com uma visão integrada e abran- abrangente da cadeia de suprimento, será tratada como uma metodologia para a busca do sucesso empresarial integrando as ações estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais, através de técnicas, ferramentas e modelos de gestão.

Evolução da Qualidade no Século XX:

Conceitos, Profissionais e Empresas

 

Tendências, Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador

 

Década

ou

País ou Empresa Pioneira

Responsável

00 – 10 Qualidade com Foco na Produtividade

Formulação dos Conceitos de Administração Científica e Produtividade

Frederick

Midavale Steel Co.

Taylor

20

Formulação dos Conceitos de Controle da Qualidade

Qualidade com Foco na Produtividade

Sistematização dos Processos de Produção em Massa

Henri Ford

Ford Motors

Capítulo 1   Tendências, Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria

Capítulo 1

 

Tendências, Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador

 

Década

ou

País ou Empresa Pioneira

Responsável

30

     

Qualidade com Foco na Produtividade

Formulação dos Conceitos de Controle Estatístico do Processo – CEP

Walter

Lab. Bell

Shewhart

Telephone

40

Utilização das Técnicas de Controle nas Indústrias Bélicas Norte-Americanas

   

Qualidade com Foco na Conformidade

Vários

EUA

Estudos sobre o Custo da Qualidade

Joseph Juran

Várias

 

Formulação dos Conceitos de Falha

H. A. Watson

Várias

Sistematização do Programa 5S

Várias

Japão

50

   

Abraham

 

Qualidade com Foco na Produtividade

Concepção das Teorias Motivacionais

Hierarquia das Necessidades

Maslow

Várias

 

Frederick

 
 

Teoria dos dois fatores

Herzberg

Várias

   

Douglas

 

Formulação do Conceito Teoria X e Y

McGregor

Várias

60

Formulação do Conceito Zero Defeito

Philip Crosby

Várias

Qualidade com Foco no Controle

 

Kaoru

 

Sistematização dos Círculos de Controle da Qualidade

Ishikawa

Japão

Formulação do Conceito Just-in-Time

Taiichi Ohno

Toyota

 

Influência do Modelo Japonês no Ocidente

Vários

Várias

 

Joseph Juran

 

Utilização de Técnicas Estatísticas nos Processos de Qualidade

e Edwards

Várias

70

Deming

Qualidade com Foco no Produto Final

 

Edwards

 

Sistematização de Sistema de Qualidade Empresarial

Deming

Várias

Sistematização da Trilogia da Qualidade:

   
 

Planejamento, Custo e Controle

Joseph Juran

Várias

Concepção da Técnica Desdobramento da Função Qualidade – QFD

Yoji Akao

Mitsubishi

   

Ronald

 

Concepção da Metodologia/ Prêmio Malcolm Baldrige

Reagan

EUA

Concepção da Primeira Versão da ISO 9000

Vários

Europa

Sistematização dos Conceitos de Reengenharia de Processos

Michael

 

80

Hammer

FordMotors

Qualidade com Foco nos Processos

Sistematização dos Conceitos de Benchmarking

Robert Camp

Xerox

Concepção da Metodologia Seis Sigma

Robert Galvin

Motorola

 

Utilização e Adaptação de Conceitos de Produção das Organizações Japonesas no Ocidente:Just-in-Time; Manutenção Produtiva Total; Produção Celular; Times de Trabalho

Vários

Várias

Ações para a qualidade

ELSEVIER

 

Tendências, Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador

 

Década

ou

País ou Empresa Pioneira

Responsável

 

Sistematização e Integração dos Conceitos de Estratégias, Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado

Jack Welch

GE

Utilização da Análise de Valor nos Processos de Qualidade

Vários

Ford Motors

90

Utilização de Técnicas de Análise de Experimentos nos Processos de Qualidade

   

Qualidade com Foco no Cliente

Vários

Várias

Concepção da Segunda Versão da ISO 9000

Vários

Europa

 

Adaptação e Utilização dos Conceitos de Falhas e Confiabilidade aos Processos Empresariais

Vários

Várias

Utilização da Rede/Internet para Integrar a Cadeia de Suprimento

Vários

Várias

Utilização da TI nos Processos de Qualidade

Vários

Várias

Evolução da Qualidade no Século XXI: Conceitos, Profissionais e Empresas

 

Tendências, Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador ou

País ou Empresa Pioneira

Década

Responsável

   

Consórcio

López de

VW Resende

Integração e Otimização da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente

Modular

Arriortúa

Condomínio

   

Industrial

Vários

GM Gravataí

1 a Década Qualidade com Foco na Produtividade

Concepção da Terceira e da Quarta Versões da ISO 9000

Vários

Europa

Tendência de Customização em cada Empresa das Metodologias e Técnicas nos Processos de Qualidade

Vários

Várias

 

Tendência de Sistematização e Integração de Conceitos Ambientais e Sociais aos Processos Produtivos

Vários

Várias

Tendência de Utilização de Conhecimento Multidisciplinar e Multidepartamental para Integração na Organização

Vários

Várias

1.2. Qualidade Padrão Classe Mundial: Seis Sigma

O que é Seis Sigma?

Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negócio, que usa ferramentas, técnicas e análise estatística para medir e melhorar o desempenho operacional de uma organização, através da identificação e da eliminação dos defeitos e desperdícios, e da agregação de valores ao processo ou produto, com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente e reduzir os custos do processo.

Capítulo 1 Algumas destas ferramentas e técnicas são originalmente fundamentos básicos da Total Quality Management

Capítulo 1

Algumas destas ferramentas e técnicas são originalmente fundamentos básicos da Total Quality Management – e documentados por Deming, Juran e Ishikawa, e -

O que é GEIQ?

livro e que tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentan- do o caminho para a busca de uma visão para atingir e manter o sucesso empresarial rizando ao mesmo tempo os aspectos estratégicos, estruturais, comportamentais, projetos Seis Sigma.

Projetos e Delimitações: TQM – Seis Sigma – GEIQ

Processo do Negócio

     

Adequação das Ações Estratégicas. Adequação das Ações Estruturais. Adequação das Ações Comportamentais. Otimização da Cadeia de Suprimento.

Ações para Identificar e Eliminar as Não Conformidades

   

Análise dos processos. Identificação dos processos críticos. Concepção dos indicadores. Capacitação de técnicos nas ferramentas para otimização dos processos.

Identificação dos problemas crônicos e das causas. Solução dos problemas crônicos.

TQM

GEIQ

Ações para o Projeto Seis Sigma

 

SEIS SIGMA

Capacitação de especialistas em análise estatística e ferramentas avançadas para otimização dos processos. Formação de equipes Seis Sigma. Disseminar a metodologia Seis Sigma na organização. Identificar as necessidades e expectativas do cliente.

Relacionar o processo produtivo ao negócio.

Projetos para a redução da variabilidade do processo (3,4 ppm)

e

consequente redução dos custos.

Ações para a qualidade

Ações para a qualidade ELSEVIER Fluxo para a Implantação de um Programa de Melhoria Para análise
Ações para a qualidade ELSEVIER Fluxo para a Implantação de um Programa de Melhoria Para análise
Ações para a qualidade ELSEVIER Fluxo para a Implantação de um Programa de Melhoria Para análise
Ações para a qualidade ELSEVIER Fluxo para a Implantação de um Programa de Melhoria Para análise
Ações para a qualidade ELSEVIER Fluxo para a Implantação de um Programa de Melhoria Para análise

ELSEVIER

Fluxo para a Implantação de um Programa de Melhoria

Para análise e melhoria contínua da qualidade dos bens e serviços em uma organi- zação o monitoramento dos requisitos dos clientes é de vital importância. É a partir da identificação dos citados requisitos que tem início o desenvolvimento de um processo de melhoria para um bem ou serviço. Os requisitos alimentam o projeto que elabora o Em um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua estrutura.

um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua
um segundo momento, após o desenvolvimento, é preciso verificar se as necessi- ser modificado em sua

Capítulo 1 No primeiro caso a melhoria deve tomar como suporte o ciclo PDCA, introduzido

Capítulo 1

No primeiro caso a melhoria deve tomar como suporte o ciclo PDCA, introduzido Já no segundo caso temos uma ruptura de um processo, com a concepção de um novo processo através de um projeto. Esta filosofia disseminada em toda a organiza- ção é a base para a Metodologia Seis Sigma. Estes projetos, que têm como objetivo conceber novos processos para melhorar o desempenho do negócio, são chamados de Projetos Seis Sigma.

do negócio, são chamados de Projetos Seis Sigma. PDCA Ciclo com as etapas para melhoria de

PDCA Ciclo com as etapas para melhoria de um processo:

P (PLAN) – Planejamento D (DO) – Fazer C (CHECK) – Verificar Resultados A (ACTION) – Agir corretivamente

DMAIC Etapas de um projeto para concepção de um novo processo:

D (Define) – Definir M (Measure) – Medir A (Analyze) – Analisar I (Improve) – Melhorar C (Control) – Controlar

Os Projetos Seis Sigma, devem ser considerados quando o desempenho do processo atual, mesmos com as possíveis melhorias, não mais atende as exigências do negócio, ou as expectativas do mercado. Neste caso busca-se através de uma nova tecnologia, conceito ou fluxo, conceber um novo processo através de um projeto que deverá ser alimentado pelos novos requisitos do cliente e pelos objetivos do nível estratégico, como será analisado neste livro. Project Management Institute D – Define M – Measure - sempenho do processo. A – Analyze - blemas. I – Improve C – Control

Ações para a qualidade

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Seguem abaixo as etapas para melhoria do processo e concepção de um novo pro-

Ações para a qualidade ELSEVIER Seguem abaixo as etapas para melhoria do processo e concepção de
Ações para a qualidade ELSEVIER Seguem abaixo as etapas para melhoria do processo e concepção de
Ações para a qualidade ELSEVIER Seguem abaixo as etapas para melhoria do processo e concepção de
Ações para a qualidade ELSEVIER Seguem abaixo as etapas para melhoria do processo e concepção de

Capítulo 1 A Metodologia Seis Sigma A metodologia Seis Sigma trata a qualidade de forma

Capítulo 1

A Metodologia Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma trata a qualidade de forma sistêmica, considerando to-

das as ações e setores de uma organização e não somente as não conformidades de processos específicos. Uma das diferenças em relação às metodologias tradicionais é quanto ao conceito de desperdício, que passa a ser definido como sendo a diferença entre a qualidade potencial e a qualidade efetiva, onde qualidade potencial é o máximo valor que pode ser agregado a um produto ou processo, e qualidade efetiva é o atual estado do produto ou processo.

IMPORTANTE: Origem da Metodologia Seis Sigma Em 1981, sob o comando de Bob Galvin, a Motorola estabeleceu como meta aumentar seu Em 1981, sob o comando de Bob Galvin, a Motorola estabeleceu como meta aumentar seu desempenho 1O vezes em 5 anos. O engenheiro Bill Smith estudou a correlação entre falhas dos produtos no processo de manufatura com falhas para o cliente e estruturou em 1987 uma metodologia para a Motorola alcançar o desempenho Seis Sigma.

No sistema tradicional, muitas das ações utilizadas com o objetivo de cortar custos terminavam reduzindo o valor agregado e a qualidade do produto. É importante lem- brar que o sucesso de uma organização está relacionado diretamente aos resultados agregar valores. - gar valores. Já em muitos outros casos, para a própria redução dos custos, é preciso agregar novos valores aos processos ou produtos.

IMPORTANTE: Abordagens Seis Sigma Seis Sigma pode ser utilizado através de três abordagens diferentes, mas complementares: Seis Sigma pode ser utilizado através de três abordagens diferentes, mas complementares:

Como um Sistema Métrico. Como uma Metodologia. Como uma Filosofia.

Comparação das Metodologias Seis Sigma e GEIQ

A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em qualquer setor ou empresa, e em

vários níveis de complexidade. Esta metodologia não deve se resumir simplesmente na aplicação de técnicas estatísticas, apesar de sua denominação estar relacionada a – sigma definição de metas precisas e ambiciosas, a busca do comprometimento e da integra- ção dos trabalhadores, a adaptação em nível estrutural, o realinhamento cultural e a valorização das lideranças são aspectos imperiosos e vitais para o sucesso, e é nesse Metodologia Seis Sigma.

Ações para a qualidade

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gicas, estruturais, comportamentais e operacionais. - ponsáveis pela análise interna e externa da organização, concepção das estratégias e definição dos componentes estratégicos. As Ações Estruturais buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as ações estratégicas diante dos contextos interno e externo. As Ações Comportamentais têm como objetivo preparar o corpo funcional quan- to à capacitação, visão empreendedora e comprometimento para o novo desenho e momento organizacional. Já as Ações Operacionais, alinhadas com a metodologia Seis Sigma, buscam diag- processos empresariais, utilização de ferramentas e técnicas, análise de confiabilidade, utilização de programas e métodos para solucionar ou minimizar problemas e con- cepção de Projetos Seis Sigma, com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.

-

Comparação das Metodologias Seis Sigma e TQM

As ferramentas, técnicas estatísticas, programas e Métodos usados nas ações opera- cionais para a busca do Seis Sigma não são novos. Alguns seguem em parte os mesmos que já existiam, e eram aplicados em outras áreas do conhecimento, foram adaptados aos processos de melhoria.

“O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitamos para

o treinamento generalizado em gestão, uma vez que ele se aplica tanto

a um centro de atendimento ao cliente

como a uma fábrica. Seis Sigma é uma linguagem universal.”

Jack Welch

A diferença é que as mensurações e aplicações são uniformizadas, aplicadas simul- taneamente em toda a organização, com base nas diretrizes, focada nos resultados finais do negócio e com um nível de exigência maior, permitindo um gerenciamento baseado em dados processados e analisados de toda a organização e com um único

Capítulo 1 No quadro abaixo, segue comparação entre alguns dos principais aspectos da me- Aspectos

Capítulo 1

No quadro abaixo, segue comparação entre alguns dos principais aspectos da me-

Aspectos

TQM

Seis Sigma

Quanto à Gestão

Gerenciamento por técnicos, passou a ser mais uma atribuição do gerente.

Gerenciamento por líderes, e coordenado por profissionais com dedicação integral.

Quanto às Diretrizes

Diretrizes gerais para satisfação do cliente

Diretrizes focadas no negócio para a satisfação continuada do cliente.

Quanto às Metas

Metas com foco nas não conformidades.

Metas claras e ambiciosas com foco no negócio.

Quanto às Técnicas

Fanatismo mecanicista e utilização das análises estatísticas de forma não customizada.

Adaptação das ferramentas e análise estatística, já existentes há décadas, com disciplina e rigor necessário ao caso.

Quanto à Integração

Visão departamental

Visão organizacional.

Quanto à

Conhecimento superficial de técnicas e ferramentas.

Conhecimento profundo de técnicas e gestão.

Capacitação

Quanto ao Nível Estratégico

Pouco comprometimento e não necessidade de conhecimento dos princípios e ferramentas.

Comprometimento total e conhecimento dos princípios e ferramentas.

Quanto ao Foco

Foco na não conformidade para atendimento ao cliente.

Foco no conhecimento para atendimento ao cliente.

Quanto à Estrutura

Estrutura organizacional funcional ou divisional.

Estrutura organizacional focada em processo ou projetos e integração da cadeia de suprimento.

Tolerância de um Processo

tolerância de seus processos e produto. No setor industrial trabalhar com 3 , ou seja, no setor de serviço, probabilidade de 308.770 falhas por milhão de itens produzidos, constituía uma margem aceitável pelo mercado. Com a maior concorrência, principalmente motivada pela invasão dos produtos maior precisão em seus processos, com menor perda e menos retrabalho. A meta pas- sou a ser 6 – Seis Sigma. Um processo Seis Sigma tem uma probabilidade de defeitos de 3,4 falhas por milhão , compensação esta devi- do a variáveis intervenientes, como a degradação de desempenho diante do desgaste

Ações para a qualidade

ELSEVIER

de equipamentos ou ferramentas, mudanças de condições operacionais, variações climáticas, entre outros. Estas variações em um processo que busca Seis Sigma, devido a precisão e pequena variabilidade, precisam sempre ser consideradas.

Gráficos de Distribuição de Frequência – Processos 1

Gráficos de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e

, 2

de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado

, 3

de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado
de Distribuição de Frequência – Processos 1 , 2 , 3 IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado

IMPORTANTE: Processo Centrado e Deslocado Processos centrados tratados em condições ideais, nos quais são desconsiderados os efei- tos e as consequências das variações intervenientes ou de agentes externos. Processos deslocados tratados em condições reais, nos quais são considerados os efeitos e as consequências das variáveis intervenientes e de agentes externos.

Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma

Capítulo 1

Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real

Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma centrado,
Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma centrado,
Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma centrado,
Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma centrado,
Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma centrado,
Capítulo 1 Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real Em um processo Seis Sigma centrado,

Em um processo Seis Sigma centrado, condições ideais, que na prática não ocorre, de perfeição.

Ações para a qualidade

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Falhas por Milhão de Itens Produzidos

Perfeição

Tolerância

Processo

Esperada

 

Centrado

317.310

68,26%

1

Deslocado

691.462

30,23%

 

Centrado

45.500

95,45%

2

Deslocado

308.770

69,12%

 

Centrado

2.700

99,73%

3

Deslocado

66.810

93,32%

 

Centrado

63

99,9937%

4

Deslocado

6.210

99,38%

 

Centrado

0,574

99,999948%

5

Deslocado

233

99,9767%

 

Centrado

0,002

99,999999997%

6

Deslocado

3,4

99,99966%

DMAIC

A aplicação da Metodologia Seis Sigma utiliza como direcionador para as fases de

D

Define – Definir

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes.

M

Measure – Medir

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.

A

Analyze – Analisar

Analisar os desempenhos e as causas dos problemas.

I

Improve – Melhorar

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para os clientes.

C

Control – Controlar

Controlar o desempenho do processo.

DMADV

O DMADV é uma variação do DMAIC, e deve ser utilizado para o desenvolvimento

de um novo processo ou produto, ou quando não se conhecem as especificações dos clientes.

D

Define – Definir

Definir as metas do processo e cliente.

M

Measure – Medir

Medir as necessidades e especificações.

A

Analyze – Analisar

Analisar os requisitos do cliente.

D

Design – Desenho

Concepção e desenho do processo.

V

Verify – Verificar

Verificar o desempenho em relação aos requisitos do cliente.

Capítulo 1 Quando Utilizar DMAIC ou DMADV Equipe Seis Sigma A Metodologia Seis Sigma propõe,

Capítulo 1

Quando Utilizar DMAIC ou DMADV

Capítulo 1 Quando Utilizar DMAIC ou DMADV Equipe Seis Sigma A Metodologia Seis Sigma propõe, para
Capítulo 1 Quando Utilizar DMAIC ou DMADV Equipe Seis Sigma A Metodologia Seis Sigma propõe, para
Capítulo 1 Quando Utilizar DMAIC ou DMADV Equipe Seis Sigma A Metodologia Seis Sigma propõe, para
Capítulo 1 Quando Utilizar DMAIC ou DMADV Equipe Seis Sigma A Metodologia Seis Sigma propõe, para

Equipe Seis Sigma

A Metodologia Seis Sigma propõe, para a composição de suas equipes operacionais, a seleção de profissionais com conhecimento profundo em métodos de gestão, análise de processos e técnicas estatísticas, e que devem ter dedicação exclusiva aos projetos de melhoria. A Metodologia Seis Sigma, em particular, propõe que estes profissionais

Champion/Sponsor (Patrocinador) Profissional, de preferência, do nível estratégico, com conhecimento pleno do ne- gócio, que direciona e define estratégias e áreas para os Projetos Seis Sigma.

Master Black Belt (Mestre Faixa Preta) São profissionais, especialistas em modelos de gestão e métodos quantitativos, que são responsáveis pela estratégia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts

Ações para a qualidade

ELSEVIER

Black Belt (Faixa Preta) São profissionais que coordenam os projetos Seis Sigma, com dedicação exclusiva,

e com conhecimentos de modelos de gestão, técnicas, ferramentas e programas para

a busca da qualidade, capacidade de conceber e interpretar estratégias, habilidade

para trabalhar e coordenar equipes e têm ainda por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma.

Green Belt (Faixa Verde) São profissionais com conhecimento em técnicas estatísticas e ferramentas da qua- lidade, membros de equipes Seis Sigma, que dão suporte à implantação e à aplicação dos Projetos Seis Sigma.

Sugerimos a utilização de mais de uma categoria, com o objetivo de facilitar a im- plantação da metodologia, que seria destinada a todos os membros de uma organização que venha adotar a Metodologia Seis Sigma.

White Belt (Faixa Branca) São profissionais com conhecimentos básicos de processos e das ferramentas Seis Sigma.

básicos de processos e das ferramentas Seis Sigma. Redução dos Custos com os Projetos Seis Sigma

Redução dos Custos com os Projetos Seis Sigma

A Metodologia Seis Sigma introduz na organização uma série de intervenções e valores, que conduzem à melhoria e à inovação e, consequentemente, à redução de custos e a uma maior rentabilidade dos negócios.

Ganhos de algumas empresas brasileiras com a Metodologia Seis Sigma

Aços Villares

Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho/2006.

Capítulo 1 AGCO Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e 2005. Fonte: Revistas

Capítulo 1

AGCO

Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e 2005.

Fonte: Revistas Banas Qualidade, junho/2006.

América Latina

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.

Logística (ALL)

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Tupy Fundições

Ganho anual de R$ 12,7 milhões com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Villares Metals

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com 3 projetos Black Belt e 7 projetos Green Belt.

Fonte: Revista Banas Qualidade, maio 2006.

Votorantim Cimentos

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos.

Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2005.

Votorantim Metais

Retorno Financeiro de R$ 98 milhões com os primeiros 134 projetos certificados.

Fonte: Fórum Seis Sigma, outubro/2005.

Fonte: Werkema Consultores – http://www.werkemaconsultores.com em 16/04/2012

Resultados Notáveis em Nível Mundial

em 16/04/2012 Resultados Notáveis em Nível Mundial MOTOROLA Economia de aproximadamente U$ 16 bilhões no

MOTOROLA

Economia de aproximadamente U$ 16 bilhões no período de 1983 a 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 640 milhões por ano)

com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 640 milhões por ano) GENERAL ELECTRIC Economia de aproximadamente

GENERAL

ELECTRIC

Economia de aproximadamente U$ 14 bilhões no período de 1998 a 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 1,4 bilhão por ano)

A tabela abaixo apresenta uma estimativa dos custos envolvidos com a ocorrência das falhas, e os consequentes retrabalhos, reparos ou tempo e estrutura para solucionar

Desempenho

Probabilidade de Falhas por Milhão

Percentual da Receita Gasto em Retrabalho, Reparos ou na Solução de Problemas

1

691.462

Indeterminado

2

308.770

Indeterminado

3

66.810

25

a 40%

4

6.210

15

a 25%

5

233

5 a 15%

6

3,4

menos de 5%

Ações para a qualidade

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Projetos Seis Sigma: O Guia PMBOK do PMI como Base

(Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Manage-

ment Institute) tem como objetivo estabelecer um roteiro e uma base de conhecimento para a excelência na gerência de projetos. Segundo o citado guia “um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”

e gerências de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para

projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto”.

das partes envolvidas, com relação ao projeto”. IMPORTANTE O Project Management Institute – PMI foi

IMPORTANTE

O Project Management Institute – PMI foi criado em 1969, nos Estados Unidos, e oferece um programa de certificação, reconhecida mundialmente, para profissionais de gerência de projetos.

O Guia Project Management Body of Knowledge – PMBOK é considerado uma referência

mundial para gerência de projetos, foi publicado inicialmente em 1984, e teve atualizações em 1987, 1996, 2000, 2004 e 2008.

O PMI, com o objetivo de reconhecer profissionais com conhecimento e experiência em

Gerenciamento de Processos, criou uma certificação profissional, o Project Management Professional PMP.

Em um Projeto Seis Sigma o produto principal tem como foco o negócio e o cliente,

e o resultado final a ser atingido são as melhorias, a diminuição da variabilidade e as reduções de custos nos processos organizacionais. Seis Sigma. É importante que um Master Black Belt e um Black Belt, para terem um desempenho mais adequado e uma maior eficácia no gerenciamento dos projetos, te- nham conhecimento dos ensinamentos apresentados de forma estruturada e oportuna

ensinamentos apresentados de forma estruturada e oportuna IMPORTANTE A Metodologia Seis Sigma não consiste em um

IMPORTANTE

A Metodologia Seis Sigma não consiste em um único projeto, e sim em uma sequência de projetos bem-sucedidos, disseminados ao mesmo tempo em toda a organização.

Fases de um Projeto Seis Sigma

processos que compõem um projeto.

Capítulo 1 Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da

Capítulo 1

Capítulo 1 Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da gerência
Capítulo 1 Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da gerência
Capítulo 1 Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da gerência
Capítulo 1 Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da gerência
Capítulo 1 Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da gerência

Iniciação Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento da gerência e colaboradores.

Planejamento Busca desenvolver um plano para atingir os objetivos do projeto, com alocação de recursos e definição de elementos de gestão a serem utilizados.

Execução Busca coordenar os recursos e colaboradores para realização do plano com vista aos resultados esperados.

Finalização Busca formalizar o encerramento do projeto com apresentação estruturada dos resultados.

Ações para a qualidade

ELSEVIER

Controle Busca acompanhar o desenvolvimento do projeto, e, se for o caso, propor ações corretivas, assegurando que os objetivos estão sendo alcançados.

Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser apresentadas pelas etapas do DMAIC

Guia PMBOK

 

Projeto Seis Sigma

Fases

 

DMAIC

 

DMADV

Iniciação

D

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes

D

Definir as metas do processo e cliente.

Planejamento

M

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.

M

Medir as necessidades dos clientes e as especificações

Execução

A

Analisar o desempenho e as cau- sas dos problemas.

A

Analisar os requisitos do cliente.

Finalização

I

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para os clientes

D

Concepção e desenho do processo.

Controle

C

Controlar o desempenho do processo.

V

Verificar o desempenho em relação aos requisitos do cliente.

Base de Conhecimento para um Projeto Seis Sigma

que buscam descrever os processos relacionados aos conhecimentos, métodos e prá- ticas, que devem ser priorizados para o êxito dos projetos. As áreas de conhecimento foram denominadas no guia como gerência. As ações gerenciais priorizadas são as

Capítulo 1 ações específicas da referenciada gerência, diante de um Projeto Seis Sigma.   Gerência

Capítulo 1

ações específicas da referenciada gerência, diante de um Projeto Seis Sigma.

 

Gerência da Integração do Projeto

 

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo definir os processos, recursos

A

definição do Projeto Seis Sigma tem origem a partir

e

conhecimentos necessários para assegurar a

da definição das características críticas da qualidade

realização do projeto, desde a fase de inicialização até a fase de finalização.

– CTQ (Critical to Quality), que podem ser externa

à organização (CTQex) ou internas à organização

 

(CTQin). A motivação para a realização do projeto, bem como dos recursos, deve partir do Champion.

projeto, bem como dos recursos, deve partir do Champion . Gerência do Escopo do Projeto Guia

Gerência do Escopo do Projeto

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo planejar as ações, definir as metas

estabelecer um sistema de controle para todo o projeto.

e

Os objetivos e metas em um Projeto Seis Sigma devem estar vinculados com a melhoria dos resultados do negócio ou ao atendimento das necessidades dos

clientes. O desenho do projeto, com conteúdo, ações

e

restrições são realizados pelos Black Belts.

Gerência do Tempo do Projeto

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo definir o sequenciamento das ações

e duração de cada uma delas durante todo o projeto.

O cronograma de um Projeto Seis Sigma é definido por

negociação entre o Champion e o Black Belt responsável pelo projeto, e disciplinado por um contrato interno.

Gerência do Custo do Projeto

Gerência do Custo do Projeto

Guia PMBOK

Tem como objetivo definir, assegurar, alocar e controlar recursos em cada fase do projeto.

Projeto Seis Sigma

Em um Projeto Seis Sigma a viabilidade é prioritária para consequente alocação de recursos. Os custos de cada fase também são disciplinados por um contrato interno.

Gerência da Qualidade do Projeto

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo garantir que necessidades

e especificações originais serão atendidas no desenvolvimento do projeto.

O atendimento às especificações e à qualidade

esperada em um Projeto Seis Sigma é garantido pela utilização de técnicas de melhoria de processos durante todo o desenvolvimento.

30

Ações para a qualidade

ELSEVIER

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo definir e preparar a equipe que participará do projeto, bem como fazer o planejamento das atividades dos membros da citada equipe.

Em um Projeto Seis Sigma o líder da equipe é um

profissional nível Black Belt, já conhecedor de técnicas

e métodos para melhoria de processos. Os membros

da equipe são profissionais nível Green Belt, também já capacitados para compor a equipe.

Gerência das Comunicações do Projeto

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo assegurar a distribuição e utilização adequada de todas as informações disponíveis que possam interessar ao eficaz desenvolvimento do projeto.

Em um Projeto Seis Sigma as informações são recebidas do mercado e do nível estratégico. As informações operacionais são obtidas através da análise e dos processamentos dos dados com o apoio de ferramentas

e técnicas estatísticas.

Gerência dos Riscos do Projeto

Guia PMBOK

Projeto Seis Sigma

Tem como objetivo a identificação, quantificação, análise e controle das respostas aos riscos do projeto.

O risco em um Projeto Seis Sigma é inerente ao próprio

projeto e pode afetar toda a gestão do mesmo. A incerteza na utilização e na aceitação pelo mercado de novos métodos ou tecnologia é um fator relevante no risco de um projeto desta natureza.

Gerência das Aquisições do Projeto

Gerência das Aquisições do Projeto

Guia PMBOK

Tem como objetivo identificar, organizar e operacionalizar as aquisições de bens e serviços necessários para o desenvolvimento do projeto.

Projeto Seis Sigma

As aquisições no Projeto Seis Sigma ocorrem como em qualquer outro projeto. Os serviços de capacitação dos profissionais envolvidos têm sido muito requisitados nos citados projetos.

Desenvolvendo o DMAIC

No DMAIC, que representa as fases de um Projeto Seis Sigma, são utilizadas para sua operacionalização várias ferramentas, técnicas e ações. Todas elas serão apresentadas

Capítulo 1 Fase D (Define) – Definir Definir os processos críticos e os objetivos diante

Capítulo 1

Fase D (Define) – Definir

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e Fluxograma. Mapa do Processo. Lista de Verificação. Definir Indicadores de Desempenho. Análise do Valor – AV.

Fase M (Measure) – Medir

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos Histograma. Diagrama de Pareto. Matriz de Prioridade. Capacidade de Processo – Cp e Cpk. Confiabilidade e Taxas de Falhas. Sistema de Manutenção. Sistema de Medição.

Fase A (Analyze) – Analisar

Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Principais ferramentas, técnicas Brainstorming. Diagrama de Causa e Efeito. Análise de Modos de Falhas e Efeito – FMEA. Análise de Árvore de Falha – FTA. Diagrama de Concentração. Análise de Dispersão. Análise de Variância – ANOVA. Planejamento de Experimento – PLANEX.

Fase I (Improve) – Melhorar

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores Programa 5S.

Ações para a qualidade

ELSEVIER

Benchmarking. Reengenharia. Just-in-time – JIT.

Fase C (Control) – Controlar

Poka-Yoke. Análise de Taguchi.

Benefícios da Metodologia GEIQ e Seis Sigma

Dentre os maiores benefícios na utilização simultânea e integrada das ações para a Alinhamento dos processos para os verdadeiros objetivos e, consequentemente, foco no negócio. Realinhamento cultural e envolvimento interdepartamental.

Redução dos desperdícios, das falhas e, consequentemente, dos custos.

Melhoria da produtividade, qualidade e, consequentemente, dos resultados.

Atendimento às necessidades e às expectativas dos clientes e, consequentemente, conquista do mercado.

A filosofia de mudanças constantes e cada vez mais rápida, disseminada pela Meto- dologia Seis Sigma na organização, faz com que o produto, não seja a única preocupa- ção. Cada vez mais o mercado exige criatividade e inovação nas mudanças. Hoje não é Assim ao mesmo tempo em que a organização esta concebendo seus bens ou servi- ços, ela precisa também estar buscando novas ideias e novas formas de fazer, lançando mão das novas tecnologias através de pesquisas constantes e conhecimento dinâmico do mercado e das expectativas e necessidades dos clientes. Não é mais possível esperar que alguém crie, que alguém transforme esta criação em um conceito através de tec- nologias, e somente depois a organização entre em ação. No atual contexto a própria

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 33 organização precisa executar ao mesmo tempo todas

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

33

organização precisa executar ao mesmo tempo todas as etapas, ou seja, desenvolver “ciência”, buscar tecnologias adequadas e conceber o produto final, como mostra a figura abaixo.

e conceber o produto final, como mostra a figura abaixo. Etapas para Implantação: GEIQ e Seis
e conceber o produto final, como mostra a figura abaixo. Etapas para Implantação: GEIQ e Seis
e conceber o produto final, como mostra a figura abaixo. Etapas para Implantação: GEIQ e Seis

Etapas para Implantação: GEIQ e Seis Sigma

toda a Metodologia Seis Sigma como suporte, apresenta as seguintes preocupações Concepção e desdobramento das estratégias corporativas, que serão apresentada neste livro como Ações Estratégicas. Adaptação da estrutura organizacional às estratégias corporativas, que será apre- sentada neste livro como Ações Estruturais. Preparação dos colaboradores, através da capacitação, do comprometimento e de uma visão empreendedora, para as mudanças diante das necessidades do cliente e otimização dos processos, que será apresentada neste livro como Ações Compor- tamentais.

Capacitar os especialistas em análise estatística e ferramentas avançadas para oti- Formar Equipes Seis Sigma. Disseminar a Metodologia Seis Sigma na organização. Identificar os projetos para reduzir custos, mantendo ou melhorando o atendimento às necessidades dos clientes – Projetos Seis Sigma.

34

Ações para a qualidade

ELSEVIER

34 Ações para a qualidade ELSEVIER IMPORTANTE Atualmente o mercado tem utilizado diversos termos para denominar

IMPORTANTE Atualmente o mercado tem utilizado diversos termos para denominar as técnicas ou meto- dologias na busca da melhoria de seus processos, as mais comuns tem sido:

Lean (Manufatura Enxuta) Metodologia que visa entregar ao cliente bens e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital. Lean Seis Sigma Metodologia para melhorar o desempenho através da eliminação do desperdício e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produção ou processos de manufatura. Lean Manufacturing Metodologia para redução dos desperdícios em uma manufatura, como: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. Lean Management Metodologia para diagnóstico, com foco em materiais ou informações, da cadeia de valor para identificar baixo desempenho e oportunidades de agregar valores Teoria das Restrições Metodologia que considera que restrição é qualquer coisa que impeça um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Todo sistema tem uma restrição, as maiores restrições são políticas. Seguem as etapas para a Teoria das Restrições:

Identificar a principal restrição. Explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima com o menor custo. Subordinar outros processos à restrição. Elevação do desempenho do processo. Repetição, sempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.

que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo
que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo
que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo
Capítulo 1 dos processos e da qualidade 35 Roteiro do Livro para Implantação das Metodologias

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

35

Roteiro do Livro para Implantação das Metodologias GEIQ e Seis Sigma

Com o objetivo de apresentar os métodos e as ferramentas e técnicas utilizadas, Indicadores de Desempenho.

Capability Maturity Model Integration – CMMI. Acreditação dos Serviços de Saúde. Código de Defesa do Consumidor.

1.3. Ações Estratégicas para a Qualidade

- se encontra atualmente. O monitoramento de metodologias e técnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado através das ações estratégicas.

de metodologias e técnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado através das
de metodologias e técnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado através das
de metodologias e técnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado através das
de metodologias e técnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado através das
de metodologias e técnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado através das

36

Ações para a qualidade

ELSEVIER

As ações estratégicas têm como objetivo identificar e analisar os ambientes externo e interno de uma organização, com a finalidade de definir os caminhos adequados para atingir a qualidade e os objetivos definidos pelo nível estratégico. Através da análise do ambiente externo, tomando como base os cenários e as ten- dências setoriais, é possível identificar quais as oportunidades e ameaças em deter- minado mercado. Já a análise do ambiente interno possibilita a identificação dos pontos fortes e pontos fracos diante das oportunidades e ameaças.

Análise do Ambiente Externo

Macroambiente, que não troca energia diretamente com a organização, é onde se encontram as forças político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Ambiente da Organização, que troca energia diretamente com a organização, é onde se encontram as forças que têm origem nos clientes, fornecedores, concorrentes e nas ações das comunidades vizinhas à organização.

forças que têm origem nos clientes, fornecedores, concorrentes e nas ações das comunidades vizinhas à organização.

- nização encontra-se do Macroambiente.

à organização. - nização encontra-se do Macroambiente. Em princípio, a organização não pode controlar o

Em princípio, a organização não pode controlar o Macroambiente, mas precisa conhecer as implicações de suas forças no Ambiente da Organização ou na própria organização.

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 37 FORÇAS DO MACROAMBIENTE Forças Político-Legais Forças Econômicas

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

37

FORÇAS DO MACROAMBIENTE

Forças Político-Legais

Forças Econômicas

Forças Tecnológicas

Forças Sociais

São forças que têm como origem ações legislativas, judiciais e decisões, ou normas, definidas por comissões de classe ou pelo Governo.

São forças que surgem com o impacto do Produto Interno Bruto (PIB), taxas de juro, taxas de inflação e variação do câmbio.

São forças vinculadas às melhorias e inova- ções científicas diante do desenvolvimento e da capacitação tecnoló- gica da organização.

São forças associadas às tradições, aos valores, às tendências e expectativas sociais diante do negócio ou ações da organização na sociedade.

O Ambiente da Organização, que tem ação direta sobre a organização, pode in-

fluenciar e, muitas vezes, determinar procedimentos e comportamentos específicos.

O modelo apresentado por Michael Poter tem sido o mais utilizado para análise

das forças exercidas sobre a organização pelo Ambiente da Organização. Poter prioriza

A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor.

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.

A ameaça de bens ou serviços substitutos.

O poder de barganha dos clientes.

O poder de barganha dos fornecedores.

 

FORÇAS DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO

 

Ameaças de

Produtos

Poder do Cliente

Poder do

 

Rivalidade entre

Entrada

Substitutos

Fornecedor

Concorrentes

São forças que estão relacionadas com a probabilidade de novas organizações entrarem no setor e a eficácia das barreiras de entrada.

São forças que sur- gem devido a pro- dutos alternativos, satisfatórios às ne- cessidades dos clien- tes, apresentados por organizações de outros setores.

São forças vinculadas ao poder e volume de compras por um cliente empresarial ou pessoal diante das condições do setor.

São forças decor- rentes do domínio do fornecedor, em um setor ou ambiente, para aumentar sua lu- cratividade e dominar os clientes.

São forças associadas

à

competição em

organizações de um determinado setor

em um ambiente delimitado.

e

O conhecimento do ambiente externo, Macroambiente ou Ambiente da Organização

deve ser obtido através da identificação e análise dos cenários e tendências setoriais.

Ambiente da Organização deve ser obtido através da identificação e análise dos cenários e tendências setoriais.

38

Ações para a qualidade

ELSEVIER

No ambiente externo são muitas as variáveis inter-relacionadas e não controláveis,

o que torna complexas a identificação e a análise dos cenários e tendências.

IMPORTANTE: Cenários e Tendências Cenário é uma sequência hipotética de eventos construídos com o propósito de focalizar processos causais Cenário é uma sequência hipotética de eventos construídos com o propósito de focalizar processos causais e ponto de decisões. A partir dos cenários são traçadas as tendências setoriais, e estas servem de base para a construção das estratégias da organização. Dentre as técnicas mais conhecidas para identificação dos cenários e tendências encon- tram-se:

Análise de Cenários Múltiplos – São formadas várias descrições alternativas e simula- ções de eventos futuros com foco otimista e pessimista.

Técnica Delphi – Possibilita a consulta a vários especialistas, de forma isolada, sobre

o

tema em estudo, as informações são condensadas e enviadas aos especialistas para

o

parecer.

Análise do Ambiente Interno

A análise do ambiente interno de uma organização passa pela identificação dos

propósitos, das condições e dos potenciais organizacionais, físicos, humanos e tec- nológicos.

O objetivo desta análise é identificar diante do ambiente externo, ou seja, das

amea- ças e oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos da organização. Esta análise é geralmente denominada de S.W.O.T.: Strenghts; Weakenesses; Opportunities

e Threats.

IMPORTANTE: Análise S.W.O.T. Strenghts – Pontos fortes em relação aos concorrentes. Weakenesses – Pontos fracos em relação aos Strenghts – Pontos fortes em relação aos concorrentes. Weakenesses – Pontos fracos em relação aos concorrentes. Opportunities – Oportunidades identificadas no ambiente externo. Threats – Ameaças identificadas no ambiente externo.

Para analisar de forma adequada o ambiente interno de uma organização é preciso determinar inicialmente qual seu negócio, sua missão, sua visão, seus valores, seus objetivos e suas consequentes estratégias.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Definir o

Definir a

Definir a

Definir os

Definir os

Definir as

Negócio

Missão

Visão

Valores

Objetivos

Estratégias

         
         
         

Capítulo 1   Negócio     Exemplo: Definição de Negócios São os desejos ou as

Capítulo 1

 

Negócio

   

Exemplo: Definição de Negócios

São os desejos ou as necessidades que uma organização busca atender, quando um consu- midor utiliza os seus produtos: bens ou servi- ços. Sempre que possível o negócio dever ser posicionado de forma ampla e abrangente.

Restrito

Amplo

Petróleo

Energia

Computadores

Soluções

Automóveis

Transportar Pessoas

Revistas

Informações

Missão

 

Visão

 

Valores

Retrata o motivo da existência da organização e deve ser sim- ples, objetiva, expressar as mu- danças introduzidas ou preten- didas, estabelecer um equilíbio entre o desafio e o executável e fornecer a base para as de- cisões estratégicas

É

o impulso ou foco para

Princípios da organização que levam em

o

desenvolvimento futuro

considerçação os vários stakeholders (acionistas; administradores; funcionários; fornecedores; credores; distribuidores;

da organização, buscando

associar mercado, produto

e

resultados.

clientes; comunidade) e norteiam as ações da organização.

 

Exemplo 1: Suzano Papel e Celulose

Fonte: http://www.suzano.com.br, em 16/04/2012

Missão

Oferecer produtos de base florestal renovável, celulose e papel, destacando-se globalmente pelo desenvolvimento de soluções inovadoras e contínua busca da excelência e sustentabilidade em nossas operações.

Visão

Forte e gentil. Estar entre as maiores e mais rentáveis empresas de base florestal do mundo e ser reconhecida pelas práticas de respeito às pessoas e ao meio ambiente.

Valores/

Integridade e Segurança Preservação da vida como valor fundamental da empresa, da transparência e dos princípios éticos como norte para toda e qualquer ação ou decisão.

Responsabilidade Socioambiental Pensa os negócios da empresa e seus impactos com visão sustentável, contribuindo para os avanços socioambientais e econômicos da sociedade.

Principios

Excelência Busca constante pela excelência em tudo o que fazemos, aliada às melhores práticas, assegurando resultados sustentáveis e de alto padrão.

Visão Global Vai além das fronteiras da empresa e compreende o ambiente de negócios como um conjunto de relações interdependentes.

Liderança Inspira e direciona pessoas e equipes para a sustentação das estratégias da empresa.

Empreendedorismo Busca novas perspectivas para os negócios e mobiliza recursos para sua implementação.

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Ações para a qualidade

ELSEVIER

 

Exemplo 2: Companhia Paulista de Força e Luz

Fonte: http://www.cpfl.com.br, em 16/04/2012

Missão

Prover soluções energéticas sustentáveis, com excelência e competitividade, atuando de forma integrada à comunidade.

Visão

Energia é essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Nós acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentável é vital para o futuro da humanidade.

Valores/

Criação de Valor

Principios

O

Grupo CPFL cria valor em tudo o que faz. Para isso ele existe: para gerar valor para os seus

acionistas e para os públicos com os quais interage.

Compromisso Assegurar que as atividades empresariais e as condutas profissionais espelhem, com fidelidade,

a transparência, a busca do cumprimento dos Princípios e das Diretrizes Éticas da CPFL Energia

e

dos contratos, obrigações e pactos assumidos com seus públicos de relacionamento.

Segurança e Qualidade de Vida Atuar permanentemente para controlar e minimizar os riscos associados aos seus processos de trabalho, produtos e serviços, e assegurar a integridade e o bem-estar físico e mental das pessoas com as quais se relaciona, em ambientes que estimulem a cooperação, a coesão, a difusão do conhecimento e o desenvolvimento profissional e humano.

Austeridade

A

CPFL considera a austeridade como um princípio administrativo de elevado valor ético, que

deve orientar todas as ações das empresas do Grupo. Nesse sentido, afirma que todos os seus recursos materiais ou financeiros devem ser utilizados com parcimônia, sem excesso ou desperdício, isto é, de modo racional e sustentável, na justa medida de sua utilidade para o atingimento dos objetivos empresariais.

Sustentabilidade Preocupar-se com as consequências futuras de suas ações e decisões, buscando sempre controlar e evitar riscos que possam trazer ameaças à perenidade do Grupo CPFL, bem como efeitos não negociados com as comunidades onde atua e com os públicos de seu relacionamento.

Confiança e Respeito Estabelecer e manter relações de confiança, baseadas na lealdade, no respeito e equilíbrio entre os seus próprios interesses e os interesses dos seus públicos de relacionamento.

Superação Acreditar que tudo pode ser melhorado e realizado de forma inovadora, a fim de transcender as referências de mercado e superar as expectativas de seus públicos, buscando, sempre desafios aparentemente intangíveis.

Empreendedorismo Fazer de cada profissional da CPFL um agente de mudança que busque permanentemente estabelecer, no seu campo de atuação, vantagens competitivas, estando sempre atento para captar tendências futuras antes que se manifestem, atuando pioneiramente, apropriando-se de novos conhecimentos, processos e tecnologias, desenvolvendo um forte sentimento de propriedade em relação às suas atribuições e responsabilidades no Grupo CPFL.

Capítulo 1   Exemplo 3: AmBev Fonte : http://www.ambev.com.br, em 16/04/2012 Missão Criar vínculos

Capítulo 1

 

Exemplo 3: AmBev

Fonte: http://www.ambev.com.br, em 16/04/2012

Missão

Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.

Visão

Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.

Valores/

Sonho

Principios

Nosso sonho nos motiva a trabalhar juntos com um único objetivo: ser a melhor empresa de bebidas em um mundo melhor.

Gente Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades condizentes com seus talentos e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa companhia.

Cultura Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados. Foco e tolerância zero ajudam a garantir uma vantagem competitiva e duradoura. O consumidor é o patrão. Nós nos relacionamos com os consumidores por meio de experiências significativas das nossas marcas, unindo tradição e inovação, sempre de forma responsável.

Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.

Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor que sofisticação e complexidade. Gerenciamos nossos custos rigorosamente para liberar mais recursos e assim suportar nosso crescimento no mercado. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que falamos. Não pegamos “atalhos”. Integridade, trabalho duro e consistência são a chave para construir nossa Companhia.

Objetivos

Objetivos Gerais

Objetivos Específicos

Representam o que a organização pretende alcançar a médio ou longo prazo e como vai orientar seus esforços e recursos.

Representam objetivos restritos, muitas vezes são apresentados de forma setorial e quantificados

Estratégia

São os caminhos ou planos definidos pela alta administração, alinhados com a missão, visão e valores, para atingir resultados eficazes de acordo com os objetivos definidos. Etapas das estratégias: formulação; implementação e controle.

Componentes Estratégicos e Processos de Qualidade

Chamamos de componentes estratégicos filosofias, técnicas ou posturas que a or- ganização deve tomar como base, background, ao desdobrar as estratégias em ações táticas ou setoriais, com o objetivo de disseminar em toda a organização normas ou valores com vistas a prepará-la para os processos de mudança para a qualidade diante dos resultados obtidos na Análise S.W.O.T.

Ações para a qualidade

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A operacionalização dos objetivos estratégicos, nos níveis tático e operacional,

ocorrem através dos processos com seus respectivos indicadores de desempenho e metas alinhados aos objetivos referenciados. Mas, para o bom desempenho dos processos é preciso preparar a organização, pavimentando-a com novas ações e procedimentos. Na figura abaixo são apresentados os três níveis da organização e o consequente fluxo do desmembramento das estratégias, geradas no nível estratégico a partir dos objetivos, motivando os processos, nos níveis tático e operacional.

motivando os processos, nos níveis tático e operacional. No nível tático é feita a identificação, gestão

No nível tático é feita a identificação, gestão e busca de melhoria dos processos críticos das unidades diante dos objetivos estratégicos.

Processos críticos são os que têm uma relação direta com o desempenho pretendido. Já no nível operacional é realizado o desmembramento dos processos em ações operacionais, que também devem ser tratadas por processos.

A resistência à mudança nos níveis tático e operacional, diante dos novos objetivos

e consequentes ações na organização é inevitável. Assim, é preciso iniciar um processo de mudança realinhando as normas e os valores organizacionais.

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 43 Os Componentes Estratégicos buscam associar a execução

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

43

Os Componentes Estratégicos buscam associar a execução de ações táticas ou seto-

riais às novas normas e valores que facilitem a implantação de programas e princípios para melhoria da qualidade. De acordo com os objetivos e a especificidade do processo de mudança devem-se definir os Componentes Estratégicos específicos e customizados. É de vital importância para o sucesso de um processo de qualidade a correta defi- nição dos componentes estratégicos e a forma como estes serão disseminados através dos desdobramentos das estratégias. Os componentes estratégicos mais utilizados no atual contexto produtivo são os Empowerment. Empreendedorismo. Downsizing.

Capital Intelectual.

Alianças Estratégicas.

 

Empowerment

 

Downsizing

O

Componente Estratégico Empowerment

O

Componente Estratégico Downsizing tem como

busca preparar a organização para atribuir poder de decisão aos diversos níveis ge- renciais, com o objetivo de tornar as decisões mais próximas dos fatos sobre os quais elas refletirão.

objetivo preparar a organização para minimizar os custos e enxugar a estrutura organizacional, otimizando os processos de trabalho e as tarefas em nível individual: atingir o mesmo objetivo, com menos recursos materiais, menos pessoal e menos trabalho.

 

Alianças Estratégicas

 

Empreendedorismo

O

Componente Estratégico Alianças Estraté-

O

Componente Estratégico Empreendedorismo

gicas busca criar na organização um clima favorável para futuras parcerias com clientes, fornecedores ou concorrentes, através de joint-ventures, franquias, fusões, consórcios, entre outros.

busca preparar a organização para criar espaços, hábitos, práticas e valores nas pessoas, com foco à inovação, liberdade para criar e ousadia de inventar.

 

Capital Intelectual

 

Globalização

O

Componente Estratégico Capital Inte-

O

Componente Estratégico Globalização busca

lectual busca preparar a organização para maximizar e valorizar o conhecimento pro- fissional e organizacional em todas as etapas e setores das ações produtivas.

preparar a organização para atingir uma men- talidade e visão global e interdisciplinar; pensar globalmente, agir regionalmente.

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Ações para a qualidade

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Ações Estratégicas e os Processos de Qualidade

- gicas. Os Componentes Estratégicos, customizados à realidade de cada organização, são facilitadores e indutores eficazes para o sucesso na utilização das ferramentas e programas que busquem identificar e solucionar os problemas organizacionais. No atual contexto organizacional, não mais é possível atingir melhores e competi- tivos resultados sem os óculos das novas análises e realidades organizacionais. A era do “achismo – acho que vai ser assim”, sem estudos, pesquisas ou análises, hoje está reservada apenas para as organizações passivas e não progressistas, que provavelmente não conseguirão sobreviver com saúde e sucesso.

não conseguirão sobreviver com saúde e sucesso. 1.4. Ações Estruturais para a Qualidade - estruturais.
não conseguirão sobreviver com saúde e sucesso. 1.4. Ações Estruturais para a Qualidade - estruturais.
não conseguirão sobreviver com saúde e sucesso. 1.4. Ações Estruturais para a Qualidade - estruturais.

1.4. Ações Estruturais para a Qualidade

- estruturais. Os objetivos e as estratégias a serem perseguidos pela organização devem estabelecer os parâmetros para um conceito e estrutura da organização. As mudanças e adaptações estruturais estão vinculadas a novos conceitos, valores

e posturas organizacionais, diante de um mercado dinâmico e da velocidade com que surgem novas tecnologias. Assim, para análise das ações estruturais como suporte para a busca da qualidade

é

necessário estabelecer inicialmente alguns conceitos, dentre eles o de organização

e

estrutura organizacional.

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 45 Organização e Estrutura Vários são os posicionamentos

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 45 Organização e Estrutura Vários são os posicionamentos teóricos
Capítulo 1 dos processos e da qualidade 45 Organização e Estrutura Vários são os posicionamentos teóricos
Capítulo 1 dos processos e da qualidade 45 Organização e Estrutura Vários são os posicionamentos teóricos
Capítulo 1 dos processos e da qualidade 45 Organização e Estrutura Vários são os posicionamentos teóricos

45

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 45 Organização e Estrutura Vários são os posicionamentos teóricos

Organização e Estrutura

Vários são os posicionamentos teóricos e práticos para estabelecer um conceito adequado para o termo “organização”. Organização são sistemas de atividades coordenadas e controladas conscientemen-

te, por duas ou mais pessoas, para a realização de algum objetivo específico através da utilização de uma tecnologia e do esforço coletivo de seus membros.

O objetivo específico deve ser limitado e definido pela análise S.W.O.T. Já a tecnolo-

gia é uma técnica ou complexo de técnicas que buscam modificar alguma espécie de

O conceito de organização está intimamente associado ao fluxo de informação e co-

municação, já que a sua eficácia depende do conhecimento e dos contatos entre os diver-

sos atores do sistema. A característica mais representativa deste sistema é sua estrutura.

O estudo das estruturas organizacionais teve o seu apogeu nos anos 60 e 70 do

Século XX, privilegiando nesta fase a visão weberiana com uma estática ou passiva acomodação da estrutura diante do contexto. Esta visão evoluiu e hoje as estruturas organizacionais passaram a ser vistas não só como moldura para viabilizar o racional ou a disciplina hierárquica, mas também como diretriz maior para dinâmicas e constantes mudanças contextuais

e organizacionais, na busca da competitividade e de melhores resultados, priori-

zando, dentre outros aspectos, os comportamentais, os ambientais, os estratégicos

e os tecnológicos.

os ambientais, os estratégicos e os tecnológicos. IMPORTANTE: VISÃO WEBERIANA Frequentemente se atribui a

IMPORTANTE: VISÃO WEBERIANA Frequentemente se atribui a Max Weber os fundamentos principais da teoria das organi- zações. A eficácia de sua contribuição se define através de critérios de racio-nalidade e de poder. A teoria das organizações teve ainda uma significativa contribuição de F. Taylor e H. Fayol, ao estabelecerem procedimentos e regras de comportamento destinados a garantir a má- xima eficiência numa organização concebida como uma forma racional e formal de auto- ridade bem hierarquizada.

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Ações para a qualidade

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A estrutura organizacional, como uma autodefinição organizacional dos direitos e

papéis do indivíduo/trabalho/organização dentro do sistema, é indutora das interações entre o ambiente interno e o externo.

Operacionalizar e viabilizar a base do sistema organizacional.

Viabilizar e realizar processos e produtos organizacionais.

Minimizar ou reduzir as influências das variáveis individuais sobre a organização.

Determinar um contexto onde o poder é exercido, as decisões tomadas e são exe- cutadas as atividades das organizações.

A

flexibilidade, a dinâmica e a maior abrangência do conceito de estrutura envol-

vendo aspectos comportamentais, culturais, sociais, organizacionais, ambientais, tecnológicos e estratégicos substituíram os rígidos departamentos convencionais por uma estrutura altamente flexível, dinâmica e ágil. tamanho, a tecnologia, o ambiente e a estratégia.

 

Fatores Estruturais e Seus Componentes

 

Tamanho

Tecnologia

Ambiente

Estratégia

Capacidade

Tecnologia

Ambiente

Estratégia

Física

de Operação

do Mercado

Corporativa

Pessoal

Tecnologia

Ambiente

Estratégia

Disponível

de Material

Físico

Operacional

Volume de

Tecnologia

Ambiente

Estratégia

Insumos/Produtos

de Conhecimento

Ecológico

Produto/Mercado

Recursos

Tecnologia de

Ambiente

Estratégia

Disponíveis

Recursos Humanos

Social

Ambiental/Social

Tipos de Estrutura

A dinâmica dos fatores estruturais vem motivando a alteração das estruturas das

- racteriza pela divisão das atividades através de funções, foi a dominante no Ocidente. -

par lugar de destaque. O foco destas estruturas deixou de ser a função, e o agrupamento passou a ter como base o produto ou a região geográfica.

A preocupação com a melhoria dos processos empresariais identificada na década

e a procurarem métodos para otimizar a habilidade, o conhecimento, e integrar seus

Capítulo 1 dos processos e da qualidade 47 colaboradores. Estes foram os principais motivadores para

Capítulo 1 dos processos e da qualidade

47

colaboradores. Estes foram os principais motivadores para a concepção e utilização das estruturas por processos, projetos e matricial. Esta última veio a ser uma solução mista, combinando as funções aos processos, projetos ou produtos. O novo contexto organizacional, motivado pela globalização dos mercados e pela dinâmica das novas tecnologias, tem exigido das organizações estratégias que levem a uma maior eficácia, flexibilidade e respostas mais rápidas, posicionamento este que afeta diretamente as estruturas das organizações, que precisam se adaptar em tempo real a estas exigências. As estruturas horizontais ou em rede têm sido a resposta. Estas estruturas buscam a integração de todo o corpo funcional, possibilitando maior agilidade, disseminando poder e responsabilidade nos diversos níveis organiza- cionais, com o objetivo de fazer de cada colaborador um integrante ativo do negócio. Hoje, identificamos a busca desta integração não mais só no interior das organi- fornecedores – empresa – clientes. São os consórcios, as alianças estratégicas, os con- domínios empresariais, entre outros. Esta integração tem sido vital para qualidade e desempenho eficaz dos produtos e processos de uma organização que deseje se manter saudável, pois tem como objetivo eliminar os desperdícios e falhas na cadeia de suprimento. Estas perdas, que por muito tempo não foram consideradas nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.

nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.
nos processos de melho- ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.

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Ações para a qualidade

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Capítulo 1 Cadeia de Suprimentro Ontem Hoje Estrutura Keiretsu   As organizações japonesas têm

Capítulo 1

Cadeia de Suprimentro

Cadeia de Suprimentro

Ontem

Cadeia de Suprimentro Ontem Hoje
Cadeia de Suprimentro Ontem Hoje

Hoje

Cadeia de Suprimentro Ontem Hoje
Cadeia de Suprimentro Ontem Hoje

Estrutura Keiretsu

 

As organizações japonesas têm utilizado de forma crescente a estrutura ou rede conhecida no Japão como Keiretsu. O Keiretsu consiste no agrupamento em torno de um agente financeiro de várias empresas de setores diversos e complementares quanto aos seus processos produtivos. Este agrupamento é operacionalizado através da participação mútua nos conselhos de administração, e com o compartilhamento de informações tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações agrupadas.

tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações
tecnoló- gicas e de mercado. Atualmente, existem no Japão estruturas Keiretsu com mais de 30 organizações

Várias têm sido, entre as organizações no Ocidente, as alternativas para inte- gração da cadeia de suprimento, algumas com sucessos outras não. No Japão, esta integração também tem sido identificada como uma tendência, e as estruturas

Ações Estruturais e os Processos de Qualidade

As ações estruturais têm como objetivo introduzir na organização a moldura e a

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Ações para a qualidade

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O modelo estrutural, que é motivado pelas ações estratégicas, é o segundo passo para implementação dos processos de qualidade. Este modelo estabelece as condições para o fluxo de comunicação, integração e comprometimento dos colaboradores. Cada vez mais o novo conceito organizacional busca viabilizar a integração da ges- tão, para a melhoria da qualidade, não só no nível interno, mas em todo o ambiente da organização. Esta postura exige dos colaboradores novos conhecimentos, uma visão multidisciplinar e diferentes posturas horizontal e vertical, aspectos que devem ser priorizados pelas ações comportamentais.

que devem ser priorizados pelas ações comportamentais. 1.5. Ações Comportamentais para a Qualidade Após a
que devem ser priorizados pelas ações comportamentais. 1.5. Ações Comportamentais para a Qualidade Após a

1.5. Ações Comportamentais para a Qualidade

Após a análise das ações estratégicas e estruturais é imperioso trabalhar as ações operacionalizá-las, colaboradores capacitados, comprometidos e empreendedores. As ações comportamentais têm dois papéis fundamentais em um processo de definidos pela organização e preparar o colaborador para os processos de mudanças, capacitando-o com uma visão empreendedora.

pela organização e preparar o colaborador para os processos de mudanças, capacitando-o com uma visão empreendedora.
pela organização e preparar o colaborador para os processos de mudanças, capacitando-o com uma visão empreendedora.
pela organização e preparar o colaborador para os processos de mudanças, capacitando-o com uma visão empreendedora.
pela organização e preparar o colaborador para os processos de mudanças, capacitando-o com uma visão empreendedora.
pela organização e preparar o colaborador para os processos de mudanças, capacitando-o com uma visão empreendedora.

Capítulo 1 A busca do comprometimento, neste livro, tomará como suporte os programas empreendedor, em

Capítulo 1

A busca do comprometimento, neste livro, tomará como suporte os programas

empreendedor, em todos os níveis da hierarquia organizacional, será utilizada uma metodologia própria para a Busca do Empreendedorismo.

Qualidade de Vida no Trabalho para a Busca do Comprometimento

trabalho e organização, tendo como objetivo a busca do bem-estar, a participação, a integração do trabalhador aos objetivos organizacionais e a eficácia organizacional, através da melhor qualidade e maior produtividade.