GESTIN

DE
CLIENTES
CLAVES:
EST
PREPARADA
ORGANIZACIN PARA GESTIONAR CUENTAS CLAVES?

LA

Anlisis general
En el marco de los negocios actuales, los consumidores son cada vez ms
exigentes, analizan sus compras en profundidad, estn dispuestos a invertir
su tiempo en estudiar diferentes alternativas, y poseen un acceso casi
irrestricto a fuentes de informacin confiables. En resumen, pueden
determinar el valor de lo que compran de una mejor manera.
Como respuesta a este marco, hay multiplicidad de canales de distribucin,
con diferentes formatos, costos de operacin y propuestas de valor. Los
fabricantes compiten cada vez ms; existen multiplicidad de estructuras:
lderes en tecnologa y marca, segundas marcas, y hasta terceras marcas;
las innovaciones son copiadas rpidamente, presionando sobre los
mrgenes, que tienden a reducirse drsticamente.
Con este panorama, las empresas proveedoras se ven obligadas a
desarrollar distintas herramientas para llegar a sus clientes. Una manera de
hacerlo es a travs de la implementacin de un Sistema de Gestin de
Cuentas Clave o KAM, segn sus siglas en ingls, del que algunos hablan,
pero sobre el cual falta profundizacin, sobre todo en el diagnstico para
llegar a un buen diseo.
El hecho de implementar un Sistema de Gestin de Cuentas Clave no es una
tarea fcil. Al ser una decisin estratgica en cualquier organizacin, se
debe contar con la participacin y compromiso de la alta direccin, as como
tener el foco en la resolucin de problemas del cliente, fuertes capacidades
o fortaleza del producto y los procesos que ofrecemos, cultura colaborativa
y flexibilidad para adaptarnos a cada relacin y a cada cliente de manera
diferente. En sntesis, la implementacin del Sistema de Gestin de Cuentas
Clave es un proceso complejo que implica desarrollar un conjunto de
procesos especficos, una estructura organizacional de soporte y una cultura
orientada al cliente.
Una importante pregunta es si la administracin de cuentas clave es
adecuada para los proveedores. Es evidente que solo es una forma de
organizacin de la fuerza de ventas, y debe tenerse cuidado al decidir si los
recursos y costos adicionales asociados son justificables.
Cuanto mayor es el grado en que ocurren las siguientes circunstancias, ms
probables ser que una compaa se dirija hacia el establecimiento de
cuentas clave.
1. Hay un nmero pequeo de cuentas de clientes para una alta proporcin
de ventas de proveedores.
2. Existe una diferenciacin potencial del producto y/o servicio por parte del
proveedor, lo cual tiene un alto valor para el cliente.

3. Los clientes exhiben comportamientos de compra complejos con grandes

unidades de toma de decisiones, aplicando varios criterios de eleccin, con
frecuencia en varios lugares; esto significa que una estructura
organizacional geogrfica no es adecuada.
4. Se requieren contactos que incluyen mltiples funciones entre proveedor
y cliente.
5. Es posible lograr ahorros significativos, tratando de manera selectiva con
un pequeo nmero de clientes grandes, y llegando a acuerdos conjuntos
de programas de produccin y entrega.
6. Existe peligro si diferentes personas de la fuerza de ventas del proveedor
visitan al mismo cliente para vender diferentes productos u ofrecer
soluciones a problemas que estn en conflicto.
7. El establecimiento de comunicaciones profundas y relaciones fuertes con
los clientes puede llevar a la oportunidad de disear productos y servicios a
la medida que cubran las necesidades especficas del cliente.
8. Los clientes centralizan sus operaciones.
9. La competencia mejora su manejo de cuentas al moverse hacia la
administracin de cuentas clave.
10. La competencia es alta. En un estudio de Wengler, Ehret y Saab (2006)
se encontr que la intensidad de la competencia es un factor clave que
impulsa a las compaas a establecer cuentas clave.
Implementar o no un Sistema de Gestin de Cuentas Clave
Ahora, para poder tomar la decisin ms acertada es importante acordar, en
primer lugar, las definiciones acerca de qu tipo de cliente consideramos
cuenta clave y qu es un sistema KAM.
Tradicionalmente, los clientes grandes son denominados y tratados como
cuentas clave y reciben un nivel desproporcionado de servicio de la fuerza
de ventas, mientras que las firmas ms pequeas son atendidas por vas
ms econmicas, como distribuidores o atencin telefnica. El problema con
este tipo de definicin es que el hecho de que nuestro cliente sea ms
grande no implica que sea ms rentable; es ms, si analizamos la
rentabilidad por cliente, muchas veces los ms grandes son los que menos
aportan desde el punto de vista econmico, pero como saben que son
importantes para el proveedor, presionan por bajar precios y aumentar
servicios. Entonces, se puede ver que no hay una definicin homognea de
cuentas clave, dado su uso tan extendido y la cantidad de factores que
pueden influir al momento de tomar la decisin de darle un tratamiento
especial a ciertas cuentas. Buscando homogeneizar, tomaremos la siguiente
definicin de cuenta clave: Un cliente identificado como de importancia
estratgica por la compaa vendedora.

Se considera un cliente de importancia estratgica aquel identificado por su

valor, tanto actual como potencial. Es decir, hay que preguntarse cunto
vale la relacin con un cliente y cunto valdr relacin con el tratamiento
adecuado. Es importante considerar que las relaciones tienen un ciclo de
vida; por ende, debemos establecer, con cada cliente, en qu etapa del ciclo
se encuentra y hasta dnde queremos llegar en el proceso de construccin
de valor.
Como consecuencia de esta definicin, las cuentas clave no sern
necesariamente las ms grandes en facturacin actual. Por ejemplo,
tambin podran ser aquellas que nos agregan valor por su prestigio, por ser
un referente en el mercado o porque nos facilita el acceso a nuevos
mercados o tecnologas.
Una vez que definimos qu cuentas consideramos clave, debemos tener en
cuenta qu entendemos por sistema KAM. Para ayudar en esto planteamos
la siguiente definicin dada por nuestra experiencia: Es un sistema de
direccin de ventas que involucra, en toda la empresa, un conjunto de
procesos, una estructura organizacional de soporte, y una cultura orientada
a los clientes, con el fin de crear, comunicar y entregar valor a las cuentas
clave a travs de la administracin eficiente de las relaciones con ellas, de
modo que beneficie a la organizacin proveedora y a sus stakeholders.
En el pasado, el criterio principal para designar a un cliente en particular
como cuenta clave se basaba en la gran cantidad de produccin vendida
al mismo. Una compaa, por el solo hecho de comprar una cantidad
considerable del producto a un proveedor, mereca un trato especial debido
a su alta contribucin a las utilidades. El proveedor estaba motivado para
ofrecer recursos adicionales, porque la prdida de ese cliente tendra un
efecto significativo en sus propias ventas y ganancias.
Conforme aumenta la experiencia con las cuentas clave, la variedad de
criterios usados para seleccionarlas tambin ha crecido, con base en la
importancia estratgica o a largo plazo de los clientes especficos para un
proveedor.
Tales criterios incluyen:
Cuentas que tienen prospectos de crecimiento por su habilidad para
generar ventas y por su participacin de mercado.
Cuentas con prospectos de crecimiento por su posicin como jugadores
importantes en mercados pequeos o medianos, pero en expansin.
Clientes dispuestos a ser socios en la innovacin, que permiten el
desarrollo conjunto de nuevos productos con un proveedor y/o que permiten
a este ltimo probar nuevos productos en sus procesos de fabricacin.
Clientes que adoptan pronto nuevos productos y, con ello, ayudan a la
difusin de los mismos en el mercado.

 Cuentas con alto prestigio que mejoran la imagen y reputacin del

proveedor en tanto que la fuerza de ventas puede usarlas como referencia
de ventas.
Cuentas importantes que actualmente son atendidas por los competidores
y a las que el proveedor ha decidido atacar.
Cuentas que aportan una alta contribucin a las ganancias del proveedor.

Decidir el momento de entrada y de salida

Luego de analizar los diferentes criterios de KAM, concluimos que no hay
una sola manera de proceder, sino que nuestras actividades van a depender
del tipo de clientes que tengamos y de las relaciones que establezcamos
con ellos. Entonces, es muy importante definir de antemano el lugar al cual
queremos llegar con esas relaciones y evitar la postura de laissez-faire
frente a esta gestin

Bibliografa
Capon, N. (2001). Key Account Management and Planning. New York: The
Free Press.
Cheverton, P. (2008). Key Account Management. London: Kogan Page.
Jobber, D., & Lancaster, G. (2012). Administracin de ventas. Estado de
Mxico: Pearson.
MacDonald, M., & Diana , W. (2013). El management de las cuentas clave:
Cmo seleccionar, tratar y retener a los clientes ms rentables.
Buenos Aires: Ediciones Granica.
Silva, J., & Zerboni, F. (s.f.). Descifrando las Cuentas Clave: Cmo
implementar un programa exitoso de KAM. Obtenido de INALDE
Business School: http://www.inalde.edu.co/sala-de-prensa/revistainalde/detalle-central/ic/descifrando-las-cuentas-clave-comoimplementar-un-programa-exitoso-de-kam/icac/show/Content/