Cours 010119

Universit de Provence : UFR LAG-LEA
Dpartement. LANGUES TRANGRES APPLIQUES

29 avenue Robert Schuman 13621 AIX-EN-PROVENCE CEDEX 1
LEAB05LEAB05-2 GESTION 1
Semestre 2 - LICENCE LEA
DECOUVERTE DE
LENTREPRISE
Cours de Martine de Lavergne
Intervenants :
Martine de Lavergne, Patrick Fabricina, F. Hugot
Anne 2007 2008
PROGRAMME DU COURS
Introduction : Quest-ce que la gestion ?
I - APPROCHE GENERALE DE LENTREPRISE
11 Dfinitions de lentreprise
12 Portrait statistique des entreprises franaises
13 Une typologie des entreprises
14 Les critres de performance des entreprises
II EVOLUTION ORGANISATIONNELLE DE LENTREPRISE
21 F. W. Taylor et H. Fayol : naissance du management
Prsentation des auteurs de lcole classique
Le contexte historico conomique
Les grands principes du taylorisme
Les principaux effets sur lorganisation de la production
Les structures dorganisation hirarchiques et fonctionnelles
Naissance du management
22 A. P. Sloan, P. Drucker et O. Glinier : lcole no-classique
Prsentation de quelques auteurs de lcole no-classique
Dveloppement des ventes et du marketing
Principales volutions techniques, conomiques et sociales
Les structures dorganisation divisionnelles
23 Tachi Ohno : le toyotisme
Prsentation de Tachi Ohno
Les effets de la crise des annes 1970
La gestion par laval en flux tendus
La qualit totale
Les structures dorganisation tournes vers les clients
24 Lentreprise en rseaux
Entreprises Internet
Les structures dorganisation en rseaux

III - LENTREPRISE EN EVOLUTION
31 - Les PME
Dfinitions
Le poids des PME dans lconomie
Faiblesses et atouts des PME
32 - Croissance des entreprises
Dfinitions de la croissance
Quelques exemples de mesure de la croissance quantitative
Les diffrentes directions de la croissance
Les objectifs de la croissance
33 - La croissance externe des entreprises
Les modalits juridiques et financires de croissance externe
Les objectifs de la croissance externe des entreprises
Les obstacles la concentration
Le groupe et le holding
34 Linternationalisation des entreprises
Les phases de dveloppement linternational
Les formes adoptes par linternationalisation
Mondialisation et globalisation
Les objectifs de linternationalisation des firmes
35 Les partenariats interentreprises
Dfinition et typologie des alliances interentreprises
Les conditions de russite des partenariats
Bilan du partenariat
ANNEXE 1 : LEXIQUE
ANNEXE 2 : Les principaux courants thoriques en organisation
ANNEXE 3 : Prsentation de quelques auteurs des thories des organisations
BIBLIOGRAPHIE
Manuel dconomie dentreprise - BTS 1 BTS 2
Management Stratgie et Organisation

J.P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni - d. Vuibert Gestion
Les fondements de lentreprise

A. Lusseault, P. Burguy, A. Derray - d. Ellipses coll. sup. tertiaire
Lentreprise en 20 leons Stratgie, gestion, fonctionnement

P. Conso et F. Hmici d. Dunod
Panorama de la Gestion
A. Boyer, G. Hirigoyen, J. Thpot, N. Tournois et JP Vdrine d.
dOrganisation
Structures dentreprise
A. Desreumaux - d. Vuibert Gestion
Leon dhistoire sur lEntreprise de lAntiquit nos jours

Michel Drancourt - d PUF
Revues : Capital, Management, Usines Nouvelles, lExpansion, lEntreprise,

Challenges, Alternatives Economiques (notamment hors srie n43 1 er
trimestre 2000 Lentreprise, et hors srie n 45 bis septembre 2000 Les
rouages de lentreprise ) et quotidiens : Les Echos, La tribune, Le
Monde.
Remarques :
- Quelques sujets proposs aux examens des sessions de juin et de septembre
sont disponibles sur la plate forme Claroline
- Leurs corrigs le seront dans le courant du mois de mars 2008
- Un lexique non exhaustif figure en Annexe 1 partir de la page 47, il peut tre
complt par vos soins
INTRODUCTION
Quest-ce que la gestion ?
On peut dfinir la gestion comme tant lensemble des activits permettant la conduite
des organisations. Lactivit du gestionnaire est donc de prendre des dcisions en
fonction dobjectifs atteindre, dinformations sur la situation actuelle et passe de
lorganisation et de son environnement, de contraintes respecter, puis de faire
appliquer les dcisions prises.
Lobjet de la gestion
Lobjet de la gestion ne se limite pas lentreprise prive1 mais concerne lensemble des
organisations : entreprises publiques, administration, association, collectivit locale,
organisation non gouvernementale.Chacune de ces organisations a des objectifs
diffrents (service public, profit) et donc des modes de gestion diffrentes.
Les sciences de gestion

Les sciences de gestion sont apparues en France vers la fin des annes 1970, dbut des
annes 1980. Elles combinent des approches la fois dductives ( partir de postulats
thoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la thorie) et
inductives ( partir d'une observation de la ralit managriale, on tente de comprendre
les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que
certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique.
Les domaines de la gestion

Traditionnellement, la gestion est segmente en diffrents domaines, correspondant aux
diffrentes fonctions de lentreprise et qui constituent aujourdhui diffrentes disciplines
connexes de la gestion :
Direction ou Management
Gestion des approvisionnements et Logistique
Gestion de la production ou Productique
Commercialisation et Marketing
Comptabilit et Gestion Financire
Gestion des Ressources Humaines
Lobjet de ce cours
Ce cours vise dcouvrir les notions cls ncessaires la comprhension du
dveloppement de lentreprise, organisation humaine et conomique fondamentale de notre
socit.
Lobjectif est de matriser le vocabulaire et les concepts de base de la gestion dentreprise.
Chaque sance de cours est illustre par lexamen de cas dactualit concernant lvolution
des firmes et leur organisation.
Voir 131
1 APPROCHE GENERALE DE LENTREPRISE

11 DEFINITIONS DE LENTREPRISE
Il nest pas possible de fournir une dfinition unique sur laquelle tout le monde
pourrait sentendre : on peut appeler entreprise, aussi bien un artisan cordonnier qui
travaille seul dans son magasin quun grand groupe implant internationalement.
Aussi les auteurs qui proposent des dfinitions de lentreprise ont des approches
diverses et souvent complmentaires. Nous proposerons trois dfinitions de
lentreprise.
111- Dfinition pragmatique
Selon Capet, Causse et Meunier (Diagnostic, organisation et planification
dentreprise d. dOrganisation) : Lentreprise est un groupe humain, de production,
autonome, disposant dun patrimoine, exerant sur son environnement un effet
dattraction et dont le devenir dpend de la vente du produit de son activit .
112 Dfinition conomique
Pour les conomistes, lentreprise est un agent conomique dont lactivit principale
est de produire des biens ou des services destins tre vendus sur le march des
biens de production ou de consommation. Cest aussi une unit technique qui
combine et transforme des facteurs de production (travail, capital, nergie, matriaux
et informations) en un ensemble de produits ou de services selon un processus de
production donn.
113 Dfinition psychosociologique
Pour les psychosociologues, lentreprise peut tre dfinie comme une communaut
dhommes et de femmes au travail, un ensemble structur de groupes et dindividus,
dont les interactions dynamiques conditionnent le fonctionnement 2.
P. Albou in Problmes humains dans lentreprise d Dunod
12 PORTRAIT STATISTIQUE DES ENTREPRISES FRANCAISES

3
Rpartition des entreprises selon le nombre de salaris et l'activit
En milliers
er
Secteurs d'activit*
IAA
Industrie hors IAA
Construction
Commerce
Transports
Activits immobilires
Services aux entreprises
Services aux particuliers
Education, sant, action sociale
Total
au 1 janvier 2006
0 salari
19
salaris
22,2
81,3
170,9
339,4
47,1
116,6
307,2
257,7
274,8
1 617,2
36,4
65,3
161,0
249,0
26,7
106,9
147,7
195,9
78,6
1 067,6
10 49
salaris
50 99
salaris
5,7
26,7
24,8
37,0
9,4
3,4
26,4
18,8
22,2
174,5
0,6
3,9
1,4
3,6
1,2
0,3
2,8
1,2
8,8
23,9
er
au 1 janvier 2006
En milliers
Secteurs d'activit*
100 249
250
salaris salaris et
+
Total
dont PME
6.80
IAA
0,5
0,3
65,7
33,30
Industrie hors IAA
2,7
1,7
181,6
26.80
Construction
0,6
0,3
359,0
42.50
Commerce
1,9
0,9
631,8
11.40
Transports
0,8
0,4
85,7
4.00
0,3
0,1
227,5
30.80
1,6
1,1
486,8
20.40
0,4
0,3
474,2
35.20
Education, sant, action sociale
4,2
2,0
390,8
Total
13,0
7,0
2 903,2
211.20
* Champ ICS (Industrie, Construction, Commerce, Services), hors entreprises agricoles et financires
France mtropolitaine et Dom. Donnes dfinitives.
Questions :
1. Quel est le nombre dentreprises en France au 1/1/2006 ?
2. Quel est le pourcentage des entreprises nayant aucun salari ?
3. Quel est le pourcentage des entreprises ayant moins de 10 salaris ?
4. Quel est le pourcentage des entreprises ayant plus de 250 salaris ?
5. Donner 2 ou 3 exemples dentreprises appartenant chaque secteur
dactivit
6. Calculer la part relative (en pourcentage du nombre total dentreprises)
de chaque secteur dactivit. Comment expliquer ces carts ?
7. Quel est le pourcentage dentreprises ayant une activit de type
tertiaire ?
3
Source : INSEE
2007 Rpertoire des entreprises et des tablissements (Sirne) La France

en faits et chiffres Entreprises - http://www.insee.fr
Les crations d'entreprises poursuivent leur hausse en

20064
Virginie Fabre, Insee
En 2006, les crations d'entreprises entirement nouvelles ont cr de 4 %, aprs deux ans de
forte hausse en 2003 et 2004 et une anne de stabilit en 2005. En revanche, pour la seconde
anne conscutive, les reprises sont en baisse ( 5 %), de mme que les ractivations (
1 %). Globalement, le nombre de crations d'entreprises est une nouvelle fois en hausse
(+ 2 % par rapport 2005). Les crations dans les services aux entreprises, la construction et
l'immobilier sont toujours trs dynamiques, alors qu'elles sont en baisse, en 2006, dans la
majorit des autres secteurs d'activit. Les rgions les moins attractives les annes prcdentes
ont attir cette anne un plus grand nombre de crateurs d'entreprises. Le nombre de crations
de socits crot rapidement (+ 5 %) alors que celui des entreprises individuelles dcrot
lgrement. Cette tendance a dbut en 2003, si bien que le poids des crations d'entreprises
individuelles dans l'ensemble des crations ne cesse de diminuer. 86,5 % des nouvelles
entreprises se crent sans salari. La cration d'entreprises sans salari est aussi un moyen de
gnrer son propre emploi. Le nombre de chmeurs crateurs bnficiaires de l'ACCRE ne
cesse de crotre (+ 13 % sur les onze premiers mois de 2006) ; il a t multipli par 2,5 depuis
2002.
Questions :
Dfinir les termes crations, reprises et ractivations dentreprises
Source : Insee, Systme d'information sur les nouvelles entreprises (Sine) N 1120 jan 2007
Taux de survie des entreprises5 :

en %
Cres en 1998 Cres en 02
Survie
3
Survie 5
Survie 3
ans
ans
ans
Par secteur
IAA
70,4
58,2
74,8
Industrie hors IAA
68,4
54,5
70,0
Construction
68,6
55,4
67,8
Commerce et rparation
59,5
46,8
64,0
Transport
66,0
50,9
79,4
Services aux entreprises, immobilier, locations
61,6
49,9
69,1
Htels-cafs-restaurants
59,4
44,7
65,1
Autres services
69,7
59,6
74,7
0 salari
60,1
48,1
65,6
1 ou 2 salaris
69,8
55,5
74,7
3 5 salaris
71,2
57,7
75,4
6 9 salaris
73,8
60,8
73,8
10 salaris ou plus
72,7
58,8
74,7
Personnes physiques
57,4
45,7
62,3
Personnes morales
71,2
57,4
76,1
Ensemble
63,4
50,8
68,2
Par taille (1)
Selon la catgorie juridique
Champ : France mtropolitaine et Dom.
Questions :
1. Expliquer les catgories juridiques personnes physiques et morales
2. Expliquer les carts de taux de survie des entreprises :
- selon les secteurs dactivit
- selon leur taille
- selon la catgorie juridique
INSEE France en faits et chiffres Taux de survie des entreprises 2007
13 UNE TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Les critres partir desquels on peut classer les diffrents types dentreprises sont
nombreux :
- la taille ou dimension de lentreprise qui dfinit souvent sa puissance
conomique : TPE, PME, grande entreprise
- la nature de son activit : industrielle, commerciale, de service
- lespace gographique de son intervention : local, national, international
131 Les principaux types dentreprises6
Nous proposons une typologie des entreprises qui sappuie sur des critres
juridiques :
- critre de la proprit de lentreprise : qui est propritaire ? Qui a apport les
ressources propres ? Ce critre permettra de faire la distinction entre les
entreprises du secteur priv, celles du secteur public7 et celles de lconomie
sociale8
- critre de la personnalit : qui a laptitude tre titulaire de droits et
dobligations ? Ce critre nous permettra de faire la distinction entre les
entreprises individuelles et les entreprises socitaires.
LES ENTREPRISES
Les entreprises
individuelles
. Entr. agricoles
. Entr. artisanales
. Entr. Commerciales
personnelles
Les entreprises
socitaires
prives
Les entreprises
du secteur
public
. Socits de
personnes (SNC)
. SARL
. Socits de
capitaux
Entr.
Publi
ques
(EP)
Entr.
Semi
Publiq.
(ESP)
Les entreprises du
secteur de
lconomie sociale
. Coopratives
. Mutuelles
. SA capitaux
100% publics
(EP) ou
partiellement
publics (ESP)
.Etablissements
Publics Indust.
et commerciaux
(EPIC)
Les dfinitions des principales formes dentreprise prsentes dans le schma figurent dans le lexique
Voir les entreprise publiques en 2005 INSEE :
http://www.insee.fr/fr/ppp/ir/accueil.asp?page=recme05/synt/synthese.htm#L
7
Voir le site du Groupement national de la coopration : http://www.entreprises.coop/
132 Quelques caractristiques des entreprises individuelles ou

socitaires prives selon leur statut juridique :
Entreprises
individuelles
Constitution
Nombre
dassocis
Capital
minimum
Lentrepreneur
est seul.
Il a le statut de
commerant ou
dartisan
EURL
Un associ
unique
Socits en
nom collectif
SNC
Socit
responsabilit
limite SARL
- minimum : 2
associs
- pas de
maximum
- minimum : 2
associs
- maximum :
50
- minimum : 7
actionnaires
- pas de
maximum
- Jusquen aot
2003 : 7 500
- depuis,
minimum 1 .
Le capital est
librement
dtermin par
les associs en
fonction de la
taille et de
lactivit de
lentreprise
- Grant(s)
(associ(s) ou
non)
dsign(s) par
les associs
- Contrle du
grant par
lassemble
des associs
- Pouvoirs du
grant
dtermin par
les statuts
- minimum
37 000
(225 000 si
lentreprise fait
un appel public
lpargne)
- Actions de 15
minimum
- Apports en
numraire ou
en nature
- minimum
37 000
- 18 500 pour
une SASU
- Actions de 15
minimum
- Apports en
numraire ou
en nature
- Pouvoir de
dcision :
lassemble
gnrale des
actionnaires
nomme les
organes de
gestion.
- Pouvoir de
gestion :
. Un Conseil
dadministration
qui dsigne un
Prsident et
ventuellement
un Directeur
Gnral
. Un Conseil de
surveillance qui
nomme un
Directoire
-Responsabilit
des associs
limite aux
apports
- Celle des
dirigeants peut
tre tendue
pour les dettes
sociales en cas
de faute de
gestion
- Direction
unique ou
collgiale
dcide par
lAG des
actionnaires
- Contrle
obligatoire par
Commissaire
aux Comptes
Responsabilit
des associs
limite aux
apports
- Celle des
dirigeants peut
tre tendue
pour les dettes
sociales en cas
de faute de
gestion
Rgime des
socits de
capitaux :
Impt sur les
socits (IS)
Rgime des
socits de
capitaux :
Impt sur les
socits (IS)
- Pas de capital
impos
- Le capital
apport dpend
des moyens
personnels de
lentrepreneur
- Jusquen aot
2003 : 7 500
- depuis, le
capital est
librement
dtermin par
lentrepreneur.
Minimum 1
- Pas de
capital impos
- Capital divis
en parts
sociales
- Les apports
peuvent tre
en numraire,
en nature ou
en industrie
Lentrepreneur a
tous les
pouvoirs de
dcision
Lentrepreneur
a tous les
pouvoirs de
dcision
Le pouvoir
appartient au
grant mais il
est contrl
par les
associs
Lentrepreneur
est
personnellement
et indfiniment
responsable sur
ses biens
propres des
dettes de
lentreprise.
-Juridiquement
lassoci
unique
nengage pas
son patrimoine
personnel
- en pratique,
les banques
demandent
souvent la
garantie
personnelle de
lassoci
Les bnfices
sont soumis
limpt sur le
revenu de
lentrepreneur
(BIC)
Les associs
sont
personnellement et
solidairement
responsables
des dettes
sociales
-Juridiquement
responsabilit
limite au
montant des
apports
- En pratique,
responsabilit
du grant
majoritaire
engage
- Chaque
associ est
soumis
limpt sur le
revenu pour la
quote-part des
bnfices qui
lui revient.
- Option
possible pour
lIS
Rgime des
socits de
capitaux :
Impt sur les
socits (IS)
Pouvoirs
dans
lentreprise
Risques
encourus
Fiscalit
Les bnfices
sont soumis
limpt sur le
revenu de
lentrepreneur
(BIC)
Socit
anonyme
SA
Socit
anonyme
simplifie
SAS
- minimum : 2
actionnaires
- 1 actionnaire
pour la SASU
(SAS
unipersonnelle)
10
Entreprises publiques selon l'activit conomique

Fin 2005*
Activit conomique (NES)
Agriculture
Industrie
Industries agroalimentaires
Industries de biens de consommation
Industries de biens d'quipement
Industries de biens intermdiaires
nergie
Construction
Tertiaire
Commerce
Transports
Activits financires
ducation, sant, action sociale
Administration
Ensemble
Nombre
d'entreprises
n.s
132
n.s
5
25
32
69
23
975
28
184
65
293
334
50
4
17
1 143
Effectifs
salaris
en milliers
10,2
172,9
n.s
0,7
11,5
10,8
149,8
5,6
675,5
1,3
265,4
18,1
4,9
347,5
25,8
8,1
4,4
864,2
Office national des forts
Imprimerie Nationale
Giat-industries, CEA
Socit Nationale des Poudres et Explosifs, CEA
CEA, EDF, GDF
SNCF, RATP, Aroports de Paris, Ports autonomes

Banque de France
La Poste, CEA, C3D, CNES, ONERA
France Tlvision, SNR, Opra de Paris
tablissement franais du sang
* : donnes provisoires.
n.s : rsultat non significatif.
Source : Insee, Rpertoire des entreprises contrles majoritairement par

l'tat ( 2007).
Commentaire
Fin 2005, l'tat contrle majoritairement directement ou indirectement un peu plus de 1 100 entreprises
franaises contre 1 300 fin 2004. Cette diminution rsulte principalement de la privatisation de la Snecma,
et du passage de plusieurs filiales importantes vers le secteur priv. Avec 864 000 salaris contre 917 000
en 2004, les entreprises du secteur public, hors fonction publique, reprsentent 4 % de l'emploi salari en
France.
L'tat franais dtient les participations suivantes9 :
Entreprises cotes (valeur totale d'environ 200 milliards d'euros en mai 2007)[1]:
o EDF : 100 % en 2000, 87,32 % en 2007
o GDF : 100 % en 2000, 79,78 % en 2007
o groupe Air France-KLM : 18,57 en 2007 (Air France : 57 % en 2000)
o Areva : 84,19 % en 2007 ; issue du regroupement de CEA Industries (100 %
en 2000), Cogema (82,3 % en 2000) et Framatome (23 % en 2000)
o France Tlcom : 60 % en 2000, 18,8 % en 2006, 32,45 % en 2007
o Renault : 44 % en 2000, 15,01 % en 2007
http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_publique#France
11
EADS : 15,04% en 2007

Aroports de Paris : 70 % en 2006, 68,39 % en 2007
STMicroelectronics : 10,9 % en 2007 ( via Areva)
CNP Assurances : 60 % en 2000 , 1,18 % en 2006
Entreprises non cotes :
o La Banque postale : 100 % en 2006 (via La Poste)
o Charbonnages de France : 100 % en 2006
o La Franaise des jeux : 72 % en 2007
o
o
o
o
Autres entreprises publiques (pas des socits anonymes comme les prcdentes mais,
en gneral, des EPIC; publiques 100%,directement ou non) :
o Caisse des dpts et consignations(statut particulier; possde de nombreuses
entreprises ou participations : CNP Assurances (36,49%), Groupe Caisse
d'pargne,Transdev, Compagnie des Alpes, CNR (29,43%), TDF (24%)...)
o Media : France Tlvisions, France 24(50%), Arte France, TV5, Radio France,
RFI
o Transports : RFF, SNCF, RATP, La Poste
Ces participations sont gres par l'Agence des participations de l'tat (APE), satellite de la
Direction gnrale du Trsor et de la Politique conomique (DGTPE). Aprs 1986, et au cours
des annes 1990 et 2000, l'tat a vendu un partie de ces participations[2], entre autres par des
vagues de privatisations, ce qui a permis de recapitaliser certaines entreprises (augmentation
de capital d'EDF par exemple), d'ouvrir certains secteurs la concurrence (France Tlcom
par exemple) et de rduire le dficit budgtaire afin de ralentir la progression de la dette
publique de la France.
Les coopratives : Une ralit conomique 10

En France, on compte :
- 21 000 entreprises coopratives
- 700 000 salaris,
- 105,19 milliards d'euros de chiffre d'affaires,
- 1 025,53 milliards d'euros au bilan des banques coopratives.
En Europe, on recense :
- 288 000 entreprises coopratives, prsentes dans la quasi-totalit des pays,
- 5 millions d'emplois.
On distingue quatre grandes familles coopratives :
- les coopratives d'usagers (de consommateurs, d'HLM, de coproprit),
- les coopratives d'entrepreneurs et d'entreprises (coopratives agricoles, artisanales,
maritimes, les coopratives de commerants, de transporteurs),
- les coopratives de salaris,
- les banques coopratives.
10
http://www.entreprises.coop/UPLOAD/rubrique/pages/33/33_rubrique.php
12
Rpartition des entreprises ICS de moins de 250 salaris selon la catgorie

juridique - France entire11En %
Situation
en 2004
dont
Entreprises
individuelles
SARL
SA
SAS
SNC
59.1
33.1
2.9
2.2
0.9
EURL 4.4
CA : 2.8
Directoire :
0.1
SASU :
0.1
100
Autres
ENSEMBLE
catgories
1.8
100
Commenter ces rsultats
14 LES CRITERES DE PERFORMANCE DES ENTREPRISES

Traditionnellement les critres de performances retenus sont des critres
conomiques. Ce sont ceux adopts par les revues conomiques (lExpansion
lEntreprise, Usine Nouvelle) pour classer annuellement les entreprises (Voir page
suivante).
Cependant, la loi franaise sur les nouvelles rgulations conomiques oblige les
entreprises cotes en Bourse fournir des indicateurs de performances sociaux et
environnementaux. Les entreprises sont dailleurs, de plus en plus nombreuses
juger leur dveloppement sur la base du concept de dveloppement durable12 ,
c'est--dire un dveloppement qui rponde aux besoins du prsent sans handicaper
la capacit des gnrations futures satisfaire les leur (rapport Brundtland).
Transpos lentreprise, le dveloppement durable se traduit notamment par lide
de Triple Bottom Line (triple rsultat), qui conduit valuer la performance
socitale de lentreprise sous trois angles : conomiques, sociaux13 et
environnementaux.14
11
Source chiffre clefs 2006 : http://www.pme.gouv.fr/
12
Voir lObservatoire sur la responsabilit socitale des entreprise : http://www.orse.org/fr/home/
13
Voir par exemple le Bilan social de France Telecom :

http://www.francetelecom.com/fr/groupe/initiatives/savoirplus/documentation/bilan_social/att00035564/bilan_so
cial_2005.pdf
14
http://www.novethic.fr/novethic/site/article/index.jsp?id=70990
13
PERFORMANCES SOCIETALES
ECONOMIQUES
SOCIALES
ENVIRONNEMENTALES
CROISSANCE
. Chiffre daffaires
en France ou
ltranger
. Effectif
. Investissements
RENTABILITE
Bnfice net
Capitaux propres
COMPETITIVITE
- Employs : conditions de travail,

niveau de rmunration, nondiscrimination
Part de march
Impacts de lentreprise et de
ses produits :
- consommation de ressources
- Fournisseurs
- Clients : scurit et impacts des
produits
- production de dchets
- missions polluantes
- Communauts locales :
nuisances, respect des cultures
- Socit en gnral.
14
Classement des entreprises selon les critres de croissance et de

rentabilit 15:
Socits franaises
2005
Rang
TOTAL
CARREFOUR
AXA
PSA P. CITROEN
EDF
FRANCE TELECOM
SUEZ
RENAULT
SAINT-GOBAIN
GROUPEAUCHAN
LES
MOUSQUETAIRES
LECLERC
SANOFI-AVENTIS
CNP ASSURANCES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
CREDIT AGRICOLE
VEOLIA
ENVIRONNEMENT
BOUYGUES
RALLYE
CASINO
GAZ DE FRANCE
SODEXHO
ALLIANCE
LA POSTE
DUPONT NEMOURS
GECINA
PLACOPLATRE
SG OPTION EUROPE
STOLT OFFSHORE
FONCIERE
LYONNAISE
15 25 949 000
16 25 244 900
15
Rang
Effectif
Chiffre daffaires
en
143 168 000

74 497 000
71 671 000
56 267 000
51 051 000
49 038 000
41 488 900
41 338 000
35 110 000
33 608 000
30 350 000
12 30 150 000
13 27 311 000
14 26 465 800
17
18
19
20
24 073 000
23 535 000
22 806 000
22 394 000
Rang
Taux de
rentabilit
Secteur
dactivit
20
1
30
7
12
9
6
18
10
11
21
112 877
436 474
78 800
208 500
161 560
203 000
208 891
126 584
199 630
174 584
112 000
Ptrole
Hypermarchs
Assurances
Automobiles
Energie
Tlcoms
Services
Automobiles
Matriaux
Distribution
Distribution
31
25
+
100
16
4
73 000
97 180
Hypermarchs
Pharmacie
Assurances
134 327
251 842
Mutualiste
Services
66
14
8
50
2
37 908
147 520
208 000
52 958
324 000
Btiment
Distribution
Hypermarchs
Energie
Htellerie
303 405
Services
Chimie
Gestion
Matriaux
Banque
Btiment
Gestion
1
2
3
4
5
6
131
126
80
70
66
55
Daprs le classement les 1000 de lExpansion : http://www.lexpansion.com/PID/7800.html?Action=CS
15
La mesure de la comptitivit :
Exemple :
Part de march des
groupes fabricants de
crme glace en France en
2005
Groupes
Nationalit
Marques
Unilever
Pays-Bas
Royaume Uni
Miko, Carte d'or, Cornetto, Solero,

Magnum, Ben&Jerry's
Nestl
Suisse
La Laitire, Extrme, Mystre,

Sveltesse
General Mills USA
Hagen-Dazs
Masterfood
USA
Mars, Bounty, Maltesers, Snickers
Boncolac
France
Pilpa, Maison Boncolac, Candia

Glaces, Orangina Glaces
Questions :
1. Quelle est la signification de MDD. Donner des exemples
2. Donner le mode de calcul des parts de march.
3. Quelles sont les parts de march respectives des diffrents groupes
fabricants de crmes glaces ?
4. A partir de 2 ou 3 exemples, dire quel type de comptitivit (comptitivit
prix ou structurelle) est recherch par ces marques.
16
2 EVOLUTION ORGANISATIONNELLE DE LENTREPRISE

Nous tudierons lvolution organisationnelle de lentreprise partir de la lecture des
principales thories des organisations et dans une approche historique. Ces thories
apparues au XXe sicle, sont souvent regroupes en sept grandes coles ou
courants de pense qui ont inspir les nouvelles thories organisationnelles de
lentreprise.16 Certaines coles de pense en organisation et certains auteurs sont
succinctement prsents en annexe17
21 F. W. TAYLOR ET H. FAYOL : NAISSANCE DU MANAGEMENT

211 - Prsentation des auteurs de lcole classique
-
Frederic Winslow Taylor (1856-1915) est n aux USA dans une famille
protestante. Aprs avoir abandonn le collge de Harvard, il entre en
apprentissage la Bethlehem Midvale Steel, puis passe un diplme
dingnieur. Il crit The Principles of Scientific Management (1911). Il est
le fondateur de lOrganisation Scientifique du Travail (OST) avec pour objectif
llimination des gaspillages de temps (flneries), dargent, de matires, en
recourant une mthode scientifique , pour une hausse de la productivit.
Henri Fayol (1841-1925) franais, Ecole des Mines de St Etienne, Ingnieur

(DG) Commentry-Fouchambault et Decazeville. Publie Administration
industrielle et gnrale Prvoyance, Organisation, Commandement,
Coordination et Contrle en 1916.
Taylor et Fayol appartiennent au mouvement classique de lorganisation du travail

car ils ont t des prcurseurs dans ce domaine et ont considrablement influenc
lorganisation du travail dans les entreprises, ds avant la premire guerre mondiale.
212 - Le contexte historico conomique
16
17
dmographique : Aux USA, partir de 1880, une forte immigration venant

dEurope du Sud et de lEst (15 millions entre 1880 et 1915) sinstalle dans les
grandes villes de lEst. La main-duvre est abondante, courageuse, mais
sans qualification industrielle.
Social : LAFL (Americain Federation of Labor) puissant syndicat de mtier qui

imposait, jusque dans les annes 1860, les conditions dembauche des
ouvriers amricains, souffre dune pnurie de MO qualifie et le patronat
cherche rduire linfluence de ce syndicat.
Technologique : Avec le dbut de lindustrialisation notamment dans la

construction automobile, les premires chanes de montage et la
standardisation des pices apparaissent.
Voir Annexe 2 page 49 le tableau rcapitulant les 7 courants de pense et leurs principaux auteurs
Cf annexe 3 partir de la page 55
17
Economique : La demande est en plein essor surtout aprs la premire guerre

mondiale (reconstruction en Europe) et les industries se dveloppent : en
France Berliet, Citron, Renault, Peugeot, les industries aronautique,
ferroviaire, la construction lectrique, le secteur alimentaire dveloppent le
travail la chane.
Le contexte est propice lemploi dune main-duvre peu qualifie. Le 1er congrs
de lOST se tient Paris en 1926.
213 Les grands principes du taylorisme

-
division horizontale :
dcomposition des tches en gestes lmentaires : spcialisation sur des
tches simples (parcellisation) et slection selon certaines aptitudes
dfinition de normes de temps : chronomtrages systmatiques et mise en
place de primes de rendement
division verticale : dissociation excution / contrle / conception : tude
scientifique du travail ralise par une quipe de spcialistes : bureau des
mthodes et du planning
coopration entre management (responsabilits) et ouvriers (travail). Le
management est spcialis (rparateur, surveillant, metteur au point, contrle
qualit, agent de planning), un mme ouvrier a plusieurs chefs :
management fonctionnel .
214 - Les principaux effets sur lorganisation de la production
18
Effets positifs :
LOST jointe la standardisation des composants et lutilisation des
chanes de production, permettent une production en grande srie, des
gains de productivit et donc une baisse des cots et des prix (production
de masse)
La hausse des rmunrations (salaires + primes) et la hausse du pouvoir
dachat autorisent la consommation de masse. Les conditions du
fordisme sont runies.
En 1908, La Ford T tait vendue 850$ (salaire annuel moyen 500$), mais
550$ ds 1913 et 360$ en 1916. Lorsque le salaire moyen des ouvriers de
lindustrie automobile tait de 2,5$ par jour, Ford payait ses ouvriers 5$ pour 8
heures de travail. Il sest vendu 15 millions de Ford T jusqu larrt de la
production en 1927.
La Ford T est devenu le symbole le la socit de consommation standardise
La mme voiture pour Monsieur Tout-le-Monde 18
Effets ngatifs :
dmotivation due la simplification extrme des tches : hausse de
labsentisme, du turn-over, des conflits, des grves
Leon dhistoire sur lEntreprise de lAntiquit nos jours Michel Drancourt - d PUF
18
hausse des accidents du travail en liaison avec la monotonie du travail

coulage, rebuts importantset finalement hausse des cots et baisse de la
productivit pour les entreprises.
215 - Les structures dorganisation hirarchique et fonctionnelle

La structure dorganisation prsente la rpartition des tches et des responsabilits
dans une entreprise. Cette structure organisationnelle est souvent reprsente
schmatiquement par un organigramme.
Taylor fut le dfenseur de la structure fonctionnelle :
Chef datelier
Paie
Temps
Lancement
Entretien
Qualit
Rglage
Ouvriers
Dans cet organigramme fonctionnel, le responsable de chaque fonction est un

spcialiste de la fonction. Ainsi, chaque ouvrier subordonn reoit des ordres de
chaque responsable fonctionnel.
Un des points de divergence entre Taylor et Fayol concernait les structures
dorganisation : Fayol estimait que lide de Taylor dattribuer plusieurs chefs
spcialiss un subordonn nest pas bonne car elle dilue les responsabilits et
multiplie les chefs. Il considrait que lunit de commandement est essentielle et
quil appartient au chef de commander, contrler et coordonner.
Fayol prconisait la structure hirarchique :

Direction gnrale
Directeur commercial
Vendeurs
Directeur de production
Gestionn
aires des
stocks
Ouvriers
Directeur financier
Gestion
naires
de la
paie
Compta
bles
Dans une structure hirarchique chaque subordonne na quun seul chef qui a pour
rle de coordonner et de contrler lexcution des tches qui dispose de lautorit
hirarchique et de la responsabilit, mais qui nest pas ncessairement un spcialiste
de la fonction quil dirige.
19
Pour concilier les avantages des deux types de structures, de nombreuses

entreprises ont adopt des structures hirarchico-fonctionnelles (staff and line). Une
ligne dispose dune autorit gnrale (line : pouvoir de commandement), une autre
dispose dune autorit dans une spcialit particulire (staff : pouvoir de conseil). La
ligne hirarchique est celle des dcideurs, elle est compose des oprationnels. La
ligne de conseil est forme des fonctionnels qui tudient, proposent, suggrent.
Direction gnrale
Etat major
Contrle de gestion
Conseil fiscal
Informatique
Staff : pouvoir
de conseil
Line : pouvoir de
commandement
Directeur commercial
Ventes
Directeur de production
Directeur financier
Stocks
Investis
sement
Usine
Compta
bilit
216 - Naissance du management

Le management est la mise en pratique de thories et de mthodes dadministration
dorganisation et de direction des entreprises. Le management sest dvelopp au
fur et mesure de la croissance des entreprises.
F. W. Taylor, fut le premier proposer une application de mthodes de management
au fonctionnement de la production, de lusine.
Henri Fayol fut le premier dvelopper une approche rationnelle de ladministration
et de la direction de lentreprise. Pour Fayol, les buts de la fonction administrative
sont les suivants : prvoir, organiser, coordonner, commander et contrler. Il est le
prcurseur de la gestion prvisionnelle, de la planification, du contrle budgtaire et
du contrle de gestion. Il constatait son poque que les dirigeants taient dans leur
majorit des ingnieurs ou des financiers, non forms pour administrer une
entreprise. Il prconisait lenseignement de ladministration des organisations .
Le management a commenc tre enseign en tant que discipline aux USA, au
dbut du XXe sicle. Les premiers MBA (Master of Business Administration), furent
crs en 1900 Darthmouth College. En 1908 Harvard dveloppe une pdagogie
fonde sur la mthode des cas. Cest surtout aprs 1930 que les cours de
management feront autorit notamment ceux du MIT, ainsi que les premiers conseils
en management et en stratgie (James Mc Kinsey - 1889-1937).
En France, Fayol plaida pour une formation dans de grandes coles dadministration,
quelles conduisent des carrires dans le priv (HEC) ou dans la fonction publique
(ENA), avec une forte slection et entranement des managers corps social
dlite .
20
22 A. P. SLOAN, P. DRUCKER : LECOLE NEO-CLASSIQUE

221 Prsentation de quelques auteurs de lcole no-classique
-
Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966) passa 45 ans au service de la General

Motors Company. Cest sous sa direction que GM devint une des premires
entreprises mondiales. Ses recherches ont surtout port sur la direction et la
politique gnrale. Contrairement H. Ford, il pensait que les clients cherchaient
la diversit : Une voiture pour chacun, selon ses moyens et selon ses
besoins . Il multiplie les oprations de concentration du groupe et les
marques proposes aux clients : Chevrolet, Oldsmobile, Oakland, Pontiac, Buick,
Cadillac. Ses rformes relatives au marketing et la dcentralisation de
lorganisation, furent des modles pour de nombreuses entreprises en
croissance.
Peter Ferdinand DRUCKER19 : (1909-2005). N Vienne en Autriche, il migra

aux USA en 1937 o il devint conseiller en management de plusieurs grandes
compagnies amricaines. Avec une approche pragmatique, il a crit de nombreux
ouvrages depuis 1939. Pour lui le management est la fonction essentielle et
capitale de notre socit . P. F. Drucker sest lev contre lobjectif de
maximisation du profit et dclarait que le but premier dune entreprise est de crer
une clientle le profit nest pas une cause mais un effet : le rsultat du
rendement de lentreprise dans le domaine du marketing, de linnovation et de la
productivit . Le profit est un contrle par feedback. Il insistait toujours sur la
finalit sociale de lentreprise et la responsabilit sociale des managers.
A.P. Sloan, P.F. Drucker et dautres (O. Gliner, H.A. Simon, R.M. Cyert, J.G.
March) sont les reprsentants de lcole no-classique en organisation.
222 - Dveloppement des ventes et du marketing

Aprs la crise de 1929 et la 2me guerre mondiale, commence la priode des 30
Glorieuses (J. Fourasti), favorise par le Plan Marshall (qui sappliquera jusquen
1952) et par la cration de la Communaut europenne. Ds lors le commerce se
dveloppe : les libres-services se multiplient (supermarchs puis hypermarchs
partir des annes 1960), les crdits la consommation et la publicit acclrent les
ventes. Le marketing amliore ses techniques : tudes de march, segmentation
La consommation de produits diversifis sacclre.
223 - Principales volutions techniques, conomiques et sociales

-
19
Acclration des progrs techniques : La 2me guerre mondiale a t loccasion

de la mise en uvre rapide et massive dinnovations rcentes : pnicilline,
essence pour avion, atome, calculateur lectronique (puis linformatisation et
http://www.amazon.fr/exec/obidos/tg/feature/-/58264/171-3992780-0689829
21
lautomatisation partir de la fin des annes 60), communications et

tlcommunications
-
Les entreprises se concentrent, se modernisent et se mondialisent. En Europe,

elles apprennent grer leur taille en sinspirant des modles amricains :
Ciments Lafarge, Merlin Grin (aujourdhui intgr dans le groupe Schneider),
BSN (Danone), lOral, LEtat intervient pour aider les entreprises en difficult.
Evolution sociale : les USA et les pays europens multiplient les plans sociaux
la sortie de la guerre. Dans les entreprises, lcole des relations humaines
(E. Mayo, K. Lewin, A. Maslow, D. Mc Gregor)20 influence la modification des
rapports sociaux. Les effets ngatifs du taylorisme ont aid les chefs
dentreprises prendre conscience de la ncessit de crer des relations plus
humaines et plus motivantes pour favoriser les initiatives et les innovations.
224 - Les structures dorganisation divisionnelles

Dans les entreprises, les spcialistes de lorganisation les organisateurs (J.
Burnham) prennent le pouvoir. Ils recherchent de la flexibilit (et non de la rigidit),
ils abandonnent la centralisation hirarchique pour la dcentralisation et lautonomie.
P. Drucker est considr comme linventeur du management moderne. Partant de la
mission, cest le management qui fixe les objectifs : Direction par objectifs (DPO) qui
suppose :
- un travail organis avec des standards et des moyens de contrle : la
crativit nest pas un substitut lanalyse
- un autocontrle : lemploy se contrle lui-mme, il a besoin davoir des
informations sur ses rsultats : le travailleur na besoin ni de flicitations, ni
de blmes pour savoir sil travaille bien, il le sait .
- un apprentissage continu pour liminer les rsistances au changement et
lobsolescence des connaissances.
Pour P. Drucker, le travailleur doit tre un partenaire de la Direction.
Les principes dorganisation d A.P. Sloan sappuient sur des divisions autonomes,
juges selon leur rentabilit.
A.P. Sloan considre que la centralisation nuit souvent la responsabilisation et la
prise de dcision. Seule la dcentralisation procure initiative, responsabilit, flexibilit
et prise des dcisions proximit des problmes poss. La coordination est
ncessaire parce quelle est source dconomie et defficacit.
20
Voir la prsentation de quelques auteurs de lcole des relations humaines et des coles psychosociologiques
en annexe
22
Les entreprises multiplient les structures dorganisation divisionnelles : divisions par

produits ou par zones gographiques :
Direction gnrale
Etat Major
Division 1
Division 2
Division 3
Achats
Logistique
Achats
Achats
Logistique
Logistique
Logistique
Production
Production
Production
Marketing
Marketing
Marketing
Les divisions sont organises en centres de profits. Chaque division se transforme

en entreprise quasi autonome. Cette structure organisationnelle est favorable la
responsabilisation et la motivation des quipes et donc linnovation, mais est
souvent coteuse par la redondance des services fonctionnels.
Dans les ateliers, on multiplie les groupes de travail autonomes (GA) ou semiautonomes (GSA) (Volvo) sappuyant sur la polyvalence des salaris. Ceci permet la
rotation des postes et lenrichissement des tches ainsi quune responsabilisation de
lensemble de lquipe de travail. Les GA ou GSA sont fonds sur la responsabilit
dune quipe lgard de la totalit dun processus de production ou dun processus
de gestion administrative. Les employs dcident des objectifs de production du
groupe, des amliorations apporter lorganisation, loutillageIl y a donc un
processus de d parcellisation des tches et de responsabilisation des quipes.
23 TACHI OHNO : LE TOYOTISME

231 Prsentation de Taiichi Ohno21
Taiichi Ohno est n en 1912 au Japon et rejoint Toyota en 1932 ( lpoque une
firme textile). Aprs la guerre, il est patron de lusine qui fabrique les composants
automobiles, le Prsident de Toyota dclare il faut rattraper les amricains en 3
ans . A lpoque la productivit amricaine tait 7 8 fois suprieure celle des
japonais : il fallait liminer les gaspillages.
T. Ohno adapte et met au point des techniques de changement rapide doutils qui
permettent de produire les toutes petites sries japonaises dans des conditions
analogues aux grandes sries amricaines Ford. Il cre des dispositifs automatiques
(poka yoke) qui assurent en cours de production un contrle 100 % de la qualit
(l o les amricains emploient une armada de contrleurs). Il met au point le
systme de gestion simple et rapide des approvisionnements (kanban) et
21
Leon dhistoire sur lEntreprise de lAntiquit nos jours Michel Drancourt - d PUF
23
lassemblage juste temps : chaque composant parvient la ligne dassemblage

au moment voulu et dans les quantits voulues pour aboutir au 0 stock.
En 1956 (aprs la guerre de Core), Toyota produit 5 000 voitures par mois. En
1970, quand Taiichi Ohno est vice-prsident de Toyota, en charge de toute la
production automobile, le monde entier commence parler du systme de
production Toyota . Cest seulement quand les conomies dveloppes dEurope et
dAmrique du Nord senfoncent dans la crise des annes 70, que dirigeants et
consultants du monde entier se mettent copier les innovations conues par Taiichi
Ohno chez Toyota. Le toyotisme est n.
232 Le contexte conomique : la crise des annes 1970
Le prix de lnergie augmente en 1973-1974 (deuxime augmentations en 79).
Le systme montaire international devient flottant : les Etats-Unis mettent des
dollars sans souci des contraintes extrieurs ce qui accentue les pressions
inflationnistes.
Les Etats ont de plus en plus de mal contrler les dficits publics : les dpenses de
lEtat Providence (Welfare) se rduisent dans de nombreux pays europens.
Le chmage (31 millions de chmeurs en 1982 dans les pays de lOCDE) et la
pauvret se dveloppent.
La concurrence entre les entreprises sexacerbe et les stocks de produits invendus
se multiplient. Les cots augmentent. Les entreprises sont contraintes daccorder
plus dimportance aux aspects financiers et la rentabilit.
Ces vnements marquent la fin de la croissance facile : il faut produire plus, avec
moins dnergie et de matires premires, mais plus de savoir et de savoir-faire.
233 De la gestion par lamont la gestion par laval en flux tendus
Jusque dans les annes 70, la production par lamont prvalait :
- estimation prvisionnelle de la demande
- production en fonction de cette prvision
- stockage (des matires premires, composants et produits finis)
- vente aux clients
Si les ventes sont infrieures aux prvisions de demande, les stocks saccumulent.
Linconvnient majeur du pilotage de la production par lamont est le sur stockage,
coteux pour lentreprise.
Pilotage par lamont
Stock
Fournisseur

Matires
Premires
Stock
Poste
de travail
Produits
semi-finis
Stock
Poste
de travail
Client
Produits
finis
Pour viter les stocks trop importants (objectif : 0 stock), un mode de gestion de la
production par laval se dveloppe :
- la production est dclenche par une demande du centre qui utilise ce
composant, ou du client qui souhaite le produit (aval)
- cest une gestion informatise de la production flux tendus
24
elle conduit au juste temps : produire juste au moment o la demande le dsire,

la quantit juste suffisante.
Fournisseur
Matires
Premires
Poste
de travail
Commande 3
Produits
semi-finis
Poste
de travail
Client
Produits
finis
Commande 2
Commande 1
La gestion par laval a permis :

- une rduction des stocks et donc des cots de stockage et de gestion des
stocks (objectif : 0 stock)
- une rduction des dlais dapprovisionnement et de livraison : pression assez
forte sur la logistique, souvent sous-traite. (objectif : 0 dlai)
- une modification des processus de production (rintroduction des chanes de
production mais intgralement ou partiellement automatises) pour faciliter le
flux continu de produits avec une amlioration de la fiabilit des quipements
productifs (objectif : 0 panne)
- un dveloppement du partenariat avec les fournisseurs et les sous-traitants
avec une gestion des approvisionnements informatise (objectif : 0 papier)
- une grande diversification des produits proposs aux clients (personnalisation)
permise par une plus grande flexibilit (ractivit) la demande des clients
- une amlioration de la qualit tout au long des processus (objectif : 0 dfaut).
Les objectifs de la gestion en flux tendus sont souvent rsums sous la forme 5
zros
234 - La qualit totale
La qualit se dfinie comme une aptitude rpondre exactement la demande du
client (caractristiques dimensionnelles, fonctionnelles, sensorielles, fiabilit,
scurit). Les entreprises europennes ont beaucoup de mal mettre en place
des procdures dauto contrle de la qualit (qualit totale sur lensemble du
processus de production et de commercialisation), par les salaris eux-mmes, mais
ont opt pour des procdures de certification qualit du type ISO 9000, ISO 900122
Lamlioration de la qualit a pour objectif la satisfaction et la fidlisation de la
clientle.
235 - Les structures dorganisation tournes vers les clients

Les clients et donc les dpartements en relation directe avec eux (marketing, force
de vente), deviennent centraux dans les structures dorganisation. Les
organigrammes de structure deviennent matriciels, par projets.
22
http://www.iso.org/iso/fr/aboutiso/introduction/index.html
25
Direction gnrale
Marketing
Logistique
Production
Financier
Projet 1
Logistique
Projet 2
Projet 3
Dans une structure organisationnelle par projets, la composition des quipes fluctue
selon les projets. Cette organisation apporte de la flexibilit (mobilit gographique et
professionnelle) et de la ractivit pour rpondre aux demandes trs spcifiques de
certains clients. De nombreuses entreprises adoptent aujourdhui une structure
organisationnelle par projets
24 LENTREPRISE EN RESEAUX
241 - Entreprises Internet 23
Le dveloppement des techniques de communication et notamment dInternet
appelle de nouveaux modes dorganisation. Dsormais, le progrs des
communications facilite lexternalisation (putting out) des activits qui ne relvent pas
du noyau de comptences originales de lentreprise (dveloppement de la soustraitance). Dans le mme temps chacun se recentre sur ce quil fait de mieux.
Lentreprise abandonne lintgration pour la coopration, le partenariat (voir 35).
242 - Les structures dorganisation en rseaux
La structure en rseau24 est une organisation trs souple (grande capacit
dvolution et dadaptation) et anti-bureaucratique, qui rassemble un ensemble de
comptences appartenant des personnes (ou des entits) diffrentes :
- soit lintrieur dune mme entreprise (rseau intra-entreprise) : rseau entre
des individus qui collaborent un mme projet (ex : projet damlioration de la
qualit). Les changes de comptences, dides, dinformations suscitent les
innovations.
- Soit entre des entreprises (rseau inter-entreprises) : forme de partenariat entre
des entreprises aux comptences ou aux ressources complmentaires qui
permet des changes dinformations sur des techniques, des marchs, des
cooprations sur la recherche, la production ou la commercialisationLefficacit
de chacune des entreprises est renforce (fertilisation croise) avec une
rduction des cots de transaction et un partage des risques.
23
http://www.telecom.gouv.fr/ticent/ Voir entreprises et conomie numrique
24
http://web.upmf-grenoble.fr/Iupie/ressources/dossiers/entreprise-reseau/synthese.html
26
Exemple : Bull (constructeur informatique), Spie-Batignolles (BTP), Jeumont

Schneider (tlphonie) et Ositel se sont regroupes en rseau afin de raliser un
projet commun : les immeubles intelligents.25
Lorganigramme de structure dune entreprise en rseau pourrait se prsenter ainsi :
La communication se fait en limitant les liens hirarchiques entre les individus et

s'appuie souvent sur la mise en place d'un intranet26
Toutes ces innovations organisationnelles vont conduire l'apparition de nouveaux
mcanismes :
-
25
les regroupements des comptences vont se faire de manire plutt

informelle ;
la prdominance croissante de la gestion des cots et de la gestion de
risques ;
la diffusion d'un mode contractuel et de ngociation permanente ;
la mobilisation subjective des salaris (motivation) qui va de paire avec
l'autonomie croissante des salaris ayant des objectifs de rsultat.
http://www.nordx.com/public/htmfr/3_1.htm
26
Un intranet est un rseau informatique utilis l'intrieur d'une entreprise ou de toute autre entit
organisationnelle utilisant les techniques de communication dInternet (Source : Wikipedia)
27
3 LENTREPRISE EN EVOLUTION
31 LES P.M.E. (Petites et Moyennes Entreprises)
311 Dfinitions
A Celle de LUnion Europenne27
En France, on avait depuis laprs guerre, lhabitude de considrer comme PME les
entreprises de 10 500 salaris et dont le chiffre d'affaires annuel est infrieur 15
millions d.
Une recommandation de lUnion europenne du 6 mai 2003 prcise : Sont
considres comme PME les entreprises indpendantes de moins de 250 salaris .
Selon lU.E. celles-ci se dclinent en :
- micro entreprises : 0 9 salaris
- TPE trs petites entreprises : 0 19 salaris
- PME petites et moyennes entreprises : 0 249 salaris
Sont considres indpendantes les entreprises qui ne sont pas ttes de groupe ou
filiales28 d'un groupe franais ou tranger. Les ttes de groupe ou filiales d'un
microgroupe franais29 sont toutefois considres comme indpendantes.
B Celle de la Confdration gnrale des PME30
La CGPME considrent que les PME regroupent toutes les entreprises, quelle que
soit leur forme juridique, dans lesquelles les Chefs dEntreprise assument
personnellement et directement les responsabilits financires, techniques et
morales .
C PME-PMI : quelle diffrence ?
Les termes de PME et PMI recouvrent tous deux des concepts de petites et
moyennes entreprises. Simplement, les PMI sont des entreprises spcialises dans
le domaine industriel. Les PMI sont donc un sous-ensemble dentreprises parmi les
PME.
Question : Quelle est la dfinition des PME retenue par lINSEE 12 page 6 ?
27
Source : http://www.pme.gouv.fr/ Dfinitions TPE, PME

Une filiale est une entreprise dont laquelle la participation dans le capital dun groupe dpasse 50
%. (cf 331)
29
Un microgroupe est un groupe de moins de 250 salaris (cf 334)
30
http://www.cgpme.org/indices_fiche.php?indice_id=36
28
28
312 Le poids des PME dans lconomie 31
Questions :
1. Si lon retient la dfinition prconise par lUnion Europenne, quelle
part (en %) reprsente les PME par rapport au total des entreprises
(donnes 2004), en France ? en PACA ?en Ile de France ? Comment
expliquez-vous ces carts ?
2. Dfinir lexpression personnes occupes . Quelle est la part des PME
dans lemploi en France ? Commenter les deux graphiques :
- Rpartition des PME selon le nombre de salaris
- Rpartition des TPE selon le secteur dactivit
31
http://www.pme.gouv.fr/ Ministre, publication et tudes, chiffres cls Clefs PME-TPE 2006

Importance des PME dans les conomies rgionales puis ensemble du champ ICS
29
3. Dfinir lexpression valeur ajoute . Quelle est la part des PME dans la
valeur ajoute en France ?
4. Dfinir lexpression Exportations . Quelle est la part des PME dans les
exportations en France ?
5. Dfinir lexpression Investissements . Quelle est la part des PME dans
les investissements en France ?
313 Faiblesses et atouts des PME

A Les faiblesses des PME :
-
Au plan financier : insuffisance des capitaux propres (apports par

lentrepreneur individuel ou quelques associs) ; difficults se procurer les
capitaux ncessaires la croissance (insuffisance des garanties) ;
dpendance financire lgard des banques (crdits)
Au plan marketing : difficults positionner clairement le produit par rapport
aux concurrents et dvelopper une notorit et une image de marque
Au plan technologique : insuffisance de la recherche et dveloppement qui
risque de freiner les innovations
Cots de production levs du fait de limpossibilit de bnficier
dconomies dchelle.
Gestion de court terme :
Difficults formaliser des projets moyen ou long terme : les tches
rptitives et quotidiennes absorbent lessentiel du temps du chef
dentreprise32
Mconnaissance de lenvironnement qui peut conduire sous estimer les
risques33
Dficience dans louverture linternational
B Les atouts des PME

-
La crativit : les PME innovantes peuvent prendre le leadership dune niche

ou dun crneau de march
La ractivit : capacit ragir rapidement due la simplicit du circuit
dinformation et la concision du systme de dcision
La flexibilit : capacit dadaptation (souplesse) qui permet la PME de
sadapter en priode de crise ou de profiter dune opportunit Cots de
gestion et dorganisation faibles du fait de la lgret des structures
La structure humaine (un capitaine, une quipe) qui facilite les relations
sociales, la motivation et lintgration des membres de lquipe
Lidentification lentrepreneur (ou au fondateur) qui communique sa
personnalit et son professionnalisme (mtier) et cr un climat de confiance
notamment lgard des clients
32
Voir in Dossier documentaire PME : les patrons face au dfi du management Les Echos 27 janvier
2005
33
Les PME mesurent encore mal la monte du risque juridique Les Echos 28 novembre 2005
30
La lgret des cots de structure : les cots de dveloppement des

nouveaux produits sont plus faibles dans une PME que dans une grande
entreprise
32 CROISSANCE DES ENTREPRISES

321 Dfinitions de la croissance
La croissance est un processus daccroissement de la taille dune entreprise au
cours dune priode donne. On peut parler de croissance :
- quantitative : du chiffre daffaires, de leffectif, du nombre de magasins ou
dusines
- qualitative : notorit, image de marque, rayonnement, rythme des
innovations,
- interne : lorsque lentreprise augmente sa capacit de production en finanant
de nouveaux investissements, en innovant par le lancement de produits
nouveaux, en dveloppant elle-mme ses marchs.
- externe : lorsquelle regroupe ses actifs avec une ou plusieurs autres
entreprises ou en prend le contrle. Il y a alors concentration (voir 323)
322 Quelques exemples de mesure de la croissance quantitative34
1. Evolution des trafics passagers Easyjet (en millions de passagers)
30.3
33.7
2005
2006
2. La filiale Oil & Gas de General Electric (en millions de $)
4000
3000
2000
C.A.
1000
Chiffre daffaires :
2003 : 2842
2004 : 3135
2005 : 3598
0
2003
2004
2005
3. La diffusion du Spiegel (en nombre moyen dexemplaires)

1947 : 86 858 exemplaires
2005 : 1 080 669 exemplaires
34
Source : Les Echos mardi 9 janvier 2007
31
Question :
Calculer le taux de croissance annuel moyen :
- des trafics passagers dEasyjet entre 2005 et 200635
- du chiffre daffaires de Oil & Gas entre 2003 et 2005
- du nombre moyen dexemplaires vendus du Spiegel entre 1947 et
200536
323 Les diffrentes directions de la croissance
Pour illustrer les diffrentes directions de la croissance, nous prendrons lexemple de
la socit Michelin :
CROISSANCE VERTICALE AMONT
INTEGRATION VERS LAMONT
DIVERSIFICATION
Chambres
air
Plantation
dhvas
Cartes
routires
Transport du
caoutchouc
Pneus de
bicyclettes
Pneus pour
automobiles
CROISSANCE
HORIZONTALE
SPECIALISATION
Production de
pneumatiques
Pneus de
camions
Pneus de
mtro
Pneus
davions
Vente directe
Guides htels
restaurants
March
national
Guides
touristiques
March
amricain
CROISSANCE VERTICALE AVAL

INTEGRATION VERS LAVAL
(Extension de marchs)
La croissance verticale est aussi appele stratgie dintgration : lentreprise

intgre (internalise) des activits quelle ne ralisait pas jusqualors :
Soit vers lamont : pour rduire les cots dachat aux fournisseurs
ou aux sous-traitants et mieux matriser les dlais et la qualit des
approvisionnements
Soit vers laval : pour se rapprocher du consommateur final ou
amliorer la relation clientle
La croissance horizontale est aussi appele spcialisation. Lentreprise se

spcialise dans un mtier (centrage) pour viter la dispersion des ressources,
35
Entre deux annes successives, ici entre 2005 et 2006, le taux de croissance du CA se calcule ainsi :
CA 2006 CA 2005 / CA 2005 x 100
36
Soit x le taux de croissance annuel moyen
Soit n le nombre de priodes concernes : ici entre 2003 et 2005 do n = 2
Soit CA0 le CA de la priode de rfrence initiale. Soit CAN le CA de la dernire priode N
x = (CAN/CAO) - 1
32
dvelopper ses comptences dans ce mtier (effet dexprience) et son

identit commerciale (image de spcialiste). La croissance se ralise par une
diffrenciation des produits destins des clientles spcifiques.
-
La croissance oblique peut tre appele :

Diversification lorsque lentreprise maintient ses activits dans le
mme mtier, mme si elle doit cependant acqurir de nouvelles
comptences technologiques, culturelles, de distribution La
diversification autour dun mme mtier permet de bnficier
dconomies de synergie.
Conglomrale lorsque lentreprise sort de son mtier et
commercialise des produits qui exigent des comptences
htrognes, rendant difficile les conomies de synergie.
Lentreprise qui a opt pour une croissance conglomrale est
souvent appele conglomrat.
324 Les objectifs de la croissance
La croissance vise plusieurs objectifs :

La recherche du pouvoir :
Sur la concurrence : dification de barrires lentre sur un march, pression
concurrentielle accrue.
Sur le march : actions sur les prix, sur les standards techniques ou de
qualit
Sur les fournisseurs : obtention de prix prfrentiels et autres conditions
avantageuses (dlais de rglement).
Sur les salaris : pouvoir dattraction sur les postulants, motivation lie aux
perspectives offertes par une entreprise en dveloppement
Sur les pouvoirs publics : obtention de conditions avantageuses en termes de
fiscalit, infrastructures (routires par exemple), rglementation
Sur les prteurs : obtention de conditions avantageuses sur les taux, dlais de
remboursement
La recherche defficacit conomique et financire :
Laccroissement des dimensions peut entraner un certain nombre davantages :
Des conomies dchelle.
Des conomies dexprience
Des conomies de synergie
Sur un march donn, une firme doit atteindre une taille minimale ou taille critique
ncessaire sa survie. En de de cette taille, lentreprise risque de ne pas tre
rentable ou pas assez comptitive face la concurrence.
La taille optimale est la dimension idale pour tre efficace (suprieure au seuil
critique). Il arrive que lorsque lentreprise est trop grande, des dysfonctionnements
apparaissent (bureaucratie, gaspillages), dont les dsavantages sont plus
importants que les avantages retirs (phnomne dentropie).
33
33 LA CROISSANCE EXTERNE DES ENTREPRISES

La croissance externe est le processus par lequel une entreprise prend (achte) le
capital (ou une partie du capital) dune ou de plusieurs autres entreprises qui lui
taient extrieures jusque l pour aboutir la formation dun groupe.
Sur le plan macro conomique, la croissance externe des entreprises aboutit au
processus de concentration37.
331 Les modalits juridiques et financires de croissance externe38
Gnralement, les mcanismes financiers qui permettent une croissance externe
seffectuent en Bourse (March financier), loccasion doprations dachat, de vente
ou dchange.
Les oprations boursires qui en rsultent sont contrles par lAutorit des Marchs
financiers (AMF)39 disposant de larges pouvoirs dans le but de protger les
pargnants.
MOYENS JURIDIQUES
La prise de participation
Permet une entreprise de
dtenir jusqu 50% du capital
dune autre entreprise.
Au-del lentreprise dtenue
devient une filiale
MODALITES TECHNIQUES
Participation directe
A
Participation croise
A
Participation indirecte
A
B
La fusion
Deux socits apportent leurs actifs
A la cration dune nouvelle socit.
En cas de fusion absorption, une socit
Disparat juridiquement
Fusion Simple
A
Fusion absorption
A
La scission
Une socit scinde ses actifs et
Constitue de nouvelles socits
Scission simple
B
A
C
37
En conomie, la concentration est le processus de diminution du nombre d'entreprises pour un march donn
avec augmentation de leur taille.
38
http://www.amf-france.org/affiche_page.asp?urldoc=lexique.htm&lang=fr
39
http://www.amf-france.org/affiche_page.asp?urldoc=AMF_a_votre_ecoute.htm#qlacob
34
Scission fusion
A
Lapport partiel dactif

Une socit apporte une partie
de ses actifs une autre socit sans
quaucune des deux ne disparaisse
juridiquement.
TECHNIQUE FINANCIERE
Offre publique dachat : OPA
Offre publique dchange : OPE

Offre publique de vente : OPV
Ramassage boursier
Apport partiel dactif
MECANISME BOURSIER
Offrir aux actionnaires de la socit convoite un prix suprieur celui du march
Doit porter sur 100 % du capital
Peut tre amicale ou inamicale
Offrir aux actionnaires un change avantageux des actions de la socit absorbe
contre des titres de la socit absorbante
Mettre en vente les actions dune entreprise qui cherche acqureur sur le march
boursier ( loccasion de la privatisation dune entreprise publique par exemple)
Racheter progressivement les actions dune entreprise quune autre veut
sapproprier.
Le droit oblige lacheteur informer lentreprise concerne lors du franchissement
de certains seuils (5%, 10%, 25%... du capital)
332 Les objectifs de la croissance externe
Dpasser la taille critique : dans de nombreuses activits, la petite taille

constitue un handicap. La taille critique est la dimension minimale requise
pour se maintenir sur le march sans handicap concurrentiel.
Bnficier dconomies dchelle, deffet dexprience ou deffet de
synergie pour rduire les cots et amliorer la comptitivit
Partager les cots lis la recherche : dans certaines branches
(lectronique, arospatial, pharmacie), la recherche un cot important.
Seules les grandes entreprises peuvent assumer et rentabiliser des
investissements lourds en hommes (quipes de chercheurs), en laboratoires
et en capitaux (brevets).
Se diversifier : lentreprise qui rachte une entreprise dj en place :
- bnficie de lexprience, du savoir-faire, de la comptence, des brevets,
des capacits de production ou de commercialisation de lentreprise dj
en place.
- peut tre prsente trs rapidement sur un nouveau march ou avec un
nouveau produit.
Sinternationaliser (voir 34) : lentreprise qui rachte une entreprise dj
implante sur un march extrieur :
- la possibilit de contourner les barrires lentre lies au pays daccueil
ou aux concurrents dj en place ;
- bnficie de la connaissance du terrain et des caractristiques du march :
spcificits des gots ou des usages des consommateurs par exemple,
habitudes culturelles locales, procdures administratives
35
333 Les obstacles la croissance externe

Dans tout processus de croissance apparaissent des obstacles ou des rigidits.
Les principaux obstacles internes sont :
Au plan technique, les conomies dchelle ne sont possibles que jusqu un

certain seuil. Au-del, on risque dentrer dans une phase de rendements
dcroissants et de voir les cots augmenter.
Au plan commercial, les synergies attendues peuvent ne pas exister : circuits
de distribution incompatibles, phagocytose entre les produits
Au plan organisationnel : ncessit dadapter ou de mettre en place de
nouvelles structures. Le risque est alors de donner naissance une
bureaucratie inefficace.
Dans la gestion des ressources humaines :
- cultures dentreprise diffrentes ;
- risque de licenciements lis la rationalisation et aux restructurations
- rsistance au changement pouvant aller de linertie lhostilit notamment
dans lentreprise absorbe
Les principaux obstacles externes sont :
Le pouvoir des grandes entreprises est aujourdhui tel que beaucoup de pays ont t
amens dicter des mesures tendant viter la constitution de monopoles40 ou de
position dominante et conduire la disparition de la concurrence
En France, lordonnance du 1er dcembre 1986 a charg le Conseil de la
concurrence de conseiller le Ministre de lEconomie sur les mesures prendre pour
maintenir une saine concurrence. Aprs avis du Conseil de la concurrence, le
Ministre de lEconomie peut interdire une opration de concentration qui permettrait
une entreprise de contrler plus de 25 % dun march. Lopration de concentration
nest autorise que si elle prsente des avantages conomiques vidents et peut
tre soumise certaines conditions (revente de lentreprise achete par exemple).
Si lopration concerne des entreprises ayant des activits importantes dans
plusieurs pays de lUnion europenne, elle doit au pralable tre autorise par la
Commission Europenne.
334 Le groupe et le holding
Les entreprises qui grandissent par croissance externe aboutissent la constitution
dun groupe41. Le groupe se caractrise par sa concentration financire. Chaque
entreprise qui le constitue a des participations dans dautres entreprises. La socit
qui dtient et gre les titres de participation et de contrle est un holding (ou socit
holding).
Chaque structure de groupe dpend de lhistoire de la construction du groupe42.
40
http://fr.wikipedia.org/wiki/Monopole
41
http://www.lvmh.fr/FR/marques_luxe.htm
42
http://www.veoliaenvironnement.com/fr/groupe/historique/
36
43
Principaux rsultats des groupes selon leur taille
Au 1er janvier 2005

Nombre
de
groupes
(1)
Microgroupes : 0 499 salaris

Petits groupes : 500 1 999 salaris
Moyens groupes : 2 000 9 999
salaris
Grands groupes : 10 000 salaris et
plus
Total
32 668
1 316
Effectif
salari
(1)
Chiffre d'affaires
et produits
financiers
Capitaux propres
et autres fonds
propres
en
milliers en milliards d'euros en milliards d'euros
2 105
528
201
1 194
309
155
399
1 477
468
263
84
34 467
3 051
7 827
969
2 274
981
1 600
(1) : sont comptabiliss les groupes franais et trangers dont les salaris travaillent effectivement en France.
Champ : entreprises et groupes non financiers et non agricoles de France mtropolitaine et Dom.
Source : Insee, Suse, Lifi et Diane.
44
Les 30 principaux groupes franais de l'industrie et des services

2006
Rang (1)
Socit
Chiffre d'affaires
Rsultat net
en millions d'euros en millions d'euros
1
Total
143 168
12 273
2
Carrefour
74 497
1 436
3
PSA Peugeot Citron
56 267
1 029
4
EDF
51 051
3 242
5
France Tlcom
49 038
5 709
6
Suez
41 488
2 513
7
Renault
41 338
3 367
8
Compagnie de Saint-Gobain
35 110
1 264
9
Groupe Auchan (2)
33 608
964
10
Les Mousquetaires (2)
30 350
11
Leclerc
30 150
12
Sanofi-Aventis
27 311
2 258
13
Volia Environnement
25 245
623
14
Bouygues
24 073
832
15
Rallye
23 535
4
16
Gaz de France
22 394
1 743
17
Airbus
22 300
18
Vinci
21 543
871
19
Air France-KLM
21 450
913
20
Louis Dreyfus
21 000
21
SNCF
20 994
1 271
22
Vivendi
19 484
3 154
23
La Poste
19 329
557
24
Pinault-Printemps-Redoute (2)
17 766
535
25
Lafarge
15 969
1 096
26
Michelin
15 590
889
27
Systme U (2)
15 140
43
Effectifs
112 877
436 474
208 500
161 560
203 000
208 891
126 584
199 630
174 584
112 000
73 000
97 181
251 842
115 400
147 520
52 958
55 000
142 000
102 422
16 000
238 000
34 031
303 405
84 316
80 146
127 319
47 000
http://www.insee.fr/fr/ffc/chifcle_fiche.asp?ref_id=NATTEF09304&tab_id=221
37
28
29
30
L'Oral
LVMH
Alstom
14 532
13 910
13 413
1 972
1 440
178
52 403
61 088
69 594
45
Principaux groupes mondiaux de l'industrie et des services
2006
Rang
(1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
34
39
40
41
42
43
44
47
Socit
Exxon Mobil (US)

Wal-Mart Stores (US)
Royal Dutch Shell Group (NL-GB)
BP (GB)
General Motors (US)
Chevron (US)
DaimlerChrysler (DE-US)
Toyota Motor (JP)
General Electric (US)
Total (FR)
Ford Motor (US)
Volkswagen (DE)
Siemens (DE)
Sinopec (CN)
Nippon Telegraph & Telephone
(JP)
Carrefour (FR)
Eni (IT)
IBM (US)
Mckesson (US)
Honda Motor (JP)
State Grid (CN)
Hewlett-Packard (US)
PDVSA (VE)
Hitachi (JP)
China National Petroleum (CN)
Pemex (MX)
Nissan Motor (JP)
Home Depot (US)
Valero Energy (US)
Samsung Electronics (KR)
Nestl (CH)
PSA Peugeot Citron (FR)
Us Postal Service (US)
Metro (DE)
Altria Group (US)
Sony (JP)
EDF (FR)
France Tlcom (FR)
Chiffre d'affaires
en millions d'euros
273 525
251 389
246 806
215 320
154 976
152 463
149 776
149 505
143 168
142 589
120 455
95 268
80 543
79 486
Effectifs
Rsultat net
en millions d'euros
29 071
83 700
9 037 1 800 000
20 366
109 000
17 976
96 200
-8 503
335 000
11 345
59 000
2 846
382 724
9 752
285 977
13 158
316 000
12 273
112 877
1 629
300 000
1 120
344 902
2 248
461 000
2 147
730 800
76 335
74 497
73 728
73 329
70 848
70 414
69 950
69 758
68 891
67 264
67 232
67 092
67 005
65 586
65 467
63 338
60 073
56 267
56 249
55 722
55 639
53 126
51 051
49 038
3 544
199 113
1 436
440 479
8 788
72 258
6 384
329 373
604
26 400
4 243
144 786
864
844 031
1 930
150 000
3 750
48 919
265
355 879
10 420 1 090 232
-5 573
139 171
3 771
182 273
4 697
289 800
2 889
22 068
6 002
80 594
5 162
250 000
1 029
208 500
1 163
803 000
649
204 076
8 396
199 000
878
158 500
3 242
161 560
5 709
203 008
44
http://81.255.68.41/fr/ffc/chifcle_fiche.asp?tab_id=117
45
http://www.insee.fr/fr/ffc/chifcle_fiche.asp?tab_id=541
38
34 LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES ENTREPRISES

341 Les phases de dveloppement linternational
Le processus de dveloppement international des entreprises sest
considrablement acclr au cours de ces dernires annes sous leffet de
nombreux facteurs : politiques, culturels, techniques (transport, communication).
Ce phnomne concerne aujourdhui non seulement les grandes entreprises, mais
galement les PME. Les principales phases de dveloppement linternational sont
les suivantes :
Phases de dveloppement
1 Exportation
2 Implantation au loin
3 Internationalisation dactivits
4 Multinationalisation
5 Mondialisation et Globalisation
Caractristiques
- vente directe lexportation
- souvent de manire sous-traite
ou concerte
- implantation dune unit de
commercialisation
- la production reste localise dans
le pays dorigine
- implantation dune unit de
production (intgre ou concerte)
- units dcentralises (filiales ou
socits)
- nombreux changes de produits,
de composants, de capitaux,
dhommes entre les units
- Produit ou marque globale pour un
march mondial
- Recherche davantages de
localisation
342 Les formes du dveloppement linternational

La prsence dune entreprise linternational, se ralise gnralement selon lune
des trois formes suivantes46 :
- Prsence sous-traite : lentreprise externalise (sous-traite) la prospection des
clients, la commercialisation et parfois les dmarches administratives
spcifiques lexport, auprs dorganismes spcialiss
- Prsente concerte : lentreprise ralise les oprations linternational, en
partenariat avec un autre organisme. Ces formes de coopration entre des
entreprises trangres et des entreprises locales, sont dailleurs obligatoires
dans de nombreux pays.
- Prsence intgre : lentreprise ralise elle-mme, les diffrentes oprations
dexportation, ou dimplantation dunits de production et de commercialisation
ltranger.
46
MOCI : liens pour faciliter les oprations d'export et d'import http://www.lemoci.com/partenaires.php#A1
39
Pour chacune dentre elles, les principales modalits sont les suivantes :
Formes de
prsence
Modalits
- Commissionnaire
Prsence soustraite
- Socit de commerce
extrieur : trading
companies
Prsence
concerte
- Socit nationale multifonctions possdant un

rseau de distribution ltranger. Elle gre
toutes les formalits administratives, juridiques,
douanires, financires et dassurance lies la
vente ltranger.
- Groupement
dexportateurs
- Plusieurs firmes exportatrices sassocient dans

une opration dexportation pour partager les
frais et les risques
- Portage : piggy back
- Une grande entreprise met au service dune ou

de plusieurs autres (souvent PME) son rseau
commercial, son savoir-faire lexport contre
rmunration
- Concession de Licence
de brevet ou de marque,
- Permet doctroyer un tiers le droit dexploiter

une marque, un brevet ou un savoir-faire,
moyennant le versement de royalties
- Franchisage commercial
- Cntreprise : jointventure
Prsence
intgre
Dfinitions
- Il est charg dune partie ou de toutes les
phases dexport (de la prospection la vente)
pour le compte de lexportateur. Il doit tre
obligatoirement agr par la Direction Gnrale
des Douanes. Cest lexportateur qui supporte
lentire responsabilit de la dclaration
douanire.
Contrat permettant au franchiseur qui apporte sa

marque, ses produits et son savoir-faire
commercial des commerants internationaux
(franchiss) contre un droit dentre et un
pourcentage sur les ventes
- Socit dont le capital est partag avec un
partenaire tranger industriel ou commerant. La
contribution et les risques sont galement
partags.
- Vente directe
- Vente par Internet ou en VPC par lexportateur

avec lappui dun rseau logistique et lassurance
dun paiement scuris pour le client
- Agent reprsentant
salari ou agent
mandataire
- Assure la prospection et la relation clientle

pour le compte de lexportateur
- Filiale
- Socit juridiquement autonome, contrle par

la socit mre. Il peut sagir dune filiale
commerciale, de production ou intgre (de
production et de commercialisation la fois)
40
343 Mondialisation et globalisation des firmes47

Une firme globale est une entreprise qui voit le monde comme un march unique.
Cest donc une firme qui sadresse un consommateur standard moyen, qui
sappuie sur des caractristiques homognes de consommation. La globalisation
concerne surtout le marketing des produits (marque, publicit, rseaux de
distribution).
La globalisation du marketing, identique dans tous les pays de diffusion des produits
permet de supprimer la duplication des efforts de communication dans chacun des
pays et ainsi de rduire les cots.
Cependant la globalisation se heurte aux spcificits sociales, linguistiques et
culturelles des consommateurs48. De nombreuses entreprises adoptent une marque
globale pour bnficier dune notorit internationale mais proposent des produits
et/ou des rseaux de distribution spcifiques et adapts aux habitudes de
consommation locale.
344 - Les objectifs du dveloppement international des firmes
Trois grands types de raisons poussent les entreprises se dvelopper
linternational :
La recherche de meilleures conditions de demande :

Ouverture de nouveaux dbouchs
Le contournement de barrires douanires en cas dinternationalisation
La proximit des consommateurs (adaptation aux gots et usages locaux)
La rpartition des risques commerciaux ;
Loptimisation de la gestion du portefeuille de produits en liaison avec leur
courbe de cycle de vie diffrencie selon les pays.
La recherche de meilleures conditions doffre :

En rduisant les cots :
- des matires premires,
- de la main duvre
- de transaction.
En amliorant la scurit des approvisionnements ;
En favorisant laccs la technologie.
La recherche dune meilleure position concurrentielle :
La prsence sur des zones de croissance conomique (marchs mergents),
permet de trouver de nouveaux dbouchs et daccrotre la part de march ;
Surtout sur un march oligopolistique o la concurrence est trs vive.
47
Voir lart de lentreprise globale Quotidien Les Echos

http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/art_entreprise_globale.htm
48
Lire lexcellent article de Philippe Hameau Le consommateur global, un mythe
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_6_1.htm
41
35 LES PARTENARIATS INTER-ENTREPRISES

Depuis la fin des annes 1970, les accords de coopration interentreprises ont
connu un grand essor en Europe, aux Etats-Unis, puis maintenant partout dans le
monde.
Ces alliances sont apparues dans des secteurs dactivits trs divers : dans le textile,
en micro-informatique, dans lindustrie du meuble, dans le btiment, dans la cration
cinmatographique... Il sagit toujours de secteurs dactivit caractriss par une
forte incertitude, par une vive concurrence et donc par un risque lev de faible
rentabilit des investissements.
351 - Dfinition et typologie des alliances interentreprises
Lalliance interentreprises est une association, dans un but stratgique bien prcis,
entre plusieurs entreprises qui restent indpendantes, voire parfois concurrentes. Il
ne sagit donc ni dune fusion, ni dun simple change de participations.
Ces alliances sexpliquent la fois par le dsir de mettre en commun des dpenses
lourdes aux rsultats incertains et aussi pour mettre les partenaires labri de
certains typhons concurrentiels .
Il nest pas toujours ais dlaborer une typologie de phnomnes qui, par nature,
sont multi facettes. Garette et Dussauge49, nous proposent deux grandes familles
dalliances :
Les alliances entre entreprises non concurrentes50 :
-
La forme cooprative est la plus ancienne en France et continue de se

dvelopper dans le secteur de lconomie sociale
Avec le dveloppement de la gestion de la production en flux tendus, les
relations avec les fournisseurs et les sous-traitants deviennent de
vritables partenariats
Les concessions de licence de marque ou de brevets, ainsi que la coentreprise (jointventure) tudies au chapitre prcdent, ne concernent
pas exclusivement les oprations dexportation.
Les alliances entre entreprises concurrentes :

-
49
50
Alliances de co intgration : les entreprises sont partenaires pour le

dveloppement dun des composants dun produit, mais restent
concurrentes pour la commercialisation du produit final
Alliances de pseudo concentration : les entreprises fabriquent et
commercialisent en commun un produit, mais restent concurrentes pour
les autres produits
Garrette et Dussauge Les stratgies dalliance d. dOrganisation 1995

Voir page suivante les diffrentes formes dalliances entre entreprises non concurrentes
42
Alliances complmentaires : les entreprises changent des informations et

des savoir-faire mais restent concurrentes.
PRINCIPALES FORMES DALLIANCES ENTRE ENTREPRISES NON CONCURRENTES
Cooprative
Systme dans lequel les cooprateurs se regroupent pour obtenir de

meilleures conditions dachat, de production ou de commercialisation (Voir
13 et lexique)
Accord du type clientfournisseur
- Contrat dapprovisionnement dbouchant sur une sorte de garantie

contractuelle dactivits (volume, qualit, dlais).
- Accords avec des socits de services pour la maintenance, lentretien...
- La commission (ou mandat) dans des domaines tels que le recrutement
de personnel, le recouvrement de factures, la prospection tlphonique,
etc.
Sous-traitance
Accord contractuel en vertu duquel une entreprise (le sous-traitant)

excute pour le compte dune autre (le donneur dordre) et selon ses
directives, une commande de pices dtaches devant sintgrer dans un
produit fini, ou dun produit fini.
- sous-traitance de capacit : le donneur dordre a recours au sous-traitant
en cas de suractivit ou de manire habituelle parce quil ne souhaite pas
investir.
- sous-traitance de spcialit : le donneur dordre fait appel un
spcialiste. Cette forme de sous-traitance est la plus courante aujourdhui.
Franchisage
Contrat par lequel un franchiseur sengage, lgard dun commerant

indpendant (le franchis), lui faire bnficier de sa marque, de son
savoir-faire et lapprovisionner en vue de la revente selon des mthodes
imposes ; moyennant le versement dun droit dentre et de redevances
priodiques (% du CA).
Concession de licence de
marque ou de licence
dexploitation dun brevet
Essaimage
Coentreprises : jointventures
Contrat par lequel une entreprise concde une autre, pour une dure
dtermine, le droit dutiliser une marque ou un brevet dinvention en
contrepartie dune redevance.
Soutien apport par une entreprise ses salaris pour la cration ou la
reprise d'une entreprise.
Deux ou plusieurs entreprises crent une socit pour raliser une activit
commune : prospection, recherche, cotraitance, coproduction (Voir 342).
Il peut arriver que les entreprises communes soient concurrentes.
En France, la modalit juridique adopte peut tre une filiale commune
ou un Groupement dintrt conomique (GIE)
43
Trois exemples dalliances entre entreprises concurrentes51 :

L'EXEMPLE DU MOTEUR V6 DE RENAULT ET PEUGEOT Renault Safrane, Espace et
Alpine, Peugeot 605, Citron XM, mais aussi Volvo 760 et 780, tous ces modles qui se
disputent l'troit crneau des voitures haut de gamme roulent avec le mme moteur : le V6
PRV.
C'est au dbut des annes 70 que Peugeot et Renault ont mis l'tude en commun la
production d'un moteur six cylindres afin de contenir l'invasion des luxueuses trangres,
Mercedes, BMW ou Lancia. Volvo leur propose alors son renfort. En novembre 1971, la
Franco-Sudoise de moteurs Peugeot-Renault-Volvo (FSM-PRV) voit le jour. Son capital se
rpartit parts gales entre Peugeot, Renault et Volvo. La production du V6 commence en
1974. En 1989, Volvo se retire du joint-venture, mais reste son client. Aujourd'hui, les
voitures haut de gamme des trois constructeurs sont encore quipes du moteur V6 PRV,
fabriqu 700 000 exemplaires. FSM-PRV a la responsabilit des achats et des
investissements. Elle partage parts gales les tudes ncessaires l'amlioration du projet
entre les bureaux de Peugeot et de Renault.
L'EXEMPLE DE NUMMI, LA FILLE DE TOYOTA ET GENERAL MOTORS General
Motors, trs dsireux de dcouvrir les secrets du toyotisme, proposa en 1984 Toyota, luimme dcid s'attaquer au march amricain, d'exploiter en commun une ancienne usine
situe Fremont, en Californie, datant de 1963 et ferme en 1982 pour manque de produ A
Ainsi naquit le joint-venture Nummi (New United Motor Manufacturing Inc.). Moins
automatise que les autres tablissements de GM et utilisant beaucoup d'ouvriers, l'usine de
Fremont, devenue rapidement la plus productive du groupe amricain, continue de
fonctionner. Des cadres GM y sont dtachs rgulirement pendant trois ans pour une
formation aux mthodes japonaises de gestion de la qualit. Toyota y forme ses propres
cadres au management d'ouvriers amricains, afin de les utiliser ensuite dans ses
implantations amricaines. Bref, le premier qui aura atteint son objectif aura gagn la course
contre son partenaire.
L'EXEMPLE D'EUROCOPTER : LE GRAND BRASSAGE FRANCO-ALLEMAND DES
HELICOPTERES Dans le prolongement de leur collaboration au sein d'Airbus, Arospatiale
et Dasa (Deutsche Aerospace) dcidrent, en 1992, de rassembler l'ensemble de leurs activits
dans le domaine des hlicoptres au sein d'une filiale commune dnomme Eurocopter.
Cette cration supposait un dlicat travail d'valuation afin de dterminer l'apport de chaque
partenaire : le chiffre d'affaires d'Arospatiale dans les hlicoptres tait l'poque trois fois
suprieur celui de Deutsche Aerospace. Le franais commercialisait quatre modles
diffrents, contre deux pour l'allemand. Si bien qu'Arospatiale dtient 70 % de la jointventure, et Dasa 30 %. Le second a vers au premier une soulte de 1 milliard de francs pour
compenser l'cart entre la valeur de son apport et la valeur de la part d'Eurocopter qui lui a t
attribue.
Aujourd'hui, quelle que soit leur origine, tous les modles d'hlicoptres sont commercialiss
sous la marque Eurocopter par les mmes forces de vente. Les sites de production se sont
51
Source
L'Expansion 26/06/1995 : http://www.lexpansion.com/Pages/PrintArticle.asp?ArticleId=116989
44
spcialiss, les bureaux d'tudes se consacrent chacun une technologie particulire.

La gamme des modles vendus, intgrant les anciens appareils fabriqus soit par Dasa, soit
par Arospatiale, n'vite pas encore de nombreux chevauchements.
Questions traiter en 3 groupes de travail, chacun traitant lun des trois
exemples. Le rapporteur, dsign par le groupe, prsentera oralement le
rsultat du travail. Les prsentations de chacun des groupes peuvent tre
prsentes sous la forme dun tableau de synthse.
1. Entreprises concernes et secteur dactivit
2. Type dalliance (de co-intgration, complmentaire ou de pseudo
concentration)
3. Modalits du partenariat
4. Mobiles et enjeux52 du partenariat
5. Conditions de russite du partenariat
6. Risques encourus
7. Que sont devenus ces partenariats en 2007 ?
352 - Les conditions de russite des partenariats
Mme si les intentions des diffrentes parties de cooprer en bonne intelligence sont
partages, il peut arriver cependant, au fil du temps, que des obstacles surgissent,
affectant plus ou moins intensment les partenaires. Un risque de conflit entre les
objectifs et les intrts augmentent en fonction de la dure du partenariat et de la
distance gographique ou de lloignement culturel.
Un deuxime type de risque peut survenir du fait de lopportunisme des participants :
ce comportement consiste tirer pour soi, et non plus pour la collectivit, son
propre profit les ressources ou les innovations dun partenaire. Il convient donc dtre
prudent, notamment en matire de partage de technologies, afin de ne pas introduire
le cheval de Troie au sein de lentreprise.
Une dernire catgorie de risque consiste en la domination progressive dune
entreprise sur ses partenaires, qui aboutit labsorption du partenaire le plus fragile
par le plus puissant.
Lefficacit et la longvit de lalliance dpendent du maintien dun certain degr
dquit entre les partenaires
52
Le mobile est la raison pour laquelle les organisations cooprent. Lenjeu est lobjectif in fine, ce quelles ont
y gagner
45
353 Bilan du partenariat

AVANTAGES
- Diminution des cots : de transaction
dorganisation, de production
(conomies dchelle), de
commercialisation (conomies de
synergie)
- Diminution des risques
(technologiques, financiers,
commerciaux) et donc amlioration
de la scurit des partenaires
- Apprentissage managrial acclr
grce au partage des expriences
- Rentes relationnelles diverses :
meilleures conditions de ngociation
avec les fournisseurs, clients, pouvoirs
publics
- Amlioration de la comptitivit et
donc de la position concurrentielle
INCONVENIENTS
- Cots levs de la coordination
- Luttes sourdes pour le leadership de
certains partenaires dominateurs ou
opportunistes
- Obstacles constitus par les
diffrentes cultures dentreprise
- Difficult de fixer les frontires de
lentreprise
- Difficults dvaluation des gains et
des efforts consentis respectifs
- Risques de conflits entre les
partenaires
- Cot de rupture du partenariat
46
ANNEXE 1 - LEXIQUE
Absorption : runion dentreprises dingales dimensions : lune des socits
absorbe lautre qui disparat juridiquement. Les actionnaires de la socit absorbe
reoivent en contrepartie les titres nouvellement mis par la socit absorbante.
Action : Titre de proprit reprsentant une part dans le capital dune socit de
capitaux (SA, SAS, SCA). Autorise la participation lAssemble gnrale des
actionnaires et la perception de dividendes.
Administration : Unit institutionnelle qui comprend :
- des administrations publiques : Etat et collectivits locales produisant des
services non marchands (tenir ltat civil, fournir une ducation
nationale)
- des administrations prives qui fournissent des services non marchands
(comme les syndicats qui dfendent les intrts de leurs adhrents) ou des
services marchands but non lucratif (comit dentreprise, associations
rgies par la loi de 1901).
Artisan : Personne physique ou morale immatricule au rpertoire des mtiers, qui
n'emploie pas plus de 10 salaris et qui exerce titre principal ou secondaire une
activit professionnelle indpendante de production, de transformation, de rparation
ou de prestation de services relevant de l'artisanat et figurant sur une liste tablie par
dcret en Conseil d'Etat.
Bourse ou march financier : Les marchs financiers, (en anglais, on dit de plus
en plus : capital markets, soit marchs de capitaux, au lieu de financial markets),
sont les marchs o sont effectues les transactions sur des actifs financiers et, de
plus en plus, leurs produits drivs (cf Wikipedia.org).
Capitaux propres (ou fonds propres) : Ensemble des ressources figurant au passif
du bilan qui ont un caractre permanent et qui ne proviennent pas de lemprunt. Cet
ensemble comprend principalement les postes suivants :
- le capital social : apports des propritaires de lentreprise (entrepreneur
individuel, associs (SARL, SNC), actionnaires (SA, SCA) ;
- les primes dmissions dactions : excdent du prix dmission du la valeur
nominale des actions loccasion dune augmentation de capital ;
- les rserves : partie du bnfice non distribue aux associs sous forme
de dividendes.
Cartel : Entente ralise entre des entreprises indpendantes les unes des autres
en vue de limiter ou de supprimer les risques de concurrence.
Cigales : Juridiquement, cest un club dinvestisseurs constitu de 5 20 personnes
qui mettent une partie de leur pargne en commun. Tous les mois, chaque cigalier
met la somme quil souhaite (entre 7.62 et 457.25 par mois). Au sein du club, les
dcisions sont prises selon le principe "une personne, une voix", quelle que soit la
somme apporte. Il se runit plusieurs fois par an pour recevoir les porteurs de
projets, dcider des placements et affecter cette pargne collective au capital des
entreprises.
47
Chiffre daffaires : Montant des ventes H.T. ralis dans lanne comptable
(exercice).
Commerant : Personne physique ou morale immatricule au rpertoire des
commerants. Il achte des produits des tiers pour la revente en tat, sans
transformation (ou aprs transformations mineures)
Comptitivit : Capacit affronter la concurrence de faon efficace. La
comptitivit apparat souvent comme une condition de survie pour les entreprises.
Lindicateur de la comptitivit dune firme est sa part de march (% des ventes
dune firme par rapport au total des ventes des firmes du secteur dactivit).
- la comptitivit traditionnelle est base sur la rduction des cots de
production et en particulier sur une diminution de la masse salariale, dans
le but de rduire les prix ;
- la comptitivit structurelle ou comptitivit hors cot met laccent sur
dautres critres comme la qualit, linnovation, la flexibilit (ractivit)
dans le but de se diffrencier des concurrents.
Concession : Contrat par lequel une administration autorise une personne ou une
entreprise prive, moyennant une redevance, raliser un ouvrage ou un service
public ou occuper un domaine public.
Conglomrat : Groupe constitu par diverses absorptions ou fusions dentreprises
aux activits trs diversifies.
Coopratives : Organisations qui appartiennent au secteur de lconomie sociale et
qui ont pour but de vendre la production, dapprovisionner les producteurs ou les
consommateurs et de rendre des services, tout en respectant des principes
dadhsion libre, de gestion dmocratique et dsintresse et de refus du profit. Les
votes se font en assemble gnrale des cooprateurs, lors du renouvellement du
mandat des dirigeants (grant ou Conseil dadministration), selon le principe une
personne = une voix . Il existe diffrents types de coopratives :
- de production (SCOP) (socits artisanales ou industrielles), pour
permettre aux salaris de matriser leur activit professionnelle et de
partager quitablement le pouvoir
- de consommation, pour permettre aux adhrents de bnficier de
conditions dachat prfrentielles
- de commerants individuels pour crer ensemble une centrale dachat et
leur permettre damliorer leurs conditions dachat aux producteurs
- dhabitation : qui construisent des habitations loyer modr quelles
louent,
- agricoles : les agriculteurs adhrents peuvent bnficier de conditions de
production, de prt de matriel, de commercialisation prfrentielles
- de crdit : caisses ou banques
- dintrt collectif (SCIC) cres en 2001 : Production ou fourniture de
biens et de services dintrt collectif qui prsentent un caractre dutilit
sociale pour les projets qui possdent la fois une dimension
marchande et non marchande (but social) : alphabtisation, entreprises
dinsertion, protection de lenvironnement
48
dactivits et demploi (CAE) cres en 1995, aident les personnes

demandeurs demploi et porteurs dun projet de cration dentreprise. Ces
personnes sont entrepreneurs et salaries de la cooprative
Cots de transaction : cots lis ltablissement dune relation entre deux

entreprises : cots de ngociation, du suivi de la relation, des msententes
ventuelles.
Croissance : Voir cours 32.
Economie dchelle (ou effet volume) : Diminution des cots unitaires rsultant
dune augmentation des volumes de production ou de commercialisation. Ils se
subdivisent en deux catgories :
- ltalement des charges fixes sur des quantits produites plus
importantes ;
- la diminution des frais variables unitaires du fait dun recours de meilleurs
procds permis par la taille des installations.
Economie dapprentissage (ou dexprience) : Lie au temps. Elle se traduit par
des conomies engendres par lamlioration du savoir-faire de lentreprise. Elle
prend plusieurs formes :
- amlioration de lexpertise individuelle des salaris du fait de lexprience
acquise au fil de la production accumule ;
- amlioration des procds de fabrication, des processus de traitement
administratif, des circuits de circulation de linformation
- simplification des produits, les aspects superflus sont supprims et les
lments coteux sont standardiss.
Economie de synergie : combinaison de deux ou plusieurs stratgies qui aboutit
un meilleur rsultat que si lon considrait isolment les rsultats de chaque
stratgie. Communment on rsume leffet de synergie par lexpression : 2+2=5.
Effectif salarial : Nombre de salaris lis lentreprise par un contrat de travail (
dure dtermine ou indtermine) et inscrits un moment donn sur le registre des
effectifs. Les stagiaires, ou travailleurs intrimaires, nappartiennent pas leffectif
salarial.
Efficacit : critre de mesure de la performance qui confronte les rsultats obtenus
au objectifs et permet de rpondre aux questions du type : A quel degr les
objectifs ont-ils t atteints ? .
Efficience : critre de mesure de la performance qui met en rapport les rsultats
obtenus et les ressources engages. Il permet de rpondre aux questions du type :
Quelles ressources avons-nous engages pour atteindre lobjectif ? .
Entente (Konzern en allemand, trust en amricain et pool en anglais): accord entre
plusieurs entreprises afin de limiter la concurrence. Lentente peut tre licite (voir
partenariat), ou illicite lorsque lentente va lencontre des lois du march (maintien
de prix levs par exemple)
49
Entreprise : Voir polycopi dfinitions de lentreprise 11.

Entreprise publique : Entreprise sur laquelle une Administration publique (Etat,
Collectivit locale) peut exercer directement ou indirectement (par exemple par
lintermdiaire dune autre entreprise publique) une influence dominante du fait de la
proprit ou de la participation financire, en disposant soit de la majorit du capital,
soit de la majorit des voix attaches aux parts mises. Lentreprise est dite semipublique lorsque son capital est partag entre actionnaires privs et publics
Etablissement : Unit technique de production (atelier, usine) ou de
commercialisation (magasin) o lentreprise exerce son activit sur des lieux
gographiquement distincts. Ltablissement qui abrite lessentiel du pouvoir
dcisionnel de la firme est appel sige.
Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC) : Etablissement de droit
public, gnralement charg dassurer une activit commerciale ou industrielle ou
de fournir un service public, en collaboration avec une administration.
Filiales : Socit dont plus de la moiti du capital social est dtenu par une autre
socit dite socit mre .
Filire : Il sagit dun ensemble dunits de production qui participent souvent de
manire complmentaire aux diverses tapes conduisant de la matire premire
un produit fini.
Flexibilit : capacit dadaptation ou de raction (ractivit), dans un environnement
incertain et changeant, aux besoins renouvels des clients, au raccourcissement du
cycle de vie des produits, la performance des concurrents
La flexibilit peut prendre des formes multiples :
- technologiques : les quipements flexibles utilisent des technologies
informatiques associes des outils de production (productique) qui
permettent la programmation, lautomatisation, la multifonctionnalit
- sociales : polyvalence et largissement des mtiers, variation de lemploi
(CDD, intrim..) et de la dure du travail (horaires variables)
- organisationnelles : sous-traitance (externalisation)
Fusion : opration par laquelle deux ou plusieurs entreprises runissent leurs actifs
pour crer une socit nouvelle.
Groupe : Ensemble de personnes morales (socits) comprenant en gnral :
- une socit mre dominante de lensemble,
- des socits dpendantes dites filiales si la socit mre possde plus de
la moiti du capital. Lorsque la fraction du capital possd est comprise
entre 10 % et 50 %, on dit que la socit mre possde une participation.
Holding : Groupe de socits qui on gard une certaine autonomie de gestion, mais
qui sont soumises une socit financire dont lobjet est de prendre et possder
des participations financires dans dautres socits afin de les diriger et contrler
leur activit.
50
Innovation : Invention applique un produit, un procd ou un processus. On

distingue gnralement :
- linnovation de diffrenciation qui vise distinguer le produit (ou la marque)
des concurrents, sans modifier fondamentalement le mode dutilisation du
produit
- linnovation de rupture qui modifie lusage du produit pour le
consommateur et qui suppose une anticipation des besoins latents des
consommateurs (tendances dvolution de modes de vie). Donne un
avantage concurrentiel plus dcisif (rente de monopole)
Logistique : ensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre
cot, dune quantit de produits, lendroit et au moment o une demande existe. La
logistique concerne donc toutes les oprations dterminant les mouvements de
produits : approvisionnement, emballage, stockage et gestion des stocks,
manutention, prparation des commandes, transports et livraisons.
Marque de distributeur : Marque propose par une enseigne de la grande
distribution (Ex Tex pour le textile Monoprix)
Marque globale : Dnomination choisie pour vendre un produit demble dans le
monde entier. Il sagit dune marque qui va intresser des catgories homognes de
clients dans diffrents pays du monde, malgr les diffrences linguistiques ou
culturelles, sans modification ni de la marque, ni des moyens de communication
(slogans publicitaires, affiches, spots TV), ni des moyens ou rseaux de
distribution, afin de bnficier dconomies dchelle, de synergies et dexprience et
ainsi de rduire les cots (exemples : Mac Do. Bic, Hertz, Coca Cola...)
Monopole : Situation dans laquelle une entreprise est seule sur un march donn et
dans laquelle il ny a pas de concurrence.
Mutuelles : Rpondent aux mmes principes que la cooprative mais interviennent
dans deux branches :
- la sant : elles sont runies autour de la Fdration nationale de la
mutualit franaise (FNMF)
- lassurance des biens et des personnes fdres au sein du Groupement
des entreprises mutuelles dassurance (GEMA)
Nationalisation : Prise de contrle directe dune entreprise par lEtat
Privatisation : Entreprise contrle directement par lEtat qui passe au secteur priv.
Respiration : Achats ou ventes de tout ou partie du capital des filiales ou sousfiliales des entreprises publiques qui font entrer ou sortir des entreprises du
secteur public.
Oligopole : Structure dun march dans lequel, en face dun grand nombre de
demandeurs, se trouvent quelques entreprises dominantes.
OPA (Offre Publique dAchat) : Opration par laquelle une socit offre
publiquement de racheter les actions dune autre socit, un cours suprieur au
51
cours boursier, en vue den prendre le contrle. Cette opration est strictement
rglemente.
OPE (Offre Publique dEchange) : Le principe est le mme que celui de lOPA,
mais lacqureur propose ses propres titres (actions, obligations) en change de
ceux de lentreprise dont il souhaite prendre le contrle.
OPV (Offre publique de vente) : ou offre prix ferme (OPF), consiste mettre la
disposition du public une quantit de titres un prix fix. En pratique, le prix est fix
la suite de la constitution du livre d'ordres et ne dpend donc nullement de la
demande des particuliers. Il sera appliqu quel que soit le nombre de titres
demands.
Organigramme de structure : expression graphique de la structure
organisationnelle de lentreprise. Il dfinit les relations entre les intervenants et
parfois leurs fonctions.
Part de march : part de chiffre daffaires ralis par une marque (ou un produit)
dans le chiffre daffaires de lensemble des marques concurrentes sur un mme
march,
Prise de contrle : Achat de plus de 50 % du capital social dune socit par une
autre qui en prend le contrle. La socit contrle devient alors sa filiale.
Prise de participation : Achat dune part infrieure 50 % du capital dune autre
socit en vue de participer sa gestion.
Productivit : Rapport entre un volume de production et une quantit de facteurs de
production. Traditionnellement, les gains de productivit sont obtenus par :
- un investissement productif (quipement plus performant)
- une amlioration de lorganisation du travail
- une amlioration de lefficacit des intervenants
En principe, les gains de productivit rduisent les cots.
Qualit : lAFNOR dfinit la qualit comme une aptitude satisfaire les besoins
des utilisateurs (Voir 23 le toyotisme)
Ramassage en bourse : concerne les socits dont le capital est trs dispers dans
le public. Une socit qui souhaite prendre le contrle dune autre socit, se porte
acqureur quotidiennement des titres de cette socit et se constitue peu peu une
minorit de contrle.
Rgie : entreprise de droit public choisie par une Administration pour grer un
service public.
Rentabilit : aptitude de lentreprise tre bnficiaire. Le taux de rentabilit est un
rapport entre le bnfice net aprs impt et les capitaux propres. Ce taux est un
critre de performance qui intresse plus particulirement les associs ou
actionnaires (propritaires) de la firme.
52
Rsultat : Diffrence entre les produits (ventes) et les charges de lanne. Si les
produits sont suprieurs aux charges le rsultat est un bnfice, dans le cas
contraire, il sagit dune perte. Le rsultat qui apparat au passif du bilan, dans les
capitaux propres, est un rsultat net dimpt.
Socit : La socit est une personne morale, distincte des personnes physiques qui
la composent, sujette de droits et dobligations. On distingue gnralement :
- la socit de personnes qui repose sur la personnalit et les comptences
des personnes qui la compose (SNC, SCS) ;
- la socit de capitaux (SA ou SAS)
- la socit mixte, type hybride entre la socit de personnes et la socit de
capitaux (SARL, EURL).
Socit dEconomie Mixte (SEM) : Les Sem sont des entreprises publiques locales
dont le capital est majoritairement dtenu par une ou plusieurs collectivits
territoriales qui leur confient la ralisation ou la gestion de multiples missions et
services dintrt gnral (habitat, gestion des dchets, eau potable). La
satisfaction du plus grand nombre, et non la recherche du profit, guide leurs actions.
Sous traitant : Entreprise qui excute pour le compte dune autre (donneur dordre)
et selon ses directives contractuelles, une production de biens (pices dtaches,
produits intermdiaires ou produits finis) ou de services (nettoyage, maintenance,
logistique).
On distingue deux types de sous-traitance :
- La sous-traitance de capacit : le donneur dordre a recours au soustraitant pour faire face a une suractivit ponctuelle ou saisonnire ou
lorsquil ne souhaite pas investir davantage.
- La sous-traitance de spcialit : le donneur dordre sadresse un
spcialiste.
Systme de production : Un systme de production regroupe lensemble des flux
qui stablissent depuis la rception des matires premires et autres composants
entrant dans la fabrication des produits, jusquau dpart des produits finis. Il est
constitu des diffrentes tapes ncessaires la ralisation du produit.
Valeur ajoute : Richesse cre par lentreprise. Cest la diffrence entre les
produits (ventes) et les consommations intermdiaires (consommation de biens ou
de services achets auprs dautres entreprises).
53
ANNEXE 2
Les principaux courants thoriques en organisation
1920
Mouvement classique
- Organisation Scientifique du
FW Taylor
Travail (OST)
H Fayol
- Thorie de ladministration
des organisations
1950
1960
Thorie no-classique
- Approche empirique et
A. Sloan
P. Drucker
O. Glinier
pragmatique partir de
lexprience vcue
- Approche normative pour
dgager des rgles daction
afin daider les dirigeants
amliorer les performances
de leur organisation
. Dcentralisation
. Direction par les objectifs
. Contrle par les rsultats
Courants psychosociologiques
Mouvement des relations humaines
Thorie des systmes sociaux
- Prise en considration des
- Thorie de la dcision :
1930 E. Mayo
1950
H. Simon
facteurs psychologiques :
analyse des conditions
K. Lewin
1950
1960
1960
C. Argyris
R. Likert
A. Maslow
D. Mac
Gregor
F. Herzberg
recherch de lintgration au
groupe, de la coopration
sociale.
- Lentreprise nest pas
seulement un ensemble
dindividus mais aussi une
ensemble de relations
interpersonnelles dans lequel
la notion de groupe est
essentielle.
- Analyse du pouvoir et des
styles de commandement :
recherche dune direction
participative
- Analyse des motivations et
des besoins des travailleurs
- Etude du besoin de
ralisation de soi :
participation, responsabilits,
contenu du travail,
enrichissement des tches
Mouvement socio-technique
- Lorganisation du groupe de
F. E. Emery
travail dpend de la
E.L. Trist
technologie et des
Tavistock
comportements individuels
Institute
- -Il y a une fonction de
1960
R. M. Cyert
J. G. March
relles de dcision dans les

organisations.
- Thorie du comportement
de la firme :
. Description des
organisations en terme de
processus de dcisions
. Les buts de lentreprise
sont ceux dune coalition
dirigeante plus ou moins
homogne : cadresdirigeants, salaris,
actionnaires, clients,
fournisseurs
Mouvement sociologique des organisations

1960
M. Crozier
E. Friedberg
production distincte pour

chaque systme sociotechnique. Le problme pos
nest pas de produire (fonction
de production), mais de
produire efficacement (fonction
de productivit)
Lorganisation devient un
univers de conflits et son
fonctionnement est le
rsultat des affrontements
entre les acteurs utilisant les
sources de pouvoir leur
disposition.
Courant de lanalyse systmique des organisations

1970
J. W. Forrester
L. V. Bertalanffy
CW Churchman
JL Le Moigne ..
Ouverture du cham daction : analyse des structures internes, des processus de dcision,
des influences de lenvironnement de lentreprise (conomiques, sociales, culturelles,
technologiques) qui simposent aux organisations
Favoriser une prise de conscience de linteraction entre les diffrentes parties du systme
Entreprise
54
ANNEXE 3
Prsentation de quelques auteurs des thories des organisations
53
La prsentation de ces auteurs complte celle tudie dans le cours au 3.

1 Lcole des relations humaines
Laspect normatif et rigide de lcole classique ne pouvait que susciter des ractions
dont la plus radicale fut celle de lcole des relations humaines. Le contexte historico
conomique sy prtait : lissue de la 2me guerre mondiale, la reconstruction des
pays dEurope et leffort industriel rclam aux USA exigeaient une forte hausse de
la productivit : il fallut motiver les salaris pour les faire adhrer aux objectifs de
lentreprise.54
Elton Mayo (1880-1949)55
Mayo tait un australien qui a migr aux Etats-Unis o il a exerc les fonctions de
chercheur et de professeur. Il enseignait la psychologie la Harvard Business
School et commena ses recherches la Western Electric de Hawthorn dans le New
Jersey. Elles avaient pour but dtudier les causes de la fatigue, de labsentisme,
des accidents du travail et de mesurer leffet des conditions de travail sur la
productivit.
Exprience : en modifiant la dure du travail, en augmentant lclairage, les temps de
repos, la productivit saccrut dans les ateliers, mais quand les conditions de
travail furent ramenes la situation initiale, la productivit saccrut encore. Lquipe
de E. Mayo discuta beaucoup avec les ouvriers qui furent toujours d'accord pour
suivre les changements.
Interprtation : le fait de prter attention aux personnes, dinstaurer des relations de
confiance, aide le groupe devenir une quipe homogne avec ses propres
objectifs. Les individus ne ragissent plus isolment mais en bloc (solidarit).
Lindividu est un tre social qui a besoin dappartenir un groupe. Mayo a voulu
montrer limportance sur le rendement de louvrier de son moral, de la structure
informelle de son groupe, du type de commandement de son chef et de sa
participation la dfinition de son travail.
Cependant la dmarche dElton Mayo recherche davantage ladhsion que la
participation des salaris, or lentreprise est un lieu o les groupes sociaux
sopposent et cooprent la fois. Trop souvent les entreprises ne virent dans les
leons de cet auteur quun truc pour viter les conflits.
53
54
55
Voir par exemple Les grands auteurs en organisation Jean-Claude Scheid Ed Dunod Economie
http://perso.wanadoo.fr/m.emery.management/ME2motivationspdf.pdf
http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/mayo.html
55
Kurt Lewin (1890-1948)56

Kurt Lewin 57est un psychologue allemand migr aux tats-Unis dans les annes
1930. On lui doit l'expression dynamique de groupe .
En se basant sur l'exprience des tranches de la Premire Guerre mondiale, Lewin
dmontra que la vision d'un paysage environnant est diffrente selon que la
personne est un soldat dans les tranches et que l'ennemi peut surgir n'importe
quel moment ou que la personne est un simple promeneur. La reprsentation de
l'environnement dpend fortement des motivations, des attentes et des
caractristiques de l'acteur.
Il a men des travaux sur lautorit et son influence sociale. Lexprience la plus
connue concerne des groupes denfants auxquels on proposait de fabriquer des
masques. Les groupes taient suivis par des animateurs adoptant des
comportements autoritaire, dmocratique (ladulte participait la vie du groupe) ou
laxiste (ladulte ne manifestait pas dintrt particulier pour leur travail).
Dans le groupe dirig de manire autoritaire, on a pu constater des ractions
agressives (rebellions) ou apathiques (peu critiques par rapport au leader). Quand le
leader fut remplac par un non autoritaire, les apathiques firent des jeux brutaux
(dcharges motionnelles).
Le groupe anim de manire dmocratique produisit des quantits moindres celles
du groupe autoritaire, mais de qualit suprieure avec des relations chaleureuses,
amicales, de participation et dindpendance, mme quand le leader quitta la pice.
Le groupe laxiste ne produisit ni en quantit, ni en qualit, parce quil avait t laiss
lui-mme. Le groupe faisait preuve de peu dindpendance, demandait
frquemment des informations et cooprait faiblement.
K. Lewin a voulu dmontrer la supriorit dun mode de commandement
dmocratique quant lefficacit du travail ralis et la satisfaction des membres
du groupe. Il a aussi voulu montrer que la dmocratie pouvait avoir un contenu rel
dans lentreprise.
Abraham Maslow (1908-1970)58
Psychologue amricain qui a publi Motivation and personality en 1954 dans
lequel il prsente notamment une hirarchie des besoins :
- 1er niveau : ordre physiologique : manger, dormir
: besoins de protection contre les dangers, de scurit
- 2me
56
http://www2.unine.ch/documentmanager/files/services/sports/cep/Cours_Ghodbane/cours1_transparent_psygrou
pe_comp_coop.pdf
57
58
Wikipdia, l'encyclopdie libre

http://membres.lycos.fr/papidoc/573besoinsmaslow.html
56
- 3me
- 4me
- 5me
: besoins sociaux : dassociation, dacceptation par les autres, de

recevoir, de donner
: besoins destime de soi-mme : confiance, autonomie,
:
besoin de ralisation de soi-mme
Les besoins du niveau suivant ne peuvent trouver dcho que si les besoins de
niveaux infrieurs ont t satisfaits.
Douglas Mac Gregor (1906-1964)59
Amricain, il fut professeur de psychologie industrielle au Massachussetts Institute
of Technology (MIT). Dans la dimension humaine dans lentreprise (1960), il
pense que toute conception de lorganisation repose sur une faon de considrer
ltre humain et estime quil y a deux approches possibles, quil nomme thorie X et
thorie Y.
- Thorie X :
lhomme est naturellement enclin travailler le moins possible,
la plupart des individus manquent dambition et fuient les responsabilits. Ils
recherchent avant tout la scurit.
La thorie X a longtemps connu le succs mais ignore tout des besoins de lhomme.
Mac Gregor analyse ces besoins selon la hirarchie propose par Maslow.
- Thorie Y :
Leffort est naturel et le travail nest pas, a priori, dtestable.
La contrainte et la mesure de sanctions ne sont pas les seuls moyens de
mobiliser lnergie humaine. Lhomme peut se diriger lui-mme pour atteindre
des objectifs dont il se sent responsable.
Lengagement de soi dpend de la rcompense que lon attend, mais le
sentiment de ralisation de soi-mme est une des rcompenses les plus
fortes.
Dans un environnement appropri, lhomme accepte, et mme recherche les
responsabilits.
La capacit faire preuve dimagination et de crativit est trs rpandue. Il
suffit de mettre les individus en condition dpanouir leur talent.
Dans les conditions de vie moderne, le potentiel intellectuel des personnes
reste sous-employ.
Mac Gregor pense naturellement que les assertions de la thorie Y sont les plus
satisfaisantes. Cest cette vision de lhomme qui permet denvisager le
dveloppement potentiel de lhomme dans son travail au lieu de le contraindre dans
un cadre triqu.
59
http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mc_gregor.html
57
Chris Argyris (1923)

Amricain, professeur Harvard partir de 1972, il fut galement consultant auprs
dorganismes publics ou privs. Il a tudi les relations entre la personnalit des
individus et les formes dorganisation. Cest un spcialiste de la psychologie des
organisations. Il a propos des modles dorganisation efficaces susceptibles de
maintenir les systmes internes, de sadapter lenvironnement, de rpartir les
pouvoirs internes en tenant compte des facteurs motionnels et des comptences
interpersonnelles.
Des travaux bien connus de Chris Argyris60 montrent qu'il est possible des
individus de comprendre comment leurs propres reprsentations implicites sont
en fait l'origine de certaines difficults d'ordre managrial qu'ils attribuaient jusquel des causes externes. A l'issue de ce processus, les apprenants sont capables
de modifier leurs postulats implicites pour avoir des interactions plus productives.
Frederick I. Herzberg (1923-2000)61
Psychologue du travail, F.I. Herzberg est connu comme le pre de lenrichissement
des tches, une approche visant amliorer la crativit et le bonheur de ltre
humain en milieu de travail. Il fut professeur la University of Utah, consultant
mondialement rput et rdacteur de la revue Industry Week
2 Les Thoriciens des systmes sociaux

Herbert Simon (1916-2001)62
Un des pionniers amricains de l'intelligence artificielle, chercheur dans plusieurs
domaines tels que l'informatique, la psychologie cognitive, ou la philosophie. Il tait
galement conomiste.
Il s'est intress la rationalit limite (Bounded Rationality) : H. Simon analyse les
comportements dhommes daffaires et considre que lhypothse dun individu
agissant de faon toujours maximiser ses profits est irraliste. Pour lui, le dcideur
est confront dans la pratique plusieurs alternatives possibles, il en slectionne
certaines et sarrte un moment de sa recherche quand il a trouv une solution
satisfaisante (satisficing)
Richard M. Cyert (1921) et James G. March (1928)
R.M. Cyert fut professeur dconomie et dadministration industrielle lUniversit
Carnegie-Mellon Pittsburgh. J.G. March fut professeur de psychologie lUniversit
de Californie Irvine puis celle de Stanford. Lun et lautre ont dvelopp les ides
60 60
http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_2_6.htm
61
http://www.career-women.ch/aliasFichier/ecrit/Classiques-herzberg.pdf
62
http://www.career-women.ch/aliasFichier/ecrit/Classiques-Simon.pdf
58
de H. A. Simon et contribu la thorie du comportement de la firme (ou thorie de

la dcision dans les organisations.
3 Lcole socio-technique
Les annes 60 sont marques par une transformation de la technologie : passage de
la mcanisation lautomatisation qui transforme les conditions et lorganisation du
travail.
Lide tait assez rpandue que la technologie impose lorganisation.
Eric L. Trist et Frederick E. Emery
Chercheurs au Tavistock Institute, ils dmontrent que la technologie dfinit les limites
du type dorganisation possible mais que lorganisation du travail a des implications
sociales et psychologiques indpendantes de la technologie : les contraintes
techniques et sociales ragissent les unes sur les autres.
Ltablissement de conditions optimales de travail passe par un compromis entre la
technologie et la psychologie.
Elle montre que des outils flexibles (robots, machines commande numriques)
doivent tre associs des formes dorganisation flexibles : groupes de travail
autonomes (GA ou GSA) dont les membres ont des comptences polyvalentes, ce
qui permet la rotation des postes et lenrichissement des tches ainsi quune
responsabilisation de lensemble de lquipe de travail.
Les GA ou GSA sont fonds sur la responsabilit dune quipe sur la totalit dun
processus de production ou de gestion administrative. Les employs dcident des
objectifs de production du groupe, des amliorations apporter lorganisation,
loutillageIl y a donc un processus de d parcellisation des tches et de
responsabilisation des quipes. Lcole sociotechnique tente de proposer une
optimisation conjointe de lorganisation sociale et de lorganisation technique du
travail.
4 - Mouvement sociologique des organisations

Michel Crozier (1922) est le fondateur du Centre de Sociologie des Organisations63
(CSO) en 1961, qui fut transform en laboratoire CNRS en 1976, dont il ft directeur
jusquen 1993.
4 Lapproche systmique
La fin des annes 70 et les annes 80 sont caractrises par une stagnation
conomique (fin des 30 Glorieuses ainsi nommes par Jean Fourasti), par une vive
concurrence venant notamment du Japon et des nouveaux pays industrialiss (NPI)
et donc par une turbulence 64 environnementale rendant difficile la gestion des
entreprises.
63
http://www.chez.com/sociol/socio/grandsdomaines/socioorga.htm
64
http://www.sciencesdegestion.com/travaux/toulon/toulon.html
59
Pour amliorer sa comptitivit, lentreprise doit tre innovatrice, tout en conomisant

ses ressources pour rduire ses cots et ses prix, pour amliorer sa qualit et pour
anticiper la demande de ses clients.
Elle doit donc mobiliser ses ressources humaines, engerber lintelligence de tous
ses membres au service dun projet 65 (Archier et Seryex dans lentreprise du 3e
type ). Lentreprise devient systme , prend la forme dun rseau de partenaires,
les structures deviennent matricielles ou par projets, cest dire des structures
adaptatives, non rigides et qui mettent en valeur les comptences. Lapproche de
lentreprise devient alors systmique.
Lanalyse systmique des organisations favorise une prise de conscience de
linteraction entre les diffrentes parties du systme entreprise et des influences de
lenvironnement.
Forrester par exemple a permis de prendre conscience de limportance dune
approche globale du management et des phnomnes de feed back (dveloppement
de lutilisation de la simulation pour tester des dcisions).
65
Archier et Seryex dans lentreprise du 3 type Ed Seuil Poche 2000
60

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Management Stratgie et Organisation

Les fondements de lentreprise

Lentreprise en 20 leons Stratgie, gestion, fonctionnement

Leon dhistoire sur lEntreprise de lAntiquit nos jours

Revues : Capital, Management, Usines Nouvelles, lExpansion, lEntreprise,

Les sciences de gestion

Les domaines de la gestion

1 APPROCHE GENERALE DE LENTREPRISE

P. Albou in Problmes humains dans lentreprise d Dunod

12 PORTRAIT STATISTIQUE DES ENTREPRISES FRANCAISES

Rpartition des entreprises selon le nombre de salaris et l'activit

2007 Rpertoire des entreprises et des tablissements (Sirne) La France

Les crations d'entreprises poursuivent leur hausse en

Taux de survie des entreprises5 :

Industrie hors IAA

Services aux entreprises, immobilier, locations

Par taille (1)

Selon la catgorie juridique

Champ : France mtropolitaine et Dom.

INSEE France en faits et chiffres Taux de survie des entreprises 2007

13 UNE TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Voir le site du Groupement national de la coopration : http://www.entreprises.coop/

132 Quelques caractristiques des entreprises individuelles ou

Entreprises publiques selon l'activit conomique

Office national des forts

SNCF, RATP, Aroports de Paris, Ports autonomes

Source : Insee, Rpertoire des entreprises contrles majoritairement par

L'tat franais dtient les participations suivantes9 :

EADS : 15,04% en 2007

Les coopratives : Une ralit conomique 10

Rpartition des entreprises ICS de moins de 250 salaris selon la catgorie

Commenter ces rsultats

14 LES CRITERES DE PERFORMANCE DES ENTREPRISES

Source chiffre clefs 2006 : http://www.pme.gouv.fr/

Voir lObservatoire sur la responsabilit socitale des entreprise : http://www.orse.org/fr/home/

Voir par exemple le Bilan social de France Telecom :

- Employs : conditions de travail,

Classement des entreprises selon les critres de croissance et de

143 168 000

Daprs le classement les 1000 de lExpansion : http://www.lexpansion.com/PID/7800.html?Action=CS

Miko, Carte d'or, Cornetto, Solero,

La Laitire, Extrme, Mystre,

General Mills USA

Mars, Bounty, Maltesers, Snickers

Pilpa, Maison Boncolac, Candia

2 EVOLUTION ORGANISATIONNELLE DE LENTREPRISE

21 F. W. TAYLOR ET H. FAYOL : NAISSANCE DU MANAGEMENT

Henri Fayol (1841-1925) franais, Ecole des Mines de St Etienne, Ingnieur

Taylor et Fayol appartiennent au mouvement classique de lorganisation du travail

dmographique : Aux USA, partir de 1880, une forte immigration venant

Social : LAFL (Americain Federation of Labor) puissant syndicat de mtier qui

Technologique : Avec le dbut de lindustrialisation notamment dans la

Economique : La demande est en plein essor surtout aprs la premire guerre

213 Les grands principes du taylorisme

hausse des accidents du travail en liaison avec la monotonie du travail

215 - Les structures dorganisation hirarchique et fonctionnelle

Dans cet organigramme fonctionnel, le responsable de chaque fonction est un

Fayol prconisait la structure hirarchique :

Pour concilier les avantages des deux types de structures, de nombreuses

216 - Naissance du management