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CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TATU


CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTO DA TECNOLOGIA DA
INFORMAO

ALEX VIEGAS
ALISON FERNANDO WINCLER
REGINALDO JOS MENCK
YURI TOTH

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Tatu/SP
2 Semestre/2014

ALEX VIEGAS
ALISON FERNANDO WINCLER
REGINALDO JOS MENCK
YURI TOTH

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Trabalho

apresentado

disciplina

Fundamentos de Marketing do curso de Tecnologia


em Gesto da Tecnologia da Informao da
Faculdade de Tecnologia de Tatu como exigncia
parcial para aprovao sob orientao do Prof.
Antnio Carlos Gomes de Almeida.

Tatu/SP
2 Semestre/2014

SUMRIO
1

RESUMO4

CAPTULO 1....................................................................................................5

1.1

INTRODUO.................................................................................................5

1.2

O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................5

1.3

NVEIS DE RESPONSABILIDADE E TIPOS DE PLANEJAMENTO..............6

1.4

ELABORAO E IMPLEMENTAO DE UM PLANEJAMENTO..................7

1.5

ANLISE DOS AMBIENTES E OBJETIVOS ESTRATGICOS.....................7

1.5.1

ANLISE INTERNA..........................................................................................7

1.5.1.1 ANLISE EXTERNA........................................................................................8


2

OBJETIVOS ESTRATGICOS........................................................................8

2.1

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO..............................9

CASO TOYOTA................................................................................................9

CONCLUSO.................................................................................................11

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................11

RESUMO
O trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre a importncia do
planejamento das empresas, seja ela grande ou pequena. Demonstra de forma
simples e eficaz a aplicao de um plano estratgico em uma empresa. Dividindo a
empresa em departamentos e nveis de responsabilidade, onde cada um tem que
fazer sua parte para a empresa conseguir o objetivo final traado no incio do plano.
O gestor tem que acompanhar todos os processos e ser flexvel para se preciso
mudar seu plano. Expem trs casos distintos de planejamento.
Palavra-chave: Planejamento; Estratgia; Metas.

CAPTULO 1

1.1

INTRODUO
De acordo com o site IEF (2007), 90% das pequenas empresas fecham as

portas no primeiro ano de vida. Os empresrios se justificam dizendo que a carga


tributria alta, ou a economia est ruim. Mas o principal motivo a falta de
planejamento.
As empresas at planejam antes de abrir as portas, mas depois no o fazem
mais. Ao contrrio das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos.
Traam planos estratgicos de longo prazo, e distribuem obrigaes para todos os
departamentos da empresa, com nveis de responsabilidades diferentes.
Alm disso fazem uma anlise dos ambientes internos e externos para uma
melhor aplicao do planejamento e fazem uma anlise de seus objetivos
estratgicos.
O tempo da aplicao do planejamento pode variar de empresa para
empresa, em uma pode se ter o objetivo alcanado em cinco anos em outras pode
levar dcadas. Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus
objetivos, ambas podem alcanar o sucesso.
1.2

O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


O planejamento, para Andrade (2002), pode ser conceituado como um

processo racional, sistemtico, e flexvel para a tomada de decises, o alcance de


objetivos e a direo para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um
processo racional porque o mesmo constitudo por uma sequncia de etapas,
organizadas para um determinado fim.

sistemtico,

pois

as

etapas

formam

um

conjunto

de

aes

interdependentes, interativas e holsticas. E por final flexvel porque no decorrer do


perodo, mudanas devem acontecer para que o objetivo final seja alcanado. Para
Ribeiro (1998): Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. No
perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeioar procedimentos e
tcnicas anteriores intil pelo simples fato de que as leis que os legitimam no
existem mais. Foram revogadas pela nova realidade.

O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades que so


desencadeadas em toda a organizao, desde a cpula administrativa, at os nveis
inferiores, embora de forma diferenciada.
Essa diferenciao ocorre em funo do fato de as organizaes
apresentarem nveis distintos de responsabilidade e participao no processo.
1.3

NVEIS DE RESPONSABILIDADE E TIPOS DE PLANEJAMENTO

Ainda para Andrade (2002), existem trs nveis de responsabilidade:


institucional, intermedirio e operacional. E para cada tipo de nvel de
responsabilidade existe um tipo de planejamento que so: estratgico, intermedirio
ou setorial e ttico. O nvel institucional o ponto mais alto da hierarquia. Onde se
encontram os principais dirigentes e onde so tomadas as principais decises. As
decises tomadas nesse nvel so orientadas para a organizao como um todo e
serve de discusso para encontrar caminhos alternativos futuros. O que se decidi
nesse nvel, serve como parmetro para as decises tomadas no nvel intermedirio.
Nesse nvel o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo
e no entra em detalhes especficos de cada departamento. O planejamento
dirigido para o longo prazo e procura estabelecer um senso de direo para os
caminhos futuros e exige a elaborao de planos mais detalhados posteriormente.
No nvel intermedirio as decises tomadas no nvel institucional so divididas
em reas especificas e cada gerente tema misso de adequar seu departamento e
tomar as decises necessrias para alcanar o objetivo como um todo. Nesse nvel
o planejamento ttico, direcionado para o mdio prazo e mais detalhado que no
planejamento estratgico. So exemplos: planos de marketing, planos financeiros,
etc.
O nvel operacional, ou tcnico tem como principal responsabilidade a
execuo das vrias rotinas e tarefas decididas no nvel intermedirio. Aqui so
feitas as atividades bsicas da organizao, tais como a elaborao da folha de
pagamento, o atendimento a clientes, efetivao de vendas e outros. O
planejamento operacional bastante detalhado e direcionado para o curto prazo.

Cada plano ttico exige o desenvolvimento de vrios planos operacionais.


Para o plano de marketing, por exemplo, necessrio um plano de pesquisa de
mercado, plano de vendas, plano de promoes.
1.4

ELABORAO E IMPLEMENTAO DE UM PLANEJAMENTO

De acordo com MaringaManagement (2007), para a elaborao e


implementao de um bom planejamento estratgico necessrio uma pesquisa
para ter conhecimento, para uma melhor aplicao. O planejamento nasce a partir
dos grandes objetivos que a organizao quer atingir. O objetivo maior do
planejamento desenvolver estratgias para obter um melhor desempenho e um
resultado final melhor.
Andrade (2002) deixa bem claro que as primeiras aes desencadeadas
devero definir o propsito da misso. A misso dever ser definida em termos de
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa
produz ou oferece.
Uma das formas de definir a misso, a empresa se auto questionar sobre:
qual o nosso negcio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais
necessidades ele deseja satisfazer? Definida a misso ou objetivo estratgico do
planejamento, partimos para a anlise dos ambientes e objetivos estratgicos.
1.5

ANLISE DOS AMBIENTES E OBJETIVOS ESTRATGICOS

De acordo com MaringaManagement (2007), a anlise dos ambientes o


primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que as informaes
sero obtidas e nortearam os objetivos. A anlise capta e mantm atualizado o
conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, identificando e
monitorando seus concorrentes e o mercado. com base nesses dados que a
empresa se antecipa as mudanas provocadas nos diversos ambientes.
1.5.1 ANLISE INTERNA
Para Andrade (2002), trata-se de diagnosticar o potencial de recursos e de
outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos

fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangveis e intangveis,


estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de
administrao, grau de centralizao de poder e nveis de processualismo devero
ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de deciso em um
planejamento.
1.5.1.1 Anlise Externa
De acordo com MaringaManagement (2007), trata-se de uma anlise das
condies que rodeiam a empresa proporcionando a mesma, desafios e
oportunidades de negcios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptao
s mudanas de ambiente e antecipao aos seus concorrentes.
Para Andrade 2002), os principais pontos a serem analisados so: fora dos
concorrentes, variveis econmicas, polticas, culturais, sociais, tecnolgicas,
ecolgicas e demogrficas. Sem dvida um dos aspectos mais importante a ser
levado em conta na elaborao de um planejamento estratgico a concorrncia.
A rivalidade entre os competidores faz com que cada organizao utilize
tticas, como guerra de preos, guerra de propaganda, introduo de novos
produtos, incrementos dos servios oferecidos ao cliente.
2

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Segundo Andrade (2002), os objetivos estratgicos devem expressar as

metas que prope a alcanar a empresa em um nvel global e em longo prazo.


Nesta etapa do planejamento o objetivo dever ser dividido nas seguintes reas:
produto mercado e imagem (definir produtos que sero oferecidos e manuteno da
imagem junto aos clientes); qualidade para o cliente (definir as necessidade dos
clientes e oferecer produtos para satisfaz-los); organizao, tecnologia e processos
(organizar o processo de produo desde a compra da matria prima at o cuidado
com a ps-vendas); patrimnio humano (estudar as habilidade dos recursos
humanos da empresa e manter os funcionrios motivados); economia e finanas
(realizar o planejamento estratgico dentro das condies financeiras da empresa,
no extrapolando seu oramento).

2.1

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Para MaringaManagement (2007), as empresas brasileiras, diante da

complexidade no cenrio empresarial, esto buscando ferramentas e tcnicas para


ajudarem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas
ferramentas. Os desafios e ameaas que as empresas se deparam, tambm so
oportunidades para desenvolver solues e abrir novos mercados para seus
produtos.
A partir desse momento as empresas comearam a planejar estrategicamente
o futuro de suas empresas. O futuro de uma empresa depende do que est sendo
executado agora. Portanto o planejamento lanar a base para a construo de
futuro promissor e principalmente a empresa estar preparada para os percalos
encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento sempre
eficiente?
O planejamento no pode ser utpico, mas os objetivos devero ser ousados.
O mais importante que toda a equipe da empresa esteja empenhada em conseguir
um excelente resultado. Empregados, superiores e a mdia gerencia devem estar
familiarizado com a administrao estratgica tornando as atividades mais eficazes.
3

CASO TOYOTA

Um dos casos mais longo de planejamento estratgico foi o da Toyota,


segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revoluo
silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu
sua pior crise no perodo ps Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da
empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que
reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema
passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis,
reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras.
Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo. Durante cinco dcadas, a
Toyota dedicou-se a aprimorar seu mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente,

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mtodo que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. O


Endomarketing na Toyota foi implantado de uma maneira diferenciada das aes
individuais. A forma adotada pela montadora para motivar seus clientes internos foi
apostar na criatividade no trabalho em equipe. L, milhares de novas ideias vindas
diretamente dos colaboradores so colocadas em prtica a cada ano. Quando um
novo funcionrio contratado, antes mesmo de realizar suas funes, ele passa por
um treinamento de aproximadamente cinco meses, sendo um ms dedicado apenas
cultura Toyota, outros dois meses em fbrica para ver como so produzidos os
carros e os outros dois meses diretamente na concessionria para entender as
necessidades e desejos dos clientes. Dessa forma, ele capacitado e instigado a ter
novas ideias que possam complementar os projetos de melhorias da empresa,
sentindo-se assim, cada vez mais til e engajado com os propsitos da companhia.
Alm da ao de criatividade no trabalho em equipe e dos habituais benefcios
oferecidos pela empresa, a Toyota investe muito em treinamentos, palestras de
motivao e incentivos aos projetos de seus funcionrios.
Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu
objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de
maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderana da
americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O
planejamento a palavra chave na companhia. A Toyota tem um dos mais rpidos
processos de desenvolvimento de produtos, cerca de trs vezes mais rpido que os
das concorrentes.
Com sua reputao de qualidade os consumidores sabem que podem confiar
com um bom funcionamento de um veculo Toyota, no s como novo mas tambm
depois de anos de uso, enquanto veculos de outras empresas depois de um ano de
uso seus veculos quase que com certeza passaro algum tempo na oficina. A
qualidade dos veculos da Toyota bastante confivel pois 15 dos 38 modelos mais
confiveis nos ltimos 7 anos so da Toyota/Lexus. Nem uma outra fabricante de
carros chega perto disso. A GM e a BMW no possuem nenhum carro na lista. O
grande segredo do desempenho da Toyota

diretamente ligado a excelncia

operacional, que baseada nos mtodos de melhoria da qualidade como just-in-time


e kaizen (melhoria continua). Essas tcnicas apenas funcionaram porque a Toyota
tem um filosofia empresarial baseada na compreenso e das pessoas e da

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motivao humana. O sucesso baseia-se na habilidade de cultivar liderana,


equipes e cultura para que haja laos de amizade com fornecedores e manter a
aprendizagem.
A maior parte das empresas concentram-se demais em ferramentas como 5-S
e just-in-time sem entenderem o conceito enxuto . na maioria das empresas onde o
conceito implantado a administrao no se envolve com

as operaes do

cotidiano e com a melhoria continua que constituem a produo enxuta.


Uma empresa enxuta na realidade o resultado da aplicao do Sistema
Toyota de Produo na empresa inteira, ou seja preciso que a empresa haja de
maneira econmica com processos

que valorizem o produto e que atenda as

necessidades do cliente.
Todas a ferramentas de apoio (jist-in-time, kaisen,Jidoku, heijunka entre
outras) no so chave para o STP, so apenas colaboradores para o formao do
STP, que ajudam na eliminao do desperdcio tanto do tempo como de recursos,
aumentando a qualidade no local de trabalho, descobertas para abaixar os custos e
aumentar a tecnologia dos produtos, Aperfeioar os processos administrativos e
auxiliando para criao de uma cultura de aprendizagem para a melhoria continua.
4

CONCLUSO
Podemos perceber a importncia do planejamento estratgico para as

empresas. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande


ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva.
As mudanas no cenrio nacional e internacional so constantes e rpidas.
As empresas precisam se planejar com uma viso em longo prazo e muito clara
sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes.
preciso que o gestor conhea cada elemento do plano estratgico, seus
limites e funes, e ser flexvel para perceber erros e corrigi-los para um bom
andamento de seu planejamento estratgico.
5

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, Arnaldo Rosa. Planejamento Estratgico: Formulao,

Implementao e Controle. Blumenau, 2002. 30 f. Trabalho de Administrao

12

Curso Administrao, Fundao Universitria de Blumenau (FURB).


CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame,
So Paulo, ed. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negcio prprio: o sucesso tem um
preo. Disponvel em: . Acesso em 29 maio 2007.

MARINGAMANAGEMENT. A importncia do planejamento estratgico


para o crescimento das empresas. Disponvel em: <
http://www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?
id=112&article=34&mode=pdf>. Acesso em: 23 maio 2007. NAIDITCH, Suzana. Nos
passos da Havaiana. Exame, So Paulo, ed. 888. p. 62-63, mar. 2007.