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GUERRA, Gleice R. 2004.

Sistemas de informações para análise estratégica de custos de concorrentes: um caso
de hotel econômico na cidade de São Paulo. Turismo em Análise, maio de 2004, v. 15, n.1. São Paulo:
Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA, USP). p. 42-72.

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA DE CUSTOS DE
CONCORRENTES: UM CASO DE HOTEL ECONÔMICO NA CIDADE DE SÃO
PAULO1
GLEICE R. GUERRA2

RESUMO
O presente trabalho aponta a importância da análise dos custos da concorrência para a indústria hoteleira.
Apresenta o caso de um hotel econômico, com um padrão de prestação de serviços mínimo, cuja principal
estratégia é a liderança de preços. Indica como as informações obtidas através da mídia e as resultantes da
avaliação minuciosa do produto do concorrente – uma técnica conhecida por “engenharia reversa” – podem ser
utilizadas por um subsistema de informações de análise de custos para gestão estratégica. Demonstra como é
possível fazer inferências a respeito da estrutura de custos da concorrência e a relevância disso quando se trata de
disputar um mercado altamente competitivo, como é o caso atual da cidade de São Paulo.

ABSTRACT
This paper shows why analyzing the competitors’ cost in the hospitality industry can be so important. It
shows a case study of a budget hotel whose core strategy is price leadership. It indicates how information
gathered in media and in competitors’ product ("reverse engineering") can be useful for a cost analysis
information subsystem for strategic management. This work also demonstrates how to make inferences about
the cost structure of the competitors and its relevance when fighting over a highly competitive market, as the
current case in São Paulo.

PALAVRAS-CHAVE
Hotelaria. Contabilidade de Custos. Sistemas de Informação. Concorrentes.

KEY WORDS
Hospitality Industry. Cost Accounting. Information systems. Competitive intelligence.

SUMÁRIO
Introdução
Concorrência Hoteleira na cidade de São Paulo
Flats, apart-hotéis ou condo-hotéis
Entrada de novo concorrente
Concorrentes e contabilidade
Quem são os concorrentes?
Liderança de preços e diferenciação de produto
Segmentação e posicionamento
Sistema de informações de custos de concorrentes (SICC)
Informação e fontes
Engenharia reversa: o produto
Contabilidade: os custos
Considerações finais: Para quem é importante um sistema de informações?
Referências

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Colaboraram: Patrícia S. Varella, Renato H. Ikeda.

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Técnica em Administração Hoteleira pelo SENAC- SP. Bacharel em Economia pela FMU e em Turismo pela
ECA/USP. Pesquisadora e professora de cursos de graduação e pós-graduação em Turismo e Hotelaria desde
1994. Docente da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP. Mestranda em Contabilidade e
Controladoria pela FEA-USP. E-mail: grguerra@unimep.br.

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INTRODUÇÃO
Este trabalho propõe-se a realizar um exercício de inferência de dados contábeis de um hotel
econômico recém-inaugurado na cidade de São Paulo. Objetiva, com isso, demonstrar que a
inferência de receitas e despesas de um concorrente é possível na indústria hoteleira a partir
do conhecimento do produto concorrente. Justifica-se em função da importância que o
desenvolvimento de sistemas de informações estratégicos vem ganhando em um quadro de
oferta crescente e necessidade de sobrevivência.
A estimativa dos dados contábeis do hotel Formule 1-Paraíso foi elaborada a partir de dados
publicados e da análise de seu produto hoteleiro. Neste texto, o Formule 1-Paraíso será
chamado de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH), tão somente para caracterizar que o
objetivo é o exercício de elaboração da contabilidade de um concorrente: a escolha deste
hotel, em particular, deve-se ao impacto que causa no mercado, apresentando taxas de
ocupação bastante acima da média da cidade.
Este trabalho foi dividido em cinco seções principais, além da introdução e das considerações
finais. Na primeira é traçado um panorama da concorrência hoteleira na cidade de São Paulo
para, em seguida, na segunda seção, avaliar os impactos da entrada de um novo concorrente
no mercado. A terceira e a quarta seção dedicam-se a analisar as quatro principais linhas
estratégicas que podem ser seguidas por uma empresa, avaliando-as para o caso específico do
NEH. A quinta seção, por fim, apresenta estimativas contábeis do empreendimento hoteleiro
utilizado para este estudo de caso.
CONCORRÊNCIA HOTELEIRA NA CIDADE DE SÃO PAULO
Não são necessárias muitas pesquisas e dados estatísticos confiáveis para verificar o que vem
ocorrendo com a oferta hoteleira de São Paulo. Basta dar uma volta pela cidade, e notar um
novo empreendimento a cada quarteirão nos bairros com maior demanda, a grande maioria
ostentando bandeiras com marcas de nomes estrangeiros, dirigida ao visitante a negócios.
Em 1997, há apenas cinco anos, a autora era Gerente Geral de um empreendimento com 112
unidades habitacionais (UH) na região da Av. Engo. Luiz Carlos Berrini, então novo pólo
empresarial da cidade, que de segunda a sexta-feira mantinha a inacreditável marca de cem
por cento de taxa de ocupação, com flutuações sazonais insignificantes. A preocupação, na
época, era até quanto se poderia aumentar a diária média sem prejuízos para a imagem do
empreendimento no longo prazo, quando chegasse a concorrência, uma vez que aumentos de

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os empreendimentos eram voltados para um público-alvo distinto do de hotéis: o hóspede de longa permanência (long stay). APART-HOTÉIS OU CONDO-HOTÉIS Para entender o que ocorre em São Paulo. por mais que se colocassem exigências de garantia de no show para a confirmação da reserva. atualmente administradora de 109 hotéis e flats em 42 cidades brasileiras e detentora da marca Parthenon. repita-se: a partir de quais critérios selecionar a quem a reserva seria confirmada e a quem seria negada. seu presidente relata “um cenário de desolação”.] o pior índice já verificado.preços não se refletiam em queda de ocupação. apenas cinco anos depois. para atender apenas às necessidades 3 . Considera-se. no “mês de maio. capital. Naquela época. Outra preocupação era a de seleção do cliente – sim. Nas pesquisas realizadas por Spolon (2001:9). condomínios. aqui. média de 45% de ocupação. em parte. Mas é também fruto da expansão desenfreada da concorrência que. O surgimento dos primeiros flats ocorreu em meados da década de 80. apenas no período de 1994 a 1999. em geral suítes com salas separadas dos quartos. chega a “15 mil quartos de hotel e 35 mil em flats”. legalmente. especialmente no que diz respeito às instalações físicas: unidades habitacionais maiores..604 unidades de flats na cidade”. “foram implantadas em São Paulo. a grande maioria em regiões da zona sul.. conforme o mesmo boletim da ABIH. responsáveis por grande parte da ocupação de leitos da cidade. a grande pioneira. com cozinha equipada. conseqüência da recessão norte-americana pósatentados de 11 de setembro/2001. já que a disputa pelo espaço de hospedagem era feroz. constatou-se que. é necessário verificar o processo do desenvolvimento de flats. segundo informações prestadas pela Embraesp e Gazeta Mercantil. sendo a rede francesa Accor. No boletim de maio/2002 da Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH). usados neste trabalho como sinônimos. seleção do cliente. causado pelos “alarmantes índices das taxas de ocupação”. O produto era diferenciado para atender a esse público. A crise no mercado paulista é. 19. Em São Paulo foi registrado. e áreas sociais diminutas. FLATS. já que tradicionalmente a média de ocupação no período é de 80%”. que a diferença entre flats e hotéis é a forma jurídica de constituição: os flats são. que reduziu o número de visitantes estrangeiros. ou apart/condo-hotéis. que é [.

que pode – ressalvadas condições específicas no contrato de compra de imóvel – morar no apartamento. que gerava um clima de desconfiança para a compra de imóveis pelos pequenos investidores. O contexto que incentivou a busca de uma nova forma de venda de hospedagem era de uma época (1) com uma lei do inquilinato em vigor rígida com proprietários. por exemplo). Desde princípios da década de 90. e (3) pela pressão de investidores por rendimentos no curto prazo. além de funcionários vinculados a um sindicato de menor força em relação ao hoteleiro. o que levava muitas administradoras hoteleiras a relegar a manutenção do imóvel a segundo plano. O resultado é composto 3 Sobre esse assunto. (2) com uma situação de oferta menor que de demanda hoteleira – a última crescente com a maior abertura da economia ao exterior. os flats têm segmentação tão diversa quanto a de hotéis. e abaixo deles havia somente “os outros”. ainda tinham a vantagem de isenções ou reduções de tributos e taxas públicas (energia elétrica e água residenciais. Os problemas iniciais enfrentados passaram (1) pela necessidade de desenvolvimento de know how das cadeias hoteleiras para lidar com pequenos investidores (proprietários de unidades habitacionais) e com a nova forma de operação. A comercialização de diárias hoteleiras em um condomínio é através de um pool hoteleiro. mais raramente hoje em dia. Como um condomínio qualquer. que utiliza o formato jurídico de filial de uma administradora hoteleira ou. desobrigados inclusive de apresentar registros contábeis. se especializando e atingindo nichos de mercado os mais variados. E começaram a se disseminar os condo-hotéis. distribuindo-se o resultado operacional na proporção da fração ideal de terreno de cada unidade habitacional.básicas dos moradores3. um flat tem síndico eleito. juridicamente entidades sem fins lucrativos. e (4) em que foi descoberta uma “brecha” legal4 para “inventar” os condo-hotéis. ver MARTINS. convenção de condomínio e assim por diante. Os condomínios. (3) de falta de linhas de financiamento de fácil acesso para ampliação da oferta hoteleira. (2) pelos projetos de engenharia e arquitetura inadequados para uma operação hoteleira com nível de prestação de serviços razoável. 4 . Cada apartamento possui um proprietário. assembléias gerais ordinárias e extraordinárias. 2001. A distribuição de rendimentos é feita sob a forma de aluguel variável. em um período em que São Paulo tinha dez hotéis cinco estrelas. alugá-lo ou integrar o pool de locação. de uma sociedade em conta de participação (SCP).

está um novo empreendimento. ter aprovado a lei 13. marca da cadeia francesa Accor. O poder público municipal não prioriza o caso – se é que o conhece – a ponto de. claro. 8 Aqui utilizado como sinônimo de econômico. hóspede budget é o público de “propriedades com diárias publicadas abaixo do 40o.principalmente pela receita de diárias e pela despesa com a taxa de condomínio. e com liderança de preços. o que fatalmente acabará acontecendo em vários empreendimentos que não conseguirão se manter competitivos e com a taxa de retorno esperada. ver SPOLON. uma estratégia de segmentação e posicionamento voltada ao hóspede budget8. O NEH será utilizado neste trabalho como estudo de caso para discutir a importância de analisar os custos dos concorrentes na indústria hoteleira. obrigando os empreendimentos não competitivos a se reposicionarem ou a saírem do mercado. 5 5 .250/2001. 22/08/2001. a falta de ações preventivas do poder público levou a um crescimento descontrolado da oferta. Para detalhamento. principalmente considerando que seus contratos de administração com flats não envolvem absolutamente nenhum risco: são feitos com base em participação da receita e do resultado5. Isso é o que explica haver. conforme nomenclatura proposta pela Smith Travel Research. e 100% já nos vinte primeiros dias de operação7). que isenta de IPTU imóveis da cidade com área inferior a 100m2. Não serão as administradoras hoteleiras nacionais ou internacionais que irão impedir o aumento da oferta. A modificação só se dará quando os investidores começarem a perceber o que está ocorrendo. líquido da taxa de administração cobrada pelas grandes cadeias. apud Chon e Sparrowe. 2000:120. Atualmente. A ação pública deveria. chamado neste texto de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH). acusam os condo-hotéis de concorrência desleal. exigirem modificações contratuais e/ou retirarem suas propriedades do pool. localizado no bairro do Paraíso6. nada menos que cinco edificações hoteleiras da mesma administradora competindo entre si. 2001. mas também flats. ter sido anterior à situação atual. enquanto pressionam a ABIH para tomar medidas. o NEH entrou no mercado com um produto diferenciado. 6 Hotel Formule 1 (F1). o que privilegia não só a população de baixa renda. ENTRADA DE NOVO CONCORRENTE Alheio à concorrência acirrada. recentemente. 7 Valor Econômico. em dois quarteirões do Jardim Europa. 4 Não é objetivo deste trabalho detalhar a legislação pertinente. acuados com os baixos resultados oriundos da retração da demanda e da oferta excessiva. Apresentando índices de ocupação invejáveis (mais de 80% acumulado desde a inauguração. Os estabelecimentos hoteleiros. percentil em seu mercado geográfico”.

a postura competitiva de diárias mais baixas e a estratégia de liderança de preços presente em todo o sistema de produção. Entretanto. Cada um desses pontos está refletido na estrutura de custos do NEH: os objetivos da concepção do produto. a de compras e a de vendas. recursos. em um enfoque que privilegia pensar a respeito dos sistemas totais e seus componentes. e mais especificamente a da contabilidade de custos. A Contabilidade. sucesso. se fossem reunidos em uma sala os diversos gerentes de uma grande organização. Aqui. A definição (ou redefinição) de estratégias de um estabelecimento de hospedagem (seja hotel ou flat) 9 O “conjunto de componentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo” da empresa. enquanto sistema. visando obter e manter vantagem competitiva. Entretanto. seriam ouvidas tantas respostas quantos fossem os gerentes. equipamentos e utensílios planejados para um determinado nível de despesas. E o que os custos têm a ver com decisões em um negócio? Wilson (1994:24) considera como os principais pontos de estudo em cada concorrente: objetivos. as estratégicas são as mais importantes. Dentre todas as decisões tomadas por um negócio. gerar informações que subsidiem o processo decisório. ou quem. postura competitiva e elementos individuais de sua estratégia. 6 . cada qual entendendo atividades. monitoramento e concorrência sob a ótica de seu departamento: a de operações.CONCORRENTES E CONTABILIDADE Ninguém contestaria que monitorar as atividades dos concorrentes é necessário para o sucesso de um negócio. por exemplo. são os concorrentes? monitorar como? quais atividades? o que é sucesso? Talvez. a de recursos humanos. Se é objetivo da contabilidade. como propõe Riccio (1989). a Contabilidade é uma área de conhecimento – e um departamento do staff organizacional – que tem a missão de sintetizar as ocorrências de todas as outras áreas. enxergar além dos muros departamentais é a única forma alcançá-lo. vai interessar a abordagem contábil. de tal forma que o produto sejam informações que possam subsidiar o processo decisório do mais baixo ao mais alto nível administrativo. uma afirmação simples como essa encerra questões que podem exigir reflexões mais profundas antes de dar uma resposta: o que. móveis. O sucesso de um negócio está relacionado com a definição de estratégias que beneficiem a empresa como um todo. já que interage com todos os outros subsistemas que se poderia identificar em uma empresa. as instalações. assim entendida em seus sentidos amplo e restrito (ciência e departamento) reúne as melhores condições para compreender adequadamente o sistema empresa9.

ser relegada à posição de seguidora ao invés de líder ou focar questões de curto prazo em vez questões mais fundamentais de longo prazo”. 2002:3). [. tem como um de seus principais atrativos a localização dos empreendimentos.. Um sistema contábil estratégico deve enfocar o ambiente externo da empresa. apesar de possuir suas vantagens. se o sucesso estratégico de um negócio é definido em termos de vantagens competitivas.operando em um mercado como o da cidade de São Paulo depende de informações estratégicas. existir em relação aos concorrentes 7 . que só podem ser geradas por um sistema contábil que possua esse foco. orientando-se para decisões de longo prazo e gerando informações não-monetárias. Moreto Neto e Santana. contrapondo-se ao esquema tático das tropas para vencer o inimigo: “os primeiros registros do termo estratégia datam de mais de dois mil anos. e tomando por base medidas exclusivamente monetárias. não “encara algumas das maiores questões com que a organização se depara quando tenta desenvolver uma estratégia competitiva” (Ward. apesar de segmentado. na visão interna e financeira (em oposição à externa e econômica). que auxilie no planejamento de cursos de ação. Mais uma vez. 1993:87). Para Wilson (1994:24). essas vantagens só podem. Mais duvidável ainda que tenham previsto o surgimento de um empreendimento com essas características10 ou que tenham analisado os possíveis cursos de ação a tomar para beneficiarem-se estrategicamente dos pontos fracos do concorrente. concentrado em avaliar como a estrutura de custos interna atual pode se modificar no futuro. O sistema contábil tradicional tem se dedicado à análise de informações com ênfase no curto prazo. Esse sistema tradicional. É duvidável que as controladorias hoteleiras dos grandes hotéis de São Paulo – que se supõe sejam as melhor estruturadas – sejam capazes de avaliar o impacto da entrada do NEH no mercado. e a estratégia era vista como obtenção de posições específicas no contexto de batalhas militares” (Gohr. ainda que com outro tipo de produto ou outro tipo de diferencial.. tenha sentido impactos em sua taxa de ocupação – uma medida não-monetária de quantidade vendida. O uso da palavra estratégia se difundiu com as guerras.] incluindo uma crescente tendência da companhia ser pega de surpresa. e é de imaginar que o grupo concorrencial da região. através da confecção de budgets e planejamentos anuais. Sendo assim. O produto hoteleiro. desde o princípio a estratégia era definida em um contexto de existência de concorrentes. “qualquer falha em levar detalhadamente em conta [a concorrência] conduz ao desempenho subótimo. por definição.

No estudo de caso proposto. ou qualquer outra empresa que preste o serviço de hospedar. é imprescindível para o processo de tomada de decisões. fazendo ofertas semelhantes”. o grupo concorrencial poderia ser visto como também composto por pensões. A necessidade individual é que está em jogo. outros podem ser comprados pelos benefícios percebidos ou pelo bem que fazem à autoimagem do consumidor. Nesse sentido. 1993:235). A demanda de lazer do NEH. trocar de carro pode ter o mesmo efeito e concorrer com a hospedagem. Em se tratando de concorrência genérica. “os concorrentes da empresa são aqueles que procuram satisfazer os mesmos consumidores e as mesmas necessidades do consumidor. em um sentido mais amplo. asilos. África e Oceania. QUEM SÃO OS CONCORRENTES? Para Kotler (1994:289). Assim sendo. a concorrência de marca com o NEH seria a estabelecida por outros hotéis ou flats de padrão econômico. os hotéis de São Paulo concorrem com as companhias aéreas. em sua condição de hotel de negócios. o que importa são as diferenças relativas que o concorrente apresenta face à empresa. o concorrente pode ser um produto muito diferente. se para determinada pessoa viajar é determinante para obter status e reconhecimento junto ao seu grupo social. por exemplo. analisar custos do concorrente não é uma tarefa impossível como poderia. é concorrente de toda a indústria hoteleira da cidade de São Paulo. 10 Apesar da marca Formule 1 existir na França desde 1984. Do ponto de vista de forma. Nesse último caso. em se tratando de comparação. Kotler distingue quatro tipos de concorrência: 9 9 9 9 Concorrência de marca: produtos e preços similares. parecer. por sua vez. A concorrência industrial é pelo produto hoteleiro. a princípio. Por exemplo. decide se gasta sua renda com viagem de lazer ou com qualquer outra coisa que supra a mesma necessidade. portanto. Concorrência de forma: produtos que prestam o mesmo serviço. Concorrência genérica: renda dos consumidores. Concorrência industrial: mesmo produto ou classe de produtos. E. A comparação com os concorrentes. uma vez que os horários e preços de ponte aérea são determinantes para um executivo decidir dormir em São Paulo ou retornar à sua origem ao término de uma reunião. 8 . Ou seja. O NEH. e não seu desempenho absoluto.(Ward. tendo 352 endereços na Europa. enquanto alguns produtos podem ser comprados pelos seus atributos. Ward (1993:235) alerta que a diferenciação entre motivações funcionais ou simbólicas de consumo pode ser fundamental na definição dos concorrentes.

a análise é beneficiada com a identificação de um número limitado de concorrentes críticos. a situação da concorrência no futuro deve ser prevista o quanto antes. as barreiras de entrada e as barreiras de saídas de empreendimentos devem ser levadas em consideração para poder prospectar cenários vindouros. entre cadeias de valor: o produto NEH do Paraíso. Nesse sentido. a empresa detentora da marca NEH. como se viu com a análise do mercado hoteleiro da cidade de São Paulo. Caso não seja identificado. entre empresas. Se o número de concorrentes é muito extenso. Idealmente. No sentido estrito.Também no sentido de perceber a concorrência em diversos níveis. entre linhas de produtos. o produto NEH no mundo. a indústria hoteleira. Barreiras de entrada e saída de concorrentes no mercado BARREIRAS DE ENTRADA BARREIRAS DE SAÍDA 9 escala de investimento 9 ativos de longa vida 9 barreiras de marca 9 altos custos para fechar e sair 9 altos custos unitários 9 ativos dedicados sem alternativa 9 canais de distribuição 9 contratos com fornecedores de longo prazo 9 restrições legais 9 reposição de ativos piece-meal 9 curva de aprendizado 9 custos comuns com pouca possibilidade de evitar 9 proteção por patente ou licença 9 processos integrados. As modificações que podem ocorrer na oferta afetam profundamente o desempenho da empresa. há um problema de definição de missão. Figura 1. poder-se-ia falar de concorrência entre produtos. Esse trabalho propõe-se a discutir a importância da análise de custos da concorrência em seu sentido estrito: a concorrência de produtos. de produto ou de mercado. Ward (1993) aponta a importância de analisar os concorrentes futuros sob o ponto de vista de que podem ocorrer entradas e saídas de novas empresas no mercado. Conhecer quem são os concorrentes implica em encontrar empresas que forneçam (concorrência atual) ou podem oferecer (concorrência potencial ou futura) produtos alternativos ao mesmo mercado. ativos compartilhados 9 9 economias de escala barreiras tecnológicas 9 altos custos fixos fonte: Ward (1993) 9 . o concorrente deve ser identificado e conhecido. A figura 1 mostra o que Ward considera as principais barreiras.

mas é equivalente à análise de risco de longo prazo feita por qualquer empresa ao decidir contratar um seguro: comparar o valor presente do impacto de um evento potencial (através de fluxo de caixa futuro descontado) com o custo para preveni-lo. que reúnem condições de disputar mercado com ela no futuro. como também deve obter informações para prever a posição que o concorrente atual terá posteriormente. Capacidade de a companhia interpretar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. as percepções de custo associadas à saída do mercado. seus principais executivos. a empresa pode ter um panorama de seus concorrentes futuros. a empresa não só deve se preocupar com seus concorrentes potenciais. 11 Para Ward. Para Ward (1993). disponibilidade de recursos e direção estratégica que poderia afetá-los. O reposicionamento que já começa a ocorrer com muitos empreendimentos de São Paulo12 é um exemplo claro de alteração do quadro competitivo. por outro lado. os hotéis Normandie e Pergamon. A diferença é que a tentativa de prevenir a entrada de um concorrente não garante que isso será conseguido11. pode ser feita considerando três níveis de abrangência ou aprofundamento: ™ ™ ™ Análise do concorrente: foco estrito no perfil de um concorrente específico em um momento específico. 10 .Analisando os desincentivos econômicos significativos para a entrada de concorrentes e. por diversos fatores: legislação ou ambiente. essa não é uma análise fácil. assimila todos os concorrentes. desempenho financeiro. 12 Por exemplo. linhas de produtos e mercados importantes. A análise da concorrência. o market share e as margens de lucro com e sem o concorrente. Inclui visão geral do concorrente. mudança de propriedade e conseqüentemente de estratégia. Entretanto. Por outro lado. as principais premissas para esse estudo referem-se ao tamanho futuro potencial do mercado. No estudo de caso proposto. desenvolvimento tecnológico. Inteligência de negócios: inteligência competitiva inserida no estudo do ambiente (condições econômicas. um sistema de contabilidade estratégica deve fornecer informações que permitam analisar o investimento necessário para deter um concorrente face aos benefícios que isso pode trazer. eventos regulatórios e políticos). identificando-os e monitorando-os. com a finalidade de realizar análises estratégicas. mudança da importância do produto concorrente no portfolio da empresa etc. tecnologia e operações básicas. Essa posição pode mudar. mudanças sociais. com análise e pesquisa de marketing. analisaremos um único concorrente: o NEH. alterando a significância do concorrente para a empresa. conforme o IMA (1996:2-3). Inteligência competitiva: abordagem mais ampla.

ao mesmo tempo em que se utiliza de uma estratégia de liderança de preços face aos hotéis e flats que possuem qualidade similar. presentes em um empreendimento. A relação entre as duas primeiras estratégias está ilustrada na figura 2. tanto em termos de seleção e recrutamento quanto em termos de treinamento e capacitação. segmentação ou posicionamento. a capacidade instalada é equivalente ao número de unidades habitacionais. Dessa forma. A estratégia de liderar preços é. uma vez que a liderança de preços no longo prazo implica na liderança de custos. passando pelo número de funcionários de atendimento e salários médios. Estratégia de diferenciação x estratégia de liderança de preços Vantagem de custo Diferenciação de Produto Ênfase em atributos de vantagem de custo Produto altamente atrativo Produto estilo commodity Ênfase em atributos de diferenciação Fonte: Ward (1993:163) A adoção de uma estratégia de diferenciação de produto. O monitoramento das despesas de depreciação do concorrente e de sua variação em face de novos investimentos permite inferir a tecnologia (as instalações. Em hotelaria. pois implica em ampliação ou novas edificações. o conhecimento da estrutura global de custos do concorrente e de sua evolução. talvez.LIDERANÇA DE PREÇOS E DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO Uma empresa pode garantir o sucesso de um produto no mercado a partir de quatro linhas estratégicas básicas: liderança de preços. requer uma tecnologia de produção – de bens ou serviços – superior. servem para prever a reação de preço que o concorrente tem condições de ter. o aumento da capacidade de um meio de hospedagem é facilmente observável. com maior qualidade que o do concorrente. diferenciação. distancia-se de meios de hospedagem com 11 . Além de ser fixa no curto e médio prazos. A qualidade dos serviços pode ser inferida quando se conhece o nível de gastos com recursos humanos. e a investigação sistemática da existência de alguma vantagem de custo localizada. Figura 2. O NEH. ou de leitos. no sentido de oferecer um produto melhor. no caso hoteleiro) quando comparada à capacidade instalada. a que mais exija um acompanhamento dos custos dos concorrentes.

00. SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO O nível e a natureza das despesas de marketing do concorrente são indicadores de uma estratégia de segmentação ou de posicionamento. A maioria dos hotéis não possui estacionamento. os concorrentes mais próximos da rede Formule 1 são hotéis independentes. Ao tomar-se como exemplo um restaurante dirigido a casais heterossexuais que passe a se dirigir ao segmento homossexual. sem a necessidade obrigatória de um produto com diferenças funcionais para atender a esse nicho. tanto no que diz respeito a quem são os concorrentes diretos do produto. ventilador ou ar-condicionado de parede e café-da-manhã incluso na diária. de um único dono. Da mesma forma.preços similares (normalmente pensões) ao oferecer um produto de melhor qualidade. a diferença de produto pode não ser necessária.limpeza. O SICC deve servir também para identificar as diferentes estratégias que podem ser implementadas pelos concorrentes.existência de serviços de conveniência. modernidade e funcionalidade. haverá uma reorientação das despesas de marketing. como quais informações que se quer deles. A opção pela segmentação é a opção pelo atendimento de determinado nicho de mercado. envolver diferenciação do produto. conforto e acabamento dos apartamentos”. Entretanto. harmonizando preço. Esses hotéis não apresentam uma preocupação em oferecer um padrão mínimo de conforto aos hóspedes e nem se preocupam em fidelizá-los. Tanto para o consumo de bens como para o consumo de produtos a segmentação pode existir sem haver diferenças de produto. etc. no nível e natureza dos gastos. É assim que o NEH pretende criar valor para os consumidores.).00 a R$ 60. . sem manutenção.tecnologia. de 12 . e quando o possui não está incluso na diária. ou não. mas com serviços isso é mais difícil de distinguir. na maioria das vezes familiares.00. Reflete-se nas despesas de marketing dos concorrentes. considerados hotéis categoria 2 estrelas. As estratégias atual e alternativa da empresa devem ditar a ênfase do sistema de informações de custos dos concorrentes (SICC). com apartamentos com TV 14’ sem assinatura. tipo de atendimento. O Material Básico de Informações para as Equipes Comerciais (Accor. chegando a custar em média R$ 10. 2001:3) define: “Atualmente. Os grandes diferenciais desse produto [Formule 1] perante a concorrência são os itens: . São hotéis antigos. . localizados no centro da cidade. telefone. com tarifas que variam de R$ 40. a busca de determinado posicionamento no mercado implica na busca da percepção por parte dos consumidores de uma imagem que lhe trará determinados benefícios e pode. muitas vezes o ambiente subjetivo dirigido a um ou outro grupo de consumidores é composto por uma diferenciação do produto (decoração. frigobar. mais relacionadas com a imagem do produto. qualidade do produto e qualidade do serviço para superar a expectativa do cliente. uma vez que o produto não é totalmente ‘físico’: na prestação de serviços. pequenos (média de 40 apartamentos).

Isso deve ser feito através da elaboração de processos de identificação.forma a possibilitar o planejamento de respostas. um senso muito mais claro de prioridades e resultados prováveis entre as diferentes opções emerge” (Goold. Goold propõe a construção de um modelo de comportamento dos custos em relação a variáveis-chaves. com o intuito de formular estratégias para obtenção e manutenção de vantagem competitiva. 1996:1) para facilitar a formulação de estratégias. os estágios produtivos de adição de valor: a separação de custos de produção. é capaz de gerar conhecimento para a empresa. como estrutura principal. por si só. um modelo para a análise de custos da concorrência deveria ter. disciplinada e pró-ativa” (IMA. no entanto. ou que façam algum sentido quando comparados com os níveis de custo da concorrência” (1986:184). Tampouco é difícil identificar variáveis-chaves na hotelaria: as relacionadas à mão-de-obra e aos ativos. reunindo toda a informação possível sobre a concorrência em termos dessas variáveis e.. então. a esse respeito. de forma periódica e estruturada. O SICC pode ser considerado como parte de um sistema mais amplo. E ainda alerta: 13 . mensuração e geração de informações sobre a estrutura de custos dos concorrentes atuais e potenciais de um determinado produto. Para Goold. venda ou de outros processos em grandes grupos de categorias seria a única forma possível de comparar os custos de outras empresas com os próprios. A partir dessa estrutura principal.. de análise de concorrentes de forma geral. que a administração geral tem que “[. Para isso. Um sistema de informações de concorrentes significa transformar um sistema informal e intuitivo em uma preocupação “sistemática. distribuição. Afirma.] ver os custos divididos em categorias a partir das quais eles possam de fato tomar decisões. Na prestação de serviços. trabalha com um sistema de contabilidade gerencial uniforme (Uniform System of Accounting for the Lodging Industry. muitas vezes os processos de produção. 1986:186). um SICC não precisa trabalhar com valores absolutos: interessam os custos relativos. todas as empresas acompanham a atuação dos concorrentes. Em outras palavras. 1996). Goold propõe que o exercício. SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE CUSTOS DE CONCORRENTES (SICC) De uma certa forma. está expressa no seguinte trecho: “Ao forçar alguém a tentar quantificar diferenciais de custos e preços entre diferentes concorrentes e diferentes posições estratégicas. colocando-as no modelo simplificado. distribuição e venda são simultâneos. A grande hotelaria. A grande contribuição da reflexão de Goold. no entanto. que permite a comparação entre empresas com facilidade. relevantes são as diferenças.

suas políticas e filosofias explícitas ou não devem estar alinhadas com o sistema de informações a ser desenvolvido. 2000). mas um processo pelo qual os concorrentes devem ser compreendidos”. Um sistema de informações de custos de concorrentes deve levar em consideração os objetivos empresariais e a cultura organizacional inseridos no contexto de uma indústria e de um mercado com características específicas. Dessa forma. relacionamentos de causa e efeito nas reações dos concorrentes. produzirá estimativas de maior ou menor sofisticação” (Goold. bem como dos objetivos de negócios e da estratégia global da companhia. descobrindo. agressiva ou defensiva. o que pressupõe um profundo entendimento do ambiente organizacional e das relações formais e informais estabelecidas na empresa. por exemplo. 14 . pode estar fadado ao fracasso.“esse método não [.. A cultura da organização. dependendo do cuidado com que é feito e da disponibilidade de informações. 2000). e pode ser guiado por modelos tal qual sugerido por Goold. E Wilson (1994:26) declara: “não é fundamentalmente um exercício de coleta de dados.] dará uma avaliação acurada de posições relativas de custos mas. Nessa linha. O desempenho do sistema envolve o comprometimento de funcionários de diversos departamentos da empresa que. respectivamente. não há como estabelecer uma receita para a criação de tal sistema. 1986:186). devem estar convencidos da melhoria que poderá ocasionar. e auto-proteção contra estratégias agressivas. Ward (1993) propõe que um SICC é um processo constante de aprendizagem sobre a concorrência.. uma vez participantes do processo. nos dias atuais. 1989). De acordo com o IMA (1996:5). a maioria das empresas tem uma mistura dos três: compreensão geral dos concorrentes e de determinado ramo de atividade. Por outro lado. o desenho de um sistema de informações de custos de concorrentes pode utilizar recursos mais avançados da informática(Laudon e Laudon. Os objetivos empresariais devem determinar se o sistema deve ter a finalidade informativa. A cultura organizacional deve ser considerada: “um sistema de informações desenhado para suprir as necessidades da empresa tem que estar bem alinhado com os outros subsistemas da empresa” (Wilkinson. identificação das vulnerabilidades dos concorrentes para surpreendê-los. auxiliando o monitoramento das atividades e identificando oportunidades. Se o sistema não for desenhado levando em consideração a motivação e a competência dos funcionários. Sistemas de suporte à decisão executiva são projetados explicitamente para melhorar a tomada de decisão gerencial em problemas semi-estruturados e não-estruturados (Riccio.

muitos profissionais podem sequer considerar válida a tentativa. elas devem ser testadas para aceitar ou rejeitar sua utilização no processo decisório. a informação necessária sobre eles depende do tipo de decisão em causa. possuem pouco tempo disponível ou poucos funcionários. organizados e acumulados para gerar informações que serão divulgadas para os tomadores de decisão. Os dados para gerar essas informações podem ser obtidos de diversas formas. as informações necessárias estão subordinadas às próprias possibilidades estratégicas da empresa. em conformidade com cada nível de planejamento estratégico. em especial. Os dados são obtidos de diversas fontes. Outras vezes. menosprezando informações que.INFORMAÇÃO E FONTES Identificados os concorrentes relevantes. 1993. relatórios podem ser produzidos. Por fim. autoridade e responsabilidade semelhantes. pois estão condicionados à busca da objetividade e da precisão para a confecção dos demonstrativos financeiros tradicionais. “o mecanismo de feedback do sistema ajuda a clarificar as necessidades dos usuários. o administrador é condicionado a julgar e a decidir através de sua própria intuição. ainda. a própria cultura gerencial faz com que os administradores se confundam com muita informação. 1996:15). Goold. Por outro lado. via de regra. ou seja. não sendo cem por cento 15 . Como grande parte das informações sobre concorrentes não são precisas tampouco objetivas. Isso inclui informações monetárias e nãomonetárias que sirvam às questões e interesses do negócio. 1986). quando e com quê finalidade – em última análise. e com a natural tendência de se proteger – não arriscando o cargo com informações que podem não estar cem por cento corretas. de quem utilizará a informação. Frente ao desafio que é obter informações sobre concorrentes. Os contadores. atuando em ambientes organizacionais onde. competências. É o learning process a que muitos autores se referem (Ward. identificar outras informações necessárias e sugerir novas áreas de investigação” (IMA. incertezas e premissas foram identificadas? As implicações foram desenvolvidas? Os dados estão adequados para o planejamento? Os dados atendem às necessidades dos usuários? As soluções e visões alternativas foram identificadas? Os dados são tempestivos? Confiando-se na informação. podem ser resistentes. O IMA (1996:12-13) propõe as seguintes análises a respeito da inteligência gerada: 9 9 9 9 9 9 9 As conclusões foram contestadas e testadas? As limitações. salientando os aspectos importantes para cada grupo de usuários com capacidades.

as matérias na imprensa. propagandas. as estatísticas governamentais e press releases. O hotel concorrente deveria saber? A grande 16 . analistas financeiros. 1986). Na hotelaria. Aí se incluem as demonstrações financeiras publicadas. basta hospedar-se. clientes e fornecedores comuns. 13 Volta-se assim à questão ética: é ‘permitida’ essa hospedagem? O trade turístico mantém a prática de oferecer descontos para hoteleiros quando alojados em hotéis de redes concorrentes por necessidade de viagem. a sabotagem. sites da indústria. Uma fonte de informações que não levanta essa questão são os dados publicados. observar o produto ou o local da “produção” é sinônimo. com olhos atentos e treinados. A observação detalhada do produto a fim de verificar como é composto é chamada de engenharia reversa. ou o ato ilegal. dados e reuniões de entidades de classes. para perceber os processos e o produto do concorrente13. Dados não-publicados obtidos através de entrevistas com terceiros (funcionários e exfuncionários ou outros membros do grupo concorrente. mas depende das circunstâncias. censos industriais. é conseguir delimitar até onde vão as fronteiras da ética. a produção. Ao transportar o exemplo para outro tipo de indústria. Ward (1993) menciona também as análises comparativas da indústria. bolsas de valores. ao trabalhar com dados sobre o concorrente. o sistema de distribuição e vendas e a ênfase da estratégia (IMA. 1996:25). anúncios classificados. sites dos concorrentes. Talvez possa ser razoável pensar que a identificação do motivo da hospedagem frente à administração do hotel a ser pesquisado faça diferença. consumidores. ficaria ridículo pensar que o presidente de uma indústria de macarrão deveria avisar seu concorrente que vai experimentá-lo. possam apenas servir para criar conflito ou abalar suas convicções já formadas (Goold. ENGENHARIA REVERSA: O PRODUTO A técnica de engenharia reversa envolve a aquisição de unidades do produto concorrente para desmontá-las. A indústria de macarrão concorrente não vai saber. Se alguém pensar em buscar a resposta no Código de Ética da ABIH (1992). e onde começa a espionagem. fornecedores etc.objetivas e confiáveis. É ética a hospedagem para observar o concorrente? É uma questão complexa. adianta-se que não vai encontrá-la. e a observação é acessível – o que não ocorre em outras indústrias. matériaprima. consultores da indústria) ou as informações coletadas com o pessoal interno merecem cuidado para não extrapolar os limites da ética. os fornecedores. buscando levantar dados a respeito de seu processo de fabricação. material promocional. Outro problema. A engenharia reversa permite inferências sobre o processo de pesquisa e desenvolvimento. Em se tratando da indústria hoteleira. Alguns dados importantes também podem ser obtidos através da observação do concorrente: observação física do local de produção interna ou através da análise física de seus produtos. o custo direto e indireto. Mas não se trata disso.

As paredes externas são pré-fabricadas. ver. salão para o café-da-manhã. são de responsabilidade da autora. com laje plana sem vigas de borda. O júri do prêmio justificou: “uma hospedagem de qualidade. visa não onerar o público-alvo da categoria econômica com gastos de transporte16. A construtora15 e investidora. mas não se pôde deixar de levantá-la: algumas informações para esse trabalho sobre o produto F1 são resultado de uma visita realizada. A análise e comparação dos custos da cadeia de valor podem ser utilizadas para desenvolver um entendimento da origem das vantagens competitivas em uma indústria.880 m2. A esse respeito ver. Partiu-se. SAKURAI. utilizando modernas técnicas construtivas. A localização. estrategicamente ao lado do Metrô Paraíso. a construção do edifício foi planejada para ser econômica. Setin Empreendimentos Imobiliários. sendo inaugurado em 03 de agosto de 2001. John K.. Capítulo 7. conforto térmico e acústico e dimensões reduzidas das espessuras das paredes”. a observação se dá dentro das instalações do concorrente. 1997. O edifício foi construído em apenas onze meses.] O gesso proporciona uma obra seca.. Vijay. Todos os quinze andares do hotel possuem vending machines e telefones públicos. Essa discussão não faz parte deste trabalho. esquadrias e banheiros prontos [. são “executados na própria fábrica. É por esse motivo que se está à vontade para utilizar o Formule 1-Paraíso como estudo de caso neste trabalho. 1996. entretanto. O kit é composto de dois banheiros geminados. as internas e o forro utilizaram gesso acartonado. prontos para atender dois apartamentos” (Placo. aqui.]”. dá mais qualidade no serviço. Estão equipadas com espelho. por exemplo. As unidades habitacionais. recepção e lobby com sala de descanso.A concepção do NEH deixa clara a estratégia de liderança de preços com diferenciação em relação aos produtos hoteleiros econômicos previamente existentes no mercado paulistano. Portland. concedido pelo Sindicato da Habitação de São Paulo (SECOVI/SP) a empresas que se destacaram. cabideiro. bancada de trabalho com cadeira e fechadura com cartão eletrônico. A diferença reside em que. bem como para avaliar a posição competitiva singular da empresa para criar valor para o consumidor. e GOVINDARAJAN. fachada pré-moldada. 15 Os construtores e fornecedores do Formule 1 fazem parte da cadeia de valor da indústria. garagem terceirizada para 140 carros e um business corner. do princípio que em um site inspection não seria divulgado nada que fosse julgado como confidencial pela empresa. 1. [. A revolução dos custos. transportados e instalados na obra.. com tarifa extremamente baixa. 14 Outras unidades Formule 1 estão previstas ou em construção. É necessário ir à ‘casa’ dele. inclusive na própria cidade de São Paulo. 2002). A construção foi “totalmente industrializada. com computadores para acesso à Internet.999 m2 na rua Vergueiro. 17 .. Os banheiros prontos.57114. relógio despertador. limpa. Rio de Janeiro: Campus. SHANK. O prédio conta com 300 unidades habitacionais. 16 Para entender o efeito de outros fatores externos ao produto na escolha do consumidor (total cost of ownership). Em um terreno de 1.. são simples e práticas. acomodando até três pessoas (uma cama de casal e um leito beliche) sem grande investimento. nos hotéis. Todas as estimativas contábeis aqui contidas. ar condicionado. na condição de professora e pesquisadora.]. Michiharu. TV a cabo.. Integrated cost management. da Rivoli do Brasil Spa. garantia das medidas. cuja realização só foi possível pela excelência do projeto[. de 12 metros quadrados17. uma das seis maiores de São Paulo. toalete e ducha em ambientes separados. ganhou o Prêmio Master Imobiliário 2001. por exemplo. com área construída de 10.

apenas banheiros coletivos nos corredores. 1992)19 foram utilizados para uma aproximação dos resultados do NEH. 20% para acabamentos. timing. do inglês furniture. estimando sua estrutura de custos. e foi da ordem de 15 milhões. Apesar de ser utilizado o termo “contabilidade reversa” em ocasiões em que se estima a estrutura de custos da concorrência. mas uma reflexão a esse respeito ficará para um outro trabalho. porque levantamentos indicaram que 90% dos hóspedes chegam nesses horários. 19 Porter define como os dez principais direcionadores de custos: economias de escala. manteiga. o hóspede faz o check in automático. para empreendimentos desse tipo. localização e fatores institucionais. a recepção de um hotel da mesma marca funciona em horários pré-determinados (06:30 às 10:00 e 17:00 às 22:00 horas). CONTABILIDADE18: OS CUSTOS A engenharia reversa e o conceito de costs drivers (Porter. café. aprendizagem. 20 Conhecido como FFE. a recepção é 24 horas. A aproximação utilizada pela indústria para a composição desse valor. Lá. A ausência de telefone ou minibar no apartamento é menos pelo investimento nos equipamentos que pela intenção de que o hóspede não tenha nenhum gasto extra a saldar antes da saída. lanches frios. é de: 15% para o terreno. Mesmo as duchas nos banheiros não existiam no projeto original. chá. políticas discricionárias. e que deve estar bastante próxima da média do mercado. leite e chocolate quente. O valor total do investimento da Setin foi divulgado pela mídia. salgadinhos até artigos de primeira necessidade. O hotel não possui nenhum outro serviço de alimentos e bebidas que não o café e as vending machines. 60% para a edificação. uma vez que o termo é empregado principalmente quando esta estrutura é inferida a partir da análise do produto e de demonstrações contábeis publicadas. O café-da-manhã é self service.fechadura eletrônica bloqueia a entrada ao apartamento depois de vencido o período de hospedagem. Fora desses períodos. e não está incluído na diária: custa R$ 3. com quatro tipos de pães. integração. relacionamentos. inter-relações. Esses direcionadores de custos são perfeitamente aplicáveis à atividade hoteleira. 31/08/2001. fixture and equipment. onde os hóspedes podem comprar desde bebidas geladas. Aqui. Algumas adaptações do conceito original francês foram feitas para a cultura brasileira. a figura 3 estima o valor de depreciação e de ativo pré-operacional diferido para o NEH. 17 Valor Econômico. optou-se por não utilizá-lo aqui. padrão de utilização da capacidade.00 por pessoa. móveis e equipamentos20 e 5% de despesas pré-operacionais a serem amortizadas. 18 18 . geléia. Dessa forma. em uma máquina que libera os cartões que dão acesso às unidades habitacionais. além de exigir o cartão do lado de dentro para que haja eletricidade.

e o porcentual de hóspedes que efetivamente tomam o café-da-manhã.695 Diária média R$ 49.Figura 3. seriam aproximadamente 138.000 5% pré-operacional 10 anos 0 R$ 810. ou ocupação múltipla) na cidade de São Paulo varia entre 1. duas ou três pessoas ocupando a UH.055. A receita de diárias resultante desta estimativa é de R$ 4. fixtures and equipment 10 anos R$ 1. A política tarifária do NEH não prevê a concessão de descontos em nenhuma hipótese. já que o valor da diária é o mesmo (R$ 39.000 20% furniture.00 Outro tipo de receita relevante do NEH é a de alimentos e bebidas (café-da-manhã). Estimativa da receita anual de diárias do NEH Receita de Hospedagem o N de unidades habitacionais (UH) 300 Taxa de ocupação 81% UH disponíveis/ano 109. é de uma média de 81%21.725 pernoites anuais.055. 19 . a quantidade vendida pode ser traduzida por unidades habitacionais (UH) ocupadas ou pelo número de pessoas hospedadas (pernoites gerados). o que resulta em 88.00 Receita de Hospedagem R$ 4.500. trabalhando exclusivamente com a tarifa balcão.1 e 1.500 o N UH vendidas (pernoites) 88.000.5 dias com 300 apartamentos ocupados. Para estimá-la.5 dias não úteis por feriado como estimativa das ‘pontes’. é necessário fazer suposições a respeito do número médio de hóspedes por UH. Portanto.00 na fase de soft opening. e foi considerada uma média de 1.00 agora).000. já que a cidade atende especialmente o turismo executivo. O ano tem 23 feriados. já que o preço de venda é conhecido e a taxa de ocupação anual já foi estimada. 21 Se são 52 semanas por ano.000 Valor a ser depreciado por tipo de ativo Tempo de depreciação R$ 9.000.346. e 226. O número médio de hóspedes por UH (ou dupla ocupação.5 dias com 150 apartamentos ocupados.00 (figura 4). A taxa de ocupação resultante de um movimento estimado de lotação máxima em dias úteis. a receita de diárias é proporcional ao número de unidades habitacionais ocupadas. ou 81% de taxa de ocupação. Estimativa de investimento.000 60% edificação 25 anos R$ 3.3. R$ 49. embora alguns custos variáveis possam ser proporcionais ao número de pernoites. No NEH. e 50% em dias não-úteis. quer seja para uma.346. Figura 4. são 104 dias em finais de semana.000 15% terreno - DEPRECIAÇÃO E AMORTIZAÇÃO TOTAL POR ANO Na indústria hoteleira. depreciação e diferido do NEH Investimento Total: R$ 15.

243 Preço de venda R$ 3. estudantes etc. portanto. As camareiras conseguem arrumar 18 UH por dia. Esses valores. um ou dois à noite. ou R$ 120 mil ao ano. licenças etc. ‘sacoleiros’ com acompanhantes. o que aumenta a média. 20 ..60 Número de hóspedes por UH Hóspedes . Figura 5. Estimativa da receita anual de café-da-manhã do NEH Café-da-manhã 1.00 Receita anual café-da-manhã R$ 276. incluindo o caixa. em torno de vinte funcionários no departamento de governança. o que significa que são necessárias dezessete camareiras trabalhando em um dia com ocupação de 100%.total 141.728.que tem ocupação single em até 90% das vezes. com um supervisor ou chefe. somados. percebe-se que o lay out físico do empreendimento foi pensado para minimizar a necessidade de pessoal. O serviço de café-da-manhã. Dessa forma. três à tarde. uma supervisora e uma governanta. o hotel deve trabalhar com um quadro de dezoito camareiras. como demonstrado na figura 5. trabalharia bem com três funcionários pela manhã. 24 horas. chega-se a sete funcionários. Assim. Estimou-se. deve ter quatro ou cinco funcionários na cozinha e mais um ou dois no salão. que 65% dos hóspedes tomam o café-da-manhã. mais o funcionário responsável por reservas. e não há nenhum tipo de lançamento a ser realizado em conta corrente de hóspede). Com uma pessoa para compras e almoxarifado.912 % hóspedes que tomam café 65% Cafés vendidos 92. as características do NEH atraem um público diferente do habitual dos hotéis executivos de padrão 4 e 5 estrelas: jovens estrangeiros em viagens de lazer.. Contando que a folga semanal de cada funcionária seja dada nos finais de semana (dias de baixa ocupação) e que haja necessidades extras para cobrir férias. Em se tratando de gastos. Entretanto.40 Outras receitas incluem a comissão sobre as vendas de vending machines e comissão ou locação do estacionamento para terceiros. tem-se uma receita de café-da-manhã da ordem de R$ 270 mil. possivelmente não ultrapassam R$ 10 mil ao mês. self service e pago na entrada.6 hóspedes por unidade habitacional. e fazendo praticamente só check in (o pagamento é solicitado adiantado. Dez funcionários seria um número razoável. não seria exagero supor uma ocupação média de 1. também. A recepção. São. com base nas informações coletadas da mídia e de outras fontes. na entrada.

00 Seguindo os critérios contábeis do SUCH (1996). então. material de limpeza.00 (assistência médica) por funcionário ao mês. um assistente ou subgerente. duas de rosto.170. ou R$ 6. portanto. 12 peças.65% da receita bruta de diárias. somados.00 104% Benefícios por funcionário R$ 60.00 na indústria hoteleira. conforme demonstrado na figura 7 – excluídas as despesas de pessoal. A partir de um salário médio mensal de R$ 600.00. como é comum em empreendimentos hoteleiros desse tipo. uma vez que a despesa de pessoal do hotel não está distribuída por departamento. a administração pode ser composta por apenas uma ou duas pessoas. 24 A estimativa de resultado de hospedagem apresentado não está completamente de acordo com o SUCH (1996). e estimando encargos em 104% e benefícios de R$ 60. Por pernoite. de 50 centavos. estão desconsiderados da estimativa. que apresenta resultados gerenciais por departamento. A coluna RT 22 No Brasil. PIS e COFINS que. além de pessoal. 21 . são lavanderia e suprimentos. 23 Cortinas. Entretanto.00 ao ano. Por fim. O NEH. e tem-se um quadro total de funcionários que pode variar de 40 a 45 pessoas. representam 8.00 Total / mês R$ 51. um piso de banheiro.360. quatro lençóis e três fronhas23 – . as despesas de diárias mais significativas.Com a contabilidade e a folha de pagamento terceirizadas. Encargos. ou R$ 532. Chega-se. ao contrário de hotéis da mesma categoria. e mais R$ 5 mil de outras despesas de hospedagem. Com a lavanderia terceirizada é fácil estimar gastos: sabe-se o enxoval utilizado por UH – duas toalhas de banho. Benefícios Número de funcionários Salário médio 40 R$ Encargos 600. e tem-se o valor por peça cobrado por lavanderias. Figura 6. Soma-se então um gerente geral. cobre-leitos e cobertores. isso só é comum em hotéis de padrão 4 ou 5 estrelas. protetores de colchão. para fins deste exercício.26 milhões para o ano de 2002. lava toda a roupa de cama e banho utilizada todos os dias22. Estimativa mensal de despesas com pessoal do NEH Salários. Suprimentos (material de escritório. impressos de hospedagem e outros) poderiam ser estimados em R$ 10 mil ao mês. a um resultado de hospedagem24 estimado em R$ 3. a figura 6 mostra os parâmetros utilizados para cálculo de despesas com pessoal do NEH. por serem de lavagem periódica. os tributos diretos sobre vendas: ISS. sendo que os demais só trocam lençóis e fronhas quando há saída de hóspedes ou quando a roupa está suja. isso não foi julgado relevante – especialmente considerando que os funcionários do NEH são flexíveis e podem exercer funções para vários departamentos.

243 Descartáveis / pax R$ Descartáveis total R$ 0.3% 22 . abaixo.728 CMV % 40% Custo da Mercadoria R$ 110.934 7.7% 91. Estimativa de resultados de A&B do NEH. e uma vez que as despesas de pessoal estão consideradas em separado (não-distribuídas). A figura 8.673 0. Figura 9. Considerando-se a estratégia do NEH. localização e porte do hotel.4% 532. talheres e toalhas –. utilizados dentro da concepção de hospedagem econômica e com poucos funcionários. considerando-se um ICMS médio de 10% sobre a receita.6% 100. os gastos mais relevantes são o custo da mercadoria vendida (CMV) e os descartáveis – pratos.000 2.0% Receita Líquida Lavanderia Resultado Estimado de Hospedagem Para as despesas de alimentos e bebidas.691 Cafés Vendidos 92.2% 3.3% 90.10 9. de racionalização de mãode-obra para um público que prefere pagar menos.4% 3. e a coluna RD indica o porcentual da receita departamental.6% 10.0% 27.7% 75. poder-se-ia falar de um CMV de 40%.8% 100. Estimativa de resultado de hospedagem do NEH em 2002 HOSPEDAGEM 2002 RT RD R$ Receita de diária 4. PIS/COFINS 375. a R$ 0.0% 9.691 2.0% 110.224 O resultado de alimentos e bebidas pode.170 11. Figura 7.2% 12.224 0. então.0% 249.8% Outras Despesas 60.728 5.257.5% 2.02 cada.056 5.000 1.3% 1.7% 3.3% 40. Estimativa anual de despesas de A&B do NEH Receita Café-da-manhã R$ 276. Figura 8. copos.121 83. mostra também a estimativa de gastos de descartáveis por pessoa – 5 peças em média.indica a porcentagem de cada classe de receita ou despesa sobre as receitas totais. conforme a categoria.346.2% Suprimentos Operacionais 120. A média da indústria de CMV situa-se entre 28 e 35% do preço de venda. ser estimado conforme a figura 9.970.0% ISS.055 91.951 68.9% 8. em 2002 ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B) 2002 RT RD R$ Receita de Café-da-manhã ICMS Receita Líquida Custo da Mercadoria Vendida Descartáveis 276.

4% ISS.000.140 2.0% Resultado Departamental de Hospedagem 4. muitas funções administrativas são realizadas por empresas externas.056 5. em hotéis executivos.121 83.7% 91. Estimativa de resultado departamental do NEH. segurança e departamento administrativo.742.387.3% 40. contabilidade e folha de pagamento.8% 100. manutenção e serviços públicos.0% 110. amplamente utilizado pela indústria hoteleira.7% 120. as despesas operacionais nãodistribuídas.8% 60.091 71. com uma comissão média negociada com administradoras de 5%.7% Receita Líquida 3.000 2. Portanto.6% 100.140 2.2% 3.Resultado Estimado de A&B 129. Esses contratos terceirizados foram estimados em R$ 3.170 11.3% 90.0% 249. marketing.5% 2. pode-se resumir o resultado departamental como na figura 10 que se segue: Figura 10.673 0.000 2.346.4% 3. ao lado de despesas faturadas.0% 9.055 91.224 0. já que o público-alvo não é o público corporativo.970.4% Folha de Pagamento 532.3% 129. principal forma de pagamento. No caso do NEH. PIS / COFINS Suprimentos Operacionais Outras Despesas ALIMENTOS E BEBIDAS Receita de Café-da-manhã ICMS Receita Líquida Custo da Mercadoria Vendida Descartáveis Resultado Departamental de A&B RECEITA OUTROS O SUCH sugere apresentar. e ainda conforme o SUCH (1996).0% TOTAL DE RECEITAS 4.0% 276.0% LUCRO DEPARTAMENTAL 3.3% 1.951 68.9% 8.7% Por fim.691 2. Outra despesa administrativa é a comissão para administradoras de cartões de crédito.7% 75. estimou-se pagamentos com cartão de crédito em 70% dos casos.2% Lavanderia 120.934 7.7% 46. As despesas operacionais de administração e geral incluem as de gerência geral. Neste caso. são compostas por despesas de pessoal.5% 100.00 mensais.7% 46. Entretanto.2% 12. como segurança.257.055 91. em 2002 2002 RT RD R$ HOSPEDAGEM Receita 4.6% 10.346. e principalmente por gastos com administração e geral.728 5. despesas faturadas são poucas. Assim.0% 27.6% 100.000 1. após os resultados departamentais.783 100.0% 375. a figura 11 demonstra a estimativa dos gastos de 23 .

que os empreendimentos afiliados destinem 5% das receitas ao marketing. conforme a Horwath Consulting (2001). corporativas.9% 616. em geral. Estes gastos operacionais não-distribuídos estão demonstrados na figura 12.000 0. Para estimar as despesas de manutenção.112 4.5% Administração e Geral As despesas de marketing de hotéis de cadeias são. é de 4.676 40. assinatura de jornais e revistas. em uma aproximação.0% Outros 24. informática. incluindo outras despesas (material de escritório.000 0. Estimativa de gastos de administração e geral do NEH.0% Despesas não distribuídas 1. poder ser dito que variam conforme o número de pernoites vendidos.076.5% 1.320 13.8% 17.1% sobre a receita total.520 64.390 4.447. os gastos de serviços públicos não são somente da área de hospedagem.000 0. Os gastos de serviços públicos foram estimados em R$ 10 mil fixos. e mais R$ 2.3% 212. foi utilizada a média dos empreendimentos econômicos do mercado hoteleiro da região sudeste para os hotéis econômicos que. correspondentes a áreas comuns. que já totaliza a estimativa do resultado operacional.7% Terceirizados 36. correios).2% 71. As grandes cadeias internacionais exigem.112 3. Figura 12.415 30.2% 71.0% 152. em 2002 2002 RT RD R$ RESULTADO DEPARTAMENTAL 3. 24 . normalmente.454 4. que é a estimativa que foi feita para este caso. em 2002 GASTOS OPERACIONAIS NÃO 2002 RT RD DISTRIBUÍDOS R$ Comissões 152.112 4.139 5. Estimativa de gastos de administração e geral do NEH.1% Serviços Públicos 187.112 3.5% 11.0% Manutenção 194. Figura 11.000 0.00 por pernoite vendido25.0% Outros 24.939.3% Administração e Geral 212.5% Marketing e Vendas 237.administração e geral.8% 17.9% GASTOS OPERACIONAIS NÃO-DISTRIBUÍDOS Despesas de Pessoal Comissões RESULTADO OPERACIONAL 25 Apesar de.5% 11.7% Terceirizados 36.

Para chegar a esse resultado. Assim.9% 30. concebido para fornecer informações úteis à gestão da melhor forma possível. Entretanto.3% 810.Por fim. sem preocupações com a contabilidade societária. o que explica a classificação dada a determinados impostos. é uma primeira tentativa que pretendeu demonstrar que sim. e que uma primeira aproximação com o desempenho do concorrente pode ser o passo decisivo para começar a criar um sistema de informações que seja 25 . Estimativa de gastos de administração e geral do NEH. seguros e depreciação.7 mil por UH ao ano. ou em torno de R$ 310.099. Cabe ressaltar que o SUCH é um sistema de informação gerencial para hotéis. com base em suposições. encargos e benefícios taxa de dupla ocupação taxa de hóspedes que tomam café-da-manhã no hotel preço de venda do café quantidade de enxoval e valor médio de lavagem por peça suprimentos operacionais e outras despesas CMV e custo de descartáveis do café-da-manhã utilização de cartão de crédito comissão média para administradoras de cartão de crédito valor de contratação de serviços terceirizados gastos de manutenção gastos com serviços públicos (energia elétrica e água) seguros Esses dados.1 milhões para um empreendimento de 300 UH significa algo como R$ 3.939. Figura 13. exercícios sobre os custos e o resultado do concorrente na indústria hoteleira são possíveis. despesas não-operacionais estimadas estão demonstradas na figura 13.2% GASTOS NÃO-OPERACIONAIS Impostos Seguros Juros Depreciação Total RESULTADO ESTIMADO Um resultado da ordem de R$ 1.676 40.7% 1. informações e estimativas. reportagens da mídia e engenharia reversa. em 2002 2002 RT R$ RESULTADO OPERACIONAL 1.00 por 12 m2 de UH ao mês. são fruto de um exercício que seguramente não representa a situação precisa atual do Hotel Formule 1 Paraíso.000 17.000 0.000 17. o que é aqui considerado como não-operacional são os custos nãocontroláveis pela gerência geral.1% 840.676 23. foram estimados ou obtidos os seguintes dados para o caso em estudo: 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 valor e composição do investimento quantidade e preço médio de venda (taxa de ocupação e diária média) número de funcionários salário médio.

alimentado periodicamente. “propriedades com diárias publicadas entre o 70o. 2002. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PARA QUEM É IMPORTANTE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES? Informações para análise competitiva são os fundamentos pelos quais as táticas. Uma discussão mais completa sobre essa questão pode ser encontrada em GUERRA. Estratégias Competitivas: um estudo no setor hoteleiro de Itapema-SC. 10 (2002). Itajaí: Editora da Universidade do Vale do Itajaí. REFERÊNCIAS ABIH (Associação Brasileira da Indústria Hoteleira). com um produto tão perecível26 quanto unidades habitacionais. 2000:120. percentil em seu mercado geográfico”. que podem perder demanda em contextos econômicos desfavoráveis e passar a ter interesse por diminuir preços e custos até que a situação se reverta. GOHR. 27 Conforme nomenclatura proposta pela Smith Travel Research. Aprender sobre os padrões funcionais. adquirindo “novos e diferentes insights sobre seus concorrentes” (IMA. Edvaldo Alves. de forma que a empresa esteja. Luís. Rio de Janeiro. n. cada vez mais. estratégias e objetivos da organização são construídos. Entender um hotel econômico como este texto propôs pode servir tanto a seus concorrentes diretos. apud Chon e Sparrowe. Cláudia Fabiana. e 85o. 26 . 2001. especialmente com a entrada de novos hotéis no mercado. 26 No sentido de que o pernoite não vendido ‘hoje’ não pode ser ‘estocado’ para ser vendido amanhã. MORETTO NETO. 1996:27). SANTANA. quanto a hotéis de categorias próximas que podem precisar de um reposicionamento devido à crescente oferta. In: Turismo – visão e ação. especialmente em uma indústria tão dinâmica quanto a hoteleira. Um sistema de informações deve ser utilizado de forma recorrente. na medida em que mais informações são obtidas ou que o contexto da indústria ou de um empreendimento específico se modifique. 1992. Serve a hotéis upscale27. Código de Ética da Hotelaria. avaliando assim seus investimentos e desinvestimentos. avaliados e modificados. que disputam a mesma fatia de mercado. e então considerar as reações que podem vir dos concorrentes desse mercado budget. ano 4. dependendo da competência da empresa para se armar de ferramentas que forneçam respostas adequadas para um ambiente de mudanças. operacionais e de desempenho da indústria em um mercado como a cidade de São Paulo será. constantemente. O acompanhamento da evolução do desempenho de um hotel concorrente pode permitir que outras organizações avaliem tanto o ciclo de vida do produto na indústria quanto a capacidade dos concorrentes atuais e potenciais de ameaçar sua posição estratégica. uma questão de sobrevivência.

REVISTAS E INTERNET ACCOR BRASIL. 02).br/saibamais/presskit/index.placo. Master imobiliário – obras em gesso acartonado ganham prêmio. São Paulo: ECA/USP.com.[on line]. Michigan: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association (EI-AH&MA). Os conceitos da marca. Nova Iorque: John Wiley.com. Tese (Doutorado). PORTER. Accounting and strategy. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desenvolvimento superior. Wong. 02).com. GOVINDARAJAN.brbr/saibamais/presskit/index. Nadia Proserpio. SUCH).hotelformule%201. _______. Formule 1 confirma vocação de sucesso da Setin em hotelaria. PLACO. Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de sistema de informação de gestão estratégica. Accounting information systems. Abril 1994. Administração de marketing: análise. Michael E. Anthony (orgs. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo. Preço de transferência: tratamento contábil do café-da-manhã pela hotelaria paulistana. 02). São Paulo: Atlas. São Paulo. A indústria hoteleira brasileira. 1999. Formule 1 São Paulo.GOOLD.br/nova.asp (23 mai. Gleice R. Michael e HOPWOOD. v. Trabalho apresentado para a disciplina “Aspectos Legais e Jurídicos das Pequenas e Médias Empresas” do CEAG. Novas vertentes da arquitetura hoteleira em São Paulo: o caso dos aparthotéis. 1992. Disponibilidade de acesso: http://www. 02). SPOLON. nr. Brasil. Vijay. São Paulo. WILSON. Edson Luiz. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos.htm (23 mai. 1997. 1996. São Paulo. 02). Cerullo e RAVAL.hotelformule%201.com. 1989. 1993. Londres: Pitman. Diferenciais no Brasil. 7 ed. São Paulo. 02). 2000. _______. GROUPEDITORA.. implantação e controle. 1. Developing comprehensive competitive intelligence. 4 ed. 02).placo. Prentice Hall.br/nova.br/construtores/especial2/especial2. ROCHA. Montvale: IMA. Bueno Assessoria de Comunicação. Uma contribuição ao estudo da contabilidade como sistema de informação. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. Disponível na internet: www. 1998. SHANK.placo. Keith. Competitor Analysis. Estrutura do negócio apart-hoteleiro no Brasil. Ana Paula. FEA/USP. Jane.hotelformule%201. LAUDON. In: Turismo em Análise. 5 ed. Philip. HORWATH CONSULTING. WILKINSON. 2000. In: BROMWICH.asp (23 mai. 2001. John K. 1994.com. Michael.) Research and current issues in management accounting.asp35232c1c (23 mai. 2001. 2001. Uniform system of accounts for the lodging industry (Sistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis. Strategic management accounting. Rio de Janeiro: Campus. FEA/USP. Uma marca super-econômica.com. Disponível na internet: www. In: Statements on Management Accounting. Disponibilidade de acesso: http://www. 1996. Obra seca – hotel formule 1 é construído em 13 meses. ACCOR HOTELS. _______. Bueno Assessoria de Comunicação. 1986. In: Management Accounting. planejamento. Tese (Doutorado).htm (23 mai.htm (23 mai. 2001. KOTLER. Disponibilidade de acesso: http://www.[on line]. Keneth & LAUDON.com. IMA (Institute of Management Accountants). 2002. São Paulo: FAU/USP. Oxford: Butterworth Heinemann. 12. Material Básico de Informações para as Equipes Comerciais sobre a marca Formule 1. Disponibilidade de acesso:http://www. Managing information systems. 27 . S. Richard M. MARTINS. RICCIO. Disponível na internet:: http://www.br/10informe/Ano4n25/setin/ (23 Mai. WARD.groupeditora. GUERRA. Dissertação de mestrado. _______. São Paulo: Horwath Consulting. 2001.br/saibamais/presskit/index. 2002. Welington.