RADIOTEC CURSOS LTDA

CURSO
TCNICO EM SEGURANA DO TRABALHO

DISCIPLINA
ADMINISTRAO APLICADA
SEGURANA DO TRABALHO

Professor
Andr Benedetti

Caic-RN
1 Semestre/2013
1

SUMRIO
1.

ESTRUTURA GERAL DA ADMINISTRAO

1.1 NOES BSICAS DA ADMINISTRAO - CONCEITO

03

1.2

UM POUCO DE HISTRIA.

04

1.3

PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO

04

2.

ADMINISTRAO COMO CINCIA

05

2.1

03

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

2.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO (ORT)

05

2.3

PAPEL DO ADMINISTRADOR

07

3.

FUNES DA EMPRESA

07

4.

ELEMENTOS DA FUNO ADMINISTRATIVA

07

5.

PRINCPIOS BSICOS

08

6.

GESTO BSICA EMPRESARIAL

09

7.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIVISO DO TRABALHO

09

8.
9.

06

11

ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

10. DEPARTAMENTALIZAO

13

11.

25

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

17

12.

26
PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
13. A RELEVNCIA DO CLIENTE INTERNO NO PROCESSO DE PRESTAO
27
DE SERVIO
14.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

28

15.

RESISTNCIA S MUDANAS: FUNDAMENTAO TERICA

29

16.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

31

RADIOTEC CURSOS LTDA

Curso: Tcnico em Segurana do Trabalho
Disciplina: Administrao Aplicada Segurana do Trabalho

1. ESTRUTURA GERAL DA ADMINISTRAO

1.1 NOES BSICAS DA ADMINISTRAO - CONCEITO
A Administrao ou Gesto uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto
de princpios, normas e funes elaboradas para disciplinar os fatores de produo, tendo em vista o
alcance de determinados fins como maximizao de lucros ou adequada prestao de servios
pblicos.
Pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma organizao constituda
de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos
comuns.
A Administrao frequentemente tomada como sinnimo de Administrao de Empresas.
Porm, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinnimo de
organizao, que significa os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim
especfico, um objetivo. O adequado considerar a Administrao de Empresas subrea da
Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser pblicas, sociedades de
economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial,
ocorrida na Inglaterra em meados do Sculo XIX, levou profissionais de outras reas mais antigas, a
exemplo da Engenharia, a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes.
Assim, a aplicao de mtodos de cincias diversas, para administrar estes empreendimentos, deu
origem aos rudimentos da Cincia da Administrao.
H autores que consideram a Administrao uma rea interdisciplinar do conhecimento, uma
vez que se utilizaria de mtodos e saberes de diversas cincias, como Contabilidade, Direito,
Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia, etc.
No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte prpria,
porm emprica, com a administrao de uma instituio. A gerncia corporativa requer
conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a gerncia
pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais.5 Como exemplo de dependncia da
Cincia da Administrao para funcionar, de forma empresarial, esto as Instituies de Direito
Pblico ou Instituies de Direito Privado, criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais.
Ento, quando falamos em Administrao qual primeiro pensamento que temos? Sabemos
que mesmo em diferentes setores de trabalho todos necessitam da administrao para o seu
funcionamento, seja privado ou pblico, tambm percebemos que para obteno do sucesso sua
presena imprescindvel. Dessa forma, buscaremos alguns autores e teorias para compreendermos
melhor.
A palavra administrao vem do latim, ad que significa direo, tendncia para, e
ministre que significa subordinao ou obedincia, ou seja, quem realiza uma funo sob
comando de outra ou presta servio a outro.
E conforme algumas teorias, pode-se citar Henri Fayol, considerado o pai da
administrao, define administrao como o processo de planejar, organizar, controlar, coordenar e
comandar - POCCC.
Como visto, administrar um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivos
prprios ou de terceiros (organizaes) com a finalidade de alcanar as metas traadas.
As Teorias Administrativas tiveram sua importncia reconhecida a partir do incio do sculo
XX, quando, aps o advento e consequncias da Revoluo Industrial, era necessrio comear a se
produzir em larga escala, principalmente nos pases onde a produo de bens era um fato concreto e
3

existia a urgncia em organizar e controlar tal produo.

A administrao est presente em toda histria da humanidade, vrias sociedades antigas
possuam formas de administrar suas tarefas, decidir os melhores locais para morarem, etc. Alguns
deles deixaram marcas presentes e dignas de pesquisas at os dias atuais, como o caso da
civilizao egpcia que desenvolveram um forte sistema administrativo capazes de organizar
milhares de trabalhadores para construo das pirmides por exemplo.
1.2 UM POUCO DE HISTRIA
Henri Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: prever, organizar,
coordenar, comandar e controlar (POCCC). Alm de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max
Weber contriburam, com teorias, nos primrdios da Administrao.
Atualmente, sobretudo, com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao,
em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos
como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
Ressalta-se, ento, que, destas funes, as que sofreram transformaes na forma de abordar
foram "comandar e coordenar" que, atualmente, so chamadas apenas de "dirigir" (Liderana).
Henry Mintzberg contesta esta viso da atuao do Administrador, dividida em funes
processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo diversos papis, sendo estes
interpessoais (papel de lder, de contato e aquele ligado imagem de chefe), informacionais (papel
de monitor, de disseminador e de porta-voz) e decisionais (papel de empreendedor, de manipulador
de distrbios, de alocador de recursos e de negociador).
Discute-se se a Administrao pode ser considerada uma disciplina cientfica. Quando assim
considerada, um ramo das Cincias Sociais, tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma
peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e
recursos. Diferencia-se das cincias puras por possuir um carter prtico de aplicao nas
organizaes.
Um dos princpios filosficos da Administrao diz: "A Verdadeira Administrao no visa
lucro, visa bem estar social; o lucro mera consequncia".

1.3 PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO

Administrao Cientfica (Taylor 1903): considera a administrao uma cincia aplicada na
racionalizao e no planejamento das atividades operacionais. nfase: nas tarefas. Foi o primeiro
homem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. Criada por
Frederick Winslow Taylor, a Escola de Administrao Cientfica vem inaugurar o princpio de
diviso do trabalho, sendo depois aperfeioada por Henry Ford com a criao da chamada linha de
montagem. Colocando uma grande nfase sobre a tarefa buscando assim uma maior eficincia nas
etapas do processo produtivo, a administrao cientfica utiliza a chamada Organizao Racional do
Trabalho como instrumento de aperfeioamento das tarefas criando um novo modo de produo em
grande escala, denominado produo em srie, que condicionaria a produo industrial do sculo
XX.
Teoria da Burocracia (Weber 1909): corrente baseada nos trabalhos de MaxWeber; descreve as
caractersticas do modelo burocrtico da organizao. Segundo essa teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de certa maneira pr-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada,
muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu
desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores
no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da
Burocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao que se baseia na
racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que
4

favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1) O desenvolvimento de uma economia

monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os
funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao
burocrtica; 2) O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado
Moderno; 3) A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de
administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.
Teoria Clssica (Fayol 1916): corrente iniciada por Fayol para o tratamento da administrao
como cincia na formatao e na estruturao das organizaes, procurava cuidar da empresa de
cima para baixo. nfase: na estrutura. A Teoria Clssica da Administrao (ou Fayolismo) uma
escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol, a partir da
dcada de 1910. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem
econmico e pela busca da mxima eficincia. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas as
esferas da organizao (operacionais e gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para
baixo (da gerncia para a produo). O modo como Fayol encarava a organizao da empresa valeu
Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural.
Teoria Neoclssica (1954): corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no
redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos. A teoria tem como
principal referncia Peter Drucker, por ser ele reconhecido como "pai da administrao moderna. A
teoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na
dcada de 1950 e que propem uma retomada das abordagens clssica e cientfica da administrao.
A teoria tm como principal referncia Peter Drucker, mas tambm inclui um grupo amplo de
autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. Dentre os
principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
nfase na prtica da administrao;
reafirmao relativa das proposies clssicas;
nfase nos princpios gerais de gesto;
nfase nos objetivos e resultados.
2. ADMINISTRAO COMO CINCIA
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente
e no empiricamente; a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia.
Sua obra no deve ser avalizada em termos de um ou outro de seus elementos, mas, principalmente,
pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos
problemas de organizao.
O principal objetivo da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao
patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio da mxima
prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado devem ser os
dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma identidade entre empregados e
empregadores.
2.1 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO
Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as
tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Como, entre os diferentes
mtodos e instrumentos usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um
instrumento mais adequado que os demais, estes mtodos e instrumentos melhores podem ser
encontrados e aperfeioados por uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir
mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de
organizao racional do trabalho (ORT).

2.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO (ORT)

Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
A anlise do trabalho refere-se diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e
movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a
execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro.
Estudo da Fadiga Humana
O estudo movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Observou-se que a fadiga
leva uma certa diminuio da capacidade produtiva do operrio, doenas e acidentes, e
consequentemente diminuio da produtividade. Com este estudo pretendia-se racionalizar todos os
movimentos, eliminando aqueles que produzem a fadiga.
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isto, cada operrio passou a ser
especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se
aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.
Desenho de Cargos e Tarefas
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), ou mtodos de executar as tarefas e
as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo
criado e projetado e combinado com outros cargos para execuo de tarefas maiores.
Incentivos Salariais e prmios de produo
Para alcanar umas maior colaborao do empregado perante empresa, Taylor e seus
seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais de prmios de produo. A ideia bsica era
a de que a remunerao baseada no tempo no estimulava ningum a trabalhar mais e de veria ser
substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio.
Condies de Trabalho
O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, aspectos
visuais da fbrica, eliminao do rudo etc.) passaram a ser muito valorizados, no porque as
pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.
Padronizao
Com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matrias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Na Administrao
Cientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia.
Superviso Funcional
Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de
diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional
(relativa somente sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A superviso funcional
pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.
O taylorismo sofreu algumas crticas importantes:
Desemprego
Ganhos sobre os trabalhadores
Secesso entre trabalhadores operacionais e gerentes
Homem econmico
6

2.3 PAPEL DO ADMINISTRADOR

Planejar: ... definir os objetivos a atingir e traar um plano para alcan-lo. O planejamento
envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo
quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados.
Organizar:... associar os meios e recursos de pessoal e de material necessrios execuo do
planejamento.... O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um
todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Ou seja, chega a hora de definir o que deve ser
feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que
preciso para a realizao da tarefa.
Liderar: Engloba as atividades de dirigir, coordenar e estimular os membros da organizao com a
finalidade de converte os planos em resultados. Ou seja, envolve as pessoas para que trabalhem
num objetivo comum. Para atingir estes resultados, recomenda realizar uma srie de atividades:
* Emitir ordens especficas, incluindo instrues e comuncaes, que podero serem feitas
atravs de comunicados por meio de impressos( memorando, relatrios, quadro de avisos, circular,
etc); contato pessoal( reunio, palestras, conversas), ou atraves de tecnologia(e-mail, telefone,
vdeo, teleconferncia).
* Supervisionar avaliar: a contnua observao fornecer ao supervisor condies de
analisar como o trabalho est sendo desenvolvido e propor ajustes ao plano quando necessrio.
* Estimular o grupo que coordena: funcionrios entusiasmado se esforam maisna realizao
das tarefas.
Atualmente, as principais funes administrativas so:
1) Fixar objetivos (planejar);
2) Analisar: conhecer os problemas;
3) Solucionar problemas;
4) Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);
5) Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
6) Negociar;

3. FUNES DA EMPRESA
Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funes
bsicas:
a) tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;
b) comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao;
c) financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais;
d) segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas;
e) contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;
f) administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes, elas coordenam as
demais funes da empresa;
4. ELEMENTOS DA FUNO ADMINISTRATIVA
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero
alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as
metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao.
Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
7

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as
relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de
cada um para a realizao dos objetivos definidos.
Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a
coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.
Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O
controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e
Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o
mesmo.
5. PRINCPIOS BSICOS
Henri Fayol (fundador da Teoria Clssica da Administrao) relacionou 14 princpios
bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Frederick Taylor (o pai da
Administrao Cientfica):
1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os
operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade
prostitutiva.
2) Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente
sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o
direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e
responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para
todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da
organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.
8) Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas.
9) Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa
e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a
devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que
defendam seus propsitos.

6. GESTO BSICA EMPRESARIAL

Ao abordamos este tema nos questionamos sobre a ambigudade de seu significado com a
administrao, afinal so sinnimos empregados de formas diferente no mercado de trabalho, podese dizer assim, que este termo Gesto Empresirial surgiu em decorrncia ao crescimento e
evoluo que roperam fronteiras e abriram um leque de oportunidades ao mercado antes no visto,
acarretando a exigncia de um organizao mais especfica.
Assim, faz com que o gestor necessite de habilidades diversificadas para lidar com situaes
inesperadas, bem como as rotineiras, entre elas podemos citar, um bom gestor alm de gerir dever
contar com a criatividade, iniciativa e inovao. Estes mudanas do mundo empresarial torna-se:
... o grande desafio desta ltima dcada a capacidade e a competncia diria que as
organizaes enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e
funcionais, da alta gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos,
tcnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e
sobrevivncia sadia e competitiva no mercado....
Diante do exposto importante adotarmos os conhecimentos de gesto empresarial para
acompanhar a evoluo do servio Tcnico em Segurana do Trabalho, seguindo as caractersticas
necessrias. Dessa forma, o dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma
realidade complexa:
Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis
profissionais e linguagens;
Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis; Exigidade - o
processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de
ao/reao so cada vez mais exguos;
Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu
ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros,
terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, esto
a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas;
Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aos
competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos....

7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias
estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes
almejadas pela empresa.
A estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processo
organizacional.
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
A estrutura organizacional representa a organizao.
As rotinas e os procedimentos administrativos representam os mtodos.
As funes administrativas exercidas pelos executivos das empresas so
apresentadas, de forma interligada.
Planejamento ______ Organizao ______ Direo _______ Controle
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a
empresa alguns aspectos:
identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos;
organizao das funes e responsabilidades;
informaes, recursos e feedback aos executivos e funcionrios;
9

 medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e

condies motivadoras para a realizao das tarefas estabelecidas.
Estrutura formal e estrutura informal
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma.
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou
requerida pela estrutura-formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se
desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem.
Estrutura informal
A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura
formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade,
antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de
trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.
Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com
essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em
vez e antagoniz-los.
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus
membros. Esses desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece
ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importante
funo de toda estrutura informal.
Uma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos e
conservar seus membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao de suas
necessidades e expectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado
e regulado. O controle social interno e externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer os
membros do grupo surgirem a atuarem em conformidade com sua cultura, enquanto o controle
externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou
determinados grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle externo pode ser
bastante forte, tal como quando ocorre uma greve.
Portanto, importante que os objetivos e interesses dos grupos informais estejam integrados
com os da empresa. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal com a informal.
Principais vantagens da estrutura informal:
proporcionar maior rapidez no processo decisrio;
reduz distores existentes na estrutura formal;
complementa a estrutura formal;
reduz a carga de comunicao dos chefes; e
motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens da estrutura informal so:
provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
dificuldade de controle; e
possibilidade de atrito entre as pessoas.
Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais:
os interesses comuns;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos na estrutura formal;
os perodos de lazer; e
10

 a disputa pelo poder.

Estrutura formal
A estrutura formal representada pelo organograma da empresa.
Organograma a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal
de uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas na
organizao. Como exemplo, podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel
hierrquico.
Exemplo:

Organizao formal
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de
encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou
servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de
atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de
conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
8. DIVISO DO TRABALHO
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo.
Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que
a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o
advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo,
principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o
11

artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada
pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que
somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias
vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica
no comeo deste sculo.
ESPECIALIZAO
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira
de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a
cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e
escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies
de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e,
consequentemente, aumentando o rendimento de produo.
HIERARQUIA
Uma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional
dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma
organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de
comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.
Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica,
cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao
formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala
hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE
A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada
nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em
nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em
relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao
formal, ela deve ser delimitada explicitamente.
Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,
conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades
dirigidas para a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma
faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em
relao aos outros.
RACIONALISMO DA ORGANIZAO FORMAL
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas
de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de
conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro
racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um
deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e
hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar de acordo com tal sistema
racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus
objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a
maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um
certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir
empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
12

9. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento
dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados seus
aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema de
funcionamento.
O planejamento organizacional, segundo o autor, dever estar voltado para os seguintes
objetivos:
a) Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
b) Agrupar as tarefas em funes.
c) Proporcionar aos executivos e funcionrios de todos os nveis hierrquicos da empresa:
Informaes e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira eficaz quando
possvel
Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas
empresariais.
Tipos de estrutura organizacional
Os diferentes tipos so os resultados da forma de departamentalizao (funcional, clientes,
produtos, territorial, por projetos, matricial etc.).
Metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar seus
componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,
contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e para seus executivos e funcionrios;
as atividades operacionais exigidas para alcanar esses objetivos;
a sequncia de passos necessria para proporcionar os produtos e servios que os
funcionrios e clientes desejam ou necessitam;
as funes administrativas a desempenhar;
as limitaes da habilidade de cada profissional na empresa, alm das limitaes
tecnolgicas;
as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e
o tamanho da empresa.
Componentes da estrutura organizacional
So trs os componentes:
Sistema de responsabilidades resultado da alocao das atividades constitudo por:
- departamentalizao;
- linha e assessoria; e
- descrio das atividades (especializao do trabalho).

Sistema de autoridades resultado da distribuio do poder constitudo por:

- amplitude administrativa ou de controle;
- nveis hierrquicos;
- delegao; e
13

- centralizao ou descentralizao

Sistema de comunicaes resultado da interao entre as unidades organizacionais

constitudo por:
- o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de

deciso (o resultado da ao sobre as informaes). Drucker, conisdera trs anlises para determinar
a estrutura organizacional necessria:
anlise das atividades;
anlise das decises; e
anlise das relaes entre as unidades organizacionais.
Condicionantes da estrutura organizacional

objetivos estratgicos e polticos estabelecidos pela empresa;

ambiente da empresa;
evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; e
recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de
comprometimento para com os resultados da empresa.

Nveis de influncia da estrutura organizacional

nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
A tomada de deciso necessria em todos os nveis da organizao.

Nvel Institucional ou Estratgico: aquele que determina os objetivos da organizao

como um todo, seus propsitos e direo. Onde a tomada de deciso estratgica tarefa
exclusivamente da alta gerncia. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a
empresa se relacionar com os ambientes externos. A deciso geral de se produzir um cereal matinal
ou de se entrar em um mercado novo so exemplo de decises estratgicas.
Nvel Gerencial ou Ttico: so decises tomadas em um nvel mais baixo do que as
decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerente de
diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as
metas estratgicas definidas pela alta gerncia. As decises tticas expressam as metas
organizacionais de uma maneira departamental especfica. Portanto decises tticas so mais
especificas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. A deciso de
produzir um tipo especfico de cereal matinal, digamos um cereal de frutas e fibras, um exemplo
de deciso ttica.
Nvel Tcnico ou Operacional: so as decises tomadas no nvel mais baixo, ou
supervisional, de uma empresa e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises
determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de
decises tticas tomadas pela gerncia intermediria. Essas decises referem-se maneira mais
eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio, as decises tticas tomadas
pelos gerentes intermedirios. No exemplo de cereal matinal, uma deciso operacional seria
produzir 10 mil caixas de 500 gramas a cada semana.

14

Sistema de responsabilidades
Responsabilidade a atuao profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de
resultados, com ou sem cobrana por parte de terceiros.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas determina a
quantidade de autoridade que deve ser delegada. Outro aspecto que permanece na
responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no
se delega.
Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:
a) Departamentalizao
b) Linha e assessoria
c) Atribuies das unidades organizacionais
Sistema de autoridades
Autoridade o direito estabelecido de se designar o que e, se necessrio, como, por
quem, quando e quanto deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa.
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar
ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade poder formal ou informal.
Observa-se, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo,
a amplitude da autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura hierrquica da empresa, e pode
ser delegada pelo superior hierrquico imediato.
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida a qual e desenvolvida por
meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por
deferncia a sua posio ou status.
O chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma
autoridade informal eficaz e, consequentemente, maior possibilidade de influenciar seus
subordinados.
Tipos de exerccio de autoridade:
O exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito
de comandar so exercidos por um s indivduo; e
O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de
comandar so exercidos por uma equipe. Nessa hiptese, o poder pertence equipe, mas a
funo dividida entre seus membros.
Devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridade:
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia;
teoria de aceitao da autoridade: aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e
estejam dentro das funes do subordinado;
teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidade pessoais e de competncia
tcnica.
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade
15

Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia,
assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para
estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e
leis do povo mudam.
Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na
prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.
Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica.
Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os
outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.
Os tipos de autoridade so:
a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
organizacional da empresa.
a autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pelas funes exercidas pelas
unidades organizacionais.
A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar possveis
problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas
ao estabelecimento de polticas administrativas, pois estas tm a funo bsica de estabelecer as
premissas e orientaes principais que devem ser respeitadas pelas unidades organizacionais
envolvidas e, at, por toda a empresa.
presidente

diretoria de
marketing

diretoria
financeira

diretoria das
regionais

Autoridade
Hierrquica

Regional
Norte

Autoridade
Funcional

setor de
vendas

setor de
caixa

Os aspectos bsicos do sistema de autoridades so:

a) Delegao
b) Centralizao e descentralizao
c) Nveis hierrquicos
d) Amplitude de controle
Sistema de comunicaes
Comunicao o processo interativo em que dados, informaes, consultas e orientaes
so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos empresa.
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de
um determinado canal, e entendida por um receptor.
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
16

o que deve ser comunicado;

como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informao;
para quem deve ir a informao;
por que deve ser comunicado; e
quanto deve ser comunicado.
A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus
processos de comunicao.
Na transmisso de informaes, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que
compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais
desejados pelo emissor.
Portanto, nesse momento, deve-se verificar at que ponto a forma da estrutura organizacional
atende s necessidade de comunicao na empresa.
Aspectos bsicos do sistema de comunicao nas empresas.
a) Esquemas de comunicao:
Formal, que conscientemente planejado, facilidade e controlado, segue a corrente de
comando numa estrutura hierrquica; e
Informal, que surge espontaneamente nas empresas, em relao s necessidades de seus
membros.
Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa , quando, por exemplo,
propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros.
b) Fluxos de comunicao:
horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel
hierrquico;
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
vertical, realizado entre nveis hierrquicos diferentes, mas da mesma rea de atuao.

Sistema de decises
O sistema de decises sustenta o processo decisrio dos executivos, o qual corresponde a uma
sistemtica estruturada e descritiva de uma futura situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em
funo dos elementos que o tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da
situao presente e futura.
a deciso deve ser tomada no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de
ao.
a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os
objetivos e atividades afetados.

10. DEPARTAMENTALIZAO
Um dos princpios da Administrao o da especializao, tanto de trabalhadores, como de
rgos da organizao. A especializao dos rgos denominada departamentalizao.
Existem muitas possibilidades de especializao, por algum critrio de semelhana, seja das
competncias dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou at mesmo de
aspectos do ambiente, como rea geogrfica. As unidades administrativas podem ser novamente
divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critrio ou utilizando outros.
Os critrios usualmente utilizados so: funo, produto ou servio, territrio, cliente,
processo, projeto. Na escolha do critrio deve-se considerar dois fatores antagnicos: diferenciao
e integrao. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a
17

especializao; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se integrar,
privilegiando-se a coordenao.
CONCEITO
Para suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve um tipo de
desenho departamental. O desenho departamental constitui uma caracterstica fundamental da
estrutura de uma organizao, partindo do principio da diviso do trabalho, na especializao
horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e
atividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em unidades organizacionais
como departamentos, divises ou equipes.
Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de
subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram para
atender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so
as abordagens de equipes e de redes.
TIPOS DE ABORDAGENS
Abordagem Funcional;
Abordagem Divisional;
Abordagem Matricial;
Abordagem de Equipe;
Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a
diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem as
pessoas se subordinam.
ABORDAGEM FUNCIONAL
a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma
determinada funo.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que
possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns
dentro do processo de trabalho.
Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico para
cada funo especializada.
Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as
principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de
outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas
organizaes.
A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas,
que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e
especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo.
VANTAGENS
Melhora e muito a coordenao intradepartamental, que pode ser entendida como a
facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um
compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.
Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de
sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade.
Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira
eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do
pessoal.
Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.
18

DESVANTAGENS
A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre
diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros
departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com
isso, sob presso, podem ser criadas diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos.
A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura
administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.
ABORDAGEM DIVISIONAL
a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises
separadas que so autossuficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo
com os resultados organizacionais.
A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos
ou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente
independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes
resultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:
a) Produtos ou servios;
b) Localizao Geogrfica;
c) Clientes;
d) Fases dos Processos;
e) Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios
realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em
todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio
so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades
requeridas para cada tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga
escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes
relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para
cada administrador.
A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais
instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas,
para um melhor desempenho do produto ou servio.
VANTAGENS
A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para
cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento
responsvel pelo seu produto ou servio.
A tendncia facilitar a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias.
Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico
produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparadose a um departamento que produz diversos produtos.
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores,
conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco
desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional
interna.
As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e
19

necessidades especficas dos clientes. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim
oportunidades de promoes dentro da organizao.
DESVANTAGENS
Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em
organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.
Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a
uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho.
Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a
distribuio especializada em cada departamento.
Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou
servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus
prprios objetivos divisionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA
Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde o
trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao.
Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que
geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so
extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as
suas operaes fora do pas onde esto sediadas.
Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da
organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre
permitida a descentralizao.
VANTAGENS
Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao,
pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est
situada.
Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao
independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo
com as diferenas territoriais.
A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que
para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e
produtos e servios para melhor atender cada rea.
DESVANTAGENS
O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os
departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao
nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder
dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero
ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes.
Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os
diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa.
Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e
recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos
operacionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou
servio realizado.
As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel socioeconmico
20

e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do
produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma
possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades.
VANTAGENS
A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente
so mais bem atendidas.
A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das
necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional.
As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos
clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.
DESVANTAGENS
Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos
operacionais.
Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os
diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa.
As demais atividades e objetivos da organizao, produtividade e a eficincia, podem tornarse secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.
DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo.
O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um
produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou
mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da
empresa (cliente interno).
O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a
estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e
qualidade do produto.
A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento,
utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional
(nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou
de operaes.
A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela
empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo
adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras.
VANTAGENS
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e
posies.
Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a
sequencia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.
DESVANTAGENS
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, deve-se
registrar que para este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de
flexibilidade e de adaptao.
Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver
novas formas integradas de administrar.
Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao
e da comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos,
pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas
21

barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dos

administradores.
Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte do
processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil uma
substituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um
processo diferente.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela
organizao.
Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel,
com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta
coordenao entre os departamentos.
uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtos
que envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo
perodo. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras
atividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.
Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil
(edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas).
O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas em
diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente.
Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies
temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros
projetos.
O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de
todo projeto ou de uma parte dele.
VANTAGENS
Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.
Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de
grande porte.
DESVANTAGENS
Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar
mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em
muitas pessoas desanimo pelo trmino..
FORA-TAREFA
uma variante do agrupamento por projetos que formada por uma equipe de especialistas
de diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa
especfica e complexa e que exija abordagem e foco diferentes.
A fora-tarefa adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudana
ambiental e tecnolgica atual.
Para cada membro so dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua
especialidade em relao ao problema a ser resolvido.
Tem por caracterstica ser provisria e de curta durao. Ao atingir os objetivos propostos,
os membros retornam s suas unidades e atividades de origem.
ABORDAGEM MATRICIAL
a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a funcional e a divisional,
na mesma estrutura organizacional.
22

ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de
rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas e
agrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados.
Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comando
onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio da
unidade de comando.
Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos que
podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para ele
saber lidar com esses problemas.
a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte da
organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois depende
intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre os
departamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e
participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia.
Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas
reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da
organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os
servios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma
autoridade formal.
VANTAGENS
Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios;
Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas;
Especializao nas atividades desenvolvidas;
Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;
Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente;
Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios;
Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
Permite maior flexibilidade;
Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade;
Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
Uso adequado dos vrios recursos;
Facilidade na coordenao dos resultados.
DESVANTAGENS
Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente
aumento da complexidade;
A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis
mais elevados da empresa;
Baixa adaptabilidade;
Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes;
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;
Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal;
Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla
subordinao.
ABORDAGEM DE EQUIPES
a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas
especficas e para coordenar grandes departamentos.

23

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

Dentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e
as permanentes.
As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios departamentos funcionais
que so agrupados, para cumprir tarefas especficas e temporrias e para resolver problemas
mtuos.
Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a
participao em dois grupos, tem como consequncia uma duplicidade de comando.
As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados
trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especficas. Esses
empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando.
A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos processos de
trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a tomada de decises, delegando
autoridade e transferindo responsabilidade para os nveis mais baixos.
Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno das organizaes,
exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas
para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar
campanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a tarefas pr-definidas.
VANTAGENS
A focalizao da organizao dirigida ao cliente.
Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informao para cima
e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais.
As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz maior
satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.
Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar
juntas e dotar a equipe de autossuficincia para realizar completamente o trabalho. Amplia as
habilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho.
Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que
proporciona pronta resposta aos clientes.
A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o nmero de nveis
hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao e
integrao.
DESVANTAGENS
A estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e
exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consome
muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remunerao e avaliao de cargos at sistemas
de inventrios, contabilidade e informao.
A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializaes
necessrias e interao de habilidades para executar o processo. Neste caso a organizao deve
manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.
Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da
equipe podem vir de outros departamentos da organizao, que o caso das equipes
multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.
ABORDAGEM DE REDES
a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio, conectado eletronicamente
que desempenham funes vitais da organizao. o mais recente tipo de departamentalizao.
ESTRUTURA EM REDE
a desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que so
interligadas por uma pequena organizao central. Os servios de cada funo da organizao so
conectados eletronicamente.
24

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais,
pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte do
mundo, sendo coordenados eletronicamente.
Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade
central, no centro do organograma, interligado s demais unidades.
VANTAGENS
A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas
organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo,
bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo.
Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e
mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens
fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinirse e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham
permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em
executar uma atividade que muda incessantemente.
Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de
administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais
nveis nas organizaes tradicionais.
DESVANTAGENS
A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de
contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes.
Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de
entregar o trabalho planejado.
Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto
fora do controle da empresa.
Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de
servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o
comprometimento das pessoas.
Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar
continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.

11. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator humano
O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura organizacional resultado dos
fatores:
o valor das pessoas, podendo ser consideradas a sua tica, a sua postura de atuao, os seus
relacionamentos etc.;
o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e
sua motivao para faz-la funcionar da melhor forma possvel.
Fator ambiente externo: analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente
externo.
Fator objetivos, estratgias e polticas
Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso.

25

Fator tecnologia
Evoluo tecnolgica o processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que tm
influncia direta ou indireta sobre os negcios, produtos e servios de um conjunto de
empresas.
Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de forma
otimizada, as diversas atividades da empresa.
12. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problema
humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto
terico; e depois, abstraindo-se das caractersticas pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e
aptides das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo.
O Manual de organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias
e atritos, possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao,
contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas.
O plano de implantao, deve considerar trs aspectos:
a mudana na estrutura organizacional;
o processo de implantao; e
as resistncias que podem ocorrer.
Mudana na estrutura organizacional
Alguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura
organizacional:
ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual;
atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter
influncia no processo;
a importncia dos profissionais que trabalham na empresa;
a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas
maiores em sua efetivao;
antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado
e quais as variveis a serem consideradas.
Processo de implantao (princpios de participao)
anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)
anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades organizacionais (aspectos
conceituais e, principalmente, descritivos);
implantao efetiva com forte treinamento; e
acompanhamento e avaliao do processo.
Resistncias que podem ocorrer
Antes de analisar, com mais detalhes, os vrios aspectos inerentes s resistncias que podem
ocorrer, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura organizacional depende de quatro
fatores:
qualidade intrnseca da estrutura organizacional;
conhecimento que os executantes possuem sobre ela;
capacitao dos executantes aos trabalhos a serem executados; e
motivao dos executantes.
Avaliao da estrutura organizacional
um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e
ruim. Para tanto, devem-se fazer:
levantamento e anlise estrutural;
26

estabelecimento de alternativas da estrutura organizacional para a empresa; e

delineamento da estrutura ideal.

Pode-se reforar a avaliao verificando-se o desempenho da empresa em termos de:

resultados apresentados;
problemas evidenciados; e
nvel de satisfao dos executivos e funcionrios da empresa.
Polticas para avaliao da estrutura organizacional
ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;
ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias;
ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema
de controle; e
ter estrutura organizacional voltada para resultados.

13. A RELEVNCIA DO CLIENTE INTERNO NO PROCESSO DE PRESTAO DE

SERVIO
O tema que ser abordado neste artigo refere-se a uma questo fundamental para o sucesso
das empresas e, exatamente por isso, deve receber uma ateno constante dos gestores: a relevncia
do cliente interno no processo de prestao de servio das empresas. Isso porque o cliente interno
faz parte do processo e contribui efetivamente para a percepo final do cliente externo em relao
ao servio prestado.
Para o entendimento deste texto, preciso explicitar alguns conceitos. O primeiro deles o
de Cliente Interno: a pessoa que faz parte da fora de trabalho de uma empresa e que est envolvida
no processo de prestao de servio, bem como em determinadas etapas do processo de recursos
(exemplos: materiais, "softwares", equipamentos, apoios tcnico e administrativo). A providncia
da entrega desses recursos de responsabilidade do fornecedor interno ou do fornecedor externo.
Cliente Externo: a pessoa fsica ou jurdica que normalmente compra o(s) produto(s) ou o(s)
servio(s) das empresas, ou seja, o detentor do poder de compra. Este contribui para a receita de
vendas. Porm, as empresas sem os clientes externos no sobrevivem no mercado em que atuam.
No dia a dia das atividades realizadas pelas empresas prestadoras de servio, ficam
caracterizadas prticas de gesto que evidenciam esta interface entre o cliente interno e os
fornecedores interno e/ou externo - sendo que o cliente interno tambm precisa ser bem atendido
em relao as respectivas necessidades, e os fornecedores tambm precisam estar em condies de
prestar o atendimento de acordo com os requisitos estabelecidos pelo cliente interno.
processo demonstrar um exemplo prtico caracterizador desta interface. Numa empresa de
transporte rodovirio de carga, o motorista precisa receber o caminho da rea de manuteno da
frota, com o servio de reviso realizado. Observe que, neste momento do processo, o setor de
manuteno da frota da empresa, passa a ser o fornecedor interno do servio, na medida em que
entrega o caminho revisado para o motorista da mesma empresa (cliente interno). Assim, o
referido motorista, pode utilizar o caminho revisado no servio de transporte, visando realizar o
atendimento ao cliente externo que contratou o servio de transporte de carga (produtos). Nota-se,
portanto, a importncia no s do cliente interno, bem como da competncia necessria dos
fornecedores; em outras palavras, um cliente interno mal atendido pelos fornecedores no processo
contribui diretamente para a insatisfao do cliente externo. Essa questo no pode ser ignorada!
Neste contexto, se torna importante complementar que muitas empresas no tm mapeado os
processos de prestao de servios, identificando as interfaces, os recursos necessrios, o tempo de
cada tarefa, os responsveis e, principalmente, tampouco mensurado no decorrer do processo quem
o cliente interno e quem o fornecedor interno. Alm disso, tambm no so realizados a
monitorao do processo por meio de indicadores, a avaliao dos resultados, a identificao das
oportunidades de melhorias e a implementao do respectivo plano de aes.
27

Dessa forma, com essas deficincias na gesto do servio, a probabilidade do retrabalho, do

desperdcio e da ineficcia na entrega do servio grande.
Portanto, os gestores das empresas necessitam considerar o cliente interno como um fator
relevante, bem como direcionar as prticas de gesto para as melhorias e as inovaes necessrias
de formas estruturada e consistente, objetivando com isso no s a excelncia no desempenho dos
processos de prestao de servios, como tambm a satisfao dos clientes (internos e externos).

14. A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

A Responsabilidade Social das Empresas (RSE) a integrao voluntria de
preocupaes sociais e ambientais nas operaes quotidianas das organizaes e na interao com
todas as partes interessadas. Trata-se de um modo de contribuir para a sociedade de forma positiva e
de gerir os impactos sociais e ambientais da organizao como forma de assegurar e aumentar
competitividade.
Quando se fala de RSE fala-se, normalmente, da reciclagem do lixo domstico e industrial,
da reciclagem de toners, plsticos e papel, mas tambm do respeito pelas pessoas com quem se
convive diariamente e ainda do apoio que se presta sociedade.
Uma organizao socialmente responsvel tem em considerao, nas decises que toma, a
comunidade onde se insere e o ambiente onde opera. H quem defenda que as organizaes, como
motor de desenvolvimento econmico, tecnolgico e humano, s se realizam plenamente quando
consideram na sua atividade o respeito pelos direitos humanos, o investimento na valorizao
pessoal, a proteo do ambiente, o combate corrupo, o cumprimento das normas sociais e o
respeito pelos valores e princpios ticos da sociedade em que se inserem.
Dessa forma, a Responsabilidade Social das Empresas (RSE) consiste na integrao de
preocupaes sociais ou ambientais quer nas operaes de todos os dias das organizaes quer na
sua interao com a totalidade dos recursos humanos, clientes, investidores, fornecedores,
autoridades locais, pblico em geral, etc.
Muitas vezes confunde-se RSE com aes de filantropia, atuaes pontuais que no fazem
parte do objeto do negcio da organizao. Essas atividades podem pertencer a um plano de
responsabilidade social, todavia s por si no tornam a empresa socialmente responsvel. A RSE
implica uma deciso de gesto conscienciosa ou ponderada, que no se traduz em atos avulsos mas
que aposta, pelo contrrio, na continuidade dos projetos.
De acordo com o Livro Verde para a RSE da Comisso Europeia, as organizaes
responsveis seguem um modelo de gesto baseado no triple bottom line, tambm conhecido por
3 Ps, que tem em considerao o impacto econmico (profit), social (people) e ambiental (planet)
de todas as atividades da empresa.
Impacto Econmico Os negcios devem medir o impacto econmico que tm nos seus
recursos humanos, fornecedores, sociedade, etc. Por exemplo, no relatrio de contas, em que so
normalmente destacados os lucros ou a rentabilidade da empresa, podem ser tambm sublinhadas as
consequncias que o seu desempenho tem na situao financeira dos seus intervenientes.
Impacto Social A ao das organizaes influenciam igualmente a dimenso social da
vida de todas as partes que com elas interagem (empregados, consumidores, fornecedores,
colaboradores, etc.). Esta preocupao reflete-se, por exemplo, no respeito pelos direitos dos
trabalhadores ou noutras iniciativas dirigidas aos recursos humanos, como o apoio formao, a
aceitao dos compromissos da vida privada dos colaboradores, o incentivo participao dos
trabalhadores nos sindicatos, etc.
Impacto Ambiental Ao estarem atentas s implicaes que as suas atividades tm no
meio ambiente (sistemas naturais, ecossistemas, solos, ar, gua), as empresas revelam a sua
responsabilidade social. Neste campo, existem diversas medidas que podem ser promovidas pelos
negcios, desde a reciclagem de tinteiros at adoo de sistemas de poupana de energia.
As empresas que se envolvem em projetos de responsabilidade social esto assim a integrar
os valores do desenvolvimento sustentvel na sua gesto. Deste modo, as organizaes
responsveis no trabalham apenas para satisfazer as suas prprias necessidades, mas tambm
28

para o bem-estar da sua gerao e das geraes futuras. Quando cumprem a sua responsabilidade
social, as entidades esto a zelar e a respeitar os interesses de todos.
Benefcios que a Responsabilidade Social pode trazer para a Empresa
A responsabilidade social deve ser considerada um investimento a longo prazo, que pode
trazer ganhos incalculveis para a empresa ao nvel interno e externo.
Interno
A motivao dos trabalhadores e o consequente aumento de produtividade podem ser
alcanados adotando medidas, como:
Proporcionar a aprendizagem ao longo da vida;
Promover a igualdade em termos de remunerao e de perspectivas de carreira para
ambos os sexos;
Manifestar uma preocupao relativamente empregabilidade e segurana dos
postos de trabalho.
Externo
Uma reduo na explorao de recursos, nas emisses poluentes ou na produo de
resduos, contribui para:
A reduo das despesas energticas e de eliminao de resduos;
A reduo dos custos de matria-prima e despoluio.
A reputao tem uma importncia crucial para garantir o sucesso no mercado. possvel
conquist-la atravs:
De orientaes no sentido de promover as melhores prticas comerciais;
De boas relaes com clientes e fornecedores;
De uma boa rede de contatos.
A maioria das PME constitui uma parte integrante da comunidade e participa ativamente
nas atividades locais, usufruindo de vantagens, como:
De uma melhor fama empresarial;
Uma melhor contratao e fidelizao do pessoal;

Estabelecimento de contatos com autoridades locais e pessoas com influncia na

opinio pblica.
15. RESISTNCIA S MUDANAS: FUNDAMENTAO TERICA
A mudana organizacional , geralmente, um processo complexo, definido como a alterao
de um certo estado de coisas internas da organizao, tendo em vista uma nova forma de
comportamento coletivo, em funo de um fator interno ou externo organizao. A mudana
sempre envolve o indivduo e seu meio, sendo que o grande desafio o de controlar o processo de
mudana. Uma mudana somente ocorre quando as pessoas envolvidas percebem que seus
pressupostos no so mais validados pela realidade, sendo que esse processo de mudana
geralmente doloroso e pode levar ao aumento da ansiedade, culpa e perda da autoconfiana.
Para as organizaes estarem preparadas para mudanas, necessrio desenvolver
flexibilidade e capacidade de enfrentar uma srie de novos desafios. Essas caractersticas residem
nos recursos humanos da organizao. Ainda para este autor, se os dirigentes e os empregados so
eles prprios flexveis, o organograma organizacional pode ser consciente e racionalmente
modificado em face das mudanas do ambiente externo, mas se os membros da organizao se
encerram num padro de reao rgido, a alterao do organograma ser um exerccio difcil e
talvez intil.
As razes que justificam a adoo de um comportamento inicial de rejeio podem ser ativa
e passiva. Sobre as razes ativas, temos que as pessoas tm inclinao a resistir s idias que elas
29

acreditem que possam lhes causar algum mal. So razes tpicas para as pessoas resistirem
mudana o desejo de no perder algo considerado valioso, a incompreenso sobre as razes da
mudana e suas implicaes, a crena de que a mudana no faz sentido para a organizao e a
baixa tolerncia mudana.
J dentre as razes para a ocorrncia da rejeio inicial passiva, aponta que a mais comum
o hbito, seguida pela persistncia na manuteno de comportamentos anteriores, isto , a forma
como um indivduo lidou com um problema pela primeira vez pode estabelecer um padro de
comportamento que tende a se perpetuar.
Quando a resistncia ativa, o indivduo tende a evitar que a organizao mude ou inove,
podendo adotar atitudes extremas como protesto, enfrentamento ou sabotagem. Ao contrrio, o
indivduo que tem uma rejeio inicial passiva apresenta um comportamento mais pacfico,
podendo simplesmente decidir por ignorar as mudanas ou agir como se elas no existissem ou no
houvessem ocorrido.

Atravs de inmeros estudos acerca da resistncia mudana, enquanto barreira

implantao de processos de inovaes, sejam tecnolgicas ou operacionais, foram identificadas
formas de, seno superar completamente essas resistncias, pelo menos minimizar seus efeitos,
resumidas nas seis estratgias genricas:
1) educao e comunicao;
2) participao e envolvimento;
3) facilitao e suporte;
4) negociao e acordo;
5) manipulao e cooperao; e
6) coero explcita e/ou implcita.
Observando que, dentre os diversos fatores responsveis pelas mudanas as quais as
organizaes esto sujeitas, destaca-se a crescente introduo de novas tecnologias de informao
como fator de significativos de impactos.
AS MUDANAS E INOVAES NAS ORGANIZAES
Segundo estudos, os processos de mudana nas organizaes ocorrem de vrias maneiras:
a) atravs da discordncia e conflito, cujo processo de mudana imposto pelos mais
poderosos, o que leva inevitavelmente ao aumento do rancor e rivalidade entre, pelo menos, duas
pessoas ou grupos;
30

b) confiana e verdade, conquistadas atravs da confiana, clareza, e participao, que

levam a um processo de mudana positiva;
c) elites e revolucionrios, cujo poder detido pelas elites e os revolucionrios, em geral
mais jovens e sempre ambiciosos, tm a motivao e a energia para realizar a mudana;
d) fatores externos, que ocorrem quando as foras da sociedade se impem sobre a
organizao, atravs de situaes como regulamentaes e concorrncia estrangeira; e
e) cultura ou mudana paradigmtica, sendo este, o caminho mais importante para a
mudana.
Existem tambm apresenta os vrios tipos de mudanas que podem ocorrer nas
organizaes:
a) mudana planejada, que abrange a fixao de objetivos comuns e uma igual distribuio do
poder;
b) doutrinao, que proposital e envolve a fixao de objetivos comuns, porm, a distribuio do
poder desigual;
c) mudana coercitiva, caracterizada pela fixao de objetivos no-recprocos, pela distribuio
desequilibrada do poder e propositadamente exercida por uma nica parte;
d) mudana tecnocrtica, baseada, exclusivamente, na coleta e na interpretao de dados, seguindo
o modelo das consultorias (o cliente exprime suas dificuldades como oriundas de um
conhecimento inadequado e admite que essa falta de conhecimento seja acidental ou por uma
questo de negligncia, e no como algo relacionado com o prprio sistema);
e) mudana recproca, caracterizada pela fixao de objetivos comuns, uma distribuio do poder
razoavelmente equilibrada, faltando, porm, propsito a ambas as partes do relacionamento
(inconscientemente, ambas as partes podem estar empenhadas em mudar a outra para qualquer
direo);
f) mudana por socializao, possui afinidade direta com os controles hierrquicos, tais como
relaes comandante-soldado e professor-aluno;
g) mudana emulativa, verifica-se, na maioria dos casos, em organizaes formais onde h uma
ntida definio da relao entre superior e subordinado, provocada pela identificao ou emulao
dos subordinados frente ao smbolo do poder; e
h) mudana natural, que se refere quela classe de mudanas sem aparente propsito ou fixao de
objetivos por parte dos que nela se acham envolvidos. Esta ltima considerada como uma
categoria residual que abrange todos os acontecimentos puramente acidentais, caprichos do
destino, consequncias inesperadas, inovaes espontneas etc.
Os recentes avanos tecnolgicos na rea de informtica e tecnologia da informao tm
produzido profundos impactos nas organizaes, exigindo uma srie de mudanas na sua forma de
gerir os negcios e nas suas relaes interpessoais.
16. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ORIGEM E EVOLUO
Com o surgimento das preocupaes com o trabalho e os meios para satisfazer as
necessidades humanas, o homem iniciou um processo de preocupao contnua com a qualidade de
vida no trabalho, o qual exercia, e iniciou uma busca por meios que facilitassem ou trouxessem
bem-estar e maior satisfao na realizao de sua tarefa.
Ento, o principal objetivo passou a ser, alm do atendimento das necessidades humanas, o
atendimento das necessidades de bem-estar e realizao pessoal de cada trabalhador.
Historicamente, a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupao da raa humana.
Porm, a ligao direta entre qualidade de vida e trabalho, surgiu a partir da ideia de que o trabalho
necessrio para existncia do homem.
No sculo XX, muitos pesquisadores contriburam para o estudo da satisfao do homem em
relao ao trabalho. Entre eles destaca-se Helton Mayo, cujo estudo teve como foco principal o
comportamento humano decorrente da motivao dos indivduos para a obteno das metas
31

organizacionais e da Qualidade de Vida no Trabalho.

Os estudos de Abrahan H. Maslow merecem igual destaque, pois por meio de suas pesquisas
concebeu-se a hierarquia das necessidades, composta por necessidades fisiolgicas, segurana,
afetividade, estima e auto-realizao.
Douglas Mc Gregor, tambm se destacou por seus estudos do trabalho. Este autor da Teoria
X, por sua vez, considerava que o compromisso com os objetivos depende diretamente das
recompensas sua consecuo. Essa teoria buscava integrar os objetivos individuais aos
organizacionais.
Frederick Herzberg, tambm atravs de pesquisas associou a insatisfao com o trabalho ao
ambiente de trabalho e a satisfao ao contedo. Assim, quando se acreditava que com o progresso
alcanado em vrias cincias, os seres humanos, finalmente, desfrutariam de bem-estar e trabalho,
simultaneamente, o trabalho transformou-se em algo visto como um fim em si mesmo.
Com o passar dos anos, tem sido intenso o esforo empreendido pelas organizaes pela
sobrevivncia, assim como tem sido grande o desgaste e o sacrifcio imposto ao trabalhador.
Porm, mesmo com o surgimento de novas propostas, aperfeioamento de antigas propostas,
novos equipamentos e sistemas de treinamento, os estudos e prticas das organizaes que visam a
proporcionar melhores condies de trabalho e satisfao na execuo das tarefas, ainda deixam a
desejar.
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Qualidade de Vida no Trabalho - Q.V.T. - o conjunto de aes de uma empresa que
envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho.
Ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo.
A expresso Qualidade de Vida no Trabalho tem sido usada com certa frequncia para descrio
dos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano
tecnolgico, do alcance de maior ndice de produtividade e do crescimento econmico. Dessa
forma, qualidade de vida no trabalho significa condies adequadas e desafios de viso a respeito
do ser humano como sendo um profissional.
QUALIDADE DE VIDA E AS ORGANIZAES
Visto que as pessoas so o elemento essencial da organizao e que cada organizao
caracterizada pelo conjunto de ideais, e formas de expresso de seus empregados/colaboradores, ou
seja, grupo social, a empresa pode ser vista como um sistema vivo.
Com o passar dos anos e com a modernizao das empresas e das concepes dos
empregadores/empresrios, os sentimentos, emoes e razes dos trabalhadores passaram a ser mais
valorizados, a fim de atingir os objetivos organizacionais e pessoais.
Os empregadores comearam a entender o oferecimento da qualidade de vida no trabalho
como um instrumento de obteno dos objetivos da organizao, e que com a realizao dos
objetivos individuais de cada trabalhador, surgiria a motivao para realizao das tarefas da
empresa.
A participao ativa dos funcionrios nos processos de deciso da empresa proporciona
maior conhecimento e compartilhamento de ideias, isso motivaria os funcionrios, por acreditarem
que so partes importantes da organizao.
A felicidade por excelncia o fator que determina a produtividade do trabalhador. No
trabalho isso significa estar engajado em uma causa comum, para a qual contribui com todas as suas
potencialidades.
Assim, o empregador usa desse sentimento para alcanar o bem-estar, no apenas de seus
funcionrios, mas tambm da empresa, pois, na busca pelo atendimento dos objetivos individuais e
dos grupos sociais, os objetivos da empresa tambm, por consequncia, so atingidos.
Sendo assim, possvel afirmar que as organizaes esto se empenhando para literalmente
monopolizar a ateno e o corao dos seus colaboradores/empregados.
Por outro lado, necessrio reconhecer o esforo de algumas empresas no sentido de
proporcionar o maior bem-estar possvel aos seus funcionrios no ambiente de trabalho.
Nas organizaes, muitos desafios podem ser apresentados, mas dois deles devem ser
32

considerados fundamentais. O primeiro est relacionado necessidade de uma fora de trabalho

saudvel, motivada e preparada para a extrema competio existente. O segundo desafio a
capacidade de responder demanda de seus funcionrios em relao a uma melhor qualidade de
vida.
Portanto, uma organizao flexvel que propicia aos seus empregados/colaboradores maior
participao, maior criatividade e maior poder decisrio, consegue envolver motivacionalmente os
indivduos, mobilizando-os s execues de suas tarefas ligadas ao trabalho. Segundo doutrinadores
renomados, o segredo est em envolver motivacionalmente as pessoas, mobilizando-as ao trabalho
solidrio, integrao, felicidade que consolida a realizao produtiva.
Assim, para que dentro de uma organizao, os funcionrios apresentem maior
produtividade, atingindo os melhores resultados, necessrio que ocorra uma descentralizao das
ideias, flexibilizando, de certa forma, a hierarquia da empresa.
Portanto, a forma concreta de valorizao do trabalho humano dentro da empresa seria o
entendimento de que flexibilizar as estruturas significa valorizar a participao humana, elegendose a descentralizao organizacional e a delegao de autoridade como grandes instrumentos
transformadores
Contudo, para que a empresa consiga dar continuidade nos processos, ou ainda inicie novos
sistemas de realizao das tarefas para o alcance de seus objetivos organizacionais, necessrio que
considere, com alto grau de importncia, os fatores humanos da organizao.
Ao que tudo indica, se h um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da
necessidade da utilizao de programas de qualidade de vida no trabalho, por outro lado, as aes
para sua sustentao no so suficientemente convincentes e congruentes.
O maior obstculo para a implementao de programas de qualidade de vida no trabalho a
falta de importncia estratgica e na baixa relevncia financeira desses programas, em relao a
outros. Tais programas so enxergados, lamentavelmente, como despesas e no como
investimentos.
QUOCIENTE DE FELICIDADE
Estudos afirmam que as pessoas felizes e inteligentes dependem de organizao cujas
culturas induzam felicidade e inteligncia estratgica: A redescoberta do homem, com seu
potencial de fora renovadora, vem construindo a retomada da matriz humana de desenvolvimento.
Com a modernizao, o trabalho se transformou em uma fonte de supresso da liberdade. O
trabalho deixou de ser uma fonte de prazer e realizao e no mais representa um instrumento de
crescimento e de satisfao pessoal e profissional.
A dcada de noventa pode ser considerada trgica para o trabalhador. As conquistas at
ento obtidas em matria de qualidade de vida no trabalho, envolvendo diretamente o quociente de
felicidade dos indivduos nas organizaes, foram ultrapassadas por uma ordem muito distante da
humanizao nas empresas. As organizaes exigem que os empregados/colaboradores lhes
confiem todo seu capital intelectual e que se comprometam com seu trabalho. Alguns dirigentes de
organizaes costumam usar a seguinte expresso para explicar tal situao: todos devem vestir a
camisa da empresa.
Todavia, as empresas no se comprometem com seus empregados. Alis, elas recomendam
que estes cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus postos atuais. Ou
seja, para no perder o emprego, devem se submeter s vontades da organizao, a qual trabalha.
Consequentemente as organizaes esto exigindo cada vez mais um conjunto de habilidades e
capacidades de seus empregados. Alm disso, outras exigncias igualmente vm sendo feitas pelas
organizaes, que so: horas extras dedicadas ao empregador e ao trabalho e viagens constantes,
entre outras, que distanciam cada vez mais o empregado do lar e da famlia.
Portanto, se os programas de qualidade de vida e felicidade no trabalho no obtiveram
resultados satisfatrios, a causa principal so os dirigentes das organizaes que, por sua vez, no
cumprem com sua responsabilidade social.
Tornar um indivduo dentro da organizao mais feliz e satisfeito com seu trabalho, na
realidade uma ferramenta simples para o sucesso. Porm, lamentavelmente, visto pelos
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empresrios apenas como mais uma despesa desnecessria para a empresa.

QUOCIENTE DE FELICIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Para se obter qualidade de vida no ambiente e na realizao do trabalho, importante a
valorizao do indivduo e de sua vida como parte da organizao: se a qualidade de vida importa
conscincia individual e social sobre o significado da vida, os direitos vida no trabalho implicam
em possibilitar as condies para que o homem coloque sua fora transformadora em sua realizao
plena.
Para que um funcionrio alcance, com seu trabalho, resultados surpreendentes e que vo ao
encontro aos interesses da organizao, necessrio, alm de condies ambientais para o trabalho,
conhecimento suficiente para sua sobrevivncia dentro da organizao:
No podemos compreender qualidade no trabalho (condies de realizao profissional) sem
equacionarmos a qualidade para o trabalho (educao) e a qualidade do trabalho (a organizao do
esforo produtivo).
Assim, para que uma organizao obtenha o sucesso almejado necessrio que ocorra uma
conscientizao sobre a relevncia dos seus recursos humanos (pessoas), que trabalham dentro de
seu ambiente fsico.
Porm, para que isso ocorra de maneira eficiente e eficaz, a organizao precisa desenvolver
meios de motivao individual e grupal, que visem no somente a qualificao e aumento do
conhecimento de seus funcionrios, mas a valorizao dos esforos humanos para o alcance dos
objetivos: a empresa trabalha as motivaes individuais atravs de polticas bem definidas e
aplicadas, despertando e desenvolvendo os interesses, qualificando seus valores humanos a, cada
vez mais, colocarem coraes e mentes (e no s braos, e no s mente) na realizao do trabalho.
Ou seja, se nas organizaes, que os indivduos passam a maior parte de suas vidas, o ideal seria
que as transformassem em locais mais saudveis e confortveis para a execuo do seu trabalho.
Locais onde fosse possvel criar, viver e realizar suas tarefas com qualidade de vida, satisfao e
alegria.
A falta de segurana, sade e qualidade de vida no trabalho, provoca consequncias
negativas para a nao como um todo, sociedade (com o aumento dos incapacitados e dependentes
da Previdncia), s empresas (com a perda da mo-de-obra, material e tempo) e aos prprios
empregados acidentados (afetados temporariamente ou permanentemente de maneira parcial ou
total para o trabalho e/ou atividades diversas do dia-a-dia).
Entretanto, nem todos entendem a profundidade do problema e decidem pela adoo ou
continuidade das atitudes alheias qualidade de vida e sade no ambiente interno da empresa.
muito difcil uma empresa calcular os custos dos acidentes de trabalho, pois, alm dos
custos aparentes, preciso controlar as ocorrncias estranhas ao andamento normal do trabalho e as
consequncias negativas, como perda de tempo, danos materiais e desvios ao mais completo estado
de sade.
Mesmo assim, sabe-se que a melhor maneira de combater e eliminar os acidentes de trabalho
a preveno, pois os acidentes de trabalho interferem diretamente na vida da empresa, em relao
aos compromissos de quantidade, qualidade, prazo e imagem.
necessria a conscientizao geral das empresas em relao aos benefcios do
investimento em programas e processos que visam a diminuio e eliminao dos riscos no trabalho
e nas atividades exercidas.
Porm a conscientizao deve partir tanto do empregador, que estuda meios mais adequados
para o trabalho e implantao de programas de segurana e sade dentro da empresa, quanto do
empregado, que por sua vez, deve colocar em prtica os conhecimentos obtidos em treinamento
sobre a utilizao dos equipamentos de proteo e formas adequadas de trabalho.
Visto que os acidentes de trabalho e a falta de investimento em qualidade de vida dos
funcionrios podem afetar diretamente a qualidade dos produtos, assim como alterar os custos e,
consequentemente, influir no custo final do produto e servio da empresa, possvel afirmar que, se
a empresa no oferecer meios adequados de trabalho, estar prejudicando diretamente seu
foco e sua busca pela conquista dos objetivos organizacionais.
Alm disso, os acidentes em local de trabalho, a insatisfao do empregado quanto a falta de
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qualidade de vida oferecida no ambiente interno da empresa, entre outros fatores, comprometem a
imagem da empresa perante as autoridades e aos prprios clientes.
Cabe ressaltar que a responsabilidade quanto ao uso dos equipamentos de proteo
inteiramente da empresa, visto que no basta apenas oferecer o equipamento, mas divulgar e
conscientizar seus empregados do significado e importncia do uso dos mesmos.
O verdadeiro papel da organizao proporcionar ao seu empregado/colaborador meios que
facilitem e ofeream proteo a sua integridade fsica na realizao das tarefas.
Dessa forma, a empresa estar contribuindo diretamente, no apenas para a sociedade, mas
para seu prprio bem-estar econmico e financeiro.
A soluo do problema Segurana e Sade no trabalho est na preveno e na
conscientizao de que melhor prevenir a cobrir altos gastos com problemas relacionados falta
de segurana e zelo pela vida do funcionrio e arcar com altas despesas provenientes de acidentes.

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