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RESUMO
O presente trabalho aponta a importncia da anlise dos custos da concorrncia para a indstria hoteleira.
Apresenta o caso de um hotel econmico, com um padro de prestao de servios mnimo, cuja principal
estratgia a liderana de preos. Indica como as informaes obtidas atravs da mdia e as resultantes da
avaliao minuciosa do produto do concorrente uma tcnica conhecida por engenharia reversa podem ser
utilizadas por um subsistema de informaes de anlise de custos para gesto estratgica. Demonstra como
possvel fazer inferncias a respeito da estrutura de custos da concorrncia e a relevncia disso quando se trata de
disputar um mercado altamente competitivo, como o caso atual da cidade de So Paulo.
ABSTRACT
This paper shows why analyzing the competitors cost in the hospitality industry can be so important. It
shows a case study of a budget hotel whose core strategy is price leadership. It indicates how information
gathered in media and in competitors product ("reverse engineering") can be useful for a cost analysis
information subsystem for strategic management. This work also demonstrates how to make inferences about
the cost structure of the competitors and its relevance when fighting over a highly competitive market, as the
current case in So Paulo.
PALAVRAS-CHAVE
Hotelaria. Contabilidade de Custos. Sistemas de Informao. Concorrentes.
KEY WORDS
Hospitality Industry. Cost Accounting. Information systems. Competitive intelligence.
SUMRIO
Introduo
Concorrncia Hoteleira na cidade de So Paulo
Flats, apart-hotis ou condo-hotis
Entrada de novo concorrente
Concorrentes e contabilidade
Quem so os concorrentes?
Liderana de preos e diferenciao de produto
Segmentao e posicionamento
Sistema de informaes de custos de concorrentes (SICC)
Informao e fontes
Engenharia reversa: o produto
Contabilidade: os custos
Consideraes finais: Para quem importante um sistema de informaes?
Referncias
Tcnica em Administrao Hoteleira pelo SENAC- SP. Bacharel em Economia pela FMU e em Turismo pela
ECA/USP. Pesquisadora e professora de cursos de graduao e ps-graduao em Turismo e Hotelaria desde
1994. Docente da Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP. Mestranda em Contabilidade e
Controladoria pela FEA-USP. E-mail: grguerra@unimep.br.
INTRODUO
Este trabalho prope-se a realizar um exerccio de inferncia de dados contbeis de um hotel
econmico recm-inaugurado na cidade de So Paulo. Objetiva, com isso, demonstrar que a
inferncia de receitas e despesas de um concorrente possvel na indstria hoteleira a partir
do conhecimento do produto concorrente. Justifica-se em funo da importncia que o
desenvolvimento de sistemas de informaes estratgicos vem ganhando em um quadro de
oferta crescente e necessidade de sobrevivncia.
A estimativa dos dados contbeis do hotel Formule 1-Paraso foi elaborada a partir de dados
publicados e da anlise de seu produto hoteleiro. Neste texto, o Formule 1-Paraso ser
chamado de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH), to somente para caracterizar que o
objetivo o exerccio de elaborao da contabilidade de um concorrente: a escolha deste
hotel, em particular, deve-se ao impacto que causa no mercado, apresentando taxas de
ocupao bastante acima da mdia da cidade.
Este trabalho foi dividido em cinco sees principais, alm da introduo e das consideraes
finais. Na primeira traado um panorama da concorrncia hoteleira na cidade de So Paulo
para, em seguida, na segunda seo, avaliar os impactos da entrada de um novo concorrente
no mercado. A terceira e a quarta seo dedicam-se a analisar as quatro principais linhas
estratgicas que podem ser seguidas por uma empresa, avaliando-as para o caso especfico do
NEH. A quinta seo, por fim, apresenta estimativas contbeis do empreendimento hoteleiro
utilizado para este estudo de caso.
CONCORRNCIA HOTELEIRA NA CIDADE DE SO PAULO
No so necessrias muitas pesquisas e dados estatsticos confiveis para verificar o que vem
ocorrendo com a oferta hoteleira de So Paulo. Basta dar uma volta pela cidade, e notar um
novo empreendimento a cada quarteiro nos bairros com maior demanda, a grande maioria
ostentando bandeiras com marcas de nomes estrangeiros, dirigida ao visitante a negcios.
Em 1997, h apenas cinco anos, a autora era Gerente Geral de um empreendimento com 112
unidades habitacionais (UH) na regio da Av. Engo. Luiz Carlos Berrini, ento novo plo
empresarial da cidade, que de segunda a sexta-feira mantinha a inacreditvel marca de cem
por cento de taxa de ocupao, com flutuaes sazonais insignificantes. A preocupao, na
poca, era at quanto se poderia aumentar a diria mdia sem prejuzos para a imagem do
empreendimento no longo prazo, quando chegasse a concorrncia, uma vez que aumentos de
principalmente pela receita de dirias e pela despesa com a taxa de condomnio, lquido da
taxa de administrao cobrada pelas grandes cadeias.
Atualmente, a falta de aes preventivas do poder pblico levou a um crescimento
descontrolado da oferta, obrigando os empreendimentos no competitivos a se reposicionarem
ou a sarem do mercado. Os estabelecimentos hoteleiros, acuados com os baixos resultados
oriundos da retrao da demanda e da oferta excessiva, acusam os condo-hotis de
concorrncia desleal, enquanto pressionam a ABIH para tomar medidas. No sero as
administradoras hoteleiras nacionais ou internacionais que iro impedir o aumento da oferta,
principalmente considerando que seus contratos de administrao com flats no envolvem
absolutamente nenhum risco: so feitos com base em participao da receita e do resultado5.
O poder pblico municipal no prioriza o caso se que o conhece a ponto de,
recentemente, ter aprovado a lei 13.250/2001, que isenta de IPTU imveis da cidade com rea
inferior a 100m2, o que privilegia no s a populao de baixa renda, mas tambm flats. A
ao pblica deveria, claro, ter sido anterior situao atual. A modificao s se dar quando
os investidores comearem a perceber o que est ocorrendo, exigirem modificaes
contratuais e/ou retirarem suas propriedades do pool, o que fatalmente acabar acontecendo
em vrios empreendimentos que no conseguiro se manter competitivos e com a taxa de
retorno esperada.
ENTRADA DE NOVO CONCORRENTE
Alheio concorrncia acirrada, est um novo empreendimento, localizado no bairro do
Paraso6, chamado neste texto de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH). Apresentando
ndices de ocupao invejveis (mais de 80% acumulado desde a inaugurao, e 100% j nos
vinte primeiros dias de operao7), o NEH entrou no mercado com um produto diferenciado,
uma estratgia de segmentao e posicionamento voltada ao hspede budget8, e com liderana
de preos. O NEH ser utilizado neste trabalho como estudo de caso para discutir a
importncia de analisar os custos dos concorrentes na indstria hoteleira.
No objetivo deste trabalho detalhar a legislao pertinente. Para detalhamento, ver SPOLON, 2001.
Isso o que explica haver, em dois quarteires do Jardim Europa, nada menos que cinco edificaes hoteleiras
da mesma administradora competindo entre si.
6
Hotel Formule 1 (F1), marca da cadeia francesa Accor.
7
Valor Econmico, 22/08/2001.
8
Aqui utilizado como sinnimo de econmico, hspede budget o pblico de propriedades com dirias
publicadas abaixo do 40o. percentil em seu mercado geogrfico, conforme nomenclatura proposta pela Smith
Travel Research, apud Chon e Sparrowe, 2000:120.
5
CONCORRENTES E CONTABILIDADE
Ningum contestaria que monitorar as atividades dos concorrentes necessrio para o sucesso
de um negcio. Entretanto, uma afirmao simples como essa encerra questes que podem
exigir reflexes mais profundas antes de dar uma resposta: o que, ou quem, so os
concorrentes? monitorar como? quais atividades? o que sucesso?
Talvez, se fossem reunidos em uma sala os diversos gerentes de uma grande organizao,
seriam ouvidas tantas respostas quantos fossem os gerentes, cada qual entendendo atividades,
sucesso, monitoramento e concorrncia sob a tica de seu departamento: a de operaes, a de
recursos humanos, a de compras e a de vendas, por exemplo. Aqui, vai interessar a abordagem
contbil, e mais especificamente a da contabilidade de custos. Entretanto, a Contabilidade
uma rea de conhecimento e um departamento do staff organizacional que tem a misso
de sintetizar as ocorrncias de todas as outras reas, de tal forma que o produto sejam
informaes que possam subsidiar o processo decisrio do mais baixo ao mais alto nvel
administrativo. A Contabilidade, assim entendida em seus sentidos amplo e restrito (cincia e
departamento) rene as melhores condies para compreender adequadamente o sistema
empresa9, j que interage com todos os outros subsistemas que se poderia identificar em uma
empresa.
Se objetivo da contabilidade, enquanto sistema, gerar informaes que subsidiem o processo
decisrio, enxergar alm dos muros departamentais a nica forma alcan-lo.
E o que os custos tm a ver com decises em um negcio? Wilson (1994:24) considera como
os principais pontos de estudo em cada concorrente: objetivos, recursos, postura competitiva e
elementos individuais de sua estratgia. Cada um desses pontos est refletido na estrutura de
custos do NEH: os objetivos da concepo do produto, as instalaes, mveis, equipamentos e
utenslios planejados para um determinado nvel de despesas, a postura competitiva de dirias
mais baixas e a estratgia de liderana de preos presente em todo o sistema de produo.
Dentre todas as decises tomadas por um negcio, as estratgicas so as mais importantes. O
sucesso de um negcio est relacionado com a definio de estratgias que beneficiem a
empresa como um todo, visando obter e manter vantagem competitiva. A definio (ou
redefinio) de estratgias de um estabelecimento de hospedagem (seja hotel ou flat)
O conjunto de componentes que atuam juntos na execuo do objetivo global do todo da empresa, em um
enfoque que privilegia pensar a respeito dos sistemas totais e seus componentes, como prope Riccio (1989).
No estudo de caso proposto, a concorrncia de marca com o NEH seria a estabelecida por
outros hotis ou flats de padro econmico. O NEH, em um sentido mais amplo,
concorrente de toda a indstria hoteleira da cidade de So Paulo, em sua condio de hotel de
negcios. A concorrncia industrial pelo produto hoteleiro. Do ponto de vista de forma, o
grupo concorrencial poderia ser visto como tambm composto por penses, asilos, ou
qualquer outra empresa que preste o servio de hospedar. Em se tratando de concorrncia
genrica, os hotis de So Paulo concorrem com as companhias areas, por exemplo, uma vez
que os horrios e preos de ponte area so determinantes para um executivo decidir dormir
em So Paulo ou retornar sua origem ao trmino de uma reunio.
A demanda de lazer do NEH, por sua vez, decide se gasta sua renda com viagem de lazer ou
com qualquer outra coisa que supra a mesma necessidade. A necessidade individual que est
em jogo. Por exemplo, se para determinada pessoa viajar determinante para obter status e
reconhecimento junto ao seu grupo social, trocar de carro pode ter o mesmo efeito e concorrer
com a hospedagem. Nesse sentido, Ward (1993:235) alerta que a diferenciao entre
motivaes funcionais ou simblicas de consumo pode ser fundamental na definio dos
concorrentes. Ou seja, enquanto alguns produtos podem ser comprados pelos seus atributos,
outros podem ser comprados pelos benefcios percebidos ou pelo bem que fazem autoimagem do consumidor. Nesse ltimo caso, o concorrente pode ser um produto muito
diferente.
10
Apesar da marca Formule 1 existir na Frana desde 1984, tendo 352 endereos na Europa, frica e Oceania.
BARREIRAS DE ENTRADA
BARREIRAS DE SADA
escala de investimento
barreiras de marca
canais de distribuio
restries legais
curva de aprendizado
9
9
economias de escala
barreiras tecnolgicas
11
Para Ward, as principais premissas para esse estudo referem-se ao tamanho futuro potencial do mercado, o
market share e as margens de lucro com e sem o concorrente.
12
Por exemplo, os hotis Normandie e Pergamon.
10
Vantagem de custo
Diferenciao de Produto
nfase em
atributos de
vantagem de
custo
Produto altamente
atrativo
Produto estilo
commodity
nfase em atributos
de diferenciao
11
assim que o NEH pretende criar valor para os consumidores, harmonizando preo,
qualidade do produto e qualidade do servio para superar a expectativa do cliente.
SEGMENTAO E POSICIONAMENTO
O nvel e a natureza das despesas de marketing do concorrente so indicadores de uma
estratgia de segmentao ou de posicionamento, mais relacionadas com a imagem do
produto. A opo pela segmentao a opo pelo atendimento de determinado nicho de
mercado, sem a necessidade obrigatria de um produto com diferenas funcionais para
atender a esse nicho. Tanto para o consumo de bens como para o consumo de produtos a
segmentao pode existir sem haver diferenas de produto, mas com servios isso mais
difcil de distinguir, uma vez que o produto no totalmente fsico: na prestao de servios,
muitas vezes o ambiente subjetivo dirigido a um ou outro grupo de consumidores composto
por uma diferenciao do produto (decorao, tipo de atendimento, etc.). Ao tomar-se como
exemplo um restaurante dirigido a casais heterossexuais que passe a se dirigir ao segmento
homossexual, a diferena de produto pode no ser necessria. Entretanto, haver uma
reorientao das despesas de marketing.
Da mesma forma, a busca de determinado posicionamento no mercado implica na busca da
percepo por parte dos consumidores de uma imagem que lhe trar determinados benefcios
e pode, ou no, envolver diferenciao do produto. Reflete-se nas despesas de marketing dos
concorrentes, no nvel e natureza dos gastos.
As estratgias atual e alternativa da empresa devem ditar a nfase do sistema de informaes
de custos dos concorrentes (SICC), tanto no que diz respeito a quem so os concorrentes
diretos do produto, como quais informaes que se quer deles. O SICC deve servir tambm
para identificar as diferentes estratgias que podem ser implementadas pelos concorrentes, de
12
Em outras palavras, Goold prope que o exerccio, por si s, capaz de gerar conhecimento
para a empresa. E ainda alerta:
13
esse mtodo no [...] dar uma avaliao acurada de posies relativas de custos mas, dependendo do
cuidado com que feito e da disponibilidade de informaes, produzir estimativas de maior ou menor
sofisticao (Goold, 1986:186).
Nessa linha, Ward (1993) prope que um SICC um processo constante de aprendizagem
sobre a concorrncia. E Wilson (1994:26) declara: no fundamentalmente um exerccio de
coleta de dados, mas um processo pelo qual os concorrentes devem ser compreendidos.
Dessa forma, no h como estabelecer uma receita para a criao de tal sistema. Um sistema
de informaes de custos de concorrentes deve levar em considerao os objetivos
empresariais e a cultura organizacional inseridos no contexto de uma indstria e de um
mercado com caractersticas especficas.
Os objetivos empresariais devem determinar se o sistema deve ter a finalidade informativa,
agressiva ou defensiva. De acordo com o IMA (1996:5), a maioria das empresas tem uma
mistura dos trs: compreenso geral dos concorrentes e de determinado ramo de atividade;
identificao das vulnerabilidades dos concorrentes para surpreend-los; e auto-proteo
contra estratgias agressivas, respectivamente.
A cultura organizacional deve ser considerada: um sistema de informaes desenhado para
suprir as necessidades da empresa tem que estar bem alinhado com os outros subsistemas da
empresa (Wilkinson, 2000). Se o sistema no for desenhado levando em considerao a
motivao e a competncia dos funcionrios, o que pressupe um profundo entendimento do
ambiente organizacional e das relaes formais e informais estabelecidas na empresa, bem
como dos objetivos de negcios e da estratgia global da companhia, pode estar fadado ao
fracasso.
A cultura da organizao, suas polticas e filosofias explcitas ou no devem estar alinhadas
com o sistema de informaes a ser desenvolvido. O desempenho do sistema envolve o
comprometimento de funcionrios de diversos departamentos da empresa que, uma vez
participantes do processo, devem estar convencidos da melhoria que poder ocasionar.
Por outro lado, nos dias atuais, o desenho de um sistema de informaes de custos de
concorrentes pode utilizar recursos mais avanados da informtica(Laudon e Laudon, 2000).
Sistemas de suporte deciso executiva so projetados explicitamente para melhorar a
tomada de deciso gerencial em problemas semi-estruturados e no-estruturados (Riccio,
1989), e pode ser guiado por modelos tal qual sugerido por Goold, descobrindo, por exemplo,
relacionamentos de causa e efeito nas reaes dos concorrentes, auxiliando o monitoramento
das atividades e identificando oportunidades.
14
INFORMAO E FONTES
Identificados os concorrentes relevantes, a informao necessria sobre eles depende do tipo
de deciso em causa, ou seja, de quem utilizar a informao, quando e com qu finalidade
em ltima anlise, as informaes necessrias esto subordinadas s prprias possibilidades
estratgicas da empresa.
Os dados so obtidos de diversas fontes, organizados e acumulados para gerar informaes
que sero divulgadas para os tomadores de deciso. Isso inclui informaes monetrias e nomonetrias que sirvam s questes e interesses do negcio.
Como grande parte das informaes sobre concorrentes no so precisas tampouco objetivas,
elas devem ser testadas para aceitar ou rejeitar sua utilizao no processo decisrio. O IMA
(1996:12-13) prope as seguintes anlises a respeito da inteligncia gerada:
9
9
9
9
9
9
9
15
objetivas e confiveis, possam apenas servir para criar conflito ou abalar suas convices j
formadas (Goold, 1986).
Outro problema, ao trabalhar com dados sobre o concorrente, conseguir delimitar at onde
vo as fronteiras da tica, e onde comea a espionagem, a sabotagem, ou o ato ilegal. Uma
fonte de informaes que no levanta essa questo so os dados publicados. A se incluem as
demonstraes financeiras publicadas, as matrias na imprensa, anncios classificados,
propagandas, material promocional, dados e reunies de entidades de classes, sites dos
concorrentes, sites da indstria, censos industriais, bolsas de valores. Ward (1993) menciona
tambm as anlises comparativas da indstria, as estatsticas governamentais e press releases.
Dados no-publicados obtidos atravs de entrevistas com terceiros (funcionrios e exfuncionrios ou outros membros do grupo concorrente, clientes e fornecedores comuns,
consumidores; analistas financeiros, consultores da indstria) ou as informaes coletadas
com o pessoal interno merecem cuidado para no extrapolar os limites da tica.
Alguns dados importantes tambm podem ser obtidos atravs da observao do concorrente:
observao fsica do local de produo interna ou atravs da anlise fsica de seus produtos.
Na hotelaria, observar o produto ou o local da produo sinnimo, e a observao
acessvel o que no ocorre em outras indstrias. A observao detalhada do produto a fim de
verificar como composto chamada de engenharia reversa.
ENGENHARIA REVERSA: O PRODUTO
A tcnica de engenharia reversa envolve a aquisio de unidades do produto concorrente para
desmont-las, buscando levantar dados a respeito de seu processo de fabricao, matriaprima, fornecedores etc. A engenharia reversa permite inferncias sobre o processo de
pesquisa e desenvolvimento, a produo, o custo direto e indireto, os fornecedores, o sistema
de distribuio e vendas e a nfase da estratgia (IMA, 1996:25). Em se tratando da indstria
hoteleira, basta hospedar-se, com olhos atentos e treinados, para perceber os processos e o
produto do concorrente13.
13
Volta-se assim questo tica: permitida essa hospedagem? O trade turstico mantm a prtica de oferecer
descontos para hoteleiros quando alojados em hotis de redes concorrentes por necessidade de viagem. Mas no
se trata disso. tica a hospedagem para observar o concorrente? uma questo complexa. Se algum pensar
em buscar a resposta no Cdigo de tica da ABIH (1992), adianta-se que no vai encontr-la. Talvez possa ser
razovel pensar que a identificao do motivo da hospedagem frente administrao do hotel a ser pesquisado
faa diferena, mas depende das circunstncias. Ao transportar o exemplo para outro tipo de indstria, ficaria
ridculo pensar que o presidente de uma indstria de macarro deveria avisar seu concorrente que vai
experiment-lo. A indstria de macarro concorrente no vai saber. O hotel concorrente deveria saber? A grande
16
diferena reside em que, nos hotis, a observao se d dentro das instalaes do concorrente. necessrio ir
casa dele.
Essa discusso no faz parte deste trabalho, mas no se pde deixar de levant-la: algumas informaes para esse
trabalho sobre o produto F1 so resultado de uma visita realizada, na condio de professora e pesquisadora.
Partiu-se, aqui, do princpio que em um site inspection no seria divulgado nada que fosse julgado como
confidencial pela empresa. por esse motivo que se est vontade para utilizar o Formule 1-Paraso como
estudo de caso neste trabalho. Todas as estimativas contbeis aqui contidas, entretanto, so de responsabilidade
da autora.
14
Outras unidades Formule 1 esto previstas ou em construo, inclusive na prpria cidade de So Paulo.
15
Os construtores e fornecedores do Formule 1 fazem parte da cadeia de valor da indstria. A anlise e
comparao dos custos da cadeia de valor podem ser utilizadas para desenvolver um entendimento da origem das
vantagens competitivas em uma indstria, bem como para avaliar a posio competitiva singular da empresa
para criar valor para o consumidor. A esse respeito ver, por exemplo, SHANK, John K. e GOVINDARAJAN,
Vijay. 1997. A revoluo dos custos. Rio de Janeiro: Campus, Captulo 7.
16
Para entender o efeito de outros fatores externos ao produto na escolha do consumidor (total cost of
ownership), ver, por exemplo, SAKURAI, Michiharu. 1996. Integrated cost management. Portland.
17
17
18
Tempo de depreciao
R$
9.000.000
60% edificao
25 anos
R$
3.000.000
10 anos
R$
1.500.000
5% pr-operacional
10 anos
0
R$
810.000
15% terreno
Na indstria hoteleira, a quantidade vendida pode ser traduzida por unidades habitacionais
(UH) ocupadas ou pelo nmero de pessoas hospedadas (pernoites gerados). No NEH, a receita
de dirias proporcional ao nmero de unidades habitacionais ocupadas, j que o valor da
diria o mesmo (R$ 39,00 na fase de soft opening, R$ 49,00 agora), quer seja para uma,
duas ou trs pessoas ocupando a UH, embora alguns custos variveis possam ser
proporcionais ao nmero de pernoites.
A taxa de ocupao resultante de um movimento estimado de lotao mxima em dias teis, e
50% em dias no-teis, de uma mdia de 81%21. A poltica tarifria do NEH no prev a
concesso de descontos em nenhuma hiptese, trabalhando exclusivamente com a tarifa
balco. A receita de dirias resultante desta estimativa de R$ 4.346.055,00 (figura 4).
Figura 4. Estimativa da receita anual de dirias do NEH
Receita de Hospedagem
o
300
Taxa de ocupao
81%
UH disponveis/ano
109.500
N UH vendidas (pernoites)
88.695
Diria mdia
R$
49,00
Receita de Hospedagem
R$
4.346.055,00
21
Se so 52 semanas por ano, so 104 dias em finais de semana. O ano tem 23 feriados, e foi considerada uma
mdia de 1,5 dias no teis por feriado como estimativa das pontes. Portanto, seriam aproximadamente 138,5
dias com 150 apartamentos ocupados, e 226,5 dias com 300 apartamentos ocupados, o que resulta em 88.725
pernoites anuais, ou 81% de taxa de ocupao.
19
que tem ocupao single em at 90% das vezes. Entretanto, as caractersticas do NEH atraem
um pblico diferente do habitual dos hotis executivos de padro 4 e 5 estrelas: jovens
estrangeiros em viagens de lazer, sacoleiros com acompanhantes, estudantes etc., o que
aumenta a mdia. Dessa forma, no seria exagero supor uma ocupao mdia de 1,6 hspedes
por unidade habitacional. Estimou-se, tambm, com base nas informaes coletadas da mdia
e de outras fontes, que 65% dos hspedes tomam o caf-da-manh. Assim, tem-se uma receita
de caf-da-manh da ordem de R$ 270 mil, como demonstrado na figura 5.
Figura 5. Estimativa da receita anual de caf-da-manh do NEH
Caf-da-manh
1,60
141.912
65%
Cafs vendidos
92.243
Preo de venda
R$
3,00
R$
276.728,40
20
40
R$
Encargos
600,00
104%
R$
60,00
Total / ms
R$
51.360,00
Seguindo os critrios contbeis do SUCH (1996), que apresenta resultados gerenciais por
departamento, as despesas de dirias mais significativas, alm de pessoal, so lavanderia e
suprimentos. O NEH, ao contrrio de hotis da mesma categoria, lava toda a roupa de cama e
banho utilizada todos os dias22. Com a lavanderia terceirizada fcil estimar gastos: sabe-se o
enxoval utilizado por UH duas toalhas de banho, duas de rosto, um piso de banheiro, quatro
lenis e trs fronhas23 , e tem-se o valor por pea cobrado por lavanderias, de 50 centavos.
Por pernoite, portanto, 12 peas, ou R$ 6,00, ou R$ 532.170,00 ao ano. Suprimentos (material
de escritrio, material de limpeza, impressos de hospedagem e outros) poderiam ser estimados
em R$ 10 mil ao ms, e mais R$ 5 mil de outras despesas de hospedagem.
Por fim, os tributos diretos sobre vendas: ISS, PIS e COFINS que, somados, representam
8,65% da receita bruta de dirias.
Chega-se, ento, a um resultado de hospedagem24 estimado em R$ 3,26 milhes para o ano de
2002, conforme demonstrado na figura 7 excludas as despesas de pessoal. A coluna RT
22
No Brasil, isso s comum em hotis de padro 4 ou 5 estrelas, sendo que os demais s trocam lenis e
fronhas quando h sada de hspedes ou quando a roupa est suja.
23
Cortinas, protetores de colcho, cobre-leitos e cobertores, por serem de lavagem peridica, esto
desconsiderados da estimativa.
24
A estimativa de resultado de hospedagem apresentado no est completamente de acordo com o SUCH
(1996), uma vez que a despesa de pessoal do hotel no est distribuda por departamento. Entretanto, para fins
deste exerccio, isso no foi julgado relevante especialmente considerando que os funcionrios do NEH so
flexveis e podem exercer funes para vrios departamentos.
21
indica a porcentagem de cada classe de receita ou despesa sobre as receitas totais, e a coluna
RD indica o porcentual da receita departamental.
Figura 7. Estimativa de resultado de hospedagem do NEH em 2002
HOSPEDAGEM
2002
RT
RD
R$
Receita de diria
4.346.055
91,6%
100,0%
ISS, PIS/COFINS
375.934
7,9%
8,7%
3.970.121
83,7%
91,4%
532.170
11,2%
12,2%
Suprimentos Operacionais
120.000
2,5%
2,8%
Outras Despesas
60.000
1,3%
1,4%
3.257.951
68,7%
75,0%
Receita Lquida
Lavanderia
Para as despesas de alimentos e bebidas, e uma vez que as despesas de pessoal esto
consideradas em separado (no-distribudas), os gastos mais relevantes so o custo da
mercadoria vendida (CMV) e os descartveis pratos, copos, talheres e toalhas , utilizados
dentro da concepo de hospedagem econmica e com poucos funcionrios. A mdia da
indstria de CMV situa-se entre 28 e 35% do preo de venda, conforme a categoria,
localizao e porte do hotel. Considerando-se a estratgia do NEH, de racionalizao de mode-obra para um pblico que prefere pagar menos, poder-se-ia falar de um CMV de 40%. A
figura 8, abaixo, mostra tambm a estimativa de gastos de descartveis por pessoa 5 peas
em mdia, a R$ 0,02 cada.
Figura 8. Estimativa anual de despesas de A&B do NEH
Receita Caf-da-manh
R$
276.728
CMV %
40%
Custo da Mercadoria
R$
110.691
Cafs Vendidos
92.243
Descartveis / pax
R$
Descartveis total
R$
0,10
9.224
276.728
5,8%
100,0%
27.673
0,6%
10,0%
249.056
5,3%
90,0%
110.691
2,3%
40,0%
9.224
0,2%
3,3%
22
129.140
2,7%
46,7%
Por fim, e ainda conforme o SUCH (1996), amplamente utilizado pela indstria hoteleira,
pode-se resumir o resultado departamental como na figura 10 que se segue:
Figura 10. Estimativa de resultado departamental do NEH, em 2002
2002
RT
RD
R$
HOSPEDAGEM
Receita
4.346.055
91,6%
100,0%
375.934
7,9%
8,7%
83,7%
91,4%
Folha de Pagamento
532.170
11,2%
12,2%
Lavanderia
120.000
2,5%
2,8%
60.000
1,3%
1,4%
3.257.951
68,7%
75,0%
91,6%
100,0%
276.728
5,8%
100,0%
27.673
0,6%
10,0%
249.056
5,3%
90,0%
110.691
2,3%
40,0%
9.224
0,2%
3,3%
129.140
2,7%
46,7%
120.000
2,5%
100,0%
TOTAL DE RECEITAS
4.742.783
100,0%
LUCRO DEPARTAMENTAL
3.387.091
71,4%
Suprimentos Operacionais
Outras Despesas
ALIMENTOS E BEBIDAS
Receita de Caf-da-manh
ICMS
Receita Lquida
Custo da Mercadoria Vendida
Descartveis
Resultado Departamental de A&B
RECEITA OUTROS
O SUCH sugere apresentar, aps os resultados departamentais, as despesas operacionais nodistribudas. Neste caso, so compostas por despesas de pessoal, e principalmente por gastos
com administrao e geral, marketing, manuteno e servios pblicos.
As despesas operacionais de administrao e geral incluem as de gerncia geral, segurana e
departamento administrativo. Entretanto, muitas funes administrativas so realizadas por
empresas externas, como segurana, contabilidade e folha de pagamento. Esses contratos
terceirizados foram estimados em R$ 3.000,00 mensais. Outra despesa administrativa a
comisso para administradoras de cartes de crdito, principal forma de pagamento, ao lado
de despesas faturadas, em hotis executivos. No caso do NEH, despesas faturadas so poucas,
j que o pblico-alvo no o pblico corporativo. Portanto, estimou-se pagamentos com
carto de crdito em 70% dos casos, com uma comisso mdia negociada com
administradoras de 5%. Assim, a figura 11 demonstra a estimativa dos gastos de
23
152.112
3,2%
71,7%
Terceirizados
36.000
0,8%
17,0%
Outros
24.000
0,5%
11,3%
212.112
4,5%
Administrao e Geral
3.076.520
64,9%
616.320
13,0%
152.112
3,2%
71,7%
Terceirizados
36.000
0,8%
17,0%
Outros
24.000
0,5%
11,3%
Administrao e Geral
212.112
4,5%
Marketing e Vendas
237.139
5,0%
Manuteno
194.454
4,1%
Servios Pblicos
187.390
4,0%
Despesas no distribudas
1.447.415
30,5%
1.939.676
40,9%
RESULTADO OPERACIONAL
25
Apesar de, em uma aproximao, poder ser dito que variam conforme o nmero de pernoites vendidos, os
gastos de servios pblicos no so somente da rea de hospedagem.
24
Por fim, despesas no-operacionais estimadas esto demonstradas na figura 13. Cabe ressaltar
que o SUCH um sistema de informao gerencial para hotis, concebido para fornecer
informaes teis gesto da melhor forma possvel, sem preocupaes com a contabilidade
societria. Assim, o que aqui considerado como no-operacional so os custos nocontrolveis pela gerncia geral, o que explica a classificao dada a determinados impostos,
seguros e depreciao.
Figura 13. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 2002
2002
RT
R$
RESULTADO OPERACIONAL
1.939.676
40,9%
30.000
0,3%
810.000
17,1%
840.000
17,7%
1.099.676
23,2%
GASTOS NO-OPERACIONAIS
Impostos
Seguros
Juros
Depreciao
Total
RESULTADO ESTIMADO
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No sentido de que o pernoite no vendido hoje no pode ser estocado para ser vendido amanh. Uma
discusso mais completa sobre essa questo pode ser encontrada em GUERRA, 2001.
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Conforme nomenclatura proposta pela Smith Travel Research, apud Chon e Sparrowe, 2000:120,
propriedades com dirias publicadas entre o 70o. e 85o. percentil em seu mercado geogrfico.
26
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