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GUERRA, Gleice R. 2004.

Sistemas de informaes para anlise estratgica de custos de concorrentes: um caso


de hotel econmico na cidade de So Paulo. Turismo em Anlise, maio de 2004, v. 15, n.1. So Paulo:
Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA, USP). p. 42-72.

SISTEMAS DE INFORMAES PARA ANLISE ESTRATGICA DE CUSTOS DE


CONCORRENTES: UM CASO DE HOTEL ECONMICO NA CIDADE DE SO
PAULO1
GLEICE R. GUERRA2

RESUMO
O presente trabalho aponta a importncia da anlise dos custos da concorrncia para a indstria hoteleira.
Apresenta o caso de um hotel econmico, com um padro de prestao de servios mnimo, cuja principal
estratgia a liderana de preos. Indica como as informaes obtidas atravs da mdia e as resultantes da
avaliao minuciosa do produto do concorrente uma tcnica conhecida por engenharia reversa podem ser
utilizadas por um subsistema de informaes de anlise de custos para gesto estratgica. Demonstra como
possvel fazer inferncias a respeito da estrutura de custos da concorrncia e a relevncia disso quando se trata de
disputar um mercado altamente competitivo, como o caso atual da cidade de So Paulo.

ABSTRACT
This paper shows why analyzing the competitors cost in the hospitality industry can be so important. It
shows a case study of a budget hotel whose core strategy is price leadership. It indicates how information
gathered in media and in competitors product ("reverse engineering") can be useful for a cost analysis
information subsystem for strategic management. This work also demonstrates how to make inferences about
the cost structure of the competitors and its relevance when fighting over a highly competitive market, as the
current case in So Paulo.

PALAVRAS-CHAVE
Hotelaria. Contabilidade de Custos. Sistemas de Informao. Concorrentes.

KEY WORDS
Hospitality Industry. Cost Accounting. Information systems. Competitive intelligence.

SUMRIO
Introduo
Concorrncia Hoteleira na cidade de So Paulo
Flats, apart-hotis ou condo-hotis
Entrada de novo concorrente
Concorrentes e contabilidade
Quem so os concorrentes?
Liderana de preos e diferenciao de produto
Segmentao e posicionamento
Sistema de informaes de custos de concorrentes (SICC)
Informao e fontes
Engenharia reversa: o produto
Contabilidade: os custos
Consideraes finais: Para quem importante um sistema de informaes?
Referncias

Colaboraram: Patrcia S. Varella, Renato H. Ikeda.

Tcnica em Administrao Hoteleira pelo SENAC- SP. Bacharel em Economia pela FMU e em Turismo pela
ECA/USP. Pesquisadora e professora de cursos de graduao e ps-graduao em Turismo e Hotelaria desde
1994. Docente da Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP. Mestranda em Contabilidade e
Controladoria pela FEA-USP. E-mail: grguerra@unimep.br.

INTRODUO
Este trabalho prope-se a realizar um exerccio de inferncia de dados contbeis de um hotel
econmico recm-inaugurado na cidade de So Paulo. Objetiva, com isso, demonstrar que a
inferncia de receitas e despesas de um concorrente possvel na indstria hoteleira a partir
do conhecimento do produto concorrente. Justifica-se em funo da importncia que o
desenvolvimento de sistemas de informaes estratgicos vem ganhando em um quadro de
oferta crescente e necessidade de sobrevivncia.
A estimativa dos dados contbeis do hotel Formule 1-Paraso foi elaborada a partir de dados
publicados e da anlise de seu produto hoteleiro. Neste texto, o Formule 1-Paraso ser
chamado de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH), to somente para caracterizar que o
objetivo o exerccio de elaborao da contabilidade de um concorrente: a escolha deste
hotel, em particular, deve-se ao impacto que causa no mercado, apresentando taxas de
ocupao bastante acima da mdia da cidade.
Este trabalho foi dividido em cinco sees principais, alm da introduo e das consideraes
finais. Na primeira traado um panorama da concorrncia hoteleira na cidade de So Paulo
para, em seguida, na segunda seo, avaliar os impactos da entrada de um novo concorrente
no mercado. A terceira e a quarta seo dedicam-se a analisar as quatro principais linhas
estratgicas que podem ser seguidas por uma empresa, avaliando-as para o caso especfico do
NEH. A quinta seo, por fim, apresenta estimativas contbeis do empreendimento hoteleiro
utilizado para este estudo de caso.
CONCORRNCIA HOTELEIRA NA CIDADE DE SO PAULO
No so necessrias muitas pesquisas e dados estatsticos confiveis para verificar o que vem
ocorrendo com a oferta hoteleira de So Paulo. Basta dar uma volta pela cidade, e notar um
novo empreendimento a cada quarteiro nos bairros com maior demanda, a grande maioria
ostentando bandeiras com marcas de nomes estrangeiros, dirigida ao visitante a negcios.
Em 1997, h apenas cinco anos, a autora era Gerente Geral de um empreendimento com 112
unidades habitacionais (UH) na regio da Av. Engo. Luiz Carlos Berrini, ento novo plo
empresarial da cidade, que de segunda a sexta-feira mantinha a inacreditvel marca de cem
por cento de taxa de ocupao, com flutuaes sazonais insignificantes. A preocupao, na
poca, era at quanto se poderia aumentar a diria mdia sem prejuzos para a imagem do
empreendimento no longo prazo, quando chegasse a concorrncia, uma vez que aumentos de

preos no se refletiam em queda de ocupao. Outra preocupao era a de seleo do cliente


sim, seleo do cliente, repita-se: a partir de quais critrios selecionar a quem a reserva seria
confirmada e a quem seria negada, j que a disputa pelo espao de hospedagem era feroz, por
mais que se colocassem exigncias de garantia de no show para a confirmao da reserva.
No boletim de maio/2002 da Associao Brasileira da Indstria Hoteleira (ABIH), apenas
cinco anos depois, seu presidente relata um cenrio de desolao, causado pelos
alarmantes ndices das taxas de ocupao. Em So Paulo foi registrado, no ms de maio,
mdia de 45% de ocupao, que [...] o pior ndice j verificado, j que tradicionalmente a
mdia de ocupao no perodo de 80%.
A crise no mercado paulista , em parte, conseqncia da recesso norte-americana psatentados de 11 de setembro/2001, que reduziu o nmero de visitantes estrangeiros,
responsveis por grande parte da ocupao de leitos da cidade. Mas tambm fruto da
expanso desenfreada da concorrncia que, conforme o mesmo boletim da ABIH, chega a 15
mil quartos de hotel e 35 mil em flats.
Nas pesquisas realizadas por Spolon (2001:9), constatou-se que, apenas no perodo de 1994 a
1999, foram implantadas em So Paulo, segundo informaes prestadas pela Embraesp e
Gazeta Mercantil, 19.604 unidades de flats na cidade, a grande maioria em regies da zona
sul.
FLATS, APART-HOTIS OU CONDO-HOTIS
Para entender o que ocorre em So Paulo, capital, necessrio verificar o processo do
desenvolvimento de flats, ou apart/condo-hotis, usados neste trabalho como sinnimos.
Considera-se, aqui, que a diferena entre flats e hotis a forma jurdica de constituio: os
flats so, legalmente, condomnios.
O surgimento dos primeiros flats ocorreu em meados da dcada de 80, sendo a rede francesa
Accor, atualmente administradora de 109 hotis e flats em 42 cidades brasileiras e detentora
da marca Parthenon, a grande pioneira. Naquela poca, os empreendimentos eram voltados
para um pblico-alvo distinto do de hotis: o hspede de longa permanncia (long stay). O
produto era diferenciado para atender a esse pblico, especialmente no que diz respeito s
instalaes fsicas: unidades habitacionais maiores, em geral sutes com salas separadas dos
quartos, com cozinha equipada, e reas sociais diminutas, para atender apenas s necessidades

bsicas dos moradores3. Desde princpios da dcada de 90, os flats tm segmentao to


diversa quanto a de hotis, se especializando e atingindo nichos de mercado os mais variados.
O contexto que incentivou a busca de uma nova forma de venda de hospedagem era de uma
poca (1) com uma lei do inquilinato em vigor rgida com proprietrios, que gerava um clima
de desconfiana para a compra de imveis pelos pequenos investidores; (2) com uma situao
de oferta menor que de demanda hoteleira a ltima crescente com a maior abertura da
economia ao exterior, em um perodo em que So Paulo tinha dez hotis cinco estrelas, e
abaixo deles havia somente os outros; (3) de falta de linhas de financiamento de fcil acesso
para ampliao da oferta hoteleira; e (4) em que foi descoberta uma brecha legal4 para
inventar os condo-hotis.
Os condomnios, juridicamente entidades sem fins lucrativos, desobrigados inclusive de
apresentar registros contbeis, ainda tinham a vantagem de isenes ou redues de tributos e
taxas pblicas (energia eltrica e gua residenciais, por exemplo), alm de funcionrios
vinculados a um sindicato de menor fora em relao ao hoteleiro. E comearam a se
disseminar os condo-hotis.
Os problemas iniciais enfrentados passaram (1) pela necessidade de desenvolvimento de know
how das cadeias hoteleiras para lidar com pequenos investidores (proprietrios de unidades
habitacionais) e com a nova forma de operao; (2) pelos projetos de engenharia e arquitetura
inadequados para uma operao hoteleira com nvel de prestao de servios razovel; e (3)
pela presso de investidores por rendimentos no curto prazo, o que levava muitas
administradoras hoteleiras a relegar a manuteno do imvel a segundo plano.
Como um condomnio qualquer, um flat tem sndico eleito, assemblias gerais ordinrias e
extraordinrias, conveno de condomnio e assim por diante. Cada apartamento possui um
proprietrio, que pode ressalvadas condies especficas no contrato de compra de imvel
morar no apartamento, alug-lo ou integrar o pool de locao.
A comercializao de dirias hoteleiras em um condomnio atravs de um pool hoteleiro,
que utiliza o formato jurdico de filial de uma administradora hoteleira ou, mais raramente
hoje em dia, de uma sociedade em conta de participao (SCP). A distribuio de rendimentos
feita sob a forma de aluguel varivel, distribuindo-se o resultado operacional na proporo
da frao ideal de terreno de cada unidade habitacional. O resultado composto

Sobre esse assunto, ver MARTINS, 2001.

principalmente pela receita de dirias e pela despesa com a taxa de condomnio, lquido da
taxa de administrao cobrada pelas grandes cadeias.
Atualmente, a falta de aes preventivas do poder pblico levou a um crescimento
descontrolado da oferta, obrigando os empreendimentos no competitivos a se reposicionarem
ou a sarem do mercado. Os estabelecimentos hoteleiros, acuados com os baixos resultados
oriundos da retrao da demanda e da oferta excessiva, acusam os condo-hotis de
concorrncia desleal, enquanto pressionam a ABIH para tomar medidas. No sero as
administradoras hoteleiras nacionais ou internacionais que iro impedir o aumento da oferta,
principalmente considerando que seus contratos de administrao com flats no envolvem
absolutamente nenhum risco: so feitos com base em participao da receita e do resultado5.
O poder pblico municipal no prioriza o caso se que o conhece a ponto de,
recentemente, ter aprovado a lei 13.250/2001, que isenta de IPTU imveis da cidade com rea
inferior a 100m2, o que privilegia no s a populao de baixa renda, mas tambm flats. A
ao pblica deveria, claro, ter sido anterior situao atual. A modificao s se dar quando
os investidores comearem a perceber o que est ocorrendo, exigirem modificaes
contratuais e/ou retirarem suas propriedades do pool, o que fatalmente acabar acontecendo
em vrios empreendimentos que no conseguiro se manter competitivos e com a taxa de
retorno esperada.
ENTRADA DE NOVO CONCORRENTE
Alheio concorrncia acirrada, est um novo empreendimento, localizado no bairro do
Paraso6, chamado neste texto de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH). Apresentando
ndices de ocupao invejveis (mais de 80% acumulado desde a inaugurao, e 100% j nos
vinte primeiros dias de operao7), o NEH entrou no mercado com um produto diferenciado,
uma estratgia de segmentao e posicionamento voltada ao hspede budget8, e com liderana
de preos. O NEH ser utilizado neste trabalho como estudo de caso para discutir a
importncia de analisar os custos dos concorrentes na indstria hoteleira.

No objetivo deste trabalho detalhar a legislao pertinente. Para detalhamento, ver SPOLON, 2001.
Isso o que explica haver, em dois quarteires do Jardim Europa, nada menos que cinco edificaes hoteleiras
da mesma administradora competindo entre si.
6
Hotel Formule 1 (F1), marca da cadeia francesa Accor.
7
Valor Econmico, 22/08/2001.
8
Aqui utilizado como sinnimo de econmico, hspede budget o pblico de propriedades com dirias
publicadas abaixo do 40o. percentil em seu mercado geogrfico, conforme nomenclatura proposta pela Smith
Travel Research, apud Chon e Sparrowe, 2000:120.
5

CONCORRENTES E CONTABILIDADE
Ningum contestaria que monitorar as atividades dos concorrentes necessrio para o sucesso
de um negcio. Entretanto, uma afirmao simples como essa encerra questes que podem
exigir reflexes mais profundas antes de dar uma resposta: o que, ou quem, so os
concorrentes? monitorar como? quais atividades? o que sucesso?
Talvez, se fossem reunidos em uma sala os diversos gerentes de uma grande organizao,
seriam ouvidas tantas respostas quantos fossem os gerentes, cada qual entendendo atividades,
sucesso, monitoramento e concorrncia sob a tica de seu departamento: a de operaes, a de
recursos humanos, a de compras e a de vendas, por exemplo. Aqui, vai interessar a abordagem
contbil, e mais especificamente a da contabilidade de custos. Entretanto, a Contabilidade
uma rea de conhecimento e um departamento do staff organizacional que tem a misso
de sintetizar as ocorrncias de todas as outras reas, de tal forma que o produto sejam
informaes que possam subsidiar o processo decisrio do mais baixo ao mais alto nvel
administrativo. A Contabilidade, assim entendida em seus sentidos amplo e restrito (cincia e
departamento) rene as melhores condies para compreender adequadamente o sistema
empresa9, j que interage com todos os outros subsistemas que se poderia identificar em uma
empresa.
Se objetivo da contabilidade, enquanto sistema, gerar informaes que subsidiem o processo
decisrio, enxergar alm dos muros departamentais a nica forma alcan-lo.
E o que os custos tm a ver com decises em um negcio? Wilson (1994:24) considera como
os principais pontos de estudo em cada concorrente: objetivos, recursos, postura competitiva e
elementos individuais de sua estratgia. Cada um desses pontos est refletido na estrutura de
custos do NEH: os objetivos da concepo do produto, as instalaes, mveis, equipamentos e
utenslios planejados para um determinado nvel de despesas, a postura competitiva de dirias
mais baixas e a estratgia de liderana de preos presente em todo o sistema de produo.
Dentre todas as decises tomadas por um negcio, as estratgicas so as mais importantes. O
sucesso de um negcio est relacionado com a definio de estratgias que beneficiem a
empresa como um todo, visando obter e manter vantagem competitiva. A definio (ou
redefinio) de estratgias de um estabelecimento de hospedagem (seja hotel ou flat)

O conjunto de componentes que atuam juntos na execuo do objetivo global do todo da empresa, em um
enfoque que privilegia pensar a respeito dos sistemas totais e seus componentes, como prope Riccio (1989).

operando em um mercado como o da cidade de So Paulo depende de informaes


estratgicas, que s podem ser geradas por um sistema contbil que possua esse foco.
O uso da palavra estratgia se difundiu com as guerras, contrapondo-se ao esquema ttico das
tropas para vencer o inimigo: os primeiros registros do termo estratgia datam de mais de
dois mil anos, e a estratgia era vista como obteno de posies especficas no contexto de
batalhas militares (Gohr, Moreto Neto e Santana, 2002:3). Sendo assim, desde o princpio a
estratgia era definida em um contexto de existncia de concorrentes. Para Wilson (1994:24),
qualquer falha em levar detalhadamente em conta [a concorrncia] conduz ao desempenho
subtimo, [...] incluindo uma crescente tendncia da companhia ser pega de surpresa, ser
relegada posio de seguidora ao invs de lder ou focar questes de curto prazo em vez
questes mais fundamentais de longo prazo.
O sistema contbil tradicional tem se dedicado anlise de informaes com nfase no curto
prazo, na viso interna e financeira (em oposio externa e econmica). Esse sistema
tradicional, concentrado em avaliar como a estrutura de custos interna atual pode se modificar
no futuro, atravs da confeco de budgets e planejamentos anuais, e tomando por base
medidas exclusivamente monetrias, no encara algumas das maiores questes com que a
organizao se depara quando tenta desenvolver uma estratgia competitiva (Ward,
1993:87), apesar de possuir suas vantagens.
duvidvel que as controladorias hoteleiras dos grandes hotis de So Paulo que se supe
sejam as melhor estruturadas sejam capazes de avaliar o impacto da entrada do NEH no
mercado. Mais duvidvel ainda que tenham previsto o surgimento de um empreendimento
com essas caractersticas10 ou que tenham analisado os possveis cursos de ao a tomar para
beneficiarem-se estrategicamente dos pontos fracos do concorrente. O produto hoteleiro,
apesar de segmentado, tem como um de seus principais atrativos a localizao dos
empreendimentos, e de imaginar que o grupo concorrencial da regio, ainda que com outro
tipo de produto ou outro tipo de diferencial, tenha sentido impactos em sua taxa de ocupao
uma medida no-monetria de quantidade vendida. Um sistema contbil estratgico deve
enfocar o ambiente externo da empresa, orientando-se para decises de longo prazo e gerando
informaes no-monetrias, que auxilie no planejamento de cursos de ao.
Mais uma vez, se o sucesso estratgico de um negcio definido em termos de vantagens
competitivas, essas vantagens s podem, por definio, existir em relao aos concorrentes

(Ward, 1993:235). A comparao com os concorrentes, portanto, imprescindvel para o


processo de tomada de decises. E, em se tratando de comparao, o que importa so as
diferenas relativas que o concorrente apresenta face empresa, e no seu desempenho
absoluto. Assim sendo, analisar custos do concorrente no uma tarefa impossvel como
poderia, a princpio, parecer.
QUEM SO OS CONCORRENTES?
Para Kotler (1994:289), os concorrentes da empresa so aqueles que procuram satisfazer os
mesmos consumidores e as mesmas necessidades do consumidor, fazendo ofertas
semelhantes. Kotler distingue quatro tipos de concorrncia:
9
9
9
9

Concorrncia de marca: produtos e preos similares;


Concorrncia industrial: mesmo produto ou classe de produtos;
Concorrncia de forma: produtos que prestam o mesmo servio;
Concorrncia genrica: renda dos consumidores.

No estudo de caso proposto, a concorrncia de marca com o NEH seria a estabelecida por
outros hotis ou flats de padro econmico. O NEH, em um sentido mais amplo,
concorrente de toda a indstria hoteleira da cidade de So Paulo, em sua condio de hotel de
negcios. A concorrncia industrial pelo produto hoteleiro. Do ponto de vista de forma, o
grupo concorrencial poderia ser visto como tambm composto por penses, asilos, ou
qualquer outra empresa que preste o servio de hospedar. Em se tratando de concorrncia
genrica, os hotis de So Paulo concorrem com as companhias areas, por exemplo, uma vez
que os horrios e preos de ponte area so determinantes para um executivo decidir dormir
em So Paulo ou retornar sua origem ao trmino de uma reunio.
A demanda de lazer do NEH, por sua vez, decide se gasta sua renda com viagem de lazer ou
com qualquer outra coisa que supra a mesma necessidade. A necessidade individual que est
em jogo. Por exemplo, se para determinada pessoa viajar determinante para obter status e
reconhecimento junto ao seu grupo social, trocar de carro pode ter o mesmo efeito e concorrer
com a hospedagem. Nesse sentido, Ward (1993:235) alerta que a diferenciao entre
motivaes funcionais ou simblicas de consumo pode ser fundamental na definio dos
concorrentes. Ou seja, enquanto alguns produtos podem ser comprados pelos seus atributos,
outros podem ser comprados pelos benefcios percebidos ou pelo bem que fazem autoimagem do consumidor. Nesse ltimo caso, o concorrente pode ser um produto muito
diferente.

10

Apesar da marca Formule 1 existir na Frana desde 1984, tendo 352 endereos na Europa, frica e Oceania.

Tambm no sentido de perceber a concorrncia em diversos nveis, poder-se-ia falar de


concorrncia entre produtos, entre linhas de produtos, entre empresas, entre cadeias de valor:
o produto NEH do Paraso, o produto NEH no mundo, a empresa detentora da marca NEH, a
indstria hoteleira.
Esse trabalho prope-se a discutir a importncia da anlise de custos da concorrncia em seu
sentido estrito: a concorrncia de produtos.
No sentido estrito, o concorrente deve ser identificado e conhecido. Caso no seja
identificado, h um problema de definio de misso, de produto ou de mercado. Conhecer
quem so os concorrentes implica em encontrar empresas que forneam (concorrncia atual)
ou podem oferecer (concorrncia potencial ou futura) produtos alternativos ao mesmo
mercado. Se o nmero de concorrentes muito extenso, a anlise beneficiada com a
identificao de um nmero limitado de concorrentes crticos.
Idealmente, a situao da concorrncia no futuro deve ser prevista o quanto antes. As
modificaes que podem ocorrer na oferta afetam profundamente o desempenho da empresa,
como se viu com a anlise do mercado hoteleiro da cidade de So Paulo. Ward (1993) aponta
a importncia de analisar os concorrentes futuros sob o ponto de vista de que podem ocorrer
entradas e sadas de novas empresas no mercado. Nesse sentido, as barreiras de entrada e as
barreiras de sadas de empreendimentos devem ser levadas em considerao para poder
prospectar cenrios vindouros. A figura 1 mostra o que Ward considera as principais
barreiras.
Figura 1. Barreiras de entrada e sada de concorrentes no mercado

BARREIRAS DE ENTRADA

BARREIRAS DE SADA

escala de investimento

ativos de longa vida

barreiras de marca

altos custos para fechar e sair

altos custos unitrios

ativos dedicados sem alternativa

canais de distribuio

contratos com fornecedores de longo prazo

restries legais

reposio de ativos piece-meal

curva de aprendizado

custos comuns com pouca possibilidade de evitar

proteo por patente ou licena

processos integrados; ativos compartilhados

9
9

economias de escala
barreiras tecnolgicas

altos custos fixos

fonte: Ward (1993)

Analisando os desincentivos econmicos significativos para a entrada de concorrentes e, por


outro lado, as percepes de custo associadas sada do mercado, a empresa pode ter um
panorama de seus concorrentes futuros, com a finalidade de realizar anlises estratgicas. Por
outro lado, um sistema de contabilidade estratgica deve fornecer informaes que permitam
analisar o investimento necessrio para deter um concorrente face aos benefcios que isso
pode trazer. Para Ward (1993), essa no uma anlise fcil, mas equivalente anlise de
risco de longo prazo feita por qualquer empresa ao decidir contratar um seguro: comparar o
valor presente do impacto de um evento potencial (atravs de fluxo de caixa futuro
descontado) com o custo para preveni-lo. A diferena que a tentativa de prevenir a entrada
de um concorrente no garante que isso ser conseguido11.
Entretanto, a empresa no s deve se preocupar com seus concorrentes potenciais, que renem
condies de disputar mercado com ela no futuro, identificando-os e monitorando-os, como
tambm deve obter informaes para prever a posio que o concorrente atual ter
posteriormente. Essa posio pode mudar, alterando a significncia do concorrente para a
empresa, por diversos fatores: legislao ou ambiente, mudana de propriedade e
conseqentemente de estratgia, mudana da importncia do produto concorrente no portfolio
da empresa etc. O reposicionamento que j comea a ocorrer com muitos empreendimentos
de So Paulo12 um exemplo claro de alterao do quadro competitivo.
A anlise da concorrncia, conforme o IMA (1996:2-3), pode ser feita considerando trs
nveis de abrangncia ou aprofundamento:

Anlise do concorrente: foco estrito no perfil de um concorrente especfico em um momento


especfico. Inclui viso geral do concorrente, seus principais executivos, linhas de produtos e
mercados importantes, tecnologia e operaes bsicas, desempenho financeiro. Capacidade de a
companhia interpretar os pontos fortes e fracos dos concorrentes, disponibilidade de recursos e
direo estratgica que poderia afet-los.
Inteligncia competitiva: abordagem mais ampla, assimila todos os concorrentes.
Inteligncia de negcios: inteligncia competitiva inserida no estudo do ambiente (condies
econmicas, mudanas sociais, desenvolvimento tecnolgico, eventos regulatrios e polticos), com
anlise e pesquisa de marketing.

No estudo de caso proposto, analisaremos um nico concorrente: o NEH.

11

Para Ward, as principais premissas para esse estudo referem-se ao tamanho futuro potencial do mercado, o
market share e as margens de lucro com e sem o concorrente.
12
Por exemplo, os hotis Normandie e Pergamon.

10

LIDERANA DE PREOS E DIFERENCIAO DE PRODUTO


Uma empresa pode garantir o sucesso de um produto no mercado a partir de quatro linhas
estratgicas bsicas: liderana de preos, diferenciao, segmentao ou posicionamento. A
relao entre as duas primeiras estratgias est ilustrada na figura 2.
A estratgia de liderar preos , talvez, a que mais exija um acompanhamento dos custos dos
concorrentes, uma vez que a liderana de preos no longo prazo implica na liderana de
custos. Dessa forma, o conhecimento da estrutura global de custos do concorrente e de sua
evoluo, e a investigao sistemtica da existncia de alguma vantagem de custo localizada,
servem para prever a reao de preo que o concorrente tem condies de ter.
Figura 2. Estratgia de diferenciao x estratgia de liderana de preos

Vantagem de custo

Diferenciao de Produto
nfase em
atributos de
vantagem de
custo

Produto altamente
atrativo

Produto estilo
commodity

nfase em atributos
de diferenciao

Fonte: Ward (1993:163)

A adoo de uma estratgia de diferenciao de produto, no sentido de oferecer um produto


melhor, com maior qualidade que o do concorrente, requer uma tecnologia de produo de
bens ou servios superior. O monitoramento das despesas de depreciao do concorrente e
de sua variao em face de novos investimentos permite inferir a tecnologia (as instalaes,
no caso hoteleiro) quando comparada capacidade instalada. Em hotelaria, a capacidade
instalada equivalente ao nmero de unidades habitacionais, ou de leitos, presentes em um
empreendimento. Alm de ser fixa no curto e mdio prazos, o aumento da capacidade de um
meio de hospedagem facilmente observvel, pois implica em ampliao ou novas
edificaes. A qualidade dos servios pode ser inferida quando se conhece o nvel de gastos
com recursos humanos, tanto em termos de seleo e recrutamento quanto em termos de
treinamento e capacitao, passando pelo nmero de funcionrios de atendimento e salrios
mdios.
O NEH, ao mesmo tempo em que se utiliza de uma estratgia de liderana de preos face aos
hotis e flats que possuem qualidade similar, distancia-se de meios de hospedagem com

11

preos similares (normalmente penses) ao oferecer um produto de melhor qualidade. O


Material Bsico de Informaes para as Equipes Comerciais (Accor, 2001:3) define:
Atualmente, os concorrentes mais prximos da rede Formule 1 so hotis independentes, na maioria das
vezes familiares, de um nico dono, localizados no centro da cidade, considerados hotis categoria 2
estrelas, com tarifas que variam de R$ 40,00 a R$ 60,00. Esses hotis no apresentam uma preocupao
em oferecer um padro mnimo de conforto aos hspedes e nem se preocupam em fideliz-los. So hotis
antigos, sem manuteno, pequenos (mdia de 40 apartamentos), com apartamentos com TV 14 sem
assinatura, telefone, frigobar, ventilador ou ar-condicionado de parede e caf-da-manh incluso na diria.
A maioria dos hotis no possui estacionamento, e quando o possui no est incluso na diria, chegando a
custar em mdia R$ 10,00. Os grandes diferenciais desse produto [Formule 1] perante a concorrncia so
os itens:
- existncia de servios de convenincia;
- tecnologia, modernidade e funcionalidade;
- limpeza, conforto e acabamento dos apartamentos.

assim que o NEH pretende criar valor para os consumidores, harmonizando preo,
qualidade do produto e qualidade do servio para superar a expectativa do cliente.
SEGMENTAO E POSICIONAMENTO
O nvel e a natureza das despesas de marketing do concorrente so indicadores de uma
estratgia de segmentao ou de posicionamento, mais relacionadas com a imagem do
produto. A opo pela segmentao a opo pelo atendimento de determinado nicho de
mercado, sem a necessidade obrigatria de um produto com diferenas funcionais para
atender a esse nicho. Tanto para o consumo de bens como para o consumo de produtos a
segmentao pode existir sem haver diferenas de produto, mas com servios isso mais
difcil de distinguir, uma vez que o produto no totalmente fsico: na prestao de servios,
muitas vezes o ambiente subjetivo dirigido a um ou outro grupo de consumidores composto
por uma diferenciao do produto (decorao, tipo de atendimento, etc.). Ao tomar-se como
exemplo um restaurante dirigido a casais heterossexuais que passe a se dirigir ao segmento
homossexual, a diferena de produto pode no ser necessria. Entretanto, haver uma
reorientao das despesas de marketing.
Da mesma forma, a busca de determinado posicionamento no mercado implica na busca da
percepo por parte dos consumidores de uma imagem que lhe trar determinados benefcios
e pode, ou no, envolver diferenciao do produto. Reflete-se nas despesas de marketing dos
concorrentes, no nvel e natureza dos gastos.
As estratgias atual e alternativa da empresa devem ditar a nfase do sistema de informaes
de custos dos concorrentes (SICC), tanto no que diz respeito a quem so os concorrentes
diretos do produto, como quais informaes que se quer deles. O SICC deve servir tambm
para identificar as diferentes estratgias que podem ser implementadas pelos concorrentes, de

12

forma a possibilitar o planejamento de respostas. Para isso, um SICC no precisa trabalhar


com valores absolutos: interessam os custos relativos, relevantes so as diferenas.
SISTEMA DE INFORMAES DE CUSTOS DE CONCORRENTES (SICC)
De uma certa forma, todas as empresas acompanham a atuao dos concorrentes. Um sistema
de informaes de concorrentes significa transformar um sistema informal e intuitivo em uma
preocupao sistemtica, disciplinada e pr-ativa (IMA, 1996:1) para facilitar a formulao
de estratgias. Isso deve ser feito atravs da elaborao de processos de identificao,
mensurao e gerao de informaes sobre a estrutura de custos dos concorrentes atuais e
potenciais de um determinado produto, de forma peridica e estruturada, com o intuito de
formular estratgias para obteno e manuteno de vantagem competitiva. O SICC pode ser
considerado como parte de um sistema mais amplo, de anlise de concorrentes de forma geral.
Para Goold, um modelo para a anlise de custos da concorrncia deveria ter, como estrutura
principal, os estgios produtivos de adio de valor: a separao de custos de produo,
distribuio, venda ou de outros processos em grandes grupos de categorias seria a nica
forma possvel de comparar os custos de outras empresas com os prprios. Afirma, a esse
respeito, que a administrao geral tem que [...] ver os custos divididos em categorias a partir
das quais eles possam de fato tomar decises, ou que faam algum sentido quando
comparados com os nveis de custo da concorrncia (1986:184). A partir dessa estrutura
principal, Goold prope a construo de um modelo de comportamento dos custos em relao
a variveis-chaves, reunindo toda a informao possvel sobre a concorrncia em termos
dessas variveis e, ento, colocando-as no modelo simplificado.
Na prestao de servios, muitas vezes os processos de produo, distribuio e venda so
simultneos. A grande hotelaria, no entanto, trabalha com um sistema de contabilidade
gerencial uniforme (Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, 1996), que
permite a comparao entre empresas com facilidade. Tampouco difcil identificar
variveis-chaves na hotelaria: as relacionadas mo-de-obra e aos ativos.
A grande contribuio da reflexo de Goold, no entanto, est expressa no seguinte trecho:
Ao forar algum a tentar quantificar diferenciais de custos e preos entre diferentes concorrentes e
diferentes posies estratgicas, um senso muito mais claro de prioridades e resultados provveis entre as
diferentes opes emerge (Goold, 1986:186).

Em outras palavras, Goold prope que o exerccio, por si s, capaz de gerar conhecimento
para a empresa. E ainda alerta:

13

esse mtodo no [...] dar uma avaliao acurada de posies relativas de custos mas, dependendo do
cuidado com que feito e da disponibilidade de informaes, produzir estimativas de maior ou menor
sofisticao (Goold, 1986:186).

Nessa linha, Ward (1993) prope que um SICC um processo constante de aprendizagem
sobre a concorrncia. E Wilson (1994:26) declara: no fundamentalmente um exerccio de
coleta de dados, mas um processo pelo qual os concorrentes devem ser compreendidos.
Dessa forma, no h como estabelecer uma receita para a criao de tal sistema. Um sistema
de informaes de custos de concorrentes deve levar em considerao os objetivos
empresariais e a cultura organizacional inseridos no contexto de uma indstria e de um
mercado com caractersticas especficas.
Os objetivos empresariais devem determinar se o sistema deve ter a finalidade informativa,
agressiva ou defensiva. De acordo com o IMA (1996:5), a maioria das empresas tem uma
mistura dos trs: compreenso geral dos concorrentes e de determinado ramo de atividade;
identificao das vulnerabilidades dos concorrentes para surpreend-los; e auto-proteo
contra estratgias agressivas, respectivamente.
A cultura organizacional deve ser considerada: um sistema de informaes desenhado para
suprir as necessidades da empresa tem que estar bem alinhado com os outros subsistemas da
empresa (Wilkinson, 2000). Se o sistema no for desenhado levando em considerao a
motivao e a competncia dos funcionrios, o que pressupe um profundo entendimento do
ambiente organizacional e das relaes formais e informais estabelecidas na empresa, bem
como dos objetivos de negcios e da estratgia global da companhia, pode estar fadado ao
fracasso.
A cultura da organizao, suas polticas e filosofias explcitas ou no devem estar alinhadas
com o sistema de informaes a ser desenvolvido. O desempenho do sistema envolve o
comprometimento de funcionrios de diversos departamentos da empresa que, uma vez
participantes do processo, devem estar convencidos da melhoria que poder ocasionar.
Por outro lado, nos dias atuais, o desenho de um sistema de informaes de custos de
concorrentes pode utilizar recursos mais avanados da informtica(Laudon e Laudon, 2000).
Sistemas de suporte deciso executiva so projetados explicitamente para melhorar a
tomada de deciso gerencial em problemas semi-estruturados e no-estruturados (Riccio,
1989), e pode ser guiado por modelos tal qual sugerido por Goold, descobrindo, por exemplo,
relacionamentos de causa e efeito nas reaes dos concorrentes, auxiliando o monitoramento
das atividades e identificando oportunidades.

14

INFORMAO E FONTES
Identificados os concorrentes relevantes, a informao necessria sobre eles depende do tipo
de deciso em causa, ou seja, de quem utilizar a informao, quando e com qu finalidade
em ltima anlise, as informaes necessrias esto subordinadas s prprias possibilidades
estratgicas da empresa.
Os dados so obtidos de diversas fontes, organizados e acumulados para gerar informaes
que sero divulgadas para os tomadores de deciso. Isso inclui informaes monetrias e nomonetrias que sirvam s questes e interesses do negcio.
Como grande parte das informaes sobre concorrentes no so precisas tampouco objetivas,
elas devem ser testadas para aceitar ou rejeitar sua utilizao no processo decisrio. O IMA
(1996:12-13) prope as seguintes anlises a respeito da inteligncia gerada:
9
9
9
9
9
9
9

As concluses foram contestadas e testadas?


As limitaes, incertezas e premissas foram identificadas?
As implicaes foram desenvolvidas?
Os dados esto adequados para o planejamento?
Os dados atendem s necessidades dos usurios?
As solues e vises alternativas foram identificadas?
Os dados so tempestivos?

Confiando-se na informao, relatrios podem ser produzidos, salientando os aspectos


importantes para cada grupo de usurios com capacidades, competncias, autoridade e
responsabilidade semelhantes, em conformidade com cada nvel de planejamento estratgico.
Por fim, o mecanismo de feedback do sistema ajuda a clarificar as necessidades dos usurios,
identificar outras informaes necessrias e sugerir novas reas de investigao (IMA,
1996:15). o learning process a que muitos autores se referem (Ward, 1993; Goold, 1986).
Os dados para gerar essas informaes podem ser obtidos de diversas formas. Frente ao
desafio que obter informaes sobre concorrentes, muitos profissionais podem sequer
considerar vlida a tentativa. Os contadores, em especial, podem ser resistentes, pois esto
condicionados busca da objetividade e da preciso para a confeco dos demonstrativos
financeiros tradicionais, atuando em ambientes organizacionais onde, via de regra, possuem
pouco tempo disponvel ou poucos funcionrios, e com a natural tendncia de se proteger
no arriscando o cargo com informaes que podem no estar cem por cento corretas. Por
outro lado, a prpria cultura gerencial faz com que os administradores se confundam com
muita informao. Outras vezes, ainda, o administrador condicionado a julgar e a decidir
atravs de sua prpria intuio, menosprezando informaes que, no sendo cem por cento

15

objetivas e confiveis, possam apenas servir para criar conflito ou abalar suas convices j
formadas (Goold, 1986).
Outro problema, ao trabalhar com dados sobre o concorrente, conseguir delimitar at onde
vo as fronteiras da tica, e onde comea a espionagem, a sabotagem, ou o ato ilegal. Uma
fonte de informaes que no levanta essa questo so os dados publicados. A se incluem as
demonstraes financeiras publicadas, as matrias na imprensa, anncios classificados,
propagandas, material promocional, dados e reunies de entidades de classes, sites dos
concorrentes, sites da indstria, censos industriais, bolsas de valores. Ward (1993) menciona
tambm as anlises comparativas da indstria, as estatsticas governamentais e press releases.
Dados no-publicados obtidos atravs de entrevistas com terceiros (funcionrios e exfuncionrios ou outros membros do grupo concorrente, clientes e fornecedores comuns,
consumidores; analistas financeiros, consultores da indstria) ou as informaes coletadas
com o pessoal interno merecem cuidado para no extrapolar os limites da tica.
Alguns dados importantes tambm podem ser obtidos atravs da observao do concorrente:
observao fsica do local de produo interna ou atravs da anlise fsica de seus produtos.
Na hotelaria, observar o produto ou o local da produo sinnimo, e a observao
acessvel o que no ocorre em outras indstrias. A observao detalhada do produto a fim de
verificar como composto chamada de engenharia reversa.
ENGENHARIA REVERSA: O PRODUTO
A tcnica de engenharia reversa envolve a aquisio de unidades do produto concorrente para
desmont-las, buscando levantar dados a respeito de seu processo de fabricao, matriaprima, fornecedores etc. A engenharia reversa permite inferncias sobre o processo de
pesquisa e desenvolvimento, a produo, o custo direto e indireto, os fornecedores, o sistema
de distribuio e vendas e a nfase da estratgia (IMA, 1996:25). Em se tratando da indstria
hoteleira, basta hospedar-se, com olhos atentos e treinados, para perceber os processos e o
produto do concorrente13.

13

Volta-se assim questo tica: permitida essa hospedagem? O trade turstico mantm a prtica de oferecer
descontos para hoteleiros quando alojados em hotis de redes concorrentes por necessidade de viagem. Mas no
se trata disso. tica a hospedagem para observar o concorrente? uma questo complexa. Se algum pensar
em buscar a resposta no Cdigo de tica da ABIH (1992), adianta-se que no vai encontr-la. Talvez possa ser
razovel pensar que a identificao do motivo da hospedagem frente administrao do hotel a ser pesquisado
faa diferena, mas depende das circunstncias. Ao transportar o exemplo para outro tipo de indstria, ficaria
ridculo pensar que o presidente de uma indstria de macarro deveria avisar seu concorrente que vai
experiment-lo. A indstria de macarro concorrente no vai saber. O hotel concorrente deveria saber? A grande

16

A concepo do NEH deixa clara a estratgia de liderana de preos com diferenciao em


relao aos produtos hoteleiros econmicos previamente existentes no mercado paulistano.
Em um terreno de 1.880 m2, com rea construda de 10.999 m2 na rua Vergueiro, 1.57114, a
construo do edifcio foi planejada para ser econmica.
A construtora15 e investidora, Setin Empreendimentos Imobilirios, uma das seis maiores de
So Paulo, ganhou o Prmio Master Imobilirio 2001, concedido pelo Sindicato da Habitao
de So Paulo (SECOVI/SP) a empresas que se destacaram. O jri do prmio justificou: uma
hospedagem de qualidade, com tarifa extremamente baixa, cuja realizao s foi possvel pela
excelncia do projeto[...]. O edifcio foi construdo em apenas onze meses, utilizando
modernas tcnicas construtivas, sendo inaugurado em 03 de agosto de 2001. A construo foi
totalmente industrializada, com laje plana sem vigas de borda, fachada pr-moldada, esquadrias e
banheiros prontos [...]. As paredes externas so pr-fabricadas, as internas e o forro utilizaram gesso
acartonado. [...] O gesso proporciona uma obra seca, limpa, d mais qualidade no servio, garantia das
medidas, conforto trmico e acstico e dimenses reduzidas das espessuras das paredes. Os banheiros
prontos, da Rivoli do Brasil Spa, so executados na prpria fbrica, transportados e instalados na obra. O
kit composto de dois banheiros geminados, prontos para atender dois apartamentos (Placo, 2002).

A localizao, estrategicamente ao lado do Metr Paraso, visa no onerar o pblico-alvo da


categoria econmica com gastos de transporte16. O prdio conta com 300 unidades
habitacionais, recepo e lobby com sala de descanso, salo para o caf-da-manh, garagem
terceirizada para 140 carros e um business corner, com computadores para acesso Internet.
Todos os quinze andares do hotel possuem vending machines e telefones pblicos.
As unidades habitacionais, de 12 metros quadrados17, so simples e prticas, acomodando at
trs pessoas (uma cama de casal e um leito beliche) sem grande investimento. Esto equipadas
com espelho, toalete e ducha em ambientes separados, ar condicionado, TV a cabo, relgio
despertador, cabideiro, bancada de trabalho com cadeira e fechadura com carto eletrnico. A

diferena reside em que, nos hotis, a observao se d dentro das instalaes do concorrente. necessrio ir
casa dele.
Essa discusso no faz parte deste trabalho, mas no se pde deixar de levant-la: algumas informaes para esse
trabalho sobre o produto F1 so resultado de uma visita realizada, na condio de professora e pesquisadora.
Partiu-se, aqui, do princpio que em um site inspection no seria divulgado nada que fosse julgado como
confidencial pela empresa. por esse motivo que se est vontade para utilizar o Formule 1-Paraso como
estudo de caso neste trabalho. Todas as estimativas contbeis aqui contidas, entretanto, so de responsabilidade
da autora.
14
Outras unidades Formule 1 esto previstas ou em construo, inclusive na prpria cidade de So Paulo.
15
Os construtores e fornecedores do Formule 1 fazem parte da cadeia de valor da indstria. A anlise e
comparao dos custos da cadeia de valor podem ser utilizadas para desenvolver um entendimento da origem das
vantagens competitivas em uma indstria, bem como para avaliar a posio competitiva singular da empresa
para criar valor para o consumidor. A esse respeito ver, por exemplo, SHANK, John K. e GOVINDARAJAN,
Vijay. 1997. A revoluo dos custos. Rio de Janeiro: Campus, Captulo 7.
16
Para entender o efeito de outros fatores externos ao produto na escolha do consumidor (total cost of
ownership), ver, por exemplo, SAKURAI, Michiharu. 1996. Integrated cost management. Portland.

17

fechadura eletrnica bloqueia a entrada ao apartamento depois de vencido o perodo de


hospedagem, alm de exigir o carto do lado de dentro para que haja eletricidade. A ausncia
de telefone ou minibar no apartamento menos pelo investimento nos equipamentos que pela
inteno de que o hspede no tenha nenhum gasto extra a saldar antes da sada.
O caf-da-manh self service, com quatro tipos de pes, manteiga, gelia, ch, caf, leite e
chocolate quente, e no est includo na diria: custa R$ 3,00 por pessoa. O hotel no possui
nenhum outro servio de alimentos e bebidas que no o caf e as vending machines, onde os
hspedes podem comprar desde bebidas geladas, lanches frios, salgadinhos at artigos de
primeira necessidade.
Algumas adaptaes do conceito original francs foram feitas para a cultura brasileira. L, a
recepo de um hotel da mesma marca funciona em horrios pr-determinados (06:30 s
10:00 e 17:00 s 22:00 horas), porque levantamentos indicaram que 90% dos hspedes
chegam nesses horrios. Fora desses perodos, o hspede faz o check in automtico, em uma
mquina que libera os cartes que do acesso s unidades habitacionais. Aqui, a recepo 24
horas. Mesmo as duchas nos banheiros no existiam no projeto original, apenas banheiros
coletivos nos corredores.
CONTABILIDADE18: OS CUSTOS
A engenharia reversa e o conceito de costs drivers (Porter, 1992)19 foram utilizados para uma
aproximao dos resultados do NEH, estimando sua estrutura de custos.
O valor total do investimento da Setin foi divulgado pela mdia, e foi da ordem de 15 milhes.
A aproximao utilizada pela indstria para a composio desse valor, para empreendimentos
desse tipo, e que deve estar bastante prxima da mdia do mercado, de: 15% para o terreno,
60% para a edificao, 20% para acabamentos, mveis e equipamentos20 e 5% de despesas
pr-operacionais a serem amortizadas. Dessa forma, a figura 3 estima o valor de depreciao e
de ativo pr-operacional diferido para o NEH.

17

Valor Econmico, 31/08/2001.


Apesar de ser utilizado o termo contabilidade reversa em ocasies em que se estima a estrutura de custos da
concorrncia, optou-se por no utiliz-lo aqui, uma vez que o termo empregado principalmente quando esta
estrutura inferida a partir da anlise do produto e de demonstraes contbeis publicadas.
19
Porter define como os dez principais direcionadores de custos: economias de escala, aprendizagem, padro de
utilizao da capacidade, relacionamentos, inter-relaes, integrao, timing, polticas discricionrias,
localizao e fatores institucionais. Esses direcionadores de custos so perfeitamente aplicveis atividade
hoteleira, mas uma reflexo a esse respeito ficar para um outro trabalho.
20
Conhecido como FFE, do ingls furniture, fixture and equipment.
18

18

Figura 3. Estimativa de investimento, depreciao e diferido do NEH


Investimento Total: R$ 15.000.000
Valor a ser depreciado por tipo de ativo

Tempo de depreciao

R$

9.000.000

60% edificao

25 anos

R$

3.000.000

20% furniture, fixtures and equipment

10 anos

R$

1.500.000

5% pr-operacional

10 anos

0
R$

810.000

15% terreno

DEPRECIAO E AMORTIZAO TOTAL POR ANO

Na indstria hoteleira, a quantidade vendida pode ser traduzida por unidades habitacionais
(UH) ocupadas ou pelo nmero de pessoas hospedadas (pernoites gerados). No NEH, a receita
de dirias proporcional ao nmero de unidades habitacionais ocupadas, j que o valor da
diria o mesmo (R$ 39,00 na fase de soft opening, R$ 49,00 agora), quer seja para uma,
duas ou trs pessoas ocupando a UH, embora alguns custos variveis possam ser
proporcionais ao nmero de pernoites.
A taxa de ocupao resultante de um movimento estimado de lotao mxima em dias teis, e
50% em dias no-teis, de uma mdia de 81%21. A poltica tarifria do NEH no prev a
concesso de descontos em nenhuma hiptese, trabalhando exclusivamente com a tarifa
balco. A receita de dirias resultante desta estimativa de R$ 4.346.055,00 (figura 4).
Figura 4. Estimativa da receita anual de dirias do NEH
Receita de Hospedagem
o

N de unidades habitacionais (UH)

300

Taxa de ocupao

81%

UH disponveis/ano

109.500

N UH vendidas (pernoites)

88.695

Diria mdia

R$

49,00

Receita de Hospedagem

R$

4.346.055,00

Outro tipo de receita relevante do NEH a de alimentos e bebidas (caf-da-manh). Para


estim-la, necessrio fazer suposies a respeito do nmero mdio de hspedes por UH, e o
porcentual de hspedes que efetivamente tomam o caf-da-manh, j que o preo de venda
conhecido e a taxa de ocupao anual j foi estimada.
O nmero mdio de hspedes por UH (ou dupla ocupao, ou ocupao mltipla) na cidade
de So Paulo varia entre 1,1 e 1,3, j que a cidade atende especialmente o turismo executivo,

21

Se so 52 semanas por ano, so 104 dias em finais de semana. O ano tem 23 feriados, e foi considerada uma
mdia de 1,5 dias no teis por feriado como estimativa das pontes. Portanto, seriam aproximadamente 138,5
dias com 150 apartamentos ocupados, e 226,5 dias com 300 apartamentos ocupados, o que resulta em 88.725
pernoites anuais, ou 81% de taxa de ocupao.

19

que tem ocupao single em at 90% das vezes. Entretanto, as caractersticas do NEH atraem
um pblico diferente do habitual dos hotis executivos de padro 4 e 5 estrelas: jovens
estrangeiros em viagens de lazer, sacoleiros com acompanhantes, estudantes etc., o que
aumenta a mdia. Dessa forma, no seria exagero supor uma ocupao mdia de 1,6 hspedes
por unidade habitacional. Estimou-se, tambm, com base nas informaes coletadas da mdia
e de outras fontes, que 65% dos hspedes tomam o caf-da-manh. Assim, tem-se uma receita
de caf-da-manh da ordem de R$ 270 mil, como demonstrado na figura 5.
Figura 5. Estimativa da receita anual de caf-da-manh do NEH
Caf-da-manh
1,60

Nmero de hspedes por UH


Hspedes - total

141.912

% hspedes que tomam caf

65%

Cafs vendidos

92.243

Preo de venda

R$

3,00

Receita anual caf-da-manh

R$

276.728,40

Outras receitas incluem a comisso sobre as vendas de vending machines e comisso ou


locao do estacionamento para terceiros. Esses valores, somados, possivelmente no
ultrapassam R$ 10 mil ao ms, ou R$ 120 mil ao ano.
Em se tratando de gastos, percebe-se que o lay out fsico do empreendimento foi pensado para
minimizar a necessidade de pessoal. As camareiras conseguem arrumar 18 UH por dia, o que
significa que so necessrias dezessete camareiras trabalhando em um dia com ocupao de
100%. Contando que a folga semanal de cada funcionria seja dada nos finais de semana (dias
de baixa ocupao) e que haja necessidades extras para cobrir frias, licenas etc., o hotel
deve trabalhar com um quadro de dezoito camareiras, uma supervisora e uma governanta.
So, portanto, em torno de vinte funcionrios no departamento de governana.
A recepo, 24 horas, e fazendo praticamente s check in (o pagamento solicitado
adiantado, na entrada, e no h nenhum tipo de lanamento a ser realizado em conta corrente
de hspede), trabalharia bem com trs funcionrios pela manh, trs tarde, um ou dois
noite, com um supervisor ou chefe, mais o funcionrio responsvel por reservas. Dez
funcionrios seria um nmero razovel.
O servio de caf-da-manh, self service e pago na entrada, deve ter quatro ou cinco
funcionrios na cozinha e mais um ou dois no salo, incluindo o caixa. Com uma pessoa para
compras e almoxarifado, chega-se a sete funcionrios.

20

Com a contabilidade e a folha de pagamento terceirizadas, como comum em


empreendimentos hoteleiros desse tipo, a administrao pode ser composta por apenas uma ou
duas pessoas. Soma-se ento um gerente geral, um assistente ou subgerente, e tem-se um
quadro total de funcionrios que pode variar de 40 a 45 pessoas.
A partir de um salrio mdio mensal de R$ 600,00 na indstria hoteleira, e estimando
encargos em 104% e benefcios de R$ 60,00 (assistncia mdica) por funcionrio ao ms, a
figura 6 mostra os parmetros utilizados para clculo de despesas com pessoal do NEH.
Figura 6. Estimativa mensal de despesas com pessoal do NEH
Salrios, Encargos, Benefcios
Nmero de funcionrios
Salrio mdio

40
R$

Encargos

600,00
104%

Benefcios por funcionrio

R$

60,00

Total / ms

R$

51.360,00

Seguindo os critrios contbeis do SUCH (1996), que apresenta resultados gerenciais por
departamento, as despesas de dirias mais significativas, alm de pessoal, so lavanderia e
suprimentos. O NEH, ao contrrio de hotis da mesma categoria, lava toda a roupa de cama e
banho utilizada todos os dias22. Com a lavanderia terceirizada fcil estimar gastos: sabe-se o
enxoval utilizado por UH duas toalhas de banho, duas de rosto, um piso de banheiro, quatro
lenis e trs fronhas23 , e tem-se o valor por pea cobrado por lavanderias, de 50 centavos.
Por pernoite, portanto, 12 peas, ou R$ 6,00, ou R$ 532.170,00 ao ano. Suprimentos (material
de escritrio, material de limpeza, impressos de hospedagem e outros) poderiam ser estimados
em R$ 10 mil ao ms, e mais R$ 5 mil de outras despesas de hospedagem.
Por fim, os tributos diretos sobre vendas: ISS, PIS e COFINS que, somados, representam
8,65% da receita bruta de dirias.
Chega-se, ento, a um resultado de hospedagem24 estimado em R$ 3,26 milhes para o ano de
2002, conforme demonstrado na figura 7 excludas as despesas de pessoal. A coluna RT

22

No Brasil, isso s comum em hotis de padro 4 ou 5 estrelas, sendo que os demais s trocam lenis e
fronhas quando h sada de hspedes ou quando a roupa est suja.
23
Cortinas, protetores de colcho, cobre-leitos e cobertores, por serem de lavagem peridica, esto
desconsiderados da estimativa.
24
A estimativa de resultado de hospedagem apresentado no est completamente de acordo com o SUCH
(1996), uma vez que a despesa de pessoal do hotel no est distribuda por departamento. Entretanto, para fins
deste exerccio, isso no foi julgado relevante especialmente considerando que os funcionrios do NEH so
flexveis e podem exercer funes para vrios departamentos.

21

indica a porcentagem de cada classe de receita ou despesa sobre as receitas totais, e a coluna
RD indica o porcentual da receita departamental.
Figura 7. Estimativa de resultado de hospedagem do NEH em 2002
HOSPEDAGEM
2002
RT
RD
R$
Receita de diria

4.346.055

91,6%

100,0%

ISS, PIS/COFINS

375.934

7,9%

8,7%

3.970.121

83,7%

91,4%

532.170

11,2%

12,2%

Suprimentos Operacionais

120.000

2,5%

2,8%

Outras Despesas

60.000

1,3%

1,4%

3.257.951

68,7%

75,0%

Receita Lquida
Lavanderia

Resultado Estimado de Hospedagem

Para as despesas de alimentos e bebidas, e uma vez que as despesas de pessoal esto
consideradas em separado (no-distribudas), os gastos mais relevantes so o custo da
mercadoria vendida (CMV) e os descartveis pratos, copos, talheres e toalhas , utilizados
dentro da concepo de hospedagem econmica e com poucos funcionrios. A mdia da
indstria de CMV situa-se entre 28 e 35% do preo de venda, conforme a categoria,
localizao e porte do hotel. Considerando-se a estratgia do NEH, de racionalizao de mode-obra para um pblico que prefere pagar menos, poder-se-ia falar de um CMV de 40%. A
figura 8, abaixo, mostra tambm a estimativa de gastos de descartveis por pessoa 5 peas
em mdia, a R$ 0,02 cada.
Figura 8. Estimativa anual de despesas de A&B do NEH
Receita Caf-da-manh

R$

276.728

CMV %

40%

Custo da Mercadoria

R$

110.691

Cafs Vendidos

92.243

Descartveis / pax

R$

Descartveis total

R$

0,10
9.224

O resultado de alimentos e bebidas pode, ento, ser estimado conforme a figura 9,


considerando-se um ICMS mdio de 10% sobre a receita.
Figura 9. Estimativa de resultados de A&B do NEH, em 2002
ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B)
2002
RT
RD
R$
Receita de Caf-da-manh
ICMS
Receita Lquida
Custo da Mercadoria Vendida
Descartveis

276.728

5,8%

100,0%

27.673

0,6%

10,0%

249.056

5,3%

90,0%

110.691

2,3%

40,0%

9.224

0,2%

3,3%

22

Resultado Estimado de A&B

129.140

2,7%

46,7%

Por fim, e ainda conforme o SUCH (1996), amplamente utilizado pela indstria hoteleira,
pode-se resumir o resultado departamental como na figura 10 que se segue:
Figura 10. Estimativa de resultado departamental do NEH, em 2002
2002
RT
RD
R$
HOSPEDAGEM
Receita

4.346.055

91,6%

100,0%

375.934

7,9%

8,7%

Receita Lquida 3.970.121

83,7%

91,4%

Folha de Pagamento

532.170

11,2%

12,2%

Lavanderia

120.000

2,5%

2,8%

60.000

1,3%

1,4%

3.257.951

68,7%

75,0%

Resultado Departamental de Hospedagem 4.346.055

91,6%

100,0%

276.728

5,8%

100,0%

27.673

0,6%

10,0%

249.056

5,3%

90,0%

110.691

2,3%

40,0%

9.224

0,2%

3,3%

129.140

2,7%

46,7%

120.000

2,5%

100,0%

TOTAL DE RECEITAS

4.742.783

100,0%

LUCRO DEPARTAMENTAL

3.387.091

71,4%

ISS, PIS / COFINS

Suprimentos Operacionais
Outras Despesas
ALIMENTOS E BEBIDAS
Receita de Caf-da-manh
ICMS
Receita Lquida
Custo da Mercadoria Vendida
Descartveis
Resultado Departamental de A&B
RECEITA OUTROS

O SUCH sugere apresentar, aps os resultados departamentais, as despesas operacionais nodistribudas. Neste caso, so compostas por despesas de pessoal, e principalmente por gastos
com administrao e geral, marketing, manuteno e servios pblicos.
As despesas operacionais de administrao e geral incluem as de gerncia geral, segurana e
departamento administrativo. Entretanto, muitas funes administrativas so realizadas por
empresas externas, como segurana, contabilidade e folha de pagamento. Esses contratos
terceirizados foram estimados em R$ 3.000,00 mensais. Outra despesa administrativa a
comisso para administradoras de cartes de crdito, principal forma de pagamento, ao lado
de despesas faturadas, em hotis executivos. No caso do NEH, despesas faturadas so poucas,
j que o pblico-alvo no o pblico corporativo. Portanto, estimou-se pagamentos com
carto de crdito em 70% dos casos, com uma comisso mdia negociada com
administradoras de 5%. Assim, a figura 11 demonstra a estimativa dos gastos de
23

administrao e geral, incluindo outras despesas (material de escritrio, informtica,


assinatura de jornais e revistas, correios).
Figura 11. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 2002
GASTOS OPERACIONAIS NO
2002
RT
RD
DISTRIBUDOS
R$
Comisses

152.112

3,2%

71,7%

Terceirizados

36.000

0,8%

17,0%

Outros

24.000

0,5%

11,3%

212.112

4,5%

Administrao e Geral

As despesas de marketing de hotis de cadeias so, normalmente, corporativas. As grandes


cadeias internacionais exigem, em geral, que os empreendimentos afiliados destinem 5% das
receitas ao marketing, que a estimativa que foi feita para este caso.
Para estimar as despesas de manuteno, foi utilizada a mdia dos empreendimentos
econmicos do mercado hoteleiro da regio sudeste para os hotis econmicos que, conforme
a Horwath Consulting (2001), de 4,1% sobre a receita total.
Os gastos de servios pblicos foram estimados em R$ 10 mil fixos, correspondentes a reas
comuns, e mais R$ 2,00 por pernoite vendido25.
Estes gastos operacionais no-distribudos esto demonstrados na figura 12, que j totaliza a
estimativa do resultado operacional.
Figura 12. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 2002
2002
RT
RD
R$
RESULTADO DEPARTAMENTAL

3.076.520

64,9%

616.320

13,0%

152.112

3,2%

71,7%

Terceirizados

36.000

0,8%

17,0%

Outros

24.000

0,5%

11,3%

Administrao e Geral

212.112

4,5%

Marketing e Vendas

237.139

5,0%

Manuteno

194.454

4,1%

Servios Pblicos

187.390

4,0%

Despesas no distribudas

1.447.415

30,5%

1.939.676

40,9%

GASTOS OPERACIONAIS NO-DISTRIBUDOS


Despesas de Pessoal
Comisses

RESULTADO OPERACIONAL

25

Apesar de, em uma aproximao, poder ser dito que variam conforme o nmero de pernoites vendidos, os
gastos de servios pblicos no so somente da rea de hospedagem.

24

Por fim, despesas no-operacionais estimadas esto demonstradas na figura 13. Cabe ressaltar
que o SUCH um sistema de informao gerencial para hotis, concebido para fornecer
informaes teis gesto da melhor forma possvel, sem preocupaes com a contabilidade
societria. Assim, o que aqui considerado como no-operacional so os custos nocontrolveis pela gerncia geral, o que explica a classificao dada a determinados impostos,
seguros e depreciao.
Figura 13. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 2002
2002
RT
R$
RESULTADO OPERACIONAL

1.939.676

40,9%

30.000

0,3%

810.000

17,1%

840.000

17,7%

1.099.676

23,2%

GASTOS NO-OPERACIONAIS
Impostos
Seguros
Juros
Depreciao
Total
RESULTADO ESTIMADO

Um resultado da ordem de R$ 1,1 milhes para um empreendimento de 300 UH significa algo


como R$ 3,7 mil por UH ao ano, ou em torno de R$ 310,00 por 12 m2 de UH ao ms. Para
chegar a esse resultado, foram estimados ou obtidos os seguintes dados para o caso em
estudo:
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9

valor e composio do investimento


quantidade e preo mdio de venda (taxa de ocupao e diria mdia)
nmero de funcionrios
salrio mdio, encargos e benefcios
taxa de dupla ocupao
taxa de hspedes que tomam caf-da-manh no hotel
preo de venda do caf
quantidade de enxoval e valor mdio de lavagem por pea
suprimentos operacionais e outras despesas
CMV e custo de descartveis do caf-da-manh
utilizao de carto de crdito
comisso mdia para administradoras de carto de crdito
valor de contratao de servios terceirizados
gastos de manuteno
gastos com servios pblicos (energia eltrica e gua)
seguros

Esses dados, informaes e estimativas, com base em suposies, reportagens da mdia e


engenharia reversa, so fruto de um exerccio que seguramente no representa a situao
precisa atual do Hotel Formule 1 Paraso. Entretanto, uma primeira tentativa que pretendeu
demonstrar que sim, exerccios sobre os custos e o resultado do concorrente na indstria
hoteleira so possveis, e que uma primeira aproximao com o desempenho do concorrente
pode ser o passo decisivo para comear a criar um sistema de informaes que seja
25

alimentado periodicamente, na medida em que mais informaes so obtidas ou que o


contexto da indstria ou de um empreendimento especfico se modifique, especialmente com
a entrada de novos hotis no mercado. Um sistema de informaes deve ser utilizado de
forma recorrente, especialmente em uma indstria to dinmica quanto a hoteleira, com um
produto to perecvel26 quanto unidades habitacionais, de forma que a empresa esteja,
constantemente, adquirindo novos e diferentes insights sobre seus concorrentes (IMA,
1996:27).
CONSIDERAES FINAIS: PARA QUEM IMPORTANTE UM SISTEMA DE INFORMAES?
Informaes para anlise competitiva so os fundamentos pelos quais as tticas, estratgias e
objetivos da organizao so construdos, avaliados e modificados. O acompanhamento da
evoluo do desempenho de um hotel concorrente pode permitir que outras organizaes
avaliem tanto o ciclo de vida do produto na indstria quanto a capacidade dos concorrentes
atuais e potenciais de ameaar sua posio estratgica, avaliando assim seus investimentos e
desinvestimentos.
Entender um hotel econmico como este texto props pode servir tanto a seus concorrentes
diretos, que disputam a mesma fatia de mercado, quanto a hotis de categorias prximas que
podem precisar de um reposicionamento devido crescente oferta. Serve a hotis upscale27,
que podem perder demanda em contextos econmicos desfavorveis e passar a ter interesse
por diminuir preos e custos at que a situao se reverta, e ento considerar as reaes que
podem vir dos concorrentes desse mercado budget.
Aprender sobre os padres funcionais, operacionais e de desempenho da indstria em um
mercado como a cidade de So Paulo ser, cada vez mais, uma questo de sobrevivncia,
dependendo da competncia da empresa para se armar de ferramentas que forneam respostas
adequadas para um ambiente de mudanas.
REFERNCIAS
ABIH (Associao Brasileira da Indstria Hoteleira). 1992. Cdigo de tica da Hotelaria. Rio de Janeiro.
GOHR, Cludia Fabiana; MORETTO NETO, Lus; SANTANA, Edvaldo Alves. 2002. Estratgias
Competitivas: um estudo no setor hoteleiro de Itapema-SC. In: Turismo viso e ao, ano 4, n. 10
(2002). Itaja: Editora da Universidade do Vale do Itaja.

26

No sentido de que o pernoite no vendido hoje no pode ser estocado para ser vendido amanh. Uma
discusso mais completa sobre essa questo pode ser encontrada em GUERRA, 2001.
27
Conforme nomenclatura proposta pela Smith Travel Research, apud Chon e Sparrowe, 2000:120,
propriedades com dirias publicadas entre o 70o. e 85o. percentil em seu mercado geogrfico.

26

GOOLD, Michael. 1986. Accounting and strategy. In: BROMWICH, Michael e HOPWOOD, Anthony (orgs.)
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GUERRA, Gleice R. 2001. Preo de transferncia: tratamento contbil do caf-da-manh pela hotelaria
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http://www.hotelformule%201.com.br/saibamais/presskit/index.asp (23 mai. 02).
_______. Uma marca super-econmica. Disponibilidade de acesso:
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ACCOR HOTELS. 2001. Material Bsico de Informaes para as Equipes Comerciais sobre a marca Formule
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GROUPEDITORA. Formule 1 confirma vocao de sucesso da Setin em hotelaria. Disponibilidade de
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_______. Master imobilirio obras em gesso acartonado ganham prmio. So Paulo. Bueno Assessoria de
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