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CURSO
TCNICO EM SEGURANA DO TRABALHO
DISCIPLINA
ADMINISTRAO APLICADA
SEGURANA DO TRABALHO
Professor
Andr Benedetti
Caic-RN
1 Semestre/2013
1
SUMRIO
1.
03
1.2
UM POUCO DE HISTRIA.
04
1.3
04
2.
05
2.1
03
05
2.3
PAPEL DO ADMINISTRADOR
07
3.
FUNES DA EMPRESA
07
4.
07
5.
PRINCPIOS BSICOS
08
6.
09
7.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIVISO DO TRABALHO
09
8.
9.
06
11
13
11.
25
17
12.
26
PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
13. A RELEVNCIA DO CLIENTE INTERNO NO PROCESSO DE PRESTAO
27
DE SERVIO
14.
28
15.
29
16.
31
3. FUNES DA EMPRESA
Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funes
bsicas:
a) tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;
b) comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao;
c) financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais;
d) segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas;
e) contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;
f) administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes, elas coordenam as
demais funes da empresa;
4. ELEMENTOS DA FUNO ADMINISTRATIVA
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero
alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as
metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao.
Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
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Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as
relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de
cada um para a realizao dos objetivos definidos.
Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a
coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.
Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O
controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e
Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o
mesmo.
5. PRINCPIOS BSICOS
Henri Fayol (fundador da Teoria Clssica da Administrao) relacionou 14 princpios
bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Frederick Taylor (o pai da
Administrao Cientfica):
1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os
operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade
prostitutiva.
2) Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente
sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o
direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e
responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para
todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da
organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.
8) Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas.
9) Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa
e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a
devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que
defendam seus propsitos.
7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias
estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes
almejadas pela empresa.
A estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processo
organizacional.
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
A estrutura organizacional representa a organizao.
As rotinas e os procedimentos administrativos representam os mtodos.
As funes administrativas exercidas pelos executivos das empresas so
apresentadas, de forma interligada.
Planejamento ______ Organizao ______ Direo _______ Controle
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a
empresa alguns aspectos:
identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos;
organizao das funes e responsabilidades;
informaes, recursos e feedback aos executivos e funcionrios;
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Estrutura formal
A estrutura formal representada pelo organograma da empresa.
Organograma a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal
de uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas na
organizao. Como exemplo, podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel
hierrquico.
Exemplo:
Organizao formal
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de
encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou
servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de
atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de
conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
8. DIVISO DO TRABALHO
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo.
Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que
a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o
advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo,
principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o
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artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada
pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que
somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias
vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica
no comeo deste sculo.
ESPECIALIZAO
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira
de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a
cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e
escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies
de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e,
consequentemente, aumentando o rendimento de produo.
HIERARQUIA
Uma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional
dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma
organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de
comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.
Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica,
cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao
formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala
hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE
A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada
nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em
nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em
relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao
formal, ela deve ser delimitada explicitamente.
Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,
conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades
dirigidas para a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma
faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em
relao aos outros.
RACIONALISMO DA ORGANIZAO FORMAL
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas
de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de
conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro
racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um
deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e
hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar de acordo com tal sistema
racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus
objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a
maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um
certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir
empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
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- centralizao ou descentralizao
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
A tomada de deciso necessria em todos os nveis da organizao.
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Sistema de responsabilidades
Responsabilidade a atuao profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de
resultados, com ou sem cobrana por parte de terceiros.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas determina a
quantidade de autoridade que deve ser delegada. Outro aspecto que permanece na
responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no
se delega.
Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:
a) Departamentalizao
b) Linha e assessoria
c) Atribuies das unidades organizacionais
Sistema de autoridades
Autoridade o direito estabelecido de se designar o que e, se necessrio, como, por
quem, quando e quanto deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa.
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar
ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade poder formal ou informal.
Observa-se, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo,
a amplitude da autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura hierrquica da empresa, e pode
ser delegada pelo superior hierrquico imediato.
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida a qual e desenvolvida por
meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por
deferncia a sua posio ou status.
O chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma
autoridade informal eficaz e, consequentemente, maior possibilidade de influenciar seus
subordinados.
Tipos de exerccio de autoridade:
O exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito
de comandar so exercidos por um s indivduo; e
O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de
comandar so exercidos por uma equipe. Nessa hiptese, o poder pertence equipe, mas a
funo dividida entre seus membros.
Devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridade:
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia;
teoria de aceitao da autoridade: aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e
estejam dentro das funes do subordinado;
teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidade pessoais e de competncia
tcnica.
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade
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Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia,
assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para
estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e
leis do povo mudam.
Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na
prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.
Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica.
Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os
outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.
Os tipos de autoridade so:
a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
organizacional da empresa.
a autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pelas funes exercidas pelas
unidades organizacionais.
A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar possveis
problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas
ao estabelecimento de polticas administrativas, pois estas tm a funo bsica de estabelecer as
premissas e orientaes principais que devem ser respeitadas pelas unidades organizacionais
envolvidas e, at, por toda a empresa.
presidente
diretoria de
marketing
diretoria
financeira
diretoria das
regionais
Autoridade
Hierrquica
Regional
Norte
Autoridade
Funcional
setor de
vendas
setor de
caixa
Sistema de decises
O sistema de decises sustenta o processo decisrio dos executivos, o qual corresponde a uma
sistemtica estruturada e descritiva de uma futura situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em
funo dos elementos que o tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da
situao presente e futura.
a deciso deve ser tomada no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de
ao.
a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os
objetivos e atividades afetados.
10. DEPARTAMENTALIZAO
Um dos princpios da Administrao o da especializao, tanto de trabalhadores, como de
rgos da organizao. A especializao dos rgos denominada departamentalizao.
Existem muitas possibilidades de especializao, por algum critrio de semelhana, seja das
competncias dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou at mesmo de
aspectos do ambiente, como rea geogrfica. As unidades administrativas podem ser novamente
divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critrio ou utilizando outros.
Os critrios usualmente utilizados so: funo, produto ou servio, territrio, cliente,
processo, projeto. Na escolha do critrio deve-se considerar dois fatores antagnicos: diferenciao
e integrao. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a
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especializao; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se integrar,
privilegiando-se a coordenao.
CONCEITO
Para suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve um tipo de
desenho departamental. O desenho departamental constitui uma caracterstica fundamental da
estrutura de uma organizao, partindo do principio da diviso do trabalho, na especializao
horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e
atividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em unidades organizacionais
como departamentos, divises ou equipes.
Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de
subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram para
atender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so
as abordagens de equipes e de redes.
TIPOS DE ABORDAGENS
Abordagem Funcional;
Abordagem Divisional;
Abordagem Matricial;
Abordagem de Equipe;
Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a
diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem as
pessoas se subordinam.
ABORDAGEM FUNCIONAL
a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma
determinada funo.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que
possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns
dentro do processo de trabalho.
Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico para
cada funo especializada.
Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as
principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de
outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas
organizaes.
A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas,
que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e
especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo.
VANTAGENS
Melhora e muito a coordenao intradepartamental, que pode ser entendida como a
facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um
compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.
Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de
sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade.
Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira
eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do
pessoal.
Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.
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DESVANTAGENS
A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre
diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros
departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com
isso, sob presso, podem ser criadas diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos.
A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura
administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.
ABORDAGEM DIVISIONAL
a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises
separadas que so autossuficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo
com os resultados organizacionais.
A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos
ou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente
independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes
resultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:
a) Produtos ou servios;
b) Localizao Geogrfica;
c) Clientes;
d) Fases dos Processos;
e) Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios
realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em
todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio
so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades
requeridas para cada tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga
escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes
relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para
cada administrador.
A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais
instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas,
para um melhor desempenho do produto ou servio.
VANTAGENS
A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para
cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento
responsvel pelo seu produto ou servio.
A tendncia facilitar a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias.
Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico
produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparadose a um departamento que produz diversos produtos.
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores,
conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco
desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional
interna.
As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e
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necessidades especficas dos clientes. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim
oportunidades de promoes dentro da organizao.
DESVANTAGENS
Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em
organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.
Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a
uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho.
Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a
distribuio especializada em cada departamento.
Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou
servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus
prprios objetivos divisionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA
Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde o
trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao.
Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que
geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so
extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as
suas operaes fora do pas onde esto sediadas.
Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da
organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre
permitida a descentralizao.
VANTAGENS
Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao,
pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est
situada.
Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao
independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo
com as diferenas territoriais.
A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que
para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e
produtos e servios para melhor atender cada rea.
DESVANTAGENS
O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os
departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao
nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder
dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero
ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes.
Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os
diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa.
Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e
recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos
operacionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou
servio realizado.
As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel socioeconmico
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e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do
produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma
possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades.
VANTAGENS
A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente
so mais bem atendidas.
A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das
necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional.
As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos
clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.
DESVANTAGENS
Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos
operacionais.
Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os
diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa.
As demais atividades e objetivos da organizao, produtividade e a eficincia, podem tornarse secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.
DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo.
O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um
produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou
mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da
empresa (cliente interno).
O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a
estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e
qualidade do produto.
A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento,
utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional
(nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou
de operaes.
A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela
empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo
adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras.
VANTAGENS
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e
posies.
Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a
sequencia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.
DESVANTAGENS
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, deve-se
registrar que para este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de
flexibilidade e de adaptao.
Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver
novas formas integradas de administrar.
Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao
e da comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos,
pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas
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ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de
rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas e
agrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados.
Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comando
onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio da
unidade de comando.
Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos que
podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para ele
saber lidar com esses problemas.
a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte da
organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois depende
intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre os
departamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e
participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia.
Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas
reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da
organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os
servios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma
autoridade formal.
VANTAGENS
Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios;
Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas;
Especializao nas atividades desenvolvidas;
Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;
Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente;
Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios;
Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
Permite maior flexibilidade;
Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade;
Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
Uso adequado dos vrios recursos;
Facilidade na coordenao dos resultados.
DESVANTAGENS
Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente
aumento da complexidade;
A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis
mais elevados da empresa;
Baixa adaptabilidade;
Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes;
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;
Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal;
Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla
subordinao.
ABORDAGEM DE EQUIPES
a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas
especficas e para coordenar grandes departamentos.
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Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais,
pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte do
mundo, sendo coordenados eletronicamente.
Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade
central, no centro do organograma, interligado s demais unidades.
VANTAGENS
A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas
organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo,
bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo.
Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e
mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens
fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinirse e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham
permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em
executar uma atividade que muda incessantemente.
Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de
administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais
nveis nas organizaes tradicionais.
DESVANTAGENS
A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de
contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes.
Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de
entregar o trabalho planejado.
Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto
fora do controle da empresa.
Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de
servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o
comprometimento das pessoas.
Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar
continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.
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Fator tecnologia
Evoluo tecnolgica o processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que tm
influncia direta ou indireta sobre os negcios, produtos e servios de um conjunto de
empresas.
Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de forma
otimizada, as diversas atividades da empresa.
12. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problema
humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto
terico; e depois, abstraindo-se das caractersticas pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e
aptides das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo.
O Manual de organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias
e atritos, possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao,
contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas.
O plano de implantao, deve considerar trs aspectos:
a mudana na estrutura organizacional;
o processo de implantao; e
as resistncias que podem ocorrer.
Mudana na estrutura organizacional
Alguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura
organizacional:
ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual;
atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter
influncia no processo;
a importncia dos profissionais que trabalham na empresa;
a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas
maiores em sua efetivao;
antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado
e quais as variveis a serem consideradas.
Processo de implantao (princpios de participao)
anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)
anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades organizacionais (aspectos
conceituais e, principalmente, descritivos);
implantao efetiva com forte treinamento; e
acompanhamento e avaliao do processo.
Resistncias que podem ocorrer
Antes de analisar, com mais detalhes, os vrios aspectos inerentes s resistncias que podem
ocorrer, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura organizacional depende de quatro
fatores:
qualidade intrnseca da estrutura organizacional;
conhecimento que os executantes possuem sobre ela;
capacitao dos executantes aos trabalhos a serem executados; e
motivao dos executantes.
Avaliao da estrutura organizacional
um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e
ruim. Para tanto, devem-se fazer:
levantamento e anlise estrutural;
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para o bem-estar da sua gerao e das geraes futuras. Quando cumprem a sua responsabilidade
social, as entidades esto a zelar e a respeitar os interesses de todos.
Benefcios que a Responsabilidade Social pode trazer para a Empresa
A responsabilidade social deve ser considerada um investimento a longo prazo, que pode
trazer ganhos incalculveis para a empresa ao nvel interno e externo.
Interno
A motivao dos trabalhadores e o consequente aumento de produtividade podem ser
alcanados adotando medidas, como:
Proporcionar a aprendizagem ao longo da vida;
Promover a igualdade em termos de remunerao e de perspectivas de carreira para
ambos os sexos;
Manifestar uma preocupao relativamente empregabilidade e segurana dos
postos de trabalho.
Externo
Uma reduo na explorao de recursos, nas emisses poluentes ou na produo de
resduos, contribui para:
A reduo das despesas energticas e de eliminao de resduos;
A reduo dos custos de matria-prima e despoluio.
A reputao tem uma importncia crucial para garantir o sucesso no mercado. possvel
conquist-la atravs:
De orientaes no sentido de promover as melhores prticas comerciais;
De boas relaes com clientes e fornecedores;
De uma boa rede de contatos.
A maioria das PME constitui uma parte integrante da comunidade e participa ativamente
nas atividades locais, usufruindo de vantagens, como:
De uma melhor fama empresarial;
Uma melhor contratao e fidelizao do pessoal;
acreditem que possam lhes causar algum mal. So razes tpicas para as pessoas resistirem
mudana o desejo de no perder algo considerado valioso, a incompreenso sobre as razes da
mudana e suas implicaes, a crena de que a mudana no faz sentido para a organizao e a
baixa tolerncia mudana.
J dentre as razes para a ocorrncia da rejeio inicial passiva, aponta que a mais comum
o hbito, seguida pela persistncia na manuteno de comportamentos anteriores, isto , a forma
como um indivduo lidou com um problema pela primeira vez pode estabelecer um padro de
comportamento que tende a se perpetuar.
Quando a resistncia ativa, o indivduo tende a evitar que a organizao mude ou inove,
podendo adotar atitudes extremas como protesto, enfrentamento ou sabotagem. Ao contrrio, o
indivduo que tem uma rejeio inicial passiva apresenta um comportamento mais pacfico,
podendo simplesmente decidir por ignorar as mudanas ou agir como se elas no existissem ou no
houvessem ocorrido.
qualidade de vida oferecida no ambiente interno da empresa, entre outros fatores, comprometem a
imagem da empresa perante as autoridades e aos prprios clientes.
Cabe ressaltar que a responsabilidade quanto ao uso dos equipamentos de proteo
inteiramente da empresa, visto que no basta apenas oferecer o equipamento, mas divulgar e
conscientizar seus empregados do significado e importncia do uso dos mesmos.
O verdadeiro papel da organizao proporcionar ao seu empregado/colaborador meios que
facilitem e ofeream proteo a sua integridade fsica na realizao das tarefas.
Dessa forma, a empresa estar contribuindo diretamente, no apenas para a sociedade, mas
para seu prprio bem-estar econmico e financeiro.
A soluo do problema Segurana e Sade no trabalho est na preveno e na
conscientizao de que melhor prevenir a cobrir altos gastos com problemas relacionados falta
de segurana e zelo pela vida do funcionrio e arcar com altas despesas provenientes de acidentes.
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