Origenes y Evoluc Admin Completo

Colegio Tcnico Profesional de Puntarenas
Departamento de Contabilidad
Administracin de las Organizaciones Modernas
ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Para poder entender la administracin se debe de conocer la perspectiva de la historia de la misma,
Los hechos acerca de lo que ha pasado y ha marcado la historia y relacionarlas con otras
experiencias y otros conocimientos actuales.
Es por eso que es importante conocer la historia y origen de la administracin.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de
la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias
Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr
que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como
"administracin" fueran de uso comn.
Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el
control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000 a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y
controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto
son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon
decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos.
China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una
decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin
pblica.
Babilonia (1800 a.C.): El Cdigo de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la
responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.
Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.
Grecia y Persia: ( 400 a.C.): En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios
pblicos y el principio de especializacin.
Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn:
.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:
Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
Democracia: Gobierno del pueblo.
Tirana: Gobierno de una sola persona.
Clasificacin de las clases sociales que se dividen en :
-Oro: Eran los gobernantes
-Plata: Los guerreros y
-Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
.- Sus obras: "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".
Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica:
Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles : filosofo que clasific a la administracin publica en:
a)Monarqua: Gobierno de uno slo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia: Gobierno del pueblo.
.
Roma (175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue
el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso
teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o
mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres :
-Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
-Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos:

1.- La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de
los
derechos.
2.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo.
3.- La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.
En la Edad Media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al
no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta
la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber,
Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de
la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el
siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final
se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin
cambios a lo largo de casi 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de funciones.
Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.
Nicols Maquiavelo (1525): Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a
oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica.
Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua
repblica italiana de Florencia.
Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las
organizaciones
contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias
y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos
de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la
sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780): Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa
clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la
divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith
menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir
entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada
e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez)
alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a
cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez
alfileres al da.
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de
la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en
las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas
econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.
Revolucin industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los
modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin
hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay
cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeo artesano.
6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la
de la iglesia catlica y la de los economistas liberales
Sun Tzu: Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte
de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada
y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949.
Entre
los
postulados
de
Sun
Tzu
cabe
destacar
los
siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho se han
utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.
Evolucin de la teora administrativa
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico social.
Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han
resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Administracin cientfica
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales
mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A
mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica
manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teora de la administracin cientfica.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de
modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel
Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado
de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero
y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a
Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido
una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como
aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa
aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las
actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la
administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin
embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en su
testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a
defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean,
junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y
al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos.
.
Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin
emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas
y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para
que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para
que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los
obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empeo
en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los
obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que
tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En
lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ
cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le
pagaran a los trabajadores ms productivos, una cantidad superior a la de los dems, usando una
tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con
miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra
haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la administracin
cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos
en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los
recortes
de
personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se
oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para
que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza
que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 1919): Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni
en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando
form sus propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de
Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el
desarrollo
de
sistemas
de
incentivos
mediante
bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca
motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de
trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems,
aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn
Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su
trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas
individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo
hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de
Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo
el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent
las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar,
administrar y controlar organizaciones complejas.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al
desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un
albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe
de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este
perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos
desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmero de los movimientos necesarios para colocar
ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor.
Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la
productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste
para poner en prctica la administracin cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo de su esposa
William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina
en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y
educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by
the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de
consultora y fue muy aclamada como la "primera dama de la administracin" durante toda su larga
vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos
corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de
segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron
cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y
eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez
un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron
therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los
Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier
obrero.
Estos movimientos elementales (Therbligs) lo constituyen:
Buscar
Transportar cargado
Escoger
Posicionar (colocar en posicin)
Pegar
Ubicar previamente (preparar para colocar
Transportar desocupado
en posicin)
Unir (juntar)
Asegurar
Separar
Esperar inevitablemente
Utilizar
Esperar cuando es evitable
Descargar
Reposar
Inspeccionar
Planear
El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la
eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara
combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la
administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y
comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth
llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en
el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores.
Teora clsica de la organizacin.

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador
individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas.
Henry Fayol (1841 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue
el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos
patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto
de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la
fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras que
Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su
opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que
los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era
como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios
fundamentales.
Los 14 principios de la administracin de Fayol son:
1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia
para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos
los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de
una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de
contratacin.
6. Unidad de direccin: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener
ms peso que los intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por
casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel ms bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin
de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo,
sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre
que fuera posible.
Max Weber: El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida
a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de
una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad
definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades
y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada
explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la
evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los
tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones
importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien
ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de
relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Mary Parker Follett (1868 1933): fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica.
Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la
estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran
ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las
organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante
personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan
un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre
los gerentes (que giraban las rdenes) y los subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su
asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar
sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control "holstico" de Follett no
slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del
entorno, como la poltica, la economa y la biologa.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa
algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Follett, al incluir explcitamente el entorno
de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la teora de la administracin incluyera
una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus
fronteras.
Chester I. Barnard (1886 1961): introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados
por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular
teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las
metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg
a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede
trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organizacin informal"
signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin.
Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los
gerentes entendan la zona de indiferencia de los emplea
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas
no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el
inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el "lado personal" de sus
organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos
de la sociologa y la psicologa.
Elton Mayo (1880 1949): y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la
relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja
cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control
fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev
a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su
motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms
tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin
especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del
grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones
laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo)
especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le
haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los
empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo
compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo
de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre
racional, movido por sus necesidades econmicas personales.
Abraham Maslow y Douglas McGregor: entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los
individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones
para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener
algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las
necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego
( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de
crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de
los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms
motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas
alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora
X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en
una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario
presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el
contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
James March y Herbert Simon: realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde platearon
cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la
comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa
posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica.
La ciencia de la administracin
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver
una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en
juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses
reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I de O y dieron
grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra,
constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en el exitoso modelo
britnico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para
realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos.
Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria
resultaban cada vez ms evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y
los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo
un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez
se recurra ms a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para
estos nuevos problemas. Con los aos los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se
conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la administracin.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la
posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin
entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y
complejos. En segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la
Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando
fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara,
conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la
industria de Estados Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.
La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los
complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el
pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy
popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones
perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones
como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra
criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos
de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las
personas y las relaciones.
Estado actual de la teora administrativa
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de
estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en
consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables
principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la
teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente)
constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El
comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada
por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El
comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada
variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una
subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas
variables pueden cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que
enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas
del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza,
impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que
dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta
nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o
modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos
graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.
Perspectivas futuras de la administracin
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar
problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida
a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin
contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o
las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores;
desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos
cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y
comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de
otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y
eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos
profundos en las empresas.
Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar
la administracin:
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede
provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se
presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor
volumen de salidas y resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa,
materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez
mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los
recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios,
tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e
instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura
organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms

importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador
y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms
competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su
influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del
pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern
muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan ser slo los administradores
inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables
empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
Colegio Tcnico Profesional de Puntarenas

Administracin de las Organizaciones Modernas
ACTIVIDAD
ASOCIE EL PAIS CON SU RESPECTIVO APORTE A LA ADMINISTRACIN
1-Sumeria
Contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a

miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos.
2-China
Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser

transferida, establecimiento del salario mnimo
3-Egipto
4-Babilonia
5-Grecia y
Persia
6-Hebreos
7-Platn en su
libro
8-Roma
Conceptos de organizacin, principio de la excepcin

la universalidad de la administracin
Da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios
pblicos y el principio de especializacin
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de
tomarse una decisin importante.
Los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma
arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos
(175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el
pensamiento administrativo.
Asocie los principios de Fayol y Taylor con su concepto correspondiente

1-Orden
Los administradores deben ser ambles y justos con sus

subordinados.
2-Equidad
Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con

las normas establecidas y segn el plan previsto
La lnea de autoridad de una organizacin
3-Estabilidad del
personal
4-Iniciativa:
5-Autoridad
6-Espritu de grupo
7-Remuneracin
8-Principio de
control:
9-Jerarqua:
10-Divisin del
trabajo:
11-Principio de
ejecucin:
12-Principio de
preparacin:
13-Centralizacin:
14-Principio de
preparacin
15-Unidad de
direccin:
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas

y los acuerdos que rigen a la organizacin.
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento indicado
Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores
Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una
sensacin de unin
Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones
En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben
tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.
La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores
Los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas
Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo
Distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes;
RESPUESTA CORTA
1-Roma clasifica a las empresas en tres :

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
2-Roma tuvo tres periodos:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
3-Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4-Estos movimientos elementales (Therbligs) lo constituyen:
___________________, _______________________, _____________________________
___________________, _______________________, ______________________________.
___________________, _______________________, ______________________________.
5-Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar
la administracin: tales como:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________.
Recorte cada una de las figuras, y pquelas en su cuaderno. Anote a la par su contribucin a la
administracin.
James y March y Herbert Simon
Douglas McGregor
Abraham Maslow
Nicols Maquiavelo
Adam Smith
Sun Tzu
Frederick Taylor
Max Weber
Mary Parker Follett
Chester I. Barnard
Elton Mayo
Frank y William Gilbreth
Henry Fayol
Apareamiento
1-Sumeria
Contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y

controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus
monumentos.
2-China
Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no

puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo
la universalidad de la administracin
Da sus puntos de vista sobre la administracin de los
negocios pblicos y el principio de especializacin
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba
de tomarse una decisin importante.
Los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en
forma arcaica, el control administrativo del cobro de los
impuestos
(175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el
pensamiento administrativo.
3-Egipto
4-Babilonia
5-Grecia y
Persia
6-Hebreos
7-Platn en su
libro
8-Roma
Apareamiento los principios de Fayol y Taylor con su concepto correspondiente

1-Orden

subordinados.
2-Equidad
Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de

acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto
3-Estabilidad del
personal
4-Iniciativa:
5-Autoridad
6-Espritu de grupo
7-Remuneracin
8-Principio de
control:
9-Jerarqua:
10-Divisin del
trabajo:
11-Principio de
ejecucin:
12-Principio de
preparacin:
Los miembros de una organizacin tienen que respetar

las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin.
Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado
Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organizacin.
Los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar
algunos errores
Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr
una sensacin de unin
Al reducir la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones
En cualquier empresa, los intereses de los empleados no
deben tener ms peso que los intereses de la
organizacin entera.
Los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las
cosas
13-Centralizacin
14- Disciplina
15-Principio de
preparacin
Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor

ser la eficiencia para realizar su trabajo
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea
ms disciplinada.
16-Unidad de
direccin:
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo

con sus aptitudes;
RESPUESTA CORTA
1-Roma clasifica a las empresas en tres :

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________
2-Roma tuvo tres periodos:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________
3-Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial
estn:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________________
4-Estos movimientos elementales (Therbligs) lo constituyen:
___________________, _______________________,
_____________________________
___________________, _______________________,
______________________________.
___________________, _______________________,
______________________________.
5-Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que

deber enfrentar la administracin: tales como:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________
COLEGIO TECNICO PROFESIONAL DE PUNTARENAS

I Trimestre
I Prueba Escrita de Administracin de las Organizaciones Modernas Nivel: Dcimo ao
Prof. Licda Damaris Quesada Zamora
Fecha: ______________
Nombre del (a) estudiante: ________________________________________________
Seccin: _________
Valor de la prueba: 50 puntos
Constante: 2
Tiempo estimado: 80 minutos
Porcentaje asignado: 20%
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
INSTRUCCIONES GENERALES:
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de cada parte as
como los tems que la conforman. Si tiene alguna duda sobre la forma, extrnela en el momento
que determine la docente. Adems tenga presente lo siguiente:
Revise que la prueba conste de tres partes.
Utilice bolgrafo de tinta azul o negro para responderla.
En caso de emplear lpiz, corrector o tachones sus reclamos no sern atendidos.
I PARTE: RESPUESTA CORTA. Valor 12 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin sobre los
espacios que se le demarcan
1- Cite las tres empresas en que clasifica Roma las empresas. Valor 3 puntos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
2- Cite los tres periodos que tuvo Roma. Valor 3 puntos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
3- Estos movimientos elementales (Therbligs) lo constituyen:
Valor 6 puntos
___________________, ___________________,
_____________________________________________, ____________________,
______________________________.
II PARTE: IDENTIFIQUE. Valor 8 puntos
Instrucciones. Complete en cada uno de los espacios en blanco el tem que corresponde
a la respuesta correcta
1-Sumeria
3-Egipto
2-China
4-Babilonia
5-Grecia y Persia
6-Hebreos
7-Platn en su libro
8-Roma
Contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de

trabajadores en la ejecucin de sus monumentos.
Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida,
establecimiento del salario mnimo
La universalidad de la administracin.
Da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el
principio de especializacin
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una
decisin importante.
Los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el
control administrativo del cobro de los impuestos
(175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento
administrativo.
III PARTE: CORRESPONDENCIA: Valor 15 puntos.
Instrucciones: A continuacin se presentan dos columnas. La columna A contiene principios
establecidos por Fayol mencionados en la columna B. establezca la relacin correcta entre ambas
columnas, escribiendo la letra de la columna B dentro del parntesis de la columna A segn
corresponda. Cada acierto vale un punto. No se repiten letras. Sobran opciones.
Asocie los principios de Fayol y Taylor con su concepto correspondiente

1-Orden
2-Equidad
3-Estabilidad del
personal
4-Iniciativa:
5-Autoridad
6-Espritu de grupo
7-Remuneracin
8-Principio de control:
9-Jerarqua:
10-Divisin del trabajo:
11-Principio de
ejecucin:
12-Principio de
preparacin:
13-Centralizacin:

subordinados.
Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin.
Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado
Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organizacin.
Los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar
algunos errores
Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr
una sensacin de unin
Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones
En cualquier empresa, los intereses de los empleados no
deben tener ms peso que los intereses de la organizacin
entera.
Los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las
cosas
Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser
14- Disciplina
15-Principio de
preparacin
16-Unidad de
direccin:
la eficiencia para realizar su trabajo

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea
ms disciplinada.
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes;
IV PARTE: DESARROLLO. Valor 15 puntos.
Indicacin: Lea los siguientes temes y responda segn lo visto en clase, claramente lo
que se le solicita. Cada pregunta tiene asignado su respectivo valor.
1-Cite tres de las prximas dcadas que se caracterizarn por los desafos y turbulencias
que deber enfrentar la administracin. Valor 6 puntos.
2. Cite seis de los principales cambios y aportaciones de la industrial. Valor 6 puntos.
3. Nombre tres de los aportes Henry L. Gantt (1861 1919). Valor 3 puntos
I Trimestre,
Segunda Prueba Escrita de Administracin de las Organizaciones Modernas
Profesora: Licda. Damaris Quesada Zamora
Fecha:________
Nombre del estudiante___________________________________________
Nivel: Dcimo ao
Seccin: 10 -____
Constante: 2.5
Tiempo estimado: 2 H
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de
cada parte as como que los tems que las conforman. Si tiene alguna duda sobre
la forma, extrnela en el momento que determine el docente. Adems, tenga
presente lo siguiente:
Revise que su prueba conste de tres partes: seleccin nica, respuesta
corta y desarrollo.
Utilice bolgrafo azul o negro para responder.
En caso de emplear lpiz, corrector y tachones sus reclamos, no sern
atendidos.
No utilice hojas adicionales para sus respuestas.
I PARTE: SELECCIN UNICA. Valor 11 puntos.
Instrucciones: Marque con una equis (X) en el parntesis que muestre la respuesta correcta.
Establecer ambientes adecuados en los que los individuos que trabajan en

grupo puedan alcanzar sus objetivos
El texto anterior, se refiere al concepto de
(
) Finanzas
(
(
(
) Economa
) Mercadeo
) Administracin
Decidir con anticipacin que se debe hacer, como hacerlo, donde y quien
lo har
(
(
(
(
) control
) direccin
) planeacin
) organizacin
Fines hacia los cuales se dirige la actividad

(
) objetivos
) estrategias
(
(
) polticas
) programa
Influir en que las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logro
de los objetivos de la organizacin y de grupo
(
(
(
) control
) direccin
) planeacin
) organizacin
Funcin o tarea bsica que le asigna la sociedad a las empresas

(
) misin
) objetivo
) estrategia
) poltica
Determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los

objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos
(
(
(
) objetivos
) programas
) estrategias
) procedimientos
Se refiere al hecho de que los individuos que trabajan en grupos para

alcanzar algn objetivo deben desempear roles
(
(
(
) control
) direccin
) planeacin
( ) organizacin
Establecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras

(
) reglas
) programas
) procedimientos
) presupuestos
Conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, recursos y otros elementos que se consideren necesarios para
llevar a cabo una actividad determinada de la empresa
(
) polticas
) propsitos
) programas
) presupuestos
Principios generales o maneras de comprender que guan o canalizan el

pensamiento y la accin en la toma de decisiones
(
) polticas
) propsitos
(
(
) programas
) presupuestos
Expresin de resultados esperados en trminos numricos

(
) polticas
) propsitos
(
(
) programas
) presupuestos
II PARTE: RESPUESTA CORTA . Valor 24 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin

sobre los espacios que se le demarcan para tal efecto. Cada acierto vale un punto.
Anote tres pasos de la planeacin
Escriba dos funciones bsicas de la administracin
Anote dos supuestos de la organizacin formal
Escriba dos elementos importantes en la direccin
Anote dos tipos de estilos de liderazgo
Escriba dos etapas que implica el proceso bsico de control
Anote dos mecanismos de control
Escriba tres ejemplos de motivadores
Anote dos tipos de planes
Escriba dos formas de departamentalizar a las empresas
Anote dos barreras que se presentan en la comunicacin
III PARTE: DESARROLLO. Valor 5 puntos.

Indicacin: Lea los siguientes tems y responda segn lo visto en clase,
claramente lo que se le solicita. Cada pregunta tiene asignado su respectivo valor.
Explique tres teoras sobre la motivacin. Valor 3 p
Explique la relacin entre la planeacin y el control. Valor 2 puntos.
COLEGIO TCNICO POROFESIONAL DE PUNTARENAS.

TRABAJO EXTRACLASE DE ADMINISTRACIN. VALOR 5 % ENTREGA EL DIA ENTREGA 24 DEJUNIO.
I .Parte. Identifique en el texto cada una de las fases del proceso administrativo.
Caso: Mc DONALDS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo
con orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc Donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se
necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los
objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donalds. En esta etapa
tambin se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el
establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras
cosas.
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen
funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados
en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como
por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente.
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne,
tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso.
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares.
El gerente de Mc Donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias.
En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne, entre otros)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida.
Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado.
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil
que visito las instalaciones.
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto
2. Realice un esquema de direccin y control

3. Cuestionario
1. Qu es direccin
2.Cules son las tareas fundamentales de la direccin.
3.Cual es la importancia de la toma de decisiones.
4.Qu implica la toma de decisiones en la administracin.
5.Que requiere la toma de decisiones

6.Por qu se ve cercada la toma de decisiones
7.Cual fue el primer concepto que enfrentaron los administradores
8.A quin esta ligado el modelo tradicional de la motivacin
9.Que determinaban los gerentes en este modelo.
10.Cual seria la forma de motivar los gerentes
11.Que es Liderazgo.
12.Que involucra liderazgo.
13.Qu es Comunicacin:
14.Como se define Un equipo de trabajo.
15.Cite dos tipos de equipos de trabajo
16.Para que son creados los equipos formales
17.Que son equipos informales
19.Cite los principios de la direccin.
20.Que se entiende por Comunicacin administrativa
21.Porqu es esencial la comunicacin explcita entre sus integrantes
22.Que es comunicacin?
23.Para que utiliza El administrador la comunicacin administrativa?
24.Dibuje la grfica de los Elementos del proceso de comunicacin
25.Que es el emisor,
26.Que es un mensaje,
27.Que es un medio o canal,
28.Que es un receptor, ;
29.Que es reaccin,
30.Que es Comunicaciones formal
31.Donde se da este tipo de comunicacin
32.Que es Comunicaciones informal
33.Que personas que intervienen en la comunicacin informal.
34.Como se clasifica La comunicacin administrativa formal.
35.Como se denomina comunicacin interna ?
36.Como se clasifica la comunicacin interna?
37.Como se clasifica la comunicacin vertical
38.Qu es comunicacin vertical descendente .
39.La comunicacin vertical ascendente
40.La comunicacin horizontal
41.La comunicacin externa
42.Como se clasifican las barreras de comunicacin?
43.Que son Baeras semnticas
44.Que son Barreras fsicas
45.Que son Baeras fisiolgicas
46.Que son Barreras psicolgicas
47.Cite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una
comunicacin eficiente.
48.Que es control
49.Cul es el propsito del control:
50.Cite los cuatro pasos bsicos del control.
Respuestas al cuestionario
1.Qu es direccin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

Las relaciones y el tiempo.
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y
deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin
Un importante proceso de direccin empresarial.
Creatividad y confianza.
Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria.

Motivacion
8. A quin esta ligado el modelo tradicional de la motivacin
Taylor y a la administracin cintfica.
Determinaban cuales eran la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus
motivaban a los trabajadores mediante incentivos salariales cuanto mas producan los trabajadores
ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero
10.Cual seria la forma de motivar los gerentes.
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que
se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y
de influir en ellas.
12. Que involucra liderazgo
Involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las
cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de
poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes manera.
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una
organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones
administrativas, Equipos y Trabajo en equipo:
se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de
alcanzar un objetivo comn.
los formales e informales:
son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas.

son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda
de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto
de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del
que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento
en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, pero que as como la friccin
puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
Por comunicacin se entiende todo proceso que en forma implcita o explcita origina trasmisin de
informacin.
20. Por qe es esencial la comunicacin explcita entre sus integrantes
Es esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de informacin para coordinar las
mltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos;
Es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la organizacin.
22. Para que utiliza El administrador la comunicacin administrativa?
Utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras personas en forma oral y escrita
principalmente, y en recibir informacin de igual forma.
23. Elementos del proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin contiene cinco elementos bsicos, los cuales se representan en la
siguiente grfica:
24. Que es el emisor,Es la persona o grupo de personas que trasmiten informacin;
Es el cmulo de informacin que se comunica;
Es la forma que se utiliza para trasmitir la informacin: oral, escrita y/o simblica;
27 Que es un receptor,
Es la persona o grupo de personas que reciben la informacin;
28.Que es reaccin,
Es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de retroalimentacin al emisor sobre el
grado de captacin del mensaje.
29.Que es Comunicacion formal
La comunicacin formal es el intercambio de informacin entre los integrantes de un organismo social,
en razn de los puestos que ocupan y de las actividades asignadas;
Se da principalmente por medios orales y escritos: rdenes, instrucciones, cartas, memorandos,
circulares, boletines, reportes, programas, informes, peridicos, carteles, etc.
La comunicacin informal es el intercambio de informacin que se efecta entre los integrantes de la
organizacin por una relacin independiente de la jerarqua de los puestos que ocupan, sin seguir los
canales ni procedimientos establecidos en la comunicacin formal.
32.Que personas intervienen en la comunicacin informal?
se renen en forma espontnea, por afinidades entre ellas, por razones de simpata, sexo, edad,
profesin y/o por preferencias comunes en actividades deportivas, artsticas, recreativas, culturales, etc.
La informacin en estos grupos puede estar relacionada con las personas o actividades de la
organizacin, o ser ajena totalmente a ellas, y se da, por ejemplo, en: plticas entre los integrantes en la
hora de descanso o refrigerio, invitaciones o acuerdos para organizar una reunin o fiesta, al integrar
equipos deportivos, ir al cine, a comer, a tomar caf, etctera.
33. Comunicaciones interna y externa
La comunicacin administrativa formal se clasifica de la siguiente manera:
COMUNICACIN FORMAL
Horizontal
Vertical
Interna
Externa
Descendente
Ascendente
34. Como se denomina comunicacin interna ?

La que se da formalmente entre los integrantes de un organismo social; de acuerdo con el nivel
jerrquico que ocupan el emisor y receptor,
en vertical y horizontal.

puede ser descendente o ascendente, segn el nivel donde se origine la comunicacin y hacia dnde
vaya dirigida.
es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los ms altos
niveles a todo el personal: circulares, memorandos, reglas, polticas, avisos, etc.; o particular, es decir,
de jefe a subordinado a travs de rdenes, instrucciones, procedimientos, etc.
38. Que es la comunicacin vertical ascendente
es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe, a travs de: reportes, consultas, informes, quejas, sugerencias, etc.
39. Que es la comunicacin horizontal
es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico, a efecto de intercambiar
informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.
40. Que es la La comunicacin externa
es la que se efecta entre una o varias personas del organismo social y otra u otras que no
pertenecen a l, pero con quienes por cualquier circunstancia debe existir comunicacin, por ejemplo:
clientes, proveedores, solicitantes de crdito o empleo, etctera.
41. Barreras en la comunicacin
Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y
que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos
: semnticas, fsicas, fisiolgicas y psicolgicas.
43. Que son Baeras semnticas
La semntica es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las
palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las
palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede
interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia
del mensaje.
44. Que son Barreras fsicas
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que
impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se
utilizan para trasmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, inter-fono, televisin, etc.
45. Que son Baeras fisiolgicas
Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin
defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen
o deforman la comunicacin.
46. Que son Barreras psicolgicas

Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada
a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se
comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio,
tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan
que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o
lee.
47. Cite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una
utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor;
seleccionar los medios de comunicacin que le faciliten al receptor la comprensin del mensaje;
atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que comnmente reflejan diversas
respuestas acerca del mensaje: comprensin, confusin, rechazo, aceptacin, etc.;
comprobar mediante la retroalimentacin que el mensaje ha sido fielmente interpretado por el
receptor.
48.Que es control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito
al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Caso: Mc DONALDS
cosas. (Planificacin)
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin)
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin)
con el fin de llevar un control riguroso del proceso. (Control)
Ejemplo:
escolares. (Planificacin)
preferencias. (Direccin)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (Control)
instalaciones en buen estado. (Organizacin)
que visito las instalaciones. (Direccin)
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin9

I I Trimestre,
I Prueba Escrita de Administracin de las Organizaciones Moderna
Fecha:______
Nivel: Dcimo ao
Seccin: 10 -____
Constante: 2
Nombre del estudiante: ___________________________________________
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
Firma del padre de familia: __________________________ # cdula: __________
corta y desarrollo.
Utilice bolgrafo de tinta azul o negro para responder.
atendidos.
1. Cules son las tareas fundamentales de la direccin

Las relaciones
y el tiempo.
2.Cul fue el primer concepto que enfrentaron los administradores

Motivacion
Taylor y
a la administracin cintfica.
4.Cite 3 de los principios de la direccin
Coordinacin de intereses:
Impersonalidad del mando
Resolucin de conflictos:
Aprovechamiento de conflictos:
Va jerrquica:
vertical y horizontal.
.
descendente , ascendente,
7. Como se clasifican las barreras de comunicacin?
Semnticas, fsicas, fisiolgicas y psicolgicas.
8. Que es control
9. Como se define un equipo de trabajo.
dos o ms personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un
objetivo comn.
10. Cite dos tipos de equipos de trabajo
Formales
e informales:
11.Para qu son creados los equipos formales
Son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas.

1. Liderazgo.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
vertical descendente
________En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas
________Es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los
ms altos niveles a todo el personal
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe
________ Es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico, a efecto de
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades
_______ Es la que se efecta entre una o varias personas del organismo social y otra u otras
que no pertenecen a l, de crdito o empleo, etctera.
________ Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la
dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente.
________. Es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras;
muchas de ellas tienen oficialmente varios significados.
________. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y
que impiden una buena comunicacin.
________Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil,
pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes
que entorpecen o deforman la comunicacin.
________Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,
ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso,

Indicaciones : Lea los siguientes tems y responda segn lo visto en clase,
comunicacin eficiente.Valor 8 ptos
receptor.
50.Cite los cuatro pasos bsicos del control. Valor 8 ptos
Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco
elementos bsicos: Valor 8 ptos

I I Trimestre,
I Prueba. Administracin de las Organizaciones Moderna
Fecha:______
Nivel: Dcimo ao
Seccin: 10 -____
Constante:1,82
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
corta y desarrollo.
atendidos.
1. Cite dos tareas fundamentales de la direccin.
___________________, __________________.
.
2. Cul fue el primer concepto que enfrentaron los administradores
______________________.

______________________, _____________________.
4. Cite 3 de los principios de la direccin
___________________________. _________________________.
_________________________.
5. Como se clasifica la comunicacin interna?

______________________ . _____________________
.
6. Cite las dos formas en que se clasifica la comunicacin vertical.
____________________________,
______________________.
7. Las barreras de comunicacin se clasifican en;

______________________________, ________________________
______________________________, ________________________.
8. Que es control ?
______________________________________________________
______________________________________________________.
______________________________________________________
______________________________________________________.
___________________________, __________________________.
_______________________________________________________
_______________________________________________________.

1. Liderazgo.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe.
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.

Indicaciones: Lea los siguientes tems y responda segn lo visto en clase,
comunicacin eficiente. Valor 8 ptos
2. Cite los cuatro pasos bsicos del control. Valor 8 ptos
3. Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco
Caso: Mc DONALDS
Ejemplo:
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)
DIRECCIN
Motivacin
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,

condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras
especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y
ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las
explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora
de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene.
Teora de la jerarqua de las necesidades:
Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l
formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades. stas son:
1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus,
el reconocimiento y la atencin.
5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena
con uno mismo.
As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en
qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer
aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.
Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades
fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la
autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes
se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen
internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de
manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).
Teora X y Teora Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres
humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva,
nombrada teora Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus
McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones:
De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarn de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.
3- Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que
sea posible.
4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres
humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la
poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.
La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos.
La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor
mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las
de la teora X. Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones,
los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como
mtodos que podran maximizar la motivacin de un empleado.
Teora de la Motivacin-Higiene:
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia
su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la
pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en
detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus
trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas
separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando
se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se
senta mal. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s
mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin
en el trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores
extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Como resultado tales
caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las

relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por
Herzberg como factores de higiene.
LIDERAZGO
Cuando pensamos en lderes altamente cualificados y con xito, pensamos en personas
como el general Collin Powell, que dirigi a las tropas americanas durante la Guerra del
Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fund Microsoft y se convirti en el
hombre ms rico del mundo.
Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a
alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero.
El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un
papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres.
Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes:
-Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.
-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar
a otros para alcanzar una meta comn.
-El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.
-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
El lder y el grupo
No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su misma direccin,
poniendo su confianza en l. Recuerde que, como lder, tiene una responsabilidad hacia
sus empleados, grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de manera eficaz.
Recomendaciones de un buen lder:
-Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo.
-Observe a otros lderes, incluyendo a los que pertenecen a su misma cadena de mando y
a los lderes destacados del momento.
-Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar a medida que adquiera experiencia.
Cualidades de un lder:
El carisma, es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental
para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor
facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles
del negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est
constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente
de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su
equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.
-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l.
La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no
mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego
haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca
insustancial.
-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus
empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de
respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.
-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo
bajo presin. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento
de causa.
-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una
organizacin completa. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que
han puesto su confianza en usted.
-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden
perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su
pesimismo y negatividad.
-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que
apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones
acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros
a los dems, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades.
-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin
determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para
establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin
adecuada.
Una de las caractersticas que ms importan en un lder es la visin. Se podra
argumentar que es imposible ser un lder de verdad de un grupo, equipo o empresa, sin
tener visin.
La visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo, pero
implica llevar lo positivo al siguiente nivel, se refiere a las ideas y proyectos del lder para
el futuro de la empresa..
.- Para desarrollar su propia visin intente realizar los siguientes ejercicios:
-Empiece por sus aspiraciones: cules son sus aspiraciones? existe algn concepto,
proceso o producto en particular que le gustara desarrollar?

-Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante
el estudio de libros, revistas de negocios o pginas web.
-Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus
empresa? cul es el mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o
empresa?
-Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo.
Esto le permitir establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia
la realizacin de su visin.
-Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables,
existira algn modo de simplificarlas?
-Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?
Transmitir la visin
Compartir su visin con los dems, ya sea con los subordinados o con los superiores,
constituye un aspecto importante del liderazgo.
Al compartir su visin con los superiores, har que stos se den cuenta de que usted es
una persona innovadora que no est contenta con la situacin establecida.
Cimentar la confianza.- La confianza en uno mismo se ver reforzada con el
pensamiento positivo y por el mero hecho de formular su idea.
-Las apariencias del lder: cuando el "viernes informal" se est convirtiendo en "todos los
das informales" en muchas empresas, debe seguir dando una imagen del poder en su
forma de vestir, su comportamiento y todo lo que le rodee.
Como lder debera evitar lo siguiente:
-Microgestin: prese a considerar la posibilidad de que est siguiendo a sus empleados
demasiado de cerca, o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. Se le
considera acaparador?
-Cercana: no se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el lder, no el mejor
amigo de sus empleados. Es difcil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a un
amigo.
-Mal genio: deje de lado sus emociones negativas. Todos somos humanos, pero como
lder debe dejar de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los
colaboradores.
-Arrogancia: Recuerde que no sera un lder sino tuviese una plantilla. Evite
comportamientos autocrticos.
NUEVAS TEORIAS PARA ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES
EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin
al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento
en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los
empleados.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una

conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de
sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la

frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn:

La competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y
expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza
de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que
los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment,
basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la
informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas
competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de
decisin.
LINEA Y STAFF
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que
las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan
necesariamente a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje
con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Beneficios del staff:

La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para
las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas,
polticas, legales y sociales.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder
tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por
la administracin de las operaciones, no pueden darse.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una
necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos..
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:
El debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo
cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la
clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de
staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos
operativos.
AUTORIDAD Y PODER
AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de

individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos.
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno
cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de
sus mritos.
PODER LEGTIMO O DEL PUESTO
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA
Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano..
AUTORIDAD DE PERSONAL
Crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las
cargas informales que tienen.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIN:
CENTRALIZACIN DEL DESEMPENO

Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una
compaa que opera en un solo lugar.
CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un

departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad
de un solo departamento.
CENTRALIZACIN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIN
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los
administradores de los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto
grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que
los diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida
operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un
superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y
descentralizacin de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que
hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la
coordinacin de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de
autoridad, no por lo que la gente hace.
DELEGACIN DE AUTORIDAD
DEFINICIN
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su
oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior
de las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegacin:
Directivo : Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin.
Desventajas de la delegacin:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo
autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del
conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la
misma o durante su proceso en diferentes etapas.
Barreras crticas para la delegacin:
Barreras del delegante
1-Preferencia por actuar ms que por dirigir.
Exigencia que todo el mundo conozca todos los detalles
La falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo
Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
Inseguridad
Temor a no ser aceptado
Rehusar la aceptacin de errores
Falta de confianza en los subordinados
Perfeccionisno, que conduce al exceso de control
Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo
No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados

Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.
Barreras del delegado
Falta de experiencia
Incompetencia
Evitacin de responsabilidades
Desorganizacin
Sobredependencia del jefe
Sobrecarga de trabajo
Inmersin en trivialidades
Barreras de la situacin
Poltica de el gran hombre lo hace todo
Intolerancia de errores
Criticidad de las decisiones
Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis)
Confusin en responsabilidades y autoridad
Falta de personal
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de
delegar por las siguientes razones:
Directores:
Renuncia a ceder un poco de autoridad
Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo

en equipo.
Ignorancia de qu delegar
Ignorancia de cmo hay que delegar
Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados
No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad

delegada.
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a
cabo.
Celos de su mejora personal
Preferencia por tratar los temas personalmente
Falta de confianza en su personal
Temor a asumir riesgos prudentes
Incapacidad para perfeccionar a su personal
Dejar sin recompensar los xitos
Delegacin por abdicacin
Delegacin de quita y pon; ms bien de quita que de pon
Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad
Subordinados:
Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales
Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender
Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables
Confusin sobre las expectativas del Jefe
Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
Una actitud de gato escaldado de agua fra huye
Resentimiento por no serle conocido su sentido comn
Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
Miedo de incurrir en la clera del Jefe
Falta de respeto al director
Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos
Sensacin de no ser valorados en su justa medida
Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos
Desconocer el terreno que pisan
LA RECENTRALIZACIN
Concentrar la autoridad previamente descentralizada. No es lo mismo que recuperacin
de autoridad.
Replanteamiento de la organizacin para que sea ms eficaz. (Recentralizar contabilidad
de delegaciones)
Pensamiento Sistmico
Toda decisin tiene consecuencias, algunas deseables y

que son el motivo para resolver, y otras indeseadas.
Pensamiento Sistmico es una disciplina que otorga
capacidades a quienes toman decisiones de interpretar la
situacin no slo considerando la relacin de causas y
efectos evidentes y lgicos, sino que tambin
considerando que toda decisin es adoptada en el
contexto de un sistema, un conjunto de relaciones que no necesariamente
responde a nuestra lgica de todos los das. Pensar sistmicamente da la
oportunidad de identificar cmo se puede actuar afectando el comportamiento de
un sistema a travs de acciones de alto leverage, es decir, acciones de bajo
esfuerzo que sin embargo tienen un alto impacto en el comportamiento del sistema
que queremos afectar.
Pensamiento Sistmico y Realidad

Se aborda la nocin de no linealidad de la realidad y la capacidad de abordar situaciones
de alta complejidad a travs de un proceso de descripcin basada en principios
sistmicos. A travs de casos y ejercicios de simulacin los participantes tienen la
oportunidad de cuestionar los supuestos de la lgica intuitiva como un recurso insuficiente
para resolver situaciones de complejidad.
MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo,
nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir.
Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general
son inconsciente por lo cual no se revisan.

VISIN COMPARTIDA:
Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente,
una fuerza de impresionante poder.
La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda
concentracin de energa para el aprendizaje
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le
concierne profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar.
Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un
lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.
Maslow: "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto,
sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir la
tarea".
Trabajo en equipo:
Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos
la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:
Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se
armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.
El aprendizaje en equipo es el
proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados planificados.
Tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen
equipos exitosos.
Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y
la toma de decisiones es responsabilidad del equipo.
Dimensiones del trabajo en equipo:
Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial

de muchas mentes para ser ms intensas que una.
Accin innovadora y coordinada.
El equipo que aprende, ensea a otros equipos.
Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y

dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que
se deben tomar.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un
mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad
har el enriquecimiento mutuo.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar

que les resulta grato.
DESVENTAJAS:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las

formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros
factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que

dividan al grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como

tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=2,
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn

habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer
para lograr los objetivos.
DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnolgicos
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos

humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y
desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para
que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la
colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del
entendimiento, pues es importante que fluya una informacin fidedigna y til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua
es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar,
por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo
perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa,
nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que
surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse.
COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado
cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere
bastante creatividad..
OPTIMISMO:. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir
adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por
parte de sus superiores, entre otros factores.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: eficacia slo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y
con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como
psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea
confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que
se cuente con los utensilios necesarios
POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?
Recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas
para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de
problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad,
causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte
de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos
haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al
equipo.
Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y
habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, exigiendo nada ms,
NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de
igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA,
COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a
alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
.Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin

La cooperacin de varias personas permite llegar a mejores
resultados, el grupo se abre al mtodo del dialogo y en este sentido
puede introducirse a un flujo de interaccin ms amplia, al mejor
modo dialctico.
Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento sino la
creacin de mapas mentales que guan y modelan nuestra percepcin y accin,
produciendo una constante participacin entre consciente e inconsciente. El aprendizaje
significa ver ante todo como es el fenmeno colectivo".
Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos
orillas = es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento.
Condiciones del dilogo
1) Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.
2) todos los participantes deben verse como colegas.
3) un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha la
comprensin de esto, le permite influir sobre el desarrollo con su mera participacin. El
arte de facilitar un dilogo consiste en experimentar el flujo del significado..
FODA
El anlisis FODA Es una tcnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace
ms de 20 aos y se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa,
organizacin, producto o servicio especfico, desempeo profesional o acadmico, tomar
una mejor posicin ante una negociacin, estudiar la forma en que estamos realizando
una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en funcin de ello, poder decidir.
FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son
internas de la organizacin o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas
con mayor facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto, el ambiente o la situacin y la mayor accin que podemos tomar con
respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.
PORQU USARA USTED UNA HERRAMIENTA COMO ESTA?
El anlisis FODA es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y
de examinar las oportunidades y amenazas que deber enfrentar. Hacer un anlisis
utilizando el mtodo de FODA lo ayudar a centralizar su atencin en reas donde usted
es ms fuerte, y donde residen las mayores oportunidades.
CMO USAR ESTA HERRAMIENTA
Para llevar a cabo un anlisis FODA intente encontrar respuestas a los siguientes
interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares:
Fortalezas:
Cules son sus ventajas con respecto a otros?
Qu cosas hace bien?
Qu es lo que otras personas ven como sus fortalezas?
Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que
tenga trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene alguna
dificultad con esto, pruebe haciendo una lista de sus caractersticas. Alguna de estas
sern afortunadamente sus Fortalezas
Debilidades:
Qu debera mejorar?
Qu es lo que considera que hace mal?
Qu cosas debera evitar?
Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente,
otras personas perciben debilidades que usted no ve?, estn sus competidores
haciendo alguna cosa mejor que usted?. Es lo mejor ser realista en este momento y
enfrentar cualquier verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible.
Oportunidades:
Dnde estn las mejores oportunidades que podra encontrar?
Cules son las tendencias interesantes de las que usted est conciente?
Las oportunidades ms tiles pueden venir de cosas como:
- Cambios en tecnologa y mercados tanto en pequea como a gran escala.
- Cambios en polticas de gobierno relativas a su actividad.
- Cambios en patrones sociales, perfiles de la poblacin, cambios en el estilo de vida, etc.
- Acontecimientos locales.
Amenazas:
Qu obstculos debe afrontar?
Qu est haciendo su competencia?
Estn cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto
o servicio?
Est cambiando la tecnologa amenazando su posicin?
Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?
Haciendo ste anlisis a menudo se ver iluminado, tanto en trminos de puntualizar qu
cosas deben ser hechas, como en trminos de poner los problemas en perspectiva.
Tambin es recomendable aplicar el anlisis FODA en sus competidores, esto puede
producir interesantes descubrimientos.
Ejemplo:
Comenzar con una pequea empresa consultora podra llevarnos a realizar el siguiente
anlisis FODA:
Fortalezas:
Estamos capacitados para proveer respuestas muy rpidamente como si no existiera
burocracia o no necesitramos de la aprobacin de ninguna autoridad de nivel superior,
etc.
Podemos dar una atencin al cliente realmente buena, de acuerdo a la pequea
cantidad de trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente
para dedicarnos a los clientes.
Nuestra consultora asociada tiene buena reputacin en el mercado.
Podemos cambiar de direccin rpidamente si encontramos que nuestras acciones de
marketing no estn funcionando.
Tenemos bajos costos operativos por lo que le podemos dar mayor valor a los clientes.
Debilidades:
Nuestra empresa no tiene presencia ni reputacin en el mercado.
Tenemos un equipo pequeo de gente con habilidades poco desarrolladas en muchas
reas.
Somos vulnerables a que nuestra gente de vital importancia no se encuentre a gusto, se
vaya, etc.
Nuestro flujo de fondos est recin en sus primeras instancias.
Oportunidades:
Nuestro sector de negocios est en expansin, con muchas oportunidades futuras de
xito.
Nuestro gobierno quiere estimular a las empresas locales trabajando con ellas en lo que
sea posible.
Nuestra competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologas.
Amenazas:
Los desarrollos futuros en tecnologa cambian el mercado ms all de nuestra
habilidad para adaptarnos?
Un pequeo cambio en el enfoque de nuestro mayor competidor puede destruir
cualquier posicin conseguida en el mercado.
Practica
Qu es motivacin
2. Cite la Teora de la jerarqua de las necesidades:
1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus,
el reconocimiento y la atencin.
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena
con uno mismo.
3. Describa la diferencia existe entre la teora x y teora y
4. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
sea posible.
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambici
5. En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los

seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora
Y:
objetivos.

4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la
poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.
6. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes:
-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar
a otros para alcanzar una meta comn.
7- TIPOS DE CENTRALIZACIN
8- CITE LOS TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD DE LINEA
cargas informales que tienen
9. CITE LOS TIPOS DE CENTRALIZACIN:
APAREAMIENTO
a. Recomendaciones de un
buen lder
b.Cualidades de un lder:
c- Autoridad
d- Poder
e- razones del inters en el
empowerment
f- Empowerment
G staff
C En una organizacin es el derecho propio de un

puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas
D. Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es
la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir
en las opiniones o acciones de otras personas o grupos
b- El carisma
b- Conocimiento
b- Visin
b-Confianza
G. contribuyen a que el personal de lnea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
J Se basa en la identificacin con una persona que tiene

los recursos o rasgos que uno cree son deseables,
surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como
esa persona
K - PODER DE
RECOMPENSA:
H. En una organizacin es el derecho propio de un

decisiones que afectan a otras personas.
J PODER REFERENTE O
DE REFERENCIA
K El poder tambin puede ser producto de la capacidad

de una persona para otorgar recompensa
H. AUTORIDAD
e- La competitividad global, la necesidad de responder

rpidamente a las demandas y expectativas de los
clientes.
a. Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar a
medida que adquiera experiencia
I. PODER DE EXPERTO
L. PODER COERCITIVO
a. Observe a otros lderes, incluyendo a los que

pertenecen a su misma cadena de mando y a los lderes
destacados del momento.
a. Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el
M- AUTORIDAD DE LINEA
N . AUTORIDAD DE
PERSONAL
campo del liderazgo.

I. Es aquella influencia que uno obtiene como resultado
de su experiencia, habilidad especial o conocimiento
L . Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
subordinado o negando el reconocimiento de sus
mritos
N Crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y
en general reducir algunas de las cargas informales que
tienen
M. Es la relacin de autoridad superior - subordinado
que se extiende de la cima de la organizacin al escaln
mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano
Identifique
A- Ventajas de la delegacin:
B Desventajas de la delegacin:
C- Barreras del delegante
D- Barreras de la situacin
A- Potencia capacidades gerenciales
C- Inseguridad
C- La falacia de que puedo hacerlo mejor

yo mismo
C Temor a no ser aceptado
D- Poltica de el gran hombre lo hace

todo
B- La mala delegacin puede llevar al

fracaso del directivo,

D- Intolerancia de errores
A-Libera sobre la presin del trabajo
inmediato
D Criticidad de las decisiones
B- Son frecuentes en un tipo de Direccin

autoritaria
A-Reduce costes de la empresa
B- La delegacin de tareas sin justificacin
Practica
RESPUESTA CORTA
1-Qu es motivacin
.
,.
..
4. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
..
seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora
Y:
1.
...
2
.
3.
..
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7- TIPOS DE CENTRALIZACIN
,
..
.
9. CITE LOS TIPOS DE CENTRALIZACIN

,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
DEFINA DELEGACIN DE AUTORIDAD
APAREAMIENTO
buen lder
------En una organizacin es el derecho propio de un

------ Concepto mucho ms amplio que el de autoridad,
es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir
c- Autoridad
------ El carisma
d- Poder
----- Conocimiento
e- Razones del inters en el
empowerment
f- Empowerment
------ Visin
-------Confianza
G staff
------- Contribuyen a que el personal de lnea trabaje con

objetivos.
-------- Se basa en la identificacin con una persona que

tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables,
esa persona
K - PODER DE
RECOMPENSA:
_____En una organizacin es el derecho propio de un

J PODER REFERENTE O
DE REFERENCIA
_____ El poder tambin puede ser producto de la

capacidad de una persona para otorgar recompensa
H. AUTORIDAD
_____La competitividad global, la necesidad de

responder rpidamente a las demandas y expectativas
de los clientes.
_____Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar
a medida que adquiera experiencia
I. PODER DE EXPERTO
L. PODER COERCITIVO
N . AUTORIDAD DE
PERSONAL
_____ Observe a otros lderes, incluyendo a los que

______ Mantngase al tanto de las ltimas tendencias
en el campo del liderazgo.
______Es aquella influencia que uno obtiene como
resultado de su experiencia, habilidad especial o
conocimiento
_______ Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
mritos
________Crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen
_____Es la relacin de autoridad superior - subordinado
Identifique
-------Potencia capacidades gerenciales
------ Inseguridad
--------Temor a no ser aceptado
-------- La falacia de que puedo hacerlo

mejor yo mismo
-------Temor a no ser aceptado
------ Poltica de el gran hombre lo hace

todo
--------- La mala delegacin puede llevar al

-------- Criticidad de las decisiones

--------- Intolerancia de errores
--------Libera sobre la presin del trabajo
inmediato
------- Criticidad de las decisiones
------- Son frecuentes en un tipo de

Direccin autoritaria
----------Reduce costes de la empresa
-------La delegacin de tareas sin
justificacin
7- Para desarrollar su propia visin intente realizar los siguientes ejercicios,

desarrolle mediante un ejemplo
-Empiece por sus aspiraciones: cules son sus aspiraciones? Existe algn concepto,
proceso o producto en particular que le gustara desarrollar?
-Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante
el estudio de libros, revistas de negocios o pginas web.
-Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus
empresa? cul es el mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o
empresa?
-Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo.
Esto le permitir establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia
la realizacin de su visin.
-Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables,
existira algn modo de simplificarlas?
-Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?
9. Entre las razones del inters en el empowerment estn:
La competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y
expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de
trabajo cada vez mejor preparada
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje
con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Beneficios del staff:
Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de
conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y
sociales.
AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de

individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos.
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno
cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de
sus mritos.
PODER LEGTIMO O DEL PUESTO
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA
cargas informales que tienen.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIN:

LA RECENTRALIZACIN
Concentrar la autoridad previamente descentralizada. No es lo mismo que recuperacin
de autoridad.
Replanteamiento de la organizacin para que sea ms eficaz. (Recentralizar contabilidad
de delegaciones)
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro
modo de actuar y nuestro modo de sentir.
Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son
inconsciente por lo cual no se revisan.
VISIN COMPARTIDA:
Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente,
una fuerza de impresionante poder.
Que modifica una visin compartida
modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las
partes, entre todos los participantes.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un
mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad
har el enriquecimiento mutuo.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar

que les resulta grato.
DESVENTAJAS:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros
factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que

dividan al grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como

tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus

integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=2,
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn

habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer
para lograr los objetivos.
DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnolgicos
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos

humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y
desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para
que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la
colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del

entendimiento, pues es importante que fluya una informacin fidedigna y til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua

es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar,
por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo
perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa,
nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que
surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse.
COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado
cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere
bastante creatividad..
OPTIMISMO:. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir
adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por
parte de sus superiores, entre otros factores.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: eficacia slo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y
con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como
psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea
confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que
se cuente con los utensilios necesarios
POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?
Recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas
para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de
problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad,
causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte
de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos
haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL).
Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos
orillas = es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento.
Condiciones del dilogo
1) Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.
2) todos los participantes deben verse como colegas.
3) un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha la
comprensin de esto, le permite influir sobre el desarrollo con su mera participacin. El
arte de facilitar un dilogo consiste en experimentar el flujo del significado..
FODA
El anlisis FODA Es una tcnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace
ms de 20 aos y se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa,
organizacin, producto o servicio especfico, desempeo profesional o acadmico, tomar

una mejor posicin ante una negociacin, estudiar la forma en que estamos realizando
una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en funcin de ello, poder decidir.
FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son
internas de la organizacin o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas
con mayor facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto, el ambiente o la situacin y la mayor accin que podemos tomar con
respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.
PORQU USARA USTED UNA HERRAMIENTA COMO ESTA?
El anlisis FODA es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y
de examinar las oportunidades y amenazas que deber enfrentar. Hacer un anlisis
utilizando el mtodo de FODA lo ayudar a centralizar su atencin en reas donde usted
es ms fuerte, y donde residen las mayores oportunidades.
CMO USAR ESTA HERRAMIENTA
Para llevar a cabo un anlisis FODA intente encontrar respuestas a los siguientes
interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares:
Fortalezas:
Cules son sus ventajas con respecto a otros?
Qu cosas hace bien?
Qu es lo que otras personas ven como sus fortalezas?
Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que
tenga trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene alguna
dificultad con esto, pruebe haciendo una lista de sus caractersticas. Alguna de estas
sern afortunadamente sus Fortalezas
Debilidades:
Qu debera mejorar?
Qu es lo que considera que hace mal?
Qu cosas debera evitar?
Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente,
otras personas perciben debilidades que usted no ve?, estn sus competidores
haciendo alguna cosa mejor que usted?. Es lo mejor ser realista en este momento y
enfrentar cualquier verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible.
Oportunidades:
Dnde estn las mejores oportunidades que podra encontrar?

Cules son las tendencias interesantes de las que usted est conciente?
Las oportunidades ms tiles pueden venir de cosas como:
- Cambios en tecnologa y mercados tanto en pequea como a gran escala.
- Cambios en polticas de gobierno relativas a su actividad.
- Cambios en patrones sociales, perfiles de la poblacin, cambios en el estilo de vida, etc.
- Acontecimientos locales.
Amenazas:
Qu obstculos debe afrontar?
Qu est haciendo su competencia?
Estn cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto
o servicio?
Est cambiando la tecnologa amenazando su posicin?
Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?
Haciendo ste anlisis a menudo se ver iluminado, tanto en trminos de puntualizar qu
cosas deben ser hechas, como en trminos de poner los problemas en perspectiva.
Tambin es recomendable aplicar el anlisis FODA en sus competidores, esto puede
producir interesantes descubrimientos.
Ejemplo:
Comenzar con una pequea empresa consultora podra llevarnos a realizar el siguiente
anlisis FODA:
Fortalezas:
Estamos capacitados para proveer respuestas muy rpidamente como si no existiera
burocracia o no necesitramos de la aprobacin de ninguna autoridad de nivel superior,
etc.
Podemos dar una atencin al cliente realmente buena, de acuerdo a la pequea
cantidad de trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente
para dedicarnos a los clientes.
Nuestra consultora asociada tiene buena reputacin en el mercado.
Podemos cambiar de direccin rpidamente si encontramos que nuestras acciones de
marketing no estn funcionando.
Tenemos bajos costos operativos por lo que le podemos dar mayor valor a los clientes.
Debilidades:
Nuestra empresa no tiene presencia ni reputacin en el mercado.
Tenemos un equipo pequeo de gente con habilidades poco desarrolladas en muchas
reas.
Somos vulnerables a que nuestra gente de vital importancia no se encuentre a gusto, se
vaya, etc.
Nuestro flujo de fondos est recin en sus primeras instancias.
Oportunidades:
Nuestro sector de negocios est en expansin, con muchas oportunidades futuras de
xito.
Nuestro gobierno quiere estimular a las empresas locales trabajando con ellas en lo que
sea posible.
Nuestra competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologas.
Amenazas:
Los desarrollos futuros en tecnologa cambian el mercado ms all de nuestra
habilidad para adaptarnos?
Un pequeo cambio en el enfoque de nuestro mayor competidor puede destruir
cualquier posicin conseguida en el mercado
Funcin Del rea de Recursos Humanos
Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
A) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al trabajo que
supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es
compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
B) Administracin de personal: Consiste en desarrollar y administrar polticas,
programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una
adecuada seguridad en s mismo
C) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente
organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc.,
D) Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da
solo en la organizacin sino en todas partes.
E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado
a las relaciones obreras patronales.
F) Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin
de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa
organizada.
Las principales funciones del rea de recursos humanos son:
1. Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa,
determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de
personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin
de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos
proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar
estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de

reclutamiento y seleccin.
2. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los
puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de
recursos humanos.
a) Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten, Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u
organizacin en el momento oportuno.
b) Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso
que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.
c) Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
d) Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y
la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,
presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de
grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea
de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin)
3. Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que
parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y
desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y
necesidades de capacitacin para superar las delicias.
4. Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que estudia
los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador
sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades
ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos,
en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la
organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
5. Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la
empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en
especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y
tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
6. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas
dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o
tensinales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o

deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
7. Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa
de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos
de necesidades bsicas de motivacin.
Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de

logro.
Necesidad de Poder: McClelland. Por lo general tales individuos persiguen posiciones
de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir;
son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen
disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser
rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener
buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad,
estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los dems.
Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un
intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se
proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles).
Planificacin de plantillas
Conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el
personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde
el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un
plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.
Fines
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,
cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes
generales de la empresa. Y asegurar, no slo pretende decir ingresar trabajadores de

cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera
preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje (paro tecnolgico) o la
inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque
optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin
econmica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se
producirn pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas
medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el
personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades
humanas con el sobrante nuestro etc.).
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse.
Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento
para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas
esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional,
humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna
formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que
permitan su clasificacin en orden a dicha promocin.
Seleccin de personal
Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa;
seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para
afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no
a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene
distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas

para el puesto de trabajo
Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa
anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la

confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles
candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como
tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign
un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de
seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el
postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos
deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben
tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se
puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es

confiable.
Reclutamiento y Seleccin
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada,
por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer
la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para
este.
Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le
hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto
para el puesto que solicita y se contrata o no.
Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios
de los empleados de distintas maneras, como:
1. Transferidos
2. Transferidos con promocin
3. Ascendidos
Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,
encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de
cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo,
con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para
su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a
casos concretos y obtener retribuciones especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general
en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los
graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las
retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos
en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio,
en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para
cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y
condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para
obtener la retribucin total.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando

la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de
comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
Compensacin
Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados
porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa.
Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras
recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y
esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son:
1.
2.
3.
4.
5.
Bonos
Por cientos de ganancias por las ventas
Descuentos en productos
Beneficios no monetarios
Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas
Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para establecer mejores
empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desempeo.
Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las
personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desarrollar las habilidades de los empleados

Identificar problemas de desempeo
Corregir el desempeo pobre
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento
Fomenta relaciones laborales
Brinda asesora
7. Mejora el desempeo y la actitud

Anlisis de Puesto
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan
los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar
las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del
puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las
actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cuando un
trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del
puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se
incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los
estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en
ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional;
por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar
normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos
financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. Se rene informacin con respecto a los requisitos humanos
del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo
(educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales
(aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS
La informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base de varias
actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta
informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y

contratan.
Compensaciones.
Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la
capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos
son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto.
Evaluacin del desempeo.
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con
su rendimiento deseado.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes
del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de
capacitacin.
PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el
tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar
la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma
en que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la
organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de
lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera
que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Paso III: Es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado
tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. Analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El
verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es

fcil de entender para todos los involucrados.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. La descripcin del
puesto es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume
las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripcin del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a la
organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son
adecuados para el puesto en cuestin.
Instrumentos de seleccin ms importantes.
Entrevistas
Es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para
diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las
decisiones de seleccin.
La entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados
suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez para muchos puestos operativos, especializados y semi especializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la
obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.Deben satisfacer
mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las dos pruebas
de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de
evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas
son ideales para la seleccin del personal administrativo.
Medicin de la personalidad y los intereses
Medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el
trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y
habilidades interpersonales.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad
del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin.
CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS
Validez
Es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la
conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos
casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de
mecanografa es un ejemplo de ello.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar
que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo
que deben medir, es decir, que son vlidas.La validez de una prueba responde a la
interrogante: qu mide esta prueba?
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el
empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo.
Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones
ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de
predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el
desempeo en el trabajo.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los
directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin
mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura
de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio
como el desempeo en el trabajo.
Evaluacin de 360 grados
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.
Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto,
de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.
La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los
comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y
anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la
evaluacin recibida.
La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que
se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las
fuentes de error.
A) Preparacin
Es muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica y cuidadosa
a la organizacin a travs de:
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin
de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la
organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para
ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a
utilizar y los roles a desempear.
B) Elaboracin del Formato
I. Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la

organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos
especficos.
II. El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores
potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para una organizacin de
servicio los factores crticos pueden ser:
Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeo
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.
Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del
comportamiento esperado.
Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan
en el formato de calificacin.
C) Conduciendo las Evaluaciones
Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los
evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern
incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y
colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores debern
seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es informacin
profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores
adicionales.
Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de
evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va
electrnica o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo
se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo
(todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican
todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.
Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para que
tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este
proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360

grados.
D) Evaluacin 360 grados
ACTIVIDAD
Coloree la lmina. Conteste la pregunta que se le formula en la misma.
Si deseo ser contratada por esta

empresa debo superar este examen,
a que otra prueba podr ser
sometida?
EJERCICIO
La Compaa Floresta S. A. necesitaba contratar un especialista en ecologa. Se publico
el anuncio y se recibieron tres ofertas de servicios. A los aspirantes se les cito a una
entrevista, y el candidato que obtuvo la mejor calificacin por su experiencia y estudios
acadmicos (graduado como Doctor en Ecologa en una prestigiosa universidad
extranjera) fue rechazado por su presentacin personal. Quien hizo la entrevista, el Jefe
de Personal, ignoraba que el postulante quien se disculpo por su apariencia en el
transcurso de la entrevista preliminar regresaba ese da y a esa hora de la finca
experimental de una compaa competidora, y no le fue posible, por problemas
imprevistos durante el viaje, arreglarse debidamente para la entrevista. Seis meses
despus, la empresa rival lanzaba, con gran xito, un nuevo producto al mercado,
originado en un proyecto que present y desarrollo el postulante rechazado.
Haga un comentario sobre esta situacin, considerando principalmente si la apariencia
fsica del candidato para un puesto como el indicado antes, es criterio vlido para efectos
de seleccionar a la apariencia idnea.
Si usted necesita personal para ocupar una plaza vacante en el Departamento de
Bodegas, cuya actividad principal es el acarreo en hombros y la estiba de bultos pesados,
y recibe veinte ofertas de servicio de las cuales diez las presentaron menores de diez y
ocho aos, las aceptara o las rechazara? Explique.
Usted, como empresario, debe llenar el puesto cajero. Hace la publicacin, y entre las
ofertas que recibe est la de Jorge, quien presenta la siguiente historia laboral y personal.
Con treinta aos y cursos universitarios hasta segundo ao.
Divorciado, luego de dos aos de matrimonio.

En tres aos de trabajar, desempe cinco empleos. Explica los dej por incompatibilidad
de las tareas con su manera de ser.
Para seleccionar a la persona que ocupar el puesto, usted realizar entrevistas con uno
de los postulantes. En el caso de Jorge, en que aspectos ahondara durante la
entrevista?
Durante el periodo de prueba Adrin Corts, a quien contrat como operador de una
mquina impresora, present el siguiente comportamiento:
Por fallas tcnicas que Adrin, estaba obligado a detectar oportunamente, se perdi la
impresin de mil ejemplares.
Se neg, en dos ocasiones a trabajar tiempo extraordinario para atender trabajos
urgentes.
Con alguna frecuencia la impresin no era todo lo ntida que las normas de calidad
exigen.
Se mostr amable con compaeros y superiores.
Segn su opinin se debe mantener en el puesto o ser despido. Justifique su respuesta.
Analice la actividad que lleva a cabo un conductor de automvil (chofer) y prepare un
profesiograma aplicando los factores del siguiente cuadro. Marque con una X, en la
escala de 1 a 4, el grao en que usted considera que los candidatos deben poseer la
correspondiente exigencia o requisito. Explique su decisin.
Exigencia del puesto

1
2
3
4
Personalidad
Estabilidad emocional
Serenidad
Autocontrol
Aptitudes psicomotrices
Habilidad manual
Agudeza visual
Discriminacin de colores
Rapidez de reaccin
Agudeza de tacto
A) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al trabajo que
supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es
compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
B) Administracin de personal: Consiste en desarrollar y administrar polticas,
programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una
adecuada seguridad en s mismo
C) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente

organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc.,
D) Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da
solo en la organizacin sino en todas partes.
E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado
a las relaciones obreras patronales.
F) Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin
de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa
organizada.
Las principales funciones del rea de recursos humanos son:
1. Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa,
determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de
personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin
de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos
proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar
estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de
reclutamiento y seleccin.
2. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los
puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de
recursos humanos.
a) Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten, Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u
organizacin en el momento oportuno.
b) Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso
que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.
c) Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
d) Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y
la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,
presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de
grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea
de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin)
3. Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que
parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y
desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y
necesidades de capacitacin para superar las delicias.
4. Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que estudia
los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador
sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades
ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos,
en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la
organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
5. Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la
empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en
especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y
tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
6. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas
dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o
tensinales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o
deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
7. Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa
de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos
de necesidades bsicas de motivacin.
Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de
logro.
Necesidad de Poder: McClelland. Por lo general tales individuos persiguen posiciones
de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir;
son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen
disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser
rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener
buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad,
estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los dems.
Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un
intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se
proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles).
Planificacin de plantillas
Conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el

personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde
el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un
plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.
Fines
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
4. Utilizar lo mejor posible los recursos
5. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
6. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,
cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes
generales de la empresa. Y asegurar, no slo pretende decir ingresar trabajadores de
cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera
preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje (paro tecnolgico) o la
inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque
optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin
econmica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se
producirn pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas
medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el
personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades
humanas con el sobrante nuestro etc.).
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse.
Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento
para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas
esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional,
humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna
formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que
permitan su clasificacin en orden a dicha promocin.
Seleccin de personal
Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa;
seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para
afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no
a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene
distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas

para el puesto de trabajo
Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa
anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la

confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles
candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como
tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign
un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de
seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el
postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos
deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben
tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se
puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es
confiable.
Reclutamiento y Seleccin
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada,
por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer
la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para
este.
Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le
hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto
para el puesto que solicita y se contrata o no.
Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios
de los empleados de distintas maneras, como:
4. Transferidos
5. Transferidos con promocin
6. Ascendidos
Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,
encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de
cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo,
con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para
su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a
casos concretos y obtener retribuciones especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:

5. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general
en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los
graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las
retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
6. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos
en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio,
en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
7. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para
cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y
condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para
obtener la retribucin total.
8. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando
la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de
comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
Compensacin
Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados
porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa.
Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras
recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y
esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son:
6. Bonos
7. Por cientos de ganancias por las ventas
8. Descuentos en productos
9. Beneficios no monetarios
10. Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas
Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para establecer mejores
empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desempeo.
Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las
personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
8. Desarrollar las habilidades de los empleados
9. Identificar problemas de desempeo
10. Corregir el desempeo pobre
11. Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento
12. Fomenta relaciones laborales
13. Brinda asesora
14. Mejora el desempeo y la actitud
Anlisis de Puesto
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan
los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar
las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del
puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las
actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cuando un
trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del
puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se
incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los
estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en
ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional;
por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar
normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos
financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. Se rene informacin con respecto a los requisitos humanos
del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo
(educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales
(aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS
La informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base de varias
actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta
informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y
contratan.
Compensaciones.
Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la
capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos
son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto.
Evaluacin del desempeo.
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con
su rendimiento deseado.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes
del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de
capacitacin.
PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el
tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar
la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma
en que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la
organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de

lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera
que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Paso III: Es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado
tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. Analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El
verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es
fcil de entender para todos los involucrados.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. La descripcin del
puesto es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume
las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripcin del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a la
organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son
adecuados para el puesto en cuestin.
Instrumentos de seleccin ms importantes.
Entrevistas
Es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para
diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las
decisiones de seleccin.
La entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados
suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez para muchos puestos operativos, especializados y semi especializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la
obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.Deben satisfacer
mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las dos pruebas
de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de
evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas
son ideales para la seleccin del personal administrativo.
Medicin de la personalidad y los intereses
Medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el
trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y
habilidades interpersonales.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad
del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin.
CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS
Validez
Es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la
conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos
casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de
mecanografa es un ejemplo de ello.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar
que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo
que deben medir, es decir, que son vlidas.La validez de una prueba responde a la
interrogante: qu mide esta prueba?
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el
empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo.
Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones
ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de
predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el
desempeo en el trabajo.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los
directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin
mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura
de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio
como el desempeo en el trabajo.
Mercadotecnia
Concepto
Importancia
Objetivos
Fundamentos sociales
Tipos de mercadeo
Consumidores comportamiento de compra
Segmentos de mercado
Bases para segmentar
Requisitos y seleccin de mercados
Posicionamiento en el mercado
Diseo del producto o servicio
Definicin
Clasificacin
Decisin sobre el producto
Estrategia de fijacin de precios
2.1 Variables de la mezcla de mercado:
-Producto
Clasificacin de producto
Ciclo de vida del producto
Marcas
Empaque
Desarrollo del producto
Anlisis del producto
-Canales de Distribucin:
Concepto
Funciones
Clasificacin
-Precios
Concepto
Criterios para fijar precios
Promocin
Concepto
comunicacin
-Publicidad
Estrategias
Tipos de Publicidad
Formato de presentacin de un Plan de Mercadeo sencillo
de
Conceptos bsicos:
Mercado Nacional e Internacional
Economa de Mercado
Dimensiones de Mercado:
Tamao del pas
Nmero de habitantes
Grado de desarrollo
Obstculos al Comercio Internacional.
Condiciones de producto
Sistema de pago y financiamiento
Transporte internacional
.1 Generalidades acerca de la calidad:

-Concepto
-Caractersticas
-Importancia en el proceso de la globalizacin
-Beneficios
-El cambio hacia la calidad
-Programa Nacional de Calidad.
-Anlisis de las caractersticas de la calidad:
Punto de vista del cliente
Punto de vista de la globalizacin
1 Concepto de Crculos de Calidad.
5.2 Origen de los Crculos de Calidad.
5.3 Caractersticas de los
Crculos de Calidad.
5.4 Proceso de los Crculos de
Calidad.
5.5 Crculos de Calidad y el trabajo en equipo.

5.6 Concepto de mejoramiento contino.
5.7 Crculos de Calidad y el mejoramiento continuo.
.8 Mtodos para el mejoramiento continuo:
-Mejora del sistema de produccin.

-Seis pasos para seis sigmas Benchmarking.
1 Justo a Tiempo:
Objetivos
Caractersticas
Relacin con el concepto de calidad
6.2 La Reingeniera
Concepto
Fases
Elementos
Resistencia al cambio
1 Justo a Tiempo:
Objetivos
Caractersticas
Relacin con el concepto de calidad
6.2 La Reingeniera
Concepto
Fases
Elementos
MERCADOTECNIA:
CONCEPTOS
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar
productos de con sus semejantes.
El especialista en el rea de mercadotecnia se llama "Mercadlogo".
Esta definicin se basa en los siguientes conceptos esenciales:
Necesidades, deseos, demandas, productos y mercados
a. Necesidades, deseos y demandas
La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos

satisfactorios bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia,
estimacin, etc.).
Los deseos consisten en anhelar los satisfactorios especficos para estas necesidades
profundas la capacidad y la voluntad de adquirirlos.
Si bien las necesidades humanas bsicas son pocas, los deseos son muchos.
Las demandas consisten en desear productos especficos que estn respaldados por la
capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en exigencias cuando estn
respaldados por el poder adquisitivo.
b. Productos
Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo.
Mercado
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto.
El concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares principales que son:
Mercado Meta: es un grupo de clientes a quienes una organizacin dirige
especficamente su esfuerzo de mercadotecnia.
Necesidades del consumidor: carcter de aquello de lo que no pueden prescindir los
clientes.
Rentabilidad: Es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. La clave no es lograr
utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen
trabajo..
En el proceso de transformacin a empresas orientadas hacia el mercado, las
compaas pueden enfrentarse con 3 obstculos:
Resistencia Organizada: en algunos departamentos de las empresas, no les agrada
estar estructurados con base en la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su
fuerza en la organizacin. La funcin de la mercadotecnia es una relacin de verificacin y
equilibrio.
Lento aprendizaje: muchas organizaciones se las han arreglado para introducir la
mercadotecnia en su organizacin. Se contrata al personal externo, especialistas en
mercadotecnia,, se introducen sistemas para planeacin y control de mercadotecnia.
Olvido Rpido: La administracin tiende a olvidar los principios de la mercadotecnia a
raz de su xito. Hay que conocer el mercado meta de la empresa y la forma de
satisfacerlo
IMPORTANCIA DEL MARKETING
Cmo comprender el papel crtico que juega la mercadotecnia en las organizaciones y en
la sociedad.
Los nuevos desafos que deben enfrentar empresas y naciones consisten:
-En luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial,
-El deterioro ecolgico,
-La negligencia respecto a la infraestructura,
-El estancamiento econmico,
-Escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de ndole poltica,
econmica y social.
-El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado
potencial mucho mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, y enfrentar competidores.
-El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para empresas;
-La negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las industrias
como la construccin, el transporte y las comunicaciones
-El estancamiento econmico y la recesin favorecen a las empresas capaces de producir
y comercializar sin necesidad de apoyos;
La carencia de mano de obra calificada plantear retos importantes a empresas
educativas y que se ocupan de la capacitacin, para que diseen programas efectivos
que contribuyan a perfeccionar las destrezas humanas.
Adems, hay que considerar las oportunidades que ofrecen los avances cientficos y
tecnolgicos, como en ingeniera gentica, robtica, inteligencia artificial, micromecnica,
diseo molecular, superconductores, etc.
El objetivo.
Es reducir la demanda de manera temporal o permanente.
L a finalidad principal de los mercados y de los intermediarios es facilitar el comercio y
facilitar una mayor disponibilidad de tiempo para la produccin, el consumo y otras
actividades.
Objetivos econmicos:
- Lograr beneficiarse de los bienes y servicios que se prestan.
- Evitar la cada de la demanda y las pocas oportunidades de crecimiento. La
empresa debe mantener una demanda del producto constante debido a las
condiciones actuales ya que estas influyen al momento de ofrecer un producto al
mercado.
-Vender productos existentes a segmentos existentes. Es necesario llevar el
producto al mercado para que los consumidores puedan obtenerlo.
-Lograr la produccin y distribucin del producto. Una empresa debe saber la
cantidad de productos que va a elaborar y saber distribuir el producto en un rea
estratgica para que este sea aceptado.
Fundamentos sociales
Mercadotecnia Social
El concepto de mercadotecnia social afirma que la labor de las organizaciones es
determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregarles los
satisfactorios deseados, en forma ms eficaz y eficiente que la competencia, de tal
manera que se proteja e incremente el bienestar del consumidor y de la sociedad.
Tres consideraciones a los mercadelogos al establecer sus polticas de mercadotecnia:
Las utilidades de la empresa, la satisfaccin del consumidor, y el inters pblico.
La rpida adopcin de la administracin de la mercadotecnia
En la actualidad la administracin de la mercadotecnia es un asunto de inters creciente
en organizaciones de todo tipo y tamao, dentro y fuera del sector empresarial y en toda
clase de pases.
En el sector empresarial
La mercadotecnia se difundi con ms rapidez en empresas de productos empacados,
de productos duraderos y de equipo industrial, en ese orden.
En el sector no lucrativo
La mercadotecnia capta cada vez ms el inters de organizaciones no lucrativas, como
universidades, hospitales, iglesias, etc. Estas organizaciones tienes problemas de
mercado. Sus administradores luchan por mantenerlas vivas ante el cambio acelerado en
las actitudes del consumidor y la disminucin de recursos financieros.
En el sector internacional
Muchas empresas internacionales estn invirtiendo en mejorar sus sistemas de
mercadotecnia en general. Las multinacionales han introducido y difundido prcticas
modernas de mercadotecnia en todo el mundo. Esta tendencia ha estimulado a empresas
nacionales ms pequeas de varios pases a empezar a interesarse en estos mtodos
para fortalecer su mercadotecnia y estar en condiciones de competir eficazmente con
empresas multinacionales.
El intercambio,
Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio.
Una transaccin comprende varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, acuerdo
sobre las condiciones, un tiempo convenido y un lugar convenido.
Clasificaciones que ordenan los diferentes mercados agrupndolos segn su tipo:
Tipos de Mercado,
Mercado Geogrfico: Segn Laura Fischer y Jorge Espejo,
dividen de esta manera:
los mercados se
Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el

extranjero.
Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambios
de bienes y servicios.
Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de
manera necesaria con los lmites polticos.
Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en reas
donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.
Mercado Metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad
relativamente grande.
Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos
centros comerciales dentro de un rea metropolitana.
Mercado de Cliente: segn, Laura Fischer y Jorge Espejo,

Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son
adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora
para su hogar.
Mercado del Productor o Industrial: Est formado por individuos, empresas u
organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin
de otros bienes y servicios.
Mercado del Revendedor: Est conformado por individuos, empresas u organizaciones
que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los
supermercados que revenden una amplia gama de productos.
Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno o del sector
pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones,
por ejemplo, para la administracin del estado, para brindar servicios sociales (drenaje,
pavimentacin, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y otros.
Mercado de Competencia, segn Ricardo Romero, autor del libro "Marketing",
Este tipo de mercado tiene dos caractersticas principales:
1) Los bienes y servicios que se ofrecen en venta son todos iguales
2) los compradores y vendedores son tan numerosos que ningn comprador ni
vendedor puede influir en el precio del mercado, por tanto, se dice que son precioaceptantes.
Mercado Monopolista: Es aquel en el que slo hay una empresa en la industria. Esta
empresa fabrica o comercializa un producto totalmente diferente al de cualquier otra . La
causa fundamental del monopolio son las barreras a la entrada; es decir, que otras
empresas no pueden ingresar y competir con la empresa que ejerce el monopolio.
Las barreras a la entrada tienen tres orgenes:
1) Un recurso clave (por ejemplo, la materia prima) es propiedad de una nica empresa,
2) Las autoridades conceden el derecho exclusivo a una nica empresa para producir un
bien o un servicio.
3) Los costes de produccin hacen que un nico productor sea ms eficiente que todo el
resto de productores
Mercado de Competencia Imperfecta: Es aquel que opera entre los dos extremos: 1)
El Mercado de Competencia Perfecta y 2) el de Monopolio Puro.
Existen dos clases de mercados de competencia imperfecta :
Mercado de Competencia Monopolstica: Es aquel donde existen muchas empresas
que venden productos similares pero no idnticos.
Mercado de Oligopolio: Es aquel donde existen pocos vendedores y muchos

compradores. El oligopolio puede ser
: A) Perfecto: Cuando unas pocas empresas venden un producto homogneo.
B) Imperfecto: Cuando unas cuantas empresas venden productos heterogneos.
Mercado de Monopsonio: Monopsonio viene de las palabras griegas Monos = Solo y
Opsoncion = Idea de compras. Este tipo de mercado se d cuando los compradores
ejercen predominio para regular la demanda, en tal forma que les permite intervenir en el
precio, fijndolo o, por lo menos, logrando que se cambie como resultado de las
decisiones que se tomen. Esto sucede cuando la cantidad demanda por un solo
comprador es tan grande en relacin con la demanda total, que tiene un elevado poder
de negociacin.
Existen tres clases de Monopsonio:
Duopsonio: Se produce cuando dos compradores ejercen predominio para regular la
demanda
Oligopsonio: Se d cuando los compradores son tan pocos que cualquiera de ellos
puede ejercer influencia sobre el precio.
Competencia Monopsonista: Se produce cuando los compradores son pocos y
compiten entre s otorgando algunos favores a los vendedores, como: crditos para la
produccin, consejera tcnica, administrativa o legal, publicidad, regalos, etc...
Mercado de Producto:
De acuerdo a esta clasificacin, el mercado se divide en:
Mercado de Productos o Bienes: Est formado por empresas, organizaciones o
individuos que requieren de productos tangibles (una computadora, un mueble, un auto,
etc...).
Mercado de Servicios: Est conformado por empresas, personas u organizaciones que
requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto de
transaccin: Por ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandera, etc...
Mercado de Ideas: Tanto empresas como organizaciones necesitan constantemente de
"buenas ideas" para ser ms competitivas en el mercado. Por ello, la mayora de ellas
estn dispuestas a pagar una determinada cantidad de dinero por una "buena idea", por
ejemplo, para una campaa publicitaria, para el diseo de un nuevo producto o servicio,
etc... Por ello, existen ferias de exposicin de proyectos en universidades y escuelas, las
cuales, tienen el objetivo de atraer empresarios, inversionistas, caza-talentos, etc...
Mercado de Lugares: Est compuesto por empresas, organizaciones y personas que
desean adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea para instalar sus oficinas,
construir su fbrica o simplemente para vivir. Tambin est compuesto por individuos
que deseen conocer nuevos lugares, pasar una vacacin, recrearse en un determinado
lugar, etc...
Mercado de Recurso: Segn Philip Kotler, autor del libro "Direccin de
Mercadotecnia", el mercado de recursos, se divide en
Mercado de Materia Prima: Est conformado por empresas u organizaciones que
necesitan de ciertos materiales en su estado natural (madera, minerales u otros) para la
produccin y elaboracin de bienes y servicios.
Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de produccin, por tanto,
est formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados,
tcnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios.
Mercado de Dinero: Est conformado por empresas, organizaciones e individuos que
necesitan dinero para algn proyecto en particular (comprar nueva maquinaria, invertir
en tecnologa, remodelar las oficinas, etc...) o para comprar bienes y servicios (una casa,
un automvil, muebles para el hogar, etc...), y que adems, tienen la posibilidad de
pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado.
Mercado Grupos de No Clientes:Segn Philip Kotler,
Mercado de Votantes: Es aquel que est conformado por personas habilitadas para
ejercer su derecho democrtico al voto. Por ejemplo, para elegir una autoridad
(presidente, alcalde, gobernador, etc...) o un representante (presidente de la junta de
vecinos u otro).
Mercado de Donantes: Lo constituyen los donantes o proveedores de fondos a
entidades sin nimos de lucro. Los cuatro mercados principales son el de: 1) Gobierno:
Cuando aporta fondos a organizaciones sin fines de lucro (educacin, investigacin,
salud pblica, etc...). 2) Fundaciones: Aquellas que financian actividades benficas o
sociales, se dividen en: fundaciones familiares, generales, corporativas y comunitarias.
3) Individuos: Personas que donan fondos para causas benficas o de inters social [4].
Mercado de Trabajo.
Administracin de la mercadotecnia
La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la
concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y
servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales. Es un proceso que comprende anlisis, planeacin, instrumentacin y
control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teora del intercambio y
cuya meta es satisfacer a las partes involucradas. La labor de la mercadotecnia en el
mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, representantes de ventas,
los gerentes de publicidad y promocin, los investigadores de mercado, los gerentes de
servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, los gerentes de industria y mercado
y el vicepresidente de mercadotecnia. A la administracin de la mercadotecnia le
corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la
demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos.
Los ejecutivos de mercadotecnia confrontan esta tarea por medio de la investigacin, la

planeacin, la instrumentacin y el control de mercados. Dentro de la planeacin deben
tomar decisiones respecto a los mercados meta, el control del mercado, desarrollo del
producto, fijacin de precios, canales de distribucin, distribucin fsica, comunicacin y
promocin.
Produccin
El concepto de produccin afirma que los consumidores favorecern a aquellos
productos que estn ampliamente disponibles y tengan bajo costo. Los directivos de las
organizaciones orientadas hacia la produccin concentran sus esfuerzos en lograr una
gran eficiencia en la produccin y una cobertura amplia de distribucin.
Producto
El concepto de producto plantea que los consumidores favorecern a aquellos productos
que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento o caracterstica novedosas. Los directivos de
organizaciones orientadas hacia el producto canalizan su energa a la produccin de
buenos productos y a mejorarlos conforme transcurre el tiempo.
Venta
El concepto de venta afirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no
comprarn suficientes productos de la empresa. Por tanto, sta debe emprender un
esfuerzo agresivo de ventas y promocin.
Este concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia
de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren ms; y que las
empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promocin y ventas para
estimular ms compras
El pblico adopta la mercadotecnia con ventas y publicidad agresiva. Las ventas se
enfocan en las necesidades del vendedor, la mercadotecnia en las necesidades del
comprador.
En el proceso de transformacin a empresas orientadas hacia el mercado, las
compaas pueden enfrentarse con 3 obstculos: la resistencia organizada, el lento
aprendizaje y el olvido rpido.
Resistencia Organizada: en algunos departamentos de las empresas, no les agrada
estar estructurados con base en la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su
fuerza en la organizacin..
Lento aprendizaje: muchas organizaciones se las han arreglado para introducir la
mercadotecnia en su organizacin. se contrata al personal externo, especialistas en
mercadotecnia,, se introducen sistemas para planeacin y control de mercadotecnia.
Olvido Rpido: La administracin tiende a olvidar los principios de la mercadotecnia a
raz de su xito. Hay que conocer el mercado meta de la empresa y la forma de
satisfacerlo..
Consumidores comportamiento de compra
Nos permite identificar los factores de influencia en el comportamiento del consumidor
como resolucin de problemas, para la satisfaccin de necesidades. Proporciona
adems, el conocimiento del proceso de resolucin de problemas, las influencias que
determinan dichos comportamientos y los niveles de respuestas existentes segn el

grado de participacin en la compra.
Principales factores de influencia en la conducta del comprador:
La influencia de la cultura en la conducta del comprador.
El estudio de la cultura es el estudio de todos los aspectos de una sociedad: su
lenguaje, conocimientos, leyes, costumbres, etc. que otorgan a esa sociedad un carcter
distintivo y su personalidad..
El impacto de su cultura en la sociedad es tan natural y tan enraizado que su
influencia en el comportamiento es notable.
La cultura se aprende como parte de la experiencia social. Desde nio se adquiere
el entorno de una series de creencia, valores y costumbres que contribuyen a su cultura.
Los elementos de la cultura se transmiten por tres instituciones: la familia, la iglesia, y la
escuela.
institucin juega un rol mayor en la transmisin de la cultura, son los medios de
comunicacin, tanto a travs de los contenidos editoriales como de la publicidad.
Algunas manifestaciones de la cultura.
Factores sociales en el comportamiento del consumidor.
Grupo Primario: Es aquel en que las relaciones personales son cara a cara con cierta
frecuencia y aun nivel ntimo y afectivo, el control que se aplica es formal es decir hay
reglamentaciones que establecen normas y sanciones. En estos grupos se desarrollan
normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales
grupos.
Grupo secundario: aqu se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales
como las agrupaciones polticas, las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales, etc.
Grupos de referencia: es el grupo al cual uno quiere pertenecer, puede definirse como
un grupo de personas que influyen en las actividades, valores, conductas y pueden
influir en la compra de un producto y/o en la eleccin de la marca.
Los grupos de referencia ms utilizados en el mkt son: las personalidades, los expertos y
el "hombre comn".
Factores personales de influencia en la conducta del consumidor.
Psicolgicas
Personalidad: La personalidad se define como el patrn de rasgos de un individuo que
dependen de las respuestas conductuales. Estas se han empleado para estudiar el
comportamiento del consumidor y explicar la totalidad organizada de su conducta.
Sabemos que la personalidad de una persona se refleja a menudo en la ropa que usa, la
marca y el tipo de automvil que conduce, los restaurantes donde come, etc. pero no
podemos cuantificar los rasgos individuales de cada individuo.
El Autoconcepto es la percepcin de s mismo por el sujeto. Y a la vez es la imagen
que pensamos que los dems tienen sobre nosotros mismos. La importancia de estudiar
el autoconcepto en mkt viene dada porque la persona a travs del consumo se describe
a s misma.
Motivacin: para entender por qu los consumidores observan determinada conducta,
es preciso preguntar primero que es lo que impulsa a una persona a obrar. Toda
conducta se inicia con la motivacin, el motivo (o impulso) es una necesidad es una
necesidad estimulada que el sujeto trata de satisfacer. Uno o ms motivos en el interior
de una persona desencadenan a la conducta hacia una meta que supuestamente

procurar satisfaccin.
Segmentacin de mercado
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de
un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La
esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los
elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de una
empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de mercado a
personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de
consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos,
poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra
similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing.
La segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado
con las siguientes caractersticas:
1. Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento
deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las
variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentacin.
2. Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms
distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de
marketing
3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de
marketing . Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar decisiones
referentes a la plaza y la promocin.
Bases para la segmentacin del mercado.
1. Consumidor final y usuarios industriales: la norma unica para esta segmentacin

es la razn para la compra. Los consumidores finales compran o usan productos o
necesidades confines no comerciales; es lo que se da en llamar mercado de consumo.
Usuarios industriales con la organizacin de negocios, industriales o publica, que
compran productos o servicio es para usarlos en sus propios negocios o para fabricar
otros productos.
2. Bases para la segmentacin de mercado al consumidor: la divisin simple del
mercado total en segmentos del consumidor e industrias es un comienzo conveniente. El
modelo que usaremos para relacionado con los tres componentes del mercado definidos
con anterioridad.
a. Personas con necesidades: podemos segmentar el mercado sobre bases
demogrficas como:
-
Distribucin de la poblacin regional.
Poblacin urbana suburbana-rural.
Edad.
Sexo.
Fases del cliclo de vida familiar, y otros: raza, religin,

nacionalidad, educacin, ocupacin.
b. Con dinero: la segmentacin puede basarse en la distribucin de los ingresos.

c. Y la voluntad para gastarlo: nos lleva a la segmentacin por el comportamiento de
compra del consumidor.
Los principales factores determinantes son:
- sociolgicos, como:
-Grupos culturales, clases sociales amplias y grupos pequeos, incluyendo la familia. - Psicolgicos, como:
Personalidad
Actitudes
Beneficios deseados del producto.
BASE DE SEGMENTACIN DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES.
Geogrfica: - Regin - Ciudad o tamao de MSA - Urbano rural - Clima.
Demogrfico: - Edad - Sexo - Ciclo de vida familiar - Escolaridad - Ocupacin - Religin

- Origen tnico - Ingresos
Psicografico: - clases sociales - personalidad - estilo de vida
Comportamiento ante el producto - Beneficios deseados. - Tasa de uso.
Al aplicar estos criterios de segmentacin hemos de sealar dos puntos. Primero, la
conducta de comprar rara vez puede atribuirse a un factor de segmentacin. La
segmentacin til casi siempre se obtiene incluyendo variables basadas en diferentes
criterios. El otro punto que se debe observar es la interrelacin entre dichos factores,
especial entre los carcter demogrficos.
Requisitos Para Una ptima Segmentacin del Mercado

Ser medibles: Es decir, que se pueda determinar (de una forma precisa o aproximada)
aspectos como tamao, poder de compra y perfiles de los componentes de cada
segmento.
Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con toda la mezcla de
mercadotecnia.
Ser sustanciales: Es decir, que sean los suficientemente grandes o rentables como
para servirlos. Un segmento debe ser el grupo homogneo ms grande posible al que
vale la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.
Ser diferenciales: Un segmento debe ser claramente distinto de otro, de tal manera que
responda de una forma particular a las diferentes actividades de marketing.
Posicionamiento de Mercado
Consiste en la decisin, por parte de la empresa, acerca de los atributos que se
pretende le sean conferidos a su producto por el publico objetivo . As, el Persilse
posiciono inicialmente como el detergente que minaba la ropa. Actualmente esta
posicionado como detergente ecolgico.
Los aspectos de la definicin del producto se analizan en funcin de las expectativas de
venta y de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos,
de la imagen adquirida, o del posicionamiento de otros productos de la competencia.
Otra definicin mas sencilla seria, el posicionamiento de un producto es la forma en que
ste est definido por los consumidores en relacin con ciertos atributos importantes, es
decir, el lugar que ocupa en su mente en comparacin con los competidores.
Posicionamiento y estrategias de marketing
Una vez se ha escogido el producto, se debe determinar su ubicacin en el mercado. Se
trata de dar al producto un significado concreto para un determinado pblico objetivo a
travs del concepto definido anteriormente, en comparacin con el que puede dar la
competencia.
Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:
- El anlisis del mercado
- La definicin del posicionamiento
- La definicin del concepto del producto
- La seleccin de una propuesta de posicionamiento
- El desarrollo del marketing mix
El anlisis del valor

Con el anlisis del valor se intentan eliminar los costos intiles y mejorar la calidad de los
productos cuestionando crticamente sus funciones, as como las caractersticas de los
elementos (nmero de piezas, material, forma, tolerancias de mecanizacin...) que
permiten realizar estas funciones.
El proceso de desarrollo
A partir del concepto se realiza el desarrollo del producto, donde se fijan las
caractersticas formales, de imagen y nivel de calidad para la determinacin de la marca
y para el diseo del envase, embalaje o packaging. En esta fase se incorpora el diseo
industrial al producto. Las fases del desarrollo son bsicamente tres: proyecto, prototipo
y puesta a punto.
El Diseo
En el proyecto de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de gran importancia
para su xito: el diseo. A menudo, los compradores prefieren un producto por su diseo
, pensemos en los automviles que anteponen a otros aspectos como las prestaciones o
el precio.
Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es cada
vez ms difcil. La revolucin tecnolgica est generando flujos crecientes de
informacin que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el bloqueo
de informacin. El estudio de la mente nos dice que nuestras percepciones son
selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una
cantidad infinita de estmulos. Esto quiere decir que estamos enfrentados a que la gente
eluda la informacin que no solicita o que no desea y que evita exponerse a ella no
hacindole caso o no recordndola.
Para un buen funcionamiento de una estrategia de posicionamiento se deben

incluir los siguientes puntos.
- No se desve de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple.
- No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar inseguro de si
seguir siendo su opcin en el futuro.
- No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
- No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las estrategias de
posicionamiento.
- No deje que la bsqueda de utilidades en el corto plazo afecten sus estrategias de
posicionamiento.
- No trate de mejorar las cosas que estn funcionando bien.
En una poca como la de ahora donde lo permanente es el cambio, usted tendr que
decidir reposicionar su estrategia o su empresa ser vapuleada por el impacto de los
cambios acelerados en el entorno. Su cliente interno y especialmente el Gerente
General de su empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso de
reposicionamiento si quiere que su estrategia llegue a feliz trmino.
Cuando tenga lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio, podr dar
el siguiente paso que consistir en formular una estrategia de mercadeo y formular una
estrategia de mercadeo equivalente a escoger la Mezcal de Mercado.
Principios esenciales para el Posicionamiento
- Nadie tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera impresin
- Para resolver el congestionamiento de trfico en la autopista mental del cliente en
perspectiva, hay que emplear un enfoque sobresimplificado : la tcnica de la ruta
principal
- Cada da , miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del
cliente , y no hay que desconocerlo : la mente es el campo de batalla
- Cmo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la explosin de
productos y de publicidad ?
Existen cuatro tipos de posicionamiento donde la palabra es aplicable, esto nos lleva a lo
que es el posicionamiento estratgico. Puede haber varias formas de presentar la
palabra posicionamiento, vamos a mencionar cuatro:
- 1. La percepcin que tiene el consumidor sobre el producto: La percepcin gana al
sentido, la percepcin es realidad. Aqu viene el concepto de marca conocida contra
marca desconocida. La gente compra los productos, porque conoce la marca, porque
hay un grado de familiaridad, las personas no saben si es mejor o peor, no importa tanto
el precio, pero se conoce la marca, por ende se compra. El mundo finalmente es de
percepciones, no de realidades.
- 2. La posicin que tiene el producto frente a la competencia, es una posicin
relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el competidor, participacin en el
mercado, uno contra el otro. Es ms rentable, venderle mucho a pocos, que poco a
muchos, tiene ms sentido. Lealtad es un trmino emergente.
-.3. La posicin respecto al mercado del futuro: Haba una compaa en Monterrey,
hace aos, que estaban muy orgullosos de ser el tercer fabricante de consolas del
mundo. Es una buena noticia?. Hay que tener en cuenta que la industria de consolas
estaba muriendo en el mundo. Los consumidores preferan reproductores de sonido mas

pequeos. El negocio cerr. El posicionamiento, como el negocio, es hacia el futuro.
- 4.El antiposicionamiento, que va en contra de la posicin actual: Se tiene que
tomar una posicin. El mercado se va por las empresas definidas, el mercado laboral se
va por las gentes definidas en su profesin, tiene que haber una definicin, tiene que
haber una idea asociada a su concepto comercial, a su concepto profesional.
Estrategia de Posicionamiento
Los mercadlogos pueden seguir diferentes estrategias de posicionamiento. Pueden
posicionar los productos segn ciertos atributos de producto especficos: el Ford Festiva
anuncia sus precios moderados y Saab promueve su alto desempeo. Los productos
tambin pueden posicionarse segn las necesidades que satisfacen o los beneficios que
ofrecen o pueden posicionarse segn las ocasiones de uso, otra forma es posicionar el
producto para ciertas clases de usuarios.
Un producto tambin puede posicionarse directamente en contra de un competidor.
Finalmente, el producto tambin puede posicionarse entre diferentes clases de
productos.
El posicionamiento estratgico es un proceso de transformacin. Es un modelo de que
se puede aplicar a un negocio, a un comercio, a una fbrica, a nivel profesional y es
secuencial, los pasos son:
Oportunidad: todos los negocios, las entidades econmicas, nacen de una oportunidad,
que es el soplo divino, la chispa que arranca todo un concepto.
Diferenciacin: se articula la diferencia con el resto, se dice de una manera muy
sencilla pero es muy difcil, resume la frase del negocio
Un posicionamiento estratgico integral es competitivo, quiere decir que es contra
alguien, no solamente es a favor del consumidor, es contra mi competidor. No solamente
es un movimiento hacia el mercado, porque contra alguien es la referencia que tiene el
consumidor. El posicionamiento debe ser nico. La estrategia es hacer algo totalmente
diferente, no incrementalista, algo tan fuerte como una innovacin.
Diseo del producto
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las
empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las
industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma
de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos
productos.
El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de
operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos
productos y viceversa. La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de
nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante
comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con las

operaciones.
Decisiones del producto.

CONCEPTO DE PRODUCTO.Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora
su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad.
Tambin se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la
imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los
consumidores. Ej: Diseo de celulares.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial.
Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa
para servir a un sector particular de los clientes.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico
de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a
operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se
indican las caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se
proceda con la produccin. 99estrategias fiajacion de precios
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
-El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
-Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se
debe elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad
adquisitiva que tenga el consumidor,
-La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.
FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.Costo de Produccin ms bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin.
La complejidad de hacer el producto.
La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un
surtido de productos.
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos

productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la
tecnologa o uno de la naturaleza interfuncional.
IMPULSO DEL MERCADO.De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso
los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca
consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las
necesidades del cliente son la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos
productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs
de la investigacin de mercados ola retroalimentacin de los consumidores. Despus se
producen estos productos.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto,
los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca
consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
"vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso
vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un
enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y en operaciones, se crean productos de
tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado.
INTERFUNCIONAL.Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera
y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso
del mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo
coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las
necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la
tecnologa..
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el
desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos
productos son casi siempre los mismos. La figura a continuacin es un modelo del
proceso de desarrollo de nuevos productos que consta de los seis pasos que se
describen tambin a continuacin.
GENERACION DE LA IDEA.Las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las ideas
del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede existir la
necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la
necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La
identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de
nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades.
Tcnica para la generacin de la Idea.Relacin de atributos: Esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un
producto existente y despus de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un
producto mejorado.
Relaciones forzadas: Aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto.
Anlisis morfolgico: Este mtodo busca identificar las dimensiones estructurales de
un problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar
alguna combinacin novedosa.
Tormenta de ideas: El problema de ser especfico, el grupo comn para esta tcnica,
consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la
tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es
probable grabar cien o ms ideas. Se sealan cuatro principios para que una
deliberacin alcance una mximo de eficacia:
Identificacin de necesidades y problemas: Las anteriores tcnicas creativas no

requieren No se permite la crtica (los comentarios negativos deben dejarse para
despus).
Es bienvenida la espontaneidad (Mientras ms original sea la idea mejor).
Estimular la cantidad (ms ideas, mayor probabilidad).
Estimular la combinacin y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de
integrar las ideas a otros an ms nuevos).
o
o
o
SELECCIN DEL PRODUCTO.No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos.
Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas:
1) el potencial del mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con
operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar, se le
debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres
pruebas.
El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cuales son las mejores
ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un
producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs
de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final de
introducir el producto.
Se desarrollaron varios metodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un
mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores
junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo
a una escala y se calcula una calificacin total balanceada. Si la calificacin total queda
por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para
su desarrollo posterior.
SELECCIN DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA
Caractersticas Muy Peso
Del producto Malo Regular Bueno Bueno Excelente Especfico
Precio de venta 15%
Calidad del producto 10%
Volumen de ventas 20%
Operaciones compatibles 10%
Ventaja sobre la competencia 10%
Riesgo tcnico 15%
Concord. Con estrategia corporat. 20%

total
100%
.
DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del
mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar,
se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y
anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones
entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de
producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones.
Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer.
CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden
fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la
industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es
necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha
probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en
franquicia y desarrollarlo a gran escala.
Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante
prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de
mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos
y as sucesivamente. R ay Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando
comenz la expansin de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto,
una instalacin de tipo prototipo.
PRUEBAS.Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como
para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado
casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica
pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la
aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.
Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo,
todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se
pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa
antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambio de
ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan
entonces al paquete de diseo final.
DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este
producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos
cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se
enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda
proceder con la produccin.
Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de
diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar
la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin debe contener
detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad,
procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas..
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse
como un embudo o filtro. Al principio se genera un gran nmero de ideas, sin embargo
algunas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.
FILTRADO DE IDEAS.El propsito de la generacin de ideas es la creacin de ms de ellas, el objetivo de las

etapas subsiguientes, es reducir el nmero de ideas a unas cuantas que sean atractivas
y factibles, la primera etapa de la seleccin de ideas es el filtrado.
Al filtrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores, ocurre un error de
exclusin, cuando la empresa elimina una buena idea. La forma ms fcil de hacerlo es
eliminar las ideas de otras personas, si una empresa comete demasiados errores de
exclusin sus normas son muy conservadoras.
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto. Es
importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto.
La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de ofrecer al mercado.
El concepto del producto es una versin detallada de la idea expuesta en trminos
significativos al consumidor.
La imagen del producto es la forma en la cual los consumidores perciben un producto
real o potencial.
La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con grupos
de consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma simple.
ANALISIS DEL NEGOCIO.Esto implica una revisin de ventas, costos y proyecciones de utilidades para un
producto nuevo, con la finalidad de averiguar si satisfacen los objetivos de la compaa,
si lo hace el producto puede avanzar en la etapa de desarrollo del producto.
Para calcular las ventas, se debe estudiar la historia de productos similares y debe hacer
una encuesta de opiniones de mercado, se deben calcular las ventas mnimas y
mximas para evaluar los riesgos. Elaborado el pronstico de ventas se deben calcular
los costos y las utilidades esperadas, estos deben incluir los costos de mercadotecnia,
investigacin y desarrollo, fabricacin, contabilidad, para luego determinar el punto de
equilibrio y la rentabilidad del producto.
DESARROLLO DEL PRODUCTO.Luego de haber realizado la investigacin y desarrollo convierte el concepto de producto
en un producto terminado o un producto fsico, los prototipos deben someterse a varias
pruebas con la finalidad de observar el comportamiento del producto en forma segura y
efectiva.
El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversin, esto revelar si la idea
del producto puede transformarse en un producto factible.
MERCADO DE PRUEBA.En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios

ms realistas.
Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte terica, es probar el producto
y todo su programa mercadolgico, es decir su estrategia de posicionamiento,
publicidad, distribucin, determinacin de precios, marca y envasado as como los
niveles de presupuesto.
COMERCIALIZACION.La comercializacin es la introduccin del nuevo producto al mercado, la empresa debe
decidir cual es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor. En segundo debe
focalizar el mbito donde va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o
internacional.
Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de primer
movimiento que es la de ganar liderazgo, caso contrario tambin podemos obtener una
imagen defectuosa de la empresa y el producto.
Una entrada paralela con el producto competidor ambos financian los costos del
lanzamiento del producto.
Un ingreso tardo al mercado supone tres ventajas, haber sufragado los costos de
educar a los potenciales clientes, conocer el mercado y presentar un producto
mejorado.
ANALISIS DEL VALOR
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se
producen para seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en
todo lo que se hace. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera
conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y
de los servicios.
El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y
no contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer
los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor
costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado para analizar los
productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino
absoluto que se expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan
para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los
materiales y los costos indirectos.
El valor, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y
servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un
producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer
sus necesidades con el menor costo...
En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:
Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio.
Funcin bsica: Una funcin bsica, si se elimina, hara que el producto dejara de tener
utilidad en trminos de su objetivo.
Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una funcin
bsica debido a la manera en que se dise el producto en particular.
El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin,
diseo creativo, evaluacin e implementacin.
La etapa de planeacin comienza al orientar a la organizacin hacia el concepto del
anlisis del valor. Se informa a la alta y media gerencia del potencial de anlisis del valor
y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario. Despus
se forma un equipo de anlisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios
potenciales.
La fase de informacin del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del
servicio, las funciones bsicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen
normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo.
En la tabla que tenemos a continuacin se muestra este proceso de identificacin de las
funciones bsicas y secundarias en el caso de la seccin de reclamaciones de una
oficina de seguros. En este caso, las funciones que se consideran como esenciales para
la produccin del servicio que da la oficina son la recepcin de reclamaciones, el
procesamiento de las reclamaciones y el pago de las mismas. Tambin se identifican las
funcione secundarias pero stas pueden cambiarse o eliminarse si se puede dar un valor
mejorado.
Como una manera de iniciar el anlisis se determina el costo de cada funcin primaria y
secundaria. Despus, el equipo busca la manera de consolidar funciones secundarias,
revisarlas o eliminarlas mientras se mejora la relacin de valor.
La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones creativas. Por ejemplo,
podra ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de
ordenar correo o pude comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas
del procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse una atmsfera abierta y de
innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas.
Ejemplo de Anlisis del Valor para Una oficina de Reclamaciones de seguros.
Funciones Costo Anual
Recepcin de reclamaciones $110 000
Apertura de cartas 15 000
Lectura de correo 45 000
Codificacin de cartas 42 000
Clasificacin de Cartas 8 000
Procesamientos de reclamaciones 160 000
Solicitud de archivos 30 000
Revisin de archivos 80 000
Colocacin de cartas en archivos 10 000
Evaluacin de reclamaciones 40 000
Pago de reclamaciones 80 000
Autorizain de pagos 20 000
Expedicin de cheques 60 000

En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la
contribucin que dan el valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora
del producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operacin los miembros del
equipo con la gente que tendr que llevar a cabo los resultados del estudio del anlisis
del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso de su implementacin.
El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto con
relacin a su costo. El anlisis del valor como un presupuesto con base cero en el hecho
de que se examina cada funcin del producto en busca de su posible eliminacin o
mejora. No se da nada por sentado. Los resultados pueden ser bastante dramticos:
casi siempre obtiene una mejora de valor mas del 10% y en ocasiones hasta el 50% o
ms.
113
La Mezcla de Mercadotecnia
Por: Ivan Thompson
La mezcla de mercadotecnia o marketing mix (en ingls) forma parte de un nivel tctico
de la mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas concretos
para que una empresa pueda llegar al mercado con un producto satisfactor de
necesidades y/o deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y un
sistema de distribucin que coloque el producto en el lugar correcto y en el momento
mas oportuno.
En qu consiste la Mezcla de Mercadotecnia o Marketing Mix?:
Segn Kotler y Armstrong, la mezcla de mercadotecnia se define como "el

conjunto de herramientas tcticas controlables de mercadotecnia que la empresa
combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda
de su producto" [1].
Por su parte, el "Diccionario de Trminos de Marketing" de la American Marketing
Asociation, define a la mezcla de mercadotecnia como aquellas "variables controlables
que una empresa utiliza para alcanzar el nivel deseado de ventas en el mercado meta"
[2].
En sntesis, podemos llegar a la conclusin de que la mezcla de mercadotecnia es un
conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que
permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como por ejemplo, influir
positivamente en la demanda, generar ventas, etc.
Las 4 P's (cuatro pes):

A mediados de la dcada de los '60, el Dr. Jerome McCarthy (premio Trailblazer de la
American Marketing Asociation) introdujo el concepto de las 4 P's, que hoy por hoy, se
constituye en la clasificacin ms utilizada para estructurar las herramientas o
variables de la mezcla de mercadotecnia.
Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y Promocin
CONCEPTO DE PRODUCTO.
1. Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece

al mercado meta.
Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora
su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad.
Tambin se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la
imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los
consumidores. Ej: Diseo de celulares..
Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un auto), intangible (p. ej.: un servicio de
limpieza a domicilio), una idea (p. ej.: la propuesta de un partido poltico), una persona
(p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p. ej.: una reserva forestal).
El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o mix de variables [1]:

Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Marca
Envase
Servicios
Garantas
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:

El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se
debeelaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad
adquisitiva que tenga el consumidor,
La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.
2. Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas aquellas

actividades de la empresa que ponen el producto a disposicin del mercado meta. Sus
variables son las siguientes [1]:
Canales
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica
3. Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y
recordar las caractersticas, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las
siguientes [1]:
Publicidad
Venta Personal
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas
Telemercadeo
Propaganda
. 4. Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que
pagar por un determinado producto o servicio.
El precio representa la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que genera
ingresos para la empresa, el resto de las variables generan egresos.
Sus variables son las siguientes [1]:
Precio de lista
Descuentos
Complementos
Periodo de pago
Condiciones de crdito
El ciclo de vida del Producto
Es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro

"Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del
Mercadeo.
La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a
monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrir que el patrn de ventas
de la mayora de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y
declinacin. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van
aumentando y luego comienzan a decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una
nocin de difcil aplicacin en la prctica. La principal desventaja es que es muy difcil
anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican
con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos
productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se
desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un
competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos
especiales, se infiere que la fase de crecimiento est por terminar. Todas stas son
seales de sentido comn, pero de dudoso valor
Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su
desarrollo y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto
debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la
compaa le dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el
costo del diseo, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de
mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin,
el muestreo y la distribucin fsica.
Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la
planeacin que el programa de la mercadotecnia est diseado para obtener una rpida
recuperacin de la inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para
introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe
llevarse a cabo de manera enrgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las
herramientas promocinales, con el objeto de recuperar la inversin de la manera ms
rpida posible. Slo cuando la inversin se recupera es posible saborear los frutos del
esfuerzo propio y hablar de resultados y xito.
MARCA.
Una marca X es un termino smbolo, diseo o una combinacin de ellos que identifica
los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y las diferencias de los
competidores, es la parte de la marca la que aparece en forma de smbolos, diseos,
color o letras distintivas.
Importancia de las marcas
Las marcas facilitan que los consumidores identifiquen los productos o servicios, las
marcas tambin ayudan a controlar su participacin dentro del mercado, las marcas
reducen la comparacin de precios debido a que es muy difcil comparar dos artculos
con diferente marca.
Razones para no poner marca
Muchas empresas no ponen marca porque no estn dispuestas o en posibilidad de
tomar sobre si las dos responsabilidades principales que se presentan en propiedad de
marcas:
1.
2.
Promover la marca.
Mantener una calidad constante en su produccin.
Seleccin de una buena marca

La seleccin de un buen nombre de marca es una de las tareas ms difcil que enfrentar
en la gerencia de la mercadotecnia.
Caractersticas de una buena marca:
-- Sugerir algo respecto al producto: su beneficio, uso o accin, el nombre debe de
llegar a lograr esto sin llegar hacer descriptivo en sentido legal.
-- Ser fcil de pronunciar, escribir y recordar. Los nombres sencillos y de una sola slaba.
-- Ser distintivos.
-- Ser tan novedosa que pueda aplicarse a nuevos productos que se agregan a la lnea
de productos.
-- Tener requisitos para ser registrados y protegidos por la ley.
Envase.
Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el
diseo y produccin de la caja o envoltura de un producto. Por envase se entiende el
material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve
para proteger la mercanca y distinguirla de otros artculos. En forma estricta envase es
cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artculo.
Existen tres motivos para envasar el producto:

1. Un motivo prctico y comercial para empaquetar un producto es con el fin de
protegerlo en su ruta del fabricante hasta el ltimo consumidor y, en algunos casos,
durante su vida con el cliente.
2. El empaque tambin debe formar parte del programa de mercadotecnia de una
compaa.
3. La gerencia pueda envasar su producto de tal manera que aumentan sus
posibilidades de utilidad.
El objetivo ms importante del envase es dar proteccin al producto para su
transportacin. Las funciones del envase son:
Proteccin. El envase debe ser diseado de tal modo que proteja al producto, contra
el calor, el fro, el aire, la humedad, dependiendo de la naturaleza del mismo.
Economa del envase. el envase debe de cumplir sus objetivos a un nivel eficiente de
costo, de manera tal, que asegure una continuidad de ventas con un buen margen de
utilidad, es decir, si existe una necesidad de envase, elegir dentro de la gama de
tamaos o marcas, el que satisfaga dicha necesidad sin afectar el margen de utilidad.
Utilizacin. El envase debe facilitar la distribucin del producto y contribuir a un uso
ms eficaz del contenido; debe facilitar su dosificacin y, segn sea el caso poder abrirlo
o cerrarlo y almacenarlo.
EMPAQUE.
Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el
diseo y produccin de la caja o envoltura de un producto.
Hay tres motivos para empaquetar un producto:

-- Un motivo prctico y comercial para empaquetarlo es con el fin de protegerlo en su
ruta de fabricante hasta l ltimo consumidor, y en algunos casos, durante su vida con el
cliente.
-- El empaque tambin debe formar parte de la mercadotecnia de una compaa. Un
empaque puede ser la nica manera en que una empresa pueda diferenciar su
producto.
-- La gerencia puede empaquetar su producto de tal manera que puedan aumentar sus
posibilidades de utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los clientes pagaron
mas solo por obtener el envase especial, aun cuando el aumento en el precio excede el
costo adicional del envase.
Importancia creciente del empaquetado

El empaquetado esta en el frente socioeconmico, hoy en da en relacin con los temas
de contaminacin del medio ambiente.
El empaque usado es el contribuyente principal del problema de eliminar los
desperdicios slidos. El deseo de conveniencia del consumidor (respecto de envases
desechables) esta en conflicto con su deseo de un ambiente limpio.
Polticas y estrategias del empaque
Cambio del empaque: Actualmente s esta favor del cambio y esta tendencia es cada
vez mas aceptada. La gerencia tiene dos motivos para considerar la innovacin de
empaque para combatir una disminucin en las ventas o un deseo de ampliar el
mercado atrayendo nuevos grupos de consumidores.
Empaque de la lnea de productos: Una compaa debe de decidir si producir un
empaque parecido en todos sus productos.
Empaque de rehso: Otra estrategia que debe de considerarse es la del empaque que
puede volver a utilizarse. Debe disearse y promover la compaa un empaque que
debe de servir para otros propsitos despus de consumir el contenido original ?
Empaque mltiple: Es cuando se colocan varias unidades. El empaque mltiple
tambin puede ayudar a introducir nuevos productos y a ganar la aceptacin por parte
de los consumidores de un nuevo concepto.
CANALES DE DISTRIBUCIN
Para lograr llegar a un mercado meta, existen 3 canales de Mercadotecnia. Los canales
de comunicacin son usadas para entregar y recibir mensajes. Esto incluye desde
revistas, peridicos, radio, televisin, correo, telfono, carteles, fliers, pster y la
herramienta de Internet. Se han agregado a ste, los canales de dilogo para
contrabalancear el monlogo de los otros canales como la publicidad y carteles. Los
canales de distribucin son utilizados para exponer o entregar el producto fsico o
servicio al usuario o comprador. Estos incluyen almacenes, bodegas, vehculos de
transportacin; as como varios canales de intercambio como los distribuidores,
mayoristas y minoristas.
Asimismo, los canales de venta son tiles para realizar transacciones entre los
compradores potenciales. Los canales incluyen distribuidores, minoristas, bancos,
compaas aseguradoras que facilitan transacciones.
INTERMEDIARIOS.
El objetivo principal es realizar intercambios de productos para revender o utilizar la
mercanca en sus negocios. Algunas empresas estructuran fuerzas de ventas para
llevar a cabo sus propias actividades de mayoreo.
A) NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS MAYORISTAS.

Las ventas al por mayoreo o comercio de ventas al por mayor incluye la venta, y dems
actividades directamente relacionadas con esta, de productos o servicios a las
personas que compran con el propsito de revender o con propsito comerciales.
Las ventas al por mayoreo incluyen las ventas a cualquier empresa o a cualquier cliente
excepto al consumidor final que compra para uso privado y no comercial.
El termino mayorista se aplica solo al intermediario comercial dedicado a actividades de
mayoreo; esto es, al intermediario que adquiere la posesin de las mercancas que
maneja. el termino intermediario mayorista es el termino mas general, tales como
agentes y corredores, que no adquieren la posesin de la mercanca. Algunas veces
se escucha el termino negociante y distribuidor..
B) CLASIFICACIN.
Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo:
1.
2.
3.
Los productos que manejasen

Los mercados a los que venden
Mtodos de operacin
COMERCIANTES MAYORISTA. Estas son empresas que, por lo general, reciben el

nombre de mayoristas, negociantes o distribuidores industriales. De ordinario son
propiedad independiente y adquieren la posesin de la mercanca que manejan.
Son el principal y mayor segmento individual de las instituciones mayoras cuando
se evalan bien sea por ventas o por el nmero de establecimientos
LOS MAYORISTAS REGULARES, O con todos los servicios, son comerciante
mayoristas intermediarios que por lo general son independientes y realizan
funciones de mayoreo a toda escala. Estas son las empresas que se adecuan a la
imagen o estereotipo del mayorista. Pueden denominarse como distribuidores, casa
proveedora, distribuidores industriales, o negociantes, segn la utilizacin de su
lnea de negocios. pueden manejar productos de consumo y/o industriales, estos
bien pueden ser o no manufacturados, importados exportados
SERVICIOS. proporcionados a clientes y proveedores el crecimiento entre los
mayoristas de servicios ha ocurrido a causa de la competencia fuerte de otros
intermediarios mayoristas, grandes fabricantes y detallistas que estn tratando de
sobrepasar al mayorista. Como nadie subsidia al mayorista, se supone que su
existencia es mantenida por los servicios que proporcionan tanto a sus clientes
como a sus proveedores - productores.
TIPOS ESPECIALES DE COMERCIANTES MAYORISTAS. Dentro de la amplia
categora de comerciantes mayoristas hay unas cuantas subclasificaciones que vale
la pena observar debido a la naturaleza especfica de sus operaciones. Sus ttulos
reflejan bien sea la naturaleza especializada de su labor o el mbito limitado de los
servicios de mayoreo que ofrecen.
NEGOCIANTES DE BASTIDOR. Los negociantes de bastidor son comerciantes

mayoristas que aparecieron despus de la segunda guerra mundial para abastecer
al principio a los supermecados de vveres con artculos no comestibles,
posteriormente estos negociantes se expandieron para servir a farmacias, ferretera,
tiendas diversas y otras que se han instituidos al mtodo de detalle.
DISTRIBUIDORES CON FUNCIONES LIMITADAS. Un pequeo grupo de comerciantes
mayoristas que han recibido atencin en la bibliografa comercial a travs de los
aos, ( quizs mas atencin que la mercanca por sus mritos numricos de
importancia).
NEGOCIANTES CAMIONEROS O NEGOCIANTES . Son mayoristas
especializados principalmente en el campo de los alimentos. manejan bienes con
publicidad nacional, de rpido movimiento y perecederos o semiperecederos, tales
como dulces, productos lcteos, papas fritas y tabacos.
EMBARCADORES. La mercanca vendida se entrega directamente del fabricante al
cliente, entonces se conoce como embarque. Los embarcadores poseen los
productos, pero no manejan en forma fsica los bienes.
FACTORES QUE AFECTAN LA ELECCIN DE LOS CANALES.
La seleccin de los canales adecuados es una decisin de marketing importantsima,
que, como todas las restantes, debe realizarse en estrecha conexin con la
estrategia general de marketing, teniendo en cuenta adems la incidencia concreta
de los determinantes de la empresa.
De los muchos factores que influyen en la decisin, destacaremos los ms importantes
de carcter general:
1. La naturaleza del producto. Los artculos a granel o sin marca, como el azcar o
los clavos, y aquellos en que la compra del detallista y an ms la del consumidor
se realiza en cantidades reducidas, como las especias o los alfileres, exigen el uso
de canales largos para hacer rentable su distribucin.
Por el contrario, los productos de marca, fcilmente estropales, como la leche o la
bollera y aquellos en que la compra de un detallista tiene importancia significativa,
como el mobiliario, tiende a ser distribuidos a travs de canales cortos.
2. La competencia. Las consecuencias de la influencia de este factor, como de todos
los restantes, son verdades relativas, es decir, que admiten prueba de lo contrario.
No debe extraarnos, sin embargo esta situacin, como propia que es de la
generalidad de la disciplina de marketing. Hecha esta salvedad puede afirmarse que
cuanto ms aguda sea la competencia en un sector, mayor tendencia existe al uso
de canales cortos. Es un axioma, que vendiendo directamente al detallista se ejerce
sobre el mismo una presin ms acusada que dejando esta labor en manos ajenas.
Como esta poltica, sin embargo, es contradictoria en muchos casos con la
reduccin de costos que una situacin altamente competitiva exige, cabe la
posibilidad de provocar la demanda del consumidor o del detallista por medio de

tcnicas de marketing distintas a las de venta personal y confiar en tal caso la
distribucin a distribuidores. Si se acierta en la diana de provocar intensamente el
deseo del consumidor hacia una marca, el producto circula con fluidez, por largo
que sea el canal.
3. El mercado. La atomizacin de los posibles compradores favorece la distribucin a
travs de brokers y almacenistas, mientras que la concentracin tiene el efecto
contrario. Cuando el mercado es difuso para un determinado producto, lejano y poco
conocido, es arriesgada la distribucin directa.
4.La situacin administrativo-financiera y el prestigio de la empresa. Cuanto ms
slida es la situacin de una empresa en su aspecto financiero, y ms alto su
prestigio, mayor es el nmero de clientes que puede abarcar, lo que significa que
est en condiciones de utilizar canales cortos.
Por definicin y por experiencia, puede asegurarse que existe una perfecta relacin
inversa entre el nmero de clientes potenciales y la longitud del canal. Ms
claramente, hay muchsimos ms consumidores que detallistas y mayor nmero de
stos que de almacenistas. Si nuestro objetivo, por tanto, es el de evitar
complicaciones administrativas, tener poco personal y un reducido nmero de
cuentas fcilmente vigilables, se impone el canal largo o sea la venta a travs de
almacenistas o distribuidores.
Distribucin Selectiva, es la poltica que sigue al respecto "Beach-Nut", dirigida a un
determinado sector, el farmacutico, o en otro tipo de productos, la de "Philips" que
suministra solamente a determinados clientes que renen ciertas condiciones, los
llamados impropiamente distribuidores.
Desde el punto de vista del cliente intermediario la distribucin selectiva y, en el lmite, la
exclusiva, le ofrece ventajas indudables. Bajo el prisma del fabricante, la
determinacin no es tan clara.
La principal ventaja es el estmulo que la selectividad provoca en el intermediario, de
quien se puede esperar, en contrapartida, una intensa dedicacin y mayores
volmenes de compra.
TIPOS DE CANALES.
Existen dos tipos de canales.
1. Canales para productos de consumo.
2. Canales para productos industriales.
Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los mas usuales.
1. PRODUCTORES - CONSUMIDORES.
Esta es la va mas corta y rpida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que
mas se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y
la venta por telfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
2. PRODUCTORES - MINORISTAS - CONSUMIDORES.
Este es el canal ms visible para el consumidor final y gran nmero de las compras que
efecta el publico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este
canal de distribucin son los concesionarios automotrices, las gasolineras y las
boutiques o tiendas almacenes de ropa. En estos casos el productor cuenta
generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los
minorista que venden los productos a los pblicos y hacen los pedidos, despus de
lo cual los venden al consumidor final. En muchos casos, los productores establecen
sus propias tiendas al menudeo en las fabricas para atender directamente al
consumidor. Una ltima alternativa para los fabricantes es el establecimiento de
tiendas por todo el pas.
3. PRODUCTORES - MAYORISTAS - MINORISTAS O DETALLISTAS CONSUMIDORES.
Este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretera
y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no
tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
4. PRODUCTORES - INTERMEDIARIOS - MAYORISTAS - MINORISTAS CONSUMIDORES.
Este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una
amplia red de contactos, por esta razn, los fabricantes utilizan a los intermediarios
o a agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de la de los productos de
consumo y emplean cuatro canales que son.
Productores - Usuarios Industriales. Este es el canal mas usual para los productos de
uso industrial ya que es el mas corto y el mas directo, utiliza representantes de
venta de la propia fabrica. ejemplos. grandes fabricantes de metal, productores de
banda transportadoras, fabricantes de equipos para construccin y otros.
Productores - Distribuidores Industriales - Consumidores Industriales. En este caso
los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en
algunas ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de kis
fabricantes.
Productores - Agentes - Distribuidores Industriales - Usuarios Industriales. En este
canal la funcin del agente es facilitar las ventas de los productores y la funcin del
distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario
industrial.
Productores - Agentes - Usuarios Industriales. En este caso los distribuidores
industriales no son necesarios, y por lo tanto, se eliminan. ejemplo. productos
agrcolas.
CONCEPTO DE PRECIO.
Segn La Teora Econmica, el Precio, el Valor y la Utilidad son conceptos
relacionados.
La Utilidad es el atributo de un artculo que lo hace capaz de satisfacer deseos.
El valor es La expresin cuantitativa del poder que tiene un producto de atraer otros
productos a cambio y el Precio es El Valor Expresado en Moneda.
El Precio es la cantidad de Dinero que se necesita para adquirir en intercambio una
combinacin de un producto y los servicios que lo Acompaan.
Cada una de las tareas de Mercadotecnia, incluyendo el establecimiento del Precio,
debe ser dirigida hacia el logro de una meta. En otras palabras, la gerencia debe
decidir los objetivos del precio antes de determinar el precio mismo. Sin embargo, a
pesar de Lo lgico que pueda ser, muy pocas Empresas Establecen con plena
conciencia sus metas o frmulas de manera explcita sus objetivos en el
establecimiento del precio.
4. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA FIJACIN DE PRECIOS.
1.- Orientacin hacia las utilidades
Para lograr un rendimiento objetivo: Una empresa puede fijar el precio de sus
productos para lograr un porcentaje determinado de rendimiento sobre sus ventas o
sobre su inversin.
Para maximizar las utilidades: En la prctica no hay nada malo en la maximizacin de
las utilidades. Si las utilidades son indebidamente altas porque la oferta es pequea
en relacin con la demanda, llegara nuevo capital a ese campo. Esto aumentara las
ofertas, y con el tiempo, reducir las utilidades a su nivel normal.
2.- Orientacin hacia las ventas
Para aumentar el volumen de ventas: Esta meta de fijacin de precios se expresa como
un aumente en porcentaje del volumen de las ventas durante algn periodo. La
administracin puede decidir aumentar el volumen de las ventas al ofrecer
descuentos o mediante otra estrategia agresiva de la fijacin de precios, quiz
incluso incurriendo en prdidas a corto plazo.
Para mantener o aumentar la participacin en el mercado: El principal objetivo de una
empresa es aumentar o mantener su participacin en el mercado. En ocasiones se
ocasiones se inicia una guerra de precios cuando una de las empresas rebaja sus
precios en un esfuerzo por aumentar su participacin en el mercado.
3.- Orientacin hacia el status quo
Para estabilizar los precios.
Para hacer frente a la competencia.

Estas son las menos agresivas de la fijacin de precios, por que se han diseado para
mantener el status quo en la fijacin de precios. La intencin principal de una
empresa que adopta estas metas, es evitar cualquier forma de competencia en
precios. "vivir y dejar vivir"
FACTORES QUE FORMAN EL PRECIO.
Las decisiones de determinacin del precio son influidas por factores internos, como
factores ambientales externos.
Entre los factores internos se incluyen los objetivos de la mercadotecnia de la empresa,
la estrategia de la mezcla de la mercadotecnia, los costos y la organizacin. Los
factores externos son el mercado y la demanda, la competencia y otros factores
ambientales.
Factores internos que influyen en las decisiones sobre la fijacin de precios
Supervivencia
Es el principal objetivo de una empresa si se encuentra en problemas por exceso de
capacidad, mucha competencia o cambios en los deseos de los consumidores. Para
que una empresa siga funcionando debe fijar un precio bajo de la inversin.
Liderazgo en su segmento del mercado
Piensan que la empresa que tenga la mayor participacin a la larga tendr los costos
ms bajos y las utilidades ms altas. Para ser lder en el segmento de mercado, sus
precios son los ms bajos posibles. Una variante de este objetivo es tratar de
conseguir un segmento especifico de mercado. Digamos que desea incrementar la
participacin de 10 a 15 por ciento en un ao, para lo cual buscara el precio y
programa ms adecuado para conseguir su objetivo.
Liderazgo por calidad del producto
Una empresa decide que su producto ser el de ms alta calidad en el mercado. En
general esto implica un precio ms alto para cubrir los costos de un producto de alta
calidad y los de investigacin y desarrollo.
Estrategia de la mezcla de mercadotecnia
El precio es solo una estrategia de la mezcla de la mercadotecnia que la empresa
emplea para alcanzar sus objetivos al respecto. Con frecuencia la compaa toma
antes sus decisiones sobre precios y despus fundamenta sus otras decisiones
sobre la mezcla en el precio que desea poner.
Costos
Los costos determinan el precio mnimo que la compaa puede imponer a su producto.
La compaa desea fijar un precio que cubra tantos los procesos de fabricacin
como los de distribucin, que haga que el producto se venda y que los rendimientos
de la inversin vayan con sus esfuerzos y riesgos que corri. Los costos de una
empresa pueden ser importantes para su estrategia de fijacin de precios. Muchas
compaas trabajan para convertirse en los productores con los precios ms bajos
de su industria, y si lo logran, pueden fijar precios ms bajos que dan como
resultado mayores ventas y utilidades.
Los costos son de dos formas, fijos y variables.
Factores externos que influyen en las decisiones sobre la fijacin de precios
Fijacin de precios en diferentes mercados
La libertad de que goza el vendedor para fijar sus precios varan con el tipo de mercado.
Los analistas reconocen los cuatro siguientes:
Competencia pura: El mercado consta de muchos vendedores y compradores que
comercian con bienes igual como trigo, cobre, o ttulos financieros. El vendedor no
puede cobrar mas por que los compradores adquieren lo que necesitan a dicho
precio, tampoco les conviene cobrar menos, pues vende todo lo que desea a ese
precio. Si los precios y las utilidades incrementan, el mercado fcilmente penetrado
por otros vendedores. En un mercado puramente competitivo, la investigacin de
mercados, el desarrollo del producto, la fijacin de precios, la publicidad y la
promocin de ventas prcticamente no tiene razn de ser, de manera que en dichos
mercados los vendedores no le dedican demasiado tiempo a la estrategia de
mercadotecnia.
Competencia monopolitica: El mercado esta constituido por muchos vendedores y
compradores que comercian en funcin de un rango de precios, y no de un solo
precio de mercado. Esto sucede porque los vendedores ofrecen cosas diferentes a
los compradores, ya sea que el producto difiera en cuanto a calidad, caractersticas
o estilos, o los servicios en torno a el no sean los mismos. Los compradores
observan las diferencias y pagan precios diferentes. Los vendedores se preocupan
por ofrecer algo diferente a cada segmento de clientes, y aparte del precio, utilizan
libremente las marcas, la publicidad y las ventas personales para destacar.
Competencia oligopolica: El mercado esta formado de unos cuantos vendedores muy
sensibles respecto de la fijacin de precios y las estrategias de mercadotecnia de
los otros. El producto puede ser uniforme (acero, aluminio) o no uniforme (autos,
computadoras). Hay pocos vendedores por que es difcil que los nuevos penetren
en el mercado. Cada vendedor esta pendientes de las estrategias y medidas que
toman los competidores.
Si en una empresa acelera reduce sus precios en un 10 por ciento, los compradores
cambiaran rpidamente de proveedor, y los otros vendedores de acero tendrn que
responder bajando tambin sus precios o mejorando sus servicios. Un oligopolista
nunca esta seguro de lo que gano reduciendo un precio sea permanente. Por otra
parte, si incrementa sus precios, quiz sus competidores no lo hagan, de manera

que tendr que eliminar el aumento o correr el riesgo de perder a sus clientes.
El monopolio puro: Esta formado solo por un vendedor, que puede ser el gobierno(el
servicio postal), un monopolio regulado(una compaa poderosa) o un monopolio no
regulado. La fijacin de los precios es muy diferente en cada caso. Los objetivos
que persigue el monopolio gubernamental al fijar el precio son muy variados; el
precio puede ser inferior a los costos porque el producto es importante para
compradores que no pueden permitirse el pago del costo total. El monopolio
regulado, el gobierno permite que la empresa fije tarifas que den lugar a beneficios
justos, es decir que la compaa se mantenga y ample las operaciones conforme lo
necesite. Los monopolios no regulados pueden fijar libremente el precio.
Percepcin del precio y el valor por parte de los consumidores
Al fijar el precio la empresa debe de considerar la manera en que el consumidor percibe
el precio y como estas percepciones influyen en la decisin de compra. La fijacin
del precio, al igual que otras mezclas de mercadotecnia, debe de tomar en cuenta al
consumidor.
Anlisis de la relacin precio demanda
Las diferencias del precio implicaran diferentes niveles de demanda. En el caso normal
precio demanda estn en relacin inversa, es decir, mientras ms alto el precio,
menor la demanda; por lo tanto la empresa vender menos si incrementa el precio.
Elasticidad del precio de la demanda
Los mercadologos necesitan conocer la elasticidad del precio, es decir que tanto
responde la demanda a l los cambios de precios. Un precio que aumenta conduce a
una disminucin en la demanda.
Que determina la elasticidad de la demanda? Los compradores estn menos sensibles
ante los precios cuando el producto es nico o cuando es de gran calidad, tiene
prestigio o exclusividad. Tambin cuando es difcil encontrar un sustituto o no hay
otro cuya calidad ea comparable. En ultima instancia cuando el gasto total en un
producto es relativamente bajo en relacin con sus ingresos o cuando se comparte
con otros.
Precios y ofertas de los competidores
Otro factor que influye en las decisiones de fijacin de precios son los precios de la
competencia y sus posibles reacciones ante las medidas respectivas de la propia
compaa.
Promocin,
Entendido como las decisiones relacionadas con la comunicacin orientada a la venta a
los clientes potenciales. Este acpite contempla el costo de adquirir un cliente
adicional, la publicidad, las relaciones pblicas, medios. Distribucin entendido
como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de

distribucin, logstica asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio.
En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios
pero para estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que
existen adems precios por lneas de productos, precio de opciones, precios
cautivos, precios en combo, precios promocionales, geogrficos, de valor. Como se
puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por
transaccin sino que est ntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del
producto o servicio ofrecido al cliente.
En el tema de distribucin las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de
utilizar canales directos o indirectos, sencillos o mltiples, mltiples, intermediarios
por nivel cada uno asociado al segmento del mercado, ciclo de vida del producto.
Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por comprar grandes cantidades
para venderlos en pequeas cantidades a muchos clientes, los representantes son
aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisin, no
mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logstico. Detallistas son
aquellos que estn
en la lnea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto
o servicio asociado a la creacin de valor de su propia marca de establecimiento
comercial.
Comunicacin
Esta es la variable del marketing-mix ms asimilada con la funcin de marketing. Como
alguien
descubri un buen da no basta tener un buen producto, a un buen precio, listo para ser
entregado
puntualmente. Adems es importante que los posibles clientes sepan que ese producto
existe.
Dentro de las polticas de comunicacin se agrupan varias tcnicas de dar a conocer un
producto.
Podemos citar:
la publicidad: es una forma de promocin pagada normalmente a travs de medios de
comunicacin
la venta personal: la promocin se realiza mediante la presentacin personal por parte
de un
vendedor
la promocin: la promocin suele consistir en acciones especficas mediante ofertas
puntuales
(p.e. descuentos)
las relaciones pblicas: son acciones destinadas a obtener una imagen favorable de la
empresa
o producto
la propaganda: a diferencia de la publicidad, la propaganda no se paga; se obtiene
gratuitamente
(p.e. un poltico se baja de un determinado coche de una marca concreta).
En determinados casos habr que aadir alguna variable ms al marketing-mix. Sin

embargo, lo
importante es como siempre combinar coherentemente estas variables de acuerdo con
los objetivos
y estrategias de la empresa
Comunicacin
Un modelo simple de comunicacin con un emisor que transmite un mensaje a un

receptor.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una
entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por
signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semiticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos,
opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo
de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y
un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del
intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se
realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un
paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el
receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin.
Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la
transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin
supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado
es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la
transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se
transmite la comunicacin.
Ej: El aire en el caso de la voz y las ondas
Hertzianas* en el caso de la televisin.
La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs de

ondas de radio u ondas hertzianas*,
En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de
transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen,
es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje.
El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un
proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el
emisor; es decir, descodifica el mensaje.
Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que
con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto
situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que
contribuye a su significado.
La publicidad (en ingls: advertising) es considerada como una de las ms poderosas

herramientas de la mercadotecnia, especficamente de la promocin, que es
utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas, instituciones del estado y
personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje relacionado con
sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.
Por ello, resulta muy conveniente que publicistas, mercadlogos y todas las personas
que estn involucradas con las actividades de mercadotecnia conozcan la respuesta
a una pregunta bsica pero muy importante:
Definicin de Publicidad, Segn Expertos en la Materia:
OGuinn, Allen y Semenik, autores del libro "Publicidad", definen a la publicidad de la
siguiente manera: "La publicidad es un esfuerzo pagado, trasmitido por medios
masivos de informacin con objeto de persuadir"
Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen la
publicidad como "cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal
de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado"
Stanton, Walker y Etzel, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la publicidad
es "una comunicacin no personal, pagada por un patrocinador claramente
identificado, que promueve ideas, organizaciones o productos. Los puntos de venta
ms habituales para los anuncios son los medios de transmisin por televisin y
radio y los impresos (diarios y revistas). Sin embargo, hay muchos otros medios
publicitarios, desde los espectaculares a las playeras impresas y, en fechas ms
recientes, el internet" [3].
American Marketing Asociation, la publicidad consiste en "la colocacin de avisos y
mensajes persuasivos, en tiempo o espacio, comprado en cualesquiera de los
medios de comunicacin por empresas lucrativas, organizaciones no lucrativas,
agencias del estado y los individuos que intentan informar y/o persuadir a los
miembros de un mercado meta en particular o a audiencias acerca de sus
productos, servicios, organizaciones o ideas" [4].
Diccionario de Marketing de Cultural S.A., define a la publicidad como "una
comunicacin no personal, realizada a travs de un patrocinador identificado,
relativa a su organizacin, producto, servicio o idea" [5].
Definicin de publicidad:
La publicidad es una forma de comunicacin impersonal y de largo alcance que es
pagada por un patrocinador identificado (empresa lucrativa, organizacin no
gubernamental, institucin del estado o persona individual) para informar, persuadir
o recordar a un grupo objetivo acerca de los productos, servicios, ideas u otros que
promueve, con la finalidad de atraer a posibles compradores, espectadores,
usuarios, seguidores u otros.
Objetivos buscados al hacer la publicidad.

Lo qu desea alcanzar la empresa en el prximo perodo, gracias a las comunicaciones
masivas.
Deben trazarse para un tiempo determinado y ser cuantificables.
4. Factores Externos
El anlisis de su incidencia explica el tipo de ayuda o de presiones a las que ha estado o
puede estar sometido el grupo social al que pertenecen tanto la empresa como sus
mercados, y cmo el medio donde actan y se relacionan influye en su
comportamiento mutuo.
5. Factores Internos
En cuanto a estos, un brief debe sealar las principales estrategias y tcticas
relacionadas con la publicidad, a fin de definir los derroteros de las campaas y
dividirlas en etapas para colaborar paulatinamente con el desarrollo de los planes.
Profundizar en los dems factores internos preexistentes, permite reflexionar acerca
de la forma como la empresa ha ido modelando su propuesta, perfeccionndola;
qu decisiones ha tomado frente al mercado y a la competencia; cmo ha
solucionado los diversos problemas, y aprovechado las oportunidades que aparecen
en el contacto constante con los consumidores.
Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza
el mercadeo estratgico, los planes de mercadeo para as poder alcanzar los
objetivos planteados. La mezcla de mercadeo no es ms que las tcticas aplicadas
para alcanzar los planes propuestos, que a su vez seran los objetivos de la
estrategia comercial
Los diferentes tipos de publicidad son el resultado de una o ms clasificaciones que

ayudan a determinar el alcance de la publicidad, los diferentes usos que se le puede
dar, las situaciones en las que puede ser utilizada y los patrocinadores que la
pueden emplear para lograr sus objetivos.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto publicistas y mercadlogos conozcan cules
son los diferentes tipos de publicidad y en qu consiste cada uno de ellos, lo cual,
les dar una idea ms clara acerca de cmo, cundo y dnde utilizar esta
importante herramienta de la promocin.
Tipos de Publicidad, Segn Expertos en la Materia:
OGuinn, Allen y Semenik, autores del libro "Publicidad", consideran que algunos de
los tipos bsicos de publicidad se basan en metas funcionales, es decir, en lo que
el anunciante trata de lograr. Las metas funcionales incluyen [1]:
Estimulacin de la demanda primaria: Consiste en que el anunciante trata de

crear demanda para una categora de producto en general. En su forma pura, el
propsito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en
cuanto a los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una
marca especfica dentro de la categora del producto [1].
Estimulacin de la demanda selectiva: Su propsito es sealar los beneficios

particulares de una marca en comparacin con las de la competencia [1].
Publicidad de respuesta directa: Es un tipo de publicidad que solicita al
receptor del mensaje actuar de inmediato [1]. Por ejemplo, los anuncios en
televisin que tratan de estimular a los receptores a que compren un determinado
producto a un precio especial o con un buen descuento que solo durar hasta la
medianoche.
Publicidad de respuesta retardada: En lugar de buscar el estmulo de la accin
inmediata del pblico, la publicidad de respuesta retardada busca crear el
reconocimiento y la aprobacin de una marca a lo largo del tiempo. Por lo general,
la publicidad de respuesta retardada trata de generar el conocimiento de la marca,
refuerza los beneficios de su uso y establece un gusto general por la marca [1].
Publicidad empresarial: No se disea para promover una marca especfica, sino
que funciona para establecer una actitud favorable hacia una compaa como un
todo, por ejemplo, Xerox e IBM [1].
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", proponen una lista
que incluye diez tipos de publicidad [2]:
1.
Propaganda: Tipo de publicidad que se realiza en medios masivos de

comunicacin para difundir ideas polticas y religiosas [2].
2.
Publicidad de acuerdo a quin lo patrocina: Se divide en [2]:

Publicidad por fabricantes
Publicidad por intermediarios
Publicidad hecha por una organizacin no lucrativa
Publicidad por organizaciones no comerciales / no lucrativas, como
hospitales.
3.
4.
Publicidad en cooperativa
Publicidad de acuerdo con la forma de pago: Por ejemplo, publicidad inidvidual,
patrocinada por un individuo o una organizacin que acta en lo individual [2].
Publicidad en cooperativa: Se divide en [2]:
Publicidad en cooperativa horizontal: El costo es compartido por los
empresarios a diferentes niveles dentro del canal de distribucin.
Publicidad en cooperativa vertical: Un grupo de empresarios
comparte el gasto al mismo nivel dentro del canal de distribucin. Por lo tanto, los
fabricantes y mayoristas comparten los costos de la publicidad hecha para
minoristas o fabricantes, y los minoristas comparten los costos de la publicidad para
los consumidores.
Publicidad de acuerdo con el tipo y propsito del mensaje: Se divide en [2]:
Publicidad para estimular la demanda primaria: Se promueve la
demanda para una clase general de productos y se estimula la aceptacin de una
idea o un concepto revolucionario acerca de un producto. Este tipo de publicidad se
utiliza principalmente en la introduccin de productos nuevos para el mercado.
Publicidad para estimular la demanda selectiva: Se promueve la
demanda de una marca especfica.
Publicidad segn el propsito del mensaje: Se divide en [2]:
Publicidad de accin directa: Tiene el propsito de generar una
conducta inmediata o una accin en el mercado, por ejemplo, la publicidad que se
hace los jueves en los peridicos para estimular las ventas del fin de semana.
Publicidad de accin indirecta: Est encaminada a obtener el
reconocimiento de un producto, a desarrollar actitudes favorables como prerrequisito
para la accin de compra.
Publicidad segn el enfoque del mensaje: Se divide en [2]:
-Publicidad en el producto: Su propsito es informar acerca del producto.

.Publicidad institucional: Crea una imagen favorable del anunciante.
Publicidad de patronazgo: El vendedor trata de atraer clientes apelando a motivos de
compra de tipo patronal ms que a motivos de compra de un producto.
Publicidad de relaciones pblicas: Se usa para crear una imagen favorable de la
empresa ante empleados, accionistas o pblico en general.
Publicidad de servicio pblico: Su objetivo es cambiar actitudes o conductas para el
bien de la comunidad o el pblico en general.
5
Publicidad de acuerdo al receptor: Se divide en
-Publicidad a consumidores: Por ejemplo, publicidad nacional respaldada por

fabricantes o publicidad local patrocinada por los minoristas y dirigida a los
consumidores.
-Publicidad a fabricantes: Se divide en: 1) Publicidad a organizaciones comerciales, 2)

publicidad profesional y 3) publicidad boca a boca.
Publicidad social: Tiene como objetivo primordial el tratar de contrarrestar los

efectos de la publicidad comercial. Orienta al consumidor para que no haga gastos
superfluos y compre solo lo indispensable [2].
Publicidad subliminal: Son mensajes que se captan pero no se descubren. Su

alcance es insospechado, es invisible a todos los sentidos y su gran recurso est en
el uso del sexo. El objetivo de este tipo de publicidad es vender mediante la
atraccin subliminal de la atencin a necesidades reprimidas existentes a nivel
subconsciente o inconsciente de la mente del individuo que percibe dicho mensaje
[2].
S tipos de publicidad, y que se divide segn [3]:

1.
La audiencia meta: Consumidores o empresas: Un anuncio se dirige tanto a

consumidores o a empresas; as, es publicidad de consumo o bien publicidad de
negocio a negocio [3].
2.
El tipo de demanda: Primaria o selectiva: La publicidad de demanda primaria

est diseada para estimular la demanda de una categora genrica de un producto
como caf, electricidad o ropa de algodn. En cambio, la publicidad de demanda
selectiva tiene por objeto estimular la demanda de marcas especficas [3].
El mensaje: De productos o institucional: Toda la publicidad selectiva se
clasifica como de productos o instituciones. La publicidad de productos se centra en
un producto o marca. Se subdivide en [3]:
3.
Publicidad de accin directa: Es la que busca una respuesta rpida, por ejemplo, un
anuncio en una revista que lleva un cupn que exhorta al lector a enviarla para
solicitar una muestra gratuita.
Publicidad de accin indirecta: Est destinada a estimular la demanda en un periodo
extenso. Su finalidad es informar o recordar a los consumidores de la existencia del
producto y sealar sus beneficios.
La fuente: Comercial o social: Aunque se centra aqu la atencin en los mensajes
comerciales, la forma ms valiosa de este apoyo es la no comercial, en que un
amigo o pariente fiables recomiendan un producto [3].
El Plan de Mercadeo
Jorge. E. Pereira
Toda actividad, sea ir de un cuarto a otro, ir de compras al supermercado iniciar un
nuevo negocio o preparar una campaa de publicidad requiere de planeamiento. El
planeamiento es esencial en toda actividad personal o empresarial, para tener un
marco de referencia y medir resultados.
El primer plan de marketing lo desarroll en 1951 Clarence Eldridge de General Food, en
un memorndum que especificaba que se deba preparar anualmente un plan de
accin de mercadeo. El Plan Eldrige se convirti en un ejemplo clsico.
Naturalmente ha evolucionado radicalmente, desde sus incios. Algunos preferimos
llamarlo Plan Flexible de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las
necesidades reales de las cambiantes circunstancias del mercado.
Es requisito de todo plan que debe hacerse por escrito. Esto tiene dos finalidades. Una
dejar documentados los objetivos y forma en que se espera lograrlos, y para que
sirva como ejercicio mental para los que lo realicen.
Mostramos a continuacin un formato elemental del plan de mercadeo. Es corriente
hacer planes de mercadeo por divisiones o por producto, lo cual se consolida en un
plan general de la empresa. No importa el tamao de la operacin, siempre es
conveniente tener por escrito un plan de mercadeo.
Formato Sencillo de un Plan de Mercadeo
1.
2.
3.
4.
Estrategias Principales: Exponga en pocas frases las estrategias para el

producto(s) o servicio(s).
Objetivos de Mercado: Consigne objetivos mensurables del mercadeo y que se
obtendr por medio de ventas, promocin e investigacin.
Efectos de Resultados de la Recomendacin, en trminos de prdidas y
ganancias.
Plan de Comunicaciones
A. Metas especficas que desea conseguir en temas como incremento de
unidades,nuevos clientes, etc.
B. Estrategias para lograr los objetivos:
a. Estrategia Creativa. Mensaje principal
b. Estrategia de Medios. Medios en que usar los recursos asignados.
c. Estrategia de promocin de ventas.
d. Actividades promocionales.
e. Estrategia de Relaciones Pblicas.
C. Tcticas Especficas.
a. Plan Creativos (bocetos, guiones, etc.)
b. Plan de Medios
c. Plan de Campaa de Ventas.
d. Plan de Promocin de Ventas.
e. Plan de Relaciones Pblicas.
5.
Plan de Investigacin de Mercadeo.

A. Estrategia
B. Tcticas Especficas
6.
Plan de Campaa de Ventas:

Responsabilidad del Gerente de Ventas. Fuerza de ventas. Tipos de ventas a
utilizar. Capacitacin.Territorios. Reportes. Control de Resultados.
Mercado Nacional E Internacional

Mercado nacional
Mercado nacional o mercado interior es el mercado cuyos intercambios se
establecen habitualmente en la dimensin de la nacin entendida como estado
independiente. El mercado nacional se encuentra formado cuando el espacio
econmico de ese estado responde al concepto de unidad de mercado, es decir,
cuando se encuentra unificado y obedece en lo esencial a las mismas leyes
(mercantiles, de la propiedad, etc.), impuestos, pesos y medidas, moneda, etc
Formacin histrica de los mercados nacionales
Durante el Antiguo Rgimen, los estados europeos en construccin, a travs de la
poltica mercantilista de las monarquas absolutas, fueron realizando pasos, ms o
menos importantes, hacia la unificacin en el interior de sus fronteras, de cada uno
de sus mercados nacionales, a partir de una situacin en que no funcionaban como
tales (aduanas interiores, multiplicidad de monedas, pesos y medidas, diversidad de
sistemas impositivos, fueros locales, privilegios estamentales, institucionales y
personales, ausencia de mercado libre de tierras, de trabajo o de productos, etc.).
Destac en ese sentido el colbertismo francs de finales del siglo XVII, que insisti
fundamentalmente en la consecucin de una balanza comercial positiva mediante el
proteccionismo y la intervencin del estado en las manufacturas y el comercio
(manufacturas reales, compaas privilegiadas), pero sin realizar cambios
estructurales decisivos, puesto que la mayor parte de la produccin segua siendo
esencialmente de base agraria y feudal.
7.
La revolucin liberal trajo consigo la supresin de todos esos obstculos en

beneficio del concepto de libertad de mercado y de la soberana nacional; y con ello
se establecieron mercados nacionales a la medida de las actividades de la
burguesa de cada pas, y cuyo tamao posiblemente sera compatible con el
desarrollo de la primera revolucin...
Economa de mercado
Por economa de mercado se entiende la organizacin y asignacin de la produccin y
el consumo de bienes y servicios que surge del juego entre la oferta y la demanda
en una situacin de competencia imperfecta, lo que demanda una determinada
participacin del Estado para corregir y/o mejorar los efectos negativos de
externalidades y fallos del mercado y para garantizar un acceso general mnimo a
ciertos bienes y servicios, etctera.
Algunos consideran que el trmino es equivalente al de mercado libre.1 Es necesario
notar, sin embargo, que no hay un consenso, especialmente a nivel terico o
general, acerca de cual sera el balance de intervencin estatal permisible sin que
una economa de mercado se transforme en economa dirigida: Pero existen ciertos
aspectos relativos a la economa de mercado que siguen siendo polmicos. En
primer lugar, existe cierta controversia en torno a qu actividades deben dejarse en
manos del Estado y cules pueden adjudicarse a la iniciativa privada.2 3 4 5 6 7 8
Consecuentemente la economa de mercado se entiende generalmente como la versin
de la economa mixta, ms cercana al modelo econmico de economa de "mercado
libre", lo que ha llevado a algunos a hablar de economa mixta de mercado.9
Generalmente se considera que el ejemplo de economa de mercado ms exitosa se
encuentra en EEUU en el periodo que va desde el fin de la Segunda Guerra Mundial
a, por lo menos, fines del Siglo XX.10 En la primera parte de ese periodo las polticas
econmicas (ver Economa poltica) de ese pas estaba fuertemente influida por la
llamada sntesis clsico-keynesiana o Sntesis neoclsica y, posteriormente, por las
aproximaciones del Monetarismo y la llamada Escuela de Economa de Chicago.
Contenido
1 Origen y significado general del trmino

2 Mercado e intervencin
3 Proceso del mercado
4 Leyes e interpretaciones
5 Vase tambin
6 Referencias
7 Enlaces externos
Origen y significado general del trmino
El trmino se populariz en E.E.U.U. en el contexto de la guerra fra, siendo utilizado, de
forma imprecisa, para designar los sistemas econmicos de aquellos pases que,
por lo menos tericamente, asignan un papel importante a la propiedad privada y al
mercado libre, pero no necesariamente poseen un sistema poltico democrtico o
son un estado de derecho. Esto permite clasificar pases tan diversos como los del
Golfo Prsico11 y los nrdicos12 como poseedores de economas de mercado, al
mismo tiempo que permite que se sugiera, a veces, que una economa de mercado
es lo mismo que una economa de mercado libre13 y, a veces, que no.14
As pues, y dado que hay tanto alguna confusin como una tendencia a identificar los
trminos economa de mercado, libre mercado y capitalismo15 es conveniente hacer
algunas puntualizaciones.
Una economa de mercado no necesariamente es equivalente a un libre mercado, ya
que en la economa de mercado el Estado puede intervenir no solo para garantizar
los derechos de los agentes econmicos, sino tambin tanto para garantizar acceso
a ciertos bienes y servicios -generalmente considerados de necesidad absoluta para
la Dignidad humana- como para regular precios bsicos y para orientar la
produccin y, por tanto, el consumo,y ms en general, mantener la estabilidad de los
procesos econmicos.
El libre mercado supone la absoluta libertad de oferta y la demanda tolerando la
intervencin estatal solo para garantizar libertad de competencia.16
Ese punto anterior es central a la concepcin de lo que un "mercado libre" realmente es.
Tanto Friedrich von Hayek como Milton Friedman han declarado que la Libertad
econmica es la condicin sine qua non tanto de un mercado libre como de la
libertad poltica en general17 18 19 (ver Catalaxia).
Lo anterior ha llevado a argumentos a lo largo de las lneas de: "Pero la imagen que
mucha gente tiene de la "economa de mercado" seguramente ya es la de una
economa mixta, como sugiere el hecho de que mayoras an ms importantes
apoyen fuertes regulaciones estatales. Eso, y minoras sustanciales tajantemente en
contra del mercado, explica por qu vivimos en una economa mixta y no en una
economa libre".20 basados en esa percepcin general que pases que restringen la
libertad de mercado restringen las libertades polticas y sociales.21 22
La relacin con el capitalismo depende de que se entienda por este trmino. Si ese se
entiende como significando todos los sistemas que no son comunistas o que
practican el socialismo verdadero la manera en que se utiliz durante la guerra
fra23 y con algunas bases en el uso que se remontan a Marx la equivalencia es
correcta. Sin embargo, no todos entienden capitalismo de esa manera (ver
Capitalismo de estado; Capitalismo libertario; Capitalismo democrtico); en cuyos
casos, y dependiendo del criterio, algunos pases capitalistas no tendran economa
de mercado -como se entiende aqu- o por lo menos algunos de los pases que
muestran economa de mercado no seran realmente capitalistas. (ver Socialismo
de mercado).
Igualmente, a pesar que en la imaginacin popular especialmente desde la
perspectiva occidental la creacin de economas de mercado en el mundo
solamente ha ido asociada al capitalismo a partir de la segunda mitad del siglo XIX
en Europa y ms concretamente en Gran Bretaa y Estados Unidos, ese no es el
caso. Por ejemplo, en el siglo XVIII la mayor economa de mercado -no capitalistase encontraba en China.24
Generalmente se considera que el terico ms destacado del modelo de economa de
mercado, tal y como se implement en los EEUU, fue Paul Samuelson.25 26
Samuelson se refiri a ese sistema como economa mixta.27
Mercado e intervencin
Como se ha sugerido, uno de los problemas centrales ms importantes de la economa
de mercado es encontrar el nivel ptimo de intervencin o regulacin estatal
mientras se mantiene la libertad de los actores econmicos a fin de lograr el mximo
de eficiencia econmica. En las palabras de Joseph E. Stiglitz:
El verdadero debate hoy en da gira en torno a encontrar el balance correcto entre el
mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede complementar al
otro. Este balance ser diferente dependiendo de la poca y el lugar.28
En relacin a lo anterior son generalmente considerados varios elementos.
La aceptacin de que la competencia perfecta generalmente no existe en la realidad, lo
que implica la validez de la Teora del Segundo Mejor, es decir, que la eficiencia
econmica no precluye necesariamente la intervencin estatal como la propuesta
del libre mercado asume.
An ms, Greenwald y Stiglitz demostraron (en el llamado
Joseph_E._Stiglitz#Asimetr.C3.ADa_de_la_informaci.C3.B3n Teorema de la
Asimetra de la informacin) que en la presencia ya sea de informacin imperfecta o
mercados no perfectamente competitivos, el resultado del mercado no es eficiente
en trminos de Pareto. Sigue que en la mayora de las situaciones de la economa
en el mundo real, los efectos de esas desviaciones de las condiciones ideales
deben ser tomadas en cuenta.29
Dado lo anterior, la Condicin de Samuelson es relevante, es decir, la intervencin
estatal en la provisin de bienes y servicios est justificada hasta el punto que tal
intervencin sea ms eficiente. Conversamente, la produccin privada est
justificada en la medida que es ms eficiente que la comunal o estatal. Estas
relaciones sern diferentes en lugares y momentos diferentes. Adicionalmente,
estas no son materias de discusin terica sino de determinacin prctica y tcnica.
[editar] Proceso del mercado
En una economa de mercado, productores y consumidores pueden interactar en el
mercado. Se supone que ambos tipos de agentes econmicos asumen el precio de
los bienes como un dato dado y, a partir de ah, toman sus decisiones de produccin
y consumo, maximizando la ganancia en el caso de los ofertantes y maximizando la
funcin de utilidad (satisfaccin) en el caso de los consumidores. La participacin de
ellos, ofreciendo y demandando cantidades de bienes y servicios, a su vez altera las
condiciones del mercado afectando la evolucin de los precios.
Sin embargo, en una situacin de competencia imperfecta ya sea un solo agente o un
grupo reducido de los mismos pueden manipular la condicin del producto y pueden
afectar directamente la formacin de los precios. Dado que vivimos en una era de
comercio incrementalmente dominado por empresas internacionales y lo que en
EEUU se llama "corporaciones" (grupo de empresas en castellano) no es realista
mantener la pretensin que los precios de mercado se estn determinando de
acuerdo a las condiciones de la competencia perfecta (ver, por ejemplo: ndice de
Lerner). Y pretender volver a esa competencia perfecta es no solo un "ejercicio en

futilidad" sino que tampoco producira "una economa de gran estabilidad,
crecimiento y eficiencia."30
Hay que mantener presente que no es necesariamente el caso que la competencia
imperfecta tenga efectos negativos para el consumidor. Es posible que bajo
determinadas circunstancias, el hecho de que las empresas compitan en este tipo
de entornos "imperfectos" (ver oligopolio; monopolio; oligopsonio y monopsonio)
puede llevar a los mismos precios que la competencia perfecta (ver Competencia de
Bertrand). Esto de nuevo enfatiza que estas no son materias de principios, sino
practicas.
De todo lo anterior sigue que, dado que la competencia perfecta no se encuentra en la
realidad, la intervencin estatal puede producir resultados econmicos superiores a
los logrados sin esa intervencin.
Leyes e interpretaciones
La teora econmica liberal clsica, por ejemplo con David Ricardo, supone que,
tericamente, en una economa de mercado la tasa de inters del capital y los
beneficios empresariales tienden hacia cero con el tiempo. La tercera, quinta o
sucesivas unidades de produccin no pueden rendir los mismos beneficios que la
primera, segn la ley de rendimientos decrecientes. Similares predicciones se
efectuaban para los salarios, que deben ajustarse al mnimo de subsistencia, segn
la ley de bronce de los salarios.
La crtica que el marxismo realiza de la economa clsica parte en buena medida de la
interpretacin de esas teoras, adems de sus propias formulaciones, como la teora
de la plusvala y la alienacin; supone que la aplicacin de una economa de
mercado llevara a una polarizacin social entre proletarios cada vez ms pobres y
capitalistas cada vez ms ricos. El que ambas predicciones (liberal clsica y
marxista) no se hayan cumplido (al menos todava) en la evolucin histrica de la
economa real ha supuesto distintas reinterpretaciones a cargo de la distintas
escuelas de pensamiento econmico posteriores: la economa neoclsica, el
marginalismo, el monetarismo, el keynesianismo, el neoliberalismo econmico, la
escuela de Chicago, etc.
.1 Las dimensiones del mercado
Debemos recordar que en su conjunto las tecnologas de la informacin son las que
tienen mayores ndices de crecimiento en los ltimos aos, con una muy alta
densidad de conocimiento (gasto y personal dedicado en investigacin cientfica y
desarrollo tecnolgico) y con tendencias a crecer en su aportacin en valor y
personal ocupado. En ellas se da el mayor nmero de alianzas estratgicas. As el
sector de la infocomunicacin (telecomunicaciones, computacin y medios
audiovisuales) gener en 1994 un ingreso de 1.4 trillones de dlares (o sea, seran
1.4 mil billones), equivalente al 5.9 por ciento del producto interno bruto mundial. Por
aadidura, a travs de l circula un total de 2.3 trillones de dlares cada da.
(Tarjanne, 1996: 62) Slo para el caso de Estados Unidos tenemos que los ingresos
de algunos de los sectores convergentes en la economa mundial de la informacin
telefona, televisin, cinematografa, peridicos suman un total de 98 billones de

dlares anuales. Se calcula que el total de los sectores convergentes pueden llegar
a facturar un trilln de dlares para el ao 2000. (Communications Workers of
America, 1994: 21)
Sin embargo, la economa mundial de la informacin se desarrolla con un alto nivel de
heterogeneidad. Segn los datos proporcionados por la OCDE (1997) se nota que
est concentrada en los pases desarrollados y contrasta con los servicios bsicos
de comunicacin. La penetracin telefnica en los pases de altos ingresos tienen
una densidad telefnica cincuenta veces mayor (540 contra 11 lneas por cada mil
habitantes) y mucho mayor en trminos de la densidad de las computadoras
personales y de acceso a internet.
Con respecto al internet o red de redes, es pertinente sealar que se trata de una
autopista libre, que recin se est privatizando y s esta convirtiendo rpidamente
en un mercado de enorme potencial. Sin embargo, por lo que observamos, hasta
ahora no lo ha hecho en virtud de su baja calidad, por ser limitado, no estructurado,
no ptimo para el trfico multimedia y altamente concentrado. Tan slo en los pases
de la OCDE para enero de 1997, los tres pases que tienen las mayores tasas de
penetracin eran Finlandia con 55.5 hosts por mil habitantes, Islandia con 43.7 y
Noruega con 39.3, los tres pases con menor penetracin son Turqua con 0.21,
Mxico con 0.33 y Polonia con 1.4, una gran brecha por recorrer. La perspectiva de
esta va es que pueda resolver los problemas enunciados a partir de su
conversacin privada y por lo tanto se empiece a cobrar por tiempo real. (OCDE,
1997: 98)
Adems de la concentracin de la demanda, la economa mundial de la informacin se
construye como una autopista que es denominada por los grandes consorcios
multinacionales. Son ellos que definen la transmisin de los conocimientos, y la
pregunta es si tambin estn determinando su contenido. Basta reconocer que si
hasta el momento existe el free traffic en algunas de esas vas, tan pronto como se
privatizan y se convierten en espacios de valorizacin, se definen los usuarios y,
posiblemente los contenidos.
Entonces, es claro que quienes sean capaces de controlar la produccin y distribucin
de la informacin sern aquellos que sean capaces de dominar al mercado
globalizado. Hasta el momento es obvio que quienes estn en las mejores
posiciones son las empresas multinacionales de las telecomunicaciones y de la
informacin . Al respecto podemos apreciar que entre las veinticinco empresas de la
informacin y la comunicacin ms grandes del mundo se encuentran doce
operadoras de telecomunicaciones, y el resto provienen de los ramos de la
informtica y electrnica. Asimismo se nota la concentracin de dichas empresas en
trminos de los pases: ocho son de Japn y Estados Unidos, siete europeas, una
canadiense y otra coreana. Ellas son las que estn luchando por este gran mercado.
(UIT, 1997)
Para el caso especfico de las telecomunicaciones, para 1996 los ingresos totales se
calculaban en 670 mil millones de dlares, con una inversin de 160 mil millones,
745 millones de lneas y 135 millones de abonados de celulares mviles. (UIT, 1997)
Como vemos el mercado que est en disputa es muy grande y tiene en el mediano
plazo una perspectiva de crecimiento cada vez mayor.
En este contexto, debemos de valorar las propuestas de poltica en materia de
telecomunicaciones para los pases en desarrollo, sealados anteriormente, pues
resulta que la gran mayora de las reformas han incluido la privatizacin de las
empresas pblicas, convirtindolas en subsidiarias de las empresas multinacionales.
Para el caso de Amrica, en 16 pases se privatizaron las operadoras de
telecomunicaciones y en todas ellas han participado las diferentes empresas
multinacionales como Cable & Wireless, las regionales de Bell y British Telecom. (UIT,
1997) Hasta donde estas coinversiones garantizan la transferencia de tecnologa e
impulsan la adquisicin de conocimientos?
En principio, encontramos que en trminos de crecimiento y modernizacin podemos
observar en este sentido, que las telecomunicaciones se han visto impulsadas por
dicha inversin, incluyendo la disminucin de los precios de los servicios y la
elevacin de su calidad. Sin embargo los desarrollos tecnolgicos y las capacidades
de investigacin se mantienen en las matrices, dejando para los pases en
desarrollo, en el mejor de los casos, el desarrollo de software para la adaptacin y
mejor funcionamiento, adems de elevar el nivel de calificacin de la fuerza de
trabajo directamente involucrada. Hasta donde estos esfuerzos permitirn un cierre
en la brecha de conocimientos entre los pases? Este es un punto que est a
discusin y que deber ser analizado con mayor detenimiento a partir de la
investigacin emprica que se realiza.
En este sentido, lo planteado hasta aqu nos lleva a reflexionar en los aspectos
siguientes:
1) Parece que es vlido el planteamiento de que el conocimiento est siendo un
elemento fundamental en el capitalismo. Por ello es pertinente preguntarse sobre las
oportunidades que puede tener Mxico en la nueva etapa del capitalismo.
2) Con respecto al tipo de conocimiento, se mencion el tcito, que es parte de los
modelos organizacionales, culturales y, tambin, de la misma maquinaria y equipo.
Entonces, si consideramos que en el caso de Mxico la mayor parte es importada, y
el know how est implcito en ella. Entonces, Hasta dnde la inversin extranjera
permite un desarrollo de la economa nacional? Hay oportunidades para que sta
pueda modificar sus patrones de conducta u obligarla a hacerlo?
3) En este mismo sentido, existe un oportunismo por la posible internacionalizacin del
desarrollo de la investigacin, cuestin que an est en su etapa inicial. Sin
embargo, hay que considerar que algunas experiencias empiezan a sealar que no
habr una gran transferencia de conocimiento y que por tanto, si bien se abrirn
centros de investigacin, stos sern totalmente subordinados a los que tienen las
multinacionales en sus pases de origen.
4) Nos parece que es pertinente plantearse la pregunta sobre la estrategia y poltica de
telecomunicaciones en Mxico. De nueva cuenta parece que la infraestructura ser
absorbida por el capital multinacional y el impacto tecnolgico, y el desarrollo del
conocimiento ser mitigado.
Definicin de calidad.
Conjunto de caractersticas Que satisface las necesidades del cliente.
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta
en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de
nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de
ms alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:

En base a la Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la
primera vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable..
Beneficios brinda la calidad a la humanidad

Beneficio social y personal
Aspectos Importantes de la calidad

1- Ayuda al crecimiento de las empresas .
- promueve y garantiza el desarrollo

2- produce ms ganancias
-Una persona satisfecha no cambia de proveedor
3-Promueve la educacin
-Estimula el desarrollo fsico intelectual y moral de las personas
Pasos a seguir para lograr un cambio hacia la calidad

1- Desechar los hbitos antiguos
2-Introducir nuevas conductas
3-Apropiarse de las nuevas conductas
El objetivo del programa nacional para la calidad

Tiene como misin la definicin, el desarrollo y la articulacin de sistemas e
instrumentos de estimulo , fomento y apoyo a la calidad que generan condiciones
para la competitividad en Costa Rica
Las 6 reas en las que se divide el programa de control de la

calidad
A- rea de metrologa
B- rea de normalizacin
C- rea de ensayos
D- rea de calidad
E- rea de la cultura
F- rea de educacin
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.
I) Costos y Participacin en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro
en el costo. Se ha demostrado que las compaas con mas alta calidad son las mas
productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son
mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres
de defectos.
II) La Reputacin de la Compaa.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para
desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
III) Responsabilidad del Producto.
Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser
responsabilizados por daos o lesiones que resulten de su uso.
IV) Implicaciones Internacionales.
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como
para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus
productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos
inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el
extranjero.
Cliente:
Es la razn de ser de toda entidad Ya que es quien adquiere sus productos y
servicios de una organizacin
Dos tipos de cliente que existen:
A- Externos : son aquellas entidades que estn fuera de la empresa pero que adquieren
sus productos o servicios
B-Internos : son aquellas personas de toda institucin empresa o familia que reciben los
productos dentro del proceso
Las consecuencias de no satisfacer Al cliente

1.
Provoca dificultades a la organizacin desde un punto de vista cuantitativo y

cualitativo .
2.
El problema el cliente lo comenta y se hace una gran cadena
Momento de verdad en una organizacin

Es el episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la
organizacin y tiene una impresin sobre la calidad del servicio
Deleite es una organizacin

Se le llama deleite Cuando un cliente adquiere un producto y este logra satisfacerlo
mas halla de sus expectativas , logrando un grado de satisfaccin extraordinario
Que espera un cliente?
1.
2.
3.
4.
5.
Ser atendido con rapidez

Tener disponibilidad del servicio o producto
Obtener un servicio personalizado
Ser tratado con respeto y cortesa
Recibir una respuesta adecuada y clara sobre sus dificultades
Reglas BASICAS para satisfacer a un cliente :

1.
2.
3.
4.
Puntualidad
Ir un paso antes del cliente
Saber escuchar
Retroalimentacin
Equipo
Es un grupo de personas en el cual cada miembro hace uso de sus destrezas
habilidades y conocimientos para alcanzar las metas comunes
Trabajo en equipo
Es el esfuerzo colectivo de dos o mas personas que subordinan su autoridad y
reconocimiento persona a la eficiencia del conjunto.
El buen funcionamiento de un trabajo en equipo

Depended de 3 reas
1- Humano social
2- Administrativo
3- Tcnica
Definicin de :
INDIVIDUO: Es el elemento central de todo equipo es la suma total de estructura

fsica
COMUNICACIN AFECTIVA : Por medio de ella podemos conocer las ideas ,
hechos y pensamientos de los dems
RETROALIMENTACION: Es brindar a los otros observaciones negativas o
positivas sobre sus conductas
MOTIVACION: Es el impulso que hace que un individuo actu de una manera u
otra
Conflicto: Es el desacuerdo entre dos o mas opiniones
CONSENSO: Es cuando todos los integrantes de un equipo llegan a un acuerdo

sobre un asunto
COLABORACION Y APOYO : Desarrollan un sentido de preferencia , considera

que el esfuerzo de los dems no es una amenaza
AREA TECNICA DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Se refiere a los mtodos y herramientas necesarias para realizar el trabajo con
satisfaccin
Caractersticas de un miembro motivado :
1 -Espritu positivo
2 -Flexible ante cualquier situacin
3-Tiene entusiasmo
4- Aplica su creatividad
5- logra buenos resultados
6- para el o ella su misin tiene un gran valor
Mencione las reas en que esta dividido un equipo :

A-Lder
B-Secretario
C-Integrante
Mencione los componentes del rea tcnica
A- Mtodos para el desarrollo del proyecto
B-Mtodos para el mejoramiento continuo
C-Herramientas estadsticas de anlisis
D-Tcnicas para la solucin de problemas
E- Tcnicas para generar ideas
Defina :
Mtodo :Serie de pasos ordenados en secuencia lgica , que permiten alcanzar un
resultado previamente establecido.
Herramientas : Instrumentos que permiten extraer y organizar la informacin de la

realidad.
Logro del mejoramiento continuo

R/Mediante el control de la calidad
Herramientas para el mejoramiento continuo :

A-/ Tormenta de ideas
B-/Diagrama de flujo
C-/Diagrama de Pareto
D-/Diagrama de dispersin
E-/Histograma
F-/Grafico de control
G/-Diagrama de causa-efecto
H/-Matriz de responsabilidades
I-/hoja de comprobacin
J-/Votaciones mltiples
Clasificacin de las herramientas de acuerdo a su uso
Representa relaciones y promover la unificacin de criterios
-Diagrama de causa-efectoJ-Tormenta de ideas

-Diagrama de causa-efecto
Diagrama de dispersin
Para agregar datos
-
Histograma
Hoja de Comprobacin
Grficos de control
Identifica datos bajo control estadstico
Diagrama de flujo
Organizar pasos de un proceso
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como
para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus
productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos
inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el
extranjero.
Definicin de cliente:
Es la razn de ser de toda entidad
Ya que es quien adquiere sus productos y servicios de una organizacin
Mencione los dos tipos de cliente que existen:
A- Externos : son aquellas entidades que estn fuera de la empresa pero que adquieren sus
productos o servicios
B-Internos : son aquellas personas de toda institucin empresa o familia que reciben los
productos dentro del proceso
3.
4.
Cules son las consecuencias de no satisfacer Al cliente ?

Provoca dificultades a la organizacin desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo .
El problema el cliente lo comenta y se hace una gran cadena
A que se le llama momento de verdad en una organizacin ?

R/ Es el episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin
y tiene una impresin sobre la calidad del servicio
Deleite es una organizacin ?

R/Se le llama deleite Cuando un cliente adquiere un producto y este logra satisfacerlo mas halla
de sus expectativas , logrando un grado de satisfaccin extraordinario
6.
7.
8.
9.
10.
Que espera un cliente?

Ser atendido con rapidez
Tener disponibilidad del servicio o producto
Obtener un servicio personalizado
Ser tratado con respeto y cortesa
Recibir una respuesta adecuada y clara sobre sus dificultades
Mencione 4 reglas BASICAS para satisfacer a un cliente :

5.
Puntualidad
6.
Ir un paso antes del cliente
7.
Saber escuchar
8.
Retroalimentacin
Que es un equipo ?
Es un grupo de personas en el cual cada miembro hace uso de sus destrezas habilidades y
conocimientos para alcanzar las metas comunes
Que es trabajo en equipo ?
Es el esfuerzo colectivo de dos o mas personas que subordinan su autoridad y reconocimiento
persona a la eficiencia del conjunto
De que depende el buen funcionamiento de un trabajo en equipo ?
Depended de 3 reas
1- Humano social
2- Administrativo
3- Tcnica
De la definicin de :
INDIVIDUO: Es el elemento central de todo equipo es la suma total de estructura fsica
COMUNICACIN AFECTIVA : Por medio de ella podemos conocer las ideas , hechos y
pensamientos de los dems
RETROALIMENTACION: Es brindar a los otros observaciones negativas o positivas

sobre sus conductas
MOTIVACION: Es el impulso que hace que un individuo actu de una manera u otra
Conflicto: Es el desacuerdo entre dos o mas opiniones

CONSENSO: Es cuando todos los integrantes de un equipo llegan a un acuerdo sobre un
asunto
COLABORACION Y APOYO : Desarrollan un sentido de preferencia , considera que el

esfuerzo de los dems no es una amenaza
AREA TECNICA DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Se refiere a los mtodos y herramientas necesarias para realizar el trabajo con satisfaccin
Mencione las Caractersticas de un miembro motivado :

1 -Espritu positivo
2 -Flexible ante cualquier situacin
3-Tiene entusiasmo
4- Aplica su creatividad
5- logra buenos resultados
6- para el o ella su misin tiene un gran valor
Mencione las reas en que esta dividido un equipo :
A-Lder
B-Secretario
C-Integrante
Mencione los componentes del rea tcnica
A- Mtodos para el desarrollo del proyecto
B-Mtodos para el mejoramiento continuo
C-Herramientas estadsticas de anlisis
D-Tcnicas para la solucin de problemas
E- Tcnicas para generar ideas
Defina :
mtodo :Serie de pasos ordenados en secuencia lgica , que permiten alcanzar un
resultado previamente establecido.
Herramientas : Instrumentos que permiten extraer y organizar la informacin de la realidad
Cmo se logra el mejoramiento continuo?
R/Mediante el control de la calidad
Mencione algunas herramientas para el mejoramiento continuo :

A-/ Tormenta de ideas
B-/Diagrama de flujo
C-/Diagrama de Pareto
D-/Diagrama de dispersin
E-/Histograma
F-/Grafico de control
G/-Diagrama de causa-efecto
H/-Matriz de responsabilidades
I-/hoja de comprobacin
J-/Votaciones mltiples
clasificacin de las herramientas de acuerdo a su uso
Representar relaciones y promover la unificacin de criterios
-Diagrama de causa-efectoJ-Tormenta de ideas

-Diagrama de causa-efecto
Diagrama de dispersin
Para agregar datos
-
Histograma
Hoja de Comprobacin
Grficos de control
Identifica datos bajo control estadstico
Diagrama de flujo
Organizar pasos de un proceso
ANEXOS
COLEGIO TCNICO POROFESIONAL DE PUNTARENAS.
TRABAJO EXTRACLASE DE ADMINISTRACIN. VALOR 5 % ENTREGA EL DIA ENTREGA 24 DEJUNIO.
I .Parte. Identifique en el texto cada una de las fases del proceso administrativo.
Caso: Mc DONALDS
cosas.
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente.
con el fin de llevar un control riguroso del proceso.
Ejemplo:
escolares.
preferencias.
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida.
instalaciones en buen estado.
que visito las instalaciones.
incursionar en el mercado un nuevo producto
2. Realice un esquema de direccin y control

3. Cuestionario
1. Qu es direccin
8.A quin esta ligado el modelo tradicional de la motivacin
10.Cual seria la forma de motivar los gerentes
12.Que involucra liderazgo.
21.Porqu es esencial la comunicacin explcita entre sus integrantes
23.Para que utiliza El administrador la comunicacin administrativa?
24.Dibuje la grfica de los Elementos del proceso de comunicacin
25.Que es el emisor,
28.Que es un receptor, ;
29.Que es reaccin,
30.Que es Comunicaciones formal
33.Que personas que intervienen en la comunicacin informal.
34.Como se clasifica La comunicacin administrativa formal.
35.Como se denomina comunicacin interna ?
39.La comunicacin vertical ascendente
40.La comunicacin horizontal
41.La comunicacin externa
43.Que son Baeras semnticas
44.Que son Barreras fsicas
45.Que son Baeras fisiolgicas
46.Que son Barreras psicolgicas
47.Cite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una
48.Que es control

Respuestas al cuestionario
1.Qu es direccin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo.
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y
deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin
Un importante proceso de direccin empresarial.
Creatividad y confianza.
Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria.

Motivacion
Taylor y a la administracin cintfica.
Determinaban cuales eran la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus
motivaban a los trabajadores mediante incentivos salariales cuanto mas producan los trabajadores
ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero
10.Cual seria la forma de motivar los gerentes.
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que
se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y
de influir en ellas.
12. Que involucra liderazgo
Involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las
cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de
poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes manera.
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una
organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones
administrativas, Equipos y Trabajo en equipo:

se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de
alcanzar un objetivo comn.
los formales e informales:
son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas.
son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda
de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto
de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del
que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento
en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, pero que as como la friccin
puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
Por comunicacin se entiende todo proceso que en forma implcita o explcita origina trasmisin de
informacin.
20. Por qe es esencial la comunicacin explcita entre sus integrantes
Es esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de informacin para coordinar las
mltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos;
Es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la organizacin.
22. Para que utiliza El administrador la comunicacin administrativa?
Utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras personas en forma oral y escrita
principalmente, y en recibir informacin de igual forma.
23. Elementos del proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin contiene cinco elementos bsicos, los cuales se representan en la
siguiente grfica:
24. Que es el emisor,Es la persona o grupo de personas que trasmiten informacin;

Es el cmulo de informacin que se comunica;
Es la forma que se utiliza para trasmitir la informacin: oral, escrita y/o simblica;
27 Que es un receptor,
Es la persona o grupo de personas que reciben la informacin;
28.Que es reaccin,
Es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de retroalimentacin al emisor sobre el
grado de captacin del mensaje.
29.Que es Comunicacion formal
La comunicacin formal es el intercambio de informacin entre los integrantes de un organismo social,
en razn de los puestos que ocupan y de las actividades asignadas;
Se da principalmente por medios orales y escritos: rdenes, instrucciones, cartas, memorandos,
circulares, boletines, reportes, programas, informes, peridicos, carteles, etc.
La comunicacin informal es el intercambio de informacin que se efecta entre los integrantes de la
organizacin por una relacin independiente de la jerarqua de los puestos que ocupan, sin seguir los
canales ni procedimientos establecidos en la comunicacin formal.
32.Que personas intervienen en la comunicacin informal?
se renen en forma espontnea, por afinidades entre ellas, por razones de simpata, sexo, edad,
profesin y/o por preferencias comunes en actividades deportivas, artsticas, recreativas, culturales, etc.
La informacin en estos grupos puede estar relacionada con las personas o actividades de la
organizacin, o ser ajena totalmente a ellas, y se da, por ejemplo, en: plticas entre los integrantes en la
hora de descanso o refrigerio, invitaciones o acuerdos para organizar una reunin o fiesta, al integrar
equipos deportivos, ir al cine, a comer, a tomar caf, etctera.
33. Comunicaciones interna y externa
La comunicacin administrativa formal se clasifica de la siguiente manera:
COMUNICACIN FORMAL
Horizontal
Vertical
Interna
Externa
Descendente
Ascendente
34. Como se denomina comunicacin interna ?

La que se da formalmente entre los integrantes de un organismo social; de acuerdo con el nivel
jerrquico que ocupan el emisor y receptor,
en vertical y horizontal.
puede ser descendente o ascendente, segn el nivel donde se origine la comunicacin y hacia dnde
vaya dirigida.
es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los ms altos
niveles a todo el personal: circulares, memorandos, reglas, polticas, avisos, etc.; o particular, es decir,
de jefe a subordinado a travs de rdenes, instrucciones, procedimientos, etc.
38. Que es la comunicacin vertical ascendente
es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe, a travs de: reportes, consultas, informes, quejas, sugerencias, etc.
39. Que es la comunicacin horizontal
es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico, a efecto de intercambiar
informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.
40. Que es la La comunicacin externa
es la que se efecta entre una o varias personas del organismo social y otra u otras que no
pertenecen a l, pero con quienes por cualquier circunstancia debe existir comunicacin, por ejemplo:
clientes, proveedores, solicitantes de crdito o empleo, etctera.
41. Barreras en la comunicacin
Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y
que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos
: semnticas, fsicas, fisiolgicas y psicolgicas.
43. Que son Baeras semnticas
La semntica es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las
palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las
palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede
interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia
del mensaje.
44. Que son Barreras fsicas
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que
impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se
utilizan para trasmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, inter-fono, televisin, etc.
45. Que son Baeras fisiolgicas
Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin
defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen
o deforman la comunicacin.
46. Que son Barreras psicolgicas
Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada
a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se
comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio,
tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan
que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o
lee.
receptor.
48.Que es control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito
al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
Caso: Mc DONALDS

Ejemplo:
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin9

I I Trimestre,
I Prueba Escrita de Administracin de las Organizaciones Moderna
Fecha:______
Nivel: Dcimo ao
Seccin: 10 -____
Constante: 2
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE


corta y desarrollo.

atendidos.

1. Cules son las tareas fundamentales de la direccin
Las relaciones
y el tiempo.
2.Cul fue el primer concepto que enfrentaron los administradores

Motivacion
Taylor y
a la administracin cintfica.
4.Cite 3 de los principios de la direccin
Coordinacin de intereses:
Impersonalidad del mando
Resolucin de conflictos:
Aprovechamiento de conflictos:
Va jerrquica:
vertical y horizontal.
.
descendente , ascendente,
7. Como se clasifican las barreras de comunicacin?
Semnticas, fsicas, fisiolgicas y psicolgicas.
8. Que es control
dos o ms personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un
objetivo comn.
Formales
e informales:
Son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas.

1. Liderazgo.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades

Indicaciones : Lea los siguientes tems y responda segn lo visto en clase,
comunicacin eficiente.Valor 8 ptos
receptor.
50.Cite los cuatro pasos bsicos del control. Valor 8 ptos

Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco

I I Trimestre,
I Prueba. Administracin de las Organizaciones Moderna
Fecha:______
Nivel: Dcimo ao
Seccin: 10 -____
Constante:1,82
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
corta y desarrollo.
atendidos.

1. Cite dos tareas fundamentales de la direccin.
___________________, __________________.
.
2. Cul fue el primer concepto que enfrentaron los administradores
______________________.
______________________, _____________________.
4. Cite 3 de los principios de la direccin
___________________________. _________________________.
_________________________.
5. Como se clasifica la comunicacin interna?

______________________ . _____________________
.
6. Cite las dos formas en que se clasifica la comunicacin vertical.
____________________________,
______________________.
7. Las barreras de comunicacin se clasifican en;

______________________________, ________________________
______________________________, ________________________.
8. Que es control ?
______________________________________________________
______________________________________________________.
______________________________________________________
______________________________________________________.
___________________________, __________________________.
_______________________________________________________
_______________________________________________________.
1. Liderazgo.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe.
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.

Indicaciones: Lea los siguientes tems y responda segn lo visto en clase,
comunicacin eficiente. Valor 8 ptos
2. Cite los cuatro pasos bsicos del control. Valor 8 ptos
3. Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco
Caso: Mc DONALDS
Ejemplo:
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)
Practica
Qu es motivacin

1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades
fsicas.
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el
estatus, el reconocimiento y la atencin.
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin
plena con uno mismo.
4. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes
son:
sea posible.
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambici
seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam
teora Y:
objetivos.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en
toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.
-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de
inspirar a otros para alcanzar una meta comn.
7- TIPOS DE CENTRALIZACIN

AUTORIDAD DE LINEA

Crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de
las cargas informales que tienen
9. CITE LOS TIPOS DE CENTRALIZACIN:


departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser

responsabilidad de un solo departamento.
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por
su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
APAREAMIENTO
buen lder
c- Autoridad
d- Poder
e- razones del inters en el
empowerment
f- Empowerment
G staff
C En una organizacin es el derecho propio de un

D. Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es
la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir
b- El carisma
b- Conocimiento
b- Visin
b-Confianza
G. contribuyen a que el personal de lnea trabaje con
objetivos.
J Se basa en la identificacin con una persona que tiene

los recursos o rasgos que uno cree son deseables,
esa persona
K - PODER DE
RECOMPENSA:
H. En una organizacin es el derecho propio de un

J PODER REFERENTE O
DE REFERENCIA
K El poder tambin puede ser producto de la capacidad

de una persona para otorgar recompensa
H. AUTORIDAD
e- La competitividad global, la necesidad de responder

rpidamente a las demandas y expectativas de los
clientes.
a. Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar a
medida que adquiera experiencia
I. PODER DE EXPERTO
L. PODER COERCITIVO
a. Observe a otros lderes, incluyendo a los que

a. Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el
campo del liderazgo.
I. Es aquella influencia que uno obtiene como resultado
de su experiencia, habilidad especial o conocimiento
L . Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
mritos
N Crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y
en general reducir algunas de las cargas informales que

tienen
N . AUTORIDAD DE
PERSONAL
M. Es la relacin de autoridad superior - subordinado

Identifique
A- Potencia capacidades gerenciales
C- Inseguridad
C- La falacia de que puedo hacerlo mejor

yo mismo
C Temor a no ser aceptado
D- Poltica de el gran hombre lo hace

todo
B- La mala delegacin puede llevar al


D- Intolerancia de errores
A-Libera sobre la presin del trabajo
inmediato
D Criticidad de las decisiones
B- Son frecuentes en un tipo de Direccin

autoritaria
A-Reduce costes de la empresa
B- La delegacin de tareas sin justificacin

III Trimestre,
II Prueba. Administracin de las Organizaciones Moderna
Fecha:______
Nivel: Dcimo ao
Porcentaje
asignado: 20%
Nombre del estudiante: ___________________________________Secc.10-____
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de cada
parte as como que los tems que las conforman. Si tiene alguna duda sobre la forma,
extrnela en el momento que determine el docente. Adems, tenga presente lo siguiente:
Revise que su prueba conste de tres partes: seleccin nica, respuesta corta y
desarrollo.
En caso de emplear lpiz, corrector y tachones sus reclamos, no sern atendidos.
I PARTE: RESPUESTA CORTA . Valor 14 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin sobre
los espacios que se le demarcan para tal efecto. Cada acierto vale un punto.
1-Qu es motivacin ,Valor 2 puntos
.
,.
2. Cite 4 necesidades de la Teora de la jerarqua, Valor 4 puntos
..
3. Nombre dos tipos de centralizacin. Valor 2 puntos

,
..
4- Cite dos tipos de autoridad. Valor 2 puntos
5. Anote dos tipos de centralizacin. Valor 2 puntos

,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
6. Defina delegacin de autoridad. Valor 2 puntos

A- Ventajas de
la delegaci:
C- Barreras
del delegante
-------Potencia capacidades gerenciales
B Desventajas
de la delegacin
delegacin:
------ Inseguridad
D- Barreras de la
situacin
------ Temor a no ser aceptado

-------- La falacia de que puedo hacerlo
mejor yo mismo
-------Temor a no ser aceptado
------ Poltica de el gran hombre lo hace

todo
--------- La mala delegacin puede llevar al

-------- Criticidad de las decisiones

--------- Intolerancia de errores
--------Libera sobre la presin del trabajo
inmediato
------- Criticidad de las decisiones
------- Son frecuentes en un tipo de

Direccin autoritaria
----------Reduce costes de la empresa
-------La delegacin de tareas sin
justificacin
III PARTE .APAREAMIENTO. Instrucciones. Relacione los tems de la columna A, con

los de la columna B colocando la letra correcta en cada uno de los espacios en blanco
completando el tem que corresponde a cada respuesta. Valor 17 puntos.
COLUMNA A
buen lder
COLUMNA B
------En una organizacin es el derecho propio de un
b.Cualidades de un lder
------ Concepto mucho ms amplio que el de autoridad,
es la capacidad de individuos o grupos de inducir o
influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos
c- Autoridad
------ El carisma
d- Poder
----- Conocimiento
e- Razones del inters en el
empowerment
------ Visin
f- Empowerment
-------Confianza
g-staff
------- Contribuyen a que el personal de lnea trabaje con

objetivos.
k. Poder de recompensa
-------- Se basa en la identificacin con una persona que

tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables,
esa persona
j. Poder de referente o
referencia
i- Poder de experto
_____ El poder tambin puede ser producto de la

capacidad de una persona para otorgar recompensa.
l. Poder coercitivo
_____La competitividad global, la necesidad de

responder rpidamente a las demandas y expectativas
de los clientes
.
_____Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar
m. Autoridad de lnea.
a medida que adquiera experiencia

n. Autoridad de personal
_____ Observe a otros lderes, incluyendo a los que

______ Mantngase al tanto de las ltimas tendencias
en el campo del liderazgo.
______Es aquella influencia que uno obtiene como
resultado de su experiencia, habilidad especial o
conocimiento
_______ Es el de castigar, ya sea despidiendo a su

mritos
________Crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen
_____Es la relacin de autoridad superior - subordinado
ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano
DESARROLLO Indicaciones: Lea los siguientes tems y responda, claramente lo que se

le solicita. Cada pregunta tiene asignado su respectivo valor. Valor 19 puntos
1. Describa la diferencia existe entre la teora X y teora Y. Valor 4 puntos
2.Defina cuatro premisas adoptadas por los gerentes De acuerdo con la teora X. Valor 4
puntos
..
3. En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres
humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y: defnalas.
Valor 8 puntos
1.
...
2
.
3.
..
4. Cite 3 definiciones o creencias comunes sobre liderazgo.
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II PARTE: RESPUESTA CORTA . Valor 24 puntos.

Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin

Escriba dos funciones bsicas de la administracin

Anote dos supuestos de la organizacin formal

Escriba dos elementos importantes en la direccin

Anote dos tipos de estilos de liderazgo

Escriba dos etapas que implica el proceso bsico de control

Anote dos mecanismos de control

Escriba tres ejemplos de motivadores

Anote dos tipos de planes

Escriba dos formas de departamentalizar a las empresas

Anote dos barreras que se presentan en la comunicacin

III PARTE: DESARROLLO. Valor 5 puntos.

Explique la relacin entre la planeacin y el control. Valor 2 puntos.

COLEGIO TCNICO POROFESIONAL DE PUNTARENAS.

2. Realice un esquema de direccin y control

5.Que requiere la toma de decisiones

2.Cules son las tareas fundamentales de la direccin.

7.Cual fue el primer concepto que enfrentaron los administradores

17.Que son equipos informales

Firma del padre de familia: ________________ # cdula:

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