En un entorno en el que la empresa es capaz de generar recursos que le permiten

no slo mantener su nivel de actividad actual sino generar un excedente,

deber decidir que hacer con ese excedente. Las decisiones pueden ser
mltiples y estarn todas muy condicionadas unas con otras.
En primer lugar, deber analizarse si, adems de generar un excedente de recursos
(beneficio), la empresa es capaz de generar valor para el accionista. Esta situacin se
producir cuando la rentabilidad de los recursos de los accionistas comprometidos en la
empresa sea superior a la que obtendran aplicndolo a otra inversin con el mismo nivel
de riesgo.
Este anlisis no es desdeable ya que puede condicionarnos las decisiones que tomemos
respecto a la aplicacin que hagamos de ese origen de recursos.
Una de las soluciones posibles a adoptar sera la de retribuir a los accionistas mediante
un reparto de dividendo. Esta situacin, a priori, mantendra satisfechos a los accionistas,
que veran as aumentar su nivel de ingresos. Aparentemente, a mayor dividendo mayor
satisfaccin.
Sin embargo, como gestores estaramos admitiendo que no tenemos proyectos capaces
de seguir incrementando el valor del accionista: No necesitamos recursos adicionales
(retener los beneficios) porque no tenemos inversiones a los que aplicarlos.
Si optamos por mantener los recursos en la empresa, deberemos generar un volumen
mayor de recursos excedentarios (beneficio) para que no se reduzca la rentabilidad frente
a recursos propios y, en consecuencia, se mantenga la creacin de valor. Por lo tanto, la
empresa deber crecer.
Como vemos, el crecimiento se produce cuando en la empresa existen recursos
infrautilizados u ociosos a los que se intenta buscar utilidad y decide explotarlos, en vez
de transferir su propiedad a otro agente del mercado.
Son mltiples los beneficios derivados del crecimiento empresarial. Nosotros
destacaremos los siguientes:

El mayor prestigio de los directivos o las mejores posibilidades de promocin de los

empleados, lo que nos permitir fidelizar el talento con el proyecto al posibilitar que
las personas de ms vala asuman responsabilidades de mayor entidad.
Afrontar nuevos retos empresariales que estimulen el desarrollo de las personas y
la organizacin.

Capacidad de atraer capital de inversionistas externos lo que nos permita afrontar

proyectos de mayor envergadura.

La mejora de la posicin de la empresa en los mercados de capitales.

Adquirir una posicin competitiva ms slida.

Acceder a escalas de mercado que mejoren la competitividad de la empresa.

Mantener la cuota de mercado en el caso de que el mercado en que se opera est

en crecimiento.

Sin embargo, la expansin de la empresa tambin conlleva importantes peligros.

Destacaremos los siguientes:
La inversin en sectores en los que el xito competitivo depende de la posesin de
recursos, capacidades y conocimientos de los que la empresa no dispone.
Alcanzar una dimensin empresarial superior a lo que la empresa es capaz de
gestionar.
Las estrategias de crecimiento que la empresa puede emplear siguen, fundamentalmente,
unos patrones bsicos. La eleccin de una estrategia u otra depender de las
capacidades disponibles en cada momento y de la predisposicin a afrontar riesgos por
parte de los accionistas.
Si el desarrollo de la actividad de la empresa en un determinado mercado ha sido exitosa,
las primeras estrategias que se llevan a cabo son las de crecimiento horizontal, es decir,
se desarrollan los nuevos negocios dentro de las estructuras producto/mercado
existentes.
Dentro de este crecimiento de tipo horizontal, las estrategias de expansin que puede
seguir la empresa son:
a) Estrategias de concentracin/penetracin. Se persigue una mayor participacin en el
sector/mercado mediante la utilizacin de prcticas generalizadas de marketing.
b) Estrategias de desarrollo de productos a travs de la ampliacin de la lnea actual, lo
que se puede alcanzar con la adicin de nuevas caractersticas que permitan una mayor
diferenciacin o el desarrollo de productos de nueva generacin mediante la aplicacin de
nuevas tecnologas.
c) Estrategias de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos y/o servicios
en nuevos mercados. En este caso, se presentan dos opciones:
a. La expansin de la base geogrfica donde opera la empresa.
b. El acercamiento a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes.
Cuando se ha alcanzado la saturacin en los mercados actuales, la segunda estrategia
disponible para la empresa es la integracin vertical, buscando el incremento del valor
aadido a partir de una base de negocios dada. Con el crecimiento vertical, se pretende
extender los negocios actuales de la organizacin en dos posibles direcciones:
a) La integracin hacia adelante, que conduce a un mayor acercamiento a los clientes
mediante la realizacin de las actividades relacionadas con la distribucin y venta.
b) La integracin hacia atrs, que ocurre cuando la organizacin busca un mayor control
2

sobre sus sistemas de suministros ampliamente entendidos.

Una vez que hemos agotado nuestra capacidad de crecimiento por las vas mencionadas,
la estrategia a seguir para continuar con el crecimiento consiste en entrar en nuevos
negocios a travs de la diversificacin, estrategia cuyo anlisis dejaremos para nuestro
siguiente artculo.

FACTORES CONDICIONANTES DEL TAMAO Y DEL CRECIMIENTO

EMPRESARIAL: MICE, GOPHERS, GAZELLES AND ELEPHANTS
(RATONES, TOPOS, GACELAS Y ELEFANTES)
Blanca Revenga, octubre de 2006
I. Introduccin
II. Tipologa de empresas
1.Los Ratones (Mice)
2. Los Topos o Taltuzas (Gophers)
3. Las Gacelas:
3.1. Consideraciones generales
3.2. Las gacelas en la UE (Europes 500, 2005)

4. Los Elefantes
III. El CIP Competitiveness and Innovation Programme de la UE y las
empresas de rpido crecimiento (gacelas)
IV. El Modelo de crecimiento empresarial de Johan Wiklund
V. Recomendaciones de Poltica Econmica segn el profesor Amar
Bhid
Bibliografa
I. Introduccin
Segn David Birch (1979), Profesor del MIT, conocido como el gur de las PYME desde la
publicacin de su libro "The Job Generation Process" en 1979, este colectivo tan
heterogneo de empresas puede segmentarse en diferentes tipos, en funcin de su
tamao y capacidad o vocacin de crecimiento. Su curiosa clasificacin ha dado lugar a
que se hable del bestiario de Birch al analizar la tipologa de las PYME.
En primer lugar, es necesario tener en cuenta que la clasificacin de Birch se enmarca
dentro de la definicin de PYME de EE.UU. que consideran como pequea y mediana
empresa aquella que emplea a menos de 500 trabajadores (a diferencia de la Unin
Europea y de Espaa que consideran PYME a las empresas que emplean menos de 250
empleados).
II. Tipologa de empresas
1.Los Ratones (Mice)
Los ratones son pequeas empresas que emplean menos de 100 trabajadores y cuya
vocacin es seguir siendo de reducida dimensin, (en el caso de Europa, y teniendo en
cuenta la menor dimensin de las PYME segn la definicin de la Comisin Europea 1, los
ratones seran de tamao muy inferior a los 100 trabajadores). La mayora tiene
mentalidad de pequeas (they think small), suelen ser empresas familiares y no saben o
no quieren crecer. Muchos empresarios quieren permanecer ratones por motivos de
satisfaccin en su negocio o por otras consideraciones relacionadas con las preferencias
por un estilo y forma de vida ms tranquila y no solo porque no sepan como crecer.
Estas empresas generan puestos de trabajo pero destruyen casi otros tantos, ya que
muchas de estas empresas (ratones) acaban cerrando por falta de viabilidad y son las
responsables de la turbulencia empresarial (altas tasas de entrada y de salida de
empresas rondando ambas el 8% en EE.UU.). Aunque la mayora de los ratones se
encuentran en el sector de los servicios, las pequeas empresas de mayor crecimiento en
EE.UU. se encuentran en determinados nichos de mercado muy especializados dentro de
los viejos sectores en declive (acero y textiles) que han sido abandonados por los
dinosaurios, grandes empresas de prolongada existencia cuyas rigideces no les han
permitido responder al mercado.
2. Los Topos o Taltuzas (Gophers)
Esta definicin no es de Birch. Los Gophers (Carolina Chapel, Silvye Feindt, Judith
Jeffocate, del proyecto KITE, 1999) son micro y pequeas empresas que, al igual que los
ratones, valoran la tranquilidad en la forma de vida pero tienen cierto inters en el
crecimiento y son mas emprendedoras que los ratones.

Las Baby Gazelles (Gacelas beb) son micro y pequeas empresas que pueden ser
identificadas por su potencial en transformarse en gacelas.

3. Las Gacelas
3.1. Consideraciones generales
Son empresas pequeas de rpido crecimiento y las mayores generadoras de empleo en
EE.UU. en los aos 90 (el 70% del total de nuevos empleos creados en esa dcada).
Suelen lanzarse desde los mercados locales a los nacionales e internacionales, usan
nuevas tecnologas y mano de obra cualificada y la gestin no permanece entre miembros
de una familia. Segn la definicin de Birch, las gacelas crecen el 20% anual durante 4
aos y tienen una facturacin mnima de 100.000 $, llegando a doblar su tamao en los
cuatro primeros aos. En el ao 2001, Birch calcul que haba unas 352.000, el 6,25% del
total de las empresas con empleados. Su rpido crecimiento se deriva del uso eficiente
que hacen del conocimiento y de las herramientas tecnolgicas, introduciendo nuevas
ideas y nuevos productos, procesos y servicios. Muchas veces son las responsables de la
creacin de nuevas industrias (como es el caso de Federal Express y UPS que crearon la
industria de la mensajera) y algunas acaban transformndose en elefantes. Por sectores,
el 47% estn en la electrnica, un 30% en el comercio y el resto en otros servicios. Solo el
3% desarrolla productos de alta tecnologa (datos del Fortune 2001 para EE.UU.).
Las cualidades bsicas de las gacelas son:
- la rpida deteccin y exploracin de nuevas oportunidades de mercado.
- la continua mejora de su productividad y eficiencia.
- la posibilidad de cambiar rpidamente y ampliar su estructura organizativa.
Cuando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidad
organizativa para explorarla y reducir el lapso de tiempo entre la deteccin de la
oportunidad y la venta del producto o servicio. Para ello, la innovacin (ya sea mediante
avances cientficos, mejora de sistemas, comercializacin u otras reas de gestin) es un
elemento crucial. Las gacelas crean alianzas para mejorar su poder de negociacin y
externalizan parte de su actividad, concentrndose en el ncleo de su negocio mientras
que las empresas tradicionales suelen comprar a los competidores y desarrollar sus
actividades intramuros. Las gacelas son rpidas y adaptables y por ello no son
dinosaurios al borde de la extincin.
Para las gacelas, el acceso al capital riesgo es de vital importancia ya que los
bancos tienen aversin al riesgo y no se involucran en nuevas actividades de
alto riesgo. Cuando alcanzan el xito (de 3 a 5 aos) algunas pueden acudir a
la bolsa para seguir expandindose, siendo ese el momento en el que los
inversores pueden vender a plusvala y lanzarse a financiar nuevos proyectos
innovadores. No obstante, en el ao 2001, de las 350.000 gacelas de EE.UU.
slo 5.000 recibieron fondos de capital riesgo.
Las gacelas no siempre son jvenes empresas. Segn la investigacin de
Birch, suelen ser mayores que los ratones y el 20% llevan ms de 30 aos
operando. Nacen pequeas, algunas llegan a convertirse en elefantes, siendo

reponsables de la mayor parte de la creacin de nuevos empleos.

3.2. Las gacelas en la Unin Europea (UE) (Entrepreneurs for Growth:
Europes 500, 2005).
La publicacin Europes 500 de la asociacin Europes Entrepreneurs for
Growth, selecciona a las empresas europeas de fuerte crecimiento medido en
trminos de creacin de empleo segn el ndice de Birch (que combina datos
de creacin de empleo en trminos absolutos y relativos, considerando el
tamao de las empresas) durante tres aos consecutivos. Su objetivo es
reconocer y premiar a las empresas de rpido crecimiento que ponen de
manifiesto su liderazgo empresarial, su capacidad innovadora, la creacin de
empleo y sus expectativas empresariales, cualidades necesarias para
conseguir el principal objetivo de la Estrategia de Lisboa de un crecimiento
sostenible.
De acuerdo con la publicacin del 2005, las 500 gacelas seleccionadas han
conseguido crecer a una tasa anual del 14% en los ltimos tres aos,
aumentando el empleo y la facturacin en un 48% en ese perodo. En cuanto a
la distribucin por pases, el que ms gacelas ha registrado ha sido Alemania
con 111 empresas, le siguen el Reino Unido con 106, Francia con 75 e Italia
con 43. Espaa ha registrado 17 gacelas dentro de este ranking, lo que le sita
en 8 lugar del ranking.
Por lo que respecta al empleo, estas 500 empresas han creado 130.000
empleos en el perodo lo cual, como se ha mencionado, representa un
crecimiento acumulado del 48% y un crecimiento medio anual superior al 14%,
lo que ha permitido elevar su empleo total hasta 397.810 empleos en
noviembre de 2004.
En relacin con el tamao de las gacelas, de las 500 seleccionadas, el 22%
tienen un empleo superior a los 1.000 trabajadores, el 66% entre 101 y 999 y
el 12% tienen menos de 100 empleados. Por sectores, el 22% de las gacelas
son del sector de las TICs, seguido del sector manufacturero con un 18%
(porcentaje que asciende al 25% si se incorporan los servicios industriales).
A pesar de que las gacelas son las responsables de la mayor parte de la
creacin de empleo en Europa, stas crecen a menor ritmo que en EE.UU.
Segn Olivier Blanchard (economista del MIT), si pudiramos mejorar las
condiciones para que las empresas crezcan y prosperen, podramos mantener
mayores tasas de crecimiento en Europa. Por ello, varios Estados miembros
ya han introducido medidas para mejorar el entorno de negocios y favorecer el
crecimiento empresarial. Concretamente, Francia ha reducido el tiempo y los
trmites necesarios para crear una empresa y concede reducciones fiscales a
las nuevas empresas innovadoras. En el Reino Unido, se ha rebajado el
Impuesto sobre Sociedades para las pequeas empresas, del 23% al 19% y en
Espaa del 30% al 25%.
4. Los Elefantes
Grandes empresas que cotizan en bolsa (p. e. todas las incluidas en la lista
Fortune 500). Segn David Birch, estas grandes empresas no han creado sino
que han destruido puestos de trabajo en EE.UU. en los aos 90.
Segn Birch, en los momentos de recesin, las pequeas empresas (mice and

gazelles) tienen un mejor comportamiento que las grandes (elefantes) por su

mayor capacidad de adaptacin y son las nicas generadoras de empleo ya
que las grandes suelen destruir puestos de trabajo para subsistir o
directamente desaparecen (en el perodo 1994-1998, los elefantes perdieron 2
millones de empleos mientras que las pequeas empresas crearon 10 millones
de empleos en EE.UU.). En los perodos recesivos, las pequeas empresas
son las responsables del 100% de los empleos creados.
Strategic Management: creating competitive advantages.
Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, 2005.
Strategic Management: creating competitive advantages.
Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, 2005.
Elefantes, ratones y gacelas
Ratones
- Pequeas empresas que impulsan la economa americana
- Empresas minoristas y manufactureras
- Pequeas empresas de servicios, talleres de reparacin,
fontaneras y restaurantes
- No tienen poder de mercado
- Pueden cambiar rpidamente, respondiendo a cambios en las condiciones de negocio
- Muchas no aspiran a crecer - Mantienen la rentabilidad - Algunas, sin embargo, s
aspiran a crecer
Elefantes, ratones y gacelas
Elefantes
- Grandes
- Ms antiguas
- Dificultad para cambiar rpido de orientacin
- Han despedido a ms gente de la que han empleado en los
ltimos 25 aos
- Tienen poder de mercado
- Pueden influenciar el mercado y las condiciones de negocio
Strategic Management: creating competitive advantages.
Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, 2005.
Gazelles and Gophers: SME Recommendations for Successful Internet Business (1999,
Caroline Chappell, Sylvie Feindt, Judith Jeffcoate).
Elefantes, ratones y gacelas
Gacelas
- Buscan rpido crecimiento y rentabilidad superior a la
media
- Pueden estar recogidas en los listados Inc. 500 o
Entrepreneur Hot 100
- Crecen al menos a una tasa del 20% anual durante 5 aos
- Parten de 100.000$ de ingresos mnimos
- Su tamao se duplica en 4 aos
- Suelen incorporar innovaciones radicales o implementar
nuevas tecnologas
- Buscan ms el crecimiento que el control

- Crean muchos empleos en la economa

Ratones
Topos
Micro Pequeas Medianas
Tamao empresarial
Crecimiento
de los ingresos
Alto
Bajo
Gacelas
jvenes
Gacelas
III. El CIP Competitiveness and Innovation Programme de la UE y los
nuevos instrumentos de apoyo a las empresas de rpido crecimiento
(gacelas)
Con la actual aceleracin del cambio tecnolgico, la emergencia de nuevas
empresas de base tecnolgica y la aparicin de nuevos competidores en la
economa mundial, la financiacin bancaria tradicional ha alcanzado los lmites
de su capacidad. Una encuesta del Eurobarmetro, publicada en el 2005, pone
de manifiesto que muchas PYME se enfrentan con crecientes dificultades para
obtener prstamos bancarios.
Mejorar la financiacin de las PYME es un elemento crucial para conseguir el
desarrollo de las empresas, la creacin de empleo y el crecimiento econmico.
Por ello, la Comisin pretende fomentar los mercados financieros en Europa,
basndose en los instrumentos financieros de que dispone, en particular los
relativos al capital riesgo y a los sistemas de garantas.
Por qu es importante el capital riesgo?
Las empresas innovadoras de alto potencial de crecimiento suelen requerir
grandes recursos financieros para invertir en I+D, en marketing y en formacin
del capital humano. Adems, las asimetras en la informacin entre el
empresario y el banco son muy relevantes en el caso de las empresas
innovadoras. Los bancos suelen carecer de las habilidades necesarias para
evaluar la tecnologa de nuevas empresas innovadoras y el coste de dicha
evaluacin suele ser muy elevado.
Una encuesta realizada por la EVCA, European Private Equity and Venture
Capital Association - EVCA 2005b. Fulfilling the Promise of Venture-backed
High Potential Companies: Why We Need to Fix Small Cap Markets in Europe.
An EVCA High Tech Committee Paper - sobre las PYME que han recibido
financiacin procedente de fondos de capital riesgo, destaca las siguientes
conclusiones:
- El 95% de las empresas encuestadas reconocieron que no podran haber
existido sin aportes de capital riesgo o se habran desarrollado mucho ms
lentamente.
- Para las empresas de alto potencial de crecimiento, los aportes de capital
riesgo son mucho ms adecuados que el prstamo bancario.
- Durante varios aos, estas empresas no podran haber atendido a la

devolucin de un crdito bancario.

- Se ha creado un promedio de 46 empleos adicionales por las empresas que
han recibido aportes de capital riesgo.
Adems, el mercado de fondos de capital riesgo sigue siendo muy exiguo en
Europa:
- En el 2004, las inversiones de capital riesgo ascendieron a 10.800 millones de
euros en la UE frente a 16.500 en EE.UU. (datos de EVCA-NVCA).
- Las inversiones de capital riesgo en Europa se centran en las fases de
desarrollo de ciertas empresas (TICs, Biotecnologa, Eco-industria) pero no
financian las primeras fases,
- La rentabilidad de las inversiones de capital riesgo en las fases iniciales son
muy inferiores en Europa en relacin con EE.UU.
Por lo anteriormente expuesto, la Comisin Europea busca desarrollar un
mercado financiero nico europeo. Durante el periodo 2000-2006, los
instrumentos financieros incluidos en el Programa Plurianual (MAP)
ascendieron a 500 millones de euros. Dentro del Programa Marco para la
Competitividad y la Innovacin CIP, el presupuesto ha aumentado hasta los
1.100 millones de euros para el perodo 2007-2013.
El CIP se desglosa en tres subprogramas de apoyo: El Programa de
Entrepreneurship e Innovacin; el Programa de Poltica de Apoyo a las TIC y el
Programa de Energa Inteligente en Europa.
Dentro del primer subprograma se van a desarrollar tres tipos de servicios a
travs de una ventanilla nica para las PYME: Informacin y cooperacin
empresarial; Innovacin, tecnologa y servicios de transmisin del conocimiento
y por ltimo, Servicios encaminados a estimular la participacin de las PYME
en el 7 Programa Marco. En este subprograma de Entrepreneurship e
Innovacin, la Comisin ha propuesto un nuevo instrumento para cubrir las
necesidades de las PYME de alto crecimiento (gacelas).
Segn el vicepresidente de la Comisin, Gunter Verheugen, la mayor dificultad
para las empresas de alto crecimiento es obtener el capital suficiente para su
desarrollo, especialmente en la fase ms crtica de su crecimiento. Por ello ha
propuesto la creacin de un nuevo instrumento de capital riesgo: the High
Growth and Innovative Comapny Facility (El Instrumento de Alto Crecimiento y
para la Empresa Innovadora). El objetivo es apalancar ms capital privado y
crear un puente sobre el Valle de la Muerte (Death Valley). Este instrumento
est dirigido a las empresas que necesiten entre 200.000 y 2,5 millones de
euros.
Segn el estudio realizado por Lawrence Murphy y Peter Edwards (2004), el
90% de las nuevas empresas innovadoras que no consiguen atraer capital
riesgo fracasan en sus primeros tres aos o perodo de tiempo conocido como
Valle de la muerte.
Lawrence Murphy and Peter Edwards.
TechComm the national journal of technology commercialisation June-July 2004.
Instrumentos financieros de la Comisin para financiar a las PYME dentro
del CIP
1. High Growth and Innovative Comapny Facility (El Instrumento de Alto

Crecimiento y para la Empresa Innovadora)

Mediante este instrumento, la Comisin Europea, a travs del Fondo Europeo
de Inversiones (FEI), participa en el accionariado de los Fondos de Capital
Riesgo para invertir en las primeras etapas de desarrollo empresarial y en las
fases de desarrollo de las empresas innovadoras y de alto crecimiento
(gacelas) para compensar la falta de financiacin disponible en estas etapas.
Tambin permite a la Comisin coinvertir en otros fondos con Business Angels.
Fondos disponibles dentro del CIP: 500 millones de euros.
2. El instrumento de garantas a las PYME
La Comisin co-garantiza o reafianza, a travs del FEI, los esquemas
nacionales de garantas para facilitar la obtencin de prstamos bancarios por
parte de las PYME: Fondos disponibles dentro del CIP: 500 millones de euros.
CREACIN DE
TECNOLOGA
EMP. DIRIGIDA AL
MERCADO Y
DESARROLLO DE
PRODUCTO
PRIMERA
COMERCIALIZACIN
Cash Flow
Tasa de descuento
Tiempo
Primeros
inversores
clsicos Financiacin
pblica
Emprendedor
capital semilla
business angels
Capital
riesgo
Participaciones
accionariales
SECTOR PBLICO SECTOR PRIVADO
Cash Flow
Valle de la muerte
3. Desarrollo de capacidades
El instrumento de capital semilla permite la contratacin de personal
especializado por los fondos de capital semilla cuyo objeto es financiar
empresas nacientes antes de que empiecen a comercializar sus productos.
Fondos disponibles dentro del CIP: 100 millones de euros.
Efecto apalancamiento
Segn la Comisin, el efecto de apalancamiento (o la inversin privada
inducida) que van a generar los instrumentos financieros incluidos en el CIP
(1.100 millones de euros) va a ser de 30.000 millones de euros, de los cuales

10

se van a beneficiar unas 400.000 PYME para financiar sus innovaciones y su

crecimiento entre 2007 y 2013.
IV. El Modelo de crecimiento de Johan Wiklund2
Investigacin sobre el crecimiento
Segn el autor (Wiklund, 1998), los factores de crecimiento empresarial se
pueden clasificar en cuatro categoras.
1. Entorno
La investigacin demuestra que las pequeas empresas que crecen suelen
desarrollar nichos de mercado rentables y en expansin. Por ello, el entorno
puede aportar a las pequeas empresas oportunidades de crecimiento que
pueden ser explotadas. Factores externos como los aspectos institucionales
(los impuestos, el nivel de renta, la localizacin regional, el nivel de educacin,
etc.), las condiciones del mercado o el acceso al conocimiento permiten
establecer diferencias en el crecimiento empresarial entre industrias, regiones o
naciones.
2. Iniciativa emprendedora, Entrepreneurship
La tradicin suele atribuir el crecimiento de las pequeas empresas a su
actividad empresarial. No obstante, dicha correlacin no est muy clara, debido
en parte al problema de definicin del concepto de entrepreneurship, es decir,
iniciativa emprendedora (o espritu emprendedor). En un entorno de rpidos
cambios, los rendimientos futuros son inciertos y las empresas deben buscar
constantemente nuevas oportunidades. Las empresas que adoptan una
Orientacin Empresarial (OE) suelen innovar de forma continuada, asumiendo
grandes riesgos en sus estrategias de produccin y de mercado. Los esfuerzos
2 Johan Wiklund es catedrtico de business administration, especializado en
entrepreneurship
en la Jnkping International Business School (JIBS), Suecia.
para anticipar la demanda futura y posicionar de forma agresiva la oferta de
nuevos productos o servicios suele generar resultados muy favorables.
3. Recursos
Los recursos que son de difcil transmisin o imitacin pueden generar una
ventaja competitiva sostenible. Por otra parte, las PYME suelen tener
dificultades de acceso a los mercados financieros, por lo que la disponibilidad
de financiacin alternativa (a travs de Business Angels) es un elemento
esencial para el crecimiento empresarial. Otro elemento a destacar es el de la
formacin de los empresarios. La teora indica que los individuos con mayor
formacin o mejor disponibilidad de capital humano obtienen mejores
resultados al ser capaces de identificar las oportunidades de crecimiento. Por
ltimo, hay que considerar el capital social del empresario. El crecimiento
empresarial esta inmerso en una red de relaciones interpersonales. El capital
social es muy relevante para acceder a, y reducir los costes de, obtencin de
los recursos ya que dicho capital facilita la obtencin de informacin sobre
nuevas oportunidades y permite acceder a diferentes imputs, al capital
financiero, a la asesora externa, etc.
4. Motivacin
En la literatura econmica, se suele dar por sentado que los empresarios tienen

11

como objetivo maximizar sus beneficios. Sin embargo, los psiclogos

consideran que puede haber un conjunto muy amplio de motivaciones para el
empresario que justifican su comportamiento econmico como puede ser la
bsqueda de independencia o mantener cierta calidad de vida (ver la diferencia
entre los ratones por un lado y los topos y gacelas por otro, ms motivados por
la maximizacin de beneficios).
Probablemente, el crecimiento es el resultado de una compleja combinacin de
estos cuatro elementos. Para comprender el crecimiento empresarial es
necesario integrar estas cuatro perspectivas. Wiklund (1998) ha condensado
investigaciones previas sobre el crecimiento empresarial en un modelo
conceptual (ver cuadro 1), que abarca cuatro elementos que afectan al
crecimiento: recursos, motivacin, entrono y estrategia.
Cuadro 1. Modelo conceptual que integra las perspectivas tericas sobre las
causas del crecimiento empresarial (Wiklund 1998)
Evidencia Emprica
Empricamente, algunos resultados aparecen de forma constante. El anlisis
entre diferentes pases, regiones e industrias, demuestra que la mayora de las
empresas NO crecen. Como se ha comentado, los empresarios crean
empresas por diferentes motivos, que no siempre son la maximizacin de
beneficios. Dichas motivaciones afectan las estrategias de negocio, de ah que
muchos empresarios no persiguen, como objetivo prioritario, el crecimiento
empresarial. En relacin con este modelo basado en la Orientacin Empresarial
(OE), los resultados demuestran que las empresas con mayor OE crecen ms.
Es decir, las pequeas empresas que estn dispuestas a innovar, asumiendo
riesgos para probar nuevos productos, servicios o mercados con resultados
inciertos y que son ms proactivas que sus competidoras ante nuevas
oportunidades de mercado, suelen obtener mejores resultados que las que
tienen una menor OE.
Algunos aspectos sealan que, dentro de la UE, se pueden destacar dos
modelos de crecimiento: el crecimiento a travs de los ratones o de las
gacelas. En pases como Suecia, Alemania y Espaa dominan los ratones, es
decir, los nuevos empleos son creados fundamentalmente por un elevado
Capacidades
Orientacin
empresarial
Motivacin
Recursos
Entorno
Resultados
y crecimiento
nmero de pequeas empresas que emplean a uno o dos trabajadores, por lo
que el crecimiento medio de cada empresa es marginal. Esto no implica que la
mayora de las pequeas empresas crezcan. Por el contrario, la mayora no lo
hace, pero, teniendo en cuenta que el nmero de pequeas empresas es muy
elevado, el efecto total de las empresas que crecen en el mercado laboral es
sustancial. Por el contrario, el crecimiento en el Reino Unido est dominado por

12

las gacelas (tambin es el caso de EE.UU.). Aqu, la mayor parte de la creacin

de empleo lo realizan un nmero reducido de nuevas empresas de alto
crecimiento. Adems, comparativamente, estas nuevas empresas de alto
crecimiento, basadas en la innovacin, son un mejor vehculo para renovar la
economa que un gran nmero de ratones.
Los motivos que justifican que un pas base su crecimiento en los ratones o en
las gacelas pueden, de forma razonable, asociarse con el entorno dentro del
modelo. La estructura institucional juega un papel fundamental en la
preeminencia de empresas gacela. Por ejemplo, los mercados financieros
difieren mucho entre pases. En EE.UU., hay abundancia de fondos de capital
riesgo y los organismos de propiedad intelectual proporcionan un importante
mercado de salida a las innovaciones, lo que fomenta la existencia de
empresas gacela. Por el contrario, Suecia esta dominada por grandes
compaas que han absorbido gran cantidad de pequeas empresas
prometedoras, antes de que hayan alcanzado el estatus de gacelas.
Concretamente, el poder adquisitivo de los consumidores, el nmero de
personas con elevadas rentas, la desregulacin de determinados sectores y la
posibilidad de desgravar reinversiones son elementos fundamentales que
condicionan el modelo empresarial de crecimiento empresarial.
A nivel regional, se ha demostrado que las empresas radicadas en zonas
metropolitanas suelen crecer ms. Siguiendo el modelo terico del cuadro 1
(Wiklund), las diferencias regionales pueden explicarse fundamentalmente por
la disparidad en el entorno en que operan las pequeas empresas y en su
diferente acceso a los recursos. Se da la circunstancia de que el acceso a la
mano de obra altamente cualificada y al capital riesgo es mayor en las reas
metropolitanas, as como los efectos de desbordamiento o spillovers
procedentes de actividades innovadoras, dada la mayor densidad de
empresas, de individuos y de instituciones pblicas en dichas zonas
metropolitanas. El crecimiento de las empresas estar en gran parte
determinado por las crecientes oportunidades emergentes en el nicho de
mercado en que opera cada empresa y las zonas metropolitanas tienden a ser
ms dinmicas. Adems, las empresas de alto crecimiento suelen darse con
mayor frecuencia en las industrias o sectores donde la demanda es creciente,
ya sean sectores tradicionales o sectores dominados por las nuevas
tecnologas (ver el caso de las gacelas en el sector de la construccin en
Suecia Wiklund &Shepherd, 2004).
En conclusin, de este modelo se puede inferir que cualquier elemento de
poltica econmica que pueda incidir en alguno de los cuatro elementos
mencionados (recursos, motivacin, entorno y estrategia) puede tener efectos
positivos en la creacin y desarrollo de las empresas de alto potencial de
crecimiento o gacelas.
V. Recomendaciones de Poltica Econmica segn el profesor Amar
Bhid
Las necesidades de las empresas de alto crecimiento difieren entre los
primeros aos de creacin y las etapas posteriores de alto crecimiento. La
transicin desde el xito empresarial inicial hacia el crecimiento de largo plazo

13

exige amplios cambios en muchos de los atributos de las gacelas de xito,

segn el profesor Amar Bhid3. Solo los empresarios que puedan
reinventarse a s mismos, constituyndose en empresarios ambiciosos,
capaces de elaborar estrategias y asumir riesgos, continuarn creciendo. Para
llevar a cabo esta transicin, las gacelas de xito deben encontrar nuevos
empleados, clientes y fuentes de financiacin.
Teniendo en cuenta lo que Bhid llama la correlacin limitada entre estos
atributos y los requeridos en las fases iniciales, no debe sorprender que
muchos empresarios decidan vender sus empresas o permanecer como
ratones, actuando a nivel local o regional o actuando dentro de su nicho de
mercado, antes que acometer la fase de crecimiento. En las fases de desarrollo
y crecimiento, los empresarios deben actuar casi de forma opuesta a la que
desarrollaron para tener xito en el momento de creacin de la empresa. Aqu,
los inversores externos juegan un papel fundamental al favorecer esta
transicin, introduciendo las condiciones necesarias para que los empresarios
adopten nuevos comportamientos que permitan el crecimiento empresarial.
Implicaciones para la Poltica Econmica
1. Compartir riesgos y recompensas
Las empresas de alto crecimiento necesitan compartir el riesgo entre sus
empleados, inversores, proveedores e incluso sus clientes. Esto requiere de un
sistema educativo que permita aportar mano de obra con cualificaciones
bsicas, as como mano de obra con cualificacin tcnica. Las polticas
regionales que apoyan las redes de proveedores (abogados, contables,
arrendadores, etc.), orientados hacia el mundo empresarial, pueden ser
favorables, as como las leyes de suspensin de pagos y quiebra que no
penalicen ni estigmaticen a los empresarios que asumen riesgos pero fracasan.
Compartir recompensas es tambin necesario. Los empleados, inversores y
proveedores de la primera etapa de lanzamiento de una empresa deben tener
opciones de compra de las participaciones o acciones de la empresa con la
que trabajan. Para las empresas que tienen xito en las siguientes etapas de
crecimiento, es necesario facilitar opciones de salida y de venta que les
permitan realizar sus beneficios como pueden ser: desarrollar nuevos
mercados burstiles en donde coticen estas nuevas empresas de alto
3 Amar Bhid, catedrtico de Economa de la Empresa en Columbia University, (The
Origin
and Evolution of New Businesses, 2000).
crecimiento (p.e. el Neuemarkt alemn), introducir normas de contabilidad que
reflejen la naturaleza de estas nuevas empresas, favorecer desde el punto de
vista fiscal la inversin en este tipo de empresas, etc.
2. Fomentar y proteger la innovacin
El crecimiento empresarial depende del mantenimiento y desarrollo de la
inversin pblica en I+D y de la existencia de normas de transferencia de
tecnologa que permitan a los investigadores y a sus instituciones comercializar
sus descubrimientos. A nivel regional, las universidades deben fomentar los
spin-offs de las aplicaciones comerciales de sus tecnologas entre sus
investigadores u otros posibles empresarios.

14

3. Habilidades (Capacities)
Para conseguir empresarios capaces de crear negocios de alto crecimiento, es
necesario que el sistema educativo genere, en la sociedad, las habilidades
generales y especficas que permitan fomentar la iniciativa emprendedora. A
nivel regional, la poltica debera estimular la creacin de amplias redes de
empresarios y profesionales que puedan asesorar y tutelar (mentoring) a estos
empresarios.
4. Planificacin y estrategia
En su primera fase, estas empresas tienen que ser adaptables y flexibles y
todo lo que suponga eliminar o agilizar tramitaciones administrativas (a nivel
nacional, regional y sobre todo local) es muy positivo. Los cambios que las
empresas gacela deben afrontar durante sus primeras fases requieren
flexibilidad en la mano de obra y en el capital. Las regulaciones laborales
deben ser flexibles en estas etapas y permitir coberturas sanitarias y de
pensiones temporales para favorecer las contrataciones y despidos necesarios.
5. Capital
Las empresas de alto crecimiento necesitan grandes cantidades de capital
informal o no institucional. La poltica econmica debera estimular la
reinversin de los beneficios en las primeras etapas, estimular y ampliar los
fondos de capital riesgo, fomentar la creacin de redes de Business Angels y
de capital semilla y aportar buenas estrategias de salida bajo la forma de
ofertas pblicas o privadas de compra para remunerar a los primeros
inversores.
6. Conclusin
Segn los estudios del profesor Bhid (The Origin and Evolution of New
Businesses, 2000), la poltica econmica debe considerar la existencia de
diferentes etapas en el desarrollo de las empresas gacela o de alto crecimiento.
Tradicionalmente, la poltica econmica suele ignorar las necesidades de estas
empresas en sus primeras etapas. Asegurarse que las polticas pblicas las
apoyen desde su creacin hasta su madurez no es tarea fcil. Entender estas
diferentes etapas, facilita el diseo y la implementacin de las polticas
necesarias para apoyar las empresas de alto crecimiento.
Bibliografa
Bhid Amar, (2000), The Origin and Evolution of New Businesses, New York,
NY: Oxford University Press.
Birch David (1979), "The Job Generation Process", mimeo, MIT Program on
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Dess Gregory G., Lumpkin G. T., Taylor Marilyn L., (2005) Strategic
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Inc, 2005.
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15

Fulfilling the Promise of Venture-backed High Potential Companies: Why We

Need to Fix Small Cap Markets in Europe. An EVCA High Tech Committee
Paper.
Murphy Lawrence, Edwards Peter: TechComm, the national journal of
Technology commercialisation, (June-July 2004).
Wiklund Johan, (2006), Jnkping International Business School (JIBS),
Suecia, Working document: Researching Growth Challenges and
Suggestions.

El crecimiento empresarial continuo requiere innovaciones

Toda empresa, sea una gran multinacional, sea una de reciente creacin, tiene que
enfrentarse al mismo desafo: cmo seguir creciendo. Para estas empresas es difcil
mantener un crecimiento continuo porque se convierten en adversas al riesgo, optando
por el aumento incremental ms seguro del producto o por mejoras de servicios, en vez
de lanzarse a proyectos que compensen ms, de gran envergadura, pero ms
arriesgados, tal y como revela un estudio realizado por un profesor de Marketing de
Wharton.
George S. Day, que es tambin director adjunto del Centro Mack de Innovacin
Tecnolgica de Wharton, dice que las empresas podran evitar el crecimiento inexpresivo
si entendieran mejor los riesgos inherentes a los diferentes niveles de innovacin, y as
promover el equilibrio entre la innovacin de gran tamao y la de pequeo tamao- dos
trminos acuados por l (en el original en ingls, Big I y Small i). En su estudio, Day
discute de qu forma los ejecutivos pueden evaluar adecuadamente los riesgos, buscando
a continuacin soluciones creativas para reducir la exposicin excesiva.
Day, consultor de muchas empresas incluidas en el Fortune 500, dice que su investigacin
es el resultado de aos de reflexin acerca de los problemas a los que las empresas se
enfrentan intentando establecer y alcanzar objetivos de crecimiento. El crecimientoparticularmente el crecimiento orgnico que proviene de mejorar el rendimiento interno
de la empresa, en lugar de depender de adquisiciones- es tan importante que es una de
las prioridades del 80% de los consejeros delegados estadounidenses, segn Day.
Estos ejecutivos saben que la expectacin por el crecimiento orgnico superior es el factor
propulsor ms importante del valor de la empresa en los mercados de capitales, escribe
Day en el trabajo de investigacin titulado Cerrando la brecha de crecimiento: el equilibrio
entre la innovacin de gran tamao y la de pequeo tamao. Es adems una manera
menos cara de crecer porque una empresa paga normalmente un extra para adquirir otro
negocio. As todo, algunos estudios muestran que slo el 29% de los gerentes de grandes
empresas tienen una gran confianza en poder alcanzar sus metas de crecimiento
orgnico.

16

Una combinacin de factores puede dificultar el crecimiento orgnico. De hecho, las

empresas a menudo se encuentran en mercados saturados y muy competitivos en
precios- presionados por clientes que a su vez son exprimidos- y estn forzadas a
competir por ganancias incrementales de acciones con rivales que siguen estrategias
similares. Una respuesta a este desafo es explorar nuevos mercados no saturados con
nuevos modelos de negocios, ofreciendo a sus clientes una mejor experiencia de
consumo. Aunque ste es un camino de crecimiento atractivo, los retornos pueden no
compensar los altos riesgos y la larga espera para conseguirlos. Esta estrategia no tiene
en cuenta los records de crecimiento consistentes de Wal-Mart, Dell e Ikea, que procuran
apalancar sistemticamente modelos de negocios de bajo coste que pertenecen a
mercados bastante prximos.
En otros casos, un crecimiento decepcionante puede deberse a las barreras
organizativas (como incentivos a corto plazo que subvierten los objetivos a largo
plazo), las culturas con aversin al riesgo y recursos de innovacin inferior. Day dice
que el 80% de los directores financieros de grandes empresas, segn
informaciones, evitaran hacer gastos discrecionales diseados para incentivar el
crecimiento si eso pusiese en riesgo la meta de ingresos trimestrales.
El efecto combinado de estas barreras externas e internas del crecimiento es que
las innovaciones de pequeo tamao desbancan a las iniciativas grandes. Los
proyectos pequeos ocupan, de media, entre el 85% y el 90% de la cartera de
desarrollo empresarial. Estos proyectos son necesarios para la mejora continua pero
no cambia el equilibrio competitivo y tampoco contribuyen mucho a la rentabilidad.
Por contra, el 14% de una muestra de los lanzamientos hechos por empresas con
grados significativos de innovacin representaran el 61% de los ingresos, segn un
estudio citado en el trabajo de Day.
Esta inclinacin por ampliaciones incrementales y por la mejora de productos parece
estar intensificndose. Entre 1990 y 2004, la proporcin de innovaciones
verdaderamente desconocidas para el mundo en las carteras de desarrollo menos
ambiciosos de productos nuevos para la empresa cay un tercio.
Consecuencias paralizantes
Existen diversos motivos por los cuales las empresas enfatizan cada vez ms las
innovaciones de pequeo tamao. Establecidas desde hace mucho, las empresas
que adoptan este tipo de innovacin tal vez sufran de visin de tnel, esto es, no
consiguen captar las primeras seales de oportunidad emitidos por el mercado, que
son aprovechadas por la competencia. (La visin de tnel inhibe la visin perifrica)
En otros casos, las empresas optan por el aprovechamiento de las actividades en
vez de explotarlas. Existe un intercambio bien conocido dentro de las empresas
entre actividades que aprovechan las capacidades existentes y otras que exploran
nuevos espacios de mercado y crean innovaciones revolucionarias que amplan los
recursos existentes, seala Day. Ese intercambio incmodo tiende hacia el lado del

17

aprovechamiento (en detrimento de la explotacin) debido a la utilizacin de

mtodos de gestin de procesos que enfatizan la reduccin de las diferencias en los
procesos empleados. Cuando el Seis Sigma y el ISO 9000- que son raciocinios y
mtodos de reingeniera de procesos son aplicados a los procesos de innovacin,
tienden a desplazar las actividades de carcter inherentemente divergente y
responsable del aumento de la diferenciacin, ambos elementos necesarios para la
exploracin creativa. Poco a poco- y tal vez de modo imperceptible-, la seleccin de
proyectos de investigacin disponibles, as como los productos a desarrollar,
dirigidas a oportunidades incrementales y ms seguras.
Otras veces, las empresas sucumben al pensamiento a corto plazo. Varios de los
parmetros financieros utilizados para escoger los proyectos de desarrollo que van a
ser financiados son adversos a los retornos a largo plazo y la incertidumbre propia
de las innovaciones de gran tamao.
Finalmente, las inversiones a largo plazo en innovacin pueden decrecer cuando las
empresas utilizan totalmente el poco tiempo y los escasos recursos de que disponen
para su desarrollo en demandas urgentes, de corto plazo, de clientes a vendedores.
Son demandas originarias de mercados en fragmentacin, que exigen socios de
canal y nuevas formas de competencia que requieren una gran oferta de productos y
ciclos de desarrollo acelerados, seala Day. Mientras tanto, los presupuestos de I+D
se mantienen constantes o son presionados para atender los objetivos de ingresos
de corto plazo. Eso deja a las empresas con un nmero mayor de proyectos de los
que son capaces de administrar. Adems de eso, los proyectos de innovacin de
pequeo tamao ganan prioridad.
Empresas que evitan los proyectos de innovacin de gran tamao creen tambin
que los posibles retornos vendrn solo en un futuro lejano y con un riesgo muy
elevado. As todo, la aversin al riesgo impone costes que precisan ser atendidos y
evitados. Aunque el retorno concreto ocurre solo en el futuro lejano, los mercados
accionariales los tienen en cuenta en sus expectativas de ganancias.

De hecho, la aversin al riesgo puede traer consecuencias todava ms limitadoras.

Est claro que la probabilidad de fracaso aumenta bastante cuando la empresa se
aventura y va ms all de proyectos meramente incrementales en mercados
conocidos, dice Day. Esto, sin embargo, no debera ser un pretexto para la
pasividad. Es ms sabio evaluar adecuadamente los riesgos y entonces buscar
soluciones creativas que atenen la exposicin.

McDonalds frente a GE

18

En su estudio, Day presenta un diagrama de matriz de riesgo que puede ayudar a

las empresas a evaluar la probabilidad de fracaso de los diferentes caminos de
desarrollo y medir los riesgos de mercados y tecnologas desconocidas.
Bsicamente, la matriz muestra que es mucho menos arriesgado para una empresa
lanzar un producto o una tecnologa nuevos en un mercado conocido que adaptar
los productos actuales a nuevos mercados de usuarios finales.

Los riesgos del mercado son mucho mayores que los riesgos propios de productos
porque las incertidumbres son mayores, hay ms competencia, canales y
consumidores, observa Day. Si el mercado fuera completamente desconocido, la
empresa ni siquiera sabe lo que no sabe- y no es fcil saber lo que es preciso saber.
Los riesgos de mercado no son solo menos controlables que los riesgos
tecnolgicos, estos tienden tambin a aparecer posteriormente en el proceso de
desarrollo del producto, y son ms difciles de solucionar. Otra complicacin es el
hecho de que una marca existente no tiene significado alguno en un mercado
nuevo para la empresa. No se trata de simple falta de concienciacin. Ya que los
posibles consumidores no tienen experiencia alguna del producto consideran lo
nuevo como una apuesta arriesgada, por tanto precisan una persuasin especial
para experimentarlo.
Por ejemplo, el fallido intento de McDonalds de ofrecer pizza en sus locales fue
considerado inicialmente como una incursin en un producto relacionado dentro de
su mercado. Pero la pizza era un producto nuevo para la empresa porque no
encajaba en el modelo bsico de servicio ofrecido por ella. Nadie sabia cmo servir
una pizza en 30 segundos o menos, dice Day. En otras palabras, las tasas de flujo
de servicios se vieron afectadas, lo que impidi proporcionar pizzas en la ventanilla
de drive-in (para autos). Anlisis posteriores mostraron que la marca de la tienda no
les autorizaba el comercio de pizza. Faltaba credibilidad.
Day dice que GE es un ejemplo de empresa que ha alcanzado el equilibrio ideal en
sus esfuerzos de crecimiento orgnico al expandir sus actividades en varios frentes
distintos. Al asumir el lugar de Jack Welch en la direccin ejecutiva de la empresa,
Jeff Immelt ampli la meta de crecimiento orgnico del 5% al 8% al ao. En otras
palabras, tena que aadir 3.400 millones de dlares al ao al crecimiento orgnico
de la empresa. Hubo diversas iniciativas dentro de GE para incentivar el
pensamiento nuevo. Entre otras cosas, diversific la composicin de los altos rangos
con gente de fuera, rompiendo con la poltica habitual de la empresa de promover
profesionales de la casa; los ejecutivos pasaron a quedarse en su puesto ms
tiempo de manera que pudieran sumergirse en su segmento de actuacin; sus
ganancias fueron ms ligadas a la creacin de nuevas ideas, la mejora de la
satisfaccin del cliente y el crecimiento en sectores ms sofisticados.

19

Los jefes de las unidades de negocios de la empresa tenan que presentar por lo
menos tres propuestas imaginativas y revolucionarias al ao que proporcionasen,
por lo menos, 100 millones de dlares de crecimiento adicional. Day seala que los
proyectos de crecimiento de este tipo, que ofrecen un potencial revolucionario real,
son difciles de generar dentro de los lmites de la empresa. Es tpico que haya
conflictos inevitables en torno a la colocacin de recursos, ya que las iniciativas de
tamao pequeo siempre acaban sobresaliendo. An as, los proyectos incipientes
de gran tamao pueden tener que compartir recursos con las unidades establecidas,
tales como la visibilidad de la marca, experiencia de fabricacin o acceso a
mercados.

Una solucin de dos vas para la tensin entre proyectos de innovacin de pequeo
y de gran porte consiste en ambientar el proyecto en una unidad estructuralmente
independiente con procesos, estructuras y culturas propias, integrada, sin embargo,
a la jerarqua de la administracin senior existente, de acuerdo con el estudio de
Day. El liderazgo del proyecto de crecimiento imaginativo y revolucionario de GE fue
confiado al equipo de marketing en todas las 11 unidades de negocios de la
empresa, recayendo sobre los lderes de los negocios la responsabilidad de los
resultados. Se trata de una decisin sorprendente para una empresa que se basa
pura y simplemente en la superioridad de su producto y su tecnologa. Hasta
recientemente, no haba profesionales de marketing entre los ejecutivos de nivel
senior, y tampoco haba un enfoque coherente de marketing ms all de la
elaboracin de programas de comunicacin y de lanzamiento de productos.

El esfuerzo de imaginacin revolucionaria tiene como objetivo alterar el equilibrio a

favor de los proyectos de innovacin de crecimiento de gran tamao dando a la
empresa permiso para apartarse de la tirana de sucesos pasados. Con eso, la
empresa puede asumir riesgos calculados en el momento en que se aparta de
criterios que hasta entonces rigen los negocios de la empresa. A principios de 2006,
haba cerca de 100 proyectos de crecimiento en progreso en GE-desde
innovaciones en los modelos de negocios y nuevas formas de segmentar el
mercado global de la energa y de atenderlo hasta la creacin de productos para
nuevos espacios de mercado, tales como la biodeteccin de amenazas de seguridad
y pequeos motores de jet supereficiente para la prxima generacin de taxis
areos, dice Day.

De acuerdo con proyecciones preliminares, el crecimiento adicional en el sector de

productos sofisticados sera del orden de 33 a 35 mil millones de dlares en los
prximos tres a cinco aos. Los 35 mejores proyectos de GE son validados
mensualmente por el consejero delegado de la empresa, una clara demostracin de

20

su compromiso con ellos. Ese procedimiento tambin incentiva compartir las

mejores prcticas y acenta la bsqueda de oportunidades entre las divisiones.

El caso Praxair
Otra empresa con una estrategia notable de crecimiento orgnico es Praxair,
productora global de gases industriales de Danbury, Connecticut, incluido en la lista
de Fortune 300.
En 2003, la empresa decidi que alcanzara los 2.000 millones de dlares en
ingresos en 2008, dice Day. La mitad de ese valor debera proceder de
adquisiciones; la otra mitad requiere un crecimiento orgnico de dos dgitos de 200
millones al ao. Esto exceda en mucho el crecimiento anual que se podra obtener
con el reacondicionamiento de helio, hidrgeno, oxgeno y otros gases. La empresa
dividi su crecimiento orgnico en categoras de accin: el primer 15% vendra del
crecimiento incremental de su negocio principal y de nuevos canales para servir a
mercados actuales; el resto vendra de nuevos servicios, como la inyeccin de
nitrgeno de pozos de petrleo y de gas, abastecimiento de lquido refrigerante de
helio usado en los imanes de las mquinas de imgenes por resonancia magntica y
por el desarrollo de un nuevo sistema de refrigeracin para reactores, adems de
mtodos de refrigeracin por inyeccin de nitrgeno para la industria de la
biociencia.

Esos proyectos nacieron del conocimiento ntimo de los cambios operados en las
necesidades de los clientes y que podran ser atendidos por los recursos de los que
dispona Praxair, seala Day. El sector del marketing se ocup de explorar el
mercado, de hacer las articulaciones necesarias, filtrar las oportunidades y orquestar
proyectos especficos, para lo que contara con el respaldo y la supervisin
constantes de la alta direccin. En una clara demostracin de su compromiso, el
consejero delegado de Praxair dedic un da de cada tres meses para revisar las
perspectivas de crecimiento de los negocios. Day aade que el retorno fue
inmediato: la meta de crecimiento de 200 millones se super en 30 millones en
2004.

Day dice que las ideas presentadas en su estudio comenzaron a tomar forma hace
varios aos, cuando particip en una conferencia para directores de marketing sobre
innovacin patrocinada por Wharton, McKinsey y por el Marketing Science Institute.
Haba un tema que siempre se converta en un tema de conversacin: nuestras
empresas disponen de pocos recursos y estamos siempre presionados a pensar a
corto plazo, dice Day. Al mismo tiempo, haba estado leyendo acerca de cmo los

21

mtodos de gestin de proyectos, como el Six Sigma, tienden a mitigar la

disposicin de la empresa a correr riesgos. Se me ocurri entonces que, tal vez,
hubiese un aumento demasiado fuerte en la tendencia de las empresas de confiar
demasiado en lo que llam las innovaciones incrementales de tamao pequeo,
como ampliaciones de lneas de productos, upgrades y mejoras de caractersticas.

Si usted trabajara con un presupuesto apretado, esos esfuerzos incrementales

tienden a consumir buena parte de su presupuesto en detrimento de proyectos de
innovacin de gran tamao, que son arriesgados a largo plazo- y de muy largo
plazo, tanto que los gerentes de nivel senior tal vez ni siquiera trabajen ms en la
empresa cuando hubieran concluido. Entonces le un estudio fabuloso hecho por
otro investigador que demostraba, de forma convincente, la relativa reduccin de las
innovaciones de las carteras de desarrollo de las empresas. Por tanto, aumentaban
los indicios de que haba una tendencia en contra de la gran innovacin. Fue
entonces cuando pregunte: Cmo pueden las empresas luchar contra esa
tendencia?

El antdoto presentado en el estudio, seala Day, es un proceso disciplinado de

estimacin realista de la laguna de crecimiento a rellenar, expandiendo la bsqueda
de oportunidades, midiendo los riesgos y recurriendo a las reflexiones ms recientes
de seleccin, anlisis de opcin real y asociaciones que permitan contener, pero no
evitar tales riesgos.

Fuente: Universia Knowledge Wharton

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