EL INDIVIDUO DENTRO DE LA ORGANIZACIN

EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e importancia que tienen las diferencias individuales
entre los integrantes de la organizacin, enfrentarn serias dificultades cuando intenten ser tiles en la prctica al asistir a las
organizaciones en la solucin de problemas.
Compartir conocimiento dentro de la Administracin Pblica, se presenta como un proyecto para la mejora de los servicios
prestados, como una solucin a la necesidad de cambio en la prctica docente de la Administracin Pblica, que partiendo
de un foco inicial protagonizado por los profesionales docentes encargados de actualizar los conocimientos dentro del IAAP,
pase a convertirse en un modelo de actuacin entre todos los miembros de la organizacin (en este caso, la Administracin
Pblica Andaluza). As pues, la concrecin de los aspectos clave para el comportamiento organizacional de los empleados
pblicos, se convierte en un apartado obligatorio en el estudio de la Gestin del Conocimiento
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario
conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones.
Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente
exterior en el que funciona.

Personas: constituyen el sistema social interno de la

organizacin, que est compuesto por individuos y
grupos, tanto grandes como pequeos. Las personas son
los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que
crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus
objetivos. Las organizaciones existen para servir a las
personas y no sta para servir a las organizaciones.

Estructura: la estructura define las relaciones oficiales

de las personas en el interior de las organizaciones. Se
necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las
actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y
empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos

se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que
desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma,
sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre
en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. El hombre tiene una serie de
necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde

se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una
varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de
la eficacia de tales organizaciones.
Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que aborda
asuntos que no son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte
visible pequea y una porcin oculta mucho ms grande. Lo que vemos
cuando observamos las organizaciones son sus aspectos visibles: estrategias,
objetivos, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, relaciones de
autoridad flexibles y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros
elementos que los gerentes necesitan entender, ya que son elementos que
tambin influyen en la manera de trabajar de los empleados.
El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando
una serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:
VARIABLES A NIVEL INDIVIDUAL
Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres, tienen que
trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros
han influido primero.
Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los automviles usados. Cada uno es diferente.
Algunos tienen poco kilometraje, han sido tratados con cuidado y slo han tenido una exposicin limitada a la realidad de
los elementos. Otros estn demasiado gastados, despus de experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metfora
indica que la gente entra en las organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en su comportamiento
en el trabajo: edad, sexo y estado civil; caractersticas de la personalidad; valores y actitudes; niveles bsicos de habilidad;
percepcin, toma de decisiones individual, capacidad de aprendizaje y motivacin...etc.
VARIABLES A NIVEL DE GRUPO
El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total de cada individuo actuando por si solo. La
complejidad de nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente cuando est en grupos es
diferente de su comportamiento cuando est sola. En el comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formacin
de equipos, liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del comportamiento
en grupo.
VARIABLES A NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL
En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de los miembros individuales, las organizaciones son ms
que la suma de los grupos que los forman. El diseo de la organizacin, la tecnologa, los procesos de trabajo; las polticas y
las prcticas de recursos humanos de la organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin,

mtodos para la evaluacin del desempeo);la cultura interna; los niveles de tensin en el trabajo, todos tienen un
impacto sobre el individuo y el grupo.
CONDUCTA INDIVIDUAL
El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo su bagaje psicolgico, es decir aporta al conjunto
organizacional sus habilidades, destrezas, valores, percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y metas que
tiene, junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus
actitudes, inteligencia, conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la
organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la
organizacin como un todo nico e indivisible y lleva en si toda su contribucin psicolgica.
El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiolgicas o primarias, como el hambre, la sed, la respiracin, la
territorialidad, etc. lo cual debe satisfacer la organizacin para que el individuo pueda laborar con comodidad y seguridad.
El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones secundarias o sociales y de autorrealizacin que
guan sus acciones y su vida. Entre estas necesidades podemos encontrar las necesidades de reconocimiento, de estatus, de
afecto, de poder, de pertenencia, etc., los cuales tendrn que ser factibles de ser logrados en la organizacin.
El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales como la inteligencia, la creatividad, la capacidad
de anlisis y sntesis, la habilidad de razonamiento, la habilidad de tomar decisiones, etc. que le permiten al individuo
aplicarlo y desarrollarlo y en compensacin ser retribuido, ascendido y reconocido.
El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y
sentimientos que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus compaeros
de trabajo, as como en el desarrollo de sus tareas y funciones, lo cual determinara
sus niveles de identificacin y de satisfaccin dentro de la organizacin.
El subsistema conativo: Es la expresin de s mismo, mediante la amplia gama de
conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la organizacin, tales como
sus palabras, sus gestos, sus actos y actividades laborales, lo cual se manifestara de
manera diaria y permanente en el ejercicio de sus roles, tareas y funciones.
El propsito de este epgrafe es estudiar la conducta individual dentro del
ambiente interno organizacional como respuesta a los factores formales
organizacionales. Se parte de considerar que toda organizacin define una serie de prescripciones, reglamentaciones y
secciones para acondicionar, modelar y anticipar la conducta de sus miembros, y la actitud que asuman stos dentro de una
organizacin, ser producto de la evaluacin que realicen de su entorno, en funcin de su percepcin, de su personalidad y
del aprendizaje que hayan obtenido.
Tomando como referencia la metfora del iceberg de Robbins y De Censo, se trata de estudiar la influencia de los
aspectos formales, visibles y estructurales existentes en una organizacin, sobre aspectos informales o conductas
individuales dentro de ella.
Se puede decir, que cada persona es nica y responde de una manera particular a las polticas, los procedimientos, las
normas, los programas, las rdenes y las tecnologas utilizadas en el mbito organizacional, entre otras. De esta manera,
existen personas amantes del trabajo rutinario, mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de una
autonoma total y de la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras se muestran temerosas en cuanto tienen que

tomar una decisin: hay quienes prefieren oportunidades de ascenso mientras las hay que anhelan aumentos de sueldo o
salario.
Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues, responde a un conjunto de estmulos
externos que hacen que acte de una manera particular. Es decir, las personas poseen conocimientos, destrezas, necesidades,
metas, experiencias... que influyen en su conducta y desempeo particular. Por ello se hace necesario describir y relacionar
algunos factores especficos que justifican las diferencias individuales, como son: las actitudes, la percepcin, la
personalidad y el aprendizaje.
ACTITUDES
Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorables o desfavorables, relativas a objetos, personas o acontecimientos.
Reflejan cmo se siente un individuo con relacin a algo, y ejerce una influencia especfica sobre la respuesta que da una
persona a la gente, los objetos y la situacin con que se relaciona. La actitud tiene implicacin en todo organismo social por
cuanto:

Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo. Por consiguiente, los miembros de una
institucin asumen actitudes respecto a sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las polticas

implementadas y los dems factores organizacionales pertinentes.

Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la identificacin de una persona hacia los dems. Por
tanto, de las actitudes positivas o negativas (favorables o desfavorables) dependen en gran medida un ambiente cordial

o de mucha hostilidad entre los miembros.

Las actitudes estn organizadas y estn cerca del ncleo de la personalidad, es decir, ciertas actitudes son persistentes y
duraderas, sin embargo, estn sujetas a cambios.

Relacionando lo expuesto con el propsito de este estudio, se infiere que los miembros de una organizacin, pueden
conocer los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologas, entre otros aspectos formales y
llegar a tener afecto, apego, integracin o desacuerdo con estos aspectos, lo que podra llevar a comportarse acorde con lo
establecido formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de esta manera, conflictos
internos.
De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su trabajo y hacia la institucin, como
consecuencia de sentir satisfaccin por la labor desempeada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado de
identificacin y participacin activa con la institucin, as como tambin, compromiso, lealtad y defensa.
PERCEPCIN
La percepcin es concebida como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el propsito de dar significado a su ambiente. Implica la interpretacin de objetos, smbolos y personas, a la
luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita la organizacin de los estmulos y la traduccin o
interpretacin de estos en una forma que influya en la conducta.
Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan para modelar y, algunas veces, distorsionar
la percepcin. Estos factores pueden residir en el perceptor (actitudes, motivos, intereses...), en las caractersticas del objeto
o blanco que se percibe (movimiento, novedad, sonido, tamao...), o en el contexto en el que la percepcin tiene lugar
(lugar, entorno social o de trabajo...etc)

De esta manera, los miembros de una organizacin, en forma individualizada, observan su entorno, se crean una imagen de
ella, producto de sus actitudes, experiencias o aprendizaje. Las caractersticas distintivas de cada uno de sus miembros
hacen que perciban de distinta manera estos hechos formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso,
antagnicas, que posiblemente desencadenen en conflictos.
PERSONALIDAD
La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable de caractersticas, tendencias y
temperamentos que han sido formadas de manera significativa por herencia y por factores sociales, culturales y ambientales.
Esta serie de variables determinan los aspectos comunes y las diferencias en la conducta del individuo.
Esta definicin hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera de la institucin laboral, sin embargo, genera
respuestas conductuales dentro de ella.
Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo social cabe reflexionar sobre el crecimiento de
la estructura organizativa y la demostracin o exhibicin de la personalidad de sus miembros.De esta manera, las
instituciones muy centralizadas, complejas y formales, harn que las actividades de sus empleados sean muy limitadas,
dejando de lado su creatividad e ingenio.
Sin embargo, hoy, es preciso que la estructura organizacional sea menos piramidal y sus empleados ms participativos,
dinmicos, creativos e ingeniosos para poder adaptarse a esos cambios. Es decir, en este tipo de estructura sus miembros
pueden mostrar su verdadera personalidad.
APRENDIZAJE
El aprendizaje es el proceso por el cual se produce en la conducta un cambio relativamente duradero, como resultado de la
prctica o experiencia.
El aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional:
1.

La gente puede aprender comportamientos desfavorables (por ejemplo, tener prejuicios o restringir su produccin)
as como comportamientos favorables.

2.

El cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser slo reflejos y no representar
ningn aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las
adaptaciones temporales.

3.

Nuestra definicin se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones. Un
cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de un individuo, si no est acompaado de algn cambio
en el comportamiento, no es aprendizaje

Ese cambio conductual hace suponer que deben existir procesos que ayuden a realizarlo. Al efecto existen distintas teoras
que refieren variadas tcnicas y procedimientos para aprender.
Cmo aprendemos? Se han ofrecido tres teoras para explicar el proceso mediante el cual adquirimos patrones de
comportamiento: condicionamiento clsico, condicionamiento operante y aprendizaje social.
El condicionamiento clsico surgi delos experimentos para ensear a los perros a que salivaran en respuesta al sonido de
una campana, llevados a cabo a principios de siglo por el fisilogo ruso Ivan Pavlov. Se trata del tipo de condicionamiento
con el que un individuo responde a algunos estmulos que no producen de manera obligada dicha respuesta. En esencia,
aprender una respuesta condicionada involucra la construccin de una asociacin entre un estmulo condicionado y un

estmulo no condicionado. Al utilizar los estmulos a la vez, uno compulsivo y el otro neutral, el neutral se convierte en un
estmulo condicionado y, por tanto, adopta las propiedades del estmulo no condicionado
Se puede utilizar el condicionamiento clsico para explicar por qu los
villancicos navideos frecuentemente estimulan recuerdos agradables de la
niez; los cnticos estn asociados con el espritu festivo de la Navidad y
desencadenan recuerdos agradables y sentimientos de euforia. En
cualquier ambiente organizacinal tambin podemos ver la operacin del
condicionamiento clsico. Porejemplo, en una planta industrial, cada vez
que estaba programada la visita de un alto ejecutivo de la oficina central, la
administracin de la planta limpiaba las oficinas administrativas y lavaba
las ventanas.Esto sucedi durante aos. Con el tiempo, los empleados se
comportaban de la mejor manera posible y se mostraban decorosos y
correctos siempre que vean que se lavaban las ventanas, aun en aquellos casos en los que la limpieza no tena que ver con
la visita del alto mando. La gente haba aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita del personal de la
oficina central.
Una de ellas es el aprendizaje por condicionamiento operante, el cual es el que ocurre como consecuencia de la conducta
controlada por el reforzador que la precede. Esta teora fue propuesta por Skinner, psiclogo de Harvard, quien supone que
el comportamiento estaba determinado desde afuera, es decir, se aprende, en lugar de adentro (reflejo o no aprendido).
Este aprendizaje supone que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas especficas de comportamiento,
entonces aumentar la frecuencia de ste y, es posible que los individuos repitan la conducta deseada si se le refuerza
positivamente para que lo haga. De este modo, la aplicacin de este tipo de aprendizaje dentro del campo de la conducta
laboral es el que lleva a obtener una recompensa o reforzamiento positivo, o a evitar una sancin o reforzamiento negativo.
En cuanto al condicionamiento operante, se puede decir que en la mayora de las
organizaciones es puesto en prctica, pues, sus directivos utilizan los reforzadores
positivos como lo son por ejemplo: los ascensos, los bonos, las comisiones y las
evaluaciones de desempeo, entre otros y, la sancin, como ejemplo la suspensin
temporal sin goce de sueldo, la sustitucin de un cargo, entre otros; basndose en
polticas, procedimientos, reglas, establecidas o creadas para tal fin.
Desde luego, la vinculacin tambin puede trabajar para ensear al individuo a tener
un comportamiento que trabaje en contra de los mejores intereses de la
organizacin. Suponga que su jefe le dice que si trabaja tiempo extra durante la
siguiente poca de tres semanas de mucho trabajo, se le recompensar en la
siguiente evaluacin del desempeo. Sin embargo, cuando llega el momento de la evaluacin del desempeo, usted
encuentra que no recibi un reforzamiento positivo por su trabajo extra. La siguiente vez que su jefe le pida que trabaje
tiempo extra, qu har usted? Probablemente se negar! Su conducta se puede explicar mediante el condicionamiento
operante: si el comportamiento no es reforzado positivamente, disminuye la probabilidad de que se repita.

Otra teora es la del aprendizaje social, la cual seala que los individuos pueden aprender al observar lo que ocurre a otras
personas, por lo que se le diga y por las experiencias directas e indirectas. Segn esta teora, la influencia de los modelos o
representaciones simplificadas de algn fenmeno vivo o simblico del mundo real, en este caso, del mbito organizacional,
es crucial y se conocen cuatro procesos que la determinan:
(1) La atencin, donde las personas aprenden de un modelo slo
cuando reconocen y prestan atencin a sus caractersticas crticas.
(2) La retencin, donde la influencia de un modelo, depender de lo
bien que el individuo recuerda su accin, una vez que ya no est
fcilmente disponible.
(3) La reproduccin, despus que un individuo ha visto un nuevo
comportamiento del modelo, esa observacin debe ser convertida en
hechos.
(4) El reforzamiento. Los individuos sern motivados al exhibir el
comportamiento modelado si se les proporcionan incentivos o recompensas. Por lo sealado, se puede concluir que el es una
respuesta individual o una conducta determinada por la experiencia, la prctica, el conocimiento y las vivencias.
El aprendizaje social, ocurre en funcin de la imitacin de un modelo vivo o simblico al cual est expuesto un individuo:
el jefe, el profesor, el artista, el padre, los amigos, los personajes histricos, entre otros. En el ambiente interno de una
institucin, se puede decir que algunos de esos modelos son los compaeros de la unidad, los compaeros de otras unidades,
podran verse influenciados por ellos de tal manera que podran reproducir sus acciones dependiendo de la intensidad o
eficacia de ellas y por considerar que son deseables, responden a sus propias necesidades y son significativos para ellos.
RELACIN INDIVIDUO ORGANIZACIN
Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos por individuos que funcionan en forma
relativamente constante para alcanzar una meta. Su existencia permite que los miembros que la conforman alcancen
objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las restricciones individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs de la percepcin, evalan e interpretan su entorno, se
forman de l un modelo con significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la conducta de ellos mismos.
La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una amplia e inherente diversidad de necesidades e
intereses particulares, cuya bsqueda de satisfaccin personal y control del medio en el que trabajan influyen y modifican el
entorno organizacional que a su vez regula y conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un
ajuste entre el individuo y la organizacin, que conjugue los procesos de socializacin y de personalizacin de
organizaciones e individuos respectivamente. Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptacin mutua, y debe
combinar de manera recproca y complementaria los esfuerzos de la organizacin para socializar a los nuevos
miembros, con los esfuerzos de stos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la organizacin
total, a sus intereses particulares.
La satisfacin de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales sern influenciadas en el grado
en que las organizaciones presten atencin y promuevan que sus miembros adquieran habilidades tcnicas para el
desempeo de su tarea y capacidad para interaccionar socialmente en un grupo, destrezas indispensables para
desenvolverse con productividad. Pero las organizaciones, al hacer sto, no slo proveen a las personas con estas

oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto multiplicador que proporciona a una estructura contribuye a que el
individuo derive una mayor satisfaccin, especialmente si losobjetivos personales y los de la organizacin se orientan
hacia una misma direccin. Es ms, la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales
sern afectactas por el grado en que la organizacin y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de
crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en la organizacin.
INTEGRACIN INDIVIDUO ORGANIZACIN
En la Revista CIENCIA UANL Universidad Autnoma de Nuevo Len, Mxico, varios estudiosos del comportamiento y la
comunicacin organizacional han desarrollado un modelo de Ajuste Individuo-Organizacin. ste combina de manera
recproca y complementaria, los esfuerzos de la organizacin para socializar a los nuevos miembros con los esfuerzos
propios de los individuos de la organizacin para modificar y adaptar su propio puesto, grupo de trabajo e inclusive la
organizacin total a sus intereses particulares.
El modelo presentado consta de 5 etapas:
1) SELECCIN
Se conjugan actividades de atraccin y reclutamiento por parte de
la organizacin y la bsqueda de informacin vlida acerca de la
organizacin, por parte del individuo.
2) CONTRASTE
Aflora el conflicto por las diferencias entre la situacin real de la
organizacin y las expectativas que se haba generado el
individuo.
3) ADAPTACIN
Sintonizacin. La organizacin acepta al individuo y se preocupa
por su desarrollo, mientras el individuo busca integrarse y
pertenecer a un grupo o equipo de trabajo.
4) CONFIRMACIN/RACIONALIZACIN
Intercambio mutuo de seales. Los individuos toman decisiones y riesgos al aportar sugerencias de cambio e innovaciones,
mientras que por la otra parte la organizacin muestra clara aceptacin del individuo mediante el reconocimiento de sus
habilidades.
5) PERSONALIZACIN/RACIONALIZACIN
Consolidacin. La organizacin reconoce y valora la identidad personal y profesional del individuo, y ste corresponde
adoptando y adaptando los valores de la organizacin.
Las primeras tres etapas de este modelo: seleccin, contraste y adaptacin, se identificaran con el proceso de Socializacin
que estudiaremos en el siguiente epgrafe. Los dos ltimas: confirmacin y personalizacin, se incluyen en este modelo bajo
la subdivisin de Personalizacin.
Este modelo, adquiere validez al relacionarlo con algunas de las principales teoras relacionadas con el individuo dentro de
la organizacin, y que pasaremos a analizar simplificadamente a continuacin:

Jerarqua de necesidades de Maslow

La teora XeY, de D. McGregor

Teora de la motivacin e higiene de F. Herzberg

RELACIN DEL MODELO DE AJUSTE Y LAS TEORAS ORGANIZACIONALES

MODELO DE AJUSTE
SOCIALIZACION:
Seleccin
Contraste
Adaptacin
PERSONALIZACIN:
Confirmacin
Personalizacin
JERARQUA DE NECESIDADES
(A. MASLOW)
NIVEL INFERIOR:
Fisiolgicas
Seguridad
Afiliacin
NIVEL SUPERIOR:
Estima (Reconocimiento)
Auto-Realizacin
TEORA X Y TEORA Y
(MC GREGOR)
TEORA X:
A los empleados les disgusta el trabajo y siempre que sea posible procurarn evitarlo
Por tanto deber ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para alcanzar metas
Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal siempre que sea posible
La mayora trabajadores colocan seguridad por encima de todo y muestran poca ambicion
TEORA Y:
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso y el juego
La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos

La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades

La capacidad de tomar decisiones innovadoras est dispersa entre la poblacin y no es patrimonio exclusivo de los altos
puestos
TEORA HIGIENE Y MOTIVACIN
(F. HERZBERG)
FACTORES DE HIGIENE:
Administracin y Polticas
Supervisin
Condiciones de Trabajo
Relaciones interpersonales
Dinero, Status y Seguridad
FACTORES DE MOTIVACIN:
Logro
Reconocimiento de lo hecho
Trabajo interesante
Incremento en responsabilidad
Crecimiento y Desarrollo

Desde el punto de vista del modelo de integracin individuo-organizacin, y teniendo en cuenta la necesidad de motivacin
del individuo, podemos relacionarlo con la teora de Maslow en el sentido de la importancia de que cada nivel de la
jerarqua de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es satisfecha en
forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras palabras, conforme se satisface una necesidad, la siguiente
necesidad se vuelve dominante. El individuo va ascendiendo as en la jerarqua de necesidades. As, la etapa de
Personalizacin/Objetivacin de nuestro modelo de ajuste, que es la ltima etapa del proceso, debe corresponderse con la
satisfaccin de las necesidades de nivels superiores de estima y autorrealizacin. De hecho, decamos que en esta fase la
organizacin reconoce y valora la identidad del individuo, mientras que ste corresponde adoptando los valores de la
organizacin. Este es un proceso del que se deriva satisfaccin al imprimir el individuo su estilo personal a la tarea y
responsabilidad de su cargo.
En nuestra sociedad actual es un hecho que para la mayora de las personas el desempeo de una tarea significativa, que
redunde en un beneficio personal, social y econmico, es la oportunidad y ocasin de que disponen para hacer valer de
manera productiva sus talentos, conocimientos y habilidades particulares. Esta expresin de vala personal es, adems,
ampliamente recompensada por sentimientos intrnsecos de satisfaccin, derivada del reconocimiento de las otras personas
en su entorno inmediato en relacin a sus capacidades individuales, y el refuerzo de su propia autoestima emanado de las
relaciones interpersonales que el individuo establece con el grupo en lugar de trabajo.
Sin embargo, un proceso de socializacin excesivo, que no tenga en cuenta la premisa de que una vez que una necesidad es
satisfecha ya no motiva el comportamiento, puede restringir el proceso de personalizain del individuo y limitar en
consecuencia su total integracin. Por tanto, no hay que olvidar que la percepcin personal del individuo respecto a su vala

e importancia en la organizacin, se modificada cclicamente a travs del tiempo, de acuerdo con las expectativas
insatisfechas, y que por tanto, la adaptacin entre individuo y organizacin debe ser una integracin continua.
Como podemos comprobar, el modelo de Ajuste del individuo-organizacin, est mucho ms cerca de la Teora Y
de McGregor, aunque existen factores comunes en sus anlisis en cuanto a los elementos a tener en cuenta en el proceso
completo.
Herzberg propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con factores intrnsecos, en tanto que la
insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos. Herzberg crea que las actitudes de los individuos hacia el
trabajo determinaban el xito o el fracaso, por lo que investig la pregunta: qu desean las personas de sus trabajos?
El autor concluy en sus anlisis que las respuestas que dieron las personas cuando se sientieron bien en sus trabajos
difirieron en forma significativa de las respuestas que proporcionaron cuando se sientieron mal. Algunas caractersticas se
relacionaron de manera sistemtica con la satisfaccin en el trabajo y otras con la insatisfaccin. Los factores relacionados
con la satisfaccin fueron intrnsecos: logro, reconocimiento y responsabilidad. Cuando las personas se sintieron bien en sus
trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas caractersticas a ellas mismas. Por otro lado, cuando se sientieron
insatisfechas, mostraron la tendencia a citar factores extrnsecos: poltica y administracn de la organizacin, la supervisin,
las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
Adems Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin no era la insatisfaccin, como se ha credo
segn la tradiccin, ya que la eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no hara necesariamente que
ese trabajo fuera ms satisfactorio o motivador. Segn Herberg, lo opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin, y lo
opuesto de la insatisfaccin es la no insatisfaccin.
Segn Herzberg, los factores que generaban satisfaccin en el trabajo eran independientes y distintos de los que generaban
insatisfaccin en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que trataban de eliminar factores que generaban insatisfaccin en el
trabajo podan crear armona en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivacin. Los factores extrnsecos que generan
insatisfaccin en el trabajo se denominan factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn
insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas o motivadas. Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugiri
destacar los motivadores, es decir, los factores intrnsecos que aumentan la satisfaccin en el trabajo.
BIBLIOGRAFA

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Walter

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Management: Comportamiento

organizacional. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/178135/Principios-de-Administracion-yComportamiento-Organizacional.html

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Aportado por: Pedro Martnez hipernodo@latinmail.com

CAPTULO 1 QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

La labor que tienen los gerentes.
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin.
Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:

Planeacin

Direccin

Organizacin

Control.

Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, informacin, decisin). Todo gerente debe ser capaz de
desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad de
trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los
gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de
reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
ms funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por
hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas
disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia
poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente
(que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de
gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos
merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su
nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables
por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy
distinto por lo que es factor de estudio,

CAPITULO 2: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

En el captulo 1 se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo, la rotacin
y la satisfaccin en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasin empezar a observar los factores que son fcilmente de
identificar en todas las personas que son las caractersticas biogrficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos
poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son
las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser
parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el
desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades
de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura
donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es ms
responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre
ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace.
Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada
las relaciones de la empresa con el trabajador.

CAPTULO 3: HABILIDADES
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas
no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de
test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica,
comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la
capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se
va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el
nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que
crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las
personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el
comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas
en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad :
extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se
encontraron dentro de las organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma
de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas
exteriores.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo
de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de
persuadir

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones
el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos
fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana
de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos
segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de
la empresa o de otras organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las
responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en
algunas ocasiones del puesto que se desempea.

Aprendizaje
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia
adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en
que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el
rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que
aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos
de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.

CAPTULO 4: VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto calve que debamos de
tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los
valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos
tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen
en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los
amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los
que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de
una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No quisiera dejar de lado que
los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la
vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona.
Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de
representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interralacionados. Igual
que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a
medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los
que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms
inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento
deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1.

Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma
lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes
muy positivas y benficas

2.

Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que
mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin sociolgica en su
puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo
que realizan.

3.

Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa,
metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a
identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con
su labor especfica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar
solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un
desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados

La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como
afecta en la productividad del empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especficas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos
establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:
o

Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu
trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta
"altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".

Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de
ellos, sumando los resultados a travs de una escala.

La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga
la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los
empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno.
Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los
empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea
necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a
mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

CAPTULO 5: CONCEPTOS BSICOS DE LA MOTIVACIN.

En este captulo trataremos el aspecto del motivacin segn el autor maneja que no debemos de encasillar a las personas a
travs de ciertas actitudes que adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situacin que hace que la persona actu de esa
forma. La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas
que tienen las organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que
alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs
del esfuerzo., las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que logren con
juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras acerca de la misma las cuales en
su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas y que

son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los gerentes
para explicar los conceptos de motivacin.
Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- la mas conocida que estipula que el hombre
tiene 5 necesidades jerarquizadas:
1.

Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.

2.

Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.

3.

Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.

4.

Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.

5.

Autorrealizacin,. Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfaccin que
uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.

Maslow separ estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiolgicas y de seguridad) y de orden alto (social, la
estima y la autorrealizacin), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel
bajo de manera externa).
Teora X y teora Y.- creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano
extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva) teora Y. Gregor estableca de acuerdo a la
teora X , cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban.
1.

A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.

2.

Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.

3.

Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal siempre que les sea posible.

4.

La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin

Y la teora Y:
1.

los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.

2.

si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la
gerencia.

3.

la mayora delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.

4.

el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que
beneficien a la empresa.

La teora de la motivacin-higiene.- (Frederick Herzberg).- concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una
manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco compleja en lo personal
creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo
se sienta de esa manera, los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no necesariamente causo
motivacin a los empleados.
Teoras contemporneas.- se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no
porque se hayan descubierto hace poco.
Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiolgicas y de
seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). hay
necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades.
Teora de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las que explican la motivacin.

De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos.

De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs de un control.

De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.

Teora de la evaluacin cognoscitiva.- habla acerca de que las recompensas que se de manera extrnseca como lo es salario
puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que
brinda el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y especificas provocan
en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno
mismo.
Teora del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el
individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa
Teora de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara
con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos
aportan ala organizacin.
Teora de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de
recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella

CAPTULO 6: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo
grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o
ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un
empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien
prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie
de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada
grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo
(es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento
(que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto
y resulta poco llamativo para los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la
organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran
informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms
homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de
resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que
cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que
la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3
personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen
desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se
puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no
trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los
dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se
ha dado y que resulta de inters para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las
responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de

vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que
ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo

CAPTULO 7: COMUNICACIN
En este captulo se analiza el tema de la comunicacin trmino que refleja el inters de transmitir informacin, ideas,
sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo
de inters comn o particular.
El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la
decodificacin, el receptor y la retroalimentacin.
Nos menciona el libo ejemplos donde la mala comunicacin puede causar situaciones trgicas como lo es en un aeropuerto,
algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicacin son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de
codificacin y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc.
Existen direcciones en la comunicacin:
Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a
los operarios de produccin que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un
bono esta noticia se les har llegar a travs de un memorando; la comunicacin adems se lleva a cabo de manera
ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o
sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo requiere el caso.
Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo.
Existen canales de comunicacin que se presentan dentro de una organizacin las redes formales que son aquellas que se
relacionan a la actividades dela empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comnmente se les
llama chisme.
Tambin debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal aprovechamos
nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayora de las
ocasiones complementa la comunicacin oral dndole nfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un
movimiento de nuestro cuerpo dice ms que las propias palabras.
Evitemos que dentro de nuestra comunicacin se manipule la informacin que queremos dar, que lo que se transmita sea
ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su
puesto.

Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera comn es que algunos conceptos que nosotros manejamos con
regularidad sean completamente desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educacin
constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras.
Un punto que me parece interesante es que con la llegada de nuevos medios electrnicos (telfono, computadoras, e-mail,
servidores), facilitan la comunicacin y por ende las barreras se han minimizado. Esto ha revolucionado la obtencin de
informacin de manera gil y rpida la localizacin de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las
comunicaciones en lnea (telfonos con pantalla digitales o videoconferencias) tanto dentro de este nuestro pas como con el
extranjero.
Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener informacin oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es
indispensable para la empresa u organizacin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Aportado por: Lic. Tahis Quintero - tquintero@edelca.com.ve

1. El Comportamiento Organizacional.
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una
organizacin

es

una

entidad

coordinada

que

busca

lograr

una

meta

varias

metas

en

comn.

En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas: Planeacin, Direccin, Organizacin y el Control. La gerencia
cumple roles muy importante dentro de una organizacin, por ende debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas para
aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida, habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y
habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas.
Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente, en su campo de investigacin busca establecer en que forma afectan
los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los
gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organizacin.
El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como
base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente
(que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de
gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada
y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su
nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables
por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy
distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones.

Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin.- Los individuos y los grupos conformarn la organizacin, en
consecuencia los procesos de trabajo, las polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto
que debe analizarse.

Despus de tener claro cuales son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional, podemos decir que el
Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:

Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir
conocer cmo ajustar las polticas de la empresa.

Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con
el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin.

Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano.

Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales.

Teora del Equilibrio Organizacional.Cuando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan, los behavioristas ven a las organizaciones como un
sistema que recibe contribuciones de los participantes, a travs de dedicacin o de trabajo, y a cambio les ofrece alicientes e
incentivos.
Esta Teora se basa en lo siguiente:

Incentivos o alicientes: Son los pagos hechos por las organizaciones a sus trabajadores, como son los sueldos, los
bonos, premios ,elogios entre otros.

Utilidad de los Incentivos: Cada incentivo posee un determinado valor de utilidad que vara de individua a
individuo., esta utilidad es subjetiva y tiene que ver mucho con la necesidad individual de cada trabajador.

Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organizacin que esta involucrado, como el trabajo, la
puntualidad, la lealtad entre otro.

Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada individuo para que la organizacin logre sus
objetivos.

Fundamentos del comportamiento individual:

Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes con los patrones de conducta que asumen los
individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus
diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.

Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su
entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos
y de motricidad.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es
interesante saber cmo la psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales reas
de investigacin las siguientes:

La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es cmo
los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que son
miembros y los individuos con los que entran en contacto.

El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia
y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos.

La afiliacin social la cual se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quin y de
qu modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarn ejercer una influencia sobre los dems o
ser a su vez influidos por otros.

La estructura y dinmica de grupos en donde se estudia cmo el individuo y el grupo se influyen mutuamente,
donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad.

La Personalidad y la sociedad las diferencias en el grado de motivacin hacia el xito, por ejemplo, han resultado
mensurables y tienen una importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes situaciones
sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin de personalidad autoritaria, estn
relacionados con ciertos aspectos de la conducta social.

La comunicacin interpersonal los psiclogos sociales consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central
en la organizacin de la vida social.

La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del
cuerpo y es bsica para el funcionamiento armnico de la interaccin social.

La cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su propia conducta y la de los dems,
tambin estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivacin.

Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de
gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el Comportamiento Organizacional define como los
elementos claves del comportamiento individual que segn Robbins estn representadas por las caractersticas biogrficas,
la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de identificar en todas las
personas.
Caractersticas Biogrficas: Estas se pueden considerar de fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte
incluyen informacin contenida en el historial del empleado. A dems permiten que el empleador pueda conocer mejor
quien

es

su

empleado

otorgarle

responsabilidades

desafos

Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes:

acordes

con

su

perfil

individual.

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes
estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una
persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una
persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el
desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que
se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:

Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas
responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan
velar sus intereses.

Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma
positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho
con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear
antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.

Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una
de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera
adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las
habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber:

Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede medir a
travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y
memoria.

Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde
la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.

La Personalidad: definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien
podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un
individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos
no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de
encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en
forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos,
emociones, valores, intereses, actitudes y competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que
este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual

forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el
comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo,
la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos.

La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por
hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su
mayor motivacin.

El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con el rendimiento,
cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a
situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito
depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo
de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de
persuadir.

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones
el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos
fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los
puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por
tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran
autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen
en el trabajo.

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de
vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho auto control suelen prestar
ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeo de
muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de
eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos
segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de
la empresa o de otras organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las
responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en
algunas ocasiones del puesto que se desempea.

Por ultimo el elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje, el cual Robbins (1994), al referirse a
ste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa por una
modificacin de conducta". Basados en esta definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier

momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede
tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. As
mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la
manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede
provocar efectos negativos.
En relacin a Cmo aprendemos?, se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual se adquieren
patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje
social. Seguidamente resumiremos su contenido.

El Condicionamiento Clsico fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa en la
teora de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin cuando por ejemplo por aos se ha ordenado el arreglo
y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulo-respuesta el empleado
asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y
orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya que esta
respuesta es una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organizacin.

El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se afirma que la conducta es una funcin
de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o
evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la
prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se
repita.

El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensin del condicionamiento operante y se fundamenta en que
la gente aprende a travs de la observacin y de la experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin
individual .

2. Orgenes de la teora de sistemas

La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La
informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos
esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi
un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de
muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco
de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los
Sistemas fue bilogo Ludwing von Bertalanffy, a travs de sus trabajos, publicados entre 1950 y 1968 en el intento de lograr
una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. Sobre estas bases se constituy en 1954 la
Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre
aquellos.

Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.

Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos.

Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores.

Como ha sido sealado a travs de otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e
inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales (Arnold & Rodrguez, 1990b).
Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma
anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo. A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se
desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la informacin
(C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester). Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce
limitaciones, al usarla en fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los
sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias reconozcamos
entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar
correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social
y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias. No obstante sus
limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo aspectos parciales para una moderna Teora
General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan
las distinciones conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva, especialmente
en los estudios ecolgico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politolgicos (e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones
y

empresas

(e.g.

D.Katz

R.Kahn)

otras

especialidades

antropolgicas

Sociolgicas.

En fin, la meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la
superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y
transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas
disciplinas. Esta no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Dentro de ella se encuentran establecidos
algunos supuestos bsicos, tales como:
a.

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no sociales.

b.

Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

c.

Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no - fsicos del conocimiento
cientfico, especialmente en las ciencias sociales.

d.

Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que son verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

e.

Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

f.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta
cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

A su vez la T.G.S., se fundamentan en tres premisas bsicas, dentro de las que podemos mencionar:

1.

Los sistemas existen dentro de sistemas; por ejemplo: las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de
tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias,
las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as
sucesivamente.

2.

Los sistemas son abiertos; Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los
sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.

3.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura; Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin
es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular
que permite contracciones. No es propiamente las TGS. , sino las caractersticas y parmetros que establece para
todos los sistemas, lo que se constituyen el rea de inters en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de
TGS., se hablar de la teora de sistemas.

3. Enfoque Sistematico
El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente, la administracin. Si se habla de astronoma, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema
digestivo; la sociologa habla de sistema social, la economa de sistemas monetarios, la fsica de sistemas atmicos, y as
sucesivamente. El enfoque sistemtico, hoy en da en la administracin, es tan comn que casi siempre se est utilizando, a
veces inconscientemente.
Cuando hablamos de "sistema" lo podemos definir a travs de muchas connotaciones: un conjunto de elementos
interdependientes e nteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado
(output) es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por
ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo
coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de un nmero
de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a
las ventas, una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es ms que las otras, en s. Pero cuando la
firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las
utilidades". En fin sistema lo podemos definir entonces como: "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario". Pero segn Bertalanffy, se dice que sistema es un conjunto de
unidades recprocamente relacionadas, de donde se deducen dos conceptos: el propsito (u objetivo) y el de globalizacin (o
totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema; veamos a continuacin:
a.

Propsito u objetivo; Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u
Objetos) , como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

b.

Globalismo o totalidad; todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en
una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. En
otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a

la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo
al sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad.
Existe una relacin de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. As, el Sistema sufre cambios y el
ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el
de la entropa y el de la homeostasis. Donde tenemos que la entropa (2do Principio de la Termodinmica), se
interpreta como la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin; donde se dice que a medida
que esta aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. Por ejemplo, si por falta de comunicacin
o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, etc. de una organizacin formal pasan a
ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms
simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el concepto de negentropa o sea, la informacin como
medio o instrumento de ordenacin del sistema. Mientras que la homeostasis significa; equilibrio dinmico entre
las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno
frente a los cambios externos del medio ambiente.
La definicin de un sistema depende del inters de la persona que pretenda analizarlo. Una organizacin, por ejemplo, podr
ser entendida como un sistema o subsistema, o ms aun un supersistema, dependiendo del anlisis que se quiera hacer. Por
lo tanto, es una cuestin de enfoque. As, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de varios
subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un supersistema (la empresa), como tambin puede ser visualizado como
un subsistema compuesto por otros subsistemas (secciones o sectores), perteneciendo a un sistema. El trmino sistema es
generalmente empleado en el sentido de sistema total, pero este se interpreta como los componentes y relaciones necesarios
para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones, donde este tiene la finalidad de ordenar todos los
componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su
operacin que definen los lmites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar;
donde podemos observa que los componentes necesarios para la operacin de un sistema total son llamados subsistemas, los
que, a su vez, estn formados por la reunin de nuevo subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas
como

el

nmero

de

los

subsistemas

dependen

de

la

complejidad

intrnseca

del

sistema

total.

Es importante mencionar que los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo y que no existen sistemas
fuera de un medio especfico (ambiente): los sistemas existen en un medio y son condicionados por l. Donde tenemos que
el medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un lmite especfico pueden tener alguna influencia
sobre la operacin del Sistema. Otro termino importante es el de lmites (fronteras) que vienen siendo la condicin
ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.
A continuacin, mencionaremos algunos tipos de sistemas, donde se puede decir que de ellos existen una gran variedad y
una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas; estos suelen clasificarse:

En cuanto a su constitucin, los cuales pueden ser:

a.

Sistemas fsicos o concretos; cuando estn compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Y
pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo.

b.

Sistemas abstractos; cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos
representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas.

En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico opera en consonancia con el sistema abstracto; es el ejemplo de una escuela
con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminacin, etc. (sistema fsico) para desarrollar un programa de
educacin(sistema abstracto);o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas
de instrucciones al computador.

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a.

Sistemas cerrados; Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son
hermticos a cualquier influencia ambiental, estos no reciben ninguna influencia del ambiente, por otro lado
tampoco influyen sobre el ambiente. No reciben ningn recurso externo y nada producen la acepcin exacta del
trmino. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el
medio ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable. Son los
llamados sistemas mecnicos, como las mquinas.

b.

Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas
(insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen
ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del
medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje
y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un
continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de
su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado
homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado
decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos"
restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser
aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al
nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula
al universo.

Es importante acotar, que dentro de los sistemas existen parmetros los cuales se definen como:
1.

Entradas; son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Estas
constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas; y suelen ser: en serie
(resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa),
aleatoria (al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico, estas representan entradas potenciales
para un sistema) y retroaccin ( reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.)

2.

Procesamiento; es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una
computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la
transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia
el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No

obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas
se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de
entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En
tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra", utiliza para representar a los sistemas cuando no
sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden
determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables
funcionaran en cierto sentido.
3.

Salidas; son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar
la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de
otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.

4.

Retroalimentacin; La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de
los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin
permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin sobre la base de la informacin
retroalimentada.

5.

Ambiente; es el medio que rodea externamente al sistema. Un sistema siempre estar relacionado con el contexto
que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez
el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto.

4. La organizacin como sistema

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta
influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo
que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos:
a.

Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por
la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de
influencia.

b.

Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas
usadas para la transformacin de insumos en productos.

c.

Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de
integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de
control.

Durante la teora estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones como sistemas cerrados, ahora
dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas poseen caractersticas propias de estos sistemas tales como:

Su comportamiento es probablilistico y no deterministico, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por
cambios producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas e incontrolables.

Forman parte de una sociedad mayor y estn constituidos por partes menores que guardan una interdependencia
entre si.

Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de adaptabilidad (cambios en el sistema,

innovacin). Donde la homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad lleva a la ruptura al cambio.

Poseen fronteras o limites mas o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la morfognesis
(capacidad para modificar sus formas estructurales). Esto lo puede hacer a travs de un proceso ciberntico que es
el que le permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben
corregirse para modificar la situacin.

5. El modelo de organizacin bajo enfoque ciberntico

El propsito de la ciberntica es desarrollar un lenguaje y tcnicas que nos permitan atacar los problemas de control y
comunicacin en general. Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos como los seres vivos o
las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del ambiente y presentar un comportamiento ms o menos
complejo
es el control, que le permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos (outputs) predefinidos.
La regulacin esta constituida por la ciberntica es una disciplina ntimamente vinculada con la teora general de sistemas,
al grado en que muchos la consideran inseparable de esta, y se ocupa del estudio de: el mando, el control, las regulaciones y
el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema mantener su equilibrio dinmico y alcanzar o mantener un
estado. Para entender la estructura y la funcin de un sistema no debemos manejarlo por separado, siempre tendremos que
ver

la

Teora

General

de

Sistemas

la

Ciberntica

como

una

sola

disciplina

de

estudio.

Dentro del campo de la ciberntica se incluyen las grandes mquinas calculadoras y toda clase de mecanismos o procesos de
autocontrol semejantes y las mquinas que imitan la vida. Las perspectivas abiertas por la ciberntica y la sntesis realizada
en la comparacin de algunos resultados por la biologa y la electrnica, han dado vida a una nueva disciplina, la binica.
La binica es la ciencia que estudia los: principios de la organizacin de los seres vivos para su aplicacin a las necesidades
tcnicas. Conocer bien al hombre es facilitar la eleccin de las armas necesarias para combatir sus enfermedades. Por tanto,
es natural ver una parte de las investigaciones orientarse hacia un mejor conocimiento de los procesos fisiolgicos.
Ayudndose de la qumica y de la fsica es como han podido realizarse grandes progresos. Si quiere proseguir un mejor
camino, debe abrirse mas al campo de la mecnica y ms aun al campo de la electrnica. En este aspecto se abre a la
Ciberntica.
Modelos de la organizacin
a.

Modelo de katz y kahn

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin mas amplio y complejo, mediante la aplicacin de la teora de
sistemas y la teora de organizaciones. Ellos afirmaban que las organizaciones constituyen una clase o sistema social, el cual
a su vez se considera un sistema abierto (vase la siguiente figura) ya que posee las siguientes caractersticas:

a.

Importacin (entrada); La organizacin necesita insumos del ambiente y necesita provisiones de energa de otras
instituciones, personas o medio, que ninguna estructura social es autosuficiente. Los sistemas sociales necesitan
entradas de produccin (importacin de energa para lograr un resultado ) y de mantenimiento (importacin de
energa para sostener el sistema).

b.

Transformacin; las organizaciones procesan y transformas sus insumos, en productos acabados.

c.

Exportacin (salida); significa exportar sus productos y resultados al ambiente.

d.

Los sistemas como ciclo que se repiten; las organizaciones reciclan su informacin en el transcurso del tiempo.

e.

Entropa negativa; Reabastecerse de energa, manteniendo su estructura organizacional.

f.

Retroalimentacin negativa y proceso de codificacin; se busca mantener cierta constancia en el equilibrio de

energa (importacin y exportacin) con el ambiente para asegurar su carcter organizacional y evitar el proceso
entropico.

g.

Diferenciacin; la organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones (roles), lo cual es una

tendencia a la elaboracin de una estructura.

h.

Equifinidad; la organizacin (sistema) puede alcanzar el mismo estado final por diversos caminos, partiendo de las
condiciones iniciales distintas.

i.

Limites o fronteras; la organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente.

b.

Modelo Tavistock

Este modelo fue propuesto por socilogos y psiclogos del instituto de relaciones humanas de Tavistock, con base en
resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de carbn inglesas y con empresas textiles hindes.
La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse como un sistema abierto en interaccin
constante con su ambiente, las organizaciones tambin se plantean como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos
subsistemas:
a.

El Subsistema Tcnico; comprende las tareas que va a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo y los
instrumentos utilizados, los servicios y las tcnicas operativas, el ambiente fsico y la manera como esta dispuesto,
as como la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo.
Adems es responsable de la eficacia potencial de la organizacin.

b.

El Subsistema Social; comprende el individuo sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones entre los
individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de su organizacin, tanto formal como
informal en la situacin del trabajo. El subsistema social transforma la eficacia potencial en eficacia real.

El enfoque sociotcnico concibe la organizacin como una combinacin de subsistema tcnico (exigencias de tarea,
ambiente fsico y equipo disponible) y un subsistema social ( sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea).
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto que la organizacin: importa
( adquisicin de materia prima ); conversin( transforma las importaciones en exportaciones) y exporta (ubicacin de los
resultados de la importacin y exportacin). El enfoque sociotcnico adopta el modelo bsico Importacin Conversin Exportacin derivado de la teora de sistema
6. Teora de la contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya
verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. Esta se fundamenta en que:

No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la
variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de las estructura organizacional.

la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de la estructura organizacional.

Hoy en da se afirma, que la Teora Contingencial marca una nueva pauta en la Teora general de la Administracin (TGA),
dejando atrs algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a
continuacin algunas de esas teoras:

La Teora Clsica; concebio la organizacin como un sistema cerrado sin conexin con su ambiente exterior.

La Teora de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una
organizacin humana era valido para las dems.

La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema
cerrado, sin la participacin individual.

La Teora Estructuralista; aqui se hace el primer enfoque en la interaccin organizacin-ambiente y se ve la

organizacin como un sistema abierto.

La Teora de Sistemas; es donde surge la preocupacin por la creacin de modelos abiertos mas o menos definidos
que interactan en forma dinmica con el ambiente.

Todas estas teoras recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teora Contingencial donde se observan las
organizaciones de adentro hacia fuera, aqu son los factores externos los que condicionan las caractersticas
organizacionales (culturales, polticos, econmicos, sociales etc.)
Origenes de la Teoria Contingencial
Esta nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguan
los supuestos de la teora clsica ( la divisin del trabajo, la amplitud del control y la jerarqua de autoridad), tales como:
1.

Investigacin de Chandler:

Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la estructura organizacional de las grandes
empresas estuvo determinada de forma gradual por su estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un proceso
histrico que comprende tres fases:
a.

Acumulacin de Recursos; las empresas preferan ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una
red de distribucin.

b.

Racionalizacin del Uso de Recursos; las empresas integradas de esta manera hubo que reorganizarlas, se requera
que los costos se mantuvieran estables a travs de la creacin de una estructura funcional, con clara definicin de

lnea de autoridad y de comunicacin. Las utilidades dependan de la racionalidad de la empresa y su estructura

deba adecuarse a las variaciones del mercado.Continuacin del Crecimiento; debido a lo mencionado
anteriormente las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, se redujeron las posibilidades de disminuir mas
los costos, de all surgi la necesidad de diversificar y buscar nuevos productos y mercados.
c.

Racionalizacin del Uso de Recursos en Crecimiento; estrategia de mercado para abarcar nuevas lneas de
productos y nuevos mercados, ( nueva estructura de divisin por departamentos, de all la necesidad de una buena
aplicacin de recursos en crecimiento.

Con estas investigaciones se afirmaba que " el cambio ambiental es el factor principal en la escogencia de la estructura
adecuada"
1.

Investigacin de Burns y Stalker

Realizaron estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relacin existente entre las practicas administrativas y el
ambiente externo de esas industrias; determinando que existan dos sistemas organizativos ( mecanicista y orgnico ), los
cuales describimos a continuacin:
a.

El Mecanicista: los individuos se desempeaban en sus tareas como si estas fueran distintas a las tareas reales de la
compaa, se deca que la forma mecanicista de organizacin funciona en condiciones ambientales estables

b.

EL Orgnico: estos sistemas se adaptan a condiciones inestables, aqu la forma orgnica se adapta en condiciones
ambientales de cambio e innovacin.

Con estas investigaciones se determino que el ambiente determina la estructura y funcionamiento de las organizaciones.
1.

Investigaciones de Lawrence y Lorsch

Su investigacin se realizo en 10 empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empacados y
recipientes. En su teora coinciden que los problemas en las organizaciones son la ( diferenciacin e integracin),
diferenciacin porque existe una subdivisin en subsistemas o departamentos en los que cada cual se desempea en
una tarea especializada y un contexto ambiental tambin especializado e integracin porque mientras mas
diferenciada es una organizacin mas difcil es lograr la integracin ( la utilizacin de soluciones es mas simple).
Despus de esta investigacin los autores coinciden que no existe una manera absoluta de organizar, se depende de
las condiciones ambientales( Teoria Contingencial).

2.

Investigaciones de Joan Woodward

Tomo para su estudio 100 firmas de diferentes tipos de negocio y las dividi en tres diferentes tipos de tecnologa
de produccin, que mencionamos a continuacin:
a.

Produccin Unitaria o de Taller; se producen unidades o pequeas cantidades; el proceso productivo es

menos estandarizado, ( aeronaves y navos ).

b.

Produccin en Masa o Mecanizada; se produce y fabrica en gran cantidad , los obreros operan maquinas
que pueden realizar varias operaciones sobre el producto ( automviles).

c.

Produccin en Serie o Automatizadas; la participacin humana es mnima. Exista un proceso continuo

( refineras de petrleo, produccin qumica, siderurgica).

La conclusin de este investigador se afianzaba en que. la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su
estructura y comportamiento organizacional.
Evaluacin Critica de la Teora Contingencial
Busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y las organizaciones y su ambiente. Esta
orientada a sugerir diseos organizacionales apropiados para situaciones especificas. Se deca que:

No existe una mejor manera de administrar u organizar se depende del ambiente.

El administrador debe desarrollar habilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso.

La falta de consonancia entre una organizacin y su ambiente, conduce a la ineficiencia.

En fin, el enfoque contingencial se basa en los enfoque de otras teoras y las criticas de cada una de ellas para demostrar que
nada es absoluto. No existe un mtodo optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor
resultado.

La teora (x) y la teora (y) no son dos teoras sino dos extremos administrativos.

El modelo mecanicista y el orgnico no son antagnicos, sino dos extremos de variedades de modelos
organizacionales.

El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una organizacin es un sistema
compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de
vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, as como dentro de la
organizacin y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza
multivariable de las organizaciones y trata de entender en que forma operan bajo condiciones variables y en circunstancias
especficas. Los puntos de vista de contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los diseos de organizacin y las
acciones administrativas mas adecuadas a situaciones especficas.
7. Revoluciones actuales.
Norma CVG Excelencia de Gestin.
Antecedentes.
Una vez que Japn fue devastado por la guerra, uno de los primeros pasos fue adoptar las prcticas para mejorar la calidad
de sus productos y como estrategia acertada instituy el premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a los primeros

logros

obtenidos

por

la

aplicacin

de

las

tcnicas

estadsticas

en

el

control

de

calidad

industrial.

Desde entonces, la implantacin de esas tcnicas fue usada por toda la industria Japonesa, incluyendo y desarrollando a
partir de ella el concepto de Control De Calidad Total, obteniendo grandes resultados y atrayendo la atencin de muchas
partes del mundo.
Hoy en da, y desde sus primeros aos, es un honor optar por el premio Deming, no solo por el prestigio de este galardn,
sino por los grandes beneficios que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control Total de la Calidad.
En

aos

recientes,

compaas

fuera

de

Japn

comenzaron

mostrar

inters

en

optar

por

el

Premio, dndose oportunidad para ello. La primera en obtener el premio en Estados Unidos fue la Florida Power And Lithg,
quien alcanz resultados extraordinarios.
Motivados por este hecho, fue propuesto a la Presidencia de Estados Unidos establecer un premio similar al Deming,
instaurndose el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. En 1987. Despus de este suceso, son muchas las empresas
que

han

alcanzado

el

privilegio

de

ganar

el

premio,

obteniendo

todas

ellas

excelentes

resultados.

Inspirados por estos antecedentes y con miras a lograr un desempeo superior y sostenido de las empresas de la CVG dentro
de un proceso de mejoramiento continuo, se ha planteado establecer la Norma CVG, con el enfoque de la Norma Malcom
Baldrigue.
Objetivos.
1. Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de gestin orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo
en bsqueda de la excelencia.
2. Crear condiciones que permitan la mejora continua de CVG y sus empresas, impulsando procesos capaces de convertirlas
en empresas altamente competitivas.
3.

Focalizar los aspectos de la organizacin que le permitan altos niveles de desempeo y su proyeccin hacia el
futuro.

La Norma CVG Excelencia de Gestin comprende nueve criterios bsicos para su aplicacin, los mismos se explican muy
detalladamente a continuacin:

Filosofa de Gestin: Es el corazn de la organizacin y envuelve a todos los diferentes elementos de la misma. Se
precisan los valores y principios guas que la organizacin quiere impulsar como cultura y lo que finalmente quiere
que la gente adopte como forma de vida. Se requiere la identificacin y el alto compromiso de sus lideres con la
misma. La CVG, plantea dentro de sus principios y valores: El Humanismo, la participacin, la tica, la
honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y la competitividad. Tambin se examina la claridad en la
definicin de la Visin y Misin.

Planificacin Estratgica: La empresa debe determinar la direccin del negocio y desarrollar estrategias y planes de
accin que apoyen esa direccin. Cuando se realizan planes se debe tomar en cuenta, Las necesidades de los
clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio.

Este aspecto analiza tambin como se asignan y despliegan los planes y como se evala su cumplimiento.

Focalizacin en el mercado y los clientes: Este criterio examina como la empresa adquiere y utiliza el
conocimiento de los clientes y del mercado donde opera para mejorar continuamente su desempeo, evaluando de
las necesidades de los clientes y anticipando cambios en su ambiente competitivo para responder a los
requerimientos e innovar con sus productos y servicios.

Informacin y anlisis: Este aspecto establece la necesidad de seleccionar y analizar la informacin. De igual
forma se debe contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeo de la gestin y tambin
establece el uso de referencias comparativas para fijar metas y definir los niveles que deben alcanzar los resultados.

Recursos Humanos: Examina las estrategias que las empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus
trabajadores. Adems establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeo, la
participacin y el crecimiento personal.

Gerencia de procesos: Tiene por objeto controlar y mejorar los procesos para superar las expectativas de los
clientes y alcanzar un alto rendimiento, de este criterio se desprende la Metodologa de Mejoramiento Continuo y
la misma la podemos conceptualizar, como una "metodologia aplicada a los procesos de la organizacin con la
finalidad de lograr un constante crecimiento de los niveles de desempeo" y comprende siete aspecto para su
aplicacin en los procesos de las organizaciones como son: 1) Seleccin del problema u oportunidad de mejora, 2)
subdivisin y cuantificacin de la oportunidad de mejora, 3) anlisis de causas, 4) establecimiento del nivel de
desempeo exigido, 5) definir y programar soluciones, 6) verificar las soluciones y 7) acciones de garanta.