REVISTA ELECTRNICA ANFEI DIGITAL

Ao 1, N. 2, Ene-Jun. 2015

SISTEMA DE DIRECCIN POR PROYECTOS PARA LA

FORMACIN DE INGENIEROS EN INSTITUTOS TECNOLGICOS
DE MXICO
S. F. Espinet Vzquez 1
M. E. Snchez Gutirrez 2

RESUMEN
La falta de enfoque sistmico en la estructura organizativa y en los procedimientos funcionales de los
Institutos Tecnolgicos de Mxico, afecta la calidad de la formacin de ingenieros. El objetivo del
trabajo es fundamentar la necesidad de un enfoque sistmico basado en la direccin por proyectos. La
metodologa de investigacin seguida se bas en el paradigma cualitativo. Como resultados se presenta
una lista de problemas detectados en el diagnstico. Se fundamenta la necesidad de un enfoque
sistmico basado en la direccin por proyectos y la definicin e instrumentacin de la disciplina o rea
del conocimiento y no la academia, como clula bsica organizativa para el trabajo docente, desarrollo
didctico metodolgico y cientfico. Se elabora una propuesta de Modelo Terico para el Sistema de
Direccin por Proyecto con la configuracin de los subsistemas y factores del entorno y se propone, a
manera de ejemplo, una estructura organizativa, adecuando la vigente en el Instituto Tecnolgico de
Chetumal.

ANTECEDENTES
La bsqueda de oportunidades de empleo y desarrollo profesional fuera de la ciudad o
territorio donde se recibe una formacin profesional bsica es hoy una necesidad frecuente
para muchos egresados de instituciones de educacin superior. La globalizacin impone y a
la vez facilita estos requerimientos de movilidad. En este entorno global se requiere que las
instituciones de educacin superior diseen e implanten programas educativos enfocados a
la formacin de competencias reconocidas nacional e internacionalmente, para que sean
acreditados y certificados y sus titulaciones sean reconocidas o al menos fcilmente
equiparables u homologables por otras instituciones, incluso extranjeras. Por otra parte el
desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs), permite la
integracin de redes de cuerpos acadmicos y equipos virtuales de docentes e
investigadores de diferentes instituciones para dirigir e impartir los programas educativos
con vista a garantizar su acreditacin como programas de excelencia. En el caso del
Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos (SNIT), al cual pertenece el Instituto
Tecnolgico de Chetumal, una de las principales instituciones de educacin superior del
estado de Quintana Roo, los programas educativos deben ser concebidos para ser
aprobados por su Direccin General (DGEST) de acuerdo a sus lineamientos, que pudieran
adecuarse, con la necesaria flexibilidad, para dar respuesta a las exigencias de la movilidad
e integracin, acorde a la prctica internacional en el diseo e imparticin de programas
educativos basados en competencia.
Aunque los planes de estudio y programas actuales de las carreras que se ofertan en los
Institutos Tecnolgicos del SNIT fueron concebidos pretendiendo basarlos en
competencias profesionales reconocidas internacionalmente, por ejemplo las reconocidas
por el Proyecto de la Red Tuning para Amrica Latina, su aplicacin carece de un enfoque
sistmico. No basta con disear los programas de las asignaturas declarando las
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Profesor de carrera. Titular C. Instituto Tecnolgico de Chetumal. sfespinet@gmail.com.

Profesor de carrera. Titular C. Instituto Tecnolgico de Chetumal. mesanchezg@gmail.com.

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competencias, si los dems subsistemas relacionados, tales como el acadmico,

organizativo, administrativo, jurdico o normativo, entre otros, no se adecuan para que
realmente los programas educativos funcionen como un sistema.
Como todo sistema abierto, debe dar respuesta a los requerimientos de su entorno, teniendo
en cuenta los factores, desarrollo cientfico tecnolgico alcanzado en el contexto local,
territorial, regional, nacional e internacional en que se realiza su aplicacin, econmico financiero, poltico, sociocultural, ambiental, entre otros. Tambin los intereses de todos los
actores o partes interesadas, sean las dependencias de gobierno, organizaciones de la
sociedad civil, sindicatos, colegios profesionales, sistema empresarial y en primera
instancia la sociedad que demanda el servicio de los egresados como profesionistas
competentes.
Aunque la Direccin por Proyectos (Management by Projects) se considera un enfoque
efectivo, aplicado con xito internacionalmente tanto en el sector productivo como de
servicios, sin embargo la mayora de las instituciones de educacin superior y muchas otras
instituciones y organizaciones acadmicas y cientficas mantienen sistemas administrativos
muy conservadores con mucha resistencia al cambio, que impide den respuesta a la
complejidad creciente que significa la globalizacin.
Se requiere por tanto un enfoque sistmico y de proyecto, que permita un salto cualitativo
en la direccin de los institutos tecnolgicos. Dada la carencia de un Modelo Sistmico de
Direccin de Proyectos de Educacin Superior Tecnolgica en Mxico y no se cuenta con
antecedentes que vinculen las reas del conocimiento de la direccin de proyectos (project
management), la administracin de organizaciones o instituciones pblicas, con la
pedagoga y el diseo curricular con enfoque de competencias profesionales, ni se dispone
de propuestas de modelos que sirvan de referencia para determinar los factores internos
para configurar dicho sistema y los factores externos de su entorno y la jerarquizacin de
los mismos, segn su nivel de interrelacin e incidencia, se consider la necesidad de
desarrollar una investigacin para dar respuesta a la siguiente pregunta:
Cmo disear un Modelo Sistmico de Direccin por Proyectos para la formacin de
ingenieros en institutos tecnolgicos de Mxico, tomando como caso de estudio el Instituto
Tecnolgico de Chetumal (ITCH), Quintana Roo, que propicie la acreditacin y
consolidacin de los programas educativos como programas de calidad o de excelencia?
METODOLOGA
Se desarroll la investigacin segn el episteme de la postmodernidad, siguiendo
fundamentalmente el paradigma del enfoque cualitativo. Se parti de una investigacin
documental para analizar la informacin disponible sobre las reas del conocimiento o
disciplinas de la direccin de instituciones pblicas, la direccin de proyectos y la didctica
o pedagoga para la enseanza superior y sintetizar el estado del arte definiendo las
principales teoras, autores relevantes y tendencias que permitieron elaborar el Marco
Terico de referencia para fundamentar la propuesta.
Para el diagnstico de la situacin actual del sistema administrativo vigente en el caso de
estudio del ITCH, se utilizaron indicadores de efectividad, en base al nivel de las
competencias formadas en sus egresados, a partir de la aplicacin de la tcnica de encuesta
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mediante cuestionarios a una muestra de egresados y sus empleadores. Tambin se

recabaron criterios sobre la efectividad en la calidad de la formacin de los ingenieros, de
la cultura organizacional y funcional de la Institucin.
Se aplic el enfoque sistmico y holstico para una versin preliminar del Modelo de
Direccin por Proyectos para Institutos Tecnolgicos, basada en Competencias
Profesionales, considerando su entorno.
Se determinaron mediante matrices de correlacin y dominancia los subsistemas de mayor
complejidad y los factores del entorno de mayor incidencia.
Se enriqueci el Modelo mediante la aplicacin del Mtodo de Consulta Expertos con la
Tcnica Delphi.
Se valid la propuesta una vez aplicada la Ingeniera de Valor en su comparacin con el
sistema administrativo actual, tambin mediante Consulta a Expertos a modo de
triangulacin para mayor confiabilidad.
DISCUSIN DE RESULTADOS
Tomando como referencia la propuesta de Rubio, J. (2013), en su conferencia magistral en
la XL Conferencia Nacional de Ingeniera y la definicin de sistema de Bertalanfy (1950)
citado por Heredia (1998, p.16), pudo comprobarse, en el anlisis del diagnstico de la
situacin actual del sistema administrativo vigente en el Instituto Tecnolgico de
Chetumal, que no funciona como un sistema. Algunas dificultades e insatisfacciones
detectadas pueden resumirse en:
No se establece o no funciona operativamente una estructura por rea del conocimiento o
disciplina con un lder o responsable para su desarrollo cientfico metodolgico.
No se garantiza por igual, a todos los docentes, estabilidad y continuidad en la imparticin
de las mismas asignaturas o al menos de una misma disciplina, lo que dificulta la
especializacin y el desarrollo metodolgico, incorporando la experiencia y las mejores
prcticas. Pero tampoco se exige ni se controla que lo hagan aquellos que tienen
estabilidad.
No se analizan a nivel de Academia las propuestas de los Coordinadores de Carrera para la
asignacin de los docentes que se encargarn de la imparticin de las asignaturas. No se
esclarecen los criterios tenidos en cuenta para la designacin.
La forma de contratacin por horas para docentes de asignatura no permite asignarles
responsabilidad fuera de su horario de clases. No se les puede exigir trabajo organizativo y
cientfico - metodolgico.
La carga de trabajo por horas y el horario asignado, no tiene en cuenta las caractersticas de
cada tipo de actividad y no facilita el uso eficiente del tiempo disponible. Tampoco facilita
disponer de tiempo para coordinar y realizar trabajo en equipo entre docentes de la misma
rea del conocimiento o disciplina.
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No se controla la calidad del proceso de enseanza, slo la asistencia de los docentes.

El procedimiento para el control automatizado de asistencia con lmites de tiempo
establecidos para el registro de entrada y salida, resulta contraproducente y desestimula a
aquellos docentes con responsabilidad y vocacin que desean dedicar tiempo extra a su
horario para actividades docentes o cientfico metodolgicas.
No se establece o no se aplica un procedimiento para refrendar o poner a revisin peridica
la categora docente que se ha adquirido, segn la plaza que se ocupa.
La posibilidad de promocin para los docentes, que estimule su desarrollo, est
condicionada a la convocatoria de concursos cuando hay disponibilidad de plazas vacantes.
No se elaboran planes de desarrollo individual para la mejora continua del desempeo del
docente.
El temor a compartir el conocimiento y perder el protagonismo, por parte de algunos
docentes, dificulta el trabajo en equipo y la transmisin de experiencias y buenas prcticas
a los ms jvenes o de reciente incorporacin al claustro.
No hay relacin o correspondencia entre la actividad de investigacin y la actividad
docente. No se propicia ni se controla que se reviertan en la docencia los resultados de
investigacin.
No se programan actividades sistemticas a nivel de Academia para la presentacin y
discusin de resultados cientficos, ponencias a presentar en eventos, propuestas
metodolgicas, etc.
Los procedimientos organizativos que se han instrumentado para la realizacin de
exmenes especiales, globales y para el proceso de titulacin no garantizan la calidad ni el
cumplimiento de los lineamientos para la evaluacin y acreditacin de asignaturas y la
titulacin integrada. No hay consenso, ms bien diferentes interpretaciones entre las partes
involucradas en su implementacin.
No hay un responsable nico de lograr la calidad del proceso docente por carrera en cada
semestre. La responsabilidad se diluye entre diferentes divisiones y departamentos de la
estructura organizativa.
Estas y muchas otras deficiencias producto de la falta de relacin funcional y coordinacin
entre las subdirecciones, divisiones, departamentos y academias, as como de estos
componentes de la estructura del ITCH con su entorno, evidencian que realmente no
funciona como un Sistema.
Aunque muchos docentes y directivos no asumen el concepto contemporneo de proyecto
definido por Cleland y King (1975), citado por Heredia (1998, p.5), segn se evidenci
como resultado de la encuesta realizada, al menos tienen una percepcin favorable en
cuanto a la necesidad de un cambio en la estructura organizativa y los procedimientos
funcionales de direccin. El loable esfuerzo a nivel de las academias para la acreditacin de
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las carreras, la certificacin a nivel de Instituto de poseer un sistema de calidad, basado en

la gestin por procesos, segn ISO 9001 y la determinacin de la Direccin de darle un
enfoque de proyecto a los eventos acadmicos y cientficos, propiciaron las condiciones
objetivas y subjetivas para elaborar la propuesta de un modelo terico del sistema de
direccin por proyectos.
Para la implantacin de la Gestin de Calidad en un instituto tecnolgico, parece claro que
el primer paso a trabajar debe ser una adecuada Gestin por Procesos, lo que implica una
nueva percepcin de la gestin de los procesos educativos, caracterizada por:
Orientacin de las actividades realizadas por el instituto a la satisfaccin de los implicados
en su gestin: alumnos; padres y familiares; docentes, personal de administracin y
servicios, y directivos del centro; comunidad y entorno social donde el instituto presta sus
servicios; empresas e instituciones. A este amplio colectivo es a lo que se le denomina
clientes o partes interesadas.
Organizacin y asignacin de responsabilidades entre las personas de forma transversal. La
asignacin de tareas de forma departamental pasa a subordinarse a la designacin de
responsabilidades en funcin de la intervencin en los procesos. Es una visin ms plana y
sencilla del instituto, no tan jerrquica y burocrtica como resulta, segn los enfoques ms
clsicos de organizacin del trabajo.
Evaluacin de la gestin en base a los indicadores de rendimiento y resultados de los
procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las tareas y actividades
encomendadas no se considera suficiente, es necesario obtener los resultados planificados
en funcin de la finalidad perseguida con cada proceso.
Tomando como referencia la Estructura Organizativa del ITCH, aprobada por la DGEST y
vigente por muchos aos se consider los siguientes subsistemas organizativos:
Subsistema Acadmico
Subsistema de Planeacin, Gestin Tecnolgica y Vinculacin
Subsistema de Servicios Administrativos
Adems por la importancia que tiene para toda Institucin, tener un sistema de gestin de la
calidad que garantice la certificacin de los servicios que presta, se consider incluir en la
configuracin preliminar el Subsistema de Gestin de la Calidad.
Cada uno de los subsistemas considerados a su vez puede ser analizado como un sistema
que puede desagregarse en elementos componentes. Para la investigacin, cuyo objeto de
estudio es el Sistema de Direccin por Proyectos, se tuvo en cuenta que la actividad de
cada uno de los subsistemas organizativos, deba ser enfocada por proyectos, por lo que la
desagregacin fue la siguiente:
Subsistema de Direccin de Proyectos de Servicios Acadmicos.
Subsistema de Direccin de Proyectos de Servicios de Administracin Institucional.
Subsistema de Direccin de Proyectos de Servicios de Planificacin Institucional.
Subsistema de Direccin de Proyectos de Gestin de la Calidad Institucional.

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Se desagreg el Entorno del Sistema de Direccin por Proyectos para su aplicacin en el

ITCH, en tres niveles jerrquicos (micro, meso y macroentorno).
Cada nivel del Entorno se desagreg a su vez en elementos componentes que se denominan
factores y que corresponden a las variables externas, cuya variacin son las causas de los
cambios que requiere el Sistema para mantener el equilibrio con su Entorno.
El microentorno fue configurado por los factores de la infraestructura educativa del ITCH,
que considera los inmuebles o edificaciones del campus. Tambin se considera las
edificaciones e instalaciones externas al campus del ITCH, adscritas a la administracin
pblica de las instancias municipal, estatal o federal y del sistema empresarial de la
iniciativa privada, cuando existan acuerdos de colaboracin o vinculacin, para la
realizacin de prcticas, residencias profesionales, eventos cientficos o acadmicos y otras
que contribuyan a la formacin integral de las competencias profesionales de los alumnos.
El mesoentorno por las Partes Interesadas: Alumnos, docentes, personal de servicio y
apoyo, directivos del ITCH, las instituciones pblicas como la Direccin General del
Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos (DGEST), la Secretara de Educacin del
Estado de Quintana Roo (SEQ), el Consejo de Quintana Roo para la Ciencia y la
Tecnologa (COQCYT), el sistema empresarial, los Colegios Profesionales y Asociaciones
Civiles como la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin
Superior (ANUIES), la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera
(ANFEI), la Asociacin de Alumnos y de Egresados, padres de familia y sociedad en
general, etc.
El macroentorno por los Factores Polticos, Jurdicos, Econmicos. Tecnolgicos,
Culturales, Sociales, Ambientales, Sicoperceptuales, etc., de la Sociedad Quintanarroense.
Para representar grficamente la configuracin del sistema y su entorno, considerando la
generalidad para cualquier instituto tecnolgico del SNIT, se utiliz un diagrama de Venn
como se muestra en la Figura 1.
Con los resultados de la consulta a expertos, aplicando cuestionarios diseados al efecto, se
determin las relaciones entre los factores del entorno entre s y con los subsistemas del
sistema, as como la relacin entre estos. Para conocer su nivel de incidencia en el
funcionamiento del sistema, se determinaron mediante matrices de correlacin y
dominancia los subsistemas de mayor complejidad y los factores del entorno de mayor
incidencia.
El factor de mayor importancia a considerar, segn los expertos, es los Docentes como
parte del mesoentorno, es decir, los intereses, criterios y la actuacin de los docentes en el
funcionamiento del Sistema. Esto implica que al disear el Modelo Terico y proponer un
Manual de Procedimientos Funcionales del Sistema hay que tener en cuenta priorizar la
satisfaccin de los intereses, criterios y la activa participacin de los docentes como actores
claves.
En orden de importancia siguen los Directivos del ITCH. Esto significa por supuesto que a
ellos corresponde instrumentar la aplicacin del Manual de Procedimientos Funcionales del
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Sistema y velar por su buen funcionamiento, verificando que d respuesta a las demandas
de su entorno, para mantener en equilibrio el Sistema y la satisfaccin de todas las partes
interesadas como criterio de calidad total y sustentabilidad.
El Subsistema de mayor importancia a considerar, segn los expertos, es el Subsistema de
Direccin de Proyectos de Servicios Acadmicos, por su complejidad y estar directamente
relacionado con la misin de un instituto tecnolgico. Al desagregar el Subsistema de
Direccin de Proyectos de Servicios Acadmicos como un sistema, segn los expertos, su
subsistema ms importante deba ser el Subsistema Direccin de Proyectos de
Investigacin. Esto se debe al criterio de ser la investigacin el motor impulsor del
desarrollo tecnolgico. Los resultados de los proyectos de investigacin se deben revertir
en elevar el nivel de los programas educativos, en la actualizacin de los docentes y en la
definicin de las estrategias didcticas. El nivel insuficiente de la formacin de
competencias profesionales para estar a la altura de los estndares internacionales que
exige la globalizacin, se debe en la actualidad, entre otras causas, a la deficiente direccin
de los proyectos de investigacin, que incluye la falta de prioridad y estmulo a esta
actividad
MACRO ENTORNO

MESO ENTORNO
MICRO ENTORNO
Subsistema de
Direccin de Proyectos
de Servicios
Acadmicos
Subsistema de
Direccin de
Proyectos de
Servicios de
Administracin
i i

Subsistema de Direccin
de Proyectos de
Servicios de
Planificacin

Sistema Direccin por

Proyectos en Institutos
Tecnolgicos de Mxico

Otros Subsistemas del Sistema

Direccin por Proyectos en
Institutos Tecnolgicos

Subsistema de
Direccin de
Proyectos de
Gestin de la
Calidad

Factores de la infraestructura educativa

Partes Interesadas: Alumnos, Maestros y Directivos
de los Institutos Tecnolgicos, SEP, CONACYT,
ANUIES, ANFEI; Sistema Empresarial, DGEST, etc.,

Factores Polticos, Jurdicos, Econmicos.

Tecnolgicos, Culturales, Sociales, Ambientales,
Sicoperceptuales, etc., de la Sociedad

Figura 1. Modelo terico de la configuracin del sistema de direccin por proyectos en

institutos tecnolgicos y su entorno. Elaborada por los autores. Marzo 2014
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En un segundo nivel de importancia, los expertos consideran los subsistemas:

Direccin de proyectos docentes de nivel licenciatura
Direccin de proyectos docentes de nivel posgrado
Direccin de proyectos de desarrollo acadmico e investigacin educativa
La interaccin entre ellos est directamente vinculada con la Misin de un Centro de
Educacin Superior. Los proyectos de desarrollo acadmico e investigacin educativa
garantizan la preparacin y actualizacin del claustro de docentes y el diseo de planes,
programas, estrategias didcticas y materiales didcticos para la formacin de
competencias profesionales. La deficiente direccin de estos proyectos desde su
concepcin es la principal causa de que el nuevo enfoque por competencias no haya sido
asumido como se requiere por el claustro, con tendencia a la inercia con aplicacin de
procedimientos funcionales de planes anteriores. Tambin la falta de enfoque sistmico de
la direccin es la causa de que no se garantice un claustro con la profesionalidad requerida
para elevar el nivel de los egresados y acreditar que tienen las competencias reconocidas
internacionalmente como exige la necesidad de movilidad producto de la globalizacin.
Segn los expertos consultados, la complejidad producto de la diversidad e interrelacin de
actividades que se desarrollan en un instituto tecnolgico, requiere de una planificacin y
programacin efectiva de las actividades y eventos institucionales para que sirvan de apoyo
logstico y soporte de los proyectos educativos y de investigacin, que son la razn de ser
de este tipo de instituciones y no interfieran u obstaculicen su normal desarrollo.
Teniendo en cuenta el enfoque contemporneo de calidad total, la direccin exitosa de los
proyectos de gestin de la calidad de la docencia es fundamental para la acreditacin y
certificacin de los programas y carreras por competencias, acorde a los estndares
internacionales de calidad.
Un experto propuso agregar el subsistema de direccin de proyectos culturales y deportivos
puesto que para una formacin integral de los egresados es importante garantizar
actividades de extensin o extracurriculares. Se logr coincidencia en que los lineamientos
del sistema de educacin superior tecnolgica, aunque no contemplan este tipo de
actividades con crditos independientes en la retcula curricular principal, s contemplan
crditos adicionales. Adems deben considerarse como parte de los proyectos educativos al
menos en el nivel de licenciatura.
Tomando como referencia la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMI,
2010) que resume el estado del arte del Project Management, se propone un Modelo de
Direccin de Proyecto como se muestra en la Figura 2. Teniendo en cuenta las relaciones
entre subsistemas de la direccin por proyectos y su entorno, tambin entre los subsistemas
o reas del conocimiento de la direccin de proyecto, se elaboran los procedimientos
funcionales.
Para el funcionamiento del sistema se requiere que la estructura organizativa de los
institutos tecnolgicos evolucione de estructuras tradicionales de divisin funcional a una
estructura por proyectos. Un cambio viable, sin provocar contradiccin con lo aprobado por
la DGEST, sera introducir la figura del Director de Proyecto como un elemento de
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integracin y comunicacin transversal y una nueva lnea funcional en el segundo nivel

jerrquico a modo de subdireccin para la Direccin de Proyectos, generando una
estructura matricial como se muestra en la Figura 3.
En esta estructura, se comisionaran como directores de proyecto a los miembros del
instituto con competencias de liderazgo, encargados de coordinar los esfuerzos del equipo
temporal, compuesto por miembros de diferentes departamentos, divisiones y secciones,
desarrollando los subsistemas de la direccin de proyectos.
Macroentorno
Mesoentorno
Macroentorno

SUBSISTEMA
PLANIFICACIN

SUBSISTEMA
INFORMACIN

SISTEMA
Direccin de
Proyecto

SUBSISTEMA
ORGANIZACIN

SUBSISTEMA
Factor Humano

SUBSISTEMA
CONTROL

SUBSISTEMA
TECNOLOGAS

Direccin de proyectos de servicios acadmicos,

e infraestructura y logstica del Instituto
Tecnolgico
Partes Interesadas: Alumnos, Maestros,
Directivos del Instituto Tecnolgico, etc.,

Factores Polticos, Jurdicos, Econmicos.

Tecnolgicos, Culturales, Sociales,
Ambientales, Sicoperceptuales, etc.,

Figura 2. Modelo terico de la configuracin del sistema de direccin de proyecto y su

entorno. Elaborada por los autores. Marzo 2014
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En proyectos educativos o docentes, los directores de proyecto podran ser los actuales
coordinadores de carrera o programa. Cuando la matrcula es elevada, puede ser un director
de proyecto por semestre o ciclo escolar. Al establecer el equipo de docentes que integran
cada disciplina o rea del conocimiento, como clula bsica para el desarrollo didctico
metodolgico en la misma, entonces el director de proyecto puede ser el docente con ms
resultados y categora o grado acadmico. En el caso de los proyectos de investigacin, el
director de proyecto se corresponde con el lder de la lnea o el director del proyecto
registrado en la DGEST o en CONACYT, etc.

Secretaria
Ejecutiva
Relaciones
Pblicas

Direccin de
Proyectos

Direccin
de
Proyectos
Educativos
Direccin de
Proyectos de
Investigacin

Direccin de
Proyectos de
Servicios
comunitarios

Subdireccin
Acadmica

Direccin
General

Consejo de
Direccin
Auditora Interna

Subdireccin
Servicios
Administrativos

Subdireccin
Planeacin
Gestin y
Vinculacin

DPi

DPj

DPk

Figura 3. Estructura organizativa matricial para la direccin por proyecto en un

instituto tecnolgico. Elaborada por los autores. Marzo2014
CONCLUSIONES
1. Las dificultades en el funcionamiento, detectadas en el caso del instituto tecnolgico
estudiado del SNIT y que afectan la calidad de la formacin de ingenieros, evidencian la
falta de enfoque sistmico.
2. La propuesta de un modelo terico de la configuracin de un sistema de direccin por
proyectos para un instituto tecnolgico y su entorno, contribuye a determinar las relaciones
a tener en cuenta al disear lineamientos y procedimientos funcionales.
3. Se requiere una evolucin en la estructura organizativa divisional funcional vigente en
los institutos tecnolgicos para pasar a una estructura de direccin por proyectos, por
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ejemplo una estructura matricial, con los directores de proyecto como elemento de
integracin transversal y comunicacin entre las divisiones, secciones o departamentos.
BIBLIOGRAFA
Heredia, R. (1998). Direccin Integrada de Proyecto. Seccin de Publicaciones de la
Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de
Madrid. Espaa.
Rubio, J. (2013). El espacio comn de la educacin superior en ingeniera: Promesa o
realidad. Conferencia Magistral en XL CNI, ANFEI. Mxico
Project Management Institute (2010). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos. (4ta ed). Pennsylvania. EE.UU.

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