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Parte I
Como obtener lo mejor de usted mismo
_____________________________
Cuando buscamos maneras de mejorar, todos tenemos
tendencia a concentrarnos en reas especficas muy estrechas,
en caractersticas propias de nosotros mismos que nos
desagradan, o en tcnicas dimensionables que desearamos
adquirir o mejorar.
Tomamos como normales muchas de nuestras tcnicas
y capacidades vitales, sin darnos cuenta de que pueden
desarrollarse y perfeccionarse. Estas tcnicas y capacidades
pueden transformarnos en personas ms eficaces y eficientes,
en el trabajo y fuera del mismo. Resultan de importancia crtica
en lo que se refiere a tener xito, y al dominarlas obtendremos
una mayor satisfaccin y confianza.
En esta primera parte del libro se empieza por analizar el
concepto xito. Se ofrecen varias perspectivas para pensar,
en cuanto a su significado y en cuanto a qu se necesita para
tener xito.
El tema siguiente, Establezca sus objetivos, lo ayuda a
concentrarse en lo que se refiere a dnde desea usted ir y qu
desea usted ser. Establecer objetivos significa no andar a la
deriva en su carrera. Significa determinar metas a largo plazo
para su carrera y metas a corto plazo para lo que desea lograr
hoy y esta semana, a fin de moverse en direccin de aquellas a
largo plazo. Significa que cada mivimi ento que usted haga
ser sin perder de vista, antes que nada, aquellos objetivos.
En las historias de vida de hombres y mujeres famosos
hay un factor comn:

Todos ellos se fijaron objetivos y luego nunca se

desviaron de esa direccin.
En la Parte I se analizan cinco habilidades vitales
clave: la creatividad, el escuchar, el hablar, la lectura y
la toma de decisiones. Hay mucha gente que considera
que es imposible cambiar la forma en que maneja, o no
maneja, estos aspectos de la vida cotidiana. Sin
embargo, son enfoques que se aprenden, y usted
encontrar diversas tcnicas que lo ayudarn a
desarrollarlos, refinarlos y dominarlos.
Por ltimo, aprender cmo manejar el estrs, parte
inevitable de la vida. Es frecuente que se considere a
las tensiones simplemente como hechos desagradables.
Sin embargo, pueden reducirse y canalizarse a fin de
minimizar sus aspectos negativos y explotar los
positivos.
En estrecha alianza con el estrs est el temor
nmero uno de muchos profesionales en la actualidad:
el quedar fundido por el agotamiento, el burnout. Le
echaremos un vistazo a fin de entender qu es este
agotamiento, y cmo usted y la empresa donde usted se
desempea a menudo pueden dejar de temerlo
transformndolo en algo que ayude a dar un paso hacia
delante en su carrera, en vez de temerle.

_________________________

1. Usted puede tener xito

Si usted sabe cmo, siempre tendr trabajo.

Si usted sabe el por qu, ser jefe.

Todos deseamos estar orgullosos de quines somos y de lo que hemos

logrado. Queremos tener la satisfaccin de saber que estamos aprovechando
nuestro potencial al mximo. En pocas palabras, todos queremos tener xito
ante nosotros mismos y ante los dems.
Pero, qu es exactamente el xito? Qu es lo que hace que una
persona sea exitosa, alguien a quien los dems miran con respeto y toman
como gua?
Segn George Gallup Jr. y Alec M. Gallup, existe una personalidad de
xito. En The Great American Success Story
(Historia del gran xito americano), libro basado en un estudio de 1.500
personas exitosas, se enumeran las caractersticas tpicas de aquellos que
alcanzan el mximo peldao:

SENTIDO COMUN. La gente exitosa puede emitir opiniones coherentes

sobre los asuntos cotidianos de la vida y descartar los pensamientos e ideas
descolgados e irrelevantes con el fin de llegar al ncleo de lo que importa.
En su estudio, los Gallup encontraron una gran mayora que deca que el
sentido comn era la piedra basal de su xito. Un magnate petrolero de
Texas consideraba al sentido comn, en parte, como la capacidad de reducir la comprensin de un problema complejo a los trminos ms sencillos.

CONOCIMIENTO

ESPECIALIZADO DE SU AREA. Esto surge de

esforzarse en seguir aprendiendo constantemente a lo largo de la vida.

Hacer los deberes, deca un famoso lder industrial. No hay nada que
ayude ms al xito que saber lo que uno est haciendo. Reduce los riesgos y
funciona como pliza de seguro de la propia estabilidad.
Otro ejecutivo estuvo de acuerdo, y dijo que a fin de alcanzar el xito hay
que desearlo. Hizo una pausa y agreg,

Luego hay que trabajar para

mantenerlo.

SER

PROFUNDAMENTE PROACTVOS, proponiendo soluciones a

problemas completamente nuevos. Entendemos la proactividad como la

accin dirigida a resultados. En este sentido, detectan problemas que han
pasado inadvertidos y se orientan a generar soluciones que funcionan.

CONFIANZA

EN UNO MISMO Y SER ESENCIALMENTE CON-

FIABLES. Consiste en tener en la vida el valor para hacer que las cosas se
pongan en movimiento, confiando ante todo en nuestros propios recursos y
capacidades. Esto se logra al fijarse objetivos y ejercer la muy conocida
fuerza de voluntad e indica un deseo de emprender nuevos rumbos no
explorados.

INTELIGENCIA GENERAL.

Los exitosos encuestados indicaron que

al mencionar la inteligencia se referan a ciertos factores: tenan en cuenta el

cociente intelectual, un vocabulario amplio, buenas habilidades de lectura y
buenas tcnicas de escritura. Adems, un buen ndice de inteligencia
emocional.
Los profesionales exitosos comprenden el valor del error para reorientar
estrategias y acciones, y no lo consideran algo que debe ser ocultado o
maquillado. En este sentido, analizan sus conductas (y las de su equipo de
trabajo) en trminos de contenido (qu se hace) y del proceso (cmo se lleva
a cabo la tarea).
Saben diferenciar lo importante de lo urgente. Tienen un sexto sentido,
que les permite establecer prioridades. Tambin les facilita diferenciar lo
estratgico de lo tctico y los lineamientos generales de las acciones
puntuales que pueden desarrollar los integrantes del equipo.

CAPACIDAD

DE LOGRAR QUE LAS COSAS SE CONCRETEN. La

gente exitosa es competente y muy trabajadora. Tienen buenas capacidades

organizativas y hbitos de trabajo productivos, y pueden diferenciar entre lo
que es importante y lo que no lo es. Eso no significa ser un perfeccionista
compulsivo que lucha permanentemente para lograr metas imposibles,
aterrorizado por la amenaza del fracaso y sin sentirse jams recompensado
por los logros.

LIDERAZGO. Las personas exitosas lideran por medio de la motivacin,

no de la intimidacin. Delegan y dan empowerment. La delegacin efectiva
permite al profesional exitoso abocarse a lo estrictamente necesario en
trminos de costo-beneficio, teniendo en cuenta que el tiempo es valioso y
que, a medida que ascendemos en la escala organizacional, el tiempo de los
gerentes es ms caro en trminos econmicos.

RECONOCER

LO QUE ESTA BIEN Y LO QUE ESTA MAL.

Es

importante ser sensible ante las cuestiones morales y ticas.

CREATIVIDAD.

El talento natural sumado a la intuicin y al

discernimiento da como resultado la creatividad. Sin embargo, los dones

naturales no son tan importantes como el hecho de hacer el mejor uso
posible de nuestras capacidades. Los ms grandes artistas clasifican su
tesn en el trabajo por encima de su talento para explicar el motivo de su
aceptacin por parte del pblico. Anteponen a su talento la ambicin, la
motivacin y su deseo de excelencia.

EXPRESION

ORAL.

Es la capacidad de hacer llegar su mensaje,

inclusive ante grupos numerosos.

RESPETO

POR LOS DEMAS.

Llevarse bien con los dems es un

requisito indispensable para la gente de xito.

SUERTE.

La suerte siempre ayuda, pero nunca es suficiente. El

director de una importante compaa de seguros expresaba de esta manera

lo que pensaba de la suerte: Dada una educacin bsica y una buena salud,
me da la impresin de que el empuje individual, la iniciativa y el trabajo
perseverante y eficiente constituyen los ingredientes del xito siempre y
cuando la persona tenga equilibrio y altos valores ticos. Estos atributos lo
ubicarn en una posicin desde la cual podr explotar su buena suerte y
compensar los efectos de la mala suerte.

LA

CAPACITACION PERMANETE es uno de sus aliados, es un

proceso que no tiene fin.

Los ejecutivos exitosos van diseando sus etapas de acuerdo con un
estricto orden de prioridades. Son ms exigentes consigo mismos que con los
dems.

MANEJAN BIEN SU ESTRS, una respuesta psicofsica de adaptacin

al mundo circundante, especialmente en la esfera laboral. Fuera de lmites
razonables, el estrs genera fenmenos disfuncionales en el organismo, que
repercuten en el rendimiento.

Los

ejecutivos exitosos guardan una PROFUNDA ARMONIA ENTRE

LO PROFESIONAL Y LO PERSONAL. Cuidan su entorno familiar y social,

porque saben que lo enriquecen y le aportan estabilidad en lo emocional. Son
curiosos, y tienen vocaciones mltiples en lo deportivo y artstico. Es
frecuente que al romperse este equilibrio

holstico, la persona sufra el

llamado sndrome de la jaula de oro. Consiste en que el individuo se sienta

atrapado en un entorno que lo remunera satisfactoriamente, lo estimula a
desarrollarse y que, paradjicamente, el da tras da le genere
repercusiones negativas en su salud, con niveles de estrs inaceptables.

SON

REALISTAS, PIDEN LO IMPOSIBLE, parafraseando lo que

escriban en las paredes los estudiantes en el Mayo Francs. Los ejecutivos

exitosos son soadores con los pies sobre la tierra. Son imaginativos y
constantemente estn platendose nuevos alternativas de progreso para su
organizacin y para s mismos. No llevan a cabo todas sus ideas, sino que
implementan las que resulten aplicables. De esta forma, combinan lo creativo
con lo eficaz.

La fortuna ayuda a los audaces, deca Julio Cesar: Una actitud valiente y
audaz acompaa a la innovacin y al cambio que el profesional exitoso
propone. Esa intencin de asumir riesgos va acompaada de prudencia,
aunque sabe que quien no arriesga, no gana.

SON

GENEROSOS E INVIERTEN. A cada desafo le asignan los

recursos necesarios para llevarlo a cabo. Consideran una inversin las

erogaciones relacionadas con el posicionamiento de sus productos y
servicios en la mente de los consumidores, as como las destinadas a la
capacitacin y desarrollo de los recursos humanos involucrados. Ahorran
cuando lo tienen que hacer y gastan lo necesario cuando es preciso.

EXPERIMENTAN

UN PROFUNDO RESPETO HACIA LOS DEMAS,

sentimiento que despliegan ante superiores, pares y subordinados. Se

orientan a la negociacin ganar-ganar,
donde ambas partes quedan satisfechas y no se abocan a la aniquilacin
del otro (proveedor, competencia o cliente). Practican la justicia, la equidad y
la buena fe como reglas de vida.
Procuran primero escuchar y despus ser escuchados. Comprender al
otro significa tener una escucha abierta y efectiva.
Muchos gerentes exitosos reconocen que pasan ms tiempo escuchando que
hablando. Esto les permite detectar necesidades insatisfechas en clientes
externos e internos y satisfacerlas.

SINERGIZAN.

Estn decididamente orientados al trabajo en equipo de

alto rendimiento. Saben que los grupos producen resultados mayores a la

suma de las producciones individuales. Para ello, los profesionales exitosos
se abocan a la construccin del team, reclutando y seleccionando talentos,
preocupndose posteriormente por retenerlos, en lo que invierten tiempo,
dinero y energa.
Es necesario realizar un chequeo entre las caractersticas anteriormente
requeridas y las que se posee, de modo tal de detectar las fortalezas para
potenciarlas, y a las debilidades para mejorarlas, permitiendo as un profundo
conocimiento de su perfil.

Los autnticos exitosos entrevistados estuvieron de acuerdo en algo que la

mayora de los que luchan por el xito no creeran:
Las medidas monetarias del xito -mucho dinero, ms casas y autos, as
como otras tentaciones- pierden importancia una vez que se consiguen. Pero
los exitosos siguen luchando para lograr un sentido de dignidad personal y
respeto de s mismos.

Y valoran -y muchos de ellos an buscan

desesperadamente- dos esquivos beneficios: felicidad y satisfaccin.

Conzcase
Stephen Strasser, autor de Working It Out (Trabajar al mximo), considera
que las personas que estn decididas a lograr el xito primero deben evaluar
y mejorar las caractersticas vinculadas con sus relaciones interpersonales.
Las cuatro bsicas son:
1. EMPATIA. Los ejecutivos y empleados que tienen empata expresan a
los dems su sentido de comprensin.
Uno de los ejecutivos que trato como cliente dice manejar esto de manera
sencilla. Los empleados a menudo le expresan gran cantidad de frustraciones
laborales, desilusiones en sus carreras, e inclusive sus problemas familiares
personales. Todos sienten que su jefe realmente entiende lo que les pasa. Su
secreto es saber escuchar atentamente. El prcticamente no dice nada,
pero su actitud dice mucho. Demuestra pasin y comprensin, pero nunca
lstima.

Y los hace moverse hacia una solucin. Qu vas a hacer al

respecto?, suele preguntar. Y qu podra hacer yo para ayudarte a obtener

exactamente lo que deseas?.
2. HUMOR. Poder rerse de uno mismo es uno de los mayores talentos
con que cuentan las personas bien entrenadas. Es decirle a los dems que
uno se hace cargo de sus errores.

Revelar algunas de sus debilidades

humanas, abrirse a los dems, compartir su propio yo, todo contribuye a que
usted logre relaciones interpersonales slidas. El buen humor contribuye a

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aliviar el trabajo bajo presin y los climas tensos que se generan muchas
veces en las organizaciones ante ciertos acontecimientos.
Un chiste en el momento oportuno, una irona o un comentario sarcstico
pueden ser efectivos.

Est comprobado que la risa genera endorfinas,

sustancias antidepresivas presentes en nuestro organismo. Pero mantenga

un humor positivo. No hay nada menos gracioso que el sarcasmo hiriente o
los desaires.
3. CORTESIA.

La simple cortesa ayuda a construir relaciones firmes.

Tambin crea imgenes duraderas de usted mismo. Al ser corts, usted les
est diciendo a los dems que est pensando en alguien ms que no es
usted, que est tratando a los dems como usted desea ser tratado, y que es
una persona a quien se pueden acercar, dispuesta a establecer una relacin.
4. CONSTRUIR LA CONFIANZA. Para que los dems confen en usted,
debe demostrarles que es digno de su confianza, que ser honesto, y que
tiene en cuenta los intereses de ellos. Por lo general, a los dems no les
resultan suficientes las palabras. Slo cuentan sus acciones las de usted.

Ganadores y perdedores
George Sullivan explora definiciones del xito en su libro Work Smart, Not
Hard (Trabaje sagazmente, no intensamente), que divide a la gente en
ganadores y perdedores. Los ganadores, dice, tienen habilidades crticas
que ha desarrollado en grado sumo. No le dejan el xito a la suerte; hacen
que ocurra. Por lo general, los ganadores tienen estas cualidades:

MENTALIDAD

GANADORA.

Tienen una actitud ganadora. Son

entusiastas en lo que se refiere a su trabajo. Bajo presin, no dudan de s

mismos. Ponen en juego orgullo y autoestima. Tienen tanto el deseo,
como las expectativas de xito. Las personas que fracasan a menudo

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tienen el deseo vale decir, quisieran- pero no las expectativas o la

conviccin de que lo lograrn.

FIJAR

OBJETIVOS.

Los ganadores tienen la mente puesta en

establecer metas y luego perseverar en lograrlas. Sus principales objetivos

deberan ser a cinco diez aos, y deberan abarcar ms que un buen sueldo
o posesiones ostentosas. Sin metas, la suerte y las circunstancias habrn de
marcarle el rumbo. Usted necesita tambin objetivos a corto plazo, para hoy,
la semana que viene y el prximo mes. Lograrlos le permitir alcanzar sus
metas a largo plazo. Tener objetivos aumenta su eficiencia y eficacia, y le
facilita tomar decisiones.

LA

VENTAJA DE LA EDUCACION.

La educacin paga buenos

dividendos en lo que se refiere a ganar. Si bien muchos de los dividendos de

una educacin no son medibles, algunos, tales como los sueldos, lo son, y
demuestran en forma concluyente que el dinero invertido en educacin est
bien gastado.

CONTROLAR

A LOS DEMAS.

Los ganadores necesitan tratar

eficazmente con otras personas. Algunos lo hacen intuitivamente; otros, lo

aprenden. Saben que es lo que los hace funcionar. Realmente se interesan
en los dems.

DESEMPEAR EL PAPEL.

Esto significa vestirse como para mostrar

xito. Significa poder presentar ideas con claridad y con autoridad, tanto
enfrente de un grupo como por escrito.
Lo que hacen muchos exitosos, en alguna etapa de su vida laboral, es
acudir a un buen consultor de carrera. Con slo unas horas de asistencia
cada mes, usted puede mantener sus objetivos en la mira.

No dude en

utilizar esta ayuda. Considrelo como si fuera un atleta de las olimpadas. A

medida que estos atletas avanzan, encuentran que cada movimiento se va
tornando cada vez ms crtico, y han aprendido que el preparador puede
brindarles el enfoque competitivo.
Algunos exitosos consideran que obtener ayuda profesional es una
flaqueza. Muy por el contrario. Usted sigue haciendo todo por s mismo. El
consultor de carrera slo lo ayuda a hacerlo mejor.

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Si decide usted buscar ayuda, converse con los posibles asesores,

inquiriendo acerca de su preparacin, experiencia y especialidades, as como
honorarios y formas de pago.
La Consultora de Carrera es una nueva profesin, que implica mucho ms
que ensearle el abec del Mercado Laboral.

El impacto de la empleabilidad
en el ao 2000
Hay un tema que nos afecta a todos por igual: la empleabilidad, la nueva
clase de acceso al mercado laboral. La empleabilidad es el grado en que
nuestras

aptitudes,

habilidades,

formacin

entrenamiento

sintonizados con las necesidades del mercado laboral actual.

estn

En este

momento quedan poco ms de 100 das para el ao 2000. La situacin de

que usted tenga o no un trabajo en este momento, es en cierto sentido
anecdtica, si usted tiene empleabilidad. Este es el eje en torno del cual gira
hoy por hoy cualquier temtica relativa a la carrera.
La temtica acerca de cmo se confeccionan un curriculum, cuales son
las estrategias para salir exitoso de una entrevista laboral, como elaborar una
red de contactos, como hacer las cartas para contestar avisos en los diarios,
etc, etc. es, hoy por hoy, importante pero ya desgastada.

Todos esos

aspectos se han transformado en conceptos tan difundidos y generalizados

que han sido altamente superados por las necesidades de la realidad del
mundo laboral actual.
Obviamente, para muchsimas personas en este momento, el conseguir un
empleo lo ms rpido posible es una urgencia existencial.

Sin embargo,

sabemos que muchas veces en nuestra vida en pos de lo urgente diferidos lo

verdaderamente importante. Y lo importante -de cara al 2000- es analizar,
medir, e incrementar el grado de empleabilidad que usted vaya a tener en el
nuevo siglo que ya empieza.
En el mundo de hoy, para ser empleable y permanecer en un trabajo se
debe tener una amplia variedad de calificaciones. Expertos internacionales

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hablan de portable skills (habilidades porttiles). El cambio es constante y

para eso es necesaria una mayor flexibilizacin individual, en lo que se refiere
a las competencias laborales.
Es imprescindible que cada uno de nosotros identifique con absoluta
precisin sus aptitudes y habilidades, sus comportamientos y actitudes
(labores y generales) as como que conozca cuales herramientas deber
emplear. Y, si no las posee, que intente desarrollarlas procurando que su
perfil se ajuste a las tendencias y al escenario laboral del futuro.
El mercado laboral es da tras da, ms exigente. Las empresas requieren
cada vez mayores competencias laborales de sus empleados y por esto la
capacitacin profesional de quienes quieren insertarse en el mercado laboral
excede lo que tradicionalmente conocemos como grado universitario y/o un
pos grado, ahora tan en boga.

Tiempo de cambios
Vivimos una poca de muchos cambios en el mundo laboral. Citando a W.
Bennis: La fbrica del futuro tendr una mquina, un hombre y un perro. El
perro estar para que el hombre no se acerque a la mquina. Y el hombre
para darle de comer al perro.

La frase suena fuerte, casi apocalptica,

aunque absolutamente factible.

El desafo mayor es transformarnos en estrategas de nuestras propias
carreras.

Es necesario descubrir las reas del mercado que podamos

satisfacer con nuestra educacin y capacitacin. Debemos chequear en qu

medida nuestros conocimientos estn en relacin con lo que pide el mercado.
Resulta imperativo cambiar la actitud: los conceptos de lealtad, de adhesin a
una empresa y de permanencia en el puesto de trabajo han cambiado de
significado. Atrs qued el culto a la seguridad y a la estabilidad. Cada vez
ms es necesario prepararnos para asumir riesgos que pueden llevarnos a
obtener mejores compensaciones. Todo esto se fundamenta en un cambio
de mentalidad que debe operarse dentro de nosotros mismos. Los cambios
son rpidos y drsticos.

Nos movemos de la revolucin industrial a la

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revolucin del conocimiento. El ritmo del cambio es mucho ms acelerado

que el registrado a lo largo de los ltimos dos siglos. Por esta razn, no
tenemos tiempo para adaptarnos a ellos, como lo tena el hombre en otras
pocas. El cambio ha llegado para quedarse. La tecnologa ha invadido los
mercados y continuar renovndose. El conocimiento se ha convertido en la
vedette de fin de siglo.

Como enfrentar un mercado cambiante

La mayor o menor empleabilidad que cada uno de nosotros adquiera
ser la clave de la subsistencia y sobre todo de un nuevo concepto de
realizacin personal en el mundo sin empleo que se avecina.
Para enfrentar a los cambios del entorno y los nuevos esquemas de hacer
negocios, las empresas estn redefiniendo las maneras en que pueden
apoyarse en ciertos ejecutivos, y estn explorando nuevos modos de
colaboracin basados en: creciente competencia + efectividad de costos +
flexibilidad.

Contratos de tiempo determinado, consultas free-lance,

gerenciamiento interino, trabajo part-time, etc., son algunas de las

modalidades en que los profesionales del 2000 ofrecern sus servicios.
Sustentados en las innovaciones tecnolgicas, estos nuevos modos de
abordaje del trabajo requieren un continuo desarrollo personal as como
flexibilidad y adaptabilidad en el modo de pensar.
Hoy el ciclo de la vida laboral se basa en una estrategia de carrera tanto
interna como externa, optimizando la relacin entre las necesidades de la
organizacin y las potencialidades individuales, teniendo en cuenta los
valores e intereses personales. Estamos siendo testigos de un profundo

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cambio en la vida laboral. Se ha producido un cambio en el concepto de

empleo: desde el viejo concepto de empleo de por vida, en donde un
individuo hacia carrera dentro de una misma organizacin, pasamos a lo que
hoy se llama empleabilidad . Las organizaciones ya no pueden garantizar
la seguridad en el trabajo, as que crean una plataforma de aprendizaje en
el trabajo, en donde el individuo pueda sus habilidades y desarrollarlas. El
concepto de empleabilidad se relaciona con el de empowerment. Por otro
lado, la creciente necesidad de trabajos especializados est llevando a la
necesidad de cambiar los perfiles laborales.
Los coachs en consultora de carrera nos especializamos en perfilar la
futura empleabilidad del sujeto basndonos en el estudio de su potencial.
Luego de explorarlo, lo confrontamos con las necesidades del mercado
laboral y ayudamos a establecer hojas de ruta .

Reflexiones bsicas sobre evaluacin

y planificacin de la carrera
Muchos de nosotros invertimos aos en nuestra capacitacin y pasamos
la mayor parte de nuestras vidas trabajando; sin embargo, NO ESTAMOS
SEGUROS DE SI EL ITINERARIO DE NUESTRA CARRERA ES EL
ADECUADO.
Los avances y cambios laborales pasados son, por lo general,
consecuencia del azar y de la suerte, con poca evidencia de una verdadera
planificacin u orientacin de nuestra parte.
Es frecuente que la gente elija y persevere en los itinerarios de su carrera
DE ATRS PARA ADELANTE. Enfocan una ocupacin general, a menudo
basndose en las carreras de referentes importantes (maestros, padres,
hermanos, etc.) y/o segn el potencial en cuanto a remuneraciones
monetarias y prestigio.
Consideremos al individuo que empieza en una empresa desempeando
una determinada tarea, y al tiempo la organizacin le solicita que ejerza una
funcin diferente. El tiempo transcurre, y cambian los cargos, los gerentes y

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las estructuras de la organizacin.

Muy pronto y sin aviso se encuentra

desempeando una tarea que lo aburre, sintindose innecesario, o haciendo

algo que no le interesa para nada.

Esta transicin se produce

frecuentemente cuando las personas confan su carrera totalmente a las

organizaciones.

Pero es esto lo que usted desea hacer? Disfruta del

trabajo al que lo condujo su ascenso? Ha avanzado hacia la direccin

deseada? Si tenemos en cuenta que el trabajo abarca un tercio de nuestras
vidas, es sta la mejor manera de tratarse a usted mismo?
LA PLANIFICACION EFICAZ DE UNA CARRERA se inicia o se revisa
con una evaluacin integral de nuestros intereses y habilidades.

Los

potenciales cargos, ramos y empresas a los que les venderemos nuestros

servicios deben enfocarse luego que hayamos descubierto con que
elementos podemos contribuir al mercado laboral.

Cmo construir una carrera exitosa

o cmo revisar la construccin que hicimos
hace unos aos
La planificacin eficaz de una carrera implica:
___________________________

Comprenderse a uno mismo

+
Conocer sus opiniones
+
Saber cmo decidir
=
Planificacin de la carrera

La planificacin de la carrera es un proceso que una vez realizado, puede

servir como gua continua para toda la vida.

Se requiere un importante

cambio en la manera de contemplar el pasado, cuando planear la carrera era

un ejercicio que uno efectuaba una sola vez y se colocaba en una senda

17

laboral para toda la vida como individuos, evolucionamos y cambiamos

nuestras orientaciones de manera constante. Las condiciones del mercado y
las opciones resultantes siempre estn cambiando.

La planificacin de

nuestra carrera resultar enriquecedora tanto en lo laboral como en lo

personal.

Autoevaluacin
Antes de tomar cualquier decisin, es fundamental contar con los datos
correctos. Si se realiza esta etapa, se obtiene una clara perspectiva de:

Sus valores y cmo integrarlos en la orientacin de su carrera.

Sus reas claves de inters

Sus expectativas con respecto al prximo cargo que ocupe, y el nivel

de satisfaccin en cuanto a la orientacin de su carrera.

Si sus habilidades actuales, las habilidades con las que cuenta y que
desea aplicar a su trabajo, y aquellas que desea desarrollar en el futuro.

Los

logros que desea enfatizar; ante s y ante sus potenciales

empleadores.

Esta informacin resultar provechosa al analizar y evaluar:

Las singulares credenciales que usted aportar al mercado.

Las ocupaciones para las que estar mejor capacitado.
Su situacin laboral ideal.
El anlisis tendr una importancia crtica en sus actividades de toma de
decisin e investigacin, y le permitir crear un currculum eficaz y hecho a su
medida.

18

Sus valores
Los valores son las fuerzas subyacentes que guan nuestras acciones. Se
modifican a lo largo de toda nuestra existencia para reflejar nuevas
experiencias y las etapas de vida y de carrera.
En nuestros patrones de vida cotidiana, es fcil perder contacto con
aquello que nos es de fundamental importancia. Los valores deben constituir
nuestros trminos de referencia para el diario vivir. Particularmente en la
bsqueda laboral, es necesario apuntar en la direccin de puestos y mbitos
de trabajo que contribuyan a nuestras vidas como un todo.
Listado de control de valores

Valor

Marcar si es
de gran
importancia

Valor

Afiliacin

Justicia

Aislamiento

Lealtad

Altruismo

Libertad

Ambicin

Liderazgo

Amistades

Naturaleza

Amor

Ocio

Autoridad

Paz

Aventura

Pericia

Cambio

Placer

Cario

Poder

Compasin

Popularidad

Competencia

Prestigio

Conocimientos

Recompensas financieras

Control

Reconocimiento

Marcar si es
de gran
importancia

19

Creatividad

Responsabilidad

Crecimiento

Riesgo

Desafo

Riqueza

Dinero

Salud

Educacin

Seguridad

Encanto

Sensibilidad

Esfuerzo

Sentido competitivo

Espiritualidad

Servicio a la comunidad

Estructura

Status

xito

Variedad

Familia

Verdad

Felicidad

Viajes

Generosidad
Gente
Honestidad
Independencia
Integridad

Resumen de valores
Mis 10 valores ms altos son:
1. _______________________

6. _______________________

2. _______________________

7. _______________________

3. _______________________

8. _______________________

4. _______________________

9. _______________________

5. _______________________

10. _______________________

20

Anlisis
Qu valores ha podido satisfacer hasta el momento en su vida
laboral?

Qu valores no han sido satisfechos en su vida laboral?

Los valores arriba enumerados, se han cumplido en su vida laboral?

Si usted tiene valores importantes que no han sido satisfechos en su

vida laboral y personal, piense ideas realmente innovadoras sobre
cmo incorporar en su vida sus valores principales, y antelas en los
espacios siguientes.

21

Sus intereses
El siguiente test lo ayudar a describir en qu categoras principales
recaen sus intereses. Responda cada pregunta segn la forma en que
usted normalmente piensa y se comporta.

Cada pregunta tiene dos

respuestas posibles. Marque (X) en la que ms se le adapte a la manera

en que usted se considera.
No intente adivinar cules son las respuestas correctas.

No hay

respuestas que estn bien o estn mal. Cuando conteste, tenga cuidado
de no alabarse ni desestimarse. Si encuentra que le es difcil responder
algunas de las preguntas, hblelo con alguien que lo conozca bien.
Recuerde que sus intereses van cambiando a medida que su vida
avanza. De manera que no considere que los resultados de este test son
inamovibles, y no permita que lo limiten. Disfrtelo y selo para explorar
nuevas posibilidades.
SUGERENCIA: Anote la fecha de esta evaluacin y vuelva a hacerlo
dentro de 13 aos a fin de determinar los cambios producidos en su
vida.

Intereses
1. Le gusta contar con bastante libertad cuando
desempea una asignacin laboral?
2. Le gusta ser lder?
3. Le gusta terminar una tarea antes de comenzar
con la siguiente?
4. Su actitud, suele ser cooperativa?
5. Le gusta trabajar en proyectos solo?
6. Mantiene sus cosas en orden y prolijas?
7. Le gusta escribir poesa o cuentos?
8. Le gustara vender cosas, desde alquileres de
departamentos hasta avisos en los diarios?
9. Planifica cuidadosamente una tarea antes de
iniciarla?

SI

NO

22

10. Las actividades sociales, son muy importantes

para usted?
11. Le agradara trabajar en proyectos de
investigacin?
12. Le gusta cumplir cuidadosamente con las
directivas?
13. Es usted sensible a sus propias vivencias?
14. Por lo general, ve el lado bueno de la vida?
15. Le agrada construir o reparar cosas?
16. Puede usted dar explicaciones claras?
17. Cuando aprende algo nuevo, intenta a menudo
averiguar ms al respecto?
18. Considera usted que tiene capacidad para el
trabajo administrativo?
19. Le gusta crear cosas, como por ejemplo
inventar adminculos o disear afiches?
20. Se describira a usted mismo como ambicioso?
21. Le resulta incmodo que haya mucha gente
prestndole atencin?
22. Puede tocar temas difciles con la gente sin
herir susceptibilidades?
23. Deseara trabajar en un laboratorio cientfico?
24. Cuando realiza un proyecto o una tarea, lo
hace con cuidado, un paso por vez?
25. Considera que tiene habilidades artsticas,
musicales o dramticas?
26. Le gusta hablar frente a un grupo de gente?
27. Le agrada trabajar con herramientas y
maquinarias?
28. Es usted capaz de ayudar a personas
nerviosas o preocupadas?
29. Lee revistas o libros cientficos?
30. Le gustara preparar cartas e informes
escritos?
31. Cuando se le ha asignado un proyecto o una
tarea, le gusta hacerlo de manera diferente de
la de los dems?

23

32. Es usted una persona a quien le gusta probar

nuevas cosas o experiencias?
33. Se considera una persona prctica?
34. Sabe usted escuchar?
35. Le gusta resolver problemas matemticos o
jugadas de ajedrez?
36. Ordena usted sus papeles, expedientes o libros
de manera organizada?
37. Expresa sus emociones con facilidad?
38. Considera que puede vender una idea o un
producto?
39. Suele tomar parte en deportes o atletismo?
40. Le resulta fcil conocer gente nueva?
41. Se sumerge profundamente en determinados
temas con el fin de satisfacer su curiosidad o
resolver problemas?
42. Se considera una persona ms bien calma que
emocional?
43. Es usted bsicamente independiente?
44. Es usted eficiente para defender su punto de
vista?
45. Considera que tiene habilidades mecnicas?
46. Le agrada dar informacin a otras personas?
47. Preferira averiguar algo por s mismo que
confiar en la palabra de los dems?
48. Le gustara trabajar en un lugar en el que deba
manejar una computadora u otra mquina de
oficina?
49. Tiene buena imaginacin?
50. Le interesara organizar un club o algn otro
tipo de grupo?
51. Prefiere dedicarse a trabajar en una tarea en
vez de socializar con otra gente?
52. Se describira a s mismo como generoso?
53. Es usted ms pensante que emocional?

24

54. Le gusta trabajar con nmeros?

55. Tiene capacidad para disear, inventar o crear
cosas?
56. Ha considerado iniciar su propia empresa?
57. Le gusta trabajar con las manos, haciendo
tareas tales como reparaciones de plomera,
mecnica de autos, costura o empapelado de
paredes?
58. Le interesa cuidar enfermos?
59. Considera que tiene habilidad para las
matemticas?
60. Cuando le asignan una tarea, le gusta
demostrar lo bien que puede realizarla?

Fecha:
Puntuacin del test
El grfico contiene 60 celdillas, una para cada una de las preguntas que
acaba de responder. Por cada pregunta afirmativa marque (X) en la celda
correspondiente. Por ejemplo, si respondi S a la pregunta 29, coloque
una (X) en el casillero 29.
Ahora cuente la cantidad de (X) de cada rengln. Escriba esa cifra en el
casillero de la derecha.
Los casilleros con mayor cantidad de (X) son sus reas de mayor inters.
1

13

19

25

31

37

43

49

55

(A)

14

20

26

32

38

44

50

56

(E)

15

21

27

33

39

45

51

57

(P)

10

16

22

28

34

40

46

52

58

(S)

11

17

23

29

35

41

47

53

59

(I)

12

18

24

30

36

42

48

54

60

(O)

A fin de evaluar los puntos de inters inherente, compare sus puntajes con las
siguientes descripciones.

25

Rengln A: Artstico
Le gustan las actividades musicales, artsticas, teatrales y literarias. Es usted creativo.
Le desagradan las reglas y las estructuras, y muestra sus emociones ms abiertamente
que la mayora de la gente (artista, compositor, actor).
Rengln E: Emprendedor
Le gustan las ventas, el liderazgo y el management. Disfruta del poder, el status, y
puede utilizar sus habilidades verbales para manipular e influir en los dems (vendedor,
gerente de hotel, ejecutivo empresario).
Rengln P: Prctico
Prefiere hacer cosas antes que socializar. Cuando encuentra algn problema, desea
soluciones concretas; las ensaya para ver si funcionan. Puede resultarle incmodo
elaborar respuestas en teora solamente (contador, operador de computadora,
encargado de gestin de trfico).
Rengln S: Sociable
Le gusta estar con personas y ayudarlas, o quizs trabajar en algo en lo que participe
otra gente. Busca relaciones estrechas con los dems, y probablemente cuente con
buenas habilidades interpersonales. Puede sentirse mal al trabajar por su cuenta o al
hacer trabajo fsico (profesor de escuela secundaria, consejero matrimonial, psiclogo
clnico, director de colonia de vacaciones).
Rengln I: Investigativo
Le gusta trabajar con ideas. Analiza y elabora a fondo las cosas. Preferira trabajar de
manera independiente. Le es ms grato permitir que otras personas se ocupen de persuadir a los dems para que acepten sus ideas (ingeniero de diseo, fsico, bilogo).
Rengln O: Ordenado
Le gusta mantener todo en orden, quiz confeccionar formularios e informes, en
negocios economa. Le agrada trabajar con detalles. Tiene buen autocontrol, y se
identifica con el poder, el status y los programas bien estructurados (contador,
mecnico, actividades especializadas, milicia).
Adaptado de Strong Interest Inventory (Inventario de intereses) de E. K. STRONG, JR.

26

Expectativas
El grado de atraccin de nuestra carrera se ve aumentado o disminuido
segn nuestro nivel de satisfaccin.

Nuestros gustos o antipatas van

cambiando a medida que nos desarrollemos como individuos. Esto tambin

ocurre con respecto a las tareas que realizamos y a la carrera que seguimos.
Algunas veces, es un esfuerzo por enfocar las necesidades de una
organizacin en particular, asumimos responsabilidades, funciones y
posiciones que no habran constituido nuestra primera eleccin.
Al completar el siguiente ejercicio, usted podr sealar con exactitud si
desea o no un cambio en su satisfaccin o mbito laboral. Es posible que
para realinear su carrera slo se requiera un movimiento hacia otra tarea
similar en una empresa ms pequea o ms grande, con un objetivo ms
amplio o menos abarcativo. El ndice Diferencial de Expectativa/Satisfaccin
est diseado para medir el grado de congruencia entre lo que usted desea y
lo que obtiene de su carrera.
Instrucciones
1. Lea bien todos los valores y motivos laborales de la columna de la izquierda.
2. La columna de la izquierda abarca el nivel de expectativa para cada valor/motivo la
columna de la derecha es para evaluar el grado en el que de hecho se obtuvo el
valor/motivo.
3. Los nmeros que se encuentren debajo de las columnas Esperado y Realidad
representan una escala que va desde Muchsimo (5) hasta Muy poco (1). Haga
un crculo alrededor del nmero que resulte apropiado a su situacin.
4. Calcule el Diferencial del Puntaje sumando ambos nmeros y colocando el resultado
en la ltima columna.
5. Luego siga las instrucciones que se encuentran al final de la tabla.

Ejemplo:
1. Sueldo

Qu esperaba de
mi trabajo
-5 -4 -3 -2 -1

Qu me dio
en realidad
+5 +4 +3 +2 +1

2. Beneficios p/empleados

5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

3. Seguridad econmica

5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

Total Puntaje diferencial

Puntaje
diferencial
-2
+1
0
-1

27

Leyendas
-5
-4
-3
-2
-1

Muchsimo
Bastante
Algo
Poco
Muy Poco

+5
+4
+3
+2
+1

Muchsimo
Bastante
Algo
Poco
Muy Poco

Fuente: NOW ITS YOUR MOVE ( Ahora le toca jugar a usted).

DEROCHE, F. Y MCDOUGALL, M.

Expectativas
Qu

Qu me dio en

Puntaje

esperaba de

realidad mi

diferencial

mi trabajo

trabajo

1. Sueldo

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

2. Beneficios p/empleados

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

3. Seguridad econmica

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

4. Reconocimiento por parte de

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

5. Status social

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

6. Futuras promociones y

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

8. Trabajo significativo

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

9. Poder y autoridad en aumento

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

10. Oportunidad de aprender

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

jefes y pares

oportunidades
7. Actividades que plantearan
desafos

nuevas tcnicas

28

11. Crecimiento personal y

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

12. Sentido de logro

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

13. Ms alta reputacin en

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

15. mbito rtimo y competitivo

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

16. Independencia al orientar mi

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

autovaloracin

profesin y comunidad
14. Responsabilidad sobre la
gente

propio comportamiento
17. Compaeros amistosos,
compatibilidad
18. Jornadas laborales ms
cortas/vacaciones ms
prolongadas
19. Actividades sociales
relacionadas con el trabajo
20. Respeto por uno mismo y
autoestima
21. Variedad de tareas,
actividades nuevas y
diferentes
22. Vida emocionante y
estimulante
23. Creatividad; produccin y de
trabajo nuevo y original
24. Relaciones personales;
sensacin de estar bien en un
grupo
25. Dependencia, trabajo guiado
por otros

29

26. Autoexpresin

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

27. Oportunidad de viajar

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

28. Toma de decisiones de alto

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

29. Prestigio

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

30. Otros

-5 -4 -3 -2 -1

+5 +4 +3 +2 +1

Total Puntaje Diferencial

riesgo

Procedimiento para el puntaje

Sume todos los puntajes diferenciales de la tercera columna, y
coloque ese total en el casillero correspondiente. Su puntaje puede
ser positivo, negativo o cero.

Interpretacin del puntaje

Si el total de su puntaje diferencial se encuentra entre:
+20 y +120: Su carrera le brinda ms de lo que usted espera. Esto
podra indicar un alto nivel de satisfaccin. Sin embargo, es posible
que se haya fijado niveles bajos de expectativa para usted o para su
situacin laboral.

30

-20 y +20: Lo ms probable es que se encuentre satisfecho con su

ejemplo y su carrera. El nivel de congruencia entre lo que espera de
su trabajo y lo que ste le brinda resulta satisfactorio para usted en el
momento actual.
-20 y 120: En lo general, usted se encuentra insatisfecho con su
carrera y le falta una congruencia significativa entre lo que espera de
su trabajo y lo que recibe. Su problema puede consistir en que se
est fijando metas poco alcanzables, y le resulta difcil cumplir con
ellas. Debe cambias y bajar el nivel de sus expectativas, o debe
encontrar nuevas formas ms factibles de alcanzar sus objetivos y
expectativas.

Temas de reflexin
Vuelva y revise los 30 rubros a los que acaba de asignar puntaje, e
identifique los 10 ms importantes para usted.

Enumrelos a

continuacin en orden de importancia a partir de 1.

1.___________________________

6._________________________

2.___________________________

7._________________________

3.___________________________

8._________________________

4.___________________________

9._________________________

5.___________________________

10._________________________

31

Luego, reflexione sobre los siguientes temas:

1.

Cuando estudia los puntos a los que ms valor asigna para su

carrera, observa usted algn patrn especfico en lo que se refiere
a sus expectativas y resultados?

2.

Encuentra que la mayora de los puntajes diferenciales fueron de

cero, lo cual significara que obtuvo lo que deseaba en su ltimo
trabajo?

3.

Descubri que esperaba ms de su ltimo trabajo que lo que en

realidad reciba? Un patrn tipo -5 -4 en cuanto a expectativa, o
de +3 +1 en cuanto a realidad indicara un resultado de este tipo.

4.

Observ usted un patrn de bajas expectativas (-2 -1) y altos

resultados reales (+5 o +4)?

5.

Por ltimo, descubri algn patrn fijo dentro de sus diez valores
ms importantes?

6.

Encuentra que sus diez expectativas ms altas se lograron en su

empleo ms reciente?. En caso contrario, qu puede hacer usted
para que se satisfagan en su prximo trabajo?.

Complete el

siguiente listado de lo que puede hacer e identifique acciones que

puedan integrar sus expectativas.

Listado de cosas que puedo hacer

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

32

Habilidades
El propsito del ejercicio siguiente es ayudarlo a identificar:

habilidades con las que usted actualmente cuenta,

habilidades que desea adquirir, y

habilidades que le agradara aplicar a su trabajo.

El nfasis de este listado est en ayudarlo a identificar Habilidades

Transferibles: aquellas tcnicas que puedan aplicarse a diversas tareas,
rubros y ocupaciones. Por lo general, estos talentos se desarrollan mediante
una combinacin de educacin con experiencia.
En la hoja de trabajo siguiente, haga una marca en:

la columna 1 si ya cuenta con esa habilidad,

la columna 2 si desea desarrollar la habilidad, y

la columna 3 si desea emplear esa habilidad en el trabajo.

Luego vaya a la hoja resumen y compltela segn las directivas.

Inventario de habilidades
1

Habilidad
Analizar
Actualizar
Archivar
Asesorar
Capacitar
Clasificar
Conectarse con el pblico
Construir
Controlar
Cooperar
Coordinar

Ejemplo de haberla utilizado

33

Crear
Decidir
Dibujar
Disear
Editar
Elaborar presupuestos
Ensear
Entrevistar
Escribir
Evaluar
Experimentar
Guardar confidencias
Hablar
Hacer clculos
Hacer estimaciones
Hacer presentaciones
Innovar
Inspeccionar
Interpretar
Investigar
Liderar
Localizar problemas
Llevar registros
Manejar nmeros
Memorizar
Monitorear
Motivar
Negociar
Observar
Organizar
Planificar
Prestar servicio

34

Programar
Promocionar
Proyectar
Recolectar fondos
Recopilar
Reparar
Resolver problemas
Reunir gente
Supervisar
Usar instrumentos
Vender
1: Cuento con la habilidad - 2: Requiero habilidad - 3: Deseo utilizar habilidad

Resumen de habilidades
A.

Seleccione del listado total 10 a 15 habilidades que desee utilizar en su

prximo empleo. Pueden ser habilidades con las que y cuente u otras
que desee desarrollar.

1. _________________________

9. _________________________

2. _________________________

10. _________________________

3. _________________________

11. _________________________

4. _________________________

12. _________________________

5. _________________________

13. _________________________

6. _________________________

14. _________________________

7. _________________________

15 __________________________

8. _________________________
B. Estudie el listado condensado. Son habilidades que usted disfruta al emplear?
Tache las que no le gustan. Si bien usted puede necesitar las tcnicas que no le
gustan, aqu slo estamos enfocando situaciones ideales.
C. Ordene por prioridad las habilidades restantes. Proporcione una breve evidencia
para cada habilidad que haya utilizado en el pasado. No es necesario que estos
ejemplos se relacionen con el trabajo.

35

Habilidad
Ejemplo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Logros
A esta altura, el proceso de autoevaluacin se vuelve ms pragmtico.
En base a la informacin que recopil, comience a sealar momentos de su
vida pasada laboral o personal en los que su conducta lo haya llevado
mucho ms all del sentido del deber. Todos hemos tenido logros, pero por
lo general nos encontramos demasiado ocupados con las tareas que estamos
desempeando como para recompensarnos por nuestros xitos.

Por

ejemplo:

Identific usted alguna vez un problema que a otro se le haya

pasado por alto?

Alguna vez lo ascendieron?

Capacit alguna vez a alguien?

Cambi usted la naturaleza de su trabajo?

Alguna vez hizo algo en su trabajo que antes crea que no poda
hacer?

36

Emprendi usted alguna vez una asignacin que recaa fuera del
alcance de su descripcin de tareas, simplemente porque la
perspectiva lo intrigaba?

Intuy un nuevo procedimiento o sistema en su empresa?

Contribuy a aumentar las ventas o a ahorrar el dinero de la

empresa?

Todos estos factores, al igual que muchos otros, se consideran logros.

En el ejercicio siguiente, se le ofrecer la oportunidad de enumerar sus
logros.

Trate de cuantificarlos lo ms posible.

Descrbalo por medio de

acciones (ver sugerencias en pag. 27). Este ejercido se utilizar luego como
base para desarrollar el currculum.

Ejemplos

Logro
Creacin de un nuevo

Cuantificacin

Empresa, cargo y
fecha aproximada

Diseo, publicacin y

Rafter Dev.,Gerente de

distribucin antes de la

Recursos Humanos junio

fecha pacta y dentro del

de 1994.

presupuesto
Consolidacin de

Reduccin del presu-

Coordinacin de adquisi-

servicios de adquisicin to anual de $2MM

ciones y Administra

y administracin

cin, junio de 1994

a $1,5MM en el
primer ao

Implementacin de un

Reduccin del 20% del

Pastro, Ingeniero Prin-

nuevo programa de

presupuesto de mante-

cipal, junio de 1994

mantenimiento

nimiento en el primer

preventi-

ao

vo para todos los equipos de campaa

37

Resumen de logros
Logro

Cuantificacin

Empresa, cargo y
fecha aproximada

Toma de decisiones
Hacer elecciones, especialmente en lo que se refiere a algo de tanto
impacto como es nuestra carrera, puede ser sumamente difcil. La manera
menos eficaz de tomar una decisin es hacerlo precipitadamente y sin
recabar informacin. La toma eficaz de decisiones implica:

Definir la situacin. Qu sabe usted acerca de usted mismo? Qu

es lo que desea hacer en general? Qu querra cambiar?

38

Descubrir alternativas mltiples. Con qu opciones cuenta? Nunca

considere que debe moverse siempre en direccin ascendente ni en la

misma carrera.

Recopilar informacin acerca de las alternativas, y evaluarlas

objetivamente y con otras personas significativas que hayan de verse

afectadas por su eleccin.

Tomar decisiones.

Planear acciones.

Objetivo de las decisiones

Cul es el propsito principal de su decisin? Desea cambiar la categora
de su ocupacin? Especialidad? Satisfaccin laboral? Tipo de mbito de
trabajo? Qu habilidades desea utilizar? En un mximo de tres oraciones,
resuma el objetivo de su decisin.

Alternativas
Deje de lado la realidad; genere la mayor cantidad posible de alternativas
que satisfagan sus valores, intereses y expectativas, y que le permitan hacer
uso de las habilidades que se fije como meta. No evale en ese momento
sus alternativas. Ninguna idea es imposible de lograr. Sin embargo, usted
puede desear que alguna de las alternativas se posterguen hasta alguna
etapa posterior de su vida. Solicite alternativas a quienes mejor lo conozcan.

39

Anlisis de las alternativas

Elija las tres alternativas que considere ms adecuadas para usted. Analice
las ventajas y las desventajas de cada una.

Ventajas

Desventajas

1
.
.
.
.
2
.
.
.
.
3
.
.
.
.
VERIFIQUE LA REALIDAD: DETENGASE Y MONITOREE SU CONVERSACIN
INTERNA CON USTED MISMO. HASTA QUE PUNTO ESTA ENFATIZANDO
DEMASIADO LO NEGATIVO? VUELVA A EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DESDE
UN PUNTO DE VISTA MAS FORTALECIDO.

Orintese hacia su empleo ideal

Tipo de organizacin (industria):

40

Tamao y estructura de la organizacin:

Habilidades y factores de satisfaccin laboral a utilizar:

Oportunidades de avanzar:

Oportunidades de desarrollo profesional/personal:

Contacto con otras personas (cunto y con quines):

Nivel de responsabilidad:

41

Ubicacin geogrfica:

Salario/honorarios y beneficios:

Otros factores importantes para usted o para los suyos:

42

Plan de accin
La secuencia caracterstica del plan de accin para la carrera es
establecer primero los objetivos a largo plazo, que se utilizan como
expresiones de perspectiva al determinar las metas de corto plazo tendr un
propsito o resultado a largo plazo.
Sin embargo, durante la transicin de una carrera las prioridades cambian
a fin de concentrarse en lo inmediato. Antes de que uno pueda sentirse
cmodo al pensar en el largo plazo, hay que tener certeza de que las
necesidades bsicas sern satisfechas. Para adaptarnos a esta necesidad
es que hemos modificado el proceso de planificacin.

(a) Objetivos inmediatos

(Pueden incluir planificacin y presupuesto financiero; comenzar alguna
capacitacin, y la bsqueda de empleo, propiamente dicha).
En la siguiente semana:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

En el siguiente mes:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

En los siguientes tres meses:

__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

43

Si bien es necesario que usted se ocupe de las cosas prcticas, no olvide

realizar y escribir sus planes a largo plazo. Las decisiones que usted tome en
estos momentos influirn en el resto de su carrera. Aprtese algunas horas
de las preocupaciones a corto plazo, y diagrame un curso a seguir en su
futuro cuando tenga xito.

(b) Objetivos a largo plazo

En un ao:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En tres aos:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En cinco aos:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

(c) Objetivos especficos a largo plazo

Objetivos de desarrollo:

Nuevas responsabilidades, habilidades, tcnicas que desea adquirir:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cursos educativos y estudios formales:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

44

Asociaciones profesionales a las que deseara ingresar; libros, publicaciones,

artculos tesis que deseara leer o escribir:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Objetivos salariales:

Cantidad de aumento deseado:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

En qu perodo:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

(d) Objetivos generales a corto plazo

En tres meses:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En seis meses:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En nueve meses:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

45

(e) Objetivos especficos a corto plazo

Objetivos de desarrollo:

Responsabilidades, habilidades, tcnicas:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cursos educativos, estudios formales:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Asociaciones y lecturas, escritos:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Objetivos salariales:

Cantidad de aumento deseado:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Cmo presentar evidencias de sus logros a fin de justificar su aumento?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Cmo considerar la bsqueda de trabajo

en forma abarcativa
La fase anterior es primordial en una bsqueda laboral bien dirigida. Al
comparar el proceso de volver a emplearse con una campaa de marketing,
es imprescindible que abarque tres reas clave:

46

CONOCER SU PRODUCTO

a travs de la autoevaluacin, la planificacin de la carrera y la toma

de decisiones.

CONOCER SU MERCADO

por medio del trabajo en su red de contactos y la investigacin de esa

rea comercial.

INICIAR SUS MOVIMIENTOS

mediante el desarrollo de herramientas eficaces de marketing, como por

ejemplo el currculum;

con continuidad en el trabajo en red y en el contacto con potenciales

empleadores;

llevando a cabo entrevistas eficaces y evaluando ofertas con

inteligencia.
Para este momento usted ya habr completado su primer paso crtico

hacia su nuevo empleo. Una vez identificado su plan general mediante el

proceso de toma de decisiones, usted ya est en condiciones de desarrollar
el currculum que mejor se adapte al mercado a que apunta.

Notas, comentarios e ideas

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Preguntas y sugerencias
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Temas que requieren accin
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

47

2. Establezca sus objetivos

El primer paso que debe dar si desea tener xito es
decidir que clase de ejecutivo es usted.
Los
ejecutivos son de tres clases: los que hacen que
pasen cosas, los pasar las cosas, y los que se
preguntan qu pas?

Las personas que triunfan lo logran gracias a que saben adnde quieren
ir:
Usted debe saber que desea ser y qu quiere lograr. La mejor manera es
fijarse objetivos que lo orientan hacia la direccin correcta. Estos objetivos lo
ayudarn tambin a determinar en qu momento puede decirse que usted
lleg o si desvi su rumbo.

reas a abarcar
Las metas deben ser especficas, y deben abarcar muchas zonas. No
es suficiente decidir sencillamente que uno desea tener un milln de dlares
o ser presidente de su empresa. Le sugiero que establezca sus objetivos en
estas categoras:
CARRERA.

Alcanzar un determinado nivel profesional, conseguir

ascensos, que le asignen mayores responsabilidades, aprender una nueva

tcnica laboral, completar un proyecto en una cantidad de tiempo
especificada.
FINANZAS.

Ganar una suma determinada de dinero en un perodo

especificado, obtener un aumento, establecer un programa de inversin.

48

EDUCACION. Realizar cursos que actualicen o expandan su ttulo, asistir

a seminarios de temas que siempre le hayan interesado.
APTITUD FISICA. Hacer ejercicio tres o cuatro veces por semana, dejar
de fumar, comer sano, no excederse demasiado en las bebidas.
COMUNIDAD/CARIDAD. Hacer trabajo voluntario en su barrio, adherirse
a algn trabajo social comunitario.
PERSONAL. Trabajar para ser menos ansioso, hostil, celoso o inseguro;
conocer gente nueva, cultivar nuevas amistades.
OCIO. Hacer algo distinto: aprender a jugar a las cartas o pintar madera
o cualquier otro hobby.

La planificacin de sus objetivos

El reloj an sigue marcando 24 horas cada da. El almanaque me sigue
llevando a lo largo de 7 das cada semana, 52 veces al ao. Pero ahora mis
365 das anuales parecen diferentes, porque se los est fragmentando. Viv
mi vida en trozos de tiempo ms pequeos. Y sigo tratando de dilucidar
cmo manejar esta existencia despedazada. Me siento menos anclada y
ms inestable.
Esto es la consecuencia del ritmo acelerado de los cambios. A medida
que nuestro mundo se acelere, el tiempo parece comprimirse Nos hemos
enganchado en esta edad de instantaneidad, incluido ayudamos a fomentar
el frenes, y todo contribuye a aumentar el estrs.
Creo que otro motivo por el cual nos sentimos desbalanceados, es que
somos vctimas de una sobrecarga de opciones. La mayora de nosotros es
culpable de llenar su vida de cosas que nos sacan ms de lo que nos dan.

49

Luchamos bajo carga de elecciones, dado que el exceso de estmulos

nos lleva a consumir de ms, a comprometernos demasiado. Nos llenamos
demasiado el plato con el buffet de opciones de cosas para hacer. Pero la
mayor parte de esa comida no nos deja satisfechos.

La vida termina

demasiado llena.
Juntamente con nuestras vidas fragmentadas, ms rpidas y demasiado
llenas de factores no esenciales, descubro que se desdibuja la lnea divisoria
entre mi tiempo personal y el laboral. Es la tecnologa la que fomenta esto. A
medida que el plano laboral se interconecta electrnicamente, el trabajo viene
con nosotros a casa y nuestra casa va a la oficina. De hecho, con un pager
en el cinturn, un telfono celular en la cartera o en el bolsillo y una laptop en
el auto o en el avin, es fcil que el trabajo conviva con nosotros todo el
tiempo que estamos despiertos. El contestador telefnico, el e-mail, el fax y
las entregas de paquetes por expreso, nos persiguen por donde vayamos.
Para muchos de nosotros, el trabajo ya no constituye una rutina de
jornadas de ocho horas cinco das a la semana. Son veinticuatro horas, siete
das a la semana, trescientos sesenta y cinco das al ao, las veinticuatro
horas del da, todo el ao. Incluso lo llevamos de vacaciones.
Tambin es importante observar que gran parte de nuestro trabajo actual
es trabajo de conocimiento: usar la cabeza, pensar.

Esto insume gran

cantidad de energa mental. Y sta tampoco es una tarea que podamos dejar
fcilmente en la oficina. Llevamos este trabajo con nosotros incluso cuando
participamos en muchas otras actividades. De hecho, es esta multiplicidad
de tareas lo que ayuda a caracterizar nuestras fragmentadas horas en
actividad.
Por supuesto la gran pregunta que se plantea a partir de esto es, cmo
podemos hacer para volver a equilibrarnos? Cmo podemos superar la
fatiga de combate de nuestras rutinas diarias de vida y de trabajo? Cmo
podemos evitar caer en el agotamiento total, en no poder levantarnos?
Cuando sentimos que no tenemos ms fuerzas y nuestro espritu nos
abandona, cmo podemos devolver el equilibrio a nuestras vidas?
Para luchar contra la fragmentacin de nuestros das y semanas de
trabajo, estoy intentando partir de una base: EMPEZAR MENOS.
TERMINAR MS.

50

Debemos aprender a decir no, especialmente a nosotros mismos. En vez

de sobredosificarnos con todas las elecciones y opciones que se nos
presentan en lo que se refiere a pasar nuestro tiempo, debemos elegir slo
aquello que realmente necesitamos y deseamos hacer. Dejemos de atosigar
nuestras vidas con cosas que no valen la pena. En un mundo que nos
confronta con tanta complejidad, debemos buscar la sencillez.
Otro enfoque prometedor para ayudar a mantener nuestro equilibrio es
ponerse serios en cuanto romper viejos hbitos. Debemos desprendernos de
las rutinas que nos exigen ms energas. Por ejemplo, muchas veces nos
sentimos culpables de la inestabilidad de pensamiento. Saltamos de una
cosa a la otra sin concentrarnos en un determinado problema, preocupacin o
tarea el tiempo suficiente como para completarlo o lograr su solucin.
Rebotamos como pelotitas de ping-pong, es poco lo que logramos, y
terminamos volviendo una y otra vez sobre los mismos temas. Al inundarnos
los estmulos, respondemos en demasa. Esto nos mantiene ocupados, pero
nos trae resultados significativos. Sera mucho mejor si recortramos todo el
tiempo perdido y lo dedicramos a enfrentar genuinamente cada cosa. La
idea es poner los problemas sobre la mesa y manejarlos a fondo de
distraernos y hacer que luego vuelvan a molestarnos.
Usted tambin debe compartimentar de alguna manera su da.
haber un tiempo en el que las tareas se enfoquen de a una.

Debe

Asgnese

perodos cada tanto en los que se concentre en una cosa por vez, y en los
que no permita que nada ms interfiera en su espacio mental.
Por ltimo, comprenda que debemos tratarnos a nosotros mismos con
cario. Acepte el hecho de que no existen lmites para lo que podemos dar y
hacer, para lo que podemos tener o ser o disfrutar. Es verdad que todos
tendremos, ocasionalmente, un perodo de desequilibrio en nuestras vidas.

51

Est bien.

Pero si permitimos que el desequilibrio se vuelva una

descripcin de nuestro estilo de vida, no nos estaremos cuidando ni a

nosotros mismos ni a nuestras organizaciones.
De manera que establezcan algunos lmites.

Y haga algo que usted

desee hacer, todos los das. Algo que pueda disfrutar. Que refresque su
mente, recargue su espritu y lo prepare a enfrentar mejor el da siguiente.
A medida que planee las metas de su vida personal, pregntese qu ms
desea de la vida, qu cambios espera efectuar en usted mismo y en su
mbito.

Suee un poquito.

Usted tiene la vida entera para lograr estos

objetivos, as que piense en sus intereses principales y evale sus

capacidades con realismo.
Son pocas las personas que emprenden este tipo de anlisis, a menudo
porque les cuesta dejar sus zonas cmodas, aquellos espacios tales como
su oficina y la casa, donde se sienten ms a sus anchas. Para fijar y lograr
objetivos, usted deber salir de esas zonas y extenderse.

Ponga sus objetivos por escrito

Escriba cada uno de sus objetivos en una hoja. Ahora piense en las
maneras de alcanzarlos, y ponga esto por escrito Estas sern sus metas
intermedias, y debern tener prioridad
Como ejemplo, si su objetivo financiero a largo plazo es contar con un
neto de un milln de pesos o dlares para cuando se jubile, una meta
intermedia sera empezar por invertir este ao U$S 4.000 en un fondo comn
de inversin o en bonos de la deuda externa.
Una meta a largo plazo para mantenerse excelentemente saludable
podra incluir como objetivo intermedio un chequeo fsico anual. Haga que
esta meta sea especfica. Hgase siempre un examen en diciembre. As, al
enumerar sus objetivos inmediatos, escribir, Pedir hora para el chequeo
anual el 1 de diciembre.

52

Haga que las metas sean especficas

Es importante hacer que los objetivos sean especficos y medibles. Una
buena manera es ponerles fecha, como por ejemplo, Para el 1 de agosto
voy a haber hecho...
Para aquellos objetivos a los que no pueden aplicarse las fechas, tales
como Har ejercicio todos los das, asigne una fecha de inicio.
Poner las metas por escrito es importante, pero no significa que sean
inamovibles. Sea adaptable si las circunstancias requieren modificaciones.
Haga que sus objetivos sean parte de su vida cotidiana. Dedique por lo
menos media hora al empezar cada maana a una sesin de planeamiento,
en la que usted traduzca sus metas

a largo plazo e intermedias y las

convierta en metas inmediatas. Estos sern los tems prioritarios que

conformarn su listado diario de accin.

Establecer prioridades
Para alcanzar los objetivos se requieren varios pasos, deber establecer
prioridades para que sus actividades cotidianas puedan adecuarse a sus
metas.
En mi vida diaria, utilizo un mtodo que me ensearon hace aos.
Al final de cada da, escribo en una hoja una lista de todo lo que debo
hacer al da siguiente, luego lo enumero por orden de importancia. Me llevo
esta lista, y voy tachando cada tem a medida que lo voy haciendo. Al final
del da no me preocupa no haber cumplido algo, ya que trabaje con los rubros
ms importantes. He utilizado esta misma idea durante aos, y descubr que
puedo lograr ms cosas con este mtodo que con cualquier otra idea que
jams haya recibido.
Un refinamiento de esto sera usar la lista para hacer un programa diario,
bloqueando perodos del da a fin de procesar los tems ms importantes.

53

Disfrute al alcanzar las metas

Los objetivos deben ser concretos, medibles y comprensibles. Quiero ser
rico es una meta que rompe la regla, es demasiado amplia.

Es

comprensible, pero demasiado genrica.

Deben ser obtenibles. Las metas imposibles no deberan denominarse
metas. Son, sencillamente ensoaciones.
Deben ser desafiantes. Si usted se fija objetivos demasiado fciles de
lograr, perder inters.
Necesita una respuesta para saber si los est logrando. En estos casos
ayudan los objetivos a corto plazo.
progresando en la meta de

Puede ser difcil juzgar si uno est

Conseguir educacin.

Uno obtiene una

respuesta inmediata si la meta es lograr una cantidad especfica de buenas

notas que lleven a un ttulo universitario.
Por ltimo, usted debe valorar sus objetivos y sentir que le resulta
personalmente significativo perseguirlos.
Si sigue estas sugerencias al delinear sus objetivos, usted encontrar que
est concentrando su atencin y sus energas, y se sentir inspirado para
llevar a cabo planes de accin con el fin de lograrlos.
chese un vistazo.
El primer paso para fijarse objetivos es echarse un buen vistazo a uno mismo.
Formarse una imagen en el cerebro en cuanto a cmo queremos que sea ese
reflejo.
Escribir sus metas financieras y personales en secuencias de tiempo.
Haga un listado de qu tiene que hacer para lograrlas. Luego subdivdalo en
objetivos de carrera, fsicos, de familia, actitud, educacin y distraccin.
Y cuando haya terminado con esto, no lo deje a un lado. Deber trabajar
en sus objetivos todos los das. Eso no significa todos los das todos los
objetivos; s significa trabajar todos los das con todo su organismo orientado
hacia la accin.

54

Manejo especial
Usted probablemente ha seleccionado objetivos en ciertas categoras en
las que, en el pasado, no ha logrado demasiado xito. Si es as, asigne a
estas categoras un diligenciamiento especial.
completndolas todos los das.

Imagnese a s mismo

Cuando hable de ellas diga he decidido

hacer... en vez de Tengo que.... Hable de ellas y de usted mismo en

trminos positivos, concentrndose en las recompensas del xito, no en el
costo del fracaso.

Cuando haya puesto esos objetivos por escrito,

mustreselos a alguien que lo pueda ayudar a lograrlos.

Comprtese y

piense como un ganador.

La clave de la organizacin no est en hacer notitas en la agenda, sino en
aplicar a su sistema la autodisciplina. Para hacer que los objetivos influyan
en su vida deber hacer ms que anotarlos.

Practique todos los das

No siempre es fcil. Deber practicar todas las horas que est despierto
hasta hacerse el hbito de enfrentar las dudas en s mismo con la confianza
en s mismo. Debe tener objetivos, desarrollar la confianza en usted mismo y
saber que va a tener xito.
Cuando uno hace esto, el resultado es impresionante. Descubrir que ha
desencadenado una fuerza poderosa que le permitir alcanzar cualquier
objetivo que se haya marcado.

55

3. Creatividad: abra su mente

El espacio no es para nada remoto. Est slo a

una hora de distancia en auto, si uno pudiese
manejar derecho hacia arriba
Kevin Kelly, New Rules for thr New Economy: 10 Radical
Strategies for a Connected World (Nuevas reglas para la nueva
economa: 10 estrategias radicales para un mundo conectado).

Una vez que sepa a dnde desea ir, usted puede desarrollar varias
capacidades para tomar velocidad en su camino.
Una que frecuentemente se pasa por alto es la creatividad. La mayora
cree que la creatividad pertenece al reino de los artistas, pero en todos los
caminos de la vida hay lugar para la creatividad. Aprenda a abrir su mente y
a aprovechar su experiencia y sus capacidades. Podr as reconocer mejor y
aprovechar al mximo las oportunidades, y transformar los problemas en
soluciones.
Si desarrolla su creatividad, ser bienvenido en aquellas empresas que
conozcan el principio bsico de apreciar los descubrimientos y las iniciativas
en el mundo competitivo actual.
La creatividad individual est signada por la VOLUNTAD dice William C.
Miller en The Creative Edge (La ptica creativa). Se basa en cualidades
clave fortalecidas en por lo menos algunas de estas caractersticas:
VALORACION Y EVALUACION: poder discernir, discriminar, juzgar en el
momento adecuado.

56

OPTICA INVENTIVA: ver los problemas de otra manera, gustar de los

desafos, algunas veces ser escptico, no disgustarse con la ambigedad.
LABOR DE RECOMPENSA:

desear compartir los reconocimientos,

valorar las satisfacciones personales y equiparar la apreciacin con el dinero.

UNA APERTURA INTERNA: tener intuicin, alternar con facilidad entre la
lgica y la fantasa, abrirse a las emociones, pensar/comportarse/crear/
innovar en distintas modalidades.
NOCION DE TRASCENDENCIA: ver situaciones de manera realista,
fantasear sobre cmo se desea que sean las cosas, confiar en que se puede
llevar a cabo un cambio, elegir el crecimiento y no el miedo.
ACCION PERSISTENTE: ser enrgico, valeroso, positivo, independiente,
determinado.
Su creatividad ser lo que le permitir agregar valor a su gestin.
La vara ms popular de medir en este momento en las empresas es lo
que llaman creacin de valor o valor agregado. Quizs este trmino le
suene confuso y poco familiar. Demasiado abstracto. Pero usted deber
incorporarlo en su vocabulario laboral. Es demasiado importante como para
que se lo ignore. De manera que intentar definir bien su significado. Para
comenzar, tenga en cuenta esta premisa bsica: la organizacin existe con el
fin de crear valor para las partes interesadas.
Y quines son estas partes? Podemos considerar tres grupos clave que
tienen inters en este juego.
En primer lugar estn los propietarios o accionistas. Ellos invirtieron su
dinero en la empresa y esperan una ganancia razonable.
En segundo lugar viene el gran grupo de clientes, bajo cualquier
denominacin que sea: abonados, pacientes, pasajeros, etc. Son los que
pagan las cuentas.
En tercer trmino estamos nosotros (la gente de cualquier nivel), que
trabajamos para producir bienes o servicios.

57

Como parte interesada, los inversionistas se mantienen al tanto de la

situacin siguiendo el precio a travs de las acciones o de la evolucin del
ndice costo/beneficio, etc.

Para ellos, se crea valor cuando su dinero

aumenta ms que el inters que podran recibir en otra inversin de igual o

menor riesgo.

Los clientes estiman el valor en funcin de nuestro

comportamiento comparando con el de la competencia al brindar bienes y

servicios de manera ms rpida, eficiente o econmica.

Por ltimo, los

ejecutivos consideramos el valor en funcin del beneficio personal que

retribuye nuestro esfuerzo laboral. Podemos medirlo a travs del salario, de
las oportunidades de progreso, de las perspectivas de aprender y
desarrollarnos, de la mera satisfaccin laboral, etctera.
Todos estos grupos interesados (los inversionistas, la gente y los clientes)
cuentan hoy en da con muchas opciones. Pueden optar por trabajar con
nosotros o pueden buscar en otro lado la satisfaccin de sus intereses
(quizs en una empresa con sede del otro lado del mundo). De esta manera,
las empresas se ven cada vez ms presionadas en su desempeo. O
superamos a la competencia al prestar servicio a nuestro grupo de
interesados, o nuestros das estn contados.
Como punto de partida, todos debemos entender claramente cmo
podemos contribuir a la creacin de valor. Quizs usted deba formularse
algunas preguntas. Por ejemplo, cules son los generadores de valor de
su organizacin? Estos son los factores

que ms afectan el resultado

empresario en funcin de la creacin de valor... o de su destruccin. Muchas

organizaciones o empleados no pueden diferenciar entre las actividades que
impulsan el valor y las que slo impulsan los costos. Asegrese de saber
cul es cul!
A continuacin, averige cmo puede usted influir positivamente en los
generadores de valor. Sea consciente de la manera en que su trabajo puede
ayudar a recortar costos o generar ms efectivo. Qu puede hacer para
mejorar la productividad? Para incrementar las ventas? Para agradar a los
clientes? Cmo podra adaptar sus actitudes personales y hbitos laborales
a fin de hacer ms agradable su lugar de trabajo? Se trata de pensar como

58

empresario, como si usted fuera el dueo de la compaa y no un simple

empleado.
La verdad del asunto es que el valor se determina en el seno profundo de
las organizaciones, y los que lo determinan son personas como usted. La
creacin de valores se produce en el nivel de las bases, y constituye una
funcin de la manera en que desempean sus tareas las personas que estn
al frente.
Es posible que usted ya se est preguntando por qu debera
preocuparse y qu tiene que ver todo esto con usted.
Pues bien, en el nivel ms bsico, esto hace ms seguro su futuro laboral.
En los prximos aos, nuestro salario, nuestros ascensos y nuestra propia
empleabilidad sern determinados cada vez ms por la capacidad que
demostremos para crear valor.

Nuestras carreras atravesarn terrenos

peligrosos si no podemos darnos cuenta de nuestra contribucin. Ms all de

esto, si usted conecta directamente sus esfuerzos laborales con la creacin
de valor, su trabajo tendr un mayor significado y podr disfrutarlo ms.
Y no nos olvidemos de que la creacin de valor, y nuestra contribucin,
son los factores fundamentales que producen el sueldo que ganamos. Al
aumentar la prosperidad de la organizacin nos aseguramos incrementar la
propia.
En la prxima era, los empleos consistirn en tareas que usted emprende
y no en algo que usted tiene.
Las actividades se organizarn en funcin de proyectos, en forma
bastante parecida a la manera en que ya operan las compaas
cinematogrficas. El empleo para toda la vida desaparecer y se convertir
cada vez ms en tareas puntuales, en oposicin a los cargos ocupados
dentro de una organizacin.
Las operaciones de negocios sern ms ad hoc y temporarias. Las
empresas tendrn vidas ms cortas. Las corporaciones virtuales que congre-

59

guen talentos para fines especficos se volvern ms eficientes que las

compaas de larga permanencia.
JAMES DALE DAVIDSON Y LORD WILLIAM REES-MOGG, The
Sovereign Individual (El individuo soberano).

Caractersticas clave
El coraje para enfrentar los riesgos y la persistencia constituyen las
caractersticas clave de la persona creativa.
NOS TRANSFORMAMOS EN AQUELLO EN LO QUE VIVIMOS Y
AQUELLO A LO QUE PRESTAMOS ATENCION. As que CONCENTRE SU
ATENCIN EN USTED MISMO en sus momentos ms creativos. Imagnese
como la persona creativa que desea ser.

Perfeccionar la creatividad para generar

valor agregado
Si bien todos somos creativos, puede costar algo de esfuerzo hacer surgir
esa creatividad.

He observado siete actividades en las que las cosas

parecen crearse.
1.

Tome CONCIENCIA de toda su realidad. Para un cientfico. eso

implica analizar su disponibilidad de hechos e investigaciones.

Para un

organizador de reuniones de trabajo, podra consistir en conocer a los

asistentes y los temas a tratar. Mantenga su mente abierta. La informacin
til puede provenir de fuentes insospechadas.
2.

Sea PERSISTENTE en su visualizacin.

Una visin persistente

debe ser especfica. Imagnesela con todos sus sentidos. Concntrese en

ella a menudo y de manera positiva, reconociendo las dudas sin gastar
energa en aferrarse a ellas. Un escritor puede visualizar un libro publicado;
un empresario, un negocio floreciente.

60

3.

PERCIBA todas sus alternativas. Evite a los mataideas, la gente

que lo haga sentir incompetente, tonto o fracasado.

4.

ESTUDIE y seleccione entre sus alternativas.

categoras y clasifquelas segn criterios.

Distribyalas en

Luego elija combinaciones de

soluciones y elimine las alternativas inaceptables. Busque la mejor solucin

para todos los afectados basndose en sus emociones, intuiciones y anlisis.
No permita que su ego lo ate a una solucin basada en un capricho.
5.

Sea REALISTA en sus acciones.

Acte basndose en el mejor

conocimiento disponible, luego acompae los resultados.

Cada resultado

habr de estimular una mayor creatividad y capacidad de resolver problemas

para la siguiente situacin.

6.

EVALUE sus resultados. El proceso creativo exige respuestas a las

preguntas Se concret la visualizacin Cules son los resultados? Qu

es lo que todava debe ocurrir? El xito puede evaluarse sobre la base de
cmo se desarrollen y documenten nuevas ideas que valga la pena probar, o
basndose en que se logren resultados positivos a travs del uso de enfoques

diferentes a los de rutina.

LA CREATIVIDAD ES MAS QUE UN ACTO O UNA TECNICA O UN ESTILO
DE TRABAJO. Es una manera de ser y de beneficiar a la sociedad.

Tener mejores ideas

La creatividad consiste en desbloquear las ideas que estn dentro de
cada uno de nosotros, dicen Jimmy Calano y Jeff Salzman en Caree Tracking
(Rastreo de carreras).
Su voz interna, la mente subconsciente, es la que trabaja cuando la
mente consciente est haciendo otra cosa. Aprenda a escuchar lo que le
dice esa voz. Cuando lo asalte una idea esclarecedora, prstele atencin.
Antela de inmediato.

61

Rompa sus patrones de pensamiento. Trate de poner sus problemas en

blanco y negro, dibujndolos en un papel. O enchfese en una mentalidad
creativa ponindose a pensar en algn otro lugar fsico- en un avin o
volviendo a casa por un camino diferente del habitual.

Busque respuestas
Busque ms respuestas.

Una vez que haya pensado una respuesta

correcta, trate de pensar en tres o cuatro ms. Casi siempre sale a la

superficie algo mejor.
Haga que otras personas lo ayuden. Ponga por escrito los hechos de
algn problema y las soluciones que usted propondra. Luego hgalos circular
entre las personas que trabajan con usted, desde cadetes hasta altos
ejecutivos, cualquiera que pueda tener opinin.

Organice sesiones para

plantear las ideas innovadoras.

Abrase a nuevas y ms ideas siempre y cada vez que pueda.

62

4. Escuche y aprenda

Dada la velocidad a la que crece el conocimiento, es

posible suponer que cuando los nios de hoy cumplan
50 aos el 97 % del conocimiento del mundo en ese
momento habr sido descubierto despus de su
nacimiento.
Se cree que el 90 % de los cientficos que hayan
existido est vivo en este momento y que, desde 1950,
se han publicado tantos trabajos cientficos como en
todos los aos previos a esa fecha.
ISAAC ASIMOV, El libro de hechos.

Un requisito tradicional del buen ejecutivo que sigue en vigencia es la

capacidad de ser un excelente comunicador/a. Y con ello, fomentar el trabajo
grupal.
Si usted desea fomentar la participacin en su equipo de trabajo, debe
escuchar constantemente, compartir ideas e informacin, reconocer los
logros y festejar las pequeas victorias en el rendimiento cotidiano.
Enfatice el escuchar.

Significa prestar atencin a sus subordinados,

compaeros de equipo, jefes y dems personas.

Puede ser de manera

informal, como por ejemplo durante el horario de refrigerio, o puede ser de

manera formal, en una reunin planificada, con orden del da incluido.

63

Pero escuchar no es tan sencillo, y es una tcnica que pocos se

preocupan por desarrollar. Es una actividad tan rutinaria y cotidiana que la
mayora de la gente casi ni tiene en cuenta. Sin embargo, puede ejercer un
tremendo impacto en el xito de su vida personal y empresaria.
Cuando uno realmente sabe escuchar, cuenta con una gran ventaja en la
capacidad de adquirir y retener conocimientos.

Escuchar es tambin un

factor clave para entender a otras personas y poder influir en ellas.

Escuche mejor
Todos podemos aprender a escuchar mejor, dice Thomas E. Anastasi
Jr. en Listen! (Escuchen!).
Escuchar es extraer significado de situaciones relacionadas con la
palabra hablada. Cuanto ms familiarizado est uno con las palabras que
usan los dems, menor ser la frecuencia con que se tenga que interrumpir al
interlocutor para que aclare.
Si escuchamos tambin podremos percibir los miedos de la gente.
Antes de que podamos tratar con la gente, no sera til conocer sus
motivaciones, temores y objetivos. Aprendemos escuchando.

Escuchar es difcil
Las palabras nos llegan a una velocidad de 90 a 200 por minuto.
Escuchar puede ser ms cansador que hablar. El diferencial entre la palabra
hablada y la velocidad del pensamiento explica por qu nos distraemos tan
fcilmente. Es que exige un esfuerzo intelectual, inclusive emocional. Si una
persona nos habla pausadamente de algo que nos interesa poco, slo
utilizamos una fraccin de nuestra capacidad de escuchar. Con el resto de
esa capacidad, nuestra mente divaga.

64

Es agotador y cansador porque al contrario que or exige una

concentracin total.

Escuchar consiste en buscar significados en forma

activa, en cambio or es pasivo.

Cuando usted escucha, son dos las

personas que piensan, usted y su interlocutor.

Mantener contacto visual y hacer cada tanto un gesto afirmativo tambin
ayudan a que el orador sepa que usted est escuchando.
Se concentrar mejor si escucha con preguntas en su mente. Evale,
procese y utilice la informacin entrante. Pregntese:
Qu me est diciendo?
Qu significa?
Cmo se relaciona con lo que me dijo anteriormente?
Qu est tratando de demostrar?
En qu ayuda esto?
Cmo puedo utilizar la informacin que me est suministrando esta
persona?
Tiene sentido?
Me est contando todo?
Tienen respaldo sus argumentos?
Cmo se relaciona esto con lo que ya s?
Si tiene oportunidad, hgale preguntas a quien habla.

Su interlocutor

constatar que usted est tratando de ayudar a desarrollar el significado de la

conversacin.

Usted y quien le est hablando necesitan asociarse en el

intercambio de significados.

La evaluacin, positiva o negativa, afecta el

significado de lo que su interlocutor le trasmite. Para meterse en el cerebro

del orador, evite emitir juicios mentales hasta que haya terminado la
conversacin.

65

Sea paciente y parafrasee

Una de las mejores maneras de hacer que la gente nos escuche es
escucharlos a ellos.

Esto significa esperar que terminen de decir lo que

tienen que decir.

PARAFRASEAR ES OTRA TECNICA EFICAZ. Cuando uno parafrasea,
evala lo que conoce del significado, y le demuestra al orador que uno
escuch con atencin. Dicho de otra manera: repita en voz alta lo que usted,
en sntesis, entendi del mensaje recibido.
Parafrasee cuando desee asegurarse de haber entendido, o antes de
estar de acuerdo o en desacuerdo. Parafrasear tambin es til cuando uno
trata con personas que se repiten. Ellos necesitan asegurarse de que le han
comunicado sus ideas.
Phillip L. Hunsaker y Anthony J. Alessandra ofrecen estos consejos para
escuchar con vigor en The Art of Managing People (El arte de administrar
gente). Ellos aconsejan:
No Interrumpa.
Preste atencin a las ideas principales.
Concntrese en la sustancia, no en el estilo.
Luche contra las distracciones
Reprima el enojo.
Tome notas breves.
Deje que otros hablen primero.
Empatice.
Retenga sus opiniones, hasta el momento oportuno.
Reaccione ante el MENSAJE, no hacia el orador.
Lea entre lneas lo que el otro siente. Observe el lenguaje gestual.
Haga preguntas.

66

5. Eficacia para hablar

Tener algo que decir es siempre ms importante

que querer decir algo.

Quienes tienen facilidad para la oratoria tienen ms posibilidades de

ascender o triunfar en sus objetivos que quienes no la tienen. En mi prctica
profesional, he observado esto y lo atribuyo a un simple hecho de marketing
laboral.
Aquellos que deseen avanzar debern practicar hablar, inclusive si sus
apariciones en pblico se limitan a presentaciones en reuniones laborales.

Preparacin
Para alcanzar el xito usted debe estar bien preparado. Como primera
medida, TRATA DE RESUMIR EN UNA SOLA ORACION QUE MENSAJE
DESEA USTED DEJARLES A QUIENES LO ESCUCHAN. A menudo esto
aclara sus pensamientos.
CONCNTRESE EN SOLO DOS O TRES IDEAS PARA CADA
DISCURSO. Hablar ms implica el riesgo de que su auditorio olvide todo. Y
para asegrese de que su pblico no se olvide, use ancdotas y ejemplos
para poder comunicar ideas puntuales.
Elabore una exposicin inicial fuerte. Las cifras pueden ayudar a dar
firmeza, pero no abuse o el pblico se perder

67

No escriba su discurso. Delinelo, UTILIZANDO PALABRAS CLAVE para

recordarle los detalles. Practique, anotando slo esas palabras clave que le
recuerden la secuencia de sus ideas. Usted no se expresar igual todas las
veces. No se preocupe. Es mejor si puede adecuar su mensaje segn su
pblico
Elabore un cierre dinmico y expresivo- Suele utilizar una ancdota o un
ejemplo que interrelaciona los puntos focales del mensaje
Cuando haya hecho lo mejor posible para perfeccionar su discurso, trate
de grabarlo. Cuando lo escuche, preste particular atencin al tono de su
voz(mantngalo bajo) y a la velocidad de expresin (no demasiado rpida)

Su expresin
Para ser eficaz, usted debe tener fe en su mensaje y en la importancia
que puede tener para su pblico. Si tiene que usar tarjetas con anotaciones,
colquelas sobre la mesa o sobre el estrado, no las tenga en la mano.
Sintase libre de alejarse de dicho estrado. Dar la imagen ms dinmica si
est en movimiento.
Con cada pensamiento contacto ocular con alguna persona del pblico.
Su tono ser ms coloquial, y as podr interpretar mejor la respuesta del
auditorio.

Los expertos dicen...

Los especialistas en alocucin estn de acuerdo en dos cosas que por lo
general ignoran hasta los oradores ms experimentados.

NO

ESCRIBA UN DISCURSO PARA DESPUES LEERLO.

Maggie

Bedrosian, autora de Speak Like a Pro (Hable como profesional) dice que

68

LA GENTE QUIERE ESCUCHARLO HABLAR, no leer. Y a menos que

usted cuente con un teleprompter para ayudarlo, se dar cuenta de que
es muy difcil leer y mirar al pblico a los ojos simultneamente- y mirar al
auditorio es imprescindible si desea usted venderle un mensaje.

NO

TRATE DE

MEMORIZAR UN DISCURSO PALABRA POR

PALABRA. Sonar como si lo estuviera recitando, concentrndose en el

mensaje y no en las palabras. Y si se olvida del mensaje o se pierde:
desastre!

Adquirir experiencia
LA HABILIDAD DE HABLAR VIENE SOLO CON LA PRACTICA. Con
cada discurso que haga usted sufrir menos, y su mensaje ser ms claro y
efectivo.
Necesitar compromisos en los que haya que hablar para adquirir esa
prctica ante un pblico. He aqu cmo hacerlo. Primero, preprese para
hablar acerca de tres a cinco temas que resulten de inters para muchas
organizaciones.
Tipee una carta de una carilla en donde describa sus antecedentes y
enumere aquellos temas que usted deseara desarrollar.
Cuando reciba una invitacin para una charla, obtenga informacin
adicional antes de presentar su discurso. Deber conocer el tamao de la
sala de reuniones y su iluminacin, la distribucin de los asientos, qu pblico
se espera, la longitud del programa, otros oradores, y quin habr de
presentarlo. Si planea usar multimedia, pregunte si tendr que manejar usted
el proyector, y averige sobre su disponibilidad.

69

Seis secretos para tener xito al hablar

W. Clement Stone dice que, para tener xito, un orador debe
comportarse con entusiasmo. Hgalo y pronto se sentir entusiasmado. A
fin de lograrlo, Stone sugiere estas reglas para tener xito al hablar:

Hable en voz bien alta, especialmente si se siente sumamente

nervioso.

Hable con rapidez, aunque no acelerado .

Enfatice las palabras que sean importantes para usted y para quienes

lo escuchen.

Module tono y volumen.

Detngase a continuacin de las palabras que desee enfatizar.

Haga que su voz sonra, poniendo una sonrisa en su cara y en sus

ojos.

70

6. Cmo administrar su lectura

Pregunte a cualquiera cul es el idioma que ms se
habla en el mundo, y le contestarn que es el ingls
o el chino. Buena respuesta, pero no es la correcta.
El idioma que ms se usa en la actualidad es el
binario, dado que, en una jornada laboral, las
computadoras y las mquinas mantienen ms
conversaciones que toda la humanidad en toda su
historia, remontndose al nacimiento de Eva.
Peter Cochrane, Tips for Time Travelers: Visionary Insights Into
New Technology, Life and the Future on the Edge of Technology
(Consejos para viajeros del tiempo: Percepciones visionarias
hacia la nueva tecnologa, la vida y el futuro a la vanguardia de la
tecnologa).

La cantidad de lectura que en la actualidad resulta indispensable en

cualquier posicin laboral es desalentadora, pero imprescindible. A fin de
estar al da, de conocer lo que se est desarrollando en la organizacin y
dentro del mercado de su empresa, USTED DEBE LEER MUCHISIMO. La
respuesta es poder leer ms rpido y al mismo tiempo recordar ms de lo que
ley. Pero cmo hacerlo?

Marcarse un ritmo
Elija entre dos formas de ayudarse a mejorar su velocidad de lectura
rengln por rengln y de izquierda a derecha.
Una ayuda en su mano; la mayora usa la derecha. Empiece por ubicar
su mano sobre la hoja con la palma hacia debajo de manera relajada. Use el
dedo del medio como gua por debajo de cada rengln. No siga hasta el
extremo de la columna impresa; detngase a un centmetro y medio del borde
derecho, y desplace su mano al siguiente rengln, a un centmetro y medio
del margen. Mantenga en todo momento las puntas de los dedos en contacto
con la hoja.

Mueva su mano como si subrayara las palabreas que va

71

leyendo.

Esto mantiene su atencin enfocada en ese punto, y da por

resultado una mejor concentracin.

El segundo marcador de ritmo es una tarjeta lisa. Ubquela uno o dos
renglones por encima del que usted est leyendo, para que no lo estorbe. La
tarjeta ir empujndolo a medida que vaya leyendo, e impedir el retroceso,
hecho generalmente habitual e innecesario.
Utilice su mano o la tarjeta para manejar distintos ritmos y mejorar su
velocidad de lectura. Al principio simplemente prubelos, leyendo a su ritmo
normal. Probablemente encuentre que lo distraen; slo se volvern tiles
cuando usted se acostumbre

Ritmo de precalentamiento
Use un ritmo de precalentamiento para acostumbrarse a mayores
velocidades de lectura. Fjese un ritmo mucho ms rpido que el que est
habituado, y mantngalo, independientemente de su nivel de comprensin del
material que est leyendo. En este momento no es prioritario.

Ritmo de velocidad eficiente

La velocidad eficiente es aquella en que se leen las ideas a medida que
la mano o la tarjeta van marcando el ritmo.
significado mientras avanza.

Concntrese en captar el

Si ha hecho suficiente precalentamiento, su

ayuda de ritmo habr de moverse en forma bastante automtica, y esto lo

ayudar a leer a mayor velocidad que cuando no va marcando.
Una vez completado un trozo por ejemplo una pgina, recapitule. Sin
volver a mirar lo que acaba de leer, intente apuntar frases u oraciones acerca
de lo que ley. Una vez que escribi sus notas, vuelva a leer para controlar
su exactitud.

72

Mida su ritmo
Para medir su velocidad de lectura pruebe con estos dos mtodos:
1. Uno es el mtodo del globo ocular. Simplemente observe para ver
cunto ley, midiendo en pginas y fracciones de pginas al leer un libro
2. El otro mtodo es el de PPM (palabras por minuto). Primero, obtenga
la cantidad promedio de palabras por rengln contando tres renglones y
dividiendo por tres. Si no da exacto redondee. Luego, cuente cuntos
renglones lee en un minuto.

Multiplique este nmero por la cantidad

promedio de palabras por rengln, y obtendr las palabras por minuto (seis
palabras por rengln multiplicadas por cincuenta renglones es igual a 300
palabras por minuto.)

Descartar lo prescindible
Esto le permite obtener las ideas principales mientras saltea otras partes
del material. Lo ayuda a seguir el pensamiento del escritor y observar el
desarrollo de cada punto.

LE MUESTRA COMO FILTRAR MATERIAL A

MEDIDA QUE VA AVANZANDO, PARA PODER PASAR POR ALTO

LARGAS EXPLICACIONES, EJEMPLOS Y RELLENOS.
Al ir descartando, se intenta seguir el hilo del pensamiento del escritor
para llegar a las ideas principales. LEA EL MATERIAL INTRODUCTORIO
DE UN CAPITULO. Puede ser un prrafo nico, una hoja o ms.
Luego lea la primera o las dos primeras oraciones del resto de los
prrafos. Intente determinar la oracin principal, la que contiene la idea ms
importante del prrafo. Por lo general es la primera oracin del mismo.

Palabras conceptuales clave

LAS

PALABRAS

CONCEPTUALES

CLAVE

EXPRESAN

LAS

PRINCIPALES IDEAS DEL MATERIAL. Como ejemplo, en un libro sobre

oratoria, la palabra comunicacin puede ser una palabra conceptual clave,

73

una que habr que buscar al filtrar. Lea aquellas oraciones que contengan
las palabras clave, donde sea que se encuentren.
Las palabras clave que se sealan muestran el nfasis, un movimiento
en el pensamiento o una manera de conectar una idea con otra. Ayudan al
escritor a desarrollar el hilo del pensamiento o a atar una idea principal con
otra.
Busque estas palabras clave de seal al principio de una oracin o al
principio de la segunda parte de una oracin compuesta.

Cmo filtrar
A fin de prepararse para descartar lo superfluo, analice el libro y los
ttulos de los captulos para identificar las palabras conceptuales clave.
Use su mano o una tarjeta como gua, como suger antes, leyendo slo
la primera oracin de un prrafo. Si pierde el hilo del pensamiento, retroceda
y lea tambin la ltima oracin del prrafo anterior. Algunas veces, el autor
expresa un concepto al final de un prrafo y alude al mismo en el siguiente.
Si el autor se pasa a estilo narrativo para ilustrar un concepto, usted
decide. Lea o saltee.
Filtre lentamente cuando empieza con un material nuevo. Familiarcese
con el estilo del autor y su lnea de pensamiento. Empiece a ir ms rpido
cuando est ms seguro de lo que est extrayendo del material.
Use esta tcnica para enfocar material difcil que de otra manera tratara
de evitar.

Le permite familiarizarse con el material sin perder tiempo en

detalles tanto al comienzo como en la totalidad de la lectura.

74

7. Tome las mejores decisiones

La gente que antes de hacer algo espera que

estn todas las partes perfectas, nunca hace nada

Cierre los ojos y espere que alguien acte cuando hay que tomar una
decisin?
Si su respuesta es afirmativa, usted no est solo. Todos enfrentamos a
diario muchas decisiones, que van desde lo que queremos almorzar hasta
seleccionar un producto nuevo para fabricar.

Muchos de nosotros nos

paralizamos al enfrentar las decisiones, inclusive las pequeas. Tememos

elegir mal.
Si usted es uno de los que detesta tomar decisiones, est seguro de algo:
esta incapacidad puede hacer que su carrera laboral se detenga en punto
muerto.
Hay algo que puede hacer al respecto. Puede adquirir confianza en su
capacidad de tomar decisiones y hacer que el proceso sea ms fcil y tenga
mayores posibilidades de xito.
Se han desarrollado diversos enfoques paso a paso para la toma de
decisiones.

Theodore Isaac Rubin, M.D., expone uno en Overcoming

Indecisiveness (Cmo superar la indefinicin)

El doctor Rubin observa que la mayora de nosotros prefiere abdicar y no
tomar una decisin, y que ni siquiera estamos conscientes de cmo
abdicamos y, en ocasiones, ni siquiera de que abdicamos.

75

Simplemente esperamos que las cosas ocurran en vez de hacer que

ocurran.

Dudamos o criticamos decisiones con las que estamos

comprometidos, y nos desviamos de objetivos que sabemos que podramos

lograr. El resultado es una gran insatisfaccin, mltiples fallas en la vida,
oportunidades perdidas, profundas frustraciones, eternas postergaciones,
permanente desazn
Para colmo de males, muchos ni se dan cuenta de que tienen este
problema. Piensan que todas las personas reaccionan como ellos al tomar
una decisin.

Su eleccin
Siempre me interes lo que el doctor Rubin denomina el Hecho
Indiscutible: SON POCOS LOS CASOS EN QUE HAY UNA DECISION
MEJOR QUE OTRA.
Esto merece una explicacin. Cuando tenemos que tomar una decisin
siempre tenemos varias opciones. Son pocas las opciones que llevaran a
una tan mala decisin, que, de suyo, se autodescarte. Descartamos una
opcin cuando nos sentimos incmodos con ella. De la misma manera, una
opcin se transforma en una decisin cuando invertimos algo nuestro en la
misma.
Y qu es lo que hace que una decisin funcione? Casi siempre, lo que
hace que funcione es la persona que toma la decisin, y no, la opcin.
Cualquier falla poco tiene que ver con la eleccin. Es directamente rastreable
y proporcional a la falta de compromiso y dedicacin. Las opciones slo son
buenas si hacemos que lo sean.
Lo principal de una decisin exitosa es tomar esa decisin. El acto de
tomar una decisin es casi siempre ms importante que la sustancia de la
decisin propiamente dicha.

76

De la misma manera el no hacer una eleccin (indecisin) invalida todas

las opciones, dado que paraliza a quien debera decidir.

Cuantas ms

decisiones tomemos, ms natural se volver el proceso y, sin darnos cuenta,

estaremos progresando en nuestro perfil gerencial.

Pasos en la toma de decisiones

Si usted est teniendo dificultades para tomar decisiones puede serle de
gran ayuda estudiar los siguientes ocho pasos en la toma de decisiones. Le
permitirn reconocer sus bloqueos y sus problemas. Ese conocimiento, por
s solo, puede ayudarlo a atravesar la inercia de un bloqueo.
Por lo general, cuando tomamos una decisin pasamos por todos o casi
todos estos pasos sin darnos cuenta. All estn, independientemente de la
velocidad con que lleguemos a esa decisin
Para estar totalmente conscientes del proceso de tomar decisiones,
analizaremos dicho proceso no como de hecho ocurre, sino en ocho pasos
como si fuera una cmara lenta
1.

ENUMEREMOS NUESTRAS OPCIONES. Aqu el discernimiento no

desempea papel alguno.

Slo impedira la creatividad.

Simplemente

deseamos confeccionar un listado (al margen de lo ridculas que despus

puedan parecernos las opciones). Debemos procurar que el inconsciente
fluya libremente con ideas, sin importar lo desconectadas que parezcan.
La gente que siente que elegir es difcil se fastidia cuando descubre que, de
hecho, cuenta con opciones (opciones que pueden parecer agregados
engorrosos a su conflicto interno). Esta gente generalmente crea listados
muy cortos.
Esto ya debera anunciarles que tiene un problema. En esta importantsima
primera fase, dicho listado es vital para resolver el problema.
2. PENSAMOS EN NUESTRAS ELECCIONES. Esto significa dilucidar lo
que pensamos de ellas. Si nos resulta difcil sentir algo respecto de algunas,
probablemente no merezcan nuestra atencin Recuerde, sin embargo, que

77

ste no es un anlisis lgico.

Simplemente, estamos permitiendo que

nuestros pensamientos fluyan a voluntad, en forma muy similar a como

manejamos nuestras opciones
3.OBSERVAMOS NUESTROS SENTIMIENTOS. Estamos cmodos
algunas opciones, incmodos con otras. Algunas parecen buenas , otras
malas. En este momento les estamos aplicando el raciocinio. Aqu tenga
cuidado no llegue a una conclusin apresurada!.

Esto da por resultado

decisiones impulsivas que son, por supuesto, pseudo-decisiones.

Sea

paciente y tome en serio sus propios sentimientos. No se preocupe por las

otras personas. Si lo hace, este paso le traer molestias. Y asegrese de
pasar por este paso.

Saltearlo indica una baja autoestima y, en algunos

casos, desazn.
4. RELACIONAMOS NUESTRAS ELECCIONES CON NUESTRAS
PRIORIDADES. Creamos un listado de prioridades para cada tema que
requiera una decisin. Ponemos el listado por escrito, y luego lo cotejamos
con nuestras opciones. Si usted tiene prioridades bien establecidas, esto ser
sencillo. Si no las tiene, dedique ms tiempo a esta etapa, y observe que
ahora se est acercando bastante a una decisin
5,DESIGNAMOS NUESTRA ELECCION Esto emana naturalmente del
paso anterior. Muchas veces nuestra eleccin se nos aparece antes de que
nos demos cuenta de que hemos tomado una decisin. las piezas comienzan
a ubicarse en su lugar, y debemos sentirnos satisfechos de nosotros mismos
y de lo que deseamos. Se fortalece as la confianza en uno mismo, se
fortalece nuestra identidad.
6. REGISTRAMOS LA DECISION. Hacemos que se vuelva parte de
nosotros. Descartemos las otras opciones, las olvidamos. Hacemos que se
vuelva parte de nosotros. Descartamos las otras opciones, las olvidamos.
Hacemos que todo empiece a organizarse en preparacin para la accin.

78

No retrocedemos. La gente que gusta de analizar todo demasiado en

forma obsesiva tiene problemas en esta etapa, al prolongarla ms all de
cualquier nivel prctico. Se sientan horas y horas, volviendo una y otra vez al
paso tres, hasta que la eleccin definitiva nunca es una verdadera decisin.
A ellos se les aplica aquello de que lo perfecto es enemigo de la accin
7. NOS COMPROMETEMOS CON LA DECISION. No arrastramos los
pies, no miramos atrs, no nos hacemos preguntas.

la eleccin se

transforma en decisin cuando toma lugar la implementacin. Concentramos

en la decisin nuestro tiempo, nuestra energa, nuestro yo y nuestro
propsito. Si no podemos, si seguimos pensando en alternativas, nuestra
indecisin sigue en vigencia porque nos seguimos aferrando a las opciones
que no elegimos. Nuestra dificultad se produjo en los pasos cuatro a siete.
8. HACEMOS TODO LO POSIBLE PARA QUE FUNCIONE NUESTRA
DECISION. Puede ser que otras decisiones tambin hubieran funcionado,
pero le somos fieles a la que elegimos y somos optimistas. Es nuestra. le
vamos a brindar la mxima lealtad que caracteriza a un emprendimiento
exitoso. Los que sufren de odio hacia ellos mismos aqu lo demuestran.
Tendrn dificultad en mantener lealtad u optimismo.

Abandonarn una

decisin ante la menor seal de dificultad, y se volvern pesimistas con

respecto a la eleccin La gente con baja autoestima manejar bastante bien
los primeros siete pasos, pero fracasar en ste.
Si usted toma un tema especfico, lo procesa segn estos ocho pasos y
alcanza una decisin, habr logrado bastante.

Comprender que LAS

DECISIONES SOLO SERAN POSIBLES CUANDO SEPAMOS COMO NOS

SENTIMOS Se dar cuenta de que el proceso de llegar a una decisin es
saludable y satisfactorio, creativo. Una experiencia exitosa con el proceso de
decisin constituye la mejor manera de convertirse en un tomador de
decisiones exitoso. Hasta es posible que usted haya derribado algunos de
esos bloqueos que anteriormente lo molestaban, sabindolo o no.

79

Pensar en decisiones
La toma de decisiones es slo una de las etapas de un proceso mental,
dicen Ben Heirs y Peter Farrell en The Professional Decision Thinker (El
pensador profesional de decisiones). Lo que ellos denominan pensar en
decisiones es algo bien diligenciado, riguroso e imaginativo. Es parte de un
proceso que comienza al identificar los problemas, y slo termina una vez
que las decisiones se han llevado a cabo.
Con la prctica, las cuatro etapas del proceso de pensar en decisiones se
volvern automticas.
ETAPA 1, LA PREGUNTA. Formule una pregunta que enfoque el tema
de la manera ms clara posible, sin sacrificar ninguna de sus sutilezas o
complejidades.

Luego, recopile informacin que sea relevante para

responder esa pregunta.

ETAPA 2, LAS ALTERNATIVAS. Cree muchas respuestas alternativas
para esa pregunta.
ETAPA 3, LAS CONSECUENCIAS. Evale cada una de las alternativas
que surjan de la Etapa 2 considerando bien sus implicaciones y
pronosticando las consecuencias tanto posibles como probables.

Esto lo

preparar para tomar una decisin en la etapa siguiente, y permitir la

creacin de planes de compensacin y contingencia

en caso de que la

eleccin demuestre ser parcial o totalmente incorrecta.

A medida que se vaya acercando a la etapa final, no sea demasiado
precavido. No se paralice por el temor de tomar una decisin equivocada, ni
postergue con la esperanza de poder demostrar sin cuestionamientos que
una decisin es mejor que otra.

80

Autoanlisis
Antes de comenzar con esta importantsima etapa final, haga una
inspeccin rpida:
Se formul la pregunta correcta de la manera

ms significativa y

completa?
Se tuvieron en cuenta todas las alternativas crebles?
Se imaginaron y consideraron todas las consecuencias

posibles de

cada alternativa?
Se tuvieron en cuenta todas las contingencias pronosticables, en la
medida de lo posible?
A continuacin, evale estos factores para cada curso de accin posible:
LA PROBABILIDAD ESTIMADA DE QUE ALCANZARA EL XITO CON
ESTA DECISION. Una probabilidad nunca es una certeza. Exprsela como
porcentaje, una probabilidad del 70 por ciento de que algo funcione. Implica
una probabilidad del 30 por ciento de que no funcione- y eso requiere un plan
de contingencia, decidir qu har si no funciona.
EL BALANCE ENTRE EL RIESGO ASUMIDO Y LA RECOMPENSA
PRONOSTICADA.

Por ejemplo, las probabilidades de xito de un nuevo

producto se evalan en un 85 por ciento. Si su empresa puede aumentar sus

beneficios un 20 por ciento en dos aos, pero arriesga perder un 5 por ciento
de dichos beneficios, el balance entre riesgos y recompensas lo favorece.
Pero no ser as si el costo del fracaso ha de ser del 50 por ciento de los
beneficios anuales.
Los factores de cualquier decisin pueden expresarse de esta manera
como un conjunto de ecuaciones en las que se balancea riesgo/ recompensa.

81

Pero usted no puede tomar la decisin sobre una base meramente

matemtica, dado que dicha decisin depende de la urgencia con que desee
la recompensa y cunto pueda darse el lujo de arriesgar.
En el anlisis final, el clculo de pensar en decisiones implica un balance
de las incertidumbres. Ninguna decisin puede reducirse a un conjunto de
cuestiones blancas o negras.

Hay que decidir entre una cantidad de

tonalidades de gris. Y ahora, la etapa final.

ETAPA 4, LA DECISION. Evale las probabilidades de xito para cada
alternativa, mida el balance riesgo/recompensa que cada alternativa ofrece, y
luego utilice su propio razonamiento para tomar la decisin.
El proceso lleva tiempo y puede ser agotador cuando se lo aplica a un
problema complejo. Exige un amplio espectro de tcnicas y habilidades
para pensar. Pero en este proceso, y slo este proceso, el que nos dar la
posibilidad de pensar con inteligencia nuestro camino hacia el futuro.
Pensar en las decisiones, por muy bien que se practique, no garantizar
la infalibilidad.

Pero si se ejecuta profesionalmente, puede inclinar las

posibilidades a favor de tomar una buena decisin, y de esas posibilidades se

trata nuestra vida prctica

Tome decisiones rpidas

En Career Tracking

(Rastreo de carreras). Jimmy Calano y Jeff

Salzman presentan un punto de vista un tanto diferente de o que se refiere a

la toma de decisiones. Dicen que es MAS IMPORTANTE SER DECISIVO
QUE ACERTAR. Esto se debe a que el poder de decisin inspira el apoyo e
intimida a la oposicin, que cree que usted sabe algo que ellos no saben. En
circunstancias competitivas, una decisin no demasiado importante tomada
con celeridad puede tener mejores resultados que una buena decisin
tomada despacio.
Dicen que, en los negocios un 80 por ciento de las decisiones debe
tomarse en el momento, un 15 por ciento necesita maduracin, y un 5 por
ciento no necesita tomarse para nada.

82

Peter Drucker, al referirse al tema, lo expresa maravillosamente. Dice

Las personas que no se arriesgan por lo general cometen aproximadamente
dos equivocaciones grandes por ao.

Las que s se arriesgan cometen

aproximadamente dos equivocaciones grandes por ao

Tenga confianza
Presente su decisin confiadamente con el nimo de intentemos con
esto, pero est dispuesto a cambiar cualquier decisin para reducir
prdidas. Con la mayora de las decisiones uno no puede acceder a todos
los datos, as que respete sus corazonadas. Por lo general, son el emergente
de un vasto conocimiento y experiencias acumuladas en su subconsciente.
Dicho de otra manera: confe en su experiencia!
No obstante, no tome decisiones importantes sin considerar el consejo
til de un experto, como un contador o un abogado. Una llamada rpida
puede minimizar su riesgo de error.

83

8. Maneje sus tensiones

Nunca permitas que lo que no puedas hacer

interfiera con lo que s puedas hacer.

Las presiones de la vida, y especialmente la vida laboral., crean

tensiones para la mayora de la gente.
El estrs no es necesariamente malo. En cantidades moderadas, puede
incluso mejorar el rendimiento de una persona.

Este estrs bueno casi

puede ser estimulante. Es el tipo de tensin que invade a un corredor de

maratn y lo empuja a completar en su totalidad los cuarenta kilmetros de la
carrera. Cualquiera que haya sentido el ansia por lograr una meta conoce la
poderossima sensacin estimulante que produce una culminacin exitosa.
El estrs bueno contribuye a alcanzar objetivos y a lograr ms que lo
que uno podra haber imaginado jams. El estrs malo se crea cuando la
tensin se vuelve excesiva. Si se somete continuamente un cerebro y un
cuerpo al estrs, en la ltima instancia sobrevendrn fallas de criterio,
reduccin de la creatividad, colapsos nerviosos, ataques cardacos, etctera.

Vencer las tensiones fsicamente

Una de las mejores maneras de combatir el exceso de estrs es llevar
una vida activa, y el ejercicio fsico en un aspecto importante a considerar:
Para ser eficaz, el ejercicio debe ser aerbico. Los ejercicios aerbicos
comprenden actividades sostenidas que estimulan al corazn y los pulmones
el tiempo suficiente como para producir cambios corporales beneficiosos.

84

Caminar con rapidez, correr, nadar, practicar ciclismo, saltar la soga, son
todos ejercicios aerbicos.
A fin de que esos ejercicios sean eficaces, propngase dedicarles por lo
menos veinte minutos cada da, al menos cuatro das por semana. Con
menos que esto no se producirn los efectos ptimos

Evite el agotamiento total

En la mente de mucha gente, el estrs est muy relacionado con el
agotamiento total o burnout, trmino que se ha vuelto popular y que incluye
situaciones tales como insatisfaccin laboral, depresin y enajenacin.
Ayala Pines y Elliot Aronson son ms especficos en la definicin de este
agotamiento total en su libro

Career Burnout

(Agotamiento total en la

carrera). Lo expresan como un estado de agotamiento fsico, emocional y

mental causado por haber formado parte durante mucho tiempo de
situaciones de gran exigencia emocional.
Las personas que padecen burnout presentan un conjunto de sntomasagotamiento fsico y sentimientos de indefensin, desazn y desilusin.
Desarrollan un concepto negativo de s mismos y actitudes negativas hacia
su trabajo, hacia quienes forman parte de su trabajo, e inclusive hacia la vida
misma. En su forma ms extrema, los que padecen de burnout alcanzan un
punto de quiebre ms all del cual sus capacidades de enfrentar el medio que
los rodea se ven severamente obstaculizadas

Altos costos
El burnout puede resultar costoso, tanto para los individuos como para las
empresas. Las personas deprimidas, muestran ausentismo y llegadas tarde y
cambian mucho de trabajo.

Desarrollan actitudes negativas hacia ellos

mismos y hacia su trabajo, y se vuelven distrados y desdeosos, tratan mal a

clientes y colegas.

85

Los

costos

de

la

bsqueda,

contratacin

capacitacin

para

reemplazarlas, pues al padecer agotamiento renuncian o son slo

marginalmente productivos, son mucho ms altos que si los problemas de
dichas personas se reconocieran y se los rehabilitara.
Los ejecutivos muy exitosos son frecuentes vctimas del burnout Son
hombres y mujeres para quienes el xito laboral es una meta primaria.
Esto est sumamente vinculado con los problemas que los llevan al
agotamiento. Una vez que cede la fascinacin del xito, tienden a darlo por
sentado. Se diluye as su poder de recompensa. Y se obsesionan con el
espectro del fracaso, la voz interior que les pregunta, Qu has hecho
ltimamente?.
Estas mismas personas exitosas a menudo carecen de control total de
sus trabajos. Estn frustradas por temas tales como una falta de coherencia
en la autoridad, en las finanzas o en otros miembros del personal, sienten
presiones polticas, les molesta la burocracia, y sacan como conclusin que
simplemente ya no pueden hacer su trabajo en la forma que ellos considera
que debera hacerse.

Las empresas pueden ayudar

Las empresas pueden hacer mucho para evitar el agotamiento total entre
sus recursos humanos.
A nivel psicolgico, una empresa debe disear tareas que den a los
empleados un significado y oportunidades de crecimiento personal.

Los

colaboradores deben tener un sentido de autonoma y variedad. Si bien se

los debe desafiar y mantener ocupados, no se los debe enterrar bajo una
avalancha de tareas.

86

Las empresas que reconocen que algunos de sus trabajos son

tensionantes pueden adoptar una poltica laboral de tiempo libre. Esto no
consiste en ms tiempo fuera de la empresa. Es un tiempo en el cual se rota
a los trabajadores para que hagan tareas menos tensionantes mientras otros
colegas se turnan en las responsabilidades de mayor estrs. De la misma
manera, los directivos pueden evitar asignar dobles turnos y frecuentes horas
extra a los empleados con tareas tensionantes. Se trata, en el nuevo mundo
laboral, de generar tareas y grupos flexibles capaces de rotar entre
funciones y as reducir el riesgo de extremo estrs negativo.
Si el burnout es un problema presionante, las empresas con riesgo de
padecerlo deberan ver el problema.

Dar a su gente la oportunidad de

examinar sus presiones laborales, aclarar sus objetivos y evaluar nuevas

estrategias para enfrentar el tema.

Qu puede hacer
Comience por analizar su personalidad.

Si usted se mueve con

demasiada rapidez, si es impaciente con el ritmo que se suceden los hechos,

si quiere apurar a otros y trata de hacer dos cosas a la vez, como por ejemplo
dictar cuando maneja, usted tiene una personalidad que puede estar
presentando algunos sntomas de burnout.
Para empezar, decdase a encontrar un sentido de importancia en otras
cosas que no sean su trabajo.

Desarrolle nuevos intereses

Ample sus intereses hacia otras satisfacciones de la vida Por ejemplo,
bsquese un hobby o aprenda a tocar un instrumento musical.

Tmese

tiempo -hgase tiempo- para oler las rosas de un ramo o acariciar a su

mascota.
Fjese metas tanto para su trabajo como para su vida privada. Estas
metas debern darle un propsito y un significado a su vida.

87

Ponga su trabajo en perspectiva y djelo ah. Evale otros aspectos de

su vida, incluyendo su cnyuge, hijos, amigos y hobbies. Contemple el
empleo como una de varias

fuentes de satisfaccin y significado, e

identifique otras.
Re-evale sus objetivos a largo y corto plazo. Las metas y expectativas
poco realistas, virtualmente garantizan el fracaso. Luego apunte los cambios
que desee efectuar en su vida cotidiana, cunto poder tiene para hacer esos
cambios, y qu alternativas podra aspirar.

La vista en el futuro
Cada persona necesita generar una visin personal del futuro a fin de
fortalecerse y seguir adelante. Use cuanto recurso haya en disponibilidad.
Todo cambio origina alternativas. Empiece con muchas; descarte aquellas
que investigue y descubra que no son las adecuadas para usted. Plantee y
escuche nuevas ideas de colegas, familia y amigos. No diga no inicialmente
a ninguna solucin posible; mantenga abiertas todas las opciones.

Manejo del estrs

Comprender el estrs ayudar a disminuir los riesgos para su salud. Es
importante que comprenda sus emociones, no se sienta tan solo, y tenga la
seguridad de que lo que usted siente es perfectamente normal. No sera
maravilloso

poder

decir

sencillamente,

Hoy

no

sentir

estrs?

Lamentablemente, nuestro cerebro no acepta la orden, No sientas estrs!

He aqu algunas sugerencias de accin para ayudarlo a manejar su estrs
diario:
Como el responder a los cambios le insume atencin y energa, programe
perodos de descanso para poder comenzar el proceso de renovacin y
manejar el estrs que se puede producir.

88

PRACTIQUE Y APELE A RECURSOS QUE ALIVIEN SU ESTRS

CORPORAL.

Por ejemplo, una pequea siesta. ejercicios de respiracin

profunda, ejercicios de estiramiento, un masaje en el cuello, o recreos cortos

con una caminata.

HAGA EJERCICIO. Ayudar a volver a cargar su cuerpo. Es ms

importante la regularidad del ejercicio que su intensidad. Puede consistir en

algo ms sencillo y econmico, como salir a caminar, o, si prefiere usted sus
aspectos sociales, puede tomar clases.

PRESTE ATENCION A LOS PTRONES DE SUEO Y A LA DIETA.

Una dieta saludable lo ayudar a mantener alto su nivel de energa. Evite el

alcohol, que funciona como depresor.

ESTABLEZCA UNA RUTINA Y CASE A ELLA. Una programacin

que usted pueda cumplir, esencialmente en su vida hogarea, ayudar a

reducir el estrs. La estructura es importante.

CONTEMPLE MOMENTOS DE SILENCIO PARA PENSAR Y

REEVALUAR. no programe actividades cada minuto del da. Necesita estos

momentos para considerar qu desea hacer realmente, y necesita algo de
tiempo para relajarse.

NO INTENTE HACER USTED MISMO, PERO SI ENCUNTRESE,

ALGO PARA HACER. No se ofusque; esto trae estrs. Estudie el calendario

de Torchiana, Mastrov, que ofrece charlas y programas en los que puede
participar.

SAQUE AFUERA LO QUE SIENTE.

Haga que su consultor, los

miembros de su familia y/o amigos cercanos escuchen sus preocupaciones,

sus temores, sus planes. Estas personas ofician de cajas de resonancia. No
resolvern sus problemas, pero pueden reconfortarlo mucho en estos
momentos.

NO MIENTA- NI A SU FAMILIA NI A USTED MISMO- ACERCA DE

HABER PERDIDO SU EMPLEO O DE LOS MOTIVOS DE ESTO. Usted

puede estar deprimido, o puede estar enojado, pero no las dos cosas.
Squeselo de adentro y siga su vida.

89

Cun agotado est?

Puede calcular su puntaje de burnout completando el cuestionario siguiente.
Qu tan a menudo pasa por cualquiera de las experiencias siguientes?
Por favor utilice la escala para evaluarse.
1

Rara vez

Algunas

A menudo

Una vez
Nunca

cada
mucho

Generalmente

Siempre

tiempo
_________

1.

Se siente cansado/a.

_________

2.

Se siente deprimido/a.

_________

3.

Tiene un buen da.

_________

4.

Est fsicamente agotado/a

_________

5.

Est emocionalmente agotado/a

_________

6.

Se queda sin fuerzas

_________

7.

Se siente feliz

_________

8.

Piensa No doy ms

_________

9.

Se siente infeliz

_________

10.

Est como sin cuerda.

_________

11.

Se siente agobiado/a.

_________

12.

Siente que no vale nada.

_________

13.

Se siente extenuado/a.

_________

14.

Est perturbado/a

_________

15.

Desilusionado/a, resentido/a

_________

16.

Se siente dbil, que se va enfermar.

_________

17.

Siente que ya no sirve.

_________

18.

Se siente rechazado/a.

_________

19.

Se siente optimista.

_________

20.

Nota sus energas.

_________

21.

Padece ansiedad

Calcule su puntaje

1.

Sume los valores que apunt junto a los items siguientes

90

(columna de la izquierda):
1; 2; 4; 5; 7; 8; 9; 10; 11;12; 13; 14; 15;16; 17; 18;21;
2.

_______

Sume los valores que apunt junto a los tems siguientes

(columna de la derecha):
3; 6 ;19; 20
3.

Rstele esa cifra a 32:

32 - _______

_______

4.

Sume sus respuestas de los pasos 1 y 3

_______

5.

Divida este nmero por 21. Este es su puntaje de burnout:

_______

Qu significa

Si su puntaje est entre 2 y 3, le est yendo bien (respondi con

honestidad?).

Si su puntaje est entre 3 y 4, debera examinar su trabajo y su vida,

evaluar sus prioridades y considerar posibles cambios.

Si su puntaje est por encima de 4, usted est experimentando burnout.

Haga algo al respecto.

Si su puntaje est por encima de 5, su estado es agudo y requiere ayuda

urgente.

91

Parte II
Como potenciar su carrera
_____________________________
Las habilidades personales y laborales se superponen
bastante, pero algunas son particularmente valiosas para adquirir
el control de su destino y dar el paso indicado en su trabajo.
Tratar ahora el tema ms crtico para su carrera laboral:
organizarse. Encontrar ideas referidas a hacer que cada hora
del da cuente, invirtiendo ms tiempo en temas importantes y
productivos. Y aprender cmo hacer del telfono su aliado y no
un enemigo en la administracin de su tiempo. Le explicar que
uno de los factores que inciden en su carrera es el lograr
organizarse reduciendo la cantidad de papeles que uno origina y
recibe (y diligenciar sistemticamente el resto)
Otra habilidad vital es la comunicacin. Esto va ms all
de hablar en pblico, tema que ya se trat en la primera parte.
Incluye tcnicas verbales y no verbales que, con el tiempo, se
transformarn en hbitos que mejorarn su eficacia y las
perspectivas de su carrera.
Existe otro elemento imprescindible para avanzar en su
carrera: asegurarse de que los dems se den cuenta de sus
logros y capacidades. Esto slo puede hacerlo sabiendo
venderse. Le ofrezco una cantidad de estrategias y tcnicas que
le ayudarn a ganarse un lugar en los estratos superiores de su
mundo laboral.
En el muy cambiante mundo empresario actual, las
tcnicas y estrategias que solan garantizar el xito no siempre
funcionan. Siguiendo a varios autores mencionar tcnicas
vigentes en el siglo XXI y daremos un vistazo a las reas que
necesitara desarrollar en los aos por venir.

_____________________________

92

9. Organcese

El que licita ms bajo es generalmente

aquel que se pregunta qu se olvid.

Es sumamente fcil perderse en el papeleo y las interrupciones que

dominan nuestras jornadas laborales.

Un

enfoque desorganizado de su

trabajo y su vida puede generarle- al fin del da- una sensacin de que no
logr mucho.
Usted no progresar laboralmente hasta que no gane control de su
tiempo y sus tareas.

Tiene que organizarse y aprender a administrar su

tiempo, su papeleo, e inclusive el telfono tanto en su versin celular como el

correo electrnico.

Cmo administrar el tiempo

Usted debe empezar por administrar su tiempo. The Working Report, de
los editores de Working Life, presenta una descripcin concisa de lo que
usted debera hacer. A medida que vaya leyendo este listado, marque los
rubros en los que debera concentrarse para mejorar la administracin de su
tiempo.

93

.Trace cada da un plan de lo que desea lograr.

.Desarrolle listados de objetivos diarios, semanales, mensuales y

anuales.

Establezca prioridades, y aprenda a evaluar

las suyas en

comparacin con las de su jefe. No acepte pasivamente un plazo que

no puede cumplir.

Programe algunas horas de trabajo silencioso, y otras en las que est

disponible para los dems.

Nunca procese (leer o escribir o archivar) un documento ms de dos

veces. Una sola vez es mucho mejor.

Use

tecnologa-

computadoras,

calculadoras,

telfonos,

organizadores, etctera.

Reduzca las lecturas. Aprenda a filtrar.

Asista slo a las reuniones importantes

No haga negocios en almuerzos y refrigerios.

Haga ejercicio por lo menos veinte minutos cada da para despejarse y

mejorar su energa.

Delegue.

Use su tiempo y esfuerzos en aquellas tareas que slo

usted tenga autoridad o habilidad para manejar.

Concntrese
En The Energetic Manager (El gerente energtico), Fred Pryor ofrece
algunas sugerencias tendientes a establecer sus prioridades y encontrar el
tiempo para complementar sus asuntos de alta prioridad.
Tiene problemas para hacer determinadas cosas porque simplemente
no encuentra la manera de dedicarles tiempo o concentracin? Pero, por otro
lado, cuando se trata de algo que usted disfruta, encuentra el tiempo?

94

La tarea que disfruta no la posterga, porque disfruta por anticipado el

sentido de realizacin que le sobrevendr al completarla.

Recuerde que

usted trabaja con el fin de llegar a una meta claramente definida que emana
de sus propios valores.
Debe aprender a juntar el mismo entusiasmo para tareas menos
placenteras creando una imagen neta y favorable del resultado final.
CONCENTRESE EN ESE

RESULTADO

y no en los pasos tediosos o

difciles que llevan a l.

Recuerde las prioridades

Tmese algunos minutos para analizar su jornada laboral. Se ve a s
mismo estudiando material sin importancia o contestando llamadas
telefnicas igualmente banales cuando debera estar dedicndose a un
proyecto que ha venido postergando desde hace varias semanas? Se ve a
s mismo, al final del da, imposibilitado de pensar en algn logro verdadero?
Si sus respuestas fueron afirmativas, usted se est creando a s mismo
una gran fuente de tensin y ansiedad, dado que se est sintiendo vulnerable
porque pierde el control.
Qu hacer al respecto?
Como primera medida, pregntese muchas veces al da: Es esto lo
ms importante que yo debera estar haciendo en este momento?. Si su
respuesta es no, cambie de inmediato!

Listado diario de cosas para hacer

Confeccione diariamente un listado con tems enumerados por orden de
importancia. Vaya tachndolos a medida que los completa. Si hace otras
cosas, antelas en el listado. Al final de cada da, sabr qu pudo lograr y en
qu perdi su tiempo.

95

(Si su jefe tiene tendencia a llenarlo de tareas, este listado de cosas

para hacer puede cumplir otro propsito. Cuando le solicite que haga algo
ms, saque la lista y dgale, Estoy dispuesto a trabajar ms horas, pero
cul de estos tems deseara usted que postergue para hacer lo que me
acaba de dar?).

Todos los sistemas de uso diario en su PC ofrecen

organizadores que posibilitan y facilitan la realizacin y priorizacin de tareas.

Conzcase
Usted prefiere la maana o la tarde? Debera saberlo, y programar
sus tareas de acuerdo con esto, planeando los proyectos importantes para el
momento de mayor rendimiento
La mayora de la gente funciona mejor desde el momento en que llega
al trabajo hasta aproximadamente las 11, empieza a pensar en comida o a
amodorrarse despus de comer hasta como las 13.30, luego vuelve a rendir
mejor hasta la hora de irse. Programe su trabajo y sus reuniones como para
aprovechar el tiempo en que usted funcione mejor. No obstante, evite las
reuniones a ltima hora de la tarde. El humor y el umbral de atencin de la
gente no son muy buenos a esa hora.

Aprenda a decir no
Las interrupciones pueden ser uno de los mayores problemas para
administrar el tiempo. Suena el telfono. Entra un colaborador. Si atiende
este tipo de interrupciones, desperdiciar momentos valiosos, disipar su
energa y se frustrar por falta de logros.

96

Evite esto aprendiendo a decir no. Si est trabajando para cumplir un

plazo lmite, diga no o ms tarde a quien lo interrumpa.
Adopte una poltica de puertas con filtro en vez de una poltica de
puertas abiertas.

Pdale a su secretaria que filtre todas las llamadas y

visitantes, que lo interrumpa slo cuando sea imprescindible.

Ayude a que los miembros de su personal se vuelven independientes
pidindoles que, antes de traerle un problema, SUGIERAN TRES
SOLUCIONES POSIBLES E IDENTIFIQUEN LA MEJOR DE LAS TRES. A
menudo se darn cuenta de que

NO

necesitan verlo, o de que sera

suficiente que usted slo d su OK a la solucin.

Adquiera control
Los listados de cosas Para Hacer y las tcnicas para establecer
prioridades se encuentran entre las mejores maneras de ganar el control de
su jornada laboral, dice Stephanie Winston en The Organized Executive (El
ejecutivo organizado).
Independientemente de cmo lo haga, su

propsito en reenfocar y

encarar el tiempo que puede controlar, y minimizar el impacto de las

exigencias que usted no controle.
Para adquirir control, se requiere que usted:

Defina lo que tendra que hacer, y cundo hacerlo.

Desarrolle estrategias para defender su programa contra las

interrupciones, prdidas de tiempo y postergaciones, y para encontrar
las maneras ms eficientes de hacer sus obligaciones.

Evale sus actividades diarias en comparacin con sus aspiraciones,

a fin de poder organizar su tiempo para poder lograr sus objetivos a
largo plazo.

97

Confeccione listados
La planificacin de su jornada laboral requerir que usted haga dos
listados bsicos, una Lista General abarcativa y una Lista Diaria especfica.
La Lista General es un listado nico, continuo, en un anotador o un
cuaderno, de absolutamente todo lo que usted tenga que hacer, sean tareas
grandes o pequeas, de inmediato o en seis meses. El listado cuantifica su
carga de trabajo.
Para usar esta lista, usted debe distribuir y programar los distintos tems
de manera que realmente se lleven a cabo. En consecuencia, debe usted
revisarla diariamente y borrar todo lo que sea
completado.

innecesario o que haya

Tambin deber desglosar las tareas complicadas en sus

diferentes componentes, para poder as programar cada uno de ellos.

Delegue
Derive cuantas tareas pueda delegar a los miembros del personal y
tchelas de su propio listado. Luego utilice su agenda o un archivo especial
para los seguimientos. Programe fechas de accin para las tareas a largo
plazo, transfiralas a su agenda y tchelas del listado. Luego seleccione los
tems que requieran atencin inmediata.
Trabaje con la Lista Diaria todas las tardes a ltima hora, en funcin del
da siguiente. Anote las tareas inmediatas que hayan surgido durante el
transcurso del da, los tems previos de la agenda que se hayan vuelto
actuales, y aquellos rubros de la Lista General que requieran atencin
inmediata.
Una Lista Diaria no debera incluir ms de diez tareas. Si se limita el
listado a diez tems, puede evitarse la sensacin paralizante que se presenta
cuando la carga de trabajo parece inmanejable.

98

Fije prioridades
Dado que no todos los rubros de la Lista Diaria tienen la misma
importancia, usted deber establecer prioridades y hacer corresponder su
compromiso de tiempo y recursos con la importancia relativa de cada tarea.
Esto puede hacerse clasificado cada tem de su Lista Diaria con un
nmero 1, 2 o 3, segn los siguientes criterios:
1 es un tem inmediato, que debe hacerse , una tarea tensionante,
como por ejemplo criticar el trabajo de un subalterno.
2 es un tem de mediano alcance.
3 es una tarea de ocupacin rutinaria, como por ejemplo leer una
publicacin.
Nunca programe ms de tres o cuatro tems de prioridad 1 para un
mismo da, dado que no podr llevarlos a cabo a todos y se sentir frustrado.
Asimismo, no aumente la cantidad de rubros de la Lista Diaria para dar
cabida a lo que haya sobrado de das anteriores.

Evale compensacin/prioridad
Adquiera el hbito de evaluar cada rubro de su Lista Diaria sobre la
base de su compensacin su contribucin a sus metas y responsabilidades.
Los rubros de alta compensacin prometen rendir

beneficios

sustanciales o importantsimos. Uno de ellos sera la organizacin de una

campaa de ventas con muy buenas ganancias en la mira. En cada Lista
Diaria debera haber por lo menos una tarea de alta compensacin,
particularmente debido a que estos tems a veces tienen tendencia a diluirse
en

las sorpresas cotidianas del manejo de crisis.

Los rubros de

compensacin negativa son de cumplimiento obligatorio, ya que las

consecuencias de no llevarlos a cabo pueden ser desastrosas. Un ejemplo:
el procesamiento de todo lo que sea papeleo o archivar diariamente.

99

Los tems de mediana compensacin constituyen la sustancia cotidiana

bsica de su trabajo. Son, por lo general, prioridades nmero 2.
Los rubros de baja compensacin ofrecen pocos beneficios, positivos o
negativos. Deberan aparecer en su Lista Diaria con muy poca frecuencia, y
nunca con una prioridad superior a 3. Luego de leer este libro, uno de sus
objetivos debera ser librarse de ellos.

Controle su tiempo
Usted no puede controlar su tiempo sin programar su jornada laboral.
Esto ltimo es imprescindible, o pasar el da reaccionando ante distintas
crisis, y terminar sin haber realizado siquiera sus tareas de mxima
prioridad.
Programe esas tareas de mxima prioridad durante su tiempo personal
de rendimiento.

Este perodo, juntamente con sus sesiones diarias

dedicadas al papeleo, constituir los puntos prefijados para su programacin

diaria. Lo que programe para el resto del da depender de su tipo de trabajo
y de su propio temperamento.
Desarrolle una programacin dividiendo primero su da en actividades
pblicas y privadas.

Las actividades pblicas incluyen reuniones

espontneas, llamadas telefnicas y eventos inesperados. Las actividades

privadas incluyen papeleo, escribir informes y lectura.
Seleccione sus actividades ms exigentes y progrmelas para su bloque
de horario central(el de mayor rendimiento).

En el caso de algunas

personas sern actividades privadas como escribir. Para un representante de

ventas pueden consistir en llamadas telefnicas y otras actividades
pblicas.

Programe las tareas menos exigentes para sus bloques de

menor rendimiento. Lea durante su perodo bajo.

100

Tener todo a mano

Mi experiencia me indica que algunos ejecutivos ni siquiera pueden
manejar lo que tienen arriba del escritorio.
La meta de esas personas sera tener todo lo que necesitan al alcance
de las manos cada vez que lo requieran. Para tratar de lograr este objetivo
se entierran bajo papeles. Las pilas de documentos sobre el escritorio de
hecho brindan un sentido de urgencia, pero tambin tienden a mezclar lo vital
con lo trivial.
Declrele la guerra a este desorden externo (que se refleja en desorden
mental) y promtase tener un escritorio perfectamente prolijo.
Empiece por tirar todos los diversos calendarios y poner toda esa
informacin en un organizador tipo agenda.
El espacio en torno de donde usted trabaja slo deber contener
aquellos artculos que use frecuentemente, como por ejemplo dicho
organizador.
Mantenga fuera de su alcance los artculos que utilice ocasionalmente,
como por ejemplo los ganchitos. Los expedientes y otros documentos que
use frecuentemente debern colocarse en un archivo a varios pasos de
distancia.

Y a algunos de esos papeles les corresponder el archivo

redondo, es decir, el cesto!

Ubicacin del telfono

Incluso el telfono no debera estar justo al alcance de la mano (a
menos que usted lo utilice constantemente); de otra manera, su gran
visibilidad le brindar un innecesario sentido de urgencia.
En vez de bandejas para lo que sale y lo que entra, que ocupan mucho
espacio en la superficie de su escritorio, use un cajn de dicho escritorio para
su entrada y otro para salida. Le saca la urgencia a esa pila de papeles.
Infrmeles de esta nueva disposicin a las personas que le dejan cosas.

101

Impresionado con el nuevo aspecto de la verdadera administracin con

todo a mano? Quizs ahora su rea de trabajo tenga el aspecto de celda
austera. Ponga plantas o cuadros que le agraden y le brinden a usted y a los
dems un sentido de armona y relax.

Domine lo que le haga perder tiempo

La mejor manera de destruir su programa es permitir que las incesantes
exigencias de la vida laboral prevalezcan sobre su plan.

Usted deber

defender su da organizado manejando las interrupciones y reuniones que

amenacen con hacerlo salir de su curso de accin.
LA PRIMERA NECESIDAD ES REDUCIR LAS INTERRUPCIONES.
Dado que inclusive en las oficinas ms organizadas siempre ha de surgir
alguna crisis, simplemente no resulta prctico encerrarse completamente todo
el da. De hecho, este enfoque puede aislarlo de los problemas hasta que
stos se transformen en crisis.
Un enfoque ms acorde con la realidad consistira en limitar a
determinados bloques de tiempo que usted controle por completo, incluyendo
su bloque de mayor rendimiento y las citas programadas, y el resto del da
manejarlo con mayor flexibilidad.
Pero los perodos en que est disponible para preguntas y consejos no
debern ser para todo pblico. Debe eliminar las distracciones evitables y
reducir el tiempo invertido en las inevitables.

Maneje a los visitantes inesperados

El exceso de visitas espontneas puede ocasionar problemas.

Una

buena estrategia para tratar con los visitantes sera apelar a la interposicin
de un asistente. Haga que les diga que usted est ocupado. La pregunta:
Desea que lo/la interrumpa? detendr casi hasta el ms osado. Si no tiene
secretaria, podra ayudar un cartel en la puerta que indique que usted est
ocupado. Si puede, haga su trabajo privado en otro lado, en una sala de
conferencias vaca o en un despacho libre.

102

Fusione visitantes planeando citas y reuniones dentro de un

determinado bloque de tiempo. ORGANICE REUNIONES REGULARES CON
EL PERSONAL Y CON SU SECRETARIA, si stos son los visitantes ms
frecuentes, y propngase abarcar todos los problemas y preguntas en una
sola sesin.
Si de hecho necesita conversar o consultar a un colega, trate de hacerlo
en la oficina de l/ella y no en la suya. Es ms fcil irse que hacer que
alguien se vaya.

Postergaciones
Claro, es fcil culpar a los dems jefes exigentes, compaeros
sociables, miembros del personal que buscan ayuda- de nuestra incapacidad
para hacer que las cosas se hagan.
Pero sea honesto. Cuntas veces es su propia culpa, porque
simplemente deja para maana lo que podra hacer hoy?
Las postergaciones son feroces en el mundo empresario. Afectan a
ambos sexos, y a la gente de toda edad. Son devastadoras en las relaciones
personales, ocasionan ansiedad emocional, destruyen todo intento de
eficacia, y hasta es probable que hayan arruinado ms carreras que la
bebida.
A

los

postergadores

se

los

contempla

como

personas

despreocupadas y relajadas. No lo son. Son vctimas del estrs en varios

niveles, y cuanto ms retrasan sus acciones, ms inquietos se vuelven. Y
reparten tensin a su alrededor.

103

Usted posterga?
Las personas que postergan son expertas en el autoengao, de manera
que difcilmente contesten esa pregunta en forma honesta. Un diario de sus
actividades para un da determinado, minuto tras minuto, podra idicar la
respuesta.

Usted mira la televisin en casa simplemente porque est

encendida? Les da muchas vueltas a los papeles en la oficina? Espera el

momento indicado para hacer una tarea especfica?
Respondi afirmativamente alguna de estas preguntas? Si as fue,
bienvenido a la Orden Real de los Postergadores (ORP).
Si desea devolver su credencial de la ORP, hay cosas que puede hacer
para superar esta falencia. Intente al menos con una de stas, hoy:

PREPARE LISTAS DE COSAS PARA HACER TODOS LOS DIAS.

Cada maana apunte lo que desea lograr ese da. Establezca prioridades.
El uso de diferentes colores de tinta para indicar diferentes prioridades es
otro prctico recurso.

Tache cada tem a medida que lo vaya

completando. Esto le dar una sensacin de satisfaccin que lo ayudar a

continuar con el sistema.

DELEGUE. Esto es particularmente difcil para quienes postergan

todo, porque sienten que ellos son los nicos que pueden realizar la tarea.

DIVIDA LOS TRABAJOS GRANDES EN TAREAS PEQUEAS. Este

es el mejor mtodo para aquellos cuya meta es completar tareas

trabajosas de proporciones inconmensurables. Al ir terminando una parte
designada del trabajo, usted habr de sentir la adrenalina necesaria como
para continuar hacia el paso siguiente.

Los logros diarios se suman

rpido.

USE LA AUTOEXHORTACION. Hblele a una grabadora como si

fuera un crtico severo que le exige a usted la ejecucin de una u otra

tarea. El slo hecho de grabar la cinta le dar impulso por un tiempo.

Luego escchela de cuando en cuando, cada vez que necesite un

sermn proveniente de la mxima autoridad en los que a usted se refiere:

usted.

104

10. El Telfono: amigo o enemigo?

En los negocios, como en la vida, las posibilidades

de que nos atropellen se duplican si te queds en
el medio de la ruta

En la medida en que nuestro trabajo sea tan vital como para que seamos
incapaces de ponerle freno, tampoco podremos fijar la atencin en nuestras
propias vidas: un matrimonio que no funciona, una carrera que no brinda
satisfacciones, hijos con los que no tenemos contacto, amistades que se
pierden. Nada es ms peligroso que disponer de muy poco tiempo.
El telfono puede ser una maldicin o una bendicin en su afn por lograr
el control de su tiempo.
Robert Townsend en Further Up the Organization (Ms para arriba en la
organizacin)) describe al telfono como una herramienta subutilizada.
Cuando usted necesite hablar con alguien, no d por sentado que debe
ser una reunin cara a cara, asignndole una hora y un lugar. En vez de
eso, levante el tubo.

Hgalo de inmediato.

Esto es comunicacin

instantnea, y puede ser valiosa para ambas partes. La otra persona estar
complacida de que usted se haya tomado la molestia, de que no le haya
enviado una nota formal, de encontrarse con el sonido de su voz. Se produce
un instantneo dar y recibir.
Pero, como todos sabemos, el telfono tambin puede ser un gran
instrumento para perder tiempo.

105

Preprese para llamar

Antes de empezar a llamar, enumere los puntos que desea abarcar.
Cuando ya los haya tocado con la persona solicitada, usted podr socializar
brevemente, pero est preparado para cortar la conversacin en cuanto se
presente la oportunidad.

Pruebe con algo tipo Perdn, Roberto, se que

estars muy ocupado. No quiero quitarte ms tiempo.

Si hay gente con la que nunca puede cortar, no la llame ms. Mndeles
memos, faxes o e-mails.
Los amigos que se cuelgan del telfono media hora o ms probablemente
lo estn utilizando como sustituto de la terapia. Intercale algunos de sus
propios problemas, y pronto ver que rpidamente se le agotar el tiempo
para hablar.

Busque los adelantos

Aproveche las mejoras en telefona. Un telfono inalmbrico le permite
circular mientras conversa. Un telfono con parlante incorporado le permite
trabajar con las manos mientras procesa una llamada. El discado automtico
puede ahorrar tiempo cuando hay que hacer muchas llamadas.

Los

radiomensajes y buscapersonas pueden resolver algunos de sus problemas.

Los telfonos celulares hacen que resulte sencillo hablar por telfono en
tiempos muertos como, por ejemplo, mientras viaja en un taxi.

Haga que filtren sus llamadas

Si usted tiene secretaria, pdale que le pase la menor cantidad posible
de llamadas durante las reuniones y perodos de trabajo privados.
Proporcione a su secretaria un listado de personas que est dispuesto a
atender durante dichos perodos.

106

Intente que otras personas gestionen sus llamadas toda vez que sea
posible. Si su secretaria pregunta el motivo de cada llamada, tal vez pueda
manejar ella el problema o derivarlo a alguien que pueda. Designe miembros
del personal para que se ocupen de todos los temas empresarios de rutina de
determinados clientes o gente que llama con regularidad, derivndoselos a
usted slo cuando se presente algn problema.
Maneje sus propias llamadas con eficiencia. Consoldelas y efectelas en
periodos que atraigan poca charla, como por ejemplo justo antes de la hora
del almuerzo. Desarrolle un sistema para estar al da con las llamadas que
tenga que contestar.

Las comunicaciones electrnicas

He aqu algunas de las pautas para el uso de su correo electrnico que
probablemente usted no encuentre en un manual de normas de conducta.
Provienen de John R. Quain, editor contribuyente de PC Magazine:
Limite la cantidad de personas a las que enve copias, para no molestar
a quienes deben perder tiempo con mensajes que no le conciernen.
Ayude a reducir el ciclo interminable de correo electrnico: enve notas
de agradecimiento slo en caso de favores significativos.
No incluya el texto del mensaje al que responde.

Esto alarga

innecesariamente sus respuestas. Y si el remitente no se acuerda de lo le

deca en su mensaje original, tan importante no ha de ser.
Cuide su ortografa y puntuacin con el mismo esmero que empleara en
cualquier mensaje de otro tipo.
Ponga a prueba todos los mensajes con la siguiente pregunta: Me
importara si el jefe lo viera?.
Obtenga el permiso del remitente si desea reenviar a alguien ms algn
mensaje que puede ser personal o sujeto a controversia.

107

Deje descansar un rato los mensajes escritos con enojo.

Lo ms

probable es que se les pase y no los mande...evitando conflictos

innecesarios.
Verifique antes de mandar un attachment. Puede ser que el receptor ya
cuente con el material.
Trate de limitarse a estas reglas numricas para los e-mail: no ms de 75
Caracteres por rengln y no ms de 25 renglones.

Cmo mantener el control del e-mail

Adrian Furnham del Financial Times, aconseja algunas pautas para
ayudarlo a mantener su e-mail bajo control:
Seleccione slo los mensajes importantes para leer de inmediato, borre
los que no son y organice el resto-en cantidad limitada- para leer ms
tarde.
Retire su nombre de los listados de distribucin que lo inundan con
mensajes que no desea y no necesita.
Limite el tamao de su bandeja de mensajes recibidos y mantenga slo
algunas carpetas, a fin de resistirse a la tentacin de guardar en archivos
mensajes que nunca necesitar.

Pautas para el uso del e-mail

El e-mail es la mejor eleccin cuando necesite:

Confirmar citas y reuniones.

Recordar vencimientos a otras personas.

Proporcionar informes de progreso breves e informales.

Hacer llegar a otras personas rpidamente documentos no confidenciales.

Mantenerse en contacto con socios de otros pases.

Compartir sugerencias y preocupaciones con la gerencia.

108

Para ayudarlos a decidir mejor cundo el e-mail no es una buena

eleccin, sugirales que es mejor utilizar la forma impresa en los siguientes
casos:

Envo de documentos formales afuera de la organizacin.

Preparacin de contratos para proveedores, clientes o usuarios.

Envo de informacin confidencial.

Necesidad de proteger informacin que pueda borrarse por accidente.

Comunicaciones por e-mail

Al mandar correo electrnico, la revista Training & Development,
aconseja:

Envelo slo a quienes se beneficien con su mensaje.

No cargue al

receptor con informacin innecesaria.

Escriba como si estuviera hablando. Sea educado al criticar.. Nunca

discuta de manera agresiva ni utilice lenguaje grosero.

Exprese con claridad si lo que enva es una opinin suya o un hecho

objetivo.

Vaya al grano enseguida. En lo posible, limite su mensaje a una sola

pantalla.

No utilice el e-mail como sustituto de las comunicaciones personales.

Invente formas exclusivas de aprovechar el correo electrnico. Ejemplos:
selo para fomentar nuevas ideas, intercambiar informacin o aportes o
brindar capacitacin sencilla.

Si recibe correo:
Responde y reenve los mensajes lo ms pronto posible. Precauciones:
Si un mensaje lo altera, tmese tiempo para pensar, y recin entonces
responda en forma lgica.

109

Controle regularmente los mensajes antiguos.

Borre todo lo que sea

innecesario.

Limite cada mensaje a un solo concepto o pregunta por vez aunque tenga
que enviar varios e-mails, aconseja Daniel Burrus, autor de Tecnotrends
(Tecnotendencias). Motivo: Obtendr una respuesta ms rpida, dado
que el receptor no tendr que estar avanzando o retrocediendo pantallas
para tratar de entender cmo se relacionan distintos puntos o temas.

No se puede armar el trabajo si se lo hace con

gente inepta
Casi todos hemos tenido que soportar a un jefe arrogante o a un
compaero insidioso. Pero sa no es la cuestin en este momento. Es algo
ms profundo: tiene usted la certeza de poder hacer elecciones-respecto de
la compaa en la que trabaja, los proyectos que desarrolla- basndose en el
calibre de la gente con la que habr de compartirlas?
Tendra la disciplina de rechazar un nombramiento tentador si se viera
obligado a trabajar con idiotas?
Puede ser que el problema no sea la tarea en s sino la gente con la que
usted trabaja.

Por lo general, las personas no toman conciencia de las

presiones del ambiente en el que se mueven. Si fuera ms organizada. y si

lograra un equilibrio entre el trabajo y el hogar, me sentira mejor. Pero no
es posible ignorar a la gente que nos rodea. No slo se trata de que no
podemos controlar cmo se comportan los dems;

tampoco podemos

controlar nuestras respuestas emocionales a esos comportamientos.

Si

deseamos obtener mayores satisfacciones laborales, debemos negociar

mejores relaciones con la gente con la que trabajamos.

110

Aunque sea bueno, el trabajo puede resultar

demasiado
Puede que usted ame su trabajo y que respete a sus colegas. Aun
as, existe la posibilidad de que el trabajo sea demasiado.

Tenga en

cuenta esta advertencia: En su lecho de muerte, nadie dese haber

pasado ms tiempo en la oficina.

De hecho, durante el ltimo ao,

muchas personalidades se refirieron a los problemas de trabajar en

exceso.

El experto en administracin del tiempo Stephen Covey

pregunta: si tantas personas famosas aluden a ese problema, por qu

somos tan pocos los que escuchamos?
Porque somos incapaces de decir No, y especialmente en el trabajo.

111

Auditora organizativa
Quiere saber si est bien organizado?

Conteste con la mayor

honestidad posible las siguientes preguntas, luego saque su puntaje.

S
1.

Puede usted encontrar cualquier papel en

su escritorio en menos de un minuto?

2.

_____

_____

_____

_____

prioritarias?

_____

_____

Generalmente cumple con esas tareas ese da?

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

Puede su secretaria encontrar documentos

de los archivos en menos de cinco minutos?

3.

No

Cuando entra por la maana en su oficina,

sabe cules son sus dos o tres tareas

4.

Tiene reuniones diarias con su secretaria,

y semanales con los miembros del personal?

6.

Suele usted brindar a su personal asignaciones

bien delineadas que describan el alcance de su
autoridad?

7.

Suele usted monitorear al personal a fin de

asegurarse de que las tareas se completen a
tiempo?

8.

Hay papeles sobre su escritorio, aparte del

material de referencia, que usted no haya
mirado durante una semana o ms?

9.

Durante los ltimos tres meses, ha habido

alguna carta importante que usted no haya
podido contestar porque est traspapelada
en su escritorio?

10. Recibe usted regularmente cartas o llama

das que empiecen con Todava no recib su
respuesta de manera que...?
11. Dentro de los ltimos tres ltimos meses,se

112

olvid usted de alguna cita o reunin programada,

o de alguna fecha especial que deseaba tener
en cuenta?

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

12. Se lleva a su casa un portafolios cargado

ms de una vez por semana?
13. Lo acosan con interrupciones frecuentespor telfono o en persona-que perjudican
su concentracin?
14. Posterga usted frecuentemente una asignacin
hasta que se transforma en una emergencia o
una situacin de pnico?
15. Recibe largos informes de los que debe extraer
slo algunos puntos clave?
16. Sus propios informes, tienen tendencia a ser
demasiado

elocuentes

excesivamente

detallados?

_____

_____

Se acumulan revistas y diarios sin leer?

_____

_____

_____

_____

_____

_____

17. Adems de su propio trabajo, suele terminar

haciendo alguna tarea que le correspondera a
algn otro miembro del personal?
19. Est usted tan ocupado en detalles que est
ignorando nuevas oportunidades comerciales?

Puntaje de la Auditora Organizativa

Preguntas 1-7; 1 punto para cada no

_______

Preguntas 8-19; 1 punto para cada s

_______

Suma para puntaje total:

_______

113

Qu le indica su puntaje?
Puntaje de 1 a 5: Usted ya es una persona muy bien organizada.
Puntaje de 6 a 8: Usted tiene dificultades
Puntaje de 9 a 12:El desorden evidentemente lo est entorpeciendo.
Puntaje de 13 a 19: Necesita encarar una reorganizacin total, con
urgencia!

114

11. Recorte el papeleo

Me di cuenta de que la diferencia entre el

xito y el fracaso no dependa de que yo
disminuyera mi trabajo en un 10 por ciento.
David Nadler.
En los ltimos aos, la mayor parte de nuestros adelantos tecnolgicos en
el mundo de las oficinas-la computadora, la fotocopiadora, los talleres de
impresin rpida, el mdem y el fax- nos permiten producir cada vez ms
rapidez.
Y hemos aprendido a utilizarlos, pero son armas de doble filo.
Uno de los objetivos de la computadora consista en llegar a un punto de
comunicacin en una sociedad sin papeles donde las palabras y las cifras
pasen de un monitor al mo sin necesidad de papel. Sin embargo, si usted
conecta esa computadora a una impresora moderna, arrojar palabras con
mucha ms velocidad que la que puedan leerse.
Estamos ofreciendo, quizs, un nostlgico llamado para volver a la
buena poca anterior a Gutenberg? Estamos sugiriendo acaso un retroceso
a aquellos das-incluso anteriores al mimegrafo y al papel carbnico- en los
que tanta gente poda producir tan poco papel?
Desde ya que no.
Slo una advertencia.

Su carrera, si usted lo permite, puede quedar

enterrada bajo papel. Para evitarlo, usted requiere un sistema que resuelva
rpidamente qu es lo que necesita, y saque de su camino lo dems.
En The Organized Executive (El ejecutivo organizado), Stephanie Winston
ofrece un sistema que me ha resultado til sobre este tema. Dice que la
clave para administrar los papeles que uno recibe es la toma de decisiones y
el procesamiento.

115

La tcnica TDHA
Hay dos cosas que usted puede hacer con un papel sobre el escritorio.
Una es evitar procesarlo y dejarlo ah para que junte tierra. O puede aplicarle
la tcnica TDHA. TDHA es una sigla compuesta por las cuatro decisiones
que puede tomar con cada papel.
Puede Tirarlo al papelero, DERIVARSELO a otra persona, HACER algo
al respecto o ARCHIVARLO. La nica forma de manejar con xito el papeleo
es aplicarle a cada pieza la tcnica TDHA
TIRAR. El mejor amigo del hombre, adems del perro o el gato siams,
es el papelero. Si odia tirar papeles a la basura, pregntese siempre qu
sera lo peor que poda pasar si lo hiciera. Pero que esto no lo haga padecer.
Si duda, gurdelo con otros documentos a archivar.
DERIVAR. Significa delegarle el papel a una secretaria o a otro miembro
del personal, o pasrselo a algn colega con mayores conocimientos o ms
experiencia en el tema. Algunos documentos podr simplemente marcarlos
con el nombre de alguna persona especfica y ponerlos en su canasto de
salida. Si desea el seguimiento de alguno de ellos, confeccione un archivo de
rastreo, constituido por carpetas asignadas ya sea a su secretaria, a su jefe, o
a cualquier miembro del personal que deba dar cuenta. Ponga una copia de
cualquier asignacin o idea en la carpeta de la persona correspondiente, y
luego aproximadamente una vez por semana revise los expedientes y pida
informes sobre los avances.
HACER. Coloque todos los papeles que requieran accin de su parte es
una caja o carpeta que diga Accin. Hacer algo al respecto puede incluir
escribir una carta o informe o llevar a cabo una investigacin.
ARCHIVAR. Asigne a sus propios archivos una carpeta que diga Para
Archivar. Coloque en el canasto de salida los papeles que haya que llevar a
los archivos generales de la oficina. Recuerde que si tiene que hacer algo
con el papel, va a la carpeta de Accin y no a la de archivar.

116

Dedquese a la carpeta de accin

Una vez que aplic la tcnica TDHA a todos los papeles del escritorio, ya
est listo para la segunda mitad de la rutina semanal de procesar papeles:
Hacer algo respecto de la carpeta de Accin. Luego revise esta pila de
documentos y extraiga las dos o tres ms urgentes. Una vez que se ocup
de ellas, siga con el resto de la caja tal como vaya apareciendo. NO
EMPIECE

MANOSEAR

TODOS

LOS

DESPARRAMARLOS POR TODOS LADOS.

PAPELES

Y/O

Vaya tomando una decisin

con cada papel que va encontrando.

Trabaje con cada pieza hasta donde pueda, o hasta que dicha pieza este
lista para ser derivada a otra persona.

Cuando no pueda procesarla

completamente de inmediato, disponga su seguimiento como se explica ms

adelante.
En este proceso, no olvide aplicar la tcnica TDHA a su portafolio o
atach, que es una herramienta de traslado y no de almacenamiento a largo
plazo.

Seguimiento
Mantenerse al tanto de sus responsabilidades y las de otras personas es
la consecuencia inmediata fundamental del proceso xito laboral.

Usted

deber asegurarse de que se cumplan los plazos asignados a un trabajo y se

respetan los compromisos. Si no hay seguimiento no slo se puede caer en
la desorganizacin: podra ser un desastre.
La memoria es una manera sumamente ineficiente de mantenerse al tanto
de algo. Son mucho ms eficaces los calendarios, archivos y agendas.
Al usar calendario/archivos, coloque cada tem en el archivo y luego haga
una anotacin en el calendario en la fecha en que debe hacerse el
seguimiento. Anote siempre los recordatorios en el calendario, y una vez
ms a la tcnica TDHA.

117

Se requiere una agenda o archivo de carpetas cuando hay que apuntar

demasiados seguimientos en el calendario. Asigne en todo caso una carpeta
a cada da del mes en curso, adems de carpetas para cada mes, y luego
archive los documentos en la carpeta asignada a la fecha en que debe
realizarse el seguimiento.

Procese cada da los papeles de la carpeta

correspondiente a ese da.

Desentierre papeles
Usted debe aplicar primero el proceso TDHA al papeleo correspondiente
al primer da de su nuevo orden. Pero una vez que esto est bajo control,
usted est listo para enfrentarse con el trabajo acumulado, los papeles que se
han ido apilando en las ltimas semanas, meses o aos. Si es mucho, quizs
deba programar dos o tres sesiones en sbado- y tener preparadas unas
cuantas bolsas de residuos para el material que haya que tirar.
Si su escritorio es una selva de papeles, empiece por dividirlo en cuatro
secciones y vaya despejando esas secciones de a una por vez. Aplique la
tcnica TDHA a cada papel de la primera seccin hasta llegar al fondo de la
pila. Luego comience con la segunda seccin

Ordene cajones
Una vez ordenada la parte superior del escritorio, dedquese a los
cajones.

Luego siga con cualquier paquete de papeles que tenga en

cualquier otra parte de su oficina.

A

menudo estas excavaciones le dejarn una voluminosa caja de

Accin. Delegue la mayor cantidad posible de estos papeles, y divida el resto

en dos niveles de prioridad, A y B. integre el material A gradualmente en su
rutina diaria de procesamiento, hasta que se haya puesto al da. Luego haga
el material B. No se desaliente si la totalidad del proceso le lleva varias
semanas.

118

Archive con arte

Si usted no sabe dnde encontrar un documento, dara lo mismo que ste
no existiera. En su archivo probablemente haya un tesoro escondido-ideas,
informacin, pautas comerciales. El motivo por el cual usted no encuentra
ese tesoro es que no tiene un mapa, un sistema de clasificacin claramente
definido para sus archivos.
Un sistema eficaz se basa en categoras claras y sencillas que reflejen
sus necesidades de informacin. Existen tres reglas bsicas de claificacin
de archivos:
1. Usar encabezados genricos amplios, basndose en el motivo que lo
lleve a guardar esos papeles. Una esquela de un empresario que
conoci hace poco puede ser una Perspectiva o un Contacto. Si o
archiva bajo el nombre de esa persona, se perder para siempre.
2. Usar encabezados lo suficientemente abarcativos como para absorber
una cantidad sustancial de papeles.

Si los cajones de un archivo

estn llenos de carpetas finitas, es casi seguro que usted tiene ms

encabezados que los que pueda registrar.

La idea es fusionar

materiales similares en pocos archivos gordos.

3 Encabezar las carpetas con un sustantivo, y no un adjetivo, adverbio,
fecha o nmero. Un listado de nuevas perspectivas candentes se
perder para siempre si se archiva bajo listados nuevos. Nadie se
va a acordar de qu quera decir nuevos.

119

Reduzca la carga
Usted reducir su carga de trabajo si recorta la cantidad de papeles que
deben pasar por la tcnica TDHA. Empiece por recopilar un mes entero de
informes y luego analcelos.

Primero, elimine todos los papeles con

informacin vital que usted pueda obtener en cualquier otro lado.

Si no

puede solicitarle al originador de estos informes que lo elimine del listado de

entrega, pdale a su secretaria que los descarte automticamente.
Segundo, fjese en los informes restantes. Usted necesita conocer todo
el informe o slo algunas secciones?

Haga que su asistente seale los

temas pertinentes, o que recorte las pginas que necesite y tire el resto. Si
puede, haga que quienes escriben los informes le proporcionen resmenes,
En caso de necesitar informacin ms detallada, siempre estar a tiempo de
obtenerla.

Si puede delegar determinados informes directamente a otros

miembros del personal, hgalo.

Obtenga ayuda
Se han desarrollado muchas otras formas de gerenciar el papeleo. Le
sugiero que comience por hacer que alguna otra persona clasifique lo que le
llega a la oficina, separando lo que usted tiene que ver y lo que pueda
descartar o pasar a otra persona para que acte.
Despus puede aplicarles la tcnica TDHA (Tirarlo, Derivarlo, Hacer o
Archivarlo).
LA REGLA BASICA ES TOCAR CADA PAPEL UNA SOLA VEZ.

La

mayora de nosotros ya lo ha intentado, y hemos fracasado A modo de

alternativa, propngase como regla que cada vez que se dedique a un papel
en particular, hay que hacer algo al respecto para adelantar en algo ese
proyecto. Si usted no hace esto, tendr que volver a dedicarse a se papel
otra vez en algn momento. Esto no es trabajar con astucia.

120

He aqu una forma de analizar su eficacia. Cada vez que tome un papel,
haga una crucecita en la esquina inferior derecha de la primera pgina.
Cuando se empiecen a acumular las crucesitas, ser una seal de que est
perdiendo tiempo con ese tema, y deber tomar una decisin definitiva.

Recorte su produccin
Usted pueda estar contribuyendo a la sobrecarga de papeles con su
propia produccin de informes y otros artculos.

Empiece por analizar la

produccin de informes que usted y sus empleados presentan en un mes.

Considrelos.

Los informes no deberan ser simplemente una

recopilacin de datos. Deberan brindar informacin en forma tal que la

gente pueda hacer uso de ellos para tomar decisiones.
Analice si todos los informes son necesarios. Para empezar, haga cuenta
que se han eliminado todos ellos y que usted debe justificar la reinstalacin
de cada uno en particular.

Cules son los objetivos de cada informe?

Cules seran las consecuencias si se interrumpiera cada uno de ellos?

Si tiene dudas acerca del valor de algn informe, demore su distribucin y
observe cuntas de las personas que por lo general lo reciben le preguntan
por l, Si slo algunos averiguan, y la informacin est disponible en alguna
otra parte, elimine el informe.
Busque oportunidades de consolidar informes a fin de proporcionar ms
informacin en menos pginas.

Acorte informes
Ahora que elimin los informes innecesarios, acorte los que tenga que
producir. A menudo un cuadro o un grfico valdr ms que muchas pginas
de narrativa, y brindar la informacin con mayor agudeza. Observe lo que
est escrito. Est claro y definido?

121

Piense en quienes lo leen.

Les est usted diciendo lo que necesita

saber? Por sobre todo, luche contra la tendencia de decirles ms que lo que
necesitan, o decirles cosas que, en realidad no necesitan conocer.

Elimine el papeleo innecesario

No se puede eliminar todo el papeleo, pero hay tems que son excelentes
blancos de reduccin. H aqu algunos:

Memos escritos para autoproteccin.

Formularios de recopilacin de informacin que ya est en otro lado.

montones de salidas impresas de computadora que haya que

interpretar antes de poder utilizar.

Informes que son solicitados, pero nunca ledos.

informes de viaje y actividades de rutina.

Listados de distribucin que incluyan a todo el mundo.

Documentos de cincuenta pginas enviados a alguna persona que

slo desea una carilla de conclusiones y recomendaciones.

Manuales de polticas y procedimientos que indiquen respuestas para

cualquier contingencia posible.

Lo que no se necesita
He aqu algunas de las pautas para eliminar informes una vez que uno ha
descubierto que son innecesarios.
Empiece por extender el perodo del informe. Si es un informe semanal,
intente pasarlo a dos semanas. Si es mensual, hgalo trimestral.
Recorte su longitud. Redzcalo a un mensaje general, recomendaciones
y algunos detalles, o inclusive menos que esto. Si los lectores desean ms
detalles, que lo soliciten.

122

Pruebe adjuntar a su informe un memo que cubra su responsabilidad: A

fin de recortar los costos de distribucin y reducir su carga de lectura, tenga
planeado dejar de enviarle este informe si usted no me indica lo contrario.
Si no obtiene respuesta, no lo enve ms. Puede descubrir que nadie
desea el informe. Y si alguien se lo solicita, pregntele el motivo. Puede que
algn otro informe que se est emitiendo satisfaga sus necesidades.
Si todava piensa que lo necesitan, haga ms preguntas: Es puntual?
Podra ser ms corto, con menos detalles?

Quizs pueda al menos

acortarlo, y as satisfacer mejor las necesidades del lector.

Utilice el formato MADE

Si usted, tal como debiera, escribe para expresar y no para impresionar,
he aqu un sistema que lo ayudar a brindar informacin a sus lectores lo
ms rpido posible.
Denomnelo MADE. Intente expresarse en esta secuencia:
M. Mensaje. Cul es, en definitiva, el mensaje de inters para su lector?
(Los auditores han observado que algunas vlvulas de los tanques de
almacenamiento de petrleo no estn bien cerradas).
A: Accin.

Qu accin planea emprender, o espera que el lector

emprenda, en base al mensaje? ( "Por favor verifique en su regin, y para

el 15 de agosto tngame un listado de los emplazamientos deficientes y sus
planes de seguridad).
D. Detalles. Quin, cundo, dnde, por qu, cmo, cunto? Incluya slo
los detalles imprescindibles, que por lo general son el por qu y el cmo. es
frecuente que todos los detalles necesarios estn en el primer prrafo. Si es
as, no agregue otros innecesarios.
E. Evidencias Optativas.. Mencione cualquier adjunto o agregado que
est enviando para aclarar el mensaje o facilitar el plan de accin a tomar
(Adjunto la ms reciente pliza de seguridad de arrendamiento de la
empresa).

123

Estilo de management
Su estilo de management- cmo administrar usted al personal y cmo
hace su trabajo- tiene que ver con la produccin de informes innecesarios.
Algunos ejecutivos utilizan papel para documentar.. Cubrir sus espaldas
para deslindar responsabilidades, de manera que exigen grandes volmenes
de papeles a fin de probar que si algo sale mal no es culpa de ellos
Otros demoran, y distribuyen papeles vertical y lateralmente en la escala
corporativa, esperando que algn otro tome una decisin.
Y otros delegan, distribuyendo papeles hacia abajo, una y otra vez,
siempre pidiendo ms informacin. Se mantiene a todo el mundo ocupado, y
todos creen que la demora en tomar una decisin se debe a los informes que
estn confeccionando.

Analcese
Para asegurarse de que usted no est contribuyendo al cmulo de
papeles, formlese algunas preguntas.
Los miembros de su personal, estn escribiendo memos acerca de
conversaciones telefnicas, reformulando polticas, presentando informes
detallados de actividades sobre deberes rutinarios, o diseando nuevos
formularios? Si su respuesta es s, quizs tenga personal de ms. Y si es
as, dgalo
Cuando algo sale mal, pregunta el motivo y cmo arreglarlo?

pregunta quin es el responsable? Si es esto ltimo, espere recibir gran

cantidad de informes y memos para cubrirse.

Sus empleados ven la

necesidad de autoprotegerse. Si se concentra en establecer la dificultad y no

la culpa, no habr ms papeleo defensivo.
Necesita realmente esos informes semanales, o los datos estn
disponibles en otro informe? Elimine tantos como pueda. Pdales a sus

124

empleados informes de excepcin. Alintelos para que llamen su atencin

hacia temas que requieren directivas, o de los que debieran alertarlo.
Cuando felicite a sus empleados, no base sus palabras exclusivamente
en la presentacin de papeles tales como registros de ventas. Si hace esto ,
est fomentando ms informes cada vez ms largos. Felictelos en cambio
por haber manejado bien a un cliente enojado, por construir la buena fe de un
usuario, o por preparar a un subordinado para que ascienda.
Ignora a la gente cuando le habla? Si es as, los que lo rodean podran
interpretar que la nica manera de obtener de usted una respuesta es
entregndole un informe. Papeleo que aumenta,
Cuando empiece a escribir, pregntese por qu est escribiendo.

detngase si no le gusta la respuesta.

Cuando sus subordinados le enven por escrito algo que no sirve, inquiera
por qu. Har que piensen dos veces antes de mandarle hojas sin sentido.
Por ltimo, pregntele a su jefe el por el que le pide que le enve un
informe. Si el informe es necesario, la respuesta lo ayudar en su utilidad. Si
el jefe no sabe contestarle, probablemente no necesite escribirlo.

Pare con el lpiz rojo

Muchos gerentes consideran que su trabajo no est hecho si no efectan
algunos cambios en una carta o un informe que hayan preparado sus
subordinados. Si esto ya es un hbito, y no contribuye en nada a lo que est
escrito, los subordinados pronto se dan cuenta.

Los ms despiertos

insertarn faltas evidentes con el fin de que el jefe tenga algo que cambiar y
as quede contento.
En lo que se refiere a la escritura comercial, existe una diferencia entre
corregir y reescribir. La correccin comprende marcar fraseologa incorrecta
o poco clara, devolvindosela luego al autor.

Reescribir

significa una

revisin general completa. Cuidado con esto. Obtendr trabajos mediocres

porque de todas maneras, el jefe siempre reescribe todo.

125

He aqu algunas de las reas de correccin en las que usted debe tomar
decisiones:
CONTENIDO. Cuestione datos y detalles incorrectos.
ORGANIZACIN. Si falta lgica en la presentacin, psela a revisacin.
CLARIDAD. Si la escritura es poco clara o hay preguntas sin responder,
debe reescribirse.

GRAMATICA Y PUNTUACION. Establezca una lnea intermedia. Corrija

aquellos errores que hagan quedar mal a la empresa. Los errores poco
importantes (presencia o ausencia de una coma) pueden ser cuestiones
de estilo que no justifiquen el costo de reescribir o retipear.

Informes innecesarios
He aqu dos hechos que usted debera saber acerca de los informes:
1. Mucha gente etiqueta como innecesario los informes que recibe,
pero slo el 20 por ciento clasificara de esa manera los informes
que

redacta.

2. Cuanto ms jerarquizado sea un ejecutivo, ms capacitado estar

para darse cuenta de que no slo recibe sino que tambin escribe
informes innecesarios.

Conclusin: la tarea de eliminar los informes innecesarios recae en el

personal superior.

126

12. Comunicarse

Tengo mis defectos, pero vivir en el pasado no es uno

de ellos. A eso no le veo futuro.
PETER COCHRANE, Tips for Time Travelers: Visionary
Insights Into New Technology, Life and the Future on the Edge
of Technology
( Consejos para viajeros del tiempo:
percepciones visionarias hacia la nueva tecnologa, la vida y el
futuro a la vanguardia de la tecnologa).

Si desea ser exitoso en el nuevo paradigma gerencial, usted debe poder

comunicarse con eficacia con jefes, pares, subordinados y clientes.

Es

sabido que la mala comunicacin afecta la productividad. Pero si usted no

est convencido acerca de cunto puede este problema afectar su propio
lugar de trabajo, he aqu un indicio.
La comunicacin inadecuada hace que se desperdicie el 14 por ciento de
cada semana laboral de 40 horas segn un estudio de ejecutivos efectuado
sobre 1000 grandes empresas. Esto suma nada menos que siete semanas al
ao.
Una buena comunicacin no slo significa expresarse con claridad, sino
tambin adecuar su mensaje a las necesidades, intereses, temperamentos e,
inclusive, al vocabulario de quienes lo escuchan.
Las comunicaciones de una persona a otra requieren estrategias y
tcnicas un tanto diferentes de las utilizadas en presentaciones o discursos.
Pero si usted empieza por personas individuales, le resultar ms fcil
traducir sus habilidades a situaciones de comunicacin grupal.

127

Pruebe el rapport
Antes de poder comunicarle algo a otra persona con eficiencia, se
requiere un sentido de rapport.
El rapport, consiste en construir

un sentido de fe o confianza con el

interlocutor, y es la parte ms importante de cualquier interaccin.

El rapport

se construye al encontrar terrenos comunes con la otra

persona, sutilmente, adaptndose a la voz o al comps de la otra persona, a

su ritmo de charla, sus movimientos o gestos, su lenguaje gestual.

Cual es su meta?
Antes de intentar comunicarse, usted debe determinar qu est tratando
de obtener. Para identificar y conseguir el resultado deseado, le sugiero:
1.

APUNTE A UN RESULTADO ESPECIFICO.

Piense exactamente

desea que su interlocutor interprete.

2.

SEA POSWITIVO. Comunquele entusiasmo a quien lo escucha.

3.

VEA, OIGA Y PALPE DATOS SENSORIALES.

Preste atencin al

tipo de palabras que otros emplean, y forje sus imgenes de acuerdo

con esto.
4.

AMOLDE SUS DESEOS A LOS DE SU INTERLOCUTOR. Considere

que la otra persona es un aliado, no un enemigo, e intente lograr algo
concreto y positivo para ambos.

5.

CONTEMPLE OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO ALCANCE,

comunicndose de una manera que pueda ayudarlo a alcanzar
ambos.

128

Qu es un buen comunicador?
La esencia de las comunicaciones no es ms que gente que habla con
gente. Los buenos comunicadores tienen una actitud de inters instantneo
que los dems captan de inmediato.
Las comunicaciones eficaces suelen basarse en estas sencillas reglas:

HABLE CON TODA FRANQUEZA. Las palabras simples, lo hacen real

a usted y a lo que usted comunica.

SEA HUMANO. Y admtalo. Nadie, ninguna empresa es perfecta. Si

mete la pata, dgaselo a quienes lo escuchan.

Nadie pretende que

usted sea Superman. Si su empresa debe dar marcha atrs en algn

proyecto, dgales por qu y cmo.

MANTENGA LA SENCILLEZ. Evite el metalenguaje. No hay nada ms

potente que una idea bien presentada y pulida. No deje nada como
sobreentendido.

APLIQUE CIERTA TEATRALIDAD. Squela de adentro.

Mzclela con

sus comunicaciones. Deje que asome el entusiasmo por su propuesta.

SEPA ESCUCHAR.

Hable con clientes y empleados.

Ellos son la

esencia de su negocio!

PONGA SU MENSAJE EN UN ENVASE ATRACTIVO. Un proyecto

interesante puede resultar soso en un formato verbal aburrido.

NO SE EXTIENDA. Filtre bien y presente solamente las pepitas de

oro. Tenga siempre en cuenta lo que le interesa al receptor de su
mensaje, no a usted.

OBTENGA RESPUESTAS.

Una vez que habl con una persona,

asegrese de que haya entendido. Esto requiere que esa persona le

transfiera su reaccin. Quisiera saber qu piensa usted de todo esto
es una manera de buscar esa respuesta. Luego, si resulta evidente que
las personas no han captado lo que dijo, usted deber aclarar y refinar
su mensaje.
Es evidente que esto lleva su tiempo. Pero nunca ms tiempo que el que
insumen los problemas que surgen de la falta de comunicaciones claras.

129

Cuando algo sale mal

Las cosas pueden salir mal; cuando esto ocurre, los gerentes demuestran
qu tan hbil es su forma de management.
He aqu algunos indicadores para comunicarse cuando surgen problemas:

Ataque temas, no gente.

Solicite ideas y expresiones para resolver problemas.

Evite poner rtulos como lento o incompetente.

Brinde respuestas puntuales y especficas.

No califique de

espantoso un informe.

Si existe una reunin dedicada a tratar un problema, utilice el mtodo de

cuatro pasos para transformar obstculos en metas, y emplelo a fin de
solicitar ayuda, ms que para atacar a otros.
a.

Sobre este tema, mi frustracin es_______________________________

b.

Lo que yo deseara sera______________________________________

c.

Por lo tanto, mi objetivo es_____________________________________

d.

De manera que el objeto de la reunin es_________________________

Lectura del lenguaje corporal

Tome conciencia de que el lenguaje de su cuerpo amplifica y/o desdice su
lenguaje verbal.
Trabaje para entender el lenguaje mudo de los gestos corporales,
movimientos oculares, sensaciones de piel/tacto y espacio (quin est de pie,
o sentado a cierta distancia).
Muchos gestos tienen ms de un significado. Deber usted considerar
dnde tienen lugar, quin est presente, y que precedi y sigui a la accin.
Recuerde que el lenguaje corporal refleja sentimientos, no hechos.

130

He aqu algunos signos comunes de lenguaje corporal y sus posibles

significados:

Cruzarse de brazos o de piernas indica estar a la defensiva.

La falta de movimiento indica que una persona intenta no llamar la

atencin, o que escucha y planea, o que tantea la situacin.

Quien se inclina hacia delante, comparado con el que se tira para

atrs, marca la diferencia entre cunteme ms, me interesa y
djeme pensarlo; quizs no me interese tanto

La cabeza erguida muestra inters y un deseo de escuchar otras

opiniones.

Las manos cruzadas sobre la falda o el estmago son un gesto de

proteccin.

Las manos sobre el escritorio indican Vamos al grano.

A fin de ayudar a gerentes y empleados en la reduccin o eliminacin de

esta prdida de tiempo, le ofrezco las siguientes ideas:

Concntrese en la comunicacin escrita y oral, en escuchar al tomar

decisiones. Y recompense a quienes se destaquen en el uso de estas
habilidades.

Tenga cuidado de no concentrarse tanto en su trabajo que no pueda

ver cmo se relacionan sus esfuerzos con los dems y con los
objetivos generales de la organizacin.

Estrategias: Comunquese constantemente con su jefe y

con sus

compaeros. Transfrmese en la persona que mejor sabe escuchar

en su organizacin.

Pero nunca haga uso de la informacin

recopilada para obtener ventaja de sus compaeros.

Evite los contratiempos de las Suposiciones.

Informe con

regularidad a sus empleados acerca de las finanzas, la estrategia y la

posicin competitiva.

Motivos: Si no hace esto, en momentos difciles supondrn lo peor y

pueden llegar a irse.

Tendr entonces que contratar y capacitar

131

personas que los reemplacen, les llevar tiempo llegar a ser

productivas. Y, en los buenos momentos, supondrn que la salud de
la organizacin es mejor que lo que realmente es, y pensarn que no
necesitan trabajar tan arduamente.

Agradezca cualquier oportunidad que tenga para aprender acerca de

los planes de la organizacin y su cuadro financiero.

Si nadie le

ofrece la informacin, solictela. Ejemplo: Si sabemos ms acerca del

costo de este proyecto, podremos pensar en formas de hacerlo por
menos dinero.

Evite la mentalidad Top Secret, que subestima a los empleados al

poner en ciertas informaciones el rtulo Esto no necesita saberlo.
Siga en cambio una poltica de Tiene derecho a saber esto. Si su
organizacin tiene muchos empleados que saben mucho, no vale la
pena esconder informacin. De esa manera es seguro que se le resta
motivacin a cualquier empleado; los trabajadores que no estn
motivados no ponen el ciento por ciento de esfuerzo.

En la comunicacin cara a cara, las equivocaciones que usted puede

evitar al hablar, son:

Formular preguntas retricas para las que, en realidad, no desea

respuestas. Ejemplo: Si no se pone a esperar la respuesta, quienes lo
escuchan pensarn que a usted no le interesan sus opiniones.

Debilitar lo que dice con declaraciones tipo Supongo que estara bien
si... o Me imagino que eso podra funcionar...Demuestre, en cambio,
su confianza diciendo Estar bien que... o Eso funcionar.

Exagerar su deseo de obtener el consenso del pblico con un flujo

constante de preguntas tales como No funcionara mejor si...? o
Qu piensan de...?

Motivos: Su auditorio puede considerar que

usted no tiene opiniones propias.

Hablar demasiado lento o demasiado rpido. Motivos: Si su ritmo es

muy lento, puede dar la impresin de inseguridad.

132

En las comunicaciones escritas

usa usted demasiados adverbios?
Reemplace todas las combinaciones de verbo con adverbio por un verbo
con igual significado: Por ejemplo, en las siguientes frases:
1. Luchamos firmemente todos los das durante ocho semanas, pero las
tratativas contractuales siguieron avanzando muy lentamente hacia el
acuerdo.
2. Por ltimo, les ofrecimos a los empleados lo que consideramos que
era un buen contrato pero a pesar de nuestras esperanzas de lograr
un arreglo rpido, votaron en forma negativa.
3. A continuacin, pensamos cuidadosamente en lo que nos dijeron y
aumentamos los das de vacaciones.
4. Estudiaron detalladamente el cambio propuesto y luego reaccionaron
positivamente.
5. Esta experiencia nos enseo algo Nunca tratar de avanzar
demasiado rpido en las negociaciones contractuales
Las frases ms claras seran: 1 muy lentamente: se demoraron,
tardaron.2 fracasaron, fueron negativas.
deliberamos.

examinaron,

3 sopesamos, consideramos,

revisaron,

estudiaron;

reaccionaron

positivamente: aplaudieron, alabaron, elogiaron, aprobaron.

5 acelerar,

apurarse.

En las entrevistas de seleccin:

qu preguntar a los solicitantes?

AUTOESTIMA.

Trate

de

preguntar,

Usted

se

considera

afortunado? Es probable que los solicitantes con buena autoestima

respondan, S, a la suerte la realiza uno mismo.

VALORES. Plantee esta situacin hipottica: Usted le prometi a un

cliente una entrega para una fecha determinada, y ahora se ve

133

obligado a decirle que no puede cumplir con lo prometido. Qu le

dice?,

BUSQUE

EXPLICACIONES

HONESTAS,

QUE

NO

OFREZCAN EXCUSAS.

PREGUNTELES A LOS CANDIDATOS: Qu hara si un cliente

necesitara algo de inmediato y todos los camiones de entrega o los
servicios estuvieran ocupados? En este caso, lo que usted necesita
es alguien que evidencie ser una persona positiva y diga algo como,
Yo mismo lo entregara.

ESCUCHAR
HABLAR
Las dos caractersticas diferenciadoras de la especie humana slo se
utilizan si logran COMUNICAR. Todo lo dems...es solo ruido!

134

13. Usted est en un escenario

He decidido vivir para siempre o morir en el intento.
WOODY ALLEN.

Por muy buenos que sean sus conocimientos tcnicos y virtudes

laborales, no harn avanzar su carrera a menos que los dems se enteren de
ellos.
Usted no puede depender de que sus logros, por s solos, propulsen su
carrera.
Debe aprender a venderse usted mismo!
Suena ms difcil de lo que es en realidad. Venderse a usted mismo es
simplemente una combinacin entre impresionar bien a otros y buscar y
aprovechar las oportunidades de dar a conocer lo que hizo y lo que puede
hacer.
Hay que poner el pie en los espacios correctos y lograr una impresin
favorable en aquellos que pueden ayudarlo en direccin al xito. Y no podr
sobresalir si no se siente confiado y seguro, tanto en lo que se refiere a su
apariencia como en cuanto a su capacidad de expresin.

Desempee su papel
En varios artculos he expresado que quien est desempeando su rol
laboral, se encuentra en un escenario.
Un actor proyecta una imagen constante de capacidad y confianza. Si
usted desea ser reconocido como un sobresaliente gerente o jefe, preprese
a desempear ese papel en todo momento. Aquellos con y para quienes
usted trabaja son su pblico

135

En este sentido, la actuacin incluye presentar el aspecto del personaje

a representar. La ropa de buena calidad y el arreglo personal cuidadoso son
temas importantes si desea lograr su marca como individuo exitoso.

menudo, su forma de vestir es la primera impresin que de forman de usted.

Vstase para su forma de vida e invierta en su futuro.

Parzcase al personaje
Cuando est en ese escenario laboral, comprtese como un actor que
confa que desde el da del estreno recibir un estruendoso aplauso.
El paso siguiente es un programa personal, de relaciones pblicas que
permita que otros-amigos, colegas, vecinos- se enteren de sus logros. A la
gente le encanta hablar de amigos exitosos. Su xito les da importancia.
Pero, sea sutil. Busque las ocasiones correctas para hablar de s mismo,
dando a otras personas explicaciones de lo que logr. Lo comentarn con
otros.

Ayude a otros
La regla de conocimiento popular Todo lo que va...vuelve! se aplica al
desarrollo de su carrera.

AYUDE A OTROS A LOGRAR SUS OBJETIVOS. Tarde o temprano le

enviarn oportunidades a usted.

ANALICE SUS HABITOS y haga un esfuerzo consciente para

aprovechar lo bueno y eliminar lo malo.

SEA ENTUSIASTA. No hay ninguna cualidad que atraiga ms a la

gente.

DEMUESTRE SU ENTUSIASMO. Su mayor beneficio provendr de

su efecto en los dems.

136

CULTIVE LA EMPATIA. Trate de ponerse en el lugar de los dems.

HAGA AMISTADES. Nadie llega solo.

SOLICITE AYUDA..

Obtendr el beneficio de la experiencia y

habilidad de otros, y a la mayora de la gente le encanta que le hagan

preguntas.

Automarketing planeado
Automarketing NO significa usar a la gente o emplear engaos o trucos.
No consiste en ser vanidoso, arrogante, agresivo o egocntrico.
El automarketing ms eficaz es el que se lleva a cabo con jerarqua y
honestidad, en base a genuino respeto y consideracin por las necesidades
de otros. EL SECRETO ESTA EN QUE USTED DESARROLLE LAS
TECNICAS QUE LO CONVIERTAN EN UN PROFESIONAL VALIOSOS Y
LUEGO APRENDA A PROMOCIONAR ESAS TECNICAS EN FORMA TAL
QUE LE SIRVAN PARA GANARSE EL RESPETO Y EL XITO QUE SE
MERECE.

Vulvase indispensable

Un buen especialista en marketing crea un pedestal conveniente para el

producto o servicio a promocionar. Si desea avanzar en su carrera, usted
debe crear su propio pedestal.

Esto implica hacerse INDISPENSABLE

convertirse en la persona a quienes los sobrevivientes consultarn primero

al empezar las reorganizaciones, el experto de la oficina en determinados
temas, el mentor para muchos subordinados. Puede hacer esto si averigua
qu requiere la tarea y no slo qu es lo que espera.
Hay muchas maneras de hacerse indispensable. He aqu nueve de ellas:

137

1.

ASUMA EL TRABAJO NO DESEADO.

Elija una habilidad o

tecnologa que sea vital para su empresa, pero relativamente difcil

de aprender. O especialcese en algo que nadie ms quiera hacer.
2.

LLEGUE UN POCO MAS LEJOS. Tome ms trabajo que el que le

asignen. Ofrzcase para ayudar en un proyecto cuya entrega est
demorada. Asista en tareas urgentes. Ayude a un compaero que
se encuentre en problemas.

3.

TRABAJE MAS INTENSAMENTE CUANDO

NO

LO ESTEN

SUPERVISANDO. Usted sabe como es. El jefe se va de vacaciones

y la produccin cae.

Los empleados van de visita de oficina en

oficina, prolongan la hora de almuerzo, y hacen ms llamadas

personales. Haga lo contrario. Trabaje el doble. Intente completar
las tareas que se le asignaran antes de irse el jefe. No hay nada que
aprecie ms un supervisor despus de un viaje que cuando le dicen
Ac est el trabajo que quera. Terminado. El mensaje sutil aunque
profundo que usted transmite es sumamente perdurable.
4.

4OBTENGA RECONOCIMIENTO PARA EL GRUPO. Aquellos que

llegan a los niveles gerenciales tienen la capacidad de motivar a otras
personas para que ofrezcan lo mejor de s mismas y trabajen en
armona. Sus superiores saben que cuando a un grupo le va bien, al
menos en parte es porque alguno tuvo el liderazgo. Si usted es el
que manej el grupo, ha demostrado su capacidad para facilitar el
buen trabajo.

5.

HAGA QUEDAR BIEN A SU JEFE. Tanto los jefes como sus

supervisores aprecian esto. La mejor manera de hacer quedar bien a
su jefe es haciendo bien su trabajo y con la mayor eficiencia. Un jefe
justo habr de reconocer esto aumentando sus posibilidades de
ascenso.

Si su jefe se apoya mucho en usted sin darle

reconocimiento, an es posible que usted gane ese ascenso. Ese

jefe entiende su importancia y no desear ocupar un nuevo cargo sin
su asistencia.
6.

MANEJE EL DESARROLLO DE CLIENTES CLAVE. Cada vez que

usted interacta con un cliente est sembrando las semillas de una

138

relacin personal y profesional. Si hizo bien su tarea, esa relacin se

vuelve uno de los bienes ms importantes de la empresa.
7.

TRANSFORMESE EN MENTOR. Independientemente de lo joven

que usted sea, puede estar en posicin de ayudar a los nuevos
miembros de su empresa.

Esto puede lograrse sobre una base

informal, y usted puede elegir la cantidad de energa que est

dispuesto a invertir . El ayudar a los nuevos dar buena impresin a
sus superiores, especialmente en el momento de evaluar su
rendimiento.
8.

ESTE ATENTO A LAS NECESIDADES DE UN SUPERVISOR. Si su

jefe le ha dado apoyo extra, hgale saber que lo aprecia. Hable bien
de l con sus compaeros y otros supervisores, Asegrese de ser
honesto. Un intento fingido puede detectarse de inmediato.

9.

SEPA QUE SE NECESITA. Significa saber lo bsico rendir al

mximo en lo que se refiere a su trabajo, los objetivos de su
departamento y las metas de su empresa. Esta estrategia requiere
acciones especficas

Hgalo circular
Cree oportunidades para que lo conozca ms gente, a usted y a sus
logros.
nase en organizaciones profesionales y comunitarias locales y asista a
las reuniones. Trate de ir por lo menos a dos convenciones profesionales
importantes por ao.
Vulvase un miembro activo de esos grupos. Elija organizaciones que le
interesen autnticamente, y participe activamente de comisiones y grupos de
tareas.
Preprese para hablar en pblico cada tanto. Haga que publiquen sus
artculos.

Esto establece sus credenciales como experto y le brinda una

exposicin favorable tanto a usted como a su empresa.

Empiece sus

publicaciones internas, luego intente con boletines o revistas profesionales y

generales.

Enve sugerencias antes de escribir un artculo, subrayando

139

algunos de sus trabajos exitosos. Los formatos Como hacer... son siempre
bien apreciados.
Prepare reimpresiones de sus artculos y hgalas circular entre amigos y

asociados.

140

14. La transicin personal

El cambio, por ms que implique una

mejora en nuestras vidas, genera estrs.
Nos sentimos ms cmodos con nuestros
problemas.
DAVID ALLEN.

Durante los pasados 18 aos, he trabajado con ms de 1800 personas en

transicin. Parte de esta gente cambio sus vidas intencionalmente, mientras
que otros estaban encerrados en situaciones que no podan controlar.
Algunas personas cambiaron sus vidas con profundos alcances, mientras
otros no internalizaron seriamente lo que significaron esos cambios. Y , por
supuesto, el motivo de sus cambios variaba inmensamente: prdidas de
trabajo, promociones, jubilaciones, desastres financieros ( o buena fortuna) ,
crisis.
Pero casi toda esta gente tena una cosa en comn: confundan el cambio
que estaban haciendo con la transicin en la que estaban. El cambio ocurre
cuando algo empieza o termina en nuestras vidas-o una cosa termina y otra
comienza en su lugar. El casamiento termina y el divorcio comienza. Un
trabajo termina y comienza el desempleo.

Una posicin de tcnico de

laboratorio termina y empieza una nueva como gerente del laboratorio. En

cada caso, las circunstancias de la vida de la persona son diferentes, de
alguna manera, y esto es un cambio.
La transicin, por otra parte, es el proceso psicolgico por el que la
persona debe atravesar para despegarse de su antigua identidad y reorientarse hacia la nueva identidad. La transicin incluye realidades, no
slo circunstancias. La persona debe dejar atrs su vieja vida, no meramente
un trabajo o un vnculo. Intil es decir que la transicin dura ms que el
cambio.

Las nuevas circunstancias pueden tomar forma inmediatamente,

141

pero una nueva vida, la nueva realidad, la nueva identidad, tomar meses
para tomar forma de manera completa.
Para hacer las cosas an ms difciles, hay un tercer factor adems de las
circunstancias de cambio y el proceso de

transicin, y es la resonancia

personal. Algunas situaciones actuales resuenan de manera perturbadora a

causa de nuestra pasada experiencia con situaciones comparables. Si sus
padres se separaron cuando usted era joven, la ruptura de una relacin
adulta remover viejos temores y animosidades que no existirn en alguien
con una diferente experiencia infantil.

Si su baja autoestima ha sido

mantenida con una prestigiosa posicin en el trabajo, una reduccin en el

rango es probable que a usted lo golpee mucho ms que a una persona cuyo
sentido de la vala personal no depende tanto de su status laboral.
Result ser til para el trabajo con gente en transicin el describir estos
tres aspectos de su vida interna y externa con la ayuda de un tringulo. Lo
llam el tringulo C-P-R.

Circunstancias

Proceso

Resonancia

Las circunstancias son los elementos situacionales que estn cambiando

la vida de la persona,, el proceso es la transicin interna desde la vieja
manera de ser hasta la nueva, y la resonancia es el significado privado que
es gatillado en la memoria por el evento actual.
Estas distinciones son importantes, porque la gente a menudo trata de
atravesar una transicin por medio de la planificacin y manejo de las

142

circunstancias del cambio. Para ellos el cambio habr tenido lugar, pero
internamente no ha habido transicin.
Manejarse en forma efectiva con las circunstancias no ayudar a la
persona acerca de la manera en la cual l o ella resuenen ante temas viejos
y no resueltos. Slo tratando con los temas mismos lo har. La manera de
manejarse con la resonancia es a travs del asesoramiento o la psicoterapia,
as como la manera de manejarse con las circunstancias es a travs del
anlisis, la planificacin y un management cuidadoso.

Y la manera de

manejarse en un proceso de transicin?

La primera cosa que hay que entender acerca de la transicin es que
tiene tres etapas o fases: un final, una zona neutra y un comienzo.
La segunda cosa a entender es que el final viene primero, no ltimo.
Esto es lo opuesto de nuestra diaria manera de ver las cosas y es por eso
que es tan difcil de recordar. La gente en transicin se olvida siempre que
una antigua vida, una vieja manera de ser, una vieja identidad tiene que
terminar antes que una nueva comience.
Las sociedades tradicionales desarrollaron una ayuda a la transicin de la
que nosotros carecemos.

Ellos tenan rituales (ritos de iniciacin) que

ayudaban a clarificar los temas incluidos y servan de apoyo a la persona

durante el proceso de trasicin. En esos rituales la persona en transicin
atravesaba por una experiencia de muerte simblica para marcar el final del
que hablamos.
Esto no era una mero pase de magia.

Representaba la verdad

psicolgica: dejando ir algo que es una parte esencial de nuestro mundo

interno, es experimentada como una prdida de la identidad que hemos
conocido. De esta manera no es accidental que la persona en transicin a
menudo sienta que l o ella (o algo dentro de ellos) est muriendo.
En tales rituales, a la muerte simblica seguira un tiempo de soledad en
el desierto. Otra vez, podemos pensar que se trata de un poco de folclore
primitivo o, ms sabiamente, darnos cuenta de que el desierto es slo un
smbolo para el extrao ningn lugar, la psicolgica tierra de nadie en la que
nos encontramos cuando dejamos de ser lo que ramos sin haber
descubierto an nuestra nueva identidad. Este desierto (que he dado en

143

llamar zona neutral) es tan real hoy en da como lo era en la poca de los
ritos de iniciacin.
Nuestra cultura no tiene buenos y claros conceptos para definir la zona
neutral, y as es que se trata de un lugar donde mucha gente se siente
especialmente confusa a la que se encuentra n pegados o en la que han
perdido su camino. Alguna gente efectivamente se queda adherida y otra
toma por desvos equivocados, por supuesto, pero ms gente est
simplemente haciendo la reorientacin interna invisible, lo que supone que
uno debe hacer en la zona neutral.
La tercera fase de transicin es el nuevo comienzo, el surgimiento de
nueva energa, el nuevo sentido de la direccin, el entero la nueva maneraen que son- las cosas, que marca el comienzo de un nuevo captulo en
nuestras vidas. Mucha gente se siente tan aliviada que las cosas hayan
mejorado para ellos que fallan en reconocer que el nuevo comienzo es
simplemente el resultado natural del proceso de transicin. No reconociendo
eso, fallan en aprender que los comienzos ocurren naturalmente cuando ( y
slo cuando) ha habido un verdadero final y se ha pasado una temporada en
el desierto (vea el Camino A en la pgina siguiente). Y tratan de apresurarse
hacia el prximo cambio y empezar uno nuevo, slo para encontrar que las
cosas no son especialmente diferentes cuando se terminan (Camino B) o
que, a pesar de las nuevas circunstancias, se sienten desprendidos y
perdidos (Camino C).

antiguo
CAMINO A

zona neutral

nuevo

144

CAMINO B

CAMINO C

Es importante aprender a manejarse con la transicin en forma exitosa,

porque el cambio es tan frecuente en nuestra sociedad que a veces es difcil
completar una transicin antes de que nos lancemos a otra. Y el costo de un
mal manejo de la transicin es alto..
Prolongados perodos de depresin son el resultado de ser incapaz de
salir de la zona neutral.
El temor a los finales y el rechazo a la liberacin simplemente nos hace
rgidos y nos aleja de la creatividad que podemos descubrir en la zona
neutral.
El mal manejo de la transicin es la fuente de un gran monto de estrsenfermedad psquica y accidentes producidos por el estrs.
Muchos problemas de relacin provienen de la confusin de dos
diferentes estilos de manejo de la transicin.
Muchos problemas de carrera provienen de finales naturales de viejos
patrones de motivacin o de valuacin.
La transicin ocurre cuando llegamos al punto de nuestras vidas en que
nuestra vieja manera de tratar con las cosas ya no es ms la adecuada al
mundo en que vivimos o para la fase en que nos encontramos. Es irnico,
pero usualmente cierto, que un problema es una vieja y duradera solucin
que sola servir, pero que ahora necesita terminar en una transicin.

145

Es importante entender que, a causa de todos los problemas asociados

con sta, la transicin tiene un rol vitalmente positivo a jugar en nuestras
vidas. Primero, la transicin libera energa que ha quedado bloqueada en
viejas autoimgenes y la pone en prctica, a pesar de que no encajan ms en
la realidad de quienes actualmente somos.

De esta manera, la trasicin

produce una auto-renovacin.

Segundo, la transicin destruye viejos parmetros de realidad que
alguna vez nos fueron tiles pero que ahora esconden cosas que
necesitamos ver.

Cuando desaparece la vieja realidad, tenemos la

oportunidad de mirar las cosas con ojos nuevos y ver posibilidades que eran
invisibles antes. La transicin es, entonces, la fuente de la creatividad que
tan a menudo esperamos en nuestras vidas.
Y tercero, la transicin es desarrollante.

Esto es, al liberarnos de un

mundo sobreviviente y al descubrir uno nuevo, crecemos. Cada realidad,

cada sentido de s mismo, es poco ms complejo y est mejor desarrollado
que el anterior.
De modo que la transicin es un proceso de irrupcin, pero tambin
profundamente positivo- por lo menos puede serlo si es manejado con xito.
Quisiera ofrecer algunas sugerencias para manejar exitosamente la
transicin.
Distinguir las circunstancias de cambio del proceso de transicin. Las
primeras pueden ser logradas rpidamente, pero el segundo puede tomar
meses y aun aos.
Distinguir el proceso de transicin de cualquier resonancia personal que
pueda haber. El presente es significativamente diferente del pasado. Usted
ha cambiado de manera muy importante. Lo que era entonces, era. Esto es
el ahora, y los finales, los temporarios perodos de desorientacin, y los
nuevos desafos no necesitan ms ser traumticos en el mismo viejo estilo.
Haga planes para tratar sabiamente con las circunstancias de cambio y
busque ayuda si es que la necesita para manejar la pena que proviene de la
resonancia de viejas heridas. Pero antes de descender demasiado lejos por
el sendero, ya sea prctico o teraputico, considere a las cosas desde una
perspectiva de la transicin.

Las transiciones son la manera en la cual

dejamos atrs una vieja e inadecuada realidad, gestamos una nueva durante

146

la temporada en el desierto, y reorientamos nuestras vidas con un nuevo

propsito y energa nueva.
Cul es el momento para usted de liberarse? No se trata de una cosa
externa, sino de un sentido interno de usted mismo o de otros,, un sueo
acerca del futuro, un sistema de valores o un grupo de reglas internas o
tabes. Alguna manera que usted tuvo de encontrar sentido a su vida?
Alguna forma que encontr para manejarse con problemas?
Si siente como si hubiera sufrido una serie de prdidas o reveses
ltimamente, cul es el mensaje? Cul es la cosa ms grande, menos
tangible, que necesita dejar ir?
A quin puede hablarle acerca de esto? Usted necesita a alguien. Al
menos, escriba acerca de esto en un diario. Cmo sera este sentimiento?
Cules son sus peores fantasas acerca de lo que podra ocurrir? Alguna
vez pas por algo como esto antes? Qu hizo en ese momento? Qu
deseo haber hecho en ese momento?
Cmo puede celebrar este final que est experimentando? Qu
acciones o eventos, segn usted, daran forma a este significado
interno?Deseara que estas cosas constituyan una ceremonia semipblica
o, simplemente, un ritual privado?
Si usted se encuentra muy temerosos acerca de posibles resultados de su
final- ya que finales internos tienen, en muchos casos, resultados externoscomponga un escenario del peor caso, sobre qu pasara y qu hara
acerca de esto. Con cada resultado, pregntese qu hara en cada caso.
Recuerde que usted es parte de un nmero de sistemas, y que cada
final que haga va a afectar a otros. No espere automticamente el apoyo de
los otros, ya que usted est, en efecto, forzando un final. Tampoco debera
considerar el conflicto que puede desarrollarse con los otros como un mero
obstculo en su camino. Bien puede ayudarle a articular los temas y ver las
implicancias de cmo su vida est cambiando. Puede tambin el cielo no lo
quiera- mostrarle dnde est, exhausto y el cambio equivocado.
No todo termina en un final, por supuesto.

Habr probablemente

continuaciones en otras reas de su vida, y ste puede ser el momento de

fortalecerlas. Si usted est cambiando de carrera, es inteligente fortalecer los
lazos en casa. Si se est divorciando, es una buena idea asegurarse de que

147

sus amigos estn apoyndolo.

Puede ser buen momento para volver a

retomar un antiguo inters que no ha perseguido por aos, algo que lo

conecte con la persona que usted era antes que se convirtiera en aquel que
est haciendo el actual final.
Espere obtener de la experiencia los elementos para llorar las prdidas
sufridas. Elizabeth Kubler-Ross habla acerca de esta tpica secuencia de
Negacin, Enojo, Regateo, Desesperacin y Aceptacin. Tambin tpico es
la Tristeza, Ansiedad y Desorientacin. Cualquiera sea la lista, la Aceptacin
es el ltimo paso, no el primero, y usted llega a ella slo despus de haber
pasado por las otras etapas.

Piense acerca de cmo la actual transicin encaja en el camino de su

propio desarrollo.

Si tuviera que darle un ttulo (como un ttulo de un

captulo), cmo llamara a la actual transicin:

Creciendo, finalmente?

Aceptando el universo Una estrella ha nacido O qu?

El vaco y confusin de la zona neutral es a menudo problemtica y
puede ser aterrorizante. Reconzcala por lo que es, de todas formas. Es un
perodo en el desierto, como los tiempos literales en el desierto durante los
tradicionales rituales de iniciacin. Usted est all afuera ( o dentro), lejos
del sentido antiguo y familiar de las cosas, dejando que mueran viejos
comportamientos y actitudes y limpiando el terreno para la aparicin de
nuevos.
Las culturas tradicionales saban que la soledad era importante durante
este perodo, y an lo es. Puede darse una oportunidad de estar solo?
Piense cmo hacerlo.
La zona neutral es particularmente estresante cuando uno no puede
tomarse un tiempo para su elaboracin. Los nios deben ser alimentados,
los informes deben ser escritos y las facturas, pagadas.

Mantener esto

funcionando durante este tiempo, cuando usted ha perdido sus antiguos

apoyos, es difcil, pero ayuda si puede proveerse de arreglos temporarios y
acuerdos y agendas a fin de poder sobrellevarlo. El viejo estilo no sirve ms,
y no es el momento de hacer promesas a largo plazo acerca de una nueva

148

manera. En qu formas de corto plazo se le ocurre pensar a fin de

sobrellevar las prximas semanas y meses?
La zona neutral sola ser considerada el sitio de las visiones y las voces.
En el Viejo Testamento, la palabra por desierto es tambin la palabra usada
para santuario. Los indios Plains llamaban a esta jornada dentro de la zona
neutral una Bsqueda Visionaria. Y no se trata slo de una idea primitiva. La
tierra de nadie entre lo que es y lo que ser es un perodo en el que estamos
mayormente en contacto con nuestro inconsciente creativo y ms capaces de
quebrar viejas formas de pensamiento y ver las cosas de manera
enteramente nueva. Qu puede usted hacer para alentar tal insight e
innovacin? Usted debera empezar por tener un registro de sus insights e
ideas.
usted tendr momentos (o das o semanas) de descorazonamiento
durante esta fase de zona neutral. Puede encontrarse idealizando cmo las
cosas solan ser y pensando seriamente en volver atrs el reloj. Esto es
natural y no es una seal de que usted haya tomado el camino equivocado.
Pero es importante mantener una visin realista de su impractibilidad pasada
y presente. An cuando el resultado de la transicin sea un retorno a la
situacin que ha abandonado, se trata de una situacin subjetivamente
diferente o una relacin diferente con la situacin..Usted ser diferente, de
manera que todo ser diferente tambin. Aquel viejo escritor tena razn: no
puede volver a casa otra vez.
Durante la fase de la zona neutral, usted se sentir colgado a una gran
roca. Adherido, incapaz de ir hacia delante o hacia atrs. Enfrentado a un
problema insoluble. Es como estar encerrado en una pequea habitacin
con una bestia enorme: no hay mucho espacio para respirar, y hara lo que
fuera por encontrar una puerta sin cerradura.

Antes de gastar toda su

energa tratando de encontrar un escape, vulvase a su impiadoso

compaero de celda y aprenda todo lo que pueda de esto. Cul es el
problema? Conzcalo desde adentro y desde afuera. Pero no lo estudie slo
objetivamente: deje que hable en sus propias .palabras. Realmente. Imagine
que est manteniendo una conversacin con el problema. Dgale cosas.
Imagine sus respuestas. Mtase en el dilogo. Sea el problema y hable
como lo hara ste. Si puede hacer esto, est seguro de que puede aprender

149

cosas acerca del problema que usted no saba antes.

Puede descubrir

tambin que usted se aferra al problema y lo mantiene vivo.

Este perodo en el desierto es bueno para pensar acerca de lo que
realmente quiere en este punto de su vida. No lo que sola ser, pero lo que
quiere ahora. Ahora. Interrguese usted mismo. Observe que muchas de
las cosas que dice querer son realmente deseos: Deseara tener
$!.000.000.

Me gustara ser mejor parecido o ms joven.

Estos son

deseos sinceros, pero desean un hada buena con una varita.

No son

necesidades. Quiero hacer dinero y vivir decentemente, como para cambiar

. Deseo perder peso. Arreglarme la nariz o lo que sea. Estas son cosas
que se pueden hacer. La gente las hace todo el tiempo. Una necesidad lo
motiva, un deseo lo enerva. Qu es lo que quiere?
A medida que sale de la zona neutral, encontrar que las cosas vienen
juntas de manera misteriosa. Las cosas tomarn forma dentro suyo: las
metas se volvern claras, los planes tomarn forma, las aciones prcticas le
ocurrirn.

Puede tratar de forzar las cosas anticipadamente, pero no se

entretejern juntas de una manera apropiada hasta que usted est listo para
dichas cosas.

Externamente, tambin, las cosas pueden venir juntas de

maneras raras, pareciendo coincidentes y accidentales. pero se trata del

mismo proceso. El nuevo captulo de su vida est tomando forma. Cuando
esto ocurre y, otra vez, no puede ser apresurado, as que no trate de forzar
las cosas si todava no es el momento. Usted har bien en comenzar a
estructurar el proceso. Lleve un registro del mismo. Escriba sus objetivos.
Trace el camino hasta el objetivo que tiene e imagine lo que tiene que hacer
para alcanzarlo.

Empjese usted mismo hacia algo especfico:

qu

necesito hacer? Qu debera hacer primero, y segundo, y tercero? Qu

puedo hacer la semana que viene? Haga listas. Este es el momento para
actuar.
A medida que comience a explorar el nuevo territorio, externa e
internamente, se encontrar a usted mismo siendo arengado por antiguas
voces internas: Eres demasiado tonto, demasiado flojo de voluntad,
demasiado cabeza dura, demasiado egosta, demasiado viejo o demasiado
joven para hacer esto. No puedes hacerlo! Reconozca estas afirmaciones

150

por lo que son: viejas prohibiciones que en una poca intentaban protegerlo
de daos, pero que han agotado su utilidad.

Son lmites infantiles

demasiados exitosos que fueron establecidos para evitar que nos cayramos
o fuermos ridiculizados por otros nios, para evitar que arrancramos el
csped del vecino o insultemos a su perro. Pero ya no son ms voces
adecuadas para seguir. Necesitamos lmites y gua, pero necesitamos las
que correspondan a nuestra realidad presente. Cuando aparezcan las voces
antiguas, slo agradzcales mucho por el recuerdo despus de todos estos
aos, y dgales que lo est haciendo bien. Y si no se calman, grteles un
poco.

Una fase de nuestras vidas a menudo nos prepara para la prxima. De

hecho, nos puede preparar muy mal. Debemos desaprender viejas cosas y
aprender nuevas. Qu necesita para aprender a manejarse exitosamente
con los nuevos comienzos que enfrenta? La transicin generalmente termina
en un proyecto de aprendizaje de algn tipo. Quizs sea un programa formal
de grado, pero ms a menudo se trata de alguna destreza o informacin que
necesitamos- quizs no una manera de hacer algo nuevo, sino ms bien una
manera de ser nueva. Cualquiera sea el caso, qu necesita para aprender
ahora? Y cul sera la mejor forma de aprender?
A medida que el nuevo comienzo empieza a tomar forma, usted
probablemente encuentre que no encaja con su vida en la forma como ha
estado viviendo hasta ahora. El cambio produce transicin, el cual produce
nuevo cambio. Y as sigue.
Una parte penosa de esta lnea de fichas de domin aparece cuando
usted se da cuenta de que desea algo que el otro no est dispuesto a
acompaar. (Me gustara irme del pas, pero mi esposa me dejara si lo
hago). Antes de que arroje la toalla o deje a su esposa (antes que l o ella lo
deje), haga dos cosas .
Primero, chequee la precisin de su impresin. Puede sorprenderse de
descubrir que su resistencia o la de ella estaba ms bien en su cabeza. Se
sorprendera cun a menudo ste es el caso, as que no rechace esta
posibilidad.

151

Segundo, hblelo con esta otra persona, pero no se centre en cada una
de las posiciones, usted quiere esto y el otro, no. En lugar de ello, cntrese
en los intereses que cada uno est tratando de proteger o promover. Qu
es lo que sta detrs de esas posiciones? La razn para hacer esto es que
hay siempre varios caminos para alcanzar la meta, y un poco de pensamiento
creativo puede dar vuelta una alternativa que ambos pueden alcanzar si
realmente lo desean.
Si su nuevo comienzo implica algo muy diferente que es tambin muy
grande, usted probablemente se sienta sobrepasado. Todo su entusiasmo
empieza a declinar y usted siente que est yendo hacia ninguna parte o que
es demasiado duro.

Los grandes cambios son as, y el secreto es

desmenuzarlos en pequeos pasos. Alcohlicos Annimos, cuyos miembros

atraviesan una gran transicin, hablan acerca de slo un da a la vez: no
renunciar a la bebida, pero slo por este da (o an la siguiente hora) sin
beber. Pequeos pasos que se van sumando. Ellos construyen la confianza.
El tiempo est de su parte, y cuanto ms usted pueda mantenerse en
movimiento, es menos probable que falle. Pngase metas de corto alcance
que le sean mas fciles de alcanzar. Al mismo tiempo que est construyendo
su soporte en cuanto a confianza , usted convencer a otro de que va en
serio.
Finalmente, vea la transicin realsticamente por lo que es...un proceso
largo. No confunda la transicin con el cambio, que puede ocurrir de la
noche a la maana. Habr cambios a lo largo del camino, por supuesto,
momentos en que descubrir de repente que una cosa difcil es ms fcil, que
un viejo sentimiento no lo est molestando ya ms, que
verdaderamente sabe adnde esta yendo finalmente.

usted

Pero stos son

resultados del proceso de transicin y este proceso lleva tiempo. Como se

dice, lleva nueve meses tener un beb, no importa cunta gente ponga a
trabajar .

As que dse a usted mismo un respiro.

No espere curas

milagrosas y no se culpe a s mismo si no se materializan. No se ate tampoco

a un alto ideal de produccin o eficiencia durante esta transicin. Esto podr
venir despus.

152

Buena suerte. Y mantenga un ojo abierto acerca de los otros que estn en
transicin.

Ellos necesitan su apoyo, y usted necesita el de ellos.

La

transicin es, en realidad, un pasaje experiencial no ritualizado y somos todos

iniciados. Un profundo lazo puede desarrollarse entre los iniciados, dado
que saben algo que todos los dems pueden estar tratando de olvidar. Ellos
saben que esta gran cosa llamada realidad es en verdad ligeramente
cinematogrfica,

que

cuando

nuestras

vidas

cambian

radical

dramticamente, la realidad puede apartarse y abandonarnos en medio de un

viento helado, deseando tener a alguien con quien hablar. Ya no tenemos
ms maestros de iniciacin.
nosotros.

Lo que podemos hacer es ayudarnos entre

153

Parte III
Como obtener el mximo de los dems

154

15. Contrate gente adecuada

Si hay cosas que a usted no le gustan de un candidato

a un puesto de trabajo, menos le gustarn despus de
que lo contrate.

Hoy en da, en las empresas exitosas se est produciendo un cambio

radical. La velocidad ha adquirido un nuevo significado. Las expectativas de
los clientes actuales y potenciales se han acelerado a ritmo desenfrenado.
Son pocas florecientes para los abogados de patentes.

Se estn

introduciendo productos nuevos en el mercado como nunca antes.

El

software que usted compra hoy estar desactualizado para cuando llegue a
su casa. Las opciones del consumidor son prcticamente ilimitadas.
Todos los das las empresas descubren competidores aparecidos de la
nada.

Otros desaparecen.

Nuestras empresas se han achatado.

Trabajamos cada vez ms. Es de esperar que con ms inteligencia. Pero

qu aprendemos?
Hace pocos das una empresa cliente me deca: Cada vez que
contratamos a alguien, lo hacemos con plena expectativa de que contratamos
a alguien, lo hacemos con la plena expectativa de que crezca con la
empresa. Si la persona es limitada por definicin, se limitar a s misma y a
la empresa en el logro de un crecimiento.
La versatilidad es una de las cualidades ms importantes que se busca en
los empleados nuevos. Las expectativas de los clientes estn cambiando
cada vez ms rpido. Se estn volviendo ms expertos, ms conscientes de
la nueva tecnologa, y exigen ms alta calidad en menor tiempo y por menos
dinero.
Para encontrar los empleados adecuados, aconsejo buscar cinco
cualidades: actitud, actitud, actitud, actitud y luego habilidad

155

Hace pocos aos una empresa mediana tuvo dificultades con el cambio
de personal, y decidi adoptar una nueva filosofa y enfoque de contratacin.
Ahora tenemos en cuenta la personalidad de todo potencial empleado, y no
slo su conjunto de habilidades, me explicaron.

Podr requerirse ms

paciencia y capacitacin para lograr que alguien se ponga a ritmo, pero

hemos descubierto que, a la larga, realmente vale la pena.
La versatilidad se ha convertido en la protagonista de toda decisin de
contratacin.

Buscamos jugadores de equipo que estn abiertos a las

sugerencias de los dems y que sean flexibles. Queremos alguien que est
dispuesto a ofrecerse para un proyecto que est fuera de su perfil normal de
responsabilidades, o que se incorpore en un equipo de diseo especial. Uno
siempre puede capacitar a alguien en determinadas habilidades tcnicas,
pero la capacidad de ser flexible, de manejar el caos y que le guste, y de
hacer malabarismos con muchos proyectos a la vez es difcil de ensear.
En nuestra prctica diaria buscamos gente que pueda cambiar de marcha
y no quedarse en una sola velocidad. Puede sonar un tanto duro, pero los
empleados nuevos tienen poco valor para la empresa si no pueden elevarse
por sobre el papel para que fueron inicialmente contratados. Si usted es
abierto y flexible, detectar las oportunidades y estar a la altura de los
desafos. Pero si usted se resiste a realizar cualquier actividad que no est
encuadrada en su perfil, se ser uno de los mayores obstculos con los que
tropiece para lograr xito en el mundo laboral actual.
Qu es una persona verstil?
De hecho, existen cuatro atributos bsicos que comparten los empleados
verstiles: son brillantes, flexibles, competentes y tienen confianza en s
mismos. Analicemos brevemente estos cuatro atributos y la manera en que
todos juntos contribuyen a la cualidad clave que buscan actualmente los
empleadores.

156

Brillantes, ms que inteligentes

Qu diferencia hay? Hemos visto gente sumamente inteligente utilizar
todas sus energas para construir paredes y defender creencias firmemente
arraigadas. Cuando decimos brillantes, a lo que en realidad nos referimos es
a la capacidad de una persona de razonar en abstracto. Son capaces de
contemplar problemas complejos y pensar en patrones que pueden llevar a
una solucin? Estn realmente interesados en aprender? En descubrir
cosas nuevas?
En un estudio que llevamos a cabo hace poco ms de 1.000 empresas de
casi todas las ramas de la actividad econmica, una apabullante mayora
consider la capacidad de resolver problemas como la cualidad nmero uno
que los empleadores buscan en un nuevo empleado...y la ms difcil de
encontrar. Esto, por cierto, subraya la premisa de que las tareas altamente
especializadas y fragmentadas tienen poco valor en el mercado actual. Las
empresas necesitan empleados que puedan pensar tanto cuando trabajan
como cuando estn en la ducha, de camino al trabajo o durmiendo. Ya sea
consciente o inconscientemente, los empleados ms valorizados estn
siempre pensando en nuevas y mejores formas de resolver problemas,
perfeccionar mtodos y alcanzar objetivos.

Capacidad de ser flexible

Cuando un empleado es flexible, su capacidad de razonamiento abstracto
se magnifica. Nos referimos a aquellas personas que estn dispuestas a
modificar su enfoque segn lo requieran las circunstancias y las condiciones
cambiantes. Tienen facilidad para hacer los cambios y no manejar siempre
en primera, adecundose a las respuestas y reacciones de quienes los
rodean.

157

Ser flexible le permite a un individuo trabajar eficazmente con otros,

compartir conocimientos y mantener la vista en lo que es verdaderamente
importante.

Idoneidad
Esta tercera cualidad refleja el conjunto de habilidades que una persona
aporta a una tarea en particular. Un individuo es competente o idneo en
forma acumulativa y, en lo posible, no deja de serlo.

Estas ventajas se

evalan fcilmente al estudiar los antecedentes de una persona en cuanto

educacin, carrera laboral, ttulos obtenidos, y manera de demostrar y
compartir habilidades.
Las idoneidades o competencias, particularmente en el mercado actual,
no son tan slo elementos con los que un individuo cuenta o que puede llegar
a obtener. Especialmente en las esferas tcnicas emergentes, la idoneidad
de ayer es la leccin de historia de hoy.

Confianza
El trmino se utiliza para definir el coraje, la autovaloracin y la
comodidad con que se abordan determinadas situaciones sociales, de
liderazgo y de resolucin de problemas. Un individuo con un sano concepto
de s mismo y una buena autoestima proyecta confianza. Es esa subyacente
seguridad la que impulsa a los empleados a explorar opciones nuevas,
compartir ideas y no frenarse por pensar si estn o no equivocados. Las
personas seguras de s mismas estn siempre dispuestas y verdaderamente
disfrutan del intercambio de nuevas ideas que conduzcan a posibles
soluciones. Estn deseosas de pasar al frente, asumir responsabilidades y,
lo que es ms importante, entrar en accin.
Por otra parte, aquellos que carecen de confianza en s mismos dedican
demasiado tiempo a sus propios dilogos internos, preocupados por

158

sentimientos de inferioridad que debilitan sus energas. Hemos descubierto

que, desde el momento en que alguien tiene la edad suficiente como para
postularse a un empleo, si la confianza no es no es una de sus cualidades
intrnsecas, nunca lo ser. Independientemente de cun deseable pueda ser,
la confianza no es algo que uno pueda envolver y regalar. Como me dijo un
postulante: El que sabe dnde est parado no tiene miedo de moverse.
Las personas que cuentan con estos cuatro atributos pueden alternar
entre una actividad y otra o ir de un empleo a otro aportando siempre algo,
independientemente de dnde vayan.

Son capaces de captar el cuadro

completo, plantear nuevas ideas y opiniones, reconocer el valor de lo que

hacen los dems, y buscan constantemente formas de aumentar sus propios
conocimientos y pericias. Funcionan excelentemente bien en equipo, dado q
que son flexibles y confiados al trabajar con otra gente y compartir
conocimientos.

Y disfrutan profundamente al emprender tareas nuevas y

desafiantes. Lo ltimo que uno va a or de labios de una persona verstil es

Esa tarea no me corresponde.
Si bien la versatilidad podra parecer una cualidad elusiva y difcil de
definir, su ausencia es sumamente evidente.

Las personas que no son

verstiles nunca se elevan ms all de los cargos para los que fueron
contratados inicialmente, orientados hacia determinadas carreras. Si mira a
su alrededor en su empresa, ver que, por lo general, es fcil identificar a
este tipo de personas. Es posible que estn desde hace tiempo, de manera
que existe el factor lealtad.

Pero la verdad del asunto es que, si usted

estuviera buscando gente ahora, estos empleados no calificaran ni para el

listado de preseleccin.
Las antiguas reglas, segn las cuales la antigedad automticamente
conduca a un ascenso, ya no se aplican. La versatilidad es la manera ms
segura con la que usted puede hacerse notar. Incluso si ocupa el puesto ms
bajo con el que se entra a una empresa, la demostracin de versatilidad
influir enormemente en las decisiones gerenciales a la hora de surgir nuevas
posibilidades.
Hay personas que son tan dedicadas que lo nico que quieren es hacer
su trabajo las 24 horas del da, los siete das de la semana. Son aplicadas,

159

ya lo creo..Pero son limitadas. Y, a la larga, no saben cmo podran ayudar- o

nosotros a ellas- si la economa cambia y en respuesta debemos modificar
nuestro enfoque.
Cuando las reglas de juego cambian, se requiere gente que sea lo
suficientemente flexible como para cambiar con ellas.

Y hoy en da las

empresas estn reevaluando sus gestiones en recursos humanos. Su actitud

es innovadora y proactiva; sus criterios de contratacin se estn modificando
para reflejar las modernas tendencias en soluciones de personal.

Las

empresas buscan respuestas a largo plazo y no un simple parche

momentneo.

Buenas noticias
En ltima instancia, en la actualidad contratar con inteligencia implica
contratar versatilidad. Las exigencias no se estn reduciendo. Los recursos
se estn estirando. Hoy en da, los empleadores buscan a la gente que ms
les rinda. No buscan simplemente gures tcnicos. Necesitan gente que
pueda concluir un proyecto y presentrselo, llave en mano, al cliente.
Cuando contratan, buscan personas con experiencia en el mercado; pero
tambin deben contar con capacidad analtica y, lo que es ms importante,
las habilidades de un consultor interno.
Lo ms sencillo de ensear son las habilidades tcnicas.

Podemos

arriesgarnos a tomar a alguien que no se cuente con determinadas pericias

tcnicas, pero no podemos ensearle a tener confianza en s mismo o a ser
flexible.
Si bien es indudable que las habilidades tcnicas y vocacionales son ms
buscadas que nunca, el futuro les pertenece a los profesionales de formacin
ms integral.

Los empleados ya no podrn desempearse de manera

satisfactoria si cuentan con una sola especialidad, especialmente en las

empresas pequeas a medianas.

Los gerentes financieros debern

160

comprender la gestin de ventas.

Los gerentes de produccin debern

conocer tcnicas de sondeo de mercado. Y los generalistas debern ser

pensadores hbiles, flexibles y estratgicos.
Por ltimo, existe en realidad una sola forma en que las empresas se
vuelvan ms verstiles: al contratar y desarrollar los talentos de empleaos
ms verstiles.

Contrate con inteligencia

Hace 25 aos que me dedico a apoyar y asesorar en procesos de
bsqueda y seleccin de ejecutivos. Mi experiencia me indica que usted
contrata gente, necesita que funcionen a toda mquina sus mejores tcnicas
de comunicacin, de saber escuchar, de toma de decisiones y humanas.
Entrevistar y contratar nuevos colaboradores es, si est bien hecho, uno
de los medios ms importantes para alcanzar sus objetivos. Con el equipo
correcto en su lugar, usted podr ir hacia su propio xito ms rpida y
eficazmente.
Mucha gente no dedica a los procesos de entrevistar y contratar la
atencin que se merecen.
Ya en El silln vaco (obra que publiqu en el 88) adverta que
seleccionar a las personas correctas para las tareas correctas es una gestin
de alto riesgo.

Nunca puede ser una ciencia exacta, pero usted puede

aprender a ir ms all de sus corazonadas a fin de elegir productivamente.

Uno de los aspectos ms relevantes se centra en una clara, concisa y
adecuada definicin del perfil de puesto, tarea clave que requiere adems
del consenso grupal.

Habitualmente, todo el grupo humano siente la

necesidad-o la falta- de un integrante. Por ello, si bien el perfil se define en

torno de necesidades concretas, debe haber en el grupo consenso de que tal
necesidad existe.

De no ser

as, inevitablemente, se definir al recin

llegado como un paracaidista, alguien a quien se le ha inventado un puesto

para satisfacer un pedido o algn requerimiento de un padrino o amigo
influyente. Del mismo modo, la empresa como grupo, puede participar en la

161

eleccin del candidato finalista, hecho que facilita la posterior induccin del
postulante seleccionado.
Por otra parte, es importante destacar que el perfil no debe reproducir al
individuo que desempeo anteriormente la funcin, sino que debe reflejar a
cualquier individuo que pueda desarrollar esas mismas tareas con xito. Mas
an, conviene que no sea un perfil idntico sino complementario del anterior.
En sntesis, un perfil que permite asegurar un adecuado criterio de
seleccin se disea a partir de las necesidades del cargo, y no a partir de las
caractersticas y habilidades de quien lo ocup, aun cuando escuchemos de
nuestro interlocutor la frase: Necesitamos a alguien lo ms parecido posible
a.... En nuestra jerga hemos dado en llamar a este tipo de situaciones perfil
clonado
Por otra parte y sumado a lo anterior, consideramos que la personalidad
del postulante debe ser compatible con la personalidad empresaria, que se
conoce como cultura de la organizacin. Tal como sabemos, no son las
actitudes personales o las aptitudes profesionales las que tienen la ltima
palabra en cuanto al xito o fracaso de un ingreso: tambin el consenso
grupal ejerce una gran influencia sobre ello.

Tan es as, que nuestra

experiencia como selectores nos ha demostrado que el mayor porcentaje de

fracasos en los procesos de reclutamiento de personal clave se registra en lo
que llamamos HOW FIT- es decir cmo ser la adaptacin del candidato en
relacin con su carcter, personalidad y temperamento. Este aspecto evala
cmo se llevar el candidato con la gente, si tendr o no habilidades de
liderazgo, si tendr capacidad para el trabajo en equipo, cmo ser su
reaccin a las presiones del ambiente, entre otras.

Entrese de los hechos

162

Primero obtenga los datos.

Reflexione sobre lo que lee en el

currculum.
En la entrevista, fjese si el solicitante es observador (si mira alrededor de
su oficina buscando indicaciones de sus intereses). Siente usted que lo est
escuchando e interpreta lo que usted dice? Obtiene respuestas que van
ms all de s o no? Observa seales de aburrimiento o impaciencia?
Admite libremente sus fallas o confiesa su ignorancia en algunos temas?
Recuerde que usted busca contratar. El propsito no es no contratar.
Usted busca pruebas de que la persona cuenta con las cualidades y
capacidades que usted requiere.

Dos reglas para contratar

La regla de contratacin nmero uno exige que usted se tome su
tiempo. Si el candidato lo presiona, dgale que se calme o que acepte la otra
oferta. Llegue a conocer a cada candidato lo mejor que pueda. Recuerde
que si elige mal, usted y su empresa van a sufrir.
La regla nmero dos, particularmente importante cuando todos los
candidatos son aparentemente sobresalientes, es contratar a aquel para el
que a uno le gustara trabajar.

De esta forma, imaginando que usted

depender de esa persona funcionalmente, su inconsciente le mostrar si

usted est predispuesto empticamente o no.

Evaluacin de candidatos
Qu hace que una contratacin resulte exitosa? En 1.000 Things You
Never Learned in Business School (1.000 cosas que nunca aprendi en la

163

escuela de negocios), William N. Yoemans declara que los buenos ejecutivos

han aprendido a considerar a un candidato claramente en funcin de dos
cosas: la evidencia de que puede desempear la tarea asignada, y la
personalidad y el carcter que hagan empata con la organizacin.
Empiece por analizar la tarea, en funcin de las habilidades que requiere,
las responsabilidades que implica.

Para medir con precisin a cada

candidato se requiere un sexto sentido y mucha lectura entre lneas. Una

manera de hacer esto es elegir un tema de conversacin que sea neutro pero
no trivial, y tratar de establecer un buen rapport.

Pida detalles
Cuando llegue el momento de ir al grano, no dude en pedir detalles. La
mayora de los currculums enumera experiencias pasadas que se prestan
para una exploracin. Teniendo en cuenta los requerimientos propios de su
situacin, pregunte cosas como: Cmo enfrentara hoy ese problema?, o
Qu habra hecho si los resultados hubieran sido menos prometedores?
Aqu lo que usted busca es la calidad del pensamiento.

Cuanto ms

especfico sea con su pregunta, ms sabr del postulante.

Cundo entreviste a alguien, tenga cuidado de no guiarse por la primera
impresin.

De vez en cuando intente no decir nada y ver qu ocurre.

Escuche mucho. Es importante averiguar qu desea preguntar el candidato.

Las preguntas son frvolas y en beneficio propio, o hay un nivel profesional
de inters en el trabajo? Las personas estn deseosas de saber acerca de
temas secundarios como por ejemplo horario lboral o sobre el proyecto
empresario?

Tcnicas para entrevistar con eficacia

Pruebe estas tcnicas de entrevista a fin de obtener ms eficientemente

164

informacin sobre los candidatos a un puesto.

ESTABLECER

RAPPORT.

Haga cmodos a los candidatos con

comentarios livianos. Est relajado pero atento.

NO HABLE DEMASIADO. Cuando usted habla no obtiene informacin
del candidato.
NO SEA USTED EL ENTREVISTADO.

Acepte preguntas sobre el

trabajo y la empresa, pero slo cuando usted est dispuesto. Mantendr as

la entrevista en sus carriles.
ESCUCHE ACTIVAMENTE.

Significa brindar respuestas verbales

comoaj o mm, o respuestas no verbales como afirmar con la cabeza o

sonrer comunicando inters.
REPITA. Repita una palabra clave, o refljela con una leve inflexin a fin
de empujar al postulante a ampliar una palabra o frase general. Cuando un
candidato diga algo relevante y y haga una pausa o se detenga, permanezca
un momento sin decir nada. El candidato generalmente continuar con el
tema.
AVERIGE.

Haga preguntas que le den respuestas puntuales sobre

experiencia, habilidades y hbitos laborales.

Y preguntas abiertas que

empiecen con cmo, cundo, quin, qu, de qu manera, o cul, para aclarar
un punto determinado. No haga preguntas que puedan contestarse slo con
un s o un no. Pregunte por qu?
VERIFIQUE

RESPUESTAS. Pregunte a fondo para aclarar y obtener

informacin especfica. Si el candidato dice Era un buen trabajo , pregunte,

Quiere decir que estaba contento con las personas con quienes trabajaba?
El candidato aclarar si era as o no. Presente su pregunta tentativamente
para que su interlocutor no est a la defensiva.

NO SAQUE CONCLUSIONES PREMATURAS. Los entrevistadores tienden

a interpretar las declaraciones generales vagas tipo Busco un trabajo con
potencial segn sus propias expectativas y estereotipos. No d nada por
sentado; contraataque con, por ejemplo, defina potencial

165

EVITE GUIAR CON LA PREGUNTA. No sugiera la respuesta deseada

con una pregunta tipoBusca usted responsabilidad? . Por supuesto que el
candidato dir que s. No d ningn indicio sobre qu respuesta desea.
MANTENGA EL CONTROL. Decida qu temas abarcar y no se vaya por
las ramas. Corte una charla irrelevante.
RESUMA.

Cuando llegue al final de cada seccin de su entrevista,

resuma los puntos principales del candidato, y luego pregunte, Hay algo
ms?. Esto le brindar al entrevistado la oportunidad de agregar algo. De
no ser as, podr usted pasar al tema siguiente.
Utilice este mismo mtodo para dar por concluida la entrevista,
resumiendo los principales puntos tratados y preguntando si hay algo ms Si
usted se olvido de algo u omiti alguna informacin importante para el
candidato, l se lo har saber. Si usted entendi mal algo, l lo corregir. Si
el candidato se olvid de algo, sta ser la oportunidad de agregarlo.
Esta tcnica de recapitular tambin puede utilizarse para volver al tema
cuando la entrevista se ha ido por las ramas.

Demostracin de habilidades
Algunos candidatos pueden demostrar sus habilidades mejor y ms
rpidamente que otros. Sin embargo, en mi gestin profesional considero
que las entrevistas largas (ms de 1 hora) son una prdida de tiempo.
Realizar varias entrevistas abreviadas puede ayudar a medir la adecuacin
de un candidato al perfil buscado, as como su adaptabilidad y sus tcnicas
interpersonales.

Uno de los objetivos de una entrevista es hacer que el candidato desee

trabajar para usted. Esto significa que toda persona que entre en contacto
con los candidatos deber vender a la empresa, de manera de no perderse a
algunos de los mejores.

166

Cuando est tomando gente para nuevos puestos o vacantes, no

descarte las cartas y los currculums que usted haya solicitado.

Esas

personas que se interesaron por su empresa pueden ser excelentes

empleados potenciales.
He aqu un sistema paso a paso para tratar con quienes soliciten
espontneamente un puesto en su empresa:
1.

Haga que todos los candidatos completen un formulario de solicitud

estndar, con su historial laboral, fechas de empleos y resea salarial. Ser

mucho ms confiable que los currculums por ellos presentados.
2.

Entreviste a aquellos que satisfagan requerimientos estrictos.

Tmese de diez a treinta minutos con cada candidato.

3.
pasos.

Programe entrevistas detalladas que satisfagan estos primeros dos

Usted intentar evaluar

ahora cules son los mejores.

Estas

entrevistas debern llevarle aproximadamente una hora. Dedique slo diez a

quince minutos a la pregunta Puede usted relatar brevemente su trabajo e
historial laboral?.

Busque los hitos

Busque los progresos de una carrera, o alguna seal de declinacin.
Averige los motivos que llevaron al candidato a irse de cada puesto anterior.
Obtenga la mayor cantidad posible de antecedentes acerca del puesto
ms

reciente

que

ocup

esa

persona.

Revise

en

detalle

las

responsabilidades que haya manejado, su experiencia en supervisin y sus

logros laborales.

Describa a continuacin un trabajo o una tarea, y pida a cada solicitante

que le explique cmo los encarara. Describa un problema que haya tenido, y
pregunte a los solicitantes cmo lo hubieran resuelto. Por ltimo, dedquese
a hablar con cada solicitante sobre su historial salarial y expectativas.

167

Adems hgale hablar sobre el clima y la cultura empresarial de sus

recientes trabajos.

168

16. Lo desagradable tambin puede ser

necesario: la entrevista de despido

Gran parte del xito se debe al trabajo en

equipo.
Esa es la razn por la cual pongo filtros al
elegir con quien trabajar.
LARRY SMITH.

Los procesos, y particularmente las entrevistas destinadas a la

seleccin de Recursos Humanos, han sido siempre un aspecto mimado de la
literatura y de los cursos especficos de la profesin. Ello revela el cuidado
que las organizaciones ponen en juego en el momento de incorporar nuevas
personas al grupo humano preexistente. Creo imperdonable omitir en este
libro, en el que le hemos dedicado cierto espacio al tema de la entrevista, sin
referirme a, tal vez la ms difcil y dolorosa de las entrevistas: la entrevista de
despido.
El despido es un tema que ha sido y es radicalmente ignorado en la
bibliografa y formacin del desarrollo gerencial. Esta negacin se refleja en
todos los temas que confluyen en la formacin de un gerente (pese a que
qu otra cosa es la esencia de un gerente sino la administracin de recursos
humanos y materiales de una organizacin?) y en las polticas incluso de
grandes empresas.
Pese a que muchos gerentes son despedidos o deben despedir
personal frecuentemente, nadie se ocup nunca de brindarles el apoyo de
entrenamiento necesario para esa circunstancia. El despido es encarado,
simplemente, como una ms de esas cosas desagradables de l vida, la que el
gerente debe asumir como parte de sus galardones, y de la cual cuanto
menos se hable, mejor.

169

Esta negacin slo logra aumentar la sensacin de crisis y tensin en

los sujetos implicados y en la organizacin como un todo. Quien lo dude que
recuerde cmo se sinti cuando tuvo que encarar una entrevista de despido.
Algunas veces usted habr de equivocarse al contratar a alguien. O puede
ser que herede una persona que no pueda realizar el trabajo o se niegue a
hacerlo.
Un despido siempre acarrea consecuencias y poder minimizar el
impacto negativo de las mismas hace a la tarea de un gerente en su rol de
conductor de recursos humanos. As como nos preparamos cuidadosamente
para las entrevistas de seleccin, debemos prepararnos para la ms temida
de las entrevistas: la de desvinculacin.
Llevo

veinticinco

aos realizando

entrevistas de seleccin

(la

contraparte, cuando todo parece rosa e idlico), y slo se necesita una

mnima dosis de sinceridad por parte del postulante para que, a la tradicional
pregunta sobre Cul fue la circunstancia ms desagradable que tuvo que
enfrentar en su anterior posicin gerencial aparezca el despido de una
persona en particular como ejemplo.
la sensacin de culpa es el componente esencial.

En la mente del

verdugo surgen miles de preguntas: Estamos siendo justos? Tengo datos

objetivos sobre los cuales basarme? Cmo va a reaccionar?
Es que, a nuestro gerente en cuestin nunca nadie le habl (y mucho
menos le ofreci entrenamiento, apoyo, asesoramiento), sobre cmo decirle a
su empleado/a que est despedido. Porque del despido no se habla. Un
despido o se arregla o se litiga. Pero no se lo menciona. Me pregunto:
cmo harn los vendedores de seguros para vender el de vida sin
mencionar la muerte?

Hice trampa
Comenc hablando de la enfermedad, sin decir que en el mundo, desde
hace ms de cuarenta aos, existe algo que tal vez no es un remedio pero s
un calmante. Se llama outplacement. Es todo un proceso que consiste en

170

reducir (no eliminar, pues no hay manera de que una situacin de despido
sea agradable para nadie, ni para el que la ejecuta, ni para la organizacin en
la que eso sucede) la tensin y angustia, tanto para el que tiene que tomar la
iniciativa como para el que debe buscarse otro empleo o actividad. Cmo?
Por entrenamiento, hablando del tema, estudindolo, preparndose para tal
momento. Existen maneras de hacerlo que minimizarn el dolor para ambas
partes.
Muchos gerentes tienen que ejecutar muchos despidos. Y entonces el
fenmeno se estudia. Se buscan apoyos y mtodos ms humanos.
Existe un modo adecuado de despedir a una persona de forma tal que
el trauma causado sea mnimo.
Pero hemos de entender que la parte crucial de este hecho es esa tan
temida entrevista en la que debemos comunicarle a la otra persona una
psima noticia: su abrupta separacin del grupo. No hay manera de convertir
esta entrevista en algo intrascendente, pero hay maneras de conducirla de un
modo humano y profesional. Le hemos de transmitir no slo su cesanta al
puesto de trabajo sino que dicha noticia conlleva la prdida del sentido de
seguridad, autoestima, realizacin, etctera.

A continuacin, le dar algunas sugerencias al respecto:

Los despidos deben efectuarse los lunes o martes- nunca el viernes a
las 5 de la tarde.

Lo recomendamos porque la persona debe tener la

oportunidad de regresar su lugar de trabajo para conversar acerca de su

despido, y no pasar todo el fin de semana irritada y preocupada pensando en
la razn de lo sucedido.
El despido deber ser comunicado dentro de los primeros 10 minutos de
la reunin para que el despedido exprese su malestar y en esencia, pueda
cuestionar el porqu de su despido.
Los gerentes encargados de comunicar el despido nunca debern estar
a la defensiva, ni tampoco pensar que estn obligados a convencer a la
persona de que el despido es justo. Este proceder es en vano, ya que una
vez que la persona asume que ha sido despedido, slo escucha aquellas
expresiones que lo convencen.

El despido nunca constituye un hecho

171

positivo: las personas que llevan a cabo esta tarea no deben intentar hacer
que se convierta en tal.
Los gerentes deben evitar trivialidades y afirmaciones tales como S
como te sents,Estoy seguro de que encontrars otro trabajo enseguida, o
Vers que lo que ha ocurrido es una bendicin.

Por el contrario, los

gerentes deben afirmar los hechos segn los conocen y tratar de ofrecer 2 o
3 buenas razones del porqu del despido.

Estas razones no deben ser

debatidas ni argumentadas, ni siquiera deben discutirse, de manera tal de dar

al despedido la falsa esperanza de que ser reintegrado a la empresa.
Los beneficios a ser concedidos debern ser entregados por escrito en
un sobre en el momento de su despido. La razn de ello es que la persona
puede no recordar lo dicho en el momento del despido, y este informe escrito
le ser de utilidad para su revisin a voluntad, cuando se calme.
En el caso de que el interesado desee ver al gerente encargado de su
despido uno o dos das despus de comunicado el mismo, esta solicitud
deber ser satisfecha. Muy a menudo es aconsejable que dicho gerente vea
a la persona una vez ms para finalizar el tema y romper totalmente la
relacin con la empresa.
Los errores ms comunes en la tarea del despido son los siguientes:
No comunicar el despido en forma terminante.
Echar a la persona en una forma tan agresiva que le cause trauma
psicolgico.
Por otro lado, no es necesario llegar al punto de un ataque personal y
hacer menciones tales como Lo deberas haber previsto. Tu actuacin no ha
sido muy inteligente, o No has sido muy talentoso, o bien otro tipo de
ataques contra a los logros o capacidades de la persona.
En lo posible, podremos manifestar que se trata de la eliminacin de
una tarea y de una reduccin de personal. Los gerentes encargados del
despido no debern realizar ningn comentario que juzgue o que se refiera a
los rasgos personales o hbitos del individuo.

172

Estas son slo algunas pautas de apoyo al cmo se lo digo?.

Sea objetivo y no ande con rodeos

Dele respaldo pero no se comprometa.
No adopte una actitud defensiva ni polmica
Deje que el individuo se desahogue.
No lo amenace ni lo traumatice.
No busque disculparse.
Describa los servicios y beneficios en general, no se preste a la
discusin de detalles.
Slo explquele que los mismos estn
descriptos en la carta y que la oficina de personal se encargar de
responder a sus inquietudes.
Si fuera el caso, dgale que se han tomado medidas en su beneficio y
que la compaa contrat una consultora que le prestar ayuda para
la bsqueda de un nuevo empleo.
Sepa a quin llamar si surge algn problema.
As como tan cuidadosamente nos preparamos para la entrevista de

seleccin, hemos de prepararnos y documentarnos para la temida entrevista

de desvinculacin. Le sugiero, si llegar usted a enfrentar esta situacin,
repasar la gua de la pgina siguiente.

173

Gua
Por qu se ha tomado la decisin de desvincular al individuo?
Cul era su nivel de desempeo? Qu expresa el informe de la ltima evaluacin?
Qu se le dir y quin lo har?
1. _________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
Cmo se lo dir? (primeros diez minutos de la entrevista)
Cules eran sus puntos fuertes?
1. _________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
Cul es su perfil psicolgico y emocional? Tiene algn problema fsico?
Dnde y cundo se har la entrevista?
Dnde ir inmediatamente despus de la entrevista?
Cmo reaccionarante la desvinculacin? La espera?
Cmo reaccionar su familia?
Cules son los beneficios que se le otorgarn por la desvinculacin? Se ha
redactado una lista?
Con qu referencias puede contar y de quines? Cules sern las causas que se
darn respecto de su desvinculacin?
Cul ser el efecto en los otros empleados y subordinados?
Quin se los comunicar, qu les dir y cundo lo har?

Y despus...?
Despus de la desvinculacin, el gerente de lnea debe reunirse
personalmente, o asegurarse de que el/los gerentes se comunicarn con los
miembros del staff del individuo desvinculado:
Se har el anuncio a los colegas inmediatos?
Qu ser dicho y qu debera repetirse a otros fuera del grupo
inmediato?
Transferencia de asignaciones y proyectos?
Referencias. Quin las proveer y qu se dir? Este punto necesita
especial atencin a causa de las repercusiones futuras que pueda
tener.
Reaseguramiento. Es necesario decirle a la gente que se queda que
la/s desvinculacin/es que ha/n ocurrido no es una seal de que sus
trabajos estn en peligro?
Es necesario, entonces, para preservar las relaciones de la empresa
informar a:

174

Miembros del staff.

Miembros del directorio.
Proveedores ms importantes.
Entidades o representantes oficiales que han estado involucrados
con los proyectos de la compaa, especialmente con el ejecutivo
desvinculado.
Solemos tener una tendencia a creer que lo nico y ms importante que

debemos darle a la persona desvinculada es el dinero que marca la ley como

indemnizacin. Ms an, he observado que el mismo despedido, pone su
mayor nfasis en dicha compensacin econmica( y sobre todo, si puede
obtener algunos pesos ms de lo que marca la ley), descuidando lo que
posteriormente ser la clave para su posterior reubicacin: las referencias

Ruego al lector considerar que todo lo que hemos aconsejado y

sugerido sobre el proceso de seleccin aqu cobra valor desde la perspectiva
opuesta. En un futuro, un posible empleador indagar sobre la persona que
hoy desvinculamos.

Sin duda, la decisin de despido a la que nosotros

llegamos, cualquiera sea su razn, no debe presuponer el deseo de arruinar

el futuro y continuidad laboral de la persona en cuestin. Y dado que los
puestos laborales no estn en venta, no se pueden comprar con el dinero de
la indemnizacin, sino que la persona deber aplicarse, concursar, etc.
Hasta ser nuevamente elegido, las referencias que acordemos brindarle son,
a los efectos de su carrera futura, tanto y ms importantes que la
compensacin en dinero.
Creo, entonces, importante ofrecer una guia para elaborar el tema
referencias.
Este informe o gua puede ser pensado y hecho de comn acuerdo
entre la persona desvinculada y la empresa, para unificar criterios acerca de
la referencias que se van a dar.

No es necesario que le sea dado a la

persona desvinculada en un escrito formal, pero s que, en todo caso, figure

en su legajo y haya coherencia sobre los motivos de la desvinculacin, tanto
los aspectos tcnicos como los de personalidad.

175

Ejemplo
____________________________________________ ha estado en nuestra
empresa, __________________________________, durante el ltimo tiempo
como (su posicin)______________________________________________ .
Hemos trabajado juntos _________aos, durante los cules l/ella estuvo
involucrado en (breve descripcin de responsabilidades)_________________
___________________________________________________ .
_____________________________________ tiene muchos rasgos positivos,
tales como (lista de condiciones positivas como: estilo de conduccin,
motivacin, lealtad, habilidad en el manejo interpersonal )________________
______________________________________________________________
ha sido realmente til para mi en la realizacin de (indique 2 3 logros) ____
______________________________________________________________
Areas potenciales perfeccionables (una debilidad) si se requiere - ________
______________________________________________________________
Motivos de la desvinculacin si se requiere - _________________________
______________________________________________________________

Tanto sea que este de acuerdo de referencias se entregue como una

carta formal, o sea, una especie de recordatorio entre las partes, sugiero que
el gerente responsable de la desvinculacin lo respete y recuerde cuando
reciba algn llamado telefnico pidiendo referencias, as como cuando tan
frecuentemente hacemos comentarios informales para explicar la salida de
ese miembro del grupo.

176

17. Motivacin: de usted depende

Sin visin personal, uno sigue al rebao. Y no se da

cuenta de que el rebao lo est llevando al borde del
abismo.
DON HUTCHENSON.

Incluso el ms brillante de los profesionales puede no desempearse al

mximo de su capacidad en un mbito que no lo motive o si depende de un
jefe sin habilidades de liderazgo.
La gente no modifica su conducta a menos que hacerlo le signifique algo.
Hay que reconocer que no se puede cambiar el estado mental de una
persona o las causas profundas de su conducta.

Lo que se puede cambiar

es la conducta externa, y eso se logra cambiando las consecuencias.

Se trata tanto de recompensar el buen comportamiento como de modificar
el malo. Brinda refuerzos positivos a la conducta normal como al trabajo
superior.
La mayora de los buenos empleados rinden bien aproximadamente el
80% del tiempo. Si trabajan mal con una frecuencia mayor, no duran en el
puesto!.
Los gerentes muchas veces hacen hincapi en el 22220% de del tiempo
en que los trabajadores no se estn desempeando al mximo, e ignoran la
buena tarea realizada. El empleado llega a la conclusin de que, si no mete
la pata, nadie se da cuenta que est ah. Incluso puede querer hacer notar
algo mal a propsito.

177

Las recompensas correctas

Recuerde que las recompensas financieras constituyen solo uno de los
factores de motivacin, que puede no ser el ms importante.
Para hacer que la gente se ponga en movimiento hay otros factores de
gran importancia, como ser facturas cuando no lo esperan, un saludo
especial, una nota de felicitacin, etc.
Los toque humanos que hacen que valga la pera un trabajo. Y esto es
particularmente cierto cuando la persona que usted intenta motivar es un
representante de ventas o una secretaria no una superstrella-.
Esta son las personas a quienes los gerentes suelen ignorar. Siempre
tienen tiempo para colgar un cuadrito con el Empleado de la Semana o para
castigar a un trabajador cuya pereza haya perjudicado a la empresa, pero
ignoran a la gran cantidad de personas intermedias que no son ni guilas ni
lirones y que pueden necesitar ms refuerzos que el empleado de la
Semana o el perezoso..

El poder en sus manos

Como jefe/gerente usted tiene el poder de hacer elevar o descender los
niveles de motivacin sus subordinados, dice John Adair en Effective
Ledearship (Liderazgo eficaz)
Los motivos humanos tienen sus races en las necesidades y en los
valores ms profundos de las personas.

Una necesidad que se vuelve

consciente es un requerimiento. Un lder puede contribuir al proceso por el

cual las necesidades se transforman en requerimiento. Como lder, usted
tambin puede trabajar con cada individuo para que esos requerimientos se
asuman en el contexto de la tarea en comn.

178

El sistema PRICE
Pruebe con el sistema de motivacin PRICE.

Esta sigla significa

Precisin, Registro, Inclusin, Consecuencias y Evaluacin.

Precise exactamente la conducta en la que desee influir, luego defina
objetivos bien delineados sobre que se necesita hacer, quines deben hacer
y para que fecha. Los objetivos deben ser realistas, de fcil comprensin,
significativos, y con consecuencia de que cada miembro del equipo
contribuya a establecerlos.
Registre los resultados, esto motiva tanto en los negocios como en los
deportes.

Registre el rendimiento: cifras de produccin, resultados

semanales de recuperacin residual, cualquier otro desempeo pasible de

medicin. Y presente estos resultados en la cartelera. Luego vinclelos con
consecuencias positivas, como premiso y ascensos.
El puntaje registrado permite que cada grupo e individuo sepa como le
est yendo y como se relaciona su rendimiento con el de la organizacin.
Adems de cualquier consecuencia tangible, como el cobro de premios, la
gente adquiere la satisfaccin de saber que ha contribuido con la tarea de un
equipo ganador.
Incluirse significa abstraerse del antiguo concepto de jefe versus
subordinado y hacer que la gente desempee un papel protagnico en su
trabajo. Se requiere tiempo para que un enfoque participativo levante vuelo,
pero de hecho funciona bien, y los beneficios de aprovechar al mximo a
cada persona se extienden tanto a los empleados como a la empresa.
Con las Consecuencias de hecho empieza a hacer cambiar conductas.

179

Puede proporcionar refuerzos positivos o negativos, o no proporcionar

ningn refuerzo.
Este ltimo es lo ms habitual y ms intil.
La mala conducta no se modifica, y la conducta positiva que pasa
inadvertida puede cambiar para peor.
Vincule las consecuencias directamente con las mejoras en el
rendimiento. Cuando alguien haga algo bien, hgale saber de inmediato que
lo ha notado y lo ha apreciado.

Cuando desee modificar una conducta,

proceda igual de rpido. Concntrese en la conducta y no en la persona y

haga que quede claro que el cambio es indispensable.
La Evaluacin es la ltima etapa del proceso para determinar si funcion
lo que usted intent.

Precis y seal con exactitud las conductas que

impedan los avances?

Cumpli con los registros, la inclusin y las

consecuencias? Siga perfeccionado el sistema.

Recuerde: en ltima instancia los ejecutivos ms exitosos son aquellos
que pueden motivar para ganar porque entienden que entusiasma a la gente.

D respuestas valiosas
A medida que se van perfeccionando los enfoques motivacionales, es
sumamente importante que la gente sepa a qu atenerse.
brindar

constante

retroalimentacin,

consistente

en

dar

Usted debe
respuestas

especficas y dirigidas tanto a la situacin en cuestin como a los objetivos

que usted como jefe y su empleado intentan alcanzar.
Una buena reaccin o respuesta se basa en metas y puntos de
referencia claros que hagan que una persona sepa qu hacer y qu no hacer,
y a qu conducta especfica aluden sus comentarios.
Nos cuesta manejar tanto los elogios como las crticas. Muchos jefes
elogian con muy poca frecuencia, algunos nunca lo hacen sin embargo, ala-

180

bar una conducta que ustedes desee ver con continuidad puede se una de
sus ms poderosas herramientas de administracin.
Evite sonar poco sincero al buscar conductas especficas para elogiar.
A la gente por lo general le suenan falsas las alabanzas difusas,
especialmente las adulaciones manipulativas. An cuando a sus empleados
les cueste aceptar un cumplido, lo escucharn si es sincero y causarn buen
efecto.

Ofrecer crticas
Es posible que usted evite criticar a sus empleados porque teme sus
reacciones.

O puede necesitar enojarse para expresar sus crticas.

Cualquiera de estos dos comportamientos le quita la oportunidad de influir

positivamente en ellos.
Exponga sus crticas como hechos

concretos, con poca ninguna

emocin. Concntrese solo en la conducta y en el problema laboral que esta

ocasione.

Preprese a maneja la reaccin defensiva que probablemente

obtenga. Haga esto asegurndole al empleado que sabe que no tena mala
intencin.
Por ltimo, exprese su confianza en que ambos puedan resolver el
problema juntos. Quizs tenga que describir nuevamente la conducta y el
problema laboral ocasionado.
aclarado

que

espera

que

Ofrezca su ayuda y su apoyo, pero deje

el

subordinado

colabore

asumiendo

la

responsabilidad de resolver el problema.

Su subordinado puede tener problemas personales que afecten su
rendimiento laboral. Tenga cuidado de concentrase solo en como afectan su
trabajo esos problemas. A partir de ah, acuda a los profesionales de su
organizacin en busca de consejo y anime a la persona a buscar ayuda
dentro o fuera de la organizacin.

181

No haga evaluaciones de carcter. Concntrese en cambio en lo que

hizo o no hizo el subordinado y porque se cumplieron o no los objetivos.

Pautas
He aqu algunas pautas para que usted sea un prestador de respuestas
valiosas.
Para Elogiar: Hgalo con frecuencia. Sea especfico y sea directo.
Para Criticar: Sea especfico. Sugiera que hacer. Ofrezca estmulos
expresando su confianza en que la persona pueda cambiar.

Ofrezca su

propia ayuda.
Dedique tiempo a pensar en desarrollar distintas formas de recompensa
para gente que hace lo correcto
Su objetivo deber ser dar a cada trabajador la recompensa que mejor
satisfaga sus necesidades. Generalmente, deber usted ir cambiando las
recompensas para que no se instale en el aburrimiento. Hay muchas para
elegir:

El elogio honestamente merecido funciona bien si usted lo usa con

ecuanimidad para rendimientos similares, pero no con demasiada
frecuencia o perder eficacia.

El reconocimiento pblico de servicios sobresalientes brindados a la

empresa frecuentemente es muy apreciado.

La seguridad laboral es una recompensa eficaz, particularmente en

industrias con tendencia al despido y para empleados mayores.

El dinero es una recompensa satisfactoria para todos. Pero no la

nica!

182

Los beneficios marginales son efectivos en algunos casos, pero la

mayora de las empresas cuenta con un paquete de beneficios lo
suficientemente fuerte como para limitar el valor de esta recompensa.

Los programas de desarrollo que permiten que los empleados, como

individuos, construyan destrezas laborales, de liderazgo o personales
ayudan a que se mantengan alerta. Asegrese de que las personas
deseen realmente el enriquecimiento laboral y no se sientan
abrumadas por nuevas responsabilidades.

La participacin en la toma de decisiones da a los empleados la

sensacin de que se les permite forjar un poco de su propio destino y
del funcionamiento de la empresa.

Tambin les da una mejor

comprensin de los entretelones y problemas generales de dicha

empresa.

Un aumento del tiempo libre, condensando el tiempo de produccin o

de trabajo, puede ser un eficaz motivador.

La oportunidad de logros y avances en la organizacin constituye una

importante recompensa para los trabajadores capaces.

Una mayor libertad en el trabajo tambin es una valiosa recompensa

para los mejores empleados, quienes a menudo se desempean
mejor cuando la administracin no les est encima.

Intersese genuinamente en los dems.

Haga que la otra persona se sienta importante, y procure hacerlo con

sinceridad.

Intente honestamente ver las cosas desde el punto de vista del otro.

Haga que la otra persona se sienta feliz de hacer lo que usted sugiere.
Por ltimo, una buena respuesta consecuente es, en si misma, una

recompensa. La gente quiere saber como le fue. D informacin, no abra

juicios; sea correctivo y no crtico cuando haya algo que desee modificar.

183

Cmo clasifica su forma de motivar?

Haga el siguiente test, pero la clasificacin de sus respuestas depende
de usted. Un consejo: propngase trabajar hoy mismo sobre los temas en los
que sus respuestas son negativas.

Si
Acord usted con cada uno de sus subordinados sus
principales objetivos y responsabilidades, juntamente con las
normas de rendimiento, de manera que ambas partes puedan
reconocer los logros?
Reconoce usted la contribucin de cada miembro del grupo y
estimula a otros miembros de equipo para que hagan lo mismo?
En caso de xito, lo reconoce y toma provecho? En caso de
retroceso o derrotas identifica lo que sali bien e imparte
directivas constructivas para mejorar el rendimiento futuro?
Puede delegar ms? Puede asignar ms poder de decisin y
ms responsabilidad a un subgrupo o individuo?
Demuestra a quienes trabajan con usted que confa en ellos?
Existen

oportunidades

adecuadas

de

capacitacin

recapacitacin (en caso necesario)?

Estimula a cada persona para que desarrolle al mximo sus
capacidades?
Revisa regularmente el rendimiento general de cada individuo
conversando personalmente con l?
Las

recompensas

contribuciones?

financieras,

se

equiparan

con

las

No

184

Se hace del tiempo suficiente como para hablar y escuchar a

fin de poder comprender el perfil exclusivo y cambiante de las
necesidades y los requerimientos de cada persona para poder
trabajar en el mismo sentido que la naturaleza y no en contra?
Estimula a las personas habilidosas con perspectivas de
ascenso dentro de la organizacin o, de no ser posible, les
aconseja que busquen en otro lado el puesto superior que sus
mritos requieren?

185

18. Practique autoliderazgo y siga

esa nueva lnea de conducta

Algunas veces cuando un hombre con dinero

conoce a un hombre con experiencia, el hombre
con experiencia termina con el dinero y el
hombre con el dinero termina con ms
experiencia.

Estoy absolutamente convencida de que las organizaciones ya no podrn

seguir operando en la manera en que solan hacerlo. Los que manejamos
una empresa ya no podemos hacerlo como antes. Los lderes de hoy deben
apartarse del antiguo modelo de management con sus categoras, lneas de
mando y controles si es que desean ser competitivos en el nuevo milenio. En
cuanto a los empleados, debern seguir a sus jefes en forma distinta.
La tecnologa y la intensa competencia mundial estn empujndolos hacia
nuevos modelos organizativos y distintos diseos empresarios.

Las

compaas inteligentes estn redistribuyendo el poder, la autoridad y la

informacin, dispersndolos mucho ms entre todo el personal. Ms que
nunca, los empleados de todos los niveles pueden influir en los resultados.
A algunos les gusta este giro de los acontecimientos. Otros se sienten
incmodos. Pero es importante que estemos dispuestos a convivir con esta
reasignacin de responsabilidades. Con cada da que pasa debemos
volvernos menos dependientes de otras personas que estn por encima de
nosotros en la cadena de mando,

Tenemos que relacionarnos de otra

manera con quienes nos lideran, e idear nuevas formas de dar apoyo a
nuestros superiores. Sencillamente debemos modificar nuestros hbitos de
trabajo para adecuarnos a las nuevas realidades organizativas. Es la nica
forma en que las empresas puedan tener xito en el nuevo sistema de
negocios.

186

En vez de desenvolvernos bajo el ojo avizor y la mano firme de un jefe

que se ocupa de controlar nuestra gestin, cumpliremos con nuestras tareas
bajo una supervisin mnima. No podemos contar con que alguien nos vigile
de cerca y constantemente nos detalle cules deberan

ser nuestras

prioridades, En reglas generales, desempearemos nuestras tareas con una

estructura superior mucho menor.
De manera que, para el siglo XXI, nuestra lnea de conducta estar
mucho ms autodirigida, habr ms autoliderazgo e iniciativa personal. No
podemos sentarnos a esperar que alguien nos indique un conjunto completo
de instrucciones antes de emprender accin y tomar decisiones, E tiempo es
demasiado valioso. Adems, con la estructura que presentan los negocios
hoy, las pautas de nuestros jefes a menudo estarn poco claras, incompletas
o incluso desactualizadas para cuando nos lleguen. La gente de todas los
niveles tendr que enfrentarse con muchos ms cambios frecuentes en la
direccin

corporativa,

con

prioridades

rpidamente cambiantes,

con

constantes ambigedades y nebulosas. Si deseamos desempearnos de

manera eficaz, tendremos que estar a cargo de nosotros mismos.
En la actualidad seguimos una mejor lnea de conducta cuando
funcionamos como pensadores (gente que resuelve los problemas en forma
independiente), sin esperar que un superior piense por nosotros.

Por

supuesto que este enfoque podra traer aparejado un descontrol si no

funcionamos todos con un sentido comn de direccin, Una empresa puede
destruirse o desmembrarse si sus componentes no trabajan al unsono. De
manera que usted debe asegurarse de permanecer alineado con los objetivos
de la organizacin, Esa es una parte del trabajo mucho ms importante de lo
que sola ser. Debemos seguir una lnea de conducta en organizaciones que,
en estos das, efectan giros cada vez ms rpidos y pronunciados. Y para
no caernos, debemos hacer cada vez ms esfuerzos personales a fin de
mantenernos en los mismos carriles que nuestros lderes.
Consideramos el papel personal que debemos desempear
crear un clima de confianza.

a fin de

187

Para una organizacin, siempre ha sido ventajoso mantener un alto nivel

de confianza,, esto es ahora fundamental, si se desea alcanzar el xito. Esto
se debe a que la plana mayor no puede desempear ya el papel de un
monitor o un guardin.

No desean- y frecuentemente no pueden- estar

permanentemente presentes para vigilar a los empleados.

De manera que

debemos ser nuestra propia polica. Para que el sistema funcione, debemos
ser seguidores sumamente confiables, inclusive cuando nadie nos ve.
La nueva forma de seguimiento de una lnea de conducta se trata,
fundamentalmente, de una mayor independencia y, en ltima instancia, la
responsabilidad personal.

Nos coloca en una mejor posicin para poder

contribuir a la causa y disfrutar ms de nuestros trabajos.

Mejor socio que empleado

LA TENDENCIA A VINCULAR LA
RETRIBUCIN CON EL RESULTADO
El desafiante entorno actual de los negocios plantea a las empresas la
necesidad de utilizar estratgicamente su poltica de remuneraciones en
bsqueda de mejorar los resultados, la perfomance, la productividad y el
trabajo en equipo. Se trata de ganar competitividad a travs de los recursos
humanos, ligando las compensaciones a los objetivos del negocio y a las
competencias requeridas para llevarlo adelante exitosamente.
Hoy en da un buen producto o servicio no garantiza el xito. En su lugar,
deben concentrarse en las competencias y capacidades fundamentales que
las distinguirn del conjunto.
Los tradicionales modelos de compensaciones y premios ya no sirven a
los intereses de las organizaciones y de los empleados que deben hacer que
la misma alcance el xito.

188

El personal y el rendimiento- su contribucin como individuos y como

miembros del equipo empresarial- son las piezas claves de toda la estrategia
salarial eficaz.

Se trata de integrar el salario con los otros cambios

organizacionales y de compatibilizarlo con los otros procesos de recursos

humanos de la organizacin.
Un programa de remuneraciones adecuado a la cultura y los valores de
una organizacin tiene un efecto extraordinario sobre el rendimiento de la
gente.
Tradicionalmente la remuneracin estaba ligada al puesto o a la funcin.
Hoy el criterio es ligar la remuneracin con el rendimiento personal, en
relacin a la visin y los valores de la empresa.
Hoy se espera que los empleados trabajen en equipo ms que de forma
individual.

Se espera que surjan aprendiendo nuevas habilidades y que

asuman roles ms amplios.

Cada

vez

ms

las

organizaciones

estn

renunciando

las

especializaciones a favor de equipos no especializados ms reducidos,

suplementados cuando es necesario- por especialistas ajenos a la
organizacin que intervienen con carcter temporario.
Se ha abonado la definicin funcional de tareas y verticalmente alineada y
se concibe a la organizacin en un sentido ms horizontal.
El empleado exitoso ser el que puede aprender y ampliar su
conocimiento, habilidades y competencias.

Ser el individuo capaz de

desarrollar una serie de habilidades diferentes y que trabajar como miembro

de un equipo ms grande.
Muchas organizaciones se estn redefiniendo en torno de equipos y
procesos antes que en puestos individuales con el objetivo de mejorar la
relacin de costo, eficiencia y rentabilidad, as como la flexibilidad, la rapidez
y la calidad del servicio.

Estas organizaciones ms eficientes requieren

menos empleados, pero con habilidades y competencias mltiples.

Es casi una ley comprobada actualmente que la ganancia y la
productividad se generan mejor con la mitad de la fuerza laboral, que percibe
el doble de salario y produce tres veces ms.

189

En ste contexto, la forma y la composicin de la retribucin ha

experimentado transformaciones sustanciales. Los procesos de cambio que
definen los nuevos tiempos estn modificando la tradicional relacin entre los
empleados y las organizaciones en cunto a como concebimos la forma de
trabajar y de ser remunerados. En tal sentido, tanto las organizaciones como
quienes trabajen para ellas, compartirn la responsabilidad y los premios por
el xito.
Las nuevas formas de pago, asociadas a la produccin de resultados
tangibles premian:

Orientacin al cliente

Resultados financieros

Innovacin y creatividad

Perfomance y productividad

Desarrollo de nuevas habilidades

Es importante recordar que la remuneracin es por sobre todo- un

tema de relaciones laborales y que la forma en que los empleados ven al

sistema de remuneraciones es de capital importancia para el xito de la
estrategia organizacional.
Los empleados tienen necesidad de comprender las expectativas que la
organizacin tiene para con ellos en relacin a su desempeo y performance.
Las nuevas formas de compensacin conciben a los empleados como socios
en la operacin y xito de la organizacin.
Una estrategia ideal de compensaciones debe comunicar los valores, la
misin y los planes futuros de la organizacin definiendo el rol y la
participacin de los empleados en cada uno de estos aspectos. Estos a su
vez- a partir de la aceptacin de estas premisas compartirn los beneficios
alcanzados a travs de resultados y no ya por simple antigedad o posicin
jerrquica dentro de un organigrama rgidamente estructurado.
Quienes no sean capaces de contribuir de acuerdo a las expectativas
organizacionales, debern cuestionarse la actualizacin de sus competencias
y por ende- sus aspiraciones respecto de la compensacin. Aquellos que no

190

puedan acordar su propia visin con la de la empresa debern ser

humanamente guiados a buscar otras alternativas donde si puedan contribuir
efectivamente.

Cmo negociar mi retribucin

Cmo indica mi experiencia, el trmino negociacin fue entendido
durante mucho tiempo como un proceso en donde la postura era yo gano, el
otro pierde. En esta concepcin antigua, el concepto era ganar o perder,
tratando de establecer la hegemona de una posicin sobre la otra.
Actualmente, al decir negociar entendemos una posicin favorable y
justa para ambas partes involucradas. La postura hoy es la de win-win,
donde no solo yo gano sino que el otro tambin se beneficia. Considerando
esta concepcin seremos ms justos, eficientes y cooperativos, con
resultados ms duraderos y satisfactorios que generen relaciones de
confianza a largo plazo.
La postura ganar-ganar es entendida como una comunicacin de ida y
vuelta orientada a resolver conflictos y lograr acuerdos, haciendo perseverar
relaciones continuas y logrando un equilibrio entre lo que uno quiere y el otro
quiere.

En la negociacin es importante ponerse del lado del otro, no

dejndonos llevar por los prejuicios de la suposicin y de la especulacin.

En nuestro mundo empresario tan competitivo, el saber negociar es uno
de los talentos mas requeridos y reviste una serie de pasos que deben ser
considerados para alcanzar el xito.

Ustedes se preguntarn : Cmo

negociar su salario?

Estar preparado. Haga los deberes con anterioridad. Pregntese

que quiere usted y por qu y qu quiere su interlocutor y porqu.

Imagnese formas de satisfaccin mutua, donde ambos se vean

beneficiados.

Mustrese flexible y creativo antes y durante la negociacin. Usar su

imaginacin. lo puede llevar a variables que superen los lmites
convencionales.

Aprenda el poder del silencio.

191

Evite amenazas y ultimatuns.

Establezca un plazo a fin de evitar negociaciones interminables.

Muchas son las cuestiones que entran en juego a la hora de la verdad.

Con la convertibilidad, la mayora de las empresas luego de aos de

continuos ajustes como producto de la hiperinflacin debieron encarar
negociaciones de salario puesto que la herencia de los ochenta fueron
salarios inflados.
No es secreto para nadie que sta movida provoc despidos masivos
debido a la poca flexibilidad que mostraron la plana gerencial y los mandos
medios de muchas empresas.
A la hora de negociar nuestra remuneracin es importante recordar dos
cuestiones importantes:
Cunto ganan los que estn en el mercado laboral haciendo esta tarea?
Cunto piensa pagar la compaa?
Como resultado del desempleo, existe en el mercado una gran oferta que
lleva a reducir los salarios no por una cuestin de oportunismo sino por una
necesidad de alivianar costos.
La remuneracin variable aparece como la vedette y como el apaciguador
de los altos costos, puesto que en ella se combinan dos elementos: por un
lado, la propia performance y por el otro, los resultados de la compaa.
En la actualidad, el bonus dej de ser un premio que se entregaba a fin de
ao. La tendencia nos lleva a enfrentarnos a salarios cada vez ms variables
y que se aplica a todos los niveles y reas de la organizacin, no slo a la
comercial como fue en un principio.
Es de gran importancia considerar que si a la hora de negociar nuestra
remuneracin somos flexibles y hacemos una apuesta a resultados tenemos
una ventaja competitiva importante porque le podemos ofrecer a la empresa
valor agregado y compartir beneficios con la organizacin.
As, con esta poltica del ganar-ganar combinada con el concepto de
remuneracin variable, aparece un nuevo paradigma de cooperacin y

192

solidaridad como aquel en que tanto la organizacin como el individuo se

benefician.

Los puestos internacionales y su

compensacin
Las fuerzas laborales globales, combinadas con las diferencias
generacionales en la actitud con respecto al trabajo requieren que los
empleadores consideren con seriedad sus programas de compensaciones
internacionales.
En trminos empresarios, ya no se puede considerar que el
achicamiento del planeta se esta acercando. Ya es una realidad cotidiana
con todas la de la ley y, a pesar de las incertidumbres polticas y los violentos
vaivenes financieros, no tiene visas de alejarse.

Su advenimiento ha

sealado el comienzo del ms reciente desafo planteado a los roles

tradicionales, tanto de los especialistas en recursos humanos globales,
estrategas de beneficios y compensaciones internacionales como a los
profesionales mundiales de reubicacin de management : Dnde colocar, y
como encontrar, evaluar, seleccionar, compensar y, lo que es ms
importante, retener gente verdaderamente capacitada?.
La insaciable sed de las corporaciones por entrar al mercado extranjero
ha agotado rpidamente la disponibilidad de talentos en las reas de
telecomunicaciones, servicios financieros y alta tecnologa. Y no hay ningn
oasis en vista. Atraer a la gente correcta al lugar correcto en el momento
correcto (Por lo general para ayer!) nunca antes haba configurado una tarea
tan agotadora.
La moderna remuneracin de asignaciones en el extranjero reconoce
diferencias culturales globales.
Los talentos internacionales provienen actualmente de todas las naciones,
en distinta formas y en distintos colores. Un asitico puede estar dirigiendo
una operacin en los Estados Unidos, un australiano puede estar a cargo de

193

su equipo de marketing en Europa, un norteamericano puede ser su ejecutivo

financiero en frica. En lo que se refiere a las remuneraciones globales,
siempre hay un roto par un descosido.
Las opciones de compra de acciones, que al momento de escribir esta
nota parecen el bien ms codiciado para el ejecutivo norteamericano, pueden
parecerle poco atractivas a un ciudadano extranjero que no planea quedarse
el tiempo suficiente como para ganar con la operacin.

Los fondos de

pensin adicionales y un auto lujoso provisto por la compaa como smbolo

de estatus siguen siendo altamente motivadores para el ejecutivo britnico;
sin embargo, su contrapartida norteamericana no movera un dedo por dichos
beneficios.
Las altas tasa impositivas de algunos pases disminuyen el atractivo de
las altas gratificaciones monetarias.

Los gerentes globales sin una sede

domiciliaria fija, probablemente reciban remuneraciones de orden local con

otros agregados invisibles, a fin de no herir susceptibilidades de sus colegas
del pas en que se desempean donde quizs los grandes despliegues de
riqueza sean mal vistos.
Tambin estn empezando a surgir otras tendencias interesantes:
Primero, las que hasta hace poco eran consideradas zonas inhspitas se han
transformado ahora en los destinos mas deseados por los ejecutivos
trotamundos. Si se considera esto con objetividad no es difcil comprender el
motivo por el cual el nivel de vida barato, las distintas culturas y los climas
agradables son mucho mas atractivos que los tristes y oscuros atardeceres
cuando esta por empezar el invierno en el noroeste de Inglaterra.

Los

antiguos mbitos laborales estn desapareciendo rpidamente...Quin no

preferira trabajar con una laptop en una terraza mirando al mar en vez de
encerrarse en una oficina interna sin luz natural?

Las empresas estn

empezando a notarlo y no es coincidencia que estn surgiendo nuevos

centros corporativos en los lugares mas glamorosos del planeta.
En segundo lugar hay un incentivo cada vez mas apreciado: mas tiempo
personal para esparcimiento. Existe un resurgir de la alguna vez denodada
teora: Quiero un trabajo en el que pueda ser creativo y de hecho contribuir a
algo til. La capacitacin significativa es bienvenida como contribucin al

194

autoperfeccionamiento y marketing personal.

Se valora muchsimo la

preocupacin corporativa por el bienestar del cnyuge y la educacin de los

hijos.

En pocas palabras, el expatriado moderno aprecia otros factores,

adems del dinero cuando evala su satisfaccin y motivacin.

Tercero, ignore los causales de alarma que solan plantear los ex
ejecutivos de 50 aos o ms. En esta poca de escasez de talento, se estn
reivindicando rpidamente. El punto de vista de los jvenes que decan si
usted se recibi hace veinticinco aos, lo nico que significa es que usted
sola saber mucho se va reemplazando por el tono paternalista de Cmo
puede usted saber tanto si solo tiene 29 aos?.
Basta con decir que jams nadie ha vivido tiempos como estos.
Las empresas van a tener que trabajar con pico y pala, tanto en lo que se
refiere a recursos humanos como al aspecto financiero para no dejar escapar
a los empleados talentosos a fin de mantener una ventaja competitiva.
Pero esas mismas empresas deben ser sumamente cautelosas y plantear
en forma correcta las remuneraciones internacionales. Desde que existen los
despidos masivos la lealtad al empleador deja mucho que desear. A menos
que afilen muy bien sus uas, a los empleadores les va a costar mucho
retener a aquellos empleados de los que solan querer deshacerse.

El

cambio paradigmtico es bueno para aquellas corporaciones que entienden

la necesidad de cargar el motor con el nico combustible que, en ltima
instancia las impulsa: sus empleados.

195

19. Mejore sus tcnicas para delegar

Los ejecutivos tontos tienden a tener como grandes

amigos a otros ejecutivos tontos.
Nunca haga nada que otra persona pueda hacer por usted, igual de bien
o mejor.
Expresado con sencillez, delegar empieza por determinar todas las
tareas que deben realizarse para alcanzar las metas organizativas. Luego
debe seleccionarse a la gente que est mejor capacitada para procesar cada
obligacin, y darles poder para hacerlo.

Por ltimo, habr que controlar

regularmente los resultados a fin de asegurar que se alcancen o sobrepasen

los objetivos de productividad establecidos
Por qu la gente no delega
En Delegation (Delegacin), Robert B. Nelson dice que stas son las
excusas que dan los ejecutivos para no delegar:
1.

A mis empleados les falta experiencia.

2.

Me lleva ms tiempo explicar que hacer el trabajo yo mismo.

3.

Un error de un empleado podra ser costoso

4.

Mi posicin me permite actuar ms rpidamente.

5.

Hay cosas que no debera delegar en nadie.

6.

Mis empleados son especialistas, y carecen de los conocimientos

generales que muchas decisiones requieren.

7.

Mi gente ya est demasiado ocupada.

8.

Mis empleados simplemente no estn listos para aceptar ms

responsabilidades.

196

9.

Me preocupa la falta de control sobre el rendimiento del empleado

cuando delego.

10. Me gusta mantenerme ocupado y tomar mis propias decisiones.

11. Delegar me aterra.

Inseguridad?
Richard L. Jonson dice que el motivo ms comn para no delegar es la
inseguridad enraizada. Esta actitud autoderrotista influye en la manera de
aceptar y reconocer el rendimiento de quienes trabajan para uno.
Si ste es su problema, formlese estas preguntas: Mi asistente
realmente est tras mi trabajo? Temo elogiarlo demasiado o darle ms
autoridad porque temo que me reemplace?
Si sta es su actitud, usted se est autolimitando. Si usted no puede
compartir la autoridad y la responsabilidad, quizs est protegiendo su
situacin inmediata a expensas de una oportunidad para ascender.

El

camino ms rpido hacia un ascenso consiste en tener un reemplazante

slido entre bambalinas, preparado y dispuesto a ocupar su sitio cuando
llegue el momento.
Por ltimo, delegar algo de autoridad slo facilita su trabajo.

Recuerde sus beneficios

Cuando delegue, no lo tome como si le estuviera haciendo un favor a la
otra persona.
Usted movilizar recursos que obtendrn ms resultados que l que
jams haya credo posible.

Tendr ms tiempo para las actividades

gerenciales. Esas son las tareas planificacin de proyectos, monitoreo de

miembros de los equipos, y manejo de problemas del personal- que nadie
ms puede desempear. Se concentrar en hacer pocas tareas muy bien y
no muchas mal.

197

Aumentar su potencial administrativo. Contar con alguien capacitado

como sucesor, y no se sentir como atado a una sola rea laboral.
La organizacin se beneficia de muchas maneras, Sube la produccin,
se completa el trabajo con mayor eficiencia, y los empleados se sienten libres
de ofrecer nuevas ideas y sugerencias para mejorar el funcionamiento de la
empresa, Mejora la toma de decisiones y, en consecuencia, la organizacin
adquiere una mayor capacidad de respuesta y, por ende, se vuelve ms
competitiva en el mercado.

El procedimiento para delegar

Delegar es ms que decir Haga lo que le digo.
Es confiarle el tema a la otra persona. Implica un compromiso mutuo.
La persona es quien usted delega se compromete a satisfacer sus
expectativas. Para usted, es un compromiso de brindar a su personal total
colaboracin, respaldo y reconocimiento.

Procedimiento de cuatro puntos

Para delegar de manera eficaz hay que tener en cuenta un
procedimiento de cuatro puntos.
1.DEFINIR EL PROPSITO Y LA IMPORTANCIA DEL PROYECTO,
juntamente con su plazo de cumplimiento y el alcance de la responsabilidad
asignada.
La responsabilidad de las aclaraciones recae en usted. No pretenda
que sus empleados pregunten lo suficiente como para aclarar todo.
En lo posible, haga que sus empleados se fijen sus propios plazos. Es
ms probable que los cumplan.
Intente delegar una tarea completa y no pequeos fragmentos. Los
miembros del personal pueden perder mucho tiempo intentando juntar las

198

piezas hasta armar una tarea completa. Tambin experimentan un mayor

sentido de responsabilidad al manejar toda una tarea.
2.PROPORCIONAR LA AUTORIDAD, LOS RECURSOS Y EL APOYO
NECESARIOS.
Asegrese de que su subordinado cuente con la autoridad necesaria
como para completar la tarea. En caso contrario, los dems podrn ignorar
sus pedidos de ayuda e informacin debido a que no provienen de usted, De
usted depender aclarar el grado de autoridad y autonoma delegado.
3.DELEGAR PARA OBTENER RESULTADOS. Aqu la clave es la
responsabilidad, fijar normas y asegurarse de que los miembros del personal
sepan que debern rendir cuentas en lo que se refiere a satisfacer esas
normas. Por ejemplo, no rescriba un trabajo mal escrito. Devulvalo con
comentarios y exija un trabajo mejor.
Pero tenga cuidado con todo esto. Es importante no confundir tcticas
con objetivos. Fije normas para los resultados, pero no paralice al personal
controlando exageradamente sus tareas.
Cuando surja un problema, no pase por encima de su empleado
tomando una decisin por l. Aproveche la oportunidad para ensearle cmo
resolver la situacin.
4. REVISAR PROGRESOS Y SEGUIMIENTOS. Deben establecerse
plazos de entrega y cumplirse, marcando de esta manera un ritmo para la
empresa y asegurando una pronta toma de decisiones y eficiencia en el
diligenciamiento de las tareas.
En los casos rutinarios, se har el seguimiento con calendarios o
agendas. En los casos de asignaciones de tareas sumamente complejas y
numerosas,quizs deba establecerse un registro de control de asignaciones.
All se asentarn todos los proyectos departamentales. Contendr fechas,
naturaleza de las asignaciones, a quin se asignaron, fechas de vencimiento,
postergaciones y fechas de finalizacin. El registro constituye una fuente
accesible de datos para evaluaciones de rendimiento, y asegura que los
empleados reciban el reconocimiento correspondiente por su trabajo.

199

Reduzca poco a poco la supervisin

Para una primera asignacin, d a la persona toda la supervisin que
usted considere necesaria. Redzcala para la segunda asignacin si esa
persona complet la primera tarea con rapidez y eficiencia. Esto le ahorrar
tiempo y aumentar la persona que diligenci ese trabajo.
Aliente a todos los que trabajen para usted a fin de que aumenten sus
deberes y responsabilidades. Por ejemplo, una secretaria que sea un genio
tipeando debe ser alentada para que, adems, redacte las cartas.

Cuidado con los que delegan hacia arriba!

Una vez que usted asign una tarea, no deje que su subordinado lo
manipule para aliviarse a s mismo de la responsabilidad de dar el prximo
paso.
Esto puede ocurrir de esta manera: usted se encuentra con Jos en el
hall y ste le dice: Jefe, tenemos un problema...
Si usted se equivoca y dice algo como Dme una hora y le aviso. Jos
le tir el fardo de la responsabilidad.
Haga en cambio que sea l quien d el prximo paso. Tiene usted
razn.

Existe ese problema.

Llmeme maana y dgame cmo debe

enfrentarse.

Seleccionar la gente adecuada

Uno de los pasos ms crticos es seleccionar las personas correctas
para las tareas. Deber usted tener en cuenta factores tales como:
1.

FRICCIONES. Cuando se est realizando la asignacin, los desa-

200

Cuerdos entre usted y la persona asignada son saludables. El problema

sera si se extienden a la etapa de ejecucin.
2.

LEGAJOS. Adecue el trabajo a la persona. El desempeo pasado

Es significativo slo en la medida en que pueda identificarse con la tarea

que usted est delegando.
3.

UBICACIN. No delegue en alguien slo porque esa persona est

Cerca y convenientemente ubicado, o simplemente porque no est

ocupado. Busque a la persona adecuada para el trabajo.
4.

NIVEL ORGANIZATIVO. Si usted desea delegar una tarea en

Alguien que se encuentra varios niveles por debajo en la organizacin,

Hable primero con sus supervisores y explqueles la situacin. Facilitar
el acto de delegar y cuidar susceptibilidades.
5.

COMPATIBILIDAD. En el caso ideal, los estilos de ambas personas i

Involucradas son complementarios. Usted no busca una copia suya en

Carbnico. Busca a alguien que pueda hacer la tarea.

Al seleccionar una persona para una asignacin, usted debe tener en

cuenta cuatro factores. Debe conocer el historial de exitos con que cuenta
cada persona en lo que se refiere a asignaciones similares, y qu tan bien
trabaja con otra gente. Debe conocer los intereses profesionales y las
metas de cada empleado. Por ltimo, debe considerar qu empleados tienen
el tiempo disponible para emprender esa tarea. Recuerde, al considerar
esto, que algunas personas trabajan mejor con asignaciones rutinarias todos
los das, en tanto que otras, al darse cuenta de que slo pueden avanzar a
travs del trabajo y los logros, estn mucho ms interesadas en recibir
asignaciones especiales.

Ganar su confianza
Para que funcione el acto de delegar, las personas en quienes delegue
deben confiar en usted.

201

Esto no se consigue simplemente hablando.

Algunas veces, usted

deber respaldar al empleado que necesita apoyo inclusive si no est de

acuerdo con alguna toma de decisin.
No haga demasiado hincapi en los errores. Los que los cometen por lo
general lo saben. Dles, en cambio, la oportunidad de corregirlos
Sea abierto con su gente. No trate de esconder sus errores. Brinde
cualquier informacin sobre la organizacin que pueda resultarle de utilidad.
Al trabajar con los miembros de su equipo, vaya aclarando sus
expectativas para que sepan por adelantado qu se espera de ellos. Trtelos
con respeto y cortesa.

Dar asignaciones
Como gerente, una de sus tareas ms importantes es comunicar al
delegar. El acto eficaz de delegar exige una comunicacin eficaz. Sin ella,
las asignaciones se desdibujan, los plazos son vagos, y los resultados son,
predeciblemente, de baja calidad.
La comunicacin requiere consultas y acuerdos mutuos entre usted y los
miembros de su equipo.

Requiere, asimismo, que usted solicite sus

reacciones e ideas a lo largo de todo el proceso.

Empiece por informarle muy claramente qu es lo que se les pide que
hagan. Describa las normas de rendimiento a utilizar para evaluar el trabajo,
y asegrese de que el equipo cuente, y as lo sepa, con la autoridad para
realizar la tarea y el nivel de apoyo (dinero y otros recursos) requeridos.
Provoque entre los miembros del equipo un sentido de obligacin y
compromiso;

luego,

establezca

un

sistema

para

recompensar

los

desempeos ms sobresalientes.
Durante este proceso de comunicacin, ponga ms acento en los
resultados que en las maneras de lograr la tarea.

De esta forma, los

miembros del grupo aprendern ms, tomarn ms iniciativas y sentirn un

mayor entusiasmo por el trabajo.

202

Evaluacin
Como seguimiento de cualquier asignacin, debe usted evaluar la tarea
cumplida y hablar de dicha evaluacin con cada miembro del equipo. Mida el
grado de xito en comparacin con las normas fijadas al hacer la asignacin.
Esto ser esclarecedor para ambas partes, al mostrar cmo se desempeo
cada uno, y tambin al sugerir cmo se trabaj en funcin de equipo.
A estas alturas, hgase dos preguntas.Se complet la tarea segn lo
pretendido en cuanto a tiempo y forma? Qu podra hacerse en el futuro
para delegar mejor una tarea de este tipo?
Los fracasos generalmente se deben a una falta de comprensin sobre lo
que haba que hacer, o a una falta de autoridad para completar la tarea. Si
alguna de estas dos ha sido la causa de resultados inferiores a lo esperado,
deber usted prestar atencin a la comunicacin cuando delegue una tarea.
Deber describir claramente la tarea, y luego pedirles a los miembros del
equipo que, si la autoridad delegada resulta ser inadecuada, as lo expresen.
Comente con los miembros del equipo la evaluacin de su trabajo. Debe
ser un intercambio bidireccional de percepciones y reacciones sobre el estilo
de cada uno.
Debe usted brindar comentarios tanto positivos como negativos, de
manera que los miembros del equipo comprendan qu estn haciendo bien y
qu necesitan mejorar.

Si usted retiene los comentarios negativos, los

miembros del equipo, al no saber de la existencia de reas problemticas,

seguirn cometiendo errores similares.

Recompensas
Si desea

que contine el rendimiento excepcional de un equipo,

reconzcalo y recompnselo. Esta es una regla de administracin simple y

fundamental, y muchos ejecutivos la ignoran. No cumplirla puede perjudicar

203

tanto su eficacia como la de su equipo y puede ocasionar obstculos

importantes para lograr las metas del departamento.
Los ejecutivos exitosos premian el rendimiento excepcional con aumentos
salariales cada vez que sea posible, ascienden a quienes constantemente se
desempean

bien, y agradecen frecuentemente a todos aquellos cuyos

esfuerzos aprecian.

204

20. Haga que las reuniones valgan la pena

Calcule el valor horario de los integrantes de una

reunin. No organice una reunin de $10.000 para
definir un tema de $ 1.000
Las reuniones son un hecho en la vida empresaria, si bien la mayora de
ellas son frustrantes y llevan mucho tiempo. Los resultados rara vez justifican
el tiempo y el esfuerzo de muchos de sus participantes. Sin embargo, las
reuniones son una manera sensata de diligenciar muchos tipos de
conversaciones, sesiones para resolver problemas, presentaciones y
actualizaciones generales sobre lo que est ocurriendo
Si usted aprende a planificar, estructurar y participar en reuniones
eficazmente, podr mejorar su propia gestin de tiempo y productividad y la
de los dems.

Contemplar mejoras
Hay mucho espacio para mejoras.
El principal problema suele ser que las reuniones muy frecuentemente
se van del tema. Otros problemas son: carencia de objetivos o de un orden
del da, reuniones demasiado largas, mala o inadecuada preparacin, pocas
conclusiones o ninguna, desorganizacin, y liderazgo ineficaz/falta de control.
Menos del 10 por ciento del total de reuniones tiene un orden del da,
dice el autor de Listen!( Escuchen!), Thomas E. Anastasi,, Jr.

Pero es

imprescindible contar con un orden del da si es que los participantes han de

prepararse para las reuniones recopilando informacin relevante.

205

Inclusive ms conveniente an es un orden del da con horarios que

indique a los participantes de antemano que el tema A se tratar de 9 a 10, el
tema B de 10 a 11, etctera.

Antes de la reunin
Para que una reunin sea eficaz, su preparacin debe iniciarse mucho
antes de que su lder d la bienvenida a los participantes.
Determine el propsito de la reunin.

Pero antes de fijar la fecha,

considere los otros medios de comunicacin en disponibilidad. Si lo ms

efectivo es una reunin, siga estas directivas. En caso contrario, olvdese de
la reunin y utilice otro medio ms eficaz.
Seleccione a los participantes sobre la base de sus capacidades para
contribuir y beneficiarse con la reunin. Si la participacin y la interaccin son
importantes y lo son-, limite a cinco o seis la cantidad de participantes. Es
difcil que una docena de personas o ms participe con eficacia del
tratamiento de un tema.
Prepare un orden del da tentativo. Enumere los rubros que puedan
tratarse en la reunin en forma til, y los tiempos asignados a cada tema.
Haga circular este orden del da provisorio entre los participantes, y
establezca una fecha de retorno en firme con los comentarios.

Prepare el orden del da definitivo

Una vez recibido los comentarios sobre el programa tentativo, prepare el
orden del da definitivo. Incluya los temas a tratar, la fecha, la hora, el lugar
de la reunin, un listado de los participantes y sus funciones y, con el fin de
manejar las interrupciones distractivas de la reunin, incluya una indicacin
sobre cmo habrn de entregarse los mensajes para los participantes durante
el momento de receso de dicha reunin.

206

Disponga de los elementos logsticos.

Entre ellos se incluye la

habitacin, cualquier medio audiovisual que se requiera, y los anexos tales

como ceniceros, lpices, anotadores, agua y vasos. Disponga los recesos
para refrigerios en caso necesario.
Si vienen personas de otras ciudades, coordine los arreglos de viaje y
alojamiento.
Prepare copias suficientes de cualquier documento que haya que utilizar
en la reunin. Si una lectura de esos documentos por adelantado puede
contribuir a la fluidez de la reunin, envelos por adelantado a los
participantes.

Designe un lder
Seleccione un lder de la reunin basndose en la capacidad de lograr
que dicha reunin funcione. En caso de ser necesario, elija a alguien ms
para que tome notas.
Prepare una hija de asistencia, no para registrar quien falt sino para
ayudar al que toma los apuntes a preparar las minutas de la reunin.

A ltimo momento
Justa antes de la reunin, verifique los documentos que vaya a repartir.
Visite el lugar por anticipado a fin de asegurarse de que est listo. Instale y
controle cualquier equipo audiovisual necesario.

207

Dirigir la reunin
Empiece con puntualidad. La gente que llega a horario merece esta
cortesa.

Asegura a todos los participantes que sta ser una reunin

ordenada que merecer su atencin al escuchar.

Si los participantes no se conocen, presntelos por nombre y cargo.
Los distintivos pueden ayudar. Estas credenciales pueden prepararse por
adelantado, o pueden entregarse tarjetas en blanco y marcadores de fibra
para que los participantes escriban sus propios nombres.
Informe a los participantes donde se encuentran los baos, la mquina
de caf, los telfonos, y cualquier otro elemento que puedan necesitar. Esto
ayuda a prestar atencin, dado que no perdern tiempo pensando en estas
cosas cuando tengan que estar escuchando.

Ruegue desconectar los

celulares o ser dejados fuera a su asistente, quin tomar sus mensajes.

Pase revista al orden del da.

Refuerce el propsito de la reunin.

Modifique el programa segn se requiera para dar lugar a desarrollos de

ltimo momento.

Resumir la accin
Al entrar a considerar los tems del programa, resuma y apunte los
tems o acuerdos que requieran accin.
Est atento al reloj y sincronice el ritmo de la reunin con el tiempo
disponible. Si la gente sabe que su reunin empezar y terminar a horario,
no se distraer con la preocupacin de que se prolongue.
Finalice a horario.

Despus de la reunin
Prepare puntualmente las minutas. Las minutas no son transcripciones.
Deben ser concisas, con la fecha de la reunin, la hora, el lugar y el

208

propsito, los nombres de los presentes, cualquier conclusin, acuerdo, tems

de accin o asignaciones, Tambin pueden enunciar los temas abiertos.
Las minutas no deben tratar de resumir el debate ni sealar quin dijo
qu y quin contradijo a quin.
Por ltimo, repase la reunin en su mente. Qu aprendi que pueda
ser de utilidad en la planificacin, conduccin y seguimiento de otras
reuniones?

Proceso de planificacin
Roger K. Mosvick y Robert B. Nelson recomiendan escribir el propsito
de la reunin en una sola oracin clara, y los resultados esperados en otra.
Por ejemplo: Decidir un plan de marketing y determinar responsabilidades de
implementacin para cada miembro del grupo. A completar en julio.

Formatos de la reunin
Por lo general, las reuniones tienen uno de estos formatos:
CONSULTAS. Suelen ser para un grupo ad hoc, citado con poca
anticipacin y para una decisin especfica. Los supervisores los citan para
averiguar sobre algn problema.

El supervisor deber escuchar lo ms

posible. Las respuestas de los participantes son espontneas, generalmente

sin el beneficio de demasiadas consideraciones. El supervisor preside la
reunin y es claramente responsable de la decisin final.
RECOMENDACIONES. La reunin es ms formal, dura ms, y presenta
deliberaciones independientes por parte del grupo. El gerente se rene con
el grupo con el fin de delinear el problema, luego deja que sea el grupo con el
fin de delinear el problema, luego deja que sea el grupo el que dirija las
deliberaciones. Queda claro que, si bien el grupo elige su propio liderazgo y
proceso de decisin, el jefe retiene el poder de decisin final, y puede

209

rechazar todas las recomendaciones.

Este tipo de reunin resulta

particularmente valioso para aquellas compaas en que los supervisores

citados tienen que ir y venir, de manera que los miembros de la comisin
toman sus asignaciones con seriedad.
DELEGACIN. El gerente delega toda la responsabilidad de la toma de
decisiones a un grupo de subordinados de confianza. Este tipo de reuniones
es menos frecuente, dado que los jefes temen perder control. No hay
demostracin ms poderosa de confianza y respeto que la decisin delegada.
Una vez tomado este curso de accin, se debe permitir que el grupo resuelva
el tema sin su intervencin o posterior modificacin.

Uno de los peores

errores que puede cometer usted es delegar una decisin y luego intervenir
en el proceso de decisin.
Planificacin del listado de control
He aqu un listado de control preparado por Mosvick y Nelson para
asistir en la planificacin de reuniones:

Escribir el propsito y objetivos generales de la reunin.

Seleccionar el tipo de formato y estilo de liderazgo.

Decidir quin va a asistir.

Seleccionar alguien que presida

Decidir cmo y cundo notificar de sus tareas a los participantes.

Escoger hora, lugar y duracin de la reunin

Componer un orden del da

Nombrar a alguien que registre los resultados.

Decidir

quin

tendr

la

responsabilidad

de

los

pasos

de

implementacin y los tems de accin.

Conduccin de una reunin

La persona que lidera o preside una reunin de manera exitosa es
aquella que puede adaptar los estilos de liderazgo a distintos grupos, distintos
miembros y distintas tareas.

210

Gran parte del papel de un lder se vincula con el propsito de una

reunin.

Una reunin para informar a los subordinados de una decisin

requiere un tipo de enfoque; otro completamente distinto es el que habr de

requerir una reunin para ganar su compromiso de llevar a cabo una decisin
que otros tomaron.

Toma de decisiones
Los gerentes organizan la mayora de las reuniones para recopilar
opiniones informadas provenientes de colegas o subordinados expertos, que
ayudarn a tomar decisiones por las cuales se responsabilizar a dichos
gerentes. Necesitan aprovechar a sus subordinados expertos y usarlos de
portavoces de sus propias ideas.
En esta situacin, enfatizar demasiado sus propias contribuciones
puede hacer ms dao que bien porque inhibe las contribuciones de los
dems.
Los lderes deben considerar a los participantes como iguales,
respetando a cada uno como si su informacin y discernimiento fueran al
menos equiparables, y a menudo superiores, a los del lder. Esta actitud
establece el tono apropiado de la reunin.
Un lder fuerte muchas veces comete el error de no querer compartir la
funcin de presidir, y de reaccionar mal ante algn participante del grupo que
sobresalga.

El disenso es esencial
Los lderes competentes reconocen que el disenso es esencial.

El

propsito de muchas reuniones es escudriar ideas con el fin de llegar a la

mejor decisin posible. La alternativa es el acuerdo s seor de gente que
retiene la informacin negativa.
Los lderes de grupos necesitan dejar por aclarado que fomentan los
desacuerdos y las crticas constructivas, y que esperan que de hecho se
produzcan en las deliberaciones grupales, Es la nica forma de lograr una
participacin libre y abierta en la toma de decisiones. Una de las mejores
tcnicas utilizadas por la gente para conseguir esto en las reuniones que

211

presiden es negarse a expresar de qu lado estn en una discusin hasta

que se hayan presentado todas las evidencias.
Un lder debe definir con absoluta claridad el papel que han de
desempear los participantes en la toma de decisiones.
explicar

Esto significa

detalladamente si una conclusin de la comisin constituye una

recomendacin o una decisin.

En caso contrario,

provocar malos

sentimientos y hundir estados de nimo.

Charla orientativa
La persona que preside la reunin debe dar comienzo con una charla
orientativa que dure tres a cinco minutos. Este ser el basamento de la
totalidad del proceso de decisin. Tambin orientar al grupo en cuanto al
propsito de la reunin y a sus procedimientos, brindar una base de
informacin y llegar a un acuerdo claro sobre la manera en que pueda
continuar el grupo.
Un buen discurso orientativo puede acortar a la mitad la duracin de una
reunin y aumentar la probabilidad de una mejor decisin.

Listado de control para la charla

He aqu un listado de control que puede utilizar al preparar su charla
orientativa:

Establecer

el

problema,

los

objetivos

generales

los

procedimientos.

Suministrar la base de la informacin, incluyendo estatus

presente y consecuencias en caso de no resolverse.

Definir el territorio, los temas a tratar y los lmites del debate.

Establecer los criterios de una buena solucin.

Revisar el orden del da, y solicitar si hay algn cambio

Nombrar a alguien que registre los temas (esta persona sabr

esto por anticipado) y explicar sus obligaciones.

212

Si bien lleva tiempo preparar este breve discurso, no es ni la mitad del

tiempo malgastado en una reunin que se va por las ramas.

Responsabilidades de quien preside la

reunin
Son varias las responsabilidades de quien preside una reunin.

Al

llevarlas a cabo, har mucho por asegurar el xito de la misma.

Empezar a horario.

Crear un clima permisivo.

Seguir el orden del da.

Brindar u obtener resmenes precisos.

Brindar u obtener aclaracin de temas poco definidos.

Fomentar la evaluacin de todas las generalizaciones.

Minimizar los conflictos sobre temas que no tengan nada que ver con
la reunin

Intentar llegar a un consenso sobre todas las conclusiones.

Finalizar la reunin con una resea de los logros, respondiendo
preguntas y especificando acciones a emprender, y quin debe
hacerlo.

Finalizar la reunin a horario.

El papel del participante

Su papel como participante de una reunin no es pasivo.

Debe

prepararse para esa reunin, y luego debe tener algo que ofrecer. Debe
estar preparado para influir eficazmente en el grupo y manejar los conflictos
que puedan surgir.

213

Si se le inform de una reunin y no recibi informacin sobre el tema,

pdaselo al que la presida.
Investigue los problemas a tratar, para poder ofrecer puntos de vista
estimulantes y bien fundamentados. Si usted est muy comprometido con el
tema, trate de venderles de antemano sus ideas a otros miembros del grupo.
Es mucho lo que usted y otros participantes pueden hacer para que una
reunin sea ms exitosa.
Primero, organice sus contribuciones. Piense antes de hablar. Si lo que
tiene que decir es complicado, ensyelo antes de la reunin. Explique una
cosa por vez. Hable con claridad y conviccin, ofreciendo evidencias vlidas y
no declaraciones poco claras.
Escuche el debate. Luego hable cuando su contribucin sea relevante.
Si la conversacin sigui ms all de su tema, no intente retrocederla. Y
cuando escuche, monitoree las seales no verbales.
faciales pueden decir mil cosas.

Las expresiones

Tambin los bostezos y las manos que

garabatean.

Cmo influir en los grupos

Si desea influir en las deliberaciones de su grupo, trate de hablar en los
primeros cinco minutos en que se debate un tema. Hable con frecuencia.
Hable cada vez unos treinta segundos.

Pero no se sienta obligado a

responder a cada punto mencionado. Limtese a las buenas ideas. Hable

rpido, con fluidez y conviccin (aqu ayuda si ensaya antes).
Exponga su idea, relacione su significancia, apyela con evidencias,
luego pida respuestas.

214

21. Liderazgo: la prueba verdadera

Para ajustarse al milenio, usted debe migrar

hacia el 4 nivel de cambio!
Si usted es ambicioso, probablemente se imagine a s mismo
transformndose en un lder, un individuo a quien otros respetan y siguen.
El liderazgo no se limita a la persona que est en la punta de la pirmide.
Es una combinacin de tcnicas y tendencias que puede desarrollar en todo
momento, y que lo ayudar a escalar posiciones.
El liderazgo es puramente subjetivo, virtualmente imposible de medir de
manera objetiva, y no puede aprenderse en ninguna facultad.
El liderazgo es la capacidad de inspirar a otros para que trabajen juntos
como equipo, siguiendo sus directivas, a fin de lograr un objetivo comn. La
capacidad de conducir se adquiere a travs de la experiencia de la vida
cotidiana.

Hacer que a uno lo sigan

Los lderes tratan de que la gente alcance metas que creen imposibles.
Tratan de que logren ms que lo que creen posible.
A tal fin, los lugares de trabajo que dirigen permiten a los trabajadores
disfrutar del proceso de enfrentar una tarea difcil y resolverla. Hacen que la
gente se d cuenta de que, al trabajar de esta manera, forman parte de un
equipo, y cada uno es un miembro valioso que contribuye a dicho equipo.

215

Mostrar apreciacin
En ese sentido, los lderes permiten que los miembros de un equipo
sepan que se los necesita y se los aprecia, pudiendo as tener el orgullo y la
satisfaccin de ser un juego ganador.
Los lderes crean un clima de crecimiento y oportunidad, un clima en el
que todos desean hacer lo que les corresponde con excelencia. En parte, los
lderes lo consiguen al desbloquear cualquier inhibicin o temor que pudiera
contribuir a que alguien se sienta inseguro.
La marca de un lder es que est dispuesto a proporcionar una gua
participativa. Significa que no tendr ningn reparo en agarrar un remo y
remar junto a otros miembros del grupo. Los lderes dan el ejemplo a los
dems trabajando muchas horas, y no slo dicindoles a los dems que lo
hagan.
Por ltimo, no les satisfacen los resultados mediocres. Si as fuera, eso
es lo que siempre obtendran.

Estilos de liderazgo
En The Creative Edge (Optica creativa), William C. Miller describe cinco
estilos de liderazgo de uso comn.

DECIR.Basado en mi decisin, esto es lo que quiero que haga

VENDER.Basado en mi decisin, esto es lo que quiero que haga debido
a....
CONSULTAR.Antes de tomar una decisin quiero sus opiniones.
PARTICIPAR.Debemos tomar juntos una decisin
DELEGAR.Tome la decisin usted

216

El proceso de delegar puede tener tres niveles:

PREGUNTAR.Produzca este resultado y pregnteme antes de actuar
INFORMAR.Produzca este resultado, y mantngame informado de lo que
acte.
EJECUTAR.Produzca este resultado, y no necesito enterarme de lo que
haga.
Observa Miller que hoy en da est muy en boga la participacin, pero
que no siempre es deseable.
Deseara usted un estilo de liderazgo participativo si fuera pasajero en
un avin cayendo?

Capacidades de un lder

Reconocer los puntos dbiles y fuertes en usted y en los dems.

Fijarse objetivos y cumplirlos.

Pasar a otros los reconocimientos por contribuciones personales

Encontrar y utilizar el recurso adecuado para lograr una tarea.

Medir el grado de xito o fracaso de una operacin.

Convertir toda situacin en una experiencia de aprendizaje.

Comprender el uso del poder. Aceptarlo es su posicin.

Enfrentar el presente con realismo, reteniendo al mismo tiempo la

capacidad de soar.

Luchar permanentemente por saber y comprender ms acerca de

todo.

Discriminar ente verdad, deseos y hechos reales.

Despertar a quienes lo rodean hasta hacerles comprender todo su

potencial.

217

Tcnicas de liderazgo
Conozca las necesidades tangibles e intangibles de todos los miembros
de su grupo. Brndeles aquello que satisfaga sus necesidades. Cada vez
que refuerce esta habilidad suya, ellos se volvern ms leales, ms
cohesivos, ms motivados.
Deber usted concentrarse en determinadas acciones bsicas.
Una es procesar informacin, no slo laboral, y utilizarla. Forme premisas
que lleven a conclusiones tiles.

Sea innovador, capaz de utilizar la

informacin y los recursos disponibles y de brindar a su gente el punto de

vista competitivo.
Finalmente, siga recopilando conocimientos y perfeccionando las tcnicas
que complementen su posicin como lder.

Dar el ejemplo
John Adair, autor de Effective Leadership (Liderazgo eficaz), hace
hincapi en el hecho de que uno de los movimientos ms importantes que
puede hacer un lder es dar el ejemplo.
Lo que dice es muy razonable: Uno da el ejemplo quiralo o no. El tema
es dar un buen ejemplo, ser lo que uno desea que los dems sean.
El ejemplo es importante, dado que la gente absorbe ms informacin a
travs de los ojos que a travs de los odos. Lo que vean hacer tendr un
impacto mucho mayor que lo que oigan decir. La palabra y el ejemplo deben
hacer juego, no deben estar en conflicto.
Si un jefe establece el horario de oficina de nueve a cinco, pero llega a las
diez y se va a las cuatro; si los errores de los dems son un tema de debate
pblico, pero los propios nunca se mencionan, es de esperar que ese
comportamiento se vuelva contagioso.

Luego los subordinados se darn

cuenta que es imposible seguir el ejemplo del lder sin meterse en problemas,
y se sentirn frustrados.
Dijo bien Francis Bacon: El que da buenos consejos construye con una
sola mano. El que aconseja bien y da buenos ejemplos construye con las

218

dos. Pero aquel que da un buen consejo y un mal ejemplo, construye con
una mano y destruye con la otra.
Un buen lder usa poder creativo, especialmente si conlleva un elemento
de autosacrificio.
hbitos.

Si la gente ve esto, sus mentes pueden modificar sus

El proceso puede llevar tiempo, pero el lder que cuyo ejemplo

respalda sus palabras se coloca en una posicin inexpugnable. Nadie podr

acusarlo de hipcrita.
El liderazgo es ejemplo.

Peligros latentes del xito

Un lder es, una ltima instancia, la persona que est en la cima de la
pirmide, la persona que lleg.
Pero el que est arriba no est ms seguro que en otro lado. Como
seala Raymond C.Jonson en The Achievers (Los exitosos), el xito le pone
al incauto trampas que le impiden lograr todo su potencial.
Uno de los problemas ms difciles que usted debe conquistar al llegar a
la cumbre es el sndrome de la torre de marfil, o aislamiento ejecutivo.
Cuanto ms se aleje un ejecutivo de las races del mundo empresario, ms
difcil le resultar mantenerse al tanto de lo que est ocurriendo en ese
mundo.

Evite el aislamiento
La mayora de los ejecutivos trabaja y vive y almuerza y juega golf o tenis
con las mismas personas.

Quiere decir que todos sus contactos con

personas son con gente que vive, trabaja y piensa parecido.

Este aislamiento gradual de la realidad es una trampa contra la cual usted
debe luchar desde el comienzo de su ascenso en la organizacin. Debe
luchar para mantener lneas de comunicacin abiertas, y debe cerciorarse de
que le llegue a usted comunicacin desde abajo.

219

Hay muchos mtodos probados y verdaderos para lograrlo. Puede usar

comisiones de asesoramiento, estudios de mercado, y buzones de
sugerencias. No deje de mantener el contacto con los clientes. Asegrese
de obtener buena informacin de gran variedad de fuentes.
Un lder tiene la responsabilidad y la autoridad para tomar la decisin
definitiva. Quizs pueda no obtener el reconocimiento cuando algo sale bien,
pero si algo sale mal ser su culpa.

De manera que es imprescindible

conocer la situacin a fondo antes de tomar decisiones.

Tmelo con calma

Otro peligro latente del xito es dejarse llevar por la excelencia del trabajo
propio. Si empieza a creerse sus propios comunicados de prensa, usted est
en problemas.
Una persona que ha alcanzado el xito puede verse abrumada por el
exceso de elogios, a punto tal de frenar otros progresos.
La clave es tomarse todo con calma, los xitos y los fracasos. Ambos son
generalmente temporarios, y los dos brindan valiosas lecciones.
Cuando crea que tiene el mundo entro en la palma de la mano, y que
como usted no habr ninguno, detngase.

No piense en las grandes cosas

que ha hecho. Piense, en cambio, en todas las cosas que todava hay que
hacer.
Y empiece a hacerlas!

220

Parte IV
Existe un ejecutivo global?
_____________________________
Para los que trabajamos en el rea de desarrollo de los
Recursos Humanos a nivel mundial, (ya sea con el personal
interno de una empresa o como consultores o capacitadores
externos), a menudo resulta til levantar los ojos del trabajo y
ponernos a considerar nuestro rumbo general.
Durante las ltimas dcadas, nuestros clientes corporativos
han hecho grandes progresos.

Si bien, en algunas reas,

perduran an las actitudes tradicionalistas, son muchas las

organizaciones en las que los trminos globalizacin o
transnacional se han venido integrando desde hace tiempo a
los objetivos corporativos clave.
Existe en la actualidad un creciente flujo de informacin
disponible a travs de diversos medios (publicaciones, videos,
CDs, Internet), en los que se describen pases, costumbres y
potenciales clientes que antes pocos conocan.
Pero... cmo ser este nuevo siglo? Habr una visin
que pueda unificar nuestros esfuerzos? El concepto en el que
probablemente habrn de coincidir nuestros sueos anteriores y
reflexiones futuras es el de ciudadana global.

Intentar

describir aqu con mayor precisin el perfil y el mbito

organizativo del nuevo ciudadano global, as como los
beneficios y los peligros que puede presentar este tipo de
persona.

221

22. Definicin de ciudadano/a global

Un ciudadano/a global est capacitado/a para

trabajar eficientemente y en conjunto con personas de
cualquier cultura, personalidad o profesin
Un ciudadano/a global es, primero y ante todo, un ciudadano/a del
mundo. Su estrecha relacin con la humanidad y el mundo como un todo
est en equilibrio con la lealtad de su patria. Puesto/a a elegir entre lo que
es mejor para la humanidad en general y lo que conviene a su propio pas, en
ltima instancia deber optar por la primera. En el mbito corporativo, esto
se relaciona con la capacidad de tener en cuenta simultneamente, aquello
que beneficia ms a la organizacin global y lo que es bueno para los clientes
locales. Los ciudadanos globales son imprescindibles en las empresas de
hoy, dado que pueden reconocer las necesidades importantes de los clientes
locales, evaluarlas con respecto a las prioridades estratgicas de la
organizacin, e invertir recursos valiosos en funcin de los intereses de la
empresa como un todo, Los valores corporativos tambin deben estar en
consonancia con los valores humanos ms altos, y anteponerse a los
sentimientos nacionalistas.
El trmino ciudadano/a evoca el antiguo concepto de persona
libre,sin esclavitud y con derechos y responsabilidades

de ciudadana,

Ninguna organizacin global podr beneficiarse con empleados locales ms

esclavizados que libres. De hecho, los sistemas globalizados que favorecen
a los ciudadanos globales integran y compensan las contribuciones de todos
sus empleados para beneficiar a clientes de todas partes del mundo. Las
connotaciones polticas de la palabra ciudadana resultan apropiadas. A
medida que las corporaciones van trascendiendo cada vez ms las fronteras
nacionales, deben asumir mayores responsabilidades con respecto a lo que
se conoce como externalidades: sus consecuencias para el medio

222

ambiente, las estructuras polticas, las condiciones de vida y las diferencias

entre ricos y pobres.
Las corporaciones globalizadas sienten que se las hace cada vez ms
responsables.

La causa empresaria por la ciudadana

global
Hay una causa empresaria por la ciudadana global que es evidente y
convincente. El equilibrio

entre lo global y lo local es un imperativo

indispensable de management para los emprendimientos transnacionales, y

nadie est ms capacitado para lograrlo que el ciudadano global. Del mismo
modo, son los ciudadanos los que mejor estarn capacitados para percibir los
eventuales riesgos y oportunidades que emanen de los rpidos cambios

Valores esenciales de los ciudadanos globales

He aqu algunos valores bsicos de los ciudadanos globales:

TRABAJO SIGNIFICATIVO: Participacin en transacciones pacificas

A travs de las fronteras, siguiendo un conjunto determinado de reglas que

sea satisfactorio a nivel personal y, adems, mejore las vidas de otras
personas.

RENTABILIDAD: Reconocimiento de que debe haber un resultado

Positivo de la ecuacin en la que se comparan los valores que los clientes

asignan a nuestros productos con los costos generales de nuestras
operaciones,

INTEGRIDAD: Ganancias por medios legtimos; dedicacin a transa-

cciones justas y limpias, y relaciones de confianza con los socios empresarios

definidas en trminos que sean aceptables tanto para ellos como para
nosotros.

JUSTICIA SOCIAL:

Deseo

de combatir la extrema pobreza, la

desigualdad econmica, los gobiernos dictatoriales que no cuentan con el

223

apoyo del pueblo, y los sistemas administrativos que nieguen la igualdad de

oportunidades beneficiando a unos pocos privilegiados.

SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL: Compromiso con la salud a largo

plazo de nuestro planeta y los ecosistemas que nos sustentan.

APRENDIZAJE:

Constante actitud

abierta

a nuevas

ideas

informacin, deseo de adoptar buenas ideas independientemente de su

origen.

CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL: Buena disposicin a

aceptar desafos y cambiar ante valores e ideas radicalmente diferentes de

los nuestros.
Si bien ,por el momento, muchos de los valores enumerados pueden
parecer demasiado idealistas, el mundo empresario tan cambiante habr de
hacerlos cada vez ms prcticos a medida que pase el tiempo.
Las empresas globalizadas que consideran que la reduccin de la
pobreza forma parte de su plan estratgico en aquellos lugares en los que
desarrollan sus negocios cuentan con una mejor oportunidad de ser bien
recibidas por los gobiernos nacionales, las comunidades locales y los propios
vecinos.

Esta seguir siendo su ventaja a medida que vayan buscando

nuevas fuentes de mano de obra capacitada en pocas de escasez. Sin

embargo, en los pases en los que las elites locales monopolicen los recursos
y perpeten la desigualdad, estas empresas enfrentarn difciles alternativas
para poder llevar a cabo sus negocios. Algunas firmas enarbolarn banderas
de valores tales como el activismo social o la responsabilidad ecolgica a fin
de favorecer sus relaciones pblicas, mientras en realidad seguirn
reforzando el statu quo local.

Al mismo

tiempo, otras ya estn

experimentando en forma silenciosa con la aplicacin de valores ejemplares

que vayan ms all de la mera imagen, dado que, en ltima instancia, esto
tendr ms sentido a nivel empresario.

Caractersticas de los ciudadanos globales

224

Cmo son los ciudadanos globales en comparacin con la antigua

imagen del gerente internacional? A continuacin presentamos un listado de
criterios bastante exigentes; son pocos los gerentes que, en la actualidad,
se desempean en altos cargos corporativos y pueden decir que los
cumplen todos. Sin embargo, esta es una nueva generacin de lderes
ms jvenes que han crecido en el multiculturalismo, de manera que no
necesitan aprenderlo; lo ms probable es que, a lo largo de sus carreras
profesionales, se acerquen mucho ms a la combinacin de este tipo de
caractersticas:

Gerente internacional

Gerente global

Se
especializa
en
negocios
internacionales; puede o no ser
competente en otras reas.

Se dedica a un determinado producto o

mercado.

Se lo considera como un contribuyente

que se desenvuelve en los mrgenes
de la organizacin central.

Gerente internacional

Es sumamente competente en una

disciplina tcnica.

Cuenta con una slida capacitacin

empresaria
general,
y
est
familiarizado con otras disciplinas
especializadas.

Conoce al dedillo la sede central;

es un jugador con gran potencial.

Gerente global

Se lo enva al extranjero por perodos

prolongados, para trabajar en funciones
de baja prioridad, sin demasiado
respaldo o dedicacin de la oficina
central.

Se lo asigna a mercados globales

clave, a fin de que desarrolle la
industria y fomente tcnicas de
liderazgo.

Puede hacer negocios en un idioma

Se siente cmodo al trabajar en

225

extranjero.

varios idiomas.

Est familiarizado con las prcticas

empresarias de otro pas o regin.

Se interesa, principalmente, en la
cultura de su pas y en organizar
eventos culturales locales.

Se preocupa y est al tanto de los

eventos importantes en todos los
continentes.

Utiliza
habilidades
internacionales
cuando va en comisin o vive en otro
lado, o cuando recibe gente de otros
pases.

Requiere
habilidades
globales
todos los das, independientemente
de su ubicacin.

Trabaja principalmente con un grupo

fijo de colegas extranjeros en un mismo
pas.

Atiende varios equipos globales,

cada uno de ellos con mltiples
representantes de otras culturas.

Se concentra en la relacin entre la

oficina central y la filial.

Busca y construye conexiones

entre
distintos
mercados
y
organizaciones regionales.

Contempla a los colegas extranjeros

como empleados de una sucursal.

Considera a los colegas extranjeros

como
compatriotas
en
su
ciudadana global.

Los empleados locales lo consideran

como un respetado representante de la
central.

Otros empleados de la empresa lo

consideran como un modelo de
conducta confiable a nivel global.

Aprende reaciamente cmo manejar el

choque de culturas; no viene
preparado
para
enfrentar
las
diferencias.

Cuenta con valores esenciales

parejos; es lo suficientemente
verstil como para cuestionarlos y
adaptarse a otras circunstancias.

Gerente internacional

Puede desplazarse con comodidad

entre distintos pases o regiones sin
que se resienta su desempeo.

Gerente global

Suele inclinarse hacia los extremos,

La casa central manda o Vivan los
lugareos.

Acarrea los valores, las prcticas y las

tcnicas de la central a la filial.

Domina los sistemas y procesos de

la organizacin central, y puede
adaptarlos hbilmente a los nuevos
mbitos.
Busca las mejores prcticas de
cada localidad en el mundo, y las
integra a los sistemas y estructuras
existentes

226

(Varios de los rubros de este cuadro fueron adaptados de la obra de

Nancy Adler entre Gerentes internacionales tradicionales y Gerentes
transnacionalmente competentes, Academy of Management Executive, Vol.
6, N 3, agosto de 1992).

Tcnicas de proceso para ciudadanos

globales
Adems de las caractersticas mencionadas para los ciudadanos
globales, existe otro conjunto importante de habilidades. Algunos pueden
considerar que se trata de rasgos de la personalidad; yo prefiero definirlos
como tcnicas de proceso, dado que la mayora de las personas pueden
aprenderlas y mejorarlas con la prctica.

Adems, es ms correcto

considerar las tcnicas aqu enumeradas no slo como cualidades

individuales, sino como bases para el trabajo en equipos multiculturales.
Si bien estas habilidades son importantes en cualquier parte, son mucho
ms desafiantes para los ciudadanos globales que para los gerentes locales,
dado que las acciones relacionadas con cada una de ellas tienden a variar
segn cada cultura. Los ciudadanos globales estn capacitados para utilizar
y difundir tcnicas de proceso en un lugar multicultural al hacer hincapi en
su importancia, al forjar definiciones de conductas en comn, y al establecer
ejemplos personales que poco a poco se vayan convirtiendo en disciplinas de
equipo.
Las Tcnicas de proceso para ciudadanos globales son las siguientes:
1.

Confianza

2.

Respeto

3.

Capacidad de escuchar

227

4.

Observacin

5.

Empata

6.

flexibilidad

7.

Criterio informado

8.

Persistencia

1. Confianza
La capacidad de generar confianza a travs de las barreras culturales es
fundamental, especialmente si tenemos en cuenta que algunas de las
conductas que consideramos como signos de confianza pueden ser
interpretadas como todo lo contrario en otros mbitos (Por ejemplo: compartir
informacin confidencial entre socios puede sermun medio de generar
confianza, o una seal de que en esa persona no se puede confiar.
2. Respeto
Los miembros de un grupo multicultural deben desarrollar formas de
respeto con codificacin de conducta que todos los participantes practiquen
(Ejemplos: pedir la colaboracin de cada uno de los miembros; esperar a que
los dems redondeen sus pensamientos).
3.Capacidad de escuchar
En un mbito multicultural, para los gerentes el desafo radica en prestar
atencin: escuchar lo que no esperan or, Puede usted manejar informacin
nueva que est ms all de las suposiciones normales que le dicta su sentido
comn Ejemplo: mercados en los que la publicidad constituye un concepto
nuevo, y generalmente los clientes no son considerados importantes).
4.Observacin
En determinados contextos culturales, lo que no se dice es ms
importante que el contenido literal del debate) Ejemplos: modos de vestir,
gestos sutiles, las ricas tonalidades del silencio).
5. Empata
Si bien es sumamente importante poder darse cuenta y reaccionar ante
los sentimientos de sus pares extranjeros, tambin puede llegar a ser muy
difcil, porque las indicaciones no son familiares ( Ejemplos: la sonrisa que

228

puede ser seal de incomodidad, o exhibiciones emocionales exageradas

que estn calculadas para buscar concesiones).
6. Flexibilidad
Puede usted adaptarse a lo que oy con nuevos odos, vio con nuevos
ojos y percibi con un nuevo registro emocional, y transformar su estilo de
management a fin de mejorar su eficiencia para el nuevo destino? (Ejemplo:
aprender a resolver un problema ofreciendo ayuda indirecta, en vez de
encararlo directamente).
7. Criterio informado
La refinada habilidad de poder leer y evaluar con rapidez a nuestros
interlocutores de negocios puede salirse de su cauce cuando debemos
enfrentarnos con personas ajenas a la zona que nos es culturalmente
familiar. Las seales en las que normalmente confiamos cual ventanas del
alma de quien tenemos enfrente terminan siendo paredes de ladrillos
inderrumbables; si no tenemos cuidado, podemos llegar a perdernos lo que,
localmente, suele ser evidente. Los criterios y opiniones se forman mejor
cuando uno se informa, a travs de guas que conozcan el territorio
empresario local (Ejemplo: pedir la opinin de un gerente local en lo que se
refiere a un empleado que a uno le parezca competente pero que, para sus
compaeros o clientes, no lo sea tanto)

8. Persistencia
Las personas que se dan por vencidas ante el primer obstculo no han de
durar mucho en el extranjero.

Los grupos e individuos que enfrentan la

adversidad volviendo a atreverse a crear soluciones una y otra vez (esto no

significa repetir el mismo error) son los que han de sobrevivir.

229

Era econmica

Antigua definicin de Negocios

Tendencias actuales

Negocios en el nuevo milenio

Razonamiento standard

Separacin entre vida personal y

laboral

Divisin de tareas entre los

Negocios y el Gobierno; los
Negocios deben ajustarse a los
reglamentos;
el
Gobierno
compensa los impactos sociales de
los Negocios

Responsabilidad corporativa
cunto a visin y misin.

Responsabilidad social, valuacin

de la diversidad, la tica ecolgica,
la administracin de recursos.

Ciudadana global como elemento

de visin y misin corporativas.

Activismo social proactivo a travs

de
las
fronteras,
espritu
empresarial ecolgico.

en

La ciudadana global, ser el mnimo comn

denominador?
Una de las quejas con respecto al cada vez ms amplio alcance de los
emprendimientos globalizados consiste en que stos habrn de erradicar las
variedades culturales locales, reemplazndolas por la chata adoracin al
dinero, ya se trate de dlares, yens o euros. En cualquier lugar del planeta
que visitemos, tendremos las mismas opciones limitadas entre McDonalds y
Burger King, Volkswagen y Toyota.

Las leyendas tradicionales sern

reemplazadas por los dramas animados de Disney, y los crisoles culturales

de comidas, indumentarias y costumbres locales formados a travs de miles

230

de aos para adecuarse a las circunstancias de determinados lugares y

grupos humanos se evaporarn bajo la lluvia del consumismo. Inclusive los
nobles intentos locales de fomentar las buenas condiciones laborales o la
proteccin ambiental sern barridos por las leyes del comercio global que
institucionalizarn la explotacin y la extincin de especies tanto animales y
vegetales como culturales.
Esta queja, al igual que otras, puede tratar de enfocarse y modificarse por
medio de los valores y las prcticas de la ciudadana global en su mejor
exponente.

Las culturas corporativas con valores arraigados que se

extiendan ms all del culto a las ganancias anuales habrn de desarrollar,

ellas mismas, el compromiso de respetar las prcticas locales importantes
que enriquezcan su propio repertorio de conocimientos y conductas. Los
ciudadanos globales son humanistas que saben apreciar las diferencias aun
cuando intenten unir o vincular personas diferentes, y estn dispuestos a
adaptar las prcticas ajenas. En vez de configurar una monocultura estril,
sus actividades cuentan con el potencial del aprendizaje global y la sabidura
compartida en una escala sin precedentes.

Conclusin
Las corporaciones, en cuanto clase de instituciones sumamente
humanas, son todo beneficiosas como perjudiciales. A veces se inmiscuyen
en la poltica local, arriesgan a compradores desprevenidos con productos
peligrosos o de mala calidad, contribuyen a la cada de valores tradicionales,
explotan temerariamente los recursos naturales, ignoran las prcticas
laborales abusivas, y abandonan sus tareas y servicios cuando disminuyen
las ganancias. Pero tambin introducen nuevas ideas, debilitan gobiernos
corruptos consolidados, aumentan sueldos locales, fomentan la contratacin
por mrito y no por nepotismo, brindan productos de mejor calidad, y elevan
los niveles ecolgicos y educativos.

Los ciudadanos globales pueden

cambiar las cosas al ayudar a las empresas para las cuales trabajan a tomar
las decisiones correctas, de un da a otro y hacia el futuro.

231

Con la economa avanzada del mundo, hemos tenido el privilegio de

criarnos en una abundancia de bienes de consumo, de aprender y contemplar
mejores futuros sin que las necesidades materiales nos atrofien o nos
deterioren.

La opcin es nuestra: podemos atiborrarnos con los frutos

efmeros de esta abundancia, ignorando los preocupantes informes de

pobreza y degradacin que se filtran desde el exterior de nuestras cada vez
ms defendidas fronteras nacionales y comunitarias.

O bien podemos

enfrentar las responsabilidades, tanto corporativas como individuales, de los

ciudadanos globales; contemplar el mundo tanto con sus fronteras como sin
las mismas, y a los dems seres humanos como colegas y amigos.
Otros crearn chips de computadora y naves espaciales, software y
dispositivos de telecomunicaciones. La tarea de Recursos Humanos y de
los profesionales en capacitacin consistir en configurar los valores y
habilidades humanas de los nuevos lderes globalizados que estarn a
cargo de esas tecnologas. Tenemos en nuestras manos parte de la clave
fundamental del pasado y del futuro, y de nosotros depende aprender,
modelar y divulgar la palabra de los ciudadanos globales.

232

ndice
Confesiones
Parte I - Cmo obtener lo mejor de usted mismo
1. Usted puede tener xito
2. Establezca sus objetivos
3. Creatividad: abra su mente
4. Escuche y aprenda
5. Eficacia para hablar
6. Cmo administrar su lectura
7. Tome las mejores decisiones
8. Maneje sus tensiones
Parte II - Cmo potenciar su carrera
9. Organcese
10. El telfono: amigo o enemigo
11. Recorte el papeleo
12. Comunicarse
13. Usted est en un escenario
14. La transicin personal
Parte III - Cmo obtener el mximo de los dems
15. Contrate gente adecuada
16. Lo desagradable tambin puede ser necesario: la entrevista de despido
17. Motivacin: de usted depende
18. Practique autoliderazgo y siga esa nueva lnea de conducta
19. Mejore sus tcnicas para delegar
20. Haga que las reuniones valgan la pena
21. Liderazgo: la prueba verdadera
Parte IV - Existe un ejecutivo global?
22. Definicin de ciudadano/a global