XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR:

UMA ANLISE DA SUA UTILIZAO E
RESULTADOS EM UMA EMPRESA DO
RAMO DE AR CONDICIONADO
Thiago Morais Menezes (UNISINOS)
thiagomoraismenezes@gmail.com
Jonatas Campos Martins (URI)
jonatascm@gmail.com

Este estudo avalia a viabilidade na utilizao do mapeamento do fluxo

de valor em uma empresa de condicionador de ar. O mapeamento do
fluxo de valor uma ferramenta que busca criar fluxo nos processos de
materiais e informaes. Apresentamm-se uma reviso bibliogrfica
sobre o Sistema Toyota de Produo, os princpios da Mentalidade
Enxuta e dos procedimentos empregados na utilizao desta
ferramenta, buscando identificar as proposies bsicas que
nortearam as anlises. A metodologia a ser empregada utiliza a
abordagem qualitativa atravs de estudos de casos, conduzidos pela
estratgia exploratria de investigao a partir da definio dos
elementos tericos. Os dados coletados do estudo de caso foram
confrontados com a literatura, o que permitiu uma anlise robusta da
aplicabilidade da ferramenta na linha de montagem estudada.
Palavras-chaves: Mapeamento de Fluxo de Valor, Mentalidade
Enxuta, Sistema Toyota de Produo

1. Introduo
A dinmica do mercado global e a constante mudana do comportamento do consumidor
alteraram a forma das organizaes se posicionarem no mercado. Para uma empresa crescer
sustentavelmente no basta apenas fornecer produtos e servios de alta qualidade, entregar
seus produtos rapidamente ou possuir preos baixos. Atualmente, os clientes esto buscando
todos estes elementos, qualidade, baixo custo, personalizao e entregas geis, em uma nica
oferta.
Este cenrio global atual foi vivenciado pela Toyota ao final da II Guerra Mundial em 1945,
quando, segundo Shingo (1996), a Toyota retomou os seus planos de se tornar uma grande
montadora de veculos. Neste perodo, a produtividade dos trabalhadores americanos era
aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa, o que
somente poderia ser explicado pela existncia de perdas. Alm disto, o mercado japons
demandava uma grande quantidade e variedade de veculos.
A alternativa encontrada pela Toyota foi reduzir custos atravs da eliminao de perdas, a
qual realizada atravs de uma anlise detalhada da cadeia de valor. Para Womack e Jones
(1998), a cadeia de valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar
um produto especfico a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a
tarefa de soluo de problemas que vai da concepo at o lanamento do produto, passando
pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa do gerenciamento da informao, que vai do
recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de
transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado na mo do cliente.
Este diferente sistema de produo despertou a curiosidade de organizaes do mundo inteiro.
Buscando dirimir as dvidas das empresas ocidentais sobre como implantar o Sistema Toyota
de Produo, chamado tambm de produo enxuta, Womack e Jones (1998) sugeriram
alguns passos para esta mudana: encontrar um agente de mudana, fornecer conhecimento a
este agente, aproveitar uma crise como alavanca da mudana, mapear as cadeias de valor da
empresa e iniciar com uma atividade importante e visvel o mais rpido possvel. Os autores
reforam ainda que a anlise da cadeia de valor permite identificar que quase sempre existem
trs tipos de aes durante um fluxo de valor: etapas que criam valor, etapas que no criam
valor e so inevitveis e etapas que no criam valor e devem ser eliminadas.
Mike Rother e John Shook em 1999 lanaram o livro Aprendendo a Enxergar para orientar as
organizaes no mapeamento de fluxo de valor. Segundo Womack e Jones apud Rother e
Shook (1999), a ferramenta foi concebida atravs dos conhecimentos e experincias de Rother
e Shook em empresas em que ajudaram a introduzir fluxos enxutos de valor.
A questo fundamental a possibilidade de generalizao da aplicao de uma ferramenta,
pois os sistemas produtivos variam em funo do produto ou servio que a empresa produz,
da indstria e da regio que est inserida, entre outros fatores. Com base neste
questionamento, surge a pergunta que nortear a pesquisa: a ferramenta de mapeamento do
fluxo de valor cumpre com os seus objetivos quando aplicada em uma manufatura de
condicionador de ar?
2. Mentalidade enxuta
Segundo Womack e Jones (1998), a empresa pioneira na utilizao do sistema de
gerenciamento chamado produo enxuta foi a Toyota, a qual foi liderada pelo executivo

Taiichi Ohno e conhecida como Sistema Toyota de Produo. Conforme Shingo (1996), para
se entender este sistema fundamental a compreenso da funo produo como um todo. O
autor a define como uma rede de processos e operaes, onde os processos so as
transformaes da matria-prima em produto acabado e as operaes so os trabalhos
realizados para efetivar estas transformaes. Esta relao entre os processos e operaes
pode ser melhor observada na Figura 1.

Figura 1 A estrutura da produo

Fonte: Adaptado de Shingo (1996, p. 38)

Shingo (1996) complementa a importncia do entendimento da funo produo ao definir

que para haver melhorias significativas no processo de produo devem ser feitas anlises
separadas entre os fluxos de produto (processo) e o fluxo de trabalho (operao).
Quanto ao processo, cinco elementos de processos podem ser identificados no fluxo de
transformao de matria-prima em produtos: processamento, inspeo, transporte, espera do
processo e espera do lote.
Quando s operaes, pode-se classificar cada elemento de trabalho em operaes de setup e
operaes principais.
importante salientar que, para a melhoria dos fluxos de materiais e informaes, a anlise
da funo processo, descrita por Shingo, que produzir impacto significativo e direto.
Entretanto, para que algumas otimizaes no processo sejam realizadas, a funo operao
precisa ser melhorada para fornecer sustentao.
A anlise detalhada da cadeia de valor, a qual inclui a funo processo e funo operao,
permite identificar, segundo Ohno (1997), as perdas do sistema. Ohno (1997) prope a
seguinte classificao de perdas: perda por superproduo, perda por espera, perda por
transporte, perda no prprio processamento, perda por estoque, perda por movimentao e
perda por fabricao de produtos defeituosos.
3. Princpios da mentalidade enxuta

Womack e Jones (1998) definem o pensamento enxuto tambm como sendo uma forma de
fazer mais com menos, alinhando-se cada vez mais s necessidades dos clientes. Os resultados
so menores esforos humanos, menos equipamentos, menos tempo, menos espao e mais
satisfao dos consumidores. Womack e Jones (1998) concluem que a Mentalidade Enxuta
pode ser resumida em cinco princpios: determinao precisa do valor por produto,
identificao da cadeia de valor de cada produto, fazer com que o valor flua de maneira
contnua, permitir que o cliente puxe o que deve ser produzido e a busca pela perfeio.
3.1. Valor
De acordo com Womack e Jones (1998), o ponto de partida para a mentalidade enxuta a
especificao de valor sob o ponto de vista do consumidor. Para os autores, a idia de valor s
faz sentido quando expressa em relao a um produto especfico que atenda s necessidades
do cliente a um preo especfico em um momento especfico. Esta definio de valor
importante para o estabelecimento do custo-alvo, o qual est baseado no princpio do nocusto do Sistema Toyota de Produo citados neste captulo. Womack e Jones (1998)
argumentam que ao definir os preos de vendas baseados nos custos dos produtos as empresas
cometem um equivoco. Os preos devem ser estabelecidos com valores que as empresas
acreditam que o mercado poder aceitar e, depois, fazer a anlise de trs para frente para as
definies de custos-alvo.
3.2. Cadeia de Valor
Segundo Womack e Jones (1998), a cadeia de valor o conjunto de todas as aes especficas
necessrias para levar um produto a passar por trs tarefas que ocorrem: da concepo at o
lanamento do produto, do recebimento do pedido do cliente at a entrega e do recebimento
da matria-prima ao produto acabado na mo do cliente.
Ao se analisar essas tarefas so possveis identificar trs tipos de aes: atividades que
agregam valor, atividades que no agregam valor e so indispensveis e atividades que no
agregam valor. Womack e Jones (1998) comentam que durante muitos anos, ao invs das
empresas estarem voltadas para estas anlises, a ateno gerencial concentrou-se no
gerenciamento de processos, departamento e empresa, supervisionando produtos e no
cadeias. Os autores sugerem que a anlise da cadeia de valor seja feita atravs de mapas.
Segundo os autores, a vantagem que se identifiquem as atividades necessrias para projetar,
pedir e produzir produtos e servios, e, por conseqncia localizem-se as perdas para que
possam ser eliminadas.
3.3. Fluxo
Depois de eliminadas as etapas que no agregam valor, Womack e Jones (1998) sugerem,
como prximo passo para a Mentalidade Enxuta, a criao de fluxo nas atividades que
restaram. O objetivo que os produtos fluam na cadeia desde a matria-prima at o produto
acabado, sem movimentos inteis, sem interrupes, sem lotes e sem filas. Womack e Jones
(1998) definem trs etapas para criao de fluxo: focalizar o objeto real e jamais deixar que
este objeto se perca; ignorar as fronteiras das tarefas, funcionais, departamentais e de
empresas; e repensar as prticas e ferramentas de trabalho especficas, eliminando retrofluxos,
sucata e interrupes de todos os tipos.
3.4. Produo Puxada
Segundo Womack e Jones (1998) puxar a produo significa que um processo somente deve
produzir quando o processo seguinte solicitar, em outras palavras, um processo no deve

produzir sem que o processo cliente faa um pedido. Para os autores esta capacidade de
projetar, programar e fazer exatamente o que o cliente quer quando quer, significa que se
podem jogar fora as projees de vendas e fazer apenas o que os clientes dizem que precisam.
3.5. Busca da perfeio
Womack e Jones (1998) defendem que, medida que as organizaes comeam a utilizar os
primeiros quatro princpios especificao de valor, identificao da cadeia de valor, criao
de fluxo e puxar a produo , a perfeio passa a no parecer uma idia utpica. Para os
autores, a busca da perfeio nada mais do que a eliminao constante de todo e qualquer
desperdcio identificado. Esta busca pode ser realizada como duas abordagens distintas:
incremental e radical.
A abordagem incremental, segundo Womack e Jones (1998), a eliminao constante das
perdas, onde so realizadas pequenas melhorias sucessivamente. J a outra abordagem, tratase uma mudana radical no fluxo de valor de toda a cadeia. Para os autores, as empresas
deveriam utilizar as duas abordagens, pois todas as etapas de uma cadeia de valor podem ser
melhoradas isoladamente, bem como toda a cadeia pode ser melhorada substancialmente
atravs de uma mudana radical.
4. Mapeamento do fluxo de valor
A ferramenta mapeamento do fluxo de valor, apresentada por Rother e Shook, ajuda a
entender o fluxo de material e informaes na medida em que o produto segue o fluxo de
valor. Segundo Rother e Shook (1999), o processo de mapeamento pode ser explicado da
seguinte maneira: siga a trilha da produo de uma famlia de produto de porta-a-porta da
planta, do consumidor ao fornecedor, e desenhe o mapa dos seus fluxos de material e
informao. O fluxo de materiais refere-se ao movimento de material dentro da fbrica, j o
fluxo de informao diz para cada processo o que e quando fazer alguma atividade com o
material.
Embora melhorar o fluxo de material seja o principal objetivo na eliminao das perdas,
Rother e Shook (1999) afirmam que o fluxo de informao precisa ser tratado com a mesma
importncia, pois ambos devem trabalhar sincronizados.
Para Guinato (1996) e Rother e Shook (1999), os principais benefcios da ferramenta so:
Auxlio na identificao das atividades que agregam valor e que no agregam valor
(perdas);
Facilidade na identificao de fontes de desperdcio ao longo do fluxo de valor;
Permite a visualizao das decises sobre o fluxo, de modo que possam ser discutidas;
Rene os conceitos e tcnicas da Mentalidade Enxuta;
Forma a base de um plano da implementao do fluxo enxuto;
Demonstra as relaes entre fluxo de material e fluxo de informao;
Descreve como uma planta deve operar para criar fluxo.
O mapeamento do fluxo de valor, de acordo com Rother e Shook (1999) deve conter as etapas
de seleo da famlia de produtos, desenho do estado atual, desenho do estado futuro e plano
de implementao do estado futuro. Uma vez implementado o estado futuro, o mesmo passa a
ser o atual e um novo futuro deve ser definido, Figura 2.

Figura 2 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (1999, p. 9)

Uma famlia de produto pode ser classificada pelo tipo de tecnologia, pela capacidade do
produto, pelo mercado, entre outras classificaes, entretanto para Rother e Shook (1999),
uma famlia um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e
utilizam equipamentos comuns nos seus processos.
Selecionada a famlia de produto, o prximo passo desenhar o estado atual. Segundo Rother
e Shook (1999), o desenho do mapa atual pode ser realizado em diferentes nveis: apenas um
processo, diversos processos, uma empresa e entre vrias empresas. O mapa do estado atual
representa o fluxo da cadeia de valor em regime, incluindo o fluxo de material e de
informao iniciando e finalizando no cliente da cadeia.
Alm dessas informaes, o mapa permite a medio de alguns indicadores de desempenho:
tempo de atravessamento, tempo de ciclo e tempo de valor agregado. Segundo Kaplan e
Norton (1997) o tempo se tornou uma importante arma competitiva. Para os autores, a
capacidade de atender com rapidez e confiabilidade s necessidades dos clientes quase
sempre essencial para a conquista e reteno de negcios.
Desenhado o mapa atual, a etapa seguinte a definio do mapa do estado futuro, ou seja, a
definio de uma cadeia de valor enxuta. Para tal tarefa, Rother e Shook (1999) lanam mo
de sete procedimentos baseados no Sistema Toyota de Produo, a saber:

Produza de acordo com o seu takt time: takt time a freqncia com que se deve produzir
uma pea ou produto. Esta est baseada no ritmo das vendas e, portanto, sincroniza o
ritmo da produo com o ritmo da venda.

Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel: fluxo contnuo significa produzir uma pea
de cada vez, de modo que cada item seja passado imediatamente de um processo ao outro
sem nenhuma parada.

Use supermercado para controlar a produo: quando estabelecer um fluxo contnuo no

for possvel, deve-se utilizar o sistema kanban para controlar a produo. Entretanto,
quando manter estoque para todos os tipos de peas no for prtico, outras duas formas de
controlar o estoque entre dois processos podem ser utilizadas: FIFO (First in, first out) e
o puxado seqenciado.

Defina o processo puxador: quando o fluxo de valor estiver produzindo com sistema de
fluxo contnuo e/ou com sistema puxado, a programao do cliente poder ser enviada a
somente um processo da cadeia, chamado de processo puxador.

Nivele o mix de produo: nivelar o mix distribuir a produo de distintos produtos

uniformemente durante um perodo de tempo.

Nivele o volume de produo: nivelar o volume de produo significa liberar e retirar

somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador.

Faa toda parte todo dia: os procedimentos 5 e 6 de nivelamento tratavam apenas do

processo puxador. Este procedimento se refere aos processos anteriores, nos quais devem
ser desenvolvidas as habilidades de trabalhar com lotes cada vez menores.

O desenho do mapa futuro permite visualizar como o valor ir fluir at o cliente, bem como a
definio do seu plano de implementao. Uma vez concretizada as aes, o fluxo de valor da
famlia de produto selecionada estar com menos perdas e melhor fluxo. Em outras palavras,
a cadeia estar mais enxuta.
5. Mtodo de pesquisa
A pesquisa teve como delineamento o estudo de caso que segundo Gil (1996, p.58)
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
O estudo de caso foi de natureza exploratria, o qual definido como sendo um tipo de
pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critrios sobre a situaoproblema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso (MALHOTRA, 2001, p. 106).
Mattar (1997, p.80) complementa esta teoria quando diz que a pesquisa exploratria visa
prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva. Segundo os autores acima, este tipo de pesquisa possibilitar uma melhor
abordagem do problema, com o objetivo de torn-lo mais visvel aos olhos do pesquisador e
da empresa.
A pesquisa exploratria teve o carter de natureza qualitativa, pois para Roesch (1999) este
tipo de pesquisa mais apropriado quando o objetivo do estudo a proposio de planos, e
tambm oportunizar uma anlise profunda das situaes de seu contexto.
6. A empresa
A empresa escolhida para este estudo est situada na regio metropolitana do estado do Rio
Grande do Sul e lder no mercado de condicionadores de ar. Os processos desta empresa se
caracterizam basicamente por linhas de montagem antecedidas por processos de fabricao.
Uma ampla gama de produtos e famlias produzida nesta empresa, possuindo genericamente
duas diferentes estratgias de produo: algumas cadeias produzem para estoque com base em
uma previso mensal de vendas, j outras cadeias produzem sob encomenda.
O estudo foi realizado em uma linha de montagem que produz para estoque. Nesta linha de
produto so manufaturados aproximadamente sete diferentes famlias de produto. A principal
diferena entre as mesmas no se refere seqncia e quantidade de atividades, mas sim aos
diferentes tempos de produo.
Um fator determinante para a escolha da referida empresa a sua experincia em
mapeamento de fluxo de valor. Isso foi fundamental para reduzir os efeitos dos possveis erros
de utilizao da ferramenta nas anlises e concluses do estudo.
7. Estudo de caso

O caso aqui apresentado ocorreu em abril de 2006, fazendo parte de um workshop de

mapeamento de fluxo de valor. O workshop teve trinta e duas horas em quadro dias de
capacitao terico-prtica dos conceitos da Mentalidade Enxuta e da ferramenta de
mapeamento de fluxo de valor. O evento foi conduzido por um profissional com longa
experincia em diversos pases, o que permitiu a correta utilizao da ferramenta.
A famlia de produto selecionada para o estudo corresponde a 30% do volume produzido em
sua linha de montagem. A demanda de todas as famlias produzidas nessa linha somava 820
unidades por dia, o que significa que a cada 36,1 segundos (takt time) um condicionador de ar
deve ser produzido.
O mapa do estado atual da famlia de produto selecionada foi desenhado, Figura 3, incluindo
o fluxo de material e de informao.
Para cada caixa de processos foram coletadas trs informaes:
C/T: corresponde ao tempo de ciclo;
TWC: o perodo de tempo de processamento de cada processo;
PL/T: o tempo de atravessamento, ou lead time.
Alm destas informaes a respeito dos processos tambm foram coletadas as quantidades de
operadores em cada caixa de processo, os quais totalizavam vinte e um.
O lead time total deste processo de 74.233,5 segundos, composto por 512,5 segundos de
atividades agregadoras de valor e 73.721 segundos de tempos do fluxo que no agregam valor
ao cliente. Uma taxa, considerando o perodo de valor agregado em relao ao lead time, foi
calculada para melhor compreenso dos fatos, chegando a um valor de 0,6%. Este valor
significa que 0,6% do perodo, entre o incio da produo e o trmino, agregam valor ao
cliente. O volume total de unidade em espera seja de lote ou de processo de 8.770.
Dentro do processo de coleta de informaes do fluxo de material, foram identificadas as
perdas por esperas atravs dos tringulos amarelos representados na figura. Percebe-se que os
maiores estoques esto no incio da cadeia, isto ocorre em funo das seis caixas de processos
representadas a direita do mapa estarem posicionadas em uma linha de montagem e as duas
caixas de processos representadas do lado esquerdo serem operaes envolvendo mquinas.
Quanto ao fluxo de informao, os dados foram coletados pelo grupo junto a rea comercial e
rea de planejamento e controle da produo. Tambm foram realizadas entrevistas com os
funcionrios do cho de fbrica para validao dos dados obtidos. Foi constatado que o cliente
dessa famlia de produto envia seus pedidos mensalmente e as entregas so realizadas
mensalmente. A programao da produo realizada atravs do MRP, o qual processado
trs vezes por semana. Um planejamento de produo semanal enviado para a expedio e
para o incio da linha de montagem. As ordens de compras so enviadas diariamente, porm
uma previso mensal disponibilizada para que o fornecedor se prepare. O fornecedor
efetua entregas duas vezes ao dia e possui um tempo de 1 dia para entrega.

Figura 3 Mapa do Estado Atual

Fonte: Disponibilizado pela empresa

Alm do mapa, um estudo dos tempos incluindo a anlise de agregao e no agregao de

valor, das atividades cada operador, foi realizado no sentido de identificar perdas na funooperao. Na Figura 4, esse estudo pode ser visualizado, onde se utilizou na sua coleta de
dados trs classificaes para os elementos de trabalho. O VA time corresponde a parcelas
de atividades que agregam valor sob o ponto de vista do cliente, os NVA time so os
perodos de trabalho que no agregam valor e Walk so as atividades de caminhada feitas
pelos operadores. Nessa figura pode ser facilmente visualizado que os tempos de cada
operador esto abaixo do takt time.

Figura 4 Estado Atual do balanceamento

Fonte: Disponibilizado pela empresa

Na anlise do estado futuro, a principal alterao foi a redistribuio das tarefas entre os
operadores. A Figura 5 clarifica como ficaram distribudos os tempos pelos operadores aps
as mudanas propostas. Alm disto, percebe-se na figura que houve uma reduo de cinco
operadores para a produo desta famlia de produto. Tambm est representada neste grfico
uma oportunidade que o grupo no solucionou atravs da estrela vermelha. Esta diferena
entre as operaes e o takt time deve-se ao fato de serem atividades cujos elementos de
trabalho so nicos, no podendo ser redistribudos.

Figura 5 Estado futuro do balanceamento

Fonte: Disponibilizado pela empresa

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O mapa do fluxo de valor sofreu grandes alteraes em relao ao estado atual, conforme
Figura 6. As alteraes propostas pela equipe permitiram a eliminao de todas as perdas por
espera. Estas alteraes ocorreram na medida em que a sincronizao da linha ocorreu.
Duas operaes foram posicionadas paralelamente a linha para que o lead time tivesse uma
maior reduo. Um sistema kanban para abastecimento da linha contendo 50 unidades
tambm foi sugerido. Quanto ao fluxo de informao e programao no ocorreram
mudanas.
O lead time do fluxo de valor proposto passou para 2243,8 segundos, obtendo uma reduo de
aproximadamente 85% em relao ao estado atual.

Figura 6 Mapa do estado futuro

Fonte: Disponibilizado pela empresa

Aps a definio do mapa do estado futuro, um plano de implementao foi desenvolvido.

Nesse plano foram contempladas todas as aes necessrias para realizar a mudana do estado
atual da cadeia de valor para o estado futuro enxuto. Responsveis e prazos para cada ao
tambm foram definidos no plano de implementao.
Durante o processo de implantao, percebeu-se que as principais mudanas no poderiam
ocorrer. O estudo fora realizado na famlia de produto que possua o menor tempo de ciclo.
Reduzir o nmero de operadores da linha e produzir com um tempo de ciclo maior,
impossibilitaria a linha de montagem atender a demanda das demais famlias de produto.
Alm desse fato, as mudanas fsicas necessrias tornariam o fluxo de valor das demais
famlias de produto menos enxuto.
8. CONCLUSES
A aplicao da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor possibilitou empresa a
discusso e anlise das atividades que agregam valor aos clientes e aquelas que no agregam
valor. Permitiu tambm a compreenso de qual seria o fluxo de valor ideal para a famlia de
produto analisada, bem como mensurar o tempo de atravessamento e o tempo de ciclo.

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No caso estudado, a ferramenta no foi eficaz mudana da cadeia. Foi evidenciado que, para
tornar a cadeia de valor mais enxuta, seriam necessrios estudos das demais famlias de
produto que compartilham os mesmos recursos. Somente aps essas anlises, atingir o mapa
do estado futuro seria factvel. Possibilitar o estudo de uma famlia de produto por vez a
caracterstica da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor que impossibilitou a melhoria
da cadeia.
Sugere-se para estudos futuros a aplicao da ferramenta considerando as diversas famlias de
produto de uma linha de montagem e a avaliao dos resultados das tcnicas de nivelamento
de carga e mix.
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodo. 3. ed.So Paulo: Bookmam, 2005.

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