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Resumo:

EMPREENDEDOR
O empreendedor a pessoa que "ousa" naquilo que faz e se compromete a concretiz-lo.
O mundo dos negcios mudou... j no possvel resolver problemas com as solues de
ontem.
Estamos descobrindo que aquilo que funcionava h dois anos, no vai funcionar na semana que
vem.
O Papel do empreendedor, alem de visionrio, acreditar no potencial humano.
O perfil... Ele aparece por necessidade ou por visualizar uma oportunidade!
O(A) empreendedor(a) de sucesso aquele(a) que no se cansa de observar, procurando novas
oportunidades, seja no caminho de casa, no nibus, nos "papos" com amigos, nos contatos
familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televiso
Pessoa inquieta, proativa, criativa e, sobretudo, capaz de partilhar informaes e gerenciar seus
negcios em situaes difceis. extremamente curioso, procurando investigar e conhecer,
profundamente, os segredos que envolvem o mundo dos negcios. Est sempre atento s
oportunidades que surgem e que podem ser transformadas em empreendimentos de sucesso.
Caractersticas do Comportamento do empreendedor
Busca de oportunidade,qualidade e eficincia, ousadia, auto-confiana,
determinao,persistencia,correr riscos calculados,comprometimento,busca de informao,
estabelecimento de metas,planejamento e monitoramento sistmticos,persuasao e rede de
contatos.
a postura do empresrio um dos aspectos fundamentais para o desenvolvimento dos negcios.
estudo de caso...

CASO 2 - Pousada Sossego da Vila

Criada para ser uma alternativa barata de


hospedagem para estudantes.

Foco no cliente jovem que vive de mesada da


famlia ou de pequena renda de estgios.

Localizao do ponto: fora do centro da Vila, em


rua lateral, sem outros estabelecimentos
comerciais prximos.

Capital inicial prprio, com um projeto de


pequeno investimento em uma linha de
financiamento para projetos de incremento ao
turismo.

Servio oferecido: hospedagem com caf da


manh, almoo e janta (penso completa).

Fornecedores: mercearias, stios, lojas situadas


na prpria cidade ou vizinhas.

Responsveis pelo setor de compras: donos da

pousada.

Divulgao: folhetos distribudos nas escolas das


cidades prximas, publicidade pela rdio da
regio. Propaganda boca a boca

Situao hoje: construo de mais 2


apartamentos com capacidade para 8 pessoas
cada um, mantendo a poltica de preo baixo.

O(A) empreendedor(a) revela determinao, iniciativa, capacidade de identificao das


demandas do mercado, ousadia, coragem, persistncia, eficincia, exigncia e capacidade de
realizar.
Estabelecendo Metas

Qual a meta?
esta meta?

Por que ela importante?

Como eu vou atingir

Que tempo preciso para atingir a meta?

Engrenar o meu empreendimento - realizao pessoal - Me dedicando mais e estudando mais e


abrindo oportunidades(parcerias) - 3 anos

TENHA OBJETIVOS. SEJA OBJETIVO.


Os objetivos funcionam como um potente motor, so capazes de impulsionar a nossa vida, a
empresa e as pessoas que nela trabalham. Sem sua fora orientadora dificilmente nos
moveremos na direo certa.
Para seu objetivo se transformar em uma meta, voc precisa saber aonde quer chegar, quando e
como quer chegar
Quando se consideram as metas globais do negcio, muito difcil (e at perigoso) ser muito
especfico. A limitao dessas metas gerais pode desviar do foco de ateno
Ao lado de metas gerais, o(a) empreendedor(a) deve tambm definir metas especficas, com a
maior preciso possvel. Quanto mais especfica a meta, mais fcil ser compreend-la,
comunic-la s pessoas comprometidas com o sucesso do empreendimento, e mais claros se
tornaro os critrios para se medir o desempenho da organizao
METAS GLOBAIS
So aquelas que se referem ao ambiente externo, isto , sociedade, ao mercado, ao meio
ambiente.
METAS ESPECFICAS
So aquelas que se referem ao ambiente operacional do negcio e s questes de seu
gerenciamento, tais como: prazos, nveis de excelncia, ndices de produtividade e de qualidade,
reduo de custos, crescimento de vendas entre outros.
===============
visualize o seu empreendimento, nos mnimos detalhes, descreva-o e estabelea suas metas
Empresa de informtica que desenvolve sistemas e agrega sevios.
Metas GLOBAIS:

Gerar emprego e despontar como uma fbrica de software e servios junto ao mercado.
Metas ESPECFICAS:
Crescimento nas vendas com o mesmo nvel de qualidade atual mais aumentar a eficincia
Gerar condies para novas contrataes crescendo de forma sustentvel para atender a meta
de vendas e eficincia;
Prazo para Realizao : O mais rpido possvel 3 anos.
Uma meta... Deve ser Especfica e nao gerar dvidas a quem a l;
deve ser executvel, dentro do planejado como perodo e condies para a mesma;
Realista, verificar os recursos para cumpri-la e os que podero ser criados;
Deve ter algum significado pessoal, ralizao pessoal;
Provocante, algo compensativo, um desafio;
Tempo Final, uma prazo para o tmino, exige um empenho para que se cumpra;
Observverl, deve ser composta numericamente para permitir a avaliao da evoluo da
mesma;
Para atingir as metas traadas, precisamos planejar as formas de alcan-las, isto , as
estratgias
Um bom objetivo transforma-se em entusiasmo e fora para a nossa vida. Para alcanar
qualquer objetivo, necessrio estabelecer metas. fundamental planejar. Quando objetivo e
meta se encontram, confirmamos o nosso propsito e ganhamos estmulo para lutar e realizar os
nossos sonhos.
Planejando o Empreendimento
Planejar decidir antecipadamente O QUE FAZER, DE QUE MANEIRA, QUANDO, e QUEM
DEVE FAZER, de forma flexvel e baseada nos conhecimentos que voc tem, estimativas que
faz e finalidades que se props a alcanar.
O planejamento a seleo de alternativas a serem adotadas pelo(a) empreendedor(a).
Determina metas e a maneira de alcan-las. O planejamento desvenda as possibilidades de
desenvolvimento no futuro, a partir da anlise de informaes importantes, atuais e passadas,
bem como projetadas. Trata-se de uma proposta de ao que torne possvel ao negcio atingir
suas metas
Todas as nossas atividades dirias, por mais simples que sejam, necessitam de um
planejamento. Planejar significa estabelecer prioridades, prazos, objetivos e formas de
realizao. Qualquer negcio envolve diversos investimentos. Voc investe sua energia pessoal,
sua capacidade de trabalho, sua criatividade, seu talento e seu dinheiro. Portanto, importante
que voc procure identificar boas oportunidades, que possam lhe garantir um merecido sucesso.
a que se faz presente a necessidade de um criterioso planejamento, atravs do qual voc vai
poder organizar, de forma bastante objetiva, o que vai fazer, traando o caminho que vai seguir,
para atingir as metas que deseja alcanar.
Buscando Informaes
Nos negcios tambm assim. Descobrir uma boa oportunidade de negcio olhar para o que
todo mundo est vendo e pensar uma coisa diferente, criar uma forma diferente de utilizao
daquela informao que todos tm.
As informaes que vamos obtendo, ao longo da nossa vida, vo se acumulando e
construindo o nosso conhecimento. O conhecimento construdo a partir do nosso
desejo de aprender sobre as coisas e as pessoas. do conhecimento que nascem as
nossas idias. s vezes, temos idias geniais, que podem ser transformadas em
negcios lucrativos. Ao empreendermos qualquer negcio, busquemos ampliar as
nossas informaes, aumentar o nosso conhecimento, a partir do confronto e da
aquisio de novas idias, e da apreenso da experincia dos outros

PLANO DE NECIOS
O Projeto do Empreendimento
O(A) empreendedor(a), alm de planejar o seu negcio, necessita ter um plano contnuo de
acompanhamento e avaliao, para que faa os ajustes e adequaes necessrios. Dessa
forma, ele ser capaz de: conhecer bem e ampliar o seu negcio; investir em outros
equipamentos; divulgar a sua marca; contratar mais empregados; obter maiores lucros;
identificar oportunidades; conseguir financiamento; comunicar-se com parceiros e fornecedores e
gerenciar as atividades dirias.

No existe um modelo de plano que v ser adequado a qualquer


empreendimento. Nem existe um profissional que saiba fazer um plano
ideal para o negcio alheio.
O especialista pode ajudar o senhor Carlos a elaborar um plano para o
seu empreendimento, mas no poder faz-lo sem ele. As idias, as
metas, as resolues devem ser tomadas por Senhor Carlos que o
dono do empreendimento. ele quem sabe a que destino quer
conduzir o seu negcio.
Como se elabora o Plano de Negcios
1-Rena todas as informaes que voc tem sobre o empreendimento. Descreva o histrico do
seu negcio, a experincia que voc j tem no ramo. Caso tenha scios, fale sobre a experincia
de todos os scios, inclusive voc.
2-Defina o objetivo do negcio, o que voc pretende fazer para inici-lo ou desenvolv-lo. Quais
os resultados que voc pretende alcanar. Fale sobre as condies do mercado. Aquele que
voc atende hoje e aquele que pretende atender no futuro. Esclarea qual a sua posio em
relao aos seus concorrentes e seus fornecedores. Seja claro e direto, use palavras simples
para se fazer entender. Diga diretamente como pretende aumentar a sua receita.
3-Defina o que voc vai precisar para alcanar o objetivo que traou para o negcio. Tenha
clareza dos elementos necessrios (insumos), tais como: materiais (mquinas e equipamentos),
aquisies tecnolgicas para melhorar o processo produtivo, recursos humanos (empregados).
Estes itens devem ser dimensionados criteriosamente.
Ou Seja : 1-O que se tem 2-O que se quer(objetivo) 3-meios para fazer(relao detalhada) 4Valor prprio e a integrar( financiamentos/investidores) 5-Cronograma para realizao do Plano
6-em caso de financiamento, procurar apoio como SEBRAE p/auxilio deste processo 7-Mostrar a
viabilidade do negcio p/financiamentos/investidores,auxilio do SEBRAE tb uma alternativa.
De modo geral, um plano deve conter os 7 passos vistos.
1. Capa
2. Sumrio (relao dos itens que compem o plano)
3. Sumrio Executivo (resumo dos itens do plano)
3.1 - Misso
3.2 - Objetivos e metas do negcio
3.3 - Estratgia de marketing
3.4 - Responsveis pelo negcio
3.5 - Processo de produo
3.6 - Estrutura do negcio
3.7 - Investimento
3.8 - Retorno Financeiro

4. Produto ou Servio
4.1 - Caractersticas
5. Plano de Marketing
5.1 - Estratgia de marketing
5.2 - Canais de venda e distribuio
5.3 - Projees de Venda
6. Plano Operacional
6.1 - Descrio das instalaes
6.2 - Mquinas e Equipamentos necessrios
6.3 - Insumos
6.4 - Empregados necessrios
6.5 - Processo de produo
7. Plano Financeiro
7.1 - Demonstrao dos resultados
7.2 - Fluxo de Caixa
7.3 - Balano Patrimonial
8. Documentos anexos
8.1 - Curriculum Vitae
8.2 - Cartas de referncias
8.3 - Contrato social
8.4 - Contrato de aluguel etc.
Para se elaborar um plano de negcios, necessrio reunir as informaes, descrever o
histrico do seu empreendimento e a experincia que voc e/ou seus scios j tenham no ramo.
Defina o objetivo, a metodologia de trabalho e os resultados que pretende alcanar. Use,
sempre, uma linguagem objetiva e clara nas suas propostas. Para alcanar seus objetivos,
defina e dimensione, previamente, com clareza, os elementos necessrios (insumos) para a
execuo do seu plano. Vale ressaltar a importncia de estabelecer os custos do seu negcio,
definindo se usar capital prprio, ou se buscar uma instituio financiadora. Estabelecer um
cronograma tambm fundamental.
Capacitao profissional
necessrio estar aberto aos novos desafios, aceitando as mudanas, medida em que seu
negcio for crescendo. A prtica vai lhe mostrar os novos caminhos a seguir e as novas direes
a tomar. Voc no poder ficar alheio s novidades que vo surgindo, trazendo, inclusive,
progressos e benefcios para o seu negcio. Sua postura permite-lhe uma maior competncia,
preparando-lhe para um mercado mais exigente.
MERCADO
Mercado o conjunto formado pela relao entre concorrente, fornecedor e consumidor para
atender, de maneira adequada, s necessidades desse ltimo.
Conhecer bem este mercado fundamental para o(a) empreendedor(a). Permite reconhecer as
necessidades, expectativas e desejos dos clientes atuais e, tambm, as dos clientes que deseja
conquistar
O mercado consumidor o mais importante para o seu empreendimento. formado por todas as
pessoas ou empresas interessadas nos produtos ou servios que seu empreendimento oferece
e, dessa forma, dela se tornam clientes. no mercado consumidor que se encontra a fonte de
receitas de qualquer negcio. O problema que, atualmente, a competitividade aumenta a cada
dia. Um nmero crescente de empresas tenta vender seus produtos para os mesmos
consumidores.
Para garantir que o cliente escolha o seu empreendimento, preciso conhec-lo bem e saber o
que ele quer. Dar ao cliente o produto que ele deseja, com o atendimento mais adequado, o
melhor meio de aumentar as vendas e crescer.
A lancheria do Joo... Queria atrair os estudantes e por isso investiu em um novo visual, mais

limpo,moderno e agradvel.
caracteristica dos meus clientes:
Possui necessidade de respostas rpidas
pouco conhecimento do produto
pouco conhecimento da oferta do produto e assemelhados
As empresas organizamse em funo dos clientes que podem ser reais ou em potencial. So
representados por pessoas ou empresas, que se interessaro ou no, pelos produtos e/ou
servios que so comercializados. Na medida em que essas pessoas ou empresas consomem
esses produtos/servios, passam a gerar a receita de que a sua ou qualquer outra empresa
necessita, para poder se manter e prosperar. Se voc dono de um negcio, precisa estar
atento, porque existe um tipo de cliente principal, especial, que responsvel pelo seu maior
faturamento e que, por isto, tambm merece uma ateno diferenciada de sua parte.
Analisando o mercado Consumidor
Quem Compoe seu mercado, O que esses clientes compram, Pq as pessoas compram o q vc
vende?
Como voce entrega aos consumidores seu produto ou servio
Quando ocorrem seus maiores perodos de venda
Para identificar o mercado consumidor devemos levar em considerao os seguintes
pontos lembrando que eles devero ser direcionados conforme o tipo de negcio
analisado:
Aspectos demogrficos

Pessoa fsica: faixa etria, faixa de renda, sexo, profisso, estado civil,
tamanho da famlia, grupo tnico, nvel de escolaridade etc.

Pessoa jurdica: setor, ramo de atividade, nmero de anos em operao,


faturamento, nmero de empregados, de filiais, etc.

Aspectos geogrficos

A regio que se pretende atender (rea especfica de uma cidade, uma regio
do Estado, todo o Pas ou parte do mercado internacional).

Aspectos psicolgicos para motivao de compra

As atividades: seus hbitos e lazer; os interesses: o que importante para ele;


as opinies: o que pensam.

Fatores decisivos para a compra


O que leva o cliente a tomar deciso: Preo? Prazo de pagamento? Descontos?
Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia? Atendimento ao cliente?
3. Por que esse cliente compra os produtos / servios da sua empresa?
4. Onde mais os clientes costumam comprar este tipo de produto / servio?
5. Como o seu cliente avalia o preo e formas de pagamento da sua empresa?
6. Como ele avalia a qualidade do seu produto? E o prazo de entrega?
7. Como ele avalia a qualidade do seu atendimento?
8. Pontos que o seu cliente acha que voc poderia melhorar na empresa: a.

b.

c.

Para identificar o mercado consumidor devemos levar em considerao os aspectos


demogrficos, geogrficos, psicolgicos para motivao de compra e os fatores decisivos para a
compra.O que leva o cliente a tomar deciso? Preo? Prazo de pagamento? Descontos?
Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia?

Quem sao meus concorrentes

Quais suas chances de sucesso?

Quem so seus concorrentes?

Como ser a reao da concorrncia?

Que servios e /ou produtos diferenciados ele pode oferecer?

Identificar quem so os nossos concorrentes no mercado tarefa fundamental, em se tratando


de negcio. O mercado concorrente composto por pessoas ou empresas que oferecem
mercadorias ou servios iguais (ou semelhantes) queles que o(a) empreendedor(a) pretende
colocar no mercado e que atuem na mesma rea (regio). Assim, importante conhec-los saber quem so; quantos so; o que de fato comercializam e de que forma se comportam no
mercado.
Quem so meus concorrentes?
Quantos so?
Onde esto as empresas que disputam clientes com a minha empresa?
Qual o tamanho dos meus concorrentes?
Qual o volume de vendas estimado dos concorrentes?
Quem o lder deste mercado?
Qual a posio competitiva dos concorrentes?
Oferecem produtos e servios melhores que os meus?
Analisando o Mercado Concorrente

ANALISANDO O SEU MERCADO CONCORRENTE


1. Quais so os trs principais concorrentes da sua empresa?a. ,b. ,c.
2 . Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes de cada um dos trs principais
concorrentes em relao sua empresa:
3 Agora, liste os dois principais pontos fracos de cada um dos trs principais
concorrentes em relao sua empresa:
4 Agora, compare as caractersticas dos seus trs concorrentes atuais com a sua empresa
Este questionrio ir lhe permitir atualizar periodicamente a anlise do mercado. Tenha-o
sempre mo, acrescentando-lhe os dados que achar necessrios a cada situao que
pretender analisar. Quanto mais voc o conhecer, tanto mais vai poder adapt-lo s suas
necessidades.
Conhecendo os Fornecedores
O mercado fornecedor composto pelas empresas e pessoas que fornecem algum produto ou
servio para que sua empresa possa fabricar e vender seus prprios produtos ou possa fornecer
servios.
Seu fornecedor seu parceiro porque o mercado fornecedor composto pelas empresas e
pessoas que fornecem algum produto ou servio para que sua empresa possa fabricar e vender
seus prprios produtos ou fornecer servios. A mesma concluso se aplica a negcios no setor
de servios.
Conhecendo bem o mercado fornecedor, voc vai poder fazer a escolha mais acertada, em

termos de qualidade e preo, na hora de comprar aquilo de que sua empresa necessita.

Analisando mercado Fornecedor


1. Quais so os trs principais produtos ou servios que sua empresa consome no seu processo
de produo ou comrcio?
2. Liste, abaixo, os principais fornecedores de quem voc compra um dos produtos ou servios
listados acima:
3. Alm desses, que outros fornecedores voc conhece para cada um desses produtos (e de
quem voc ainda no compra)?
4. Agora, compare as trs principais caractersticas do seu principal fornecedor atual com a
principal empresa que ainda no fornece para a sua.
Estes dados possibilita obter, de forma simples, as informaes que voc ir precisar para
manter, trocar ou selecionar novos fornecedores. Habitue-se a utiliz-lo na sua prtica de
trabalho.

Qual o Tamanho do meu Mercado


a partir do tamanho do seu mercado que voc ir definir o porte necessrio para a sua
empresa e, conseqentemente, o tamanho do investimento que dever realizar.
Saber o tamanho do seu mercado permite ter uma idia aproximada do volume de vendas que
sua empresa poder atingir e, portanto, estimar qual o potencial de lucro que ela realmente tem.
Conhecer o tamanho do mercado lhe permite saber com segurana se vale a pena investir ou
no.

Para calcular o Mercado Potencial necessrio dividir o nmero de clientes da regio


pelo nmero de concorrentes.

Para calcular o tamanho do mercado necessrio multiplicar o tquete mdio pelo


mercado potencial.

O tamanho do seu mercado que vai direcionar os rumos da sua empresa. Antes de tomar
qualquer deciso sobre o seu empreendimento, h fatores importantes que devem ser levados
em considerao. Dimensionar o tamanho do seu mercado mais simples do que parece. Para
fazer isso, sero necessrias trs informaes diferentes: nmero de consumidores, nmero de
concorrentes e tquete mdio.

Marketing na Empresa
Marketing uma funo fundamental de qualquer empreendimento. Est voltada para a
identificao das necessidades, carncias e valores de um mercado-alvo, visando a sua
satisfao com rapidez, qualidade e eficincia. Permite ao empresrio antecipar-se ao
concorrente e atender s expectativas do cliente.
A atividade de marketing envolve sempre compreenso do mercado para a melhoria da relao
entre a empresa e seus clientes.
Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e
apresentao de um produto ou servio ao mercado consumidor.
Publicidade o anncio de um produto ou servio com o objetivo de vend-los. A publicidade s
eficaz quando o retorno maior que o investimento realizado.
O marketing tem uma funo fundamental, junto s empresas. Atravs de uma boa campanha de
marketing, identifica-se as necessidades e expectativas do mercado; procura-se estabelecer
uma boa relao entre a empresa e o pblico, que ela atende, dentre outras constataes. Esse
procedimento garante o sucesso da empresa, que se reflete na gerao de grandes vendas.

Os 4Ps
Como v, o conhecimento do pblico que voc quer atingir fundamental antes de decidir que
tipo de estratgia de marketing voc vai utilizar. Na verdade, so os clientes que devero nortear
esta estratgia e em funo deles analisado um conjunto de itens levados em conta quando se
compra algum bem ou servio.
Estes itens so os 4PS ou Composto de Marketing, como chamam os especialistas: PRODUTO,
PREO, PONTO, PROMOO.

A Voz do Cliente
A voz do cliente passa a ser um referencial importante para a gesto da empresa. Duas posturas
so bsicas ento: PERGUNTAR e OUVIR A RESPOSTA. No significa acatar TODAS as
sugestes. Algumas delas estaro, naquele momento, fora das nossas prioridades e
possibilidades. Mas h outras muito interessantes e que ns poderemos realizar
Produto o que temos para vender, seja mercadoria ou servio.
Quando falamos de produto, estamos falando de:

caractersticas fsicas e funcionais do produto, logomarca e embalagem

principais necessidades a serem supridas

principais diferenciais em relao concorrncia.

Alm dos elementos relacionados a aspecto, qualidade e benefcios, preciso saber, tambm, o
motivo pelo qual os clientes compram o seu produto:

atende necessidade imediata do cliente?

tem funcionalidade?

tem alta qualidade?

tem alguma caracterstica especial que atrai?

Local/Ponto
Como voc percebe, a referncia ao ponto o fator de atrao do cliente nos quatro anncios.
No entanto, decidir a localizao do ponto no to simples assim. Alguns fatores devem ser
levados em considerao, tais como; aspectos econmicos e projeo para o futuro. Nem
sempre a proximidade com o cliente preponderante. Por exemplo, no caso de uma indstria, a
localizao deve ser pensada em funo dos canais de distribuio e acesso de fornecedores.
Em outros tipos de negcios, a proximidade fsica fator prioritrio. Precisamos determinar a
rea de influncia do nosso negcio, isto , onde esto localizados os nossos clientes potenciais,
para depois definirmos o ponto.
Aproveite esta oportunidade para analisar a sua empresa sob o ponto de vista da localizao.
adequado ao tipo de produto que voc vende? Est prximo de seu mercado potencial? O
cliente tem facilidade de acesso? Se um imvel alugado, o preo do aluguel condizente com
o local onde est situado?
Na hora de pensar em abrir um negcio, a questo do ponto, ou seja, onde ele estar localizado,
deve ser, seriamente, considerado. A localizao do ponto define o tipo de cliente que voc vai
ter. Esses clientes, por sua vez, determinaro que produtos voc vai vender. Seus produtos s
tero sada, se estiverem de acordo com o gosto, necessidades e exigncias do pblico
consumidor estabelecido ao seu redor.

Promoes
Uma promoo funciona muito mais quando "bolada" de forma criativa, quando consegue atrair
a ateno e a simpatia do pblico a que se destina, quando fala a sua "linguagem". Afinal,
vivemos todos num "mar" de promoes, e dele s conseguimos distinguir as ondas mais
ousadas, diferentes, criativas. por a o caminho das pedras.
Meios de divulgao : 1-Radio/TV 2-Jornais/Revistas 3-Panfletos/outdoors/mala-direta 4telemarketing/internet

Projeo de vendas

Pesquisa e comparao com negcios similares. Por exemplo, "Seu" Manoel, Joo ou D.
Maria podem saber qual o seu potencial de venda, fazendo um estudo de mercado da
regio, cidade e estado em que atuam ou possam vir a atuar.

Vendas em perodos anteriores. Examinar o registro das vendas j efetuadas (histrico)


e comparar com as vendas atuais permite projetar a expanso de vendas que se quer
atingir para o prximo perodo. Nesse processo, importante avaliar o estgio em que
se encontra o mercado no segmento de seu negcio. Est em expanso? Em declnio
ou estvel? O(A) empreendedor(a) vai precisar estar todo o tempo preocupado com
essas questes que, de certa forma, condicionam as decises a serem tomadas e o
esforo de vendas necessrio ao cumprimento das metas estabelecidas.

Vender no to simples assim e uma atividade fascinante. Requer uma srie de


conhecimentos, orientando a quem deseja abrir um bom negcio. indispensvel, por exemplo,
dentre as diversas estratgias ensinadas, que voc faa uma projeo do seu faturamento. No
se trata de uma tarefa fcil. Voc faz a projeo do seu faturamento, a partir da projeo das
vendas que far. Estimando quanto vai vender, estimar quanto vai ganhar e quanto vai lucrar.
De posse da anlise desses dados, poder saber, at que ponto, a abertura do negcio, que
voc pretende, ser vivel ou no.
FINANAS

Planejamento financeiro:
o processo em que voc ir calcular:

os montantes de investimento, que o quanto voc precisar gastar para montar o


negcio, comprando as instalaes, mveis e equipamentos necessrios e reservando
algum dinheiro para o incio da operao;

os custos de funcionamento, que so despesas administrativas e com a atividade-fim da


empresa; e

as receitas que voc espera obter, determinando o preo dos seus produtos e projetando
as vendas em funo do seu estudo de mercado.

Tudo isso para que voc possa antecipar os possveis resultados do seu negcio, obtendo assim
mais informaes para decidir se compensa realmente montar o novo empreendimento.

Gesto Financeira:
o processo em que voc ir administrar o dia-a-dia da sua empresa. O casamento das contas
a pagar e a receber, a administrao do seu fluxo de caixa, as reservas necessrias para os
perodos de vacas magras e a distribuio dos resultados nos perodos de vacas gordas
sero analisadas nesta unidade. Uma boa gesto financeira funciona como uma espcie de
termmetro do seu negcio, mostrando ms a ms se o negcio est saudvel (ou no) e
indicando as aes a tomar.

Estes dois conceitos so bsicos para o desenvolvimento de nossas atividades. Vamos fazer
vrios exerccios e praticar bastante cada um deles nos prximos encontros. Nosso
compromisso tornar os nossos momentos de estudo agradveis e proveitosos.

Resumo:
-Planejamento financeiro um processo que envolve clculos de investimentos, custos de
funcionamento e previso de receitas a serem obtidas.
-Gesto financeira o processo que consiste na administrao do dia-a-dia da empresa.
-Uma boa gesto financeira contribui para o sucesso do negcio, porque ajuda a fortalecer as
aes que esto corretas e a identificar as modificaes que devem ser feitas.
No gerenciamento de um negcio, o controle dos valores que entram e dos valores que saem
definitivo na determinao do sucesso do empreendimento

Conhecendo o resultado
Muitas vezes podemos nos confundir, analisando a sade do negcio simplesmente atravs de
uma consulta ao saldo bancrio. Muitas empresas compram a prazo, mas vendem vista. Esta
pode ser uma situao muito proveitosa, mas um empresrio despreparado pode, baseando-se
no saldo disponvel em caixa, retirar o dinheiro para outras finalidades esquecendo-se das
contas a acertar com o fornecedor logo adiante. Quando se gerencia um negcio considerando
os valores que entram e saem em relao ao momento em que ocorrem, utiliza-se o regime de
caixa.
O regime de caixa na gesto financeira analisa as despesas e receitas em relao ao momento
em que elas se realizam ou seja, quando o dinheiro entra ou sai da conta.
Em contrapartida, pode ser mais interessante utilizar o regime de competncia para analisar o
desempenho financeiro da empresa. Pelo regime de competncia, no se analisa o desempenho
financeiro da empresa em relao ao saldo bancrio, mas sim comparando as receitas com suas
despesas correspondentes, ainda que ocorram algum tempo depois.
Exemplo:
Se a empresa vende um produto vista por R$ 10,00, mas a duplicata de pagamento ao
fornecedor no valor de R$ 5,00 s vencer daqui a 30 dias, o regime de caixa considera que o
resultado da operao em um dia qualquer aps a venda, mas antes do pagamento do
fornecedor, de R$ 10,00. No regime de competncia, o resultado da operao ser sempre de
R$ 5,00, mesmo que o valor disponvel na conta corrente da empresa seja de R$ 10,00 porque a
duplicata do fornecedor ainda no venceu.
Para que possamos medir com maior exatido o resultado obtido, aconselhvel que na
elaborao da projeo de resultados se use o critrio de "competncia" e no o de "caixa", para
lanar as receitas e despesas.

Lance o valor do aluguel no ms de competncia e no no ms em que


foi efetivamente pago.
Lance os salrios pagos no ms de competncia e no no ms em que
foram efetivamente pagos.
Lance o valor das vendas realizadas no ms de competncia e no no
prazo de recebimento dessas vendas.
Margem de Contribuio
Os produtos mais importantes para o seu negcio podem no ser necessariamente os mais
caros, mas sero sempre os que tiverem maior margem de contribuio.

A margem de contribuio deve representar um valor positivo (vendas - custos variveis),


suficiente para absorver todos os custos fixos da empresa e ainda permitir um saldo lquido final
positivo (lucro).
Do ponto de vista gerencial, importante a apurao da incidncia percentual da margem de
contribuio em relao s vendas, para a definio dos produtos mais importantes para o seu
negcio ( mix ideal de produtos). A frmula simples. Para calcul-la voc precisar das
seguintes informaes: Qual o valor que representa a margem de contribuio? Qual o preo de
venda do produto? Quais os custos variveis? Vamos calcular?

MC=PV-CV (Margem igual a Preo de Venda menos Custos Variveis)


Na frmula a seguir, temos o fator R que representa o resultado que pode ser o lucro ou o
prejuzo. Para calcular, voc precisar das seguintes informaes: Quantos cocos foram
vendidos? Qual o valor que representa a margem de contribuio? Qual o custo fixo? Vamos
calcular?

R=(Q x MC)-CF (Resultado igual a qtde vendida multiplicada pela


margem e Subtraida do Custo Fixo)

Faturamento o produto das quantidades vendidas pelo respectivo preo de venda.

Os custos variveis dependem das quantidades produzidas e vendidas.

Os custos fixos no dependem das quantidades que so produzidas nem tampouco das
que so vendidas.

Margem de Contribuio o valor agregado ao produto ou servio pelo trabalho que


despendido pela empresa.

A Margem de Contribuio possibilita aos empreendedores calcularem o ganho real que


um determinado produto traz para a sua empresa.

Os produtos mais importantes para o seu negcio podem no ser os mais caros mas,
com certeza, sero aqueles que tiverem maior margem de contribuio.

Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa o registro das entradas e sadas de dinheiro na empresa, que tem uma funo
maior de planejamento financeiro, ou seja, ele indica quais decises devem ser tomadas na falta
ou sobra de recursos.
Sem usar o fluxo de caixa praticamente impossvel administrar a empresa financeiramente.
Assim, preciso entender que o Fluxo de Caixa no apenas um papel em que colocamos
projees de entradas e sadas de dinheiro, independentes do resultado da empresa. Muito pelo
contrrio! Estas projees podero demonstrar uma situao que algumas vezes devem ser
alteradas atravs de aes do(a) empreendedor(a). a isto que os especialistas em finanas
chamam de aes preventivas.
Deve-se iniciar os lanamentos a partir das entradas e sadas regulares. Aps o lanamento das
entradas e sadas regulares, vamos partir para a previso de outras contas que se do de forma
irregular. Como exemplo, podemos citar as vendas a vista, que normalmente so inconstantes.

Despesas com nibus/Vale transporte, fretes, manuteno, material de consumo e expediente


costumam ocorrer regularmente. Nestes casos, voc efetivamente dever projetar alguns
valores, com base no histrico disponvel, no Registro Dirio, ou na Estrutura Gerencial de
Resultados. Analise, tambm as necessidades de compras a vista, e lance o valor projetado.
Fluxo de Caixa
Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4
Saldo Inicial
Entradas
Emprstimo
Vendas
Total de entradas
Sadas
Fornecedores
Aluguel
Comisso
Emprstimo
Total de sadas
Entradas - Sadas
Saldo Final
ATENO!

Os itens aluguel, honorrios contbeis e seguros so facilmente projetados, visto que


normalmente no mudam de um ms para o outro. J os itens gua, luz, telefone
(mesmo regulares) no se repetem de um ms para outro. aconselhvel, para fazer a
projeo, consultar os seus valores de projeo de resultados.

Ao consultar a estrutura gerencial de resultados para formular os valores dos custos


regulares, porm de valores diferenciados, devemos traar uma mdia do ltimo
trimestre de consumo para nos aproximarmos do valor real.

Com relao s entradas, devemos assumir uma postura realista. Cada


empreendedor(a) sabe que deve contar com alguns atrasos nos pagamentos a receber e
at com a possibilidade de inadimplncia.

FALTA RECURSOS: - Melhorar a cobrana da empresa, conseguindo assim um incremento no


controle de Contas a receber; - Buscar um melhor desempenho nos estoques, comprando
apenas o que de extrema necessidade, evitando qualquer compra de baixo giro; - Programar
as compras para que os seus pagamentos ocorram em dias em que existam recursos
disponveis; - Renegociar antecipadamente com credores, conseguindo assim alongar o perfil
das dvidas da empresa, no ferindo seu crdito; - Diminuir os prazos de venda, para verificar
qual o impacto que uma deciso desta poder trazer nas venda a prazo; - Se no for possvel
negociar as dvidas j contradas com os fornecedores, procurar aumentar o prazo de
pagamento das compras futuras; - Paralisar os investimentos em imobilizaes ou em utenslios
que no sejam de extrema necessidade; - Negociar antecipadamente com os gerentes de

bancos o aumento do limite bancrio; - Promover, antes que haja falta de caixa, as vendas de
artigos que esto com baixo giro nos estoques, mesmo que s vezes se trabalhe com taxas que
no gerem lucro, visto que a entrada de dinheiro no caixa evitar um prejuzo financeiro maior; Reduzir custos fixos significativos, que realmente representem um ganho de caixa para a
empresa; - Vender ou trocar bens ou equipamentos que estejam ociosos.

A necessidade de planejar e acompanhar a execuo deste planejamento deve ser


preocupao de todos os empreendedores. No importa se o negcio grande ou
pequeno, em qualquer situao, o planejamento imprescindvel.
RESUMO:
O Fluxo de Caixa o registro das entradas e sadas de dinheiro da empresa. Portanto, sem fazer
uso dele, fica praticamente impossvel administrar a empresa financeiramente.
importante identificar as causas que levam um Fluxo de Caixa a ficar apertado.
Oramento financeiro a projeo das entradas e sadas de recursos, durante determinado
perodo.
Ao fazermos uma projeo, obtemos um conhecimento antecipado da situao. Na empresa,
este conhecimento antecipado fornece condies para que o impacto sobre as finanas do
negcio sejam reduzidas, atravs de aes preventivas.
Diagnosticando a situao Fiananceira
DEFININDO INDICADORES FINANCEIROS
A utilizao de indicadores financeiros possibilita comparaes com outras alternativas de
investimento, tanto no campo de aplicaes financeiras a risco zero (caderneta de poupana, por
exemplo), como outras alternativas de empreendimentos.
ALGUNS INDICADORES FINANCEIROS
1. LUCRATIVIDADE
Determina a parcela percentual das receitas operacionais que representa o lucro do negcio.
LUCRATIVIDADE=(LUCRO LIQUIDO X 100)/FATURAMENTO
2. RENTABILIDADE SIMPLES
Indica o retorno dos recursos totais investidos no empreendimento, servindo para comparar o
investimento em nossa empresa com outros investimentos, como por exemplo em um Certificado
de Depsito Bancrio - CDB no mercado financeiro.
RENTABILIDADE=(LUCRO LIQUIDO X 100)/INVESTIMENTO TOTAL
3. PONTO DE EQUILBRIO EM REAL (R$)
O Ponto de Equilbrio em Real (R$) o nmero necessrio de vendas de um determinado
produto, em um dado perodo, onde as receitas totais se igualam aos custos e despesas totais.
No ponto de equilbrio, a empresa consegue absorver todos os seus custos fixos e os variveis
at aquele ponto. A partir desse nvel, mesmo sem alterao dos preos de venda, ocorre
lucratividade.
PE (R$) = Ponto de Equilbrio em R$
CVT = Custo Varivel Total
CFT = Custo Fixo Total
FAT = Faturamento (Receita total/total de vendas)
PONTO DE EQUILIBRIO=CFT/[1-(CVT/FAT)]

RESUMO:
importante que o(a) empreendedor(a) conhea e utilize as ferramentas de planejamento
financeiro e de gesto, para que ele possa entender bem a situao de seu negcio, seja ele
grande ou pequeno.
Um emprstimo sempre uma soluo temporria. E, nem sempre, se constitui numa boa
soluo. Muitas vezes, a falta de dinheiro pode ser conseqncia de uma m poltica de preos e
de custos.
A utilizao de indicadores financeiros possibilita ao(a) empreendedor(a) estabelecer
comparaes com outras alternativas de investimento.
A lucratividade determina a parcela percentual das receitas operacionais que representam o
lucro do negcio.
A rentabilidade simples indica o retorno dos recursos totais investidos no empreendimento e
serve para que o(a) empreendedor(a) compare o investimento feito na empresa com outras
possibilidades, das quais ele pode dispor.
Existe um Ponto de Equilbrio, a partir do qual ocorre lucratividade, mesmo sem alterao dos
preos de venda.
O(A) empreendedor(a) no pode se descuidar da gesto do seu negcio.
Estabelecer o diagnstico financeiro do seu negcio de fundamental importncia para qualquer
empreendedor(a).

EXEMPLOS DO FORUM

OLA, EU GOSTARIA QUE AS PESSOAS QUE JA TRABALHEM NESTE RAMO,


ME RESPONDESSE.
EU PROCURO INFORMACOES, SOBRE SERVICOS OFERECIDOS EM UMA
ESTETICA.........MASSAGENS, EQUIPAMENTOS.....
SOBRE COMO FUNCIONA OS EMPREGADOS, SE TEM CARTEIRA ASSINADA,
OU NAO.
MEU EMAIL PARTICULAR E MAGNOTAVARES@YAHOO.COM.BR
CONTO COM A AJUDA DE VOCES.
---------oi Marcos, eu estou no ramo de esttica e salo de beleza h 09 anos e funciona da
seguinte maneira: Para voce abrir um salo de beleza, vc precisa apenas pagar o alvar de
licena na prefeitura da sua cidade e recolher o seu INSS. O salo entra como prestador
de servios, portanto no registrado na junta comercial como empresa, ou seja no
possui cnpj. Os empregados entram como autnomos, cada um paga o seu alvar e o seu
INSS, entregando ao proprietrio uma cpia para eventuais fiscalizaes. O salo s
passa a ser Empresa se possuir mais de 05 empregados, ento vc inscreve na junta
comercial e assina carteira para os funcionrios, pagando todos os impostos que uma
empresa paga. Precisa manter os aparelhos totalmente esterelizados, pq h fiscalizaes
da secretaria da saude. Espero ter te ajudado um pouco. qualquer dvida meu e-mail
lhccarneiro@yahoo.com.br

VENDER MAIS E MELHOR

O que voc acha que vai garantir o futuro do seu negcio? Vender mais
ou vender melhor? Quem o vendedor na sua empresa?
Tenha certeza que vender mais conseqncia de vender melhor.
No uma questo de escolha.
A pergunta que voc deve ter em mente : De quem o cliente compra
mais: de quem insiste em vender ou de quem o atende melhor?
Muitos empresrios esto preocupados somente com vendas e no
entendem a importncia de fidelizar o cliente e construir
relacionamentos para a vida toda.
Pense em todos os lugares onde voc compra h muito tempo e
confirme a tese de que so lugares em que voc muito bem tratado.
S isso. No necessrio mais do que carinho para que voc volte
sempre. A regra ento deveria ser: carinho para o cliente.
Em vendas, o importante procurar ouvir o cliente para entender
o que ele quer. S assim, possvel vender mais e melhor.
Voc sabia que uma pesquisa feita em vrias partes do mundo, pela
empresa Forum Corporate, em 2000, concluiu que 80% dos
consumidores que mudaram de empresa estavam satisfeitos?
Ou seja, atualmente, apenas deixar os clientes satisfeitos no mais
o suficiente para conquist-los para sempre. Devemos deix-los mais
do que satisfeitos. Na verdade, temos que transform-los em
verdadeiros fs, faz-los torcer a nosso favor.
O vendedor pode e deve sempre passar uma experincia realmente boa para o
cliente. Ele a "cara" do seu negcio para o cliente, por isso pea fundamental
para fideliz-lo (e no s vender).
Pense no seguinte: os produtos que o cliente comprou at podem ser devolvidos a
qualquer momento. Os servios, tambm podem ser refeitos se ficarem abaixo do
esperado. Mas, a experincia que o cliente teve no seu negcio no volta atrs.
Voc tem apenas uma chance de causar uma primeira boa impresso. Quando
boa, boa! Quando ruim...
Essa experincia, quando inesquecvel, faz com que o seu cliente seja o maior
divulgador do seu negcio - e o melhor de tudo que de graa. a famosa propaganda
"boca a boca".
Contatos bem-sucedidos com clientes geram resultados positivos, uma
boa experincia. Esta passa a se espalhar para todos os lados, como
a planta dente-de-leo, que, ao se espalhar, gera outros dentes-deleo. Ou seja, todo cliente um formador de opinio, porque transmite
sua experincia para todas as pessoas de sua relao.
Portanto, preciso ter produto de qualidade, comunicar esse produto

para que os clientes nos conheam, oferecer um servio a fim de gerar


vantagem para o nosso negcio e criar relacionamento com cada
cliente, para transform-lo em um verdadeiro f.
Posicionar pensar em vrias possibilidades de atender bem o
cliente. O importante definir o que se quer e como ser oferecido.
Quem quer ser tudo para todos acaba sendo nada para ningum. Um
dos pontos-chave da fora de um negcio o seu posicionamento. E
no um "bicho-de-sete-cabeas" saber qual o seu
Exemplos:
Negcio

1. Farmcia

2. Artesanato

3. Po de queijo

4. Restaurante

5. Fabricante de mveis

Produto

Pblico-alvo

a. Homeopatia

a. Idosos

b. Drogaria

b. Classe alta

c. Genricos

c. Classe baixa

a. Barro pintado

a. Hotis

b. Bordados

b. Feiras

c. Sabonetes

c. Estrangeiros

a. Tradicional

a. Supermercados

b. Baixa caloria

b. Lojas de convenincia

c. Queijo prato

c. Padarias

a. Cozinha italiana

a. Classes A e B

b. Cozinha baiana

b. Entrega em casa

c. A quilo

c. Turistas

a. Cozinha

a. Adultos

b. Quarto

b. Jovens

c. Sala

c. Crianas

Metas
Nossa vida baseada em metas. Dirias, semanais, mensais.As metas devem ser
compatveis com a realidade da empresa e atingveis. Caso contrrio, o "tiro sair pela
culatra" e todos ficaro desmotivados por correrem atrs de resultados impossveis de
alcanar.
Mas, para que serve isso de verdade? Serve para atingirmos os nossos
objetivos. Objetivos, vale ressaltar, so os propsitos, os intentos de
cada pessoa. Metas servem para definirmos um caminho para chegar
l.

Metas quantitativas significam o quanto voc quer vender e faturar


a mais em comparao com o ano ou o ms anterior.
As metas qualitativas podem ser definidas por vrios critrios, como,
por exemplo: elogios/reclamaes do cliente/satisfao com o produtoservio na primeira semana de uso. A criao dessas metas deve ser
estimulada, j que elas garantem a fidelidade do cliente ao negcio.
Fidelizando Clientes
Como falamos anteriormente, os clientes no so todos iguais
preciso classific-los de acordo com a sua importncia para o negcio.
Para isso, fundamental segmentar os clientes.
S quando entendemos e tratamos o cliente da forma que ele quer
que vamos conseguir que ele compre, recompre, volte sempre e
recomende.
Veja alguns exemplos que podem ajud-lo (a) a mapear seus clientes.
COMRCIO: Vamos usar o exemplo de uma sapataria.

Passantes: todos os que passam pela loja.


A comunicao de massa ideal quando queremos atingir os nossos passantes.

Entrantes: as pessoas que param para olhar a vitrine

a comunicao de nicho, que ideal quando os consumidores que queremos atingir so os entrantes.

Comprantes: pessoas que compram de vez em quando na loja.


Telemarketing, e-mail e mala-direta so as ferramentas mais utilizadas por esse tipo de
comunicao, a comunicao direta.

Clientes ou recomprantes: pessoas que consertam sempre os seus


sapatos com o sapateiro em questo.
foi criado o marketing de relacionamento, que, na verdade, agir com o cliente da mesma
maneira que agimos quando estamos apaixonados.a abordagem deve ser totalmente
personalizada e individual

Fs ou recomendantes: pessoas que, alm de comprar sempre,


recomendam a loja pela qualidade do produto e pelo atendimento campeo.

Com os nossos recomendantes, o que temos que fazer manter o


relacionamento, inovando sempre, dando tratamento especial a eles e, sobretudo,
causando "UAUs!" a cada encontro
Passante Clientes que podem vir a comprar nossos produtos e
servios, ou migrar da concorrncia.

Entrante Clientes que queremos focar para comprarem nossa


marca.
Comprante Clientes para os quais oferecemos nossos produtos e
servios, mas ainda no compram tanto quanto gostaramos.
Recomprante ou cliente Clientes que queremos fidelizar,
ampliando servios e alavancando relacionamentos cada vez mais
estruturados.
F ou recomendante Ns somos o melhor fornecedor desses
clientes, que so a melhor propaganda que podemos ter.
--------essncia competitiva
Chegou o momento de desenvolver a essncia competitiva do seu
negcio. Procure pensar como cliente e tente registrar as cinco
"coisas" mais importantes e que nunca podero deixar de ser feitas
quando o seu cliente estiver em contato com a empresa.
Voc pode, tambm, coletar essas informaes atravs de pesquisas
de satisfao do consumidor. Ou seja, pergunte aos clientes o que eles
esperam dos seus servios. As pesquisas revelam grandes surpresas,
acredite!
Compar-Ao
Como j vimos, no basta que nossos produtos ou servios tenham apenas boas
caractersticas e benefcios. Precisamos oferecer algo que a maioria dos
concorrentes no tenha: essncia competitiva.
Mas, somente contar com a nossa essncia competitiva, seria como "olhar apenas
para o prprio umbigo".
Para garantir que estamos, de fato, nos diferenciando no mercado, preciso
conhecer claramente no que somos melhores, iguais ou piores que nossos
concorrentes.

As cinco ferramentas estudadas anteriormente - Construa sua catedral,


Posicionamento, Metas, Mapeando os clientes e Essncia Competitiva foram fundamentais na construo do aprendizado deste curso A ferramenta que
veremos agora, "Compar-Ao", permite que faamos anlises do mercado em
que atuamos, comparando-nos com os concorrentes diretos.
O processo de transformao do cliente possvel em cliente potencial depende mais
dos anseios e desejos dele, do que da sua capacidade e sensibilidade empresariais.
importante lembrar, tambm, que a realidade externa do cliente um fator
determinante nesta etapa do processo. Porm, apesar das suas limitaes, vale ficar
ligadssimo no que acontece no mercado para aproveitar todas as oportunidades;

muitas vezes pode-se criar as condies para que o cliente desenvolva uma
necessidade que no tinha antes.
J para transformar o cliente potencial em cliente, voc conta com todo esforo
de comunicao, dos benefcios e das vantagens competitivas que a empresa
oferece. Anncios, prospectos, eventos de lanamento, tudo ajuda a gerar aquela
vontade de experimentar. E tambm a sua competncia em atender, que um
dos fatores mais convincentes para estabelecer a confiana na empresa.
ESCOLHENDO O VENDEDOR
A entrevista
Durante a entrevista, confirme cada um dos pontos do currculo e anote os
comentrios do candidato sobre a experincia que ele adquiriu.
Fale sobre o seu negcio e o cargo de vendedor. Este o momento em que voc
vai esclarecer o fazer.
Incentive o candidato a falar e esteja atento aos seus comentrios. Com isso,
poder perceber como o seu ser e se ele quem voc precisa.
Lembre-se de avis-lo do conviver, ou seja, das atitudes e comportamentos que
voc espera dele no dia-a-dia, no relacionamento com os clientes, com os
funcionrios e com voc.
Entrevistar bem mais simples do que parece. No existe mistrio. Voc vai ver
que, aps ter definido bem o que voc quer, e com algumas dicas de como
conduzir a conversa, ser mais fcil achar a pessoa certa.
Antes da entrevista
Embora seja simples, uma entrevista requer alguns cuidados. O entrevistador
deve se preparar antes: ler todos os currculos; marcar entrevistas com intervalos
de tempo razoveis, que permitam a anotao das impresses, aps a sada de
cada entrevistado; ter em mente o significado que as dimenses ser, saber,
fazer e conviver tem para seu papel de vendedor, isto o ajudar a formular as
perguntas adequadas ao perfil do profissional que est procurando.
O lugar da entrevista deve ser tranqilo, sem rudos, iluminado e ventilado.
Telefone para interromper a conversa no d, no ? Lembre-se sempre de
desligar seu celular tambm
Durante a entrevista
Fazer - Deixando clara a funo.
As perguntas do fazer so especficas de cada funo, de cada empresa.
Para criar essas perguntas, antes de mais nada, voc precisa ter clareza sobre os
detalhes da funo (horrio, salrio, tarefas e o que mais julgar importante).
Prepare-se antes e lembre-se: no adianta querer passar uma imagem que, depois, o

candidato vai ver que no existe.

Ser - Conhecendo um pouco da personalidade.


Quais so seus objetivos a curto, mdio e longo prazos?
Fale sobre duas ou trs caractersticas do seu modo de ser com as pessoas e com o
trabalho.
As pessoas que trabalham com voc tambm o vem assim?
Quando algum o magoa, como voc reage?
Se no fosse o que hoje, o que seria?
Quais suas qualidades e defeitos?
O que deseja melhorar em voc?
O que espera de quem trabalha com voc?
Saber - Conversando sobre a experincia profissional e a formao.
Desde quando comeou a trabalhar e por qu?
Como iniciou na ltima empresa e qual foi o motivo da sua sada?
Quais as coisas de que mais gostou e menos gostou nas empresas?
Quais as suas expectativas no campo profissional?
Por que o interesse pela nossa empresa?
O que mais importante para ter sucesso no cargo proposto?
Que cursos extracurriculares fez e por que a escolha? Qual foi o mais interessante?
O que est fazendo ou pretende fazer para seu desenvolvimento pessoal e profissional ?

Conviver - Esclarecendo as atitudes de convivncia.


Fale do que a empresa espera dele em termos de atitudes.
Por exemplo:
Quando algum funcionrio estiver em dificuldades, ajude-o prontamente.
Se voc vir que o cliente entrou, atenda-o imediatamente. Se estiver atendendo outra
pessoa, deixe-o saber que voc o percebeu (pode ser com um olhar, gesto,
palavra...) e que ir atend-lo o mais rpido possvel.
No faa fofocas e intrigas. Respeitamos muito o esprito de equipe e no aceitamos
esse tipo de comportamento.
Aps a entrevista
Anote tudo o que percebeu sobre o candidato. Essas anotaes lhe ajudaro a fazer a
escolha mais tarde.

Mesmo quem no for selecionado merece todo o respeito e ateno - mande um


telegrama, ou telefone, agradecendo a participao.
Guarde bem os currculos dessas pessoas junto com suas anotaes; eles podem ser
valiosos no futuro.
Ah, e claro, quem for escolhido merece os parabns e uma mensagem de "Bem-vindo
a bordo!"
Funcionrio sem vontade de se desenvolver certamente no o ideal
para atender seu cliente como voc gostaria. Por isso, fundamental
pensar em um plano de desenvolvimento para cada funcionrio.
Seus clientes sero os primeiros a perceber a diferena na sua equipe.
O lder e o funcionrio se renem, analisam os pontos fortes e a
desenvolver do prprio funcionrio e, com base nos itens do fazer,
definem o melhor caminho para o seu desenvolvimento.
Pode ser um treinamento especfico, um curso, ou simplesmente mais
ateno e acompanhamento do lder. O importante conhecer o que
pode ajudar o funcionrio a realizar cada vez melhor o seu trabalho.
Incentivo a resultados
O conceito de incentivo a resultados, estabelecido e aprovado no
mercado, no uma prtica comum em todo o Brasil. Algumas cidades
brasileiras - at mesmo algumas capitais - no trabalham com
comisso, ou qualquer outro incentivo para vendedores, na maioria
dos casos.
A poltica de incentivo a resultados, portanto, gera motivao, reconhecimento e
comprometimento. Como conseqncia, o resultado combinado atingido
naturalmente. Ela obedece aos seguintes critrios:

1. Nveis de resultado - as metas que precisam ser atingidas para gerar a


recompensa.
2. Nveis de recompensa - devem estar diretamente relacionados aos nveis de
resultado. Por exemplo: se um vendedor bater a meta mensal e vender dez por
cento (10%) a mais (nvel de resultado), vai ter a sua porcentagem de comisso
dobrada nesse ms (nvel de recompensa).
Com base nesses perfis, definidos anteriormente por voc, desenvolva,
agora, critrios de resultado e recompensa. O objetivo principal
dos seus critrios de resultado e recompensa deve ser a
fidelizao dos seus clientes e dos seus funcionrios.
Lembre que cliente bem fidelizado vira f. E funcionrio bem fidelizado

vira parceiro do negcio, evitando, assim, a alta rotatividade


Leve em conta os funcionrios e os clientes, seguindo as orientaes a seguir:
Nveis de resultado as metas que precisam ser atingidas para gerar a recompensa.
Nveis de recompensa devem estar diretamente relacionados aos nveis de resultado.
Motivao uma ao consciente e voluntria. Ela gerada
naturalmente por cada pessoa, principalmente quando fazemos algo
que consideramos prazeroso. Podemos afirmar que na verdade
ningum motiva ningum. O que se pode fazer criar as condies
necessrias para que algum se motive.
Gerando a motivao atravs do reconhecimento e da recompensa, voc pode estimular
a sua equipe de vendas a dar "o maior gs" e a se tornar a melhor que voc j teve. Basta
saber como reconhecer e quanto recompensar.
Teoria de Maslow - A Hierarquia das necessidades
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes
teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos
obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem
transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza
uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as
pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas pessoas procuraro
reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas
estiverem insatisfeitas.
As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra
a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de
amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e
de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e
autonomia.
A necessidade de auto-realizao a mais elevada, ou seja, cabe a
cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se
continuamente.
O reconhecimento , portanto, o grande gerador da motivao. Um
funcionrio que se sente reconhecido, naturalmente se sentir
motivado a desenvolver suas competncias com mais afinco.
Tente perceber o momento de cada um que trabalha com voc.
Coloque-se no lugar dele para saber o que fazer em cada caso. S
assim, voc poder desenvolver um critrio de reconhecimento e
recompensa que seja justo.
ESCUTANDO O MERCADO

Para comear a escutar o mercado, antes de tudo vamos entender que tipo de informaes procuramos.
Para organizar o pensamento, vamos pensar em como est sua empresa com relao ao crescimento. Seu
nmero de clientes aumentou ou diminuiu nos ltimos tempos?
Fique atento: se voc anda perdendo clientes, j parou pra pensar se sempre pelo
mesmo motivo? Se for, hora de rever essa caracterstica do seu negcio.
Por melhor que seja a comunicao em sua empresa, procure sempre melhor-la. Ela
um fator chave para o sucesso do seu negcio. Sobretudo, mantenha os ouvidos sempre
abertos para o mercado. essa escuta que vai lhe fornecer os subsdios necessrios para a
melhoria contnua do seu empreendimento.
Criar sistemas estruturados de informaes do mercado fator de
diferenciao competitiva de primeira linha. O truque mapear as
aes da concorrncia a partir do que se observa em cada venda.
Afinal de contas, temos que conhecer o mercado e saber captar
informaes significativas. Seu desempenho, afinal, depende da
qualidade dessas informaes
Reflita agora sobre os motivos que afastaram os seus clientes. Estaria
o problema na divulgao, no atendimento, ou na fidelizao dos
mesmos? De que adianta fazer uma boa propaganda se o servio no
corresponde? Isso s piora a imagem do negcio, concorda? No perca
de vista que uma boa prospeco exige um bom atendimento e, numa
etapa seguinte, um bom relacionamento com os clientes j
conquistados. Identifique maneiras de melhorar o atendimento e
tambm reforar os laos com os clientes antigos
Pense bem: de que adiantaria saber o tamanho dos ps de nosso
cliente, se nosso ramo fosse o de tica, ou quantos graus tm os
culos que ele usa, se estivssemos no ramo de calados?
Ter muitos dados pode ser um patrimnio para a empresa ou ser
totalmente intil.
Se os dados sobre os clientes forem corretamente escolhidos (e
puderem ser bem interpretados), teremos um verdadeiro cadastro de
clientes.
O cadastro de clientes a nossa dcima-primeira ferramenta.
RESUMO GERAL DO CURSO VENDAS

Matriz de
comparao
Posicionamento Tem que estar coerente com Escutando o mercado, j
que so os clientes que nos dizem quem devemos ser. Se
existe muita prospeco sem converso ou se h uma
quantidade elevada de perda de clientes (pelo mesmo
motivo), est na hora de repensar o seu posicionamento.

Metas

Cheque o quadro Transformando os clientes e o de


incentivo a resultados. O primeiro lhe mostrar quanto
crescimento voc poder ter e o segundo se seus
vendedores vo estar realmente motivados a superar essas
metas.

Mapeando
clientes

Compare o mapeamento de empresas feito aqui com as


respostas a Escutando o mercado. Empresas que
deixaram de comprar podem tornar-se clientes potenciais
novamente

Essncia
competitiva

As cinco coisas que o cliente mais valoriza no seu negcio


s podem ser definidas em relao ao cliente especificado
no Posicionamento. De nada adianta estar agradando
clientes que no esto no foco do seu negcio.

Compar-Ao

Alm da Essncia Competitiva, para saber como comparar


energias, o passo Escutando Mercado tambm muito
importante, j que estamos falando de conhecer a
concorrncia.

Est 100% relacionada a Essncia competitiva. O melhor


Transformando os
jeito de aumentar o grau de fidelizao do cliente
clientes
suprindo o que foi definido em Essncia competitiva.
As pessoas certas para vender os produtos e servios do
Ser, saber, fazer e seu negcio tm que gostar de trabalhar com o tipo de
conviver
cliente definido em Posicionamento e poder fazer por eles
o que foi definido em Essncia competitiva.
Plano Contnuo
de
Estimula o planejamento do desenvolvimento de cada
desenvolvimento funcionrio.
individual
Incentivo a
resultados

Deve estar atrelada ferramenta Transformando os


clientes e s aes definidas nela.

Escutando o
mercado

Posicionamento para saber quem so os clientes, ou seja


quem devemos escutar e que tipo de informaes pegar e
Mapeando os clientes, para saber como transformar as
informaes em aes.

Cadastro de
clientes

Aqui as informaes importantes devem levar em


considerao o tipo de cliente definido em
Posicionamento e as aes definidas em Transformando
os clientes