cmo mejorarlo Valor

Revise las instrucciones de inversin compartidas por el CEO y el CFO

en los ltimos conferencias de inversores . Comparar esas prioridades a sus TI
categoras de cartera
usted ha odo todo antes. el CFO se pregunta: " Cmo sabemos cul es el valor que
estamos recibiendo de l? ", se pregunta el lder de lnea de negocio :
"Cmo puedo medir el valor de las TI a mi P & L y no slo contar el nmero de billetes
de help-desk cerradas " El director general le pregunta : " Cmo puedo saber que
nuestro gasto en TI se destina a mejor apoyo a nuestros objetivos? "
Las presiones econmicas estn haciendo uso del CIO de las mejores prcticas en la
medicin del valor ms urgentes que nunca, especialmente mediante las medidas
adecuadas aplicados de la manera correcta para obtener los conocimientos adecuados
para mejorar el valor. Pero, son los directores de TI que hacen esto? En 2009, un centro
para el estudio lide- CIO Plomo titulado "Comunicar Business Value" inform de que
slo el 51 por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo que "se han desarrollado
indicadores de valor de negocio que enlazan TI mtricas de rendimiento y los objetivos
de negocio."
Cuando se dan ejemplos en los talleres, resulta que muchas empresas estn cayendo
en dos trampas. Por un lado, estn atando medicin de TI operacin objetivos cionales
(costo por unidad), no a los objetivos de negocio reales. Por otra parte, estn tratando
de saltar de objetivos tcticos, como los tiempos de entradas de cierre, a los objetivos
de negocio globales, tales como la agilidad.
Ya sea en los proyectos o en las operaciones, la brecha entre TI y los objetivos de
negocio es real. Un estudio de 2009 por un profesional de ISACA 95000-componente, la
gestin de TI 160-pas-grupo encontr que
La alineacin de TI con los objetivos de negocio tuvo el ms bajo
vencimiento de cualquiera de las variables de xito evaluados.
Sin embargo, se pueden mejorar las medidas de valor de TI. Aqu hay cuatro directrices
fundamentales para empezar:
1. Partido TI Valor Medidas a medidas comerciales
Mapa objetivos en etapas: los objetivos de crecimiento, ingresos, beneficios,
satisfaccin del cliente y de TI. Para que sea ms tangible, pruebe a utilizar las
mtricas que ya se aplican a los objetivos de la organizacin. De esta manera, las
nuevas tarifas de introduccin de productos se pueden asignar directamente a travs
de pasos para flexibilidad de aplicacin de TI.
Muchas empresas tratan de asignar a los objetivos del negocio, pero caer en una
trampa cuando no vinculan a las categoras de cartera y medidas. Es algo as como una
persona que trata de obtener ms ingresos de un retiro portafo- lio sin cambiar la
estrategia de asignacin de activos. En trminos de TI, los CIOs se dicen que su cartera
incluye "construir" y "correr". En trminos de jubilacin, esto es como decir que quieren
"conservar el capital" y "crecer las ganancias." Estas son declaraciones a grandes
rasgos, no vinculada a la prctica negocio ness objetivos de flexibilidad de productos,
integracin de datos, o las fusiones y adquisiciones. Declaraciones ms especficas
pueden conducir arquitectura, hardware y software de adquisicin cin, diseo de
operaciones y mtricas resultantes.
2. Partido TI Valor Medidas a su negocio-TI cartera de inversiones

Revise las instrucciones de inversin compartidos por su CEO

Medicin
y el gerente de finanzas con los accionistas . Comparar esas prioridades a sus TI
categoras de cartera. Cmo pueden coincidir mejor que lo hacen actualmente ? Qu
medidas de valor especficas pueden atar stos juntos ?
Suena simple , pero las empresas luchan con esto. En los talleres , los lderes de TI a
menudo dicen : " Hemos hecho esto. " Sin embargo , en los ejercicios , se hace
evidente que hay lagunas . Una trampa tpica est fallando en hacer todas las partes
interesadas en la organizacin cmo podran beneficiarse de una solucin o servicio
determinado. Para saber quines son esos grupos de inters son , simplemente
pregunte a su principal patrocinador , "Quin ms se beneficia ? " Tener una
conversacin con cada persona o equipo identificado . El proceso de hablar con un
socio empresarial o cliente importante no slo podra ayudar a mejorar la
documentacin de los beneficios (y las medidas de valor ) , tambin podra agudizar
sus necesidades.
3. Aprenda a manejar costos ocultos
Por el lado de los costos , los lderes de TI a menudo sean menores a los costos del
ciclo de vida , incluyendo los costos de seguro y financiacin. Estos costos ocultos
pueden aparecer en algo tan complejo como una gran adquisicin de software y
despliegue , o algo tan simple como el uso tctico , limitada de una nica aplicacin de
software . Cuando se trata de una adquisicin de software importante , hablar con los
vendedores acerca de los costos del ciclo de vida de menos de dos escenarios:
1. Ambientes de infraestructuras alternativas y
2. Los tipos de cambio diferentes de su dueo del negocio . A continuacin, obtener la
claridad del dueo del negocio en cmo va a medir el valor . Un sorprendente nmero
de organiza- ciones luchan para entregar el valor esperado debido a que utilizan
medidas de valor en su proceso de cartera de inversiones que difieren de las que
utilizan en sus operaciones diarias. En las decisiones de inversin

el CFO define medidas para ventas u operaciones que podran no incluir plenamente TI
dependencias. En las operaciones, los datos de seguimiento contable y de servicios de TI
a menudo son insuficientes para el anlisis de valor. Para mejorar, se requiere un enfoque
de costo-estructura, y las medidas de servicios deben vincular a los objetivos de la
cartera. 4. Determine Cmo informar Valor Con La consistencia Para ello, primero tendr
que configurar todos los sistemas de envo de memorias para rastrear medidas similares.
Esto generalmente requiere un tipo de negocio-analista / usuario final de habilidades en
un papel financiarlo. A continuacin, tendr que buscar oportunidades para integrar sus
herramientas de software. Pregunte a sus proveedores cmo han ayudado a otros a
lograr esta meta. Para ayudarle a tener xito en la medicin y reporte de valor, aqu est
una extremidad de la prima obtenida de las dolorosas lecciones de los dems. Usted debe
poner en prctica todos estos consejos en forma equilibrada. He visto a muchos un lder
de TI enrgico trabajar duro en una o dos de estas reas clave y todava se enfrentan a
un ing Grill- en "Dnde est el valor?", Porque l o ella no pudo cubrir todas las bases.
Imprima esta lista, virar a la pared y marque cada paso a medida que est completa.
Tome las duras lecciones aprendidas a otros y poner a buen uso.

La carrera de Brian Barnier abarca el negocio y TI . Habla y escribe ampliamente y es

miembro de varios comits de prcticas pro- fesionales . l es un director de ValueBridge
Advisors, donde ofrece servicios de asesoramiento , tales como tutora ejecutivo y talleres
de resolucin de problemas , a los directores financieros , directores de TI y otros lderes.

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