ESTRUCTURA SALARIAL INTERNA

Gregorio Billikopf Encina

Los puestos que invitan a la creatividad, autonoma,
anlisis y crecimiento personal pueden suministrar la
mejor de todas las motivaciones: las recompensas
intrnsecas. Tal satisfaccin se origina desde dentro del
empleado. Un trabajador motivado intrnsecamente no
obtiene su satisfaccin desde un estmulo externo
suministrado por el empleador. El nfasis excesivo en las
recompensas externas puede desembocar en la
eliminacin de aquellas originadas internamente. Hay
objetivos personales y empresariales que simplemente
no pueden realizarse por medio de la remuneracin
econmica.
Igualmente,
las
motivaciones
intrnsecas,
por
maravillosas que puedan parecer, no se encuentran de
forma pareja en todos los trabajadores, ni motivan
siempre el tipo de desempeo que usted podra desear.
La remuneracin puede ser una poderosa herramienta
de gestin y un motivador irresistible. Los empleados
consideran frecuentemente la remuneracin como una
medida de los logros personales y de su nivel social. La
importancia de la remuneracin entonces, no debe ser
ni sobrecotizada ni infravalorada.
Para ser efectiva, la remuneracin debe estar vinculada
al desempeo. Mientras que los incentivos pueden
producir el nexo ms claro entre la remuneracin y el
desempeo, no son aptos para todos los trabajos. En
este captulo nos ocuparemos de la estructura salarial, o
sea, de pagos basados en tiempo trabajado. Si bien su
relacin con el desempeo puede no ser tan evidente
como la retribucin por medio de incentivos, la
remuneracin salarial tambin puede motivar un
incremento
en
el
desempeo
del
trabajador,
principalmente por medio del manejo de sus aumentos.
Los temas sobre remuneracin de los que tocaremos en
este captulo incluyen: 1) equidad remunerativa; 2)
comprensin del porqu de las diferencias de
retribucin; 3) valoracin de puestos y consideraciones
de mercado; 4) elementos de la estructura salarial; y 5)
preservacin de la estructura salarial.
Remuneracin Equitativa
En una encuesta informal los trabajadores me dijeron

que esperan que la remuneracin: 1) cubriese los costos

bsicos de la vida, 2) se mantuviese a la par con la
inflacin, 3) dejase algo de dinero para ahorro o
recreacin, y 4) se incrementase con el tiempo.
Otro factor que preocupa a los empleados, es tener un
medio de continuar recibiendo ingresos despus de
jubilados. El personal que ha morado en viviendas
provistas por el agricultor, encontrar especialmente
difcil pagar las mensualidades de un nuevo hogar
despus de haberse jubilado.Si bien este tema se
encuentra fuera del enfoque de este libro, los
agricultores podran contemplar los planes de jubilacin
y de pagos de impuestos diferidos para cubrir algunas
de estas necesidades futuras.
An si un agricultor estableciera una estructura salarial
para satisfacer dichas expectativas, podra surgir una
insatisfaccin en los trabajadores si se infringen
principios de equidad, ya sea internos o externos.
Simplemente dicho, la equidad interna se refiere a la
justicia relativa entre los salarios de los empleados,
cuando se comparan con los recibidos por otros dentro
de la misma organizacin. La equidad externa analiza lo
justo de los salarios en relacin con personal fuera de la
empresa. Dependiendo del tipo de trabajo y localidad, la
prueba de equidad externa puede involucrar una
comparacin con otros predios agrcolas o an empresas
fuera de la agricultura.
Si perciben que hay un desequilibrio, los empleados
actuarn para restituir la equidad. Al evaluar la justicia
de sus salarios, los empleados colocan en la balanza sus
aportaciones (por Ej. esfuerzo, aptitudes) contra sus
ganancias (por Ej. pago, privilegios). Los trabajadores
pueden experimentar un sentido de culpabilidad o enojo
si perciben que estn siendo remunerados en forma
demasiada alta o baja. Cunto mayor sea la disparidad
percibida, mayor ser la tensin.2 Los empleados
buscan el equilibrio generalmente en una de las
siguientes seis maneras, al intentar o tratar de:
1. modificar sus aportaciones o ganancias (por Ej. si las
ganancias son bajas, el trabajador puede disminuir su
esfuerzo o tratar de obtener un aumento; si son altas,
puede aumentar su empeo o trabajar ms horas sin
compensacin adicional);
2. ajustar su nocin de qu es justo (por Ej. si las

ganancias son bajas, el trabajador puede pensar que

est recibiendo otros beneficiostal como realizar un
trabajo interesante; si las ganancias son altas,
eventualmente puede llegar a pensar que s se las
merece);
3. cambiar la fuente de comparacin sobre la equidad
(por Ej. el empleado que se ha ido comparado con un
colega que obtuvo un ascenso, puede ahora comenzar a
compararse con otro trabajador);
4. alterar la participacin de otros (por Ej. le piden a
otros a que no trabajen tan duro o que trabajen ms);
5. ausentarse o mostrarse reservados (por Ej. a travs
de ausentismo cada vez mayor, se muestran encerrados
en s mismos, o renuncian);
6. obligar a otros a ausentarse (por Ej. tratan de obtener
un traslado para un colega, o tratan de forzarlo a
renunciar).3
El tema de la equidad es crtico tanto para la
administracin de las remuneraciones como para con
otras fases de la administracin laboral. Generalmente
los trabajadores y la gerencia estn de acuerdo que, en
principio, los salarios deben contemplar diversos
aspectos involucrados en el trabajo tal como: 1) la
preparacin que requiere, responsabilidad, y aun las
condiciones en que se realiza,4 y 2) las diferencias de
desempeo y/o antigedad entre el personal. Existe
menos acuerdo sobre la importancia relativa de cada
uno de estos factores. El desafo para la aplicacin de
salarios diferenciales se origina en que exige
evaluaciones subjetivas tanto de los trabajos como de
los trabajadores.
Las consideraciones de equidad influyen en la
satisfaccin de la fuerza laboral. En un enfoque ms
amplio, se podra argumentar que la estabilidad de una
nacin puede verse comprometida cuando las
contribuciones de cualquier segmento de la sociedad
son ya sea enormemente exageradas o infravaloradas.
Qu
Hay
Detrs
Remuneracin?

de

las

Diferencias

de

Los trabajadores le preguntaron a Alberto, un antiguo

presidente de una sociedad de empresarios agrcolas,
por qu un regador ganaba menos que un tractorista.

Luego de considerar la pregunta, Alberto lleg a la

conclusin de que las diferencias entre sus trabajadores
eran algo arbitrarias. Decidi comenzar a pagarle a
todos el mismo salario por hora. Otra agricultora,
Cecilia, aumenta la tasa de salarios a medida que los
trabajadores progresan de un trabajo, a otro con ms
responsabilidades.
Las diferencias filosficas afectan el sistema retributivo
que los agricultores adoptan en su predio. Algunos
piensan que todos los miembros de una sociedad
deberan recibir suficientes ingresos para suplir sus
necesidades. Tales empleadores basan la remuneracin
ms en las necesidades, que en las contribuciones, de
un trabajador. Para otros, todas las tareas contribuyen
igualmente a la productividad de la empresa, y por lo
tanto remuneran a todos los empleados al mismo nivel.
Estos
empresarios
aumentan
la
remuneracin
basndose ms en cun bien se ejecuta una tarea en
lugar de cul es la tarea realizada. En otro sistema
retributivo, adems de la calidad del desempeo, la
naturaleza de la tarea ayuda a determinar la diferencia
de remuneracin.
Al tomar decisiones sobre remuneracin en el predio
agrcola, usted tiene mucha flexibilidad dentro de las
restricciones del cdigo laboral, mercado laboral y
normas locales. Las opciones que usted tome afectarn
el reclutamiento, retencin, satisfaccin y el desempeo
de los trabajadores.
Qu es lo que Alberto y Cecilia ganan o pierden con sus
respectivos enfoques? La remuneracin nica utilizada
por Alberto es relativamente alta. Ha tenido que elevar
el salario de algunas tareas que se retribuan a un nivel
ms bajo, al nivel de los puestos ms altamente
pagados. Sus costos por la mano de obra seguramente
son algo mayor de lo que pudiese ser, pero a cambio
obtiene una fuerza laboral relativamente satisfecha. Una
de las ventajas de este enfoque es su simplicidad.
Alberto, al pagarle a todos por igual, no necesita ajustar
salarios para los empleados cuando efectan tareas
fuera de sus asignaciones usuales, lo que es frecuente.
La mayora de los agricultores requieren que los
trabajadores demuestren flexibilidad en la asignacin de
tareas. Los empleados deben asumir diversas
responsabilidades
y
utilizar
una
variedad
de
herramientas en sus tareas. En un predio ganadero, un

trabajador que est excavando hoyos para postes de

alambrados y repara corrales hoy, puede estar arreando
ganado maana, vertiendo cemento al da siguiente, y el
prximo invierno puede estar introduciendo datos del
rebao en la computadora.
A pesar de las ventajas prcticas de pagar una tasa
nica, la mayora de los trabajadores ms calificados
pueden sentirse resentidos por recibir la misma
retribucin que otros. Cecilia renuncia a la simplicidad
del mtodo de Alberto, con la esperanza de usar la
remuneracin como una herramienta para atraer,
retener y motivar a empleados ms calificados.
El pago de salarios diferentes para oficios diferentes
(Figura 7-1), sin embargo, tiende a que la gente sea ms
sensible a los lmites de sus puestos. Los trabajadores
podran resistirse a realizar tareas que estn fuera de su
rutina normal. En su predio, Cecilia maneja esto
pagando a los trabajadores sus salarios regulares
cuando efectan tareas de remuneracin inferior.
Cuando ejecutan tareas que requieren una calificacin
ms alta, lo que no es frecuente, ella les paga un monto
adicional.
Cuando varios puestos reciben una valoracin similar,
pueden ser combinados para formar una clase
valorativa (tambin suele ser llamado un grado salarial o
una categora de puestos). Para simplificar, hablaremos
de clases valorativas, pero se comprende que algunas
clases valorativas se compondrn de slo un puesto.
Figura 7-1: Puestos que reciben sumas distintas

Aumento de "importancia" de la tarea

Por supuesto, la remuneracin no es el nico factor que
afecta la resistencia de los trabajadores a asumir tareas
fuera de sus deberes normales. Los empleados perciben
rpidamente cundo las tareas de remuneracin inferior
no son tan valoradas por la administracin. Cuando el
productor lechero pasa, de vez en cuando, a ordear las

vacas junto con el trabajador, puede hacer resaltar la

importancia de la tarea, y servirle como un buen
recordatorio de lo que el empleado hace.
QQQ
Una vez que el agricultor decida ofrecer pagos
diferentes segn las clases valorativas, puede enseguida
preguntarse si la retribucin dentro de dichas clases se
compondrn de tasas nicas o variables. Por ejemplo,
deberan ganar lo mismo todos los tractoristas? En caso
de optar por pagos distintos, qu factores deben
considerarse
al
determinar
la
diferencia
de
remuneracin dentro de una clase valorativa?
Dado que tanto las aptitudes y el desempeo laboral
varan substancialmente entre individuos, aun en el
mismo tipo de faena, las diferencias individuales pueden
tenerse en cuenta si a cada clase valorativa se le
asignan rangos (o bandas) salariales como en la figura
7-2. Los empleados con mayor antigedad o mrito
pueden recibir un pago ms elevado dentro de la clase
valorativa.
Figura 7-2: Rangos dentro de clases valorativas

Aumenta la "importancia" de la tarea

Cada clase valorativa est representada por un
rectngulo; los rangos salariales por la altura (amplitud)
del rectngulo.
El establecimiento de los rangos salariales requiere una
consideracin cuidadosa. Las relaciones entre tanto las
clases
valorativas como
sus rangos
salariales
representan tanto factores prcticos como simblicos. Es
posible, por ejemplo, que una persona en una clase
valorativa inferior gane ms que otra en una clase ms
valorada. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se
comparan las ganancias de un individuo en el tope del
rango salarial dentro de su clase valorativa con la de
otro que a pesar de estar en una clase valorativa ms
alta, recibe un sueldo en la base de su rango salarial

(ver Figura 7-2). Ms adelante en este captulo

hablaremos de qu y cunta superposicin (o
solapamiento) pueden incluirse en una estructura
salarial.
A pesar de no reconocer las diferencias en la
importancia de los cargos, Alberto tambin puede
establecer rangos salariales (no mostrados aqu) dentro
de su estructura simple, donde todos los puestos forman
una clase valorativa nica. Como Cecilia, l debe
considerar las bases para la diferencia de pagos.
Valoracin
Mercado

de

Puestos

Consideraciones

de

Puede llegar a establecer salarios apropiados para los

puestos en su predio, tomando como base dos
herramientas de gestin principales: 1) la valoracin de
puestos basado en factores remunerables tales como la
educacin, habilidad para realizar las tareas, experiencia
y responsabilidad, y 2) la actual tasa de retribucin (o
valor de mercado) de un trabajo.
Recuadro 7-1: Diferencias salariales de ndole ilegal
En los EE.UU. es ilegal basar las diferencias de pago en
caractersticas personales protegidas por ley, tales como
sexo, raza, color, estado civil, etc. Consulte el Cdigo
Laboral de su pas, ya que muchas leyes cambian en
forma seguida. El trmino "protegido" es utilizado
porque los trabajadores estn protegidos por ley contra
prcticas
discriminatorias
basadas
en
estas
caractersticas personales. La ley federal, establecida en
el Acta de Remuneracin Equitativa de 1963,
explcitamente requiere que hombres y mujeres que
efectan el mismo trabajo reciban la misma
remuneracincon cuatro excepciones claves:
... [cuando] el pago se hace de acuerdo a (i) un sistema
de antigedad; (ii) un sistema de mrito; (iii) un sistema
que mide ingresos por cantidad o calidad de produccin;
o (iv) un diferencial basado en cualquier otro factor que
no sea sexo ...
Casos obvios de discriminacin sexual incluyen aquellas
instancias donde hombres y mujeres tienen la misma
tarea y sin embargo se les remunera de manera
diferente sin que se les aplique ninguna de las razones
defendibles. Algo enmascarado, pero no menos ilegal,
son los casos donde los puestos que son segregados por

sexo son idnticos, excepto sus

remuneran de manera diferente.

ttulos,

mas

se

Valoracin de puestos
Una agricultora como Cecilia, que paga tasas diferentes
por distintos puestos, usualmente primero clasifica los
oficios en su predio de acuerdo a su "importancia"
relativa. Lo hace a travs de una valoracin de puestos
(lo que no debe confundirse con evaluacin del
desempeo, ver Captulo 6). A cada puesto se le puede
dar un valor propio, o, como ya dijimos anteriormente,
los puestos de importancia comparable pueden ser
agrupados en una misma clase valorativa.
Las evaluaciones de puesto comparan posiciones dentro
de una empresa agrcola, teniendo en cuenta factores
remunerables tales como la educacin, responsabilidad,
experiencia y esfuerzo fsico. La figura muestra un
ejemplo de valoracin de puestos. En sta, por ejemplo,
se le da mucho ms valor a la responsabilidad y
educacin que a los requisitos fsicos. El supervisor en
este ejemplo va a ganar casi el doble de lo que ganara
un tractorista. Es el empresario quien decide qu valor
darle a cada puesto.
Figura 7-3: Valoracin de puestos simplificado

La figura 7-3 utiliza la educacin como un factor

remunerable. Tendr que considerar qu combinacin de
experiencia y educacin calificaran a una persona para
el puesto. ste es un paso importante para determinar el
valor de la posicin a ser ocupada. Sin embargo, cuando
llegue el momento de emplear a alguien, tal vez los

conocimientos adquiridos sean de mucha ms

importancia que de dnde provengan (de la educacin o
de la experiencia), con tal que el candidato pueda
efectuar la tarea.
Si la educacin es utilizada como un factor remunerable,
un ttulo universitario puede valer 200 puntos; un nivel
de preuniversitario, 150; un diploma de enseanza
media o secundaria, 100; mientras que tal vez los
estudios de la escuela primaria valgan slo 50 puntos.
Algunos de los puestos en el predio pueden requerir un
diploma de enseanza media, por lo tanto se puede fijar
100 puntos en esta categora, mientras que en otros
puede no haber requisitos educativos (0 puntos
asignados), todo esto sin tener en cuenta las
calificaciones educacionales de la persona que est
solicitando el puesto. Rangos similares de categorizacin
se pueden llevar a cabo para la responsabilidad,
requisitos fsicos y otros factores remunerables.
El agricultor decide qu peso le asigna a los diversos
factores remunerables y cmo distribuir los puntos
dentro de cada puesto. Para que la valoracin de
puestos sea til, es necesario estructurar un listado de
factores remunerables. (El anlisis de puestos creado
durante el proceso de seleccin ser muy til).
Puede poner a prueba los resultados de la valoracin de
puestos al comparar algunos oficios que valora de
manera diferente. La valoracin tentativa se ajusta a
sus expectativas? Si no es as, faltan algunos factores
del cargo o se le ha dado demasiado o muy poco valor?
Los empleados tambin pueden aportar una valiosa
colaboracin en el proceso de valoracin de puestos. Es
muy probable que el personal involucrado en la
valoracin de sus propios puestos, sin embargo,
experimente un conflicto de intereses.
Si bien los supervisores normalmente ganarn ms que
aquellos a los que supervisan, ste no es siempre el
caso. Un soldador muy hbil, o un veterinario,
probablemente ganen ms que los supervisores de su
predio.
Algunos
trabajadores
que
cosechan
al
trato
frecuentemente ganan ms que los capataces que los
supervisan. A los supervisores se les puede ofrecer una
remuneracin adicional durante los perodos de labor

intensa.
Entonces, la valoracin de puestos refleja el valor
relativo, o la contribucin, de diferentes oficios a una
organizacin. Una vez finalizada tal valoracin, es
necesario efectuar comparaciones de mercado con
algunos oficios que sern utilizados como cotas de
referencias, tomando en cuenta la realidad del mercado.
En teora, los otros puestos que han sido evaluados
pueden ajustarse segn corresponda.
Consideraciones de Mercado
En la prctica, los resultados de la valoracin de puestos
estn
frecuentemente
comprometidos,
o
aun
sobrepasados, por consideraciones de mercado. Las
fuerzas de oferta y demanda del mercado laboral son
influencias muy fuertes en la fijacin de salarios. Aunque
no importa qu resultados indique su valoracin de
puestos, es improbable que pueda pagar salarios
drsticamente menores o mayores de lo que pagan los
predios cercanos.
Los factores de oferta y demanda frecuentemente
controlan los salarios. Cuando hay muchos ms
tractoristas que trabajos disponibles, por ejemplo, los
salarios descienden. Si son pocos los buenos
especialistas en nutricin animal disponibles, stos se
hacen ms caros en un mercado libre. El mercado
tambin puede influenciar los patrones migratorios de
trabajadores agrcolas, por ejemplo, de Nicaragua a
Costa Rica, de El Salvador a Mxico y entre los pases
del Cono Sur:
" en la zona fronteriza con el Per s que este
fenmeno [de patrones migratorios] ha estado
ocurriendo ltimamente estos trabajadores agrcolas
han ocupado el espacio dejado por la mano de obra
agrcola chilena, la que se ha estado desplazando hacia
otros sectores econmicos en los cuales reciben mejores
sueldos y/o han migrado ms hacia el sur, hacia la zona
central de Chile, debido a que la zona del extremo norte
chileno no atraviesa por un buen momento. Cabe
sealar que lo que hace atractivo a estos trabajadores
peruanos el desplazarse hacia Chile son los sueldos que
ganan. Otro factor adicional es la percepcin que tienen
los propietarios de los predios en esta zona respecto del
obrero peruano al conceptualizarlo como una persona
con una mucho mayor capacidad de trabajo que los

trabajadores chilenos. Resulta interesante mencionar

adems, que este fenmeno se d en Chile en la
actualidad, mientras que a fines de la dcada de los
setenta y durante la dcada de los ochenta, fue la mano
de obra chilena la que migr definitivamente o en las
temporadas de cosecha hacia Argentina, especialmente
hacia las provincias fronterizas con Chile, como
Mendoza, Ro Negro, Neuqun o Chubut, donde reciban
mejores sueldos comparados con los de Chile y que en
su capacidad de trabajo, estaba mejor conceptualizado
que los trabajadores argentinos, por los administradores
de predios argentinos. *** Por lo tanto la agricultura en
Chile ha tenido que entrar a competir con otros sectores
de la economa para conseguir mano de obra."11
Por supuesto, el mercado no es totalmente libre. Las
restricciones legales afectan los salarios (por Ej. el
salario mnimo). Los empleados sindicalizados pueden
aunar fuerzas para proteger sus ingresos. Pueden
impedir al empleador sacar ventaja de un exceso de
trabajadores. En ocasiones los salarios suben a un nivel
tan alto que perjudican a aquellas corporaciones que no
pueden competir en un mercado internacional ms
amplio. Algunos grupos de profesionales tambin
pueden impactar el mercado. Limitando el ingreso a las
universidades,
se
limita
la
disponibilidad
de
profesionales.
Para establecer equidad externa, los agricultores
necesitan informarse sobre lo que otros empresarios
pagan en el mismo mercado laboral. Mientras que
algunos empleadores estn satisfechos de apoyarse
sobre el alambrado y simplemente preguntarle a su
vecino cunto paga, otros conducen investigaciones
sistemticas de sueldos y salarios.12
Las encuestas de salarios deben describir exactamente
el trabajo involucrado, dado que los puestos pueden
variar considerablemente, aun para los puestos con
idntica denominacin. Las encuestas deben buscar
informacin sobre los beneficios dados a los empleados
(remuneracin en especie, tal como productos agrcolas,
remuneracin de bienes y/o servicios y consumo de
bienes tal como vivienda y seguro mdico). Por
supuesto, hay otros "beneficios intangibles como la
estabilidad, el prestigio del cargo o de la institucin, [y]
las posibilidades de desarrollo profesional".13 Se
necesita considerar el nmero de trabajadores por

predio en una clasificacin. Los salarios de un predio

agrcola que emplea muchos trabajadores afectan ms
la remuneracin que se est pagando en el mercado,
que los de un predio con un par de empleados.
Los agricultores suelen competir por trabajadores en un
mercado laboral amplio que puede alcanzar ms all de
la agricultura, como vimos en la cita sobre los patrones
migratorios. Al pagar a mecnicos o soldadores, por
ejemplo, el agricultor tendr que verificar cunto es lo
que otros pagan en la industria y pueblos vecinos.
Una decisin importante ser hasta qu punto se pagar
segn lo indique el mercado laboral. Aquellos que
paguen igual o menos que el precio del mercado,
pueden tener dificultades para atraer trabajadores. Es
ms, pueden entrenar a personas que despus irn
buscando posiciones mejor remuneradas. Asimismo, el
solo hecho de pagar ms que otra empresa agrcola, no
resulta automticamente en un mejor desempeo y en
menores costos laborales. Aun cuando son bien
pagados, los trabajadores pueden no ver vnculo entre la
remuneracin y su desempeo. Los agricultores que
pagan demasiado pueden batallar para permanecer
competitivos.
Reconciliando el mercado a la valoracin de puestos
Al fijar salarios es usualmente mejor reconciliar la
informacin de mercado y la valoracin de puestos que
depender de slo uno de estos factores. Los trabajos
que requieren habilidades especiales ms fcil pueden
remunerarse segn la valoracin de puestos. Para oficios
ms comunes, puede depender ms en lo que dicte el
mercado laboral.
En la mayora de los casos, los agricultores tienen
libertad de satisfacer tanto la valoracin de puestos
como el mercado laboral. En las situaciones donde el
mercado paga por un trabajo substancialmente menos
que la valoracin de puestos, puede: 1) pagar el salario
mayor, 2) reconsiderar los factores de la valoracin del
mismo, o 3) pagar el salario reducido. El agricultor
dispone de menos opciones viables cuando el mercado
paga salarios mayores a la valoracin de puestos.
Elementos de una Estructura Salarial
La visualizacin de una estructura salarial ayuda a
ilustrar muchas de las decisiones que el agricultor puede

tomar sobre la remuneracin. Ya hemos presentado la

mayora de los elementos de una estructura salarial (ver
figura 7-2) y aqu agregaremos algunos y repasaremos
otros.
Las lneas salariales (las lneas o curvas salariales cruzan
el punto medio de la amplitud de cada rango salarial,
conectando cada clase valorativa) reflejan las
diferencias salariales que existen entre las clases
valorativas. Cuanto ms empinada la lnea salarial,
mayor es la diferencia de remuneracin entre las clases
valorativas. En la figura 7-4, dos empresas agrcolas
pagan lo mismo a sus clases valorativas menos
cotizadas. A partir de dicho punto, los salarios de una de
las empresas crece en forma ms empinada.
Figura 7-4: Los salarios pueden comenzar en el mismo
nivel pero subir de forma ms drstica en una de las
empresas

Aumenta la "importancia" de la tarea

Las lneas salariales tambin reflejan el nivel general de
salarios de la organizacin. La figura 7-5 ilustra dos
empresas cuyo diferencial entre sus clases valorativas
se mantiene constante, a pesar de las diferencias en el
total de salarios pagados.
Figura 7-5: Se mantiene el diferencial remunerativo

Aumenta la "importancia" de la tarea

Tanto el nmero de clases valorativas como la amplitud
de los rangos salariales pueden variar. Los rangos
salariales, como ya dijimos, estn representados por la

altura de una clase valorativa. Esto es, la diferencia

entre la remuneracin mnima y mxima dentro de la
clase valorativa. Por ejemplo, los salarios mnimos y
mximos de los tractoristas en su clase puede variar
entre US$ 8 y US$ 12 por hora, o un potencial de US$ 4
en el rango salarial.
Cuanto ms clases valorativas, ms refinadas son las
distinciones entre las clases; y cuanto menos clases,
existen menos distinciones entre los oficios. Estas
diferencias representan la misma cuestin que vimos al
discutir el caso de Alberto y de Cecilia. Cuando hay
pocas clases valorativas, pueden existir diferencias
fundamentales entre los puestos, pero que no son
remuneradas.14 Cuando una empresa utiliza pocas
clases valorativas (Figura 7-6), pueden tener una
amplitud ms alta. De esta manera, pueden existir
bastantes posibilidades para aumentos salariales dentro
de cada clase.
Figura 7-6: Menos clases valorativas, con ms amplitud
cada una

Aumenta la "importancia" de la tarea

En contraste, cuando existen muchas clases valorativas
(Figura 7-7), es ms tpico ver incrementos salariales
que adems de existir dentro de una clase (aumento
salarial dentro del mismo puesto), comprendan
movimiento entre una clase y otra (ascenso de un
puesto a otro). Por supuesto, es posible que en su predio
existan pocas clases valorativas y adems, rangos
salariales restringidos.
Figura 7-7: Mayor nmero de clases valorativas, con
menos amplitud cada una

Aumenta la "importancia" de la tarea

Tiende a haber ms superposicin donde la pendiente
de la lnea salarial es ms plana (Figura 7-8), o con
rangos salariales con ms amplitud. Volveremos a
discutir la superposicin entre clases valorativas cuando
hablemos de la remuneracin como funcin de los
ascensos de los empleados.
Figura 7-8: Pendientes aplanadas llevan a mayores
superposiciones.

Aumenta la "importancia" de la tarea

La Lnea de Salarios II es ms plana que la Lnea de
Salarios I, y por lo tanto contiene ms superposiciones.
Hasta aqu, en aras de la simplicidad, hemos ilustrado
estructuras salariales con clases valorativas que
contienen rangos con amplitudes iguales desde el nivel
ms bajo al ms alto de la empresa. Una estructura en
abanico es ms cercana a la realidad (Figura 7-9).15 En
este tipo de estructuras las amplitudes de los rangos
salariales van aumentando a medida que alcanzan las
clases valorativas ms cotizadas. Para un trabajador que
gana US$ 8 la hora, un incremento de 50 centavos por
hora sera significativo. Para el que gana US$ 40 la hora,
un aumento de 50 centavos no se aproxima en su
importancia.
Figura 7-9: Una estructura en abanico

Aumenta la "importancia" de la tarea

Cuando se les pregunta cun grande debiera ser el
aumento salarial, consistente con este principio, los
empleados de niveles remunerativos ms bajos
responden frecuentemente en trminos de una cantidad
especfica (por Ej. US$ 0.50 por hora), mientras que
aquellos en niveles medios y altos tienden a hablar en
trminos de porcentaje de aumento.
Manteniendo una Estructura de Pagos
El mantenimiento de la equidad de pagos dentro de una
estructura salarial luego que ha sido desarrollada, es un
desafo continuo. Aqu consideraremos:

Aumentos basados en la antigedad

Aumentos basados en el mrito

Pagos por ascensos.

Pagos fuera de la estructura

Ajustes al costo de la vida

Aumentos fijos frente a porcentaje

El salario mnimo y la compresin

Los empleados tradicionalmente progresan dentro de un

clase valorativa del mrito y/o antigedad. Las
decisiones sobre aumentos salariales deben ser justas,
lgicas y bien comunicadas a los trabajadores.

Aumentos basados en la antigedad

Los sistemas retributivos que dan aumentos peridicos a
despecho del mrito, pueden estar basados en la
suposicin que la aptitud crece con el tiempo en el
puesto, lo que muchas veces no es as. Muchas
empresas simplemente utilizan el aumento de salario
para premiar a los trabajadores por su "pertenencia" o
antigedad en el empleo. Mientras el desempeo del
trabajador est dentro de las normas mnimas, contina
recibiendo incrementos peridicos.
El personal valora la certeza de la remuneracin basada
en la antigedad. Las necesidades del trabajador, de
obtener aumentos salariales a travs del tiempo, estn
bien servidas. La remuneracin basada en la antigedad
tambin promueve el servicio continuo y puede reducir
la rotacin de personal.
Los empleadores que dan aumentos basados en la
antigedad valoran la madurez y experiencia de los
trabajadores, pero a veces se sienten aliviados cuando
stos se van. En algunas instancias, los trabajadores
antiguos le cuestan a la empresa agrcola salarios
demasiado altos y beneficios costosos (por Ej.
vacaciones ms prolongadas). Esto no es una reflexin
sobre los empleados antiguos, sino sobre el sistema
retributivo que infravalora al empleado nuevo con la
promesa de que, a su debido tiempo, puede ganar
sumas mayores.
A fines de evitar que haya empleados que asciendan la
escala salarial demasiado a prisa, se pueden conceder
aumentos pequeos pero frecuentes al comienzo de sus
carreras. Los incrementos posteriores pueden ser
concedidos a un paso ms lento. Estos aumentos van
aumentando, y sin ser excesivos, deben ser lo
suficientemente importantes para estimular al empleado
a que se quede en la empresa.
Aumentos basados en el mrito
Los aumentos salariales basados por mrito estn
diseados para reconocer y premiar el buen desempeo
o el logro de mayores habilidades y su contribucin a la
empresa agrcola. En un sistema de pago por mrito, en
teora los trabajadores ganan salarios en proporcin
incremental a su desempeo. Tal como en el sistema por
antigedad, sin embargo, una vez que alguien sube a

cierto nivel remunerativo, stos raramente se reducen.

Los planes de incentivos (Captulo 8) pueden resolver el
problema de dar aumentos "permanentes" basados en
el desempeo presente y pasado.
El pago de incentivos, sin embargo, puede tener un
efecto desestabilizante en la estructura salarial interna.
Los agricultores que utilizan sistemas de incentivos para
algunas tareas y no para otras pueden encontrar que
trabajadores en una clase valorativa "inferior" pueden
ganar ms que aquellos en un nivel ms elevado.16 Las
empresas a veces abandonan sus programas de pagos
por incentivos o los expanden para cubrir ms tareas.
Cuando el desempeo de los empleados se somete a
revisiones de mrito (con el objetivo de decidir si se
otorgar un aumento salarial) en intervalos de
tiempo/servicio especificado y basado en trminos
aprueba/no aprueba, el proceso puede ser visto como un
sistema de "antigedad glorificada". En estos casos el
tiempo en el empleo y los salarios estn muy
correlacionados en cada clase valorativa. En tal sistema
retributivo los trabajadores deben experimentar los
mismos beneficios positivos y negativos de un sistema
por antigedad.
Los administradores pueden sentirse indebidamente
constreidos cuando se les da la opcin entre
recomendar a un empleado para un aumento salarial
completo (de un rango especfico a otro dentro de la
clase valorativa), o no aprobar ningn aumento. Para no
merecer un aumento un empleado debe haberse
desempeado bastante mal. Si las opciones fuesen
expandidas para incluir un aumento parcial, tal como
medio escaln, los administradores estaran ms
dispuestos a premiar al trabajador en proporcin a su
desempeo.
Cuando las revisiones de desempeo que afectan los
aumentos se dan a intervalos de tiempo especificados,
los sistemas de mrito automticamente incluyen el
factor de antigedad. Alternativamente, las revisiones
de desempeo para los aumentos podran ponerse en
movimiento basado en otros sucesos, tales como logros
de desempeo especficos, o la adquisicin de ciertas
aptitudes.
Algunos
trabajadores
merecen
avanzar
ms
rpidamente que otros al tope del rango salarial dentro

de una clase valorativa, ya sea por sus esfuerzos o

preparacin previa. Desafortunadamente, los empleados
que avanzan demasiado rpido hasta el tope, pueden
quedar sin ms metas o estmulos econmicos, y
sentirse estancados. El nico crecimiento disponible que
les queda es o tratar de conseguir un ascenso a otro
puesto, o un trabajo en otro predio.
Con el fin de evitar que los empleados suban por la
escala salarial demasiado a prisa, los niveles superiores
de los rangos salariales deben ser difciles de lograr.
Tambin, si el sistema de mrito incluye antigedad (o
sea, las revisiones de desempeo se ponen en
movimiento basadas en algn lapso transcurrido en el
puesto), las revisiones deben ser menos frecuentes a
medida que el empleado va escalando el rango salarial.
Pago por ascensos.
Qu aumento salarial debera acompaar un ascenso?
Si existe una poltica de estructura salarial, los lmites a
tal decisin ya existen. Una estructura salarial con
amplios rangos de remuneracin, o con una lnea
salarial empinada, puede significar promociones o
ascensos mejor retribuidos. El valor remunerativo de un
ascenso tambin depender de la altura del rango de la
clase valorativa en que se encuentre el empleado, en
contraste con la que obtendr despus del ascenso.
Obviamente, si el ascenso abarca un salto de ms de
una clase valorativa, la remuneracin ser mayor.
Cada vez que hay una superposicin entre clases
valorativas, algunos trabajadores de una clase valorativa
menor pueden ganar ms que los empleados en una
mayor, pero en un nivel ms bajo del rango salarial
(volver a repasar la Figura 7-2) Si el ascenso de una
clase valorativa a la otra es poco comn, esta
caracterstica estructural raramente crear un dilema.
Cuando los empleados escalan de un clase valorativa a
otra,
pueden
presentarse
dificultades
con
el
solapamiento.
Podra
haber
una
superposicin
remunerativa entre los mecnicos titulados y los
asistentes a mecnicos, los que ocupan diferentes
clases valorativas en nuestro ejemplo. Considere un
mecnico asistente quien, debido a muchos aos de
trabajo, ha llegado al tope de su rango salarial y gana
ms que un mecnico titulado pero con slo un par de
aos en el puesto. El mecnico titulado probablemente

tolerar la discrepancia salarial. Porque si bien el

asistente est ganando ms temporalmente debido a la
antigedad, con el tiempo el salario del mecnico
titulado sobrepasar al asistente debido al mayor
potencial de retribucin de su clase valorativa.
El desafo se presenta cuando este mecnico asistente,
que lleg al tope de su clase valorativa, decide buscar
un ascenso a mecnico. Es improbable que el asistente
desee comenzar en la base del rango salarial de
mecnico ya que ganara menos que en su trabajo
anterior.
Una solucin sera que el mecnico asistente comenzara
en un rango salarial superior en la clase de mecnico
titulado. Pero si el mecnico asistente que acaba de
obtener el ascenso logra adems una remuneracin
mayor que la del titulado, pueden surgir cuestiones de
falta de equidad interna. Ambos empleados ahora estn
realizando exactamente la misma tarea, pero el que
posee menos experiencia (aunque ms antigedad total)
est ganando lo mismo o ms que el otro. Esta falta de
equidad se pronuncia an ms cuando el empleado
titulado tiene que ayudar a formar al que acaba de
obtener el ascenso.
Puede ayudarle a los empleados a administrar sus
carreras y desarrollar planes para evitar prdidas de
ingresos cuando obtengan un ascenso. Para esto
tendrn que postular para obtener los ascensos antes de
que resulten una prdida econmica. Otra posibilidad es
darle al empleado que obtiene el ascenso un monto fijo
y nico para que le sea ms aceptable la transicin al
nuevo puesto, que por el momento resultar en una
remuneracin inferior.
Otra consideracin al pago por ascensos es el riesgo
inherente de no poder cumplir en el nuevo puesto. En el
Captulo 4 hablamos de un predio donde aquellos que
obtuvieron un ascenso a un puesto de supervisin
inmediatamente perdieron la antigedad. Cuanto mayor
el riesgo de fracasar en un nuevo oficio, mayor debiera
ser el incremento remunerativo.17
Pagos fuera de la estructura
Tarde o temprano encontrar que algunos puestos estn
siendo retribuidos en forma mayor o menor que su
actual valor ante el mercado laboral. Los especialistas

en compensacin comnmente los llaman clases

valorativas de color18 para indicar una relacin de
remuneracin fuera de la estructura (Figura 7-10): el
rojo y el verde ilustran clases valorativas sobrevaloradas
o subcompensadas, cuando se comparan con su valor
real.
Si bien los colores implican que el agricultor pierde
dinero con el primero y gana con el segundo, ambas
situaciones pueden resultar bastante costosas para el
empresario. Si la retribucin fuera de la estructura no se
corrige rpidamente, se vern perturbadas las
equidades internas y externas.
Figura 7-10: Indices rojos y verdes

Aumenta la "importancia" de la tarea

Los ndices rojos (clases valorativas sobrepagas). Si se
permite que los ndices se mantengan fuera de
proporcin con el resto de las clases valorativas del
predio agrcola los otros trabajadores pueden sentirse
injuriados. Tambin, el monto salarial probablemente
sea mayor de lo necesario. Cuando los ndices rojos se
cortan en forma abrupta, los empleados que bajan de
retribucin pueden enfrentar dificultades financieras.
Alternativas menos bruscas incluyen una combinacin
de congelar los aumentos salariales hasta que se logre
una equidad interna; hacer esfuerzos para transferir
trabajadores a clases valorativas con pagos superiores
ms consistentes con los salarios que estn recibiendo;
o aun ajustar los ndices hacia abajo inmediatamente
mientras que se les da a los empleados una suma fija (o

varias) para compensarlos.19

Los ndices verdes (trabajos infravalorados). Un ndice
de clase valorativa verde puede equipararse con la lnea
salarial en uno o dos pasos.20 Un agricultor puede
intentar cortar los costos laborales con ndices verdes,
pero los beneficios podrn ser a corto plazo ya que ser
difcil retener a los trabajadores ms valiosos.
Dos indicadores probables de ndices verdes son: 1) el
aumento en la rotacin de personal (con empleados
buscando trabajos mejor remunerados); y 2) el sentirse
forzado a iniciar a trabajadores sin experiencia en un
rango salarial ms alto de lo pensado. Si se toma este
ltimo enfoque, no quedar ninguna base equitativa
para el sistema de retribucin diferencial entre los
trabajadores. Por supuesto, es posible que en vez de que
un empleador tenga un problema de ndice verde, que
toda su estructura salarial no se haya mantenido a tono
con el mercado (Figura 7-11).
Figura 7-11: Los salarios no se han mantenido a tono con
la realidad del mercado

Aumenta la "importancia" de la tarea

Ajustes al costo de la vida
La inflacin puede tener efectos especialmente
devastadores en la habilidad del trabajador de poder
cumplir con sus obligaciones pecuniarias. Hemos visto
cmo los agricultores que adoptan una estructura
salarial por debajo del nivel del mercado pueden tener

dificultades en atraer y retener personal.

Algunas empresas (y frecuentemente los contratos
sindicales) estipulan ajustes por costo de vida basados
en un ndice de precios al consumidor.21 Se supone que
el ndice refleja alteraciones en el costo de vida. Se
observan y comparan los precios de artculos de
consumo adquiridos por la mayora de los consumidores.
Mientras que el ndice de precios al consumidor puede
llegar a ser una herramienta til, algunos observadores
sienten que el listado de artculos comunes utilizados
para llegar a este ndice no es tan comn. El mayor
desafo que presenta el ndice es que acta
independientemente de los salarios del mercado laboral.
Al hacerlo, puede exagerar y perpetuar la inflacin. En
vez de usar el ndice, los agricultores podran observar
los cambios en el mercado laboral a travs de encuestas
peridicas de salarios. Los traslados geogrficos,
especialmente los internacionales, pueden involucrar
ajustes al costo de la vida ascendentes o descendentes
que reflejen la realidad local.
Aumentos fijos frente a porcentajes
Los ajustes al costo de la vida pueden darse en trminos
de sumas fijas (o tantos dlares) o aumentos
porcentuales. Aquellos que argumentan a favor de
sumas fijas sienten que los trabajadores con menor
remuneracin necesitan el ajuste ms que aquellos en la
parte superior de la escala. Argumentan que los
aumentos porcentuales tienen el efecto de "aumentar
an ms la brecha en los ingresos, ya de por s dispares"
entre los pudientes y los desposedos. Algunos an
creen que sera justo dar un aumento mayor a aquellos
que ganan menos.22
Aquellos que favorecen aumentos porcentuales, en
cambio, alegan que los aumentos fijos crean una
compresin de salarios. La compresin de salarios
significa que disminuyen las diferencias entre los
salarios mejor y peor pagados. Por ejemplo, si los
trabajadores que ganan US$ 8 la hora y aquellos que
ganan US$ 18 la hora reciben ambos un incremento de
US$ 2 la hora, el primer grupo obtiene un incremento
del 25% mientras que el segundo grupo de slo el 11%.
Si
esta
tendencia
continuara,
las
diferencias
proporcionales entre salarios ocupacionales bien podran
ser eliminadas. Un compromiso concebible puede ser

alternar entre dar aumentos fijos y porcentuales.23

El salario mnimo y la compresin
El incremento en el salario mnimo tambin puede
causar compresin salarial en empresas agrcolas que
pagan cerca del mnimo legal. Por ejemplo, si los salarios
iniciales para los que riegan y los que trabajan con el
azadn son de US$ 7,55 y US$ 7,00 por hora,
respectivamente, un nuevo salario mnimo de US$ 7,50
llevar a ambos a casi el mismo nivel inicial. Luego del
ajuste, podran estar ganando casi tanto como lo que
gana un tractorista. (Figura 7-12) Hay veces que las
diferencias de aporte entre puestos slo pueden ser
reconocidas por medio de un aumento de regalas.
Figura 7-12: Ejemplo de compresin salarial

Aumenta la "importancia" de la tarea

Para no elevar toda la estructura salarial, un agricultor
puede, sin aumentar el salario mximo, efectuar ajustes
menores por toda la estructura salarial. Si bien esta
poltica empresarial significa evitar que una clase
valorativa sufra en gran parte de la compresin salarial,
este enfoque puede crear una compresin salarial en
toda la organizacin.24 Ajustes gubernamentales ms
seguidos y menos drsticos al salario mnimo pueden
ayudar a evitar los trastornos causados por los cambios
ms considerables y repentinos.
Recuadro 7-2: Doctrina de igualdad de retribucin para
hombres y mujeres25

Primero distinguiremos entre igualdad de retribucin

para hombres y mujeres e igualdad de remuneracin
para oficios iguales. Luego, brevemente revisaremos los
argumentos a favor y en contra de la igualdad de
retribucin.
Algunos tipos de oficios son efectuados en su mayora
por mujeres, tales como la clasificacin de tomates y
duraznos en California y los packing de uva de mesa en
Chile donde trabajan de preferenica las mujeres. Otros
principalmente por hombres, tales como la cosecha de
duraznos y uvas, y el manejo de tractores. Esto est
cambiando
lentamente
con
menos
trabajos
categorizados como "trabajos para hombres" o "trabajos
para
mujeres".
Pero
no
est
cambiando
lo
suficientemente rpido para aquellos que sienten que
los "trabajos para mujeres" son infravalorados en
comparacin con distintos pero comparables "trabajos
para hombres". El movimiento para corregir tales
diferencias de remuneracin est basado en la "doctrina
de igualdad de retribucin". Mientras que el debate se
ha centralizado principalmente en trabajos segregados
por sexo, la discusin tambin podra enfocarse en
trabajos realizados en su mayora por grupos
minoritarios o inmigrantes, como es muy comn en los
trabajos agrcolas.
La brecha entre los ingresos
Tanto defensores como crticos de la doctrina de
igualdad de retribucin estn de acuerdo en que algunos
trabajos estn dominados por mujeres y otros por
hombres y que las mujeres frecuentemente ganan
menos que los hombres. Los motivos y las soluciones
difieren.
La brecha entre ingresos entre hombres y mujeres ha
sido citada por los defensores de la doctrina de igualdad
de retribucin como clara evidencia de discriminacin
sexual.26 Ms cuando se compara la remuneracin que
reciben tanto los hombres y las mujeres que
desempean un mismo trabajo, y cuando ambos poseen
la misma experiencia y habilidad, tanto la presente27 y
futura perspectiva28 aparece ms ecunime.
Se han ofrecido muchas razones para explicar por qu
los hombres ganan ms que las mujeres. Los resultados
de un estudio sugieren que la diferencia en valores y
preferencias entre los gneros es un factor. Es posible

que los hombres elijan con ms frecuencia las

ocupaciones mejor remuneradas, mientras que las
mujeres den mayor valor a los trabajos ms
estimulantes.29
Algunos creen que las mujeres en el pasado no invertan
tanto tiempo como los hombres en una educacin
superior, resultando esto en salarios superiores para los
hombres. Este argumento ya no se sostiene hoy en da,
cuando un porcentaje cada vez mayor de mujeres
siguen carreras profesionales. Otra razn dada para los
mayores salarios de los hombres es que ellos tienen
mayor experiencia laboral en general, as como ms
antigedad en sus puestos.30 Es ms comn que una
mujer deje la fuerza laboral para criar una familia o deje
su trabajo para seguir a su cnyuge que ha obtenido un
ascenso y traslado.31
Mercado frente a Valoracin de Puestos.
Los defensores de la doctrina de igualdad de retribucin
piensan que el mercado perpeta las desigualdades:
"Estamos hablando de alterar fundamentalmente el
mercado
porque
ste
es
inherentemente
discriminatorio."32 Si bien los defensores reconocen la
subjetividad de las evaluaciones de puestos, favorecen
el basar los salarios en estas evaluaciones en lugar de
comparaciones de mercado.
Los crticos de la doctrina de igualdad de retribucin
piensan que mientras que las mujeres tengan opciones
de oficios, no hay necesidad de optar por la doctrina de
igualdad de retribucin. Hoy, las mujeres tienen libertad
para elegir puestos dominados por hombres y obtener
salarios ms altos.33 La ley ya requiere que a las
mujeres que efecten el mismo trabajo que los hombres,
se les pague el mismo salario. El asegurar una amplia
difusin de la educacin y de oportunidades a todos
aquellos que lo deseen, puede ayudar a reducir las
desigualdades entre los sexos y las razas.
La institucin del igualdad de retribucin resultara en
una masiva intervencin gubernamental. Esto podra
significar el establecimiento de una poltica nacional de
igualdad de retribucin, o requerir la validacin de la
valoracin de puestos dentro de las organizaciones.34 Si
el gobiernoen vez de cada empleadordeterminase el
valor de los factores de compensacin salarial, la
prerrogativa de los agricultores de auto administrarse se

vera seriamente comprometida. Finalmente, en una

economa global, una nacin que ignore las fuerzas de
mercado ciertamente va a encontrarse en una
desventaja competitiva.
Resumen
Este captulo se ha enfocado sobre las estructuras
salariales internas y el marco para el establecimiento y
mantenimiento de las relaciones de remuneracin en
una organizacin agrcola. Una caracterstica importante
en un sistema retributivo bien diseado es la provisin
de premiar los logros en el desempeo con un aumento
salarial, ya sea por medio de incrementos remunerativos
dentro de la clase valorativa o por medio de un ascenso
a otra clase valorativa.
Para la mayora de los empleados, la remuneracin
constituye una parte importante de las ganancias
obtenidas en sus empleos. Todo trabajador espera que
su salario: 1) cubra sus gastos bsicos, 2) est a la par
de la inflacin, 3) les permita dejar algo de dinero para
el ahorro o la recreacin, y 4) aumente con el tiempo.
Los agricultores pueden establecer una estructura
salarial basada en: 1) la valoracin de puestos, y 2) los
valores de mercado. En la prctica, los resultados de la
valoracin de puestos deben frecuentemente ceder a las
consideraciones de mercado. Una vez que se han fijado
los salarios, las estructuras de los mismos deben
evaluarse de forma continua para asegurar que la
empresa agrcola pueda competir en cuanto a contratar,
retener y motivar al personal. En el prximo captulo
veremos el estmulo de desempeo basado en los
incentivos, los que premian los logros del trabajador en
una forma ms directa.
Captulo 7--Obras de Consulta
1. The Executive Program for Agricultural Producers
(TEPAP), Year II participant comments, Texas A&M
University,
Austin,
Texas.
January
1994.
2. Adams, J. S. Inequity In Social Exchange. In
Advances in Experimental Social Psychology. Edited by
L. Berkowitz. New York: Academic Press, Inc. 1965, Vol.
2:
267-299.
3. Adams, J. S. Inequity In Social Exchange. In
Advances in Experimental Social Psychology. Edited by
L. Berkowitz. New York: Academic Press, Inc. 1965, Vol.

2:
267-299.
4. Why Pay More? The New Republic. Dec. 1, 1979, pp.
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5. Billikopf, G. E, and Rosenberg, H. R. What Is Behind
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1994,
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12-24.
6. Sub-section, "What Is Behind Pay Differences?" was
adapted from Billikopf, G. E., and Rosenberg, H. R. What
Is Behind Pay Differences? Western Grower and Shipper.
Dec.
1994,
pp.
12-24.
7. Equal Pay Act of 1963, 29, U. S. C. /, 206 {d} {1} as
cited
in
28
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8. Lorber, L. Z.; Kirk, J. R; Samuels, S. L.; and
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V. Equal Pay and Gender: Implications of Court Cases for
Personnel Practices. Academy of Management Review.
1984,
Vol.
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Compensation
Administration. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall)

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32. Bunzel, J. H. To Each According to Her Worth?

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34. Lorber, Kirk, Samuels, and Spellman. Sex and
Salary: A Legal and Personnel Analysis of Comparable
Worth.