Recursos Humanos, Gestión Por Competencia

Diplomado en Gestin de Recursos Humanos
por Competencias Laborales | Unidad 1
DIPLOMADO EN GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS LABORALES
Instituto Profesional IACC | 2015
1
Unidad 1: Recursos humanos
I

NDICE
OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 4
1.
LAS ORGANIZACIONES.............................................................................................................. 5
2.
LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.......................................................................... 5

2.1.
OBJETIVO DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................ 6
2.2.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................... 7
2.3.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................ 8
2.4.
DECLARACIN DE LA CULTURA ...................................................................................... 11
2.5.
EL INICIO DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN ...................................................... 13
COMENTARIO FINAL....................................................................................................................... 14
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 15

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Distinguir las principales caractersticas de la direccin de recursos humanos,

comprendiendo sus objetivos al interior de las organizaciones.

INTRODUCCIN
El mundo de los recursos humanos en la
organizacin cada da presenta nuevas
tendencias y teoras. Durante el ltimo siglo
la mirada de comprender y percibir al
colaborador de las empresas ha cambiado de
manera drstica, es importante considerar la
conceptualizacin que se tena del obrero en
la poca de Henri Fayol o en los aos
posteriores a Elton Mayo. El primero era
considerado un ente que ayudaba lograr
utilidades en la organizacin, pero tras el
experimento Hawthrone el empleado dej
de ser visto como una mquina, sino como
una pieza importante de la organizacin a la

cual hay que cuidar y retener. Si bien las
teoras de la administracin han cambiado y
evolucionando, el concepto de organizacin
se mantiene intacto y su finalidad siempre
ser lograr los objetivos de la estrategia
organizacional.
La mejor manera de predecir el futuro es
crearlo
Peter Drucker (s. f.).
Para iniciar este contenido se le invita a revisar el

siguiente video introductorio sobre:
Planificacin, organizacin y control

1. LAS ORGANIZACIONES
Para definir de manera breve el concepto de administracin es necesario comprender que los
administradores hacen cosas a travs de las personas toman decisiones, asignan recursos y
dirigen actividades de los dems para conseguir metas (Robbins, 2004, p. 4). Los
administradores trabajan en las organizaciones.
Las personas son seres sociales que deben estar en un constante intercambio de informacin y
otro tipo de interacciones con otras personas. Es por esto que la organizacin es, segn
Stephen Robbins (2004, p. 4), una unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de
dos o ms personas, que funciona ms o menos de manera continua para alcanzar una o varias
metas comunes.
La administracin de recursos humanos se aplica al contexto organizacional y a las personas.
Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: ms que
eso, significa administrar los dems recursos con los personas (Chiavenato, 2001, p. 7).
2. LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En la actualidad, es posible observar nuevas tendencias en la forma de administrar una
organizacin, ya que al avanzar los tiempos, la sociedad y las personas cambian, por lo que
nacen nuevos trminos, objetivos o tecnologas. Por ejemplo, la autosustentabilidad, la
responsabilidad social empresarial, la gestin del liderazgo, etc. Si bien estas tendencias no
abordan la misma temtica, s intentan abordar el factor humano y social dentro de sus
prcticas. Este factor marca una gran diferencia a lo que se vivenci en la Revolucin industrial,
o la forma de percibir el comportamiento organizacional en la poca de Taylor, Fayol o
Weber1.
El eje dominante en la gestin de las organizaciones se ha basado en aspectos como capital,
tecnologa o ventas y, en general, la bsqueda de enlaces entre decisiones estratgicas y
rendimiento empresarial, pero hasta ahora no se haba planteado la existencia de nexos de
unin significativos entre la estrategia empresarial y la gestin de los recursos humanos. Estas
dos dimensiones de la realidad empresarial haban seguido caminos separados y, desde el
punto de vista de la gestin estratgica, la potencialidad del conocimiento al interior de la
organizacin haba quedado relegada a un segundo plano.
El enfoque de los recursos humanos tradicionalmente ha estado orientado hacia el diseo de
polticas y prcticas de gestin que favorecen los intereses de los accionistas de la empresa, en
1
Frederick Winslow Taylor, Jules Henri Fayol y Max Weber son precursores del concepto de
administracin de los recursos humanos a principios del siglo XX.

el corto plazo, sin tener en cuenta la propia naturaleza de los mismos. La consecuencia de esta
direccin es que la teora se ha centrado en demostrar la existencia de una correlacin positiva
entre la planificacin de los recursos humanos y la obtencin de rendimientos superiores,
ignorando otras cuestiones como la influencia del compromiso de los trabajadores sobre el
proceso de creacin de valor.
La administracin de recursos humanos implica coordinar la participacin de individuos para
el logro de los objetivos organizacionales (Mondy, 2010, p. 4).
2.1.
OBJETIVO DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS
El rea de los recursos humanos desarrolla y trabaja de manera integrada a partir de diversas
funciones. Hay cinco reas funcionales que se asocian a los objetivos de los recursos humanos
entre ellas: dotacin de personal, desarrollo de los recursos humanos, remuneracin,
seguridad y salud, y relaciones laborales y con los empleados (Mondy, 2010).
Dotacin de
personal
Relaciones
laborales y
con los
empleados
Seguridad y
salud
Desarrollo de
recursos
humanos
RECURSOS
HUMANOS
Remuneracin
Dotacin de personal: es el proceso por el cual la organizacin se asegura de contar con el

nmero adecuado de funcionarios para lograr los objetivos organizacionales. Dentro de
esta funcin se encuentran subfunciones que implican el anlisis de puestos, planeacin
de recursos humanos, el reclutamiento y la seleccin.
Desarrollo de recursos humanos: es una funcin fundamental de los RR. HH. y esta
incluye no solo la capacitacin y el desarrollo, sino que tambin la planeacin de carrera,

as como el desarrollo de la organizacin y la evaluacin de desempeo.
Remuneracin: Un sistema de remuneracin bien pensado brinda a los empleados
recompensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones hacia el logro de las metas
organizacionales (Mondy, 2010, p. 7). Las remuneraciones pueden ser entendidas como
toda las recompensas que se otorgan a los funcionarios a cambio de sus servicios.
Seguridad y salud: recursos humanos est encargado de velar por la calidad de vida de sus
empleados. Dentro de esto se incluye que los trabajadores se encuentren libres de
enfermedades profesionales, ya sean fsicas o psicolgicas, que se prevengan los
accidentes y como consecuencia a estos, los das perdidos. Tambin pretende gestionar
que el trabajo sea realizado en un contexto seguro para que disfruten de buena salud. En
Chile desde el ao 1968 existe la Ley 16744 que vela por los derechos de los trabajadores y
que pone atencin a la seguridad y salud de los empleados.
Relaciones con los empleados y relaciones laborales: probablemente esta sea una de las
temticas ms complicadas de abordar en los departamentos de recursos humanos. Esta
funcin pretende llegar a acuerdos y gestionar negociaciones colectivas con los sindicatos
laborales.
2.2.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Un proceso de recursos humanos tiene como etapa inicial el proceso de planificacin. Cuando
se crea una organizacin o se pretende levantar una empresa, lo primero que se debe realizar
es pensar en un objetivo o meta que se desea alcanzar. Se debe pensar en quines trabajarn
en esta, qu caractersticas tienen que poseer estas personas que colaborarn en determinada
organizacin, pensar en a quines ofrecer los productos, qu caractersticas deben tener los
clientes, a qu segmento llegar, etc. Todo esto y mucho ms se encuentra incorporado dentro
de un proceso formal llamado planificacin estratgica.
La planificacin estratgica forma parte del proceso de la administracin estratgica. La
administracin estratgica implica la planeacin estratgica y su implantacin. La planeacin
estratgica es el proceso de identificar y ejecutar el plan estratgico de la empresa, al
equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno (Dessler, 2009, p. 79).
El concepto de planeacin estratgica data de los 50, este fue mayormente utilizado entre los
aos 60 y 70. Se pensaba que la planificacin era la respuesta a los problemas existentes en las
organizaciones americanas. Sin embargo, esto no fue as y se dej de lado en los 80. En la
dcada de los 90 la planificacin estratgica resurgi hasta la actualidad, siendo uno de los
procesos ms amplios y utilizados como prctica en el mundo de los negocios y organizaciones.
Un plan estratgico es el plan de juego de la empresa. As como un equipo de ftbol necesita
un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar (David, 2013, p. 5).

2.3.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica comprende un total de siete etapas, dentro de ellas, cinco

corresponden a la planificacin estratgica y las ltimas dos a la implementacin de la
estrategia y finalmente a la evaluacin (Dessler, 2009).
Fuente: Dessler (2009, p. 79).
A. Definir el negocio actual

Definir el negocio actual. Como se mencionaba en lneas anteriores, toda empresa o negocio
debe definir en qu terreno o contexto realizar su negocio, con quin competir, qu
productos vender, dnde los vender y de qu se diferencian de sus competidores. Por
ejemplo, Sony y Samsung, participan en la venta de artculos electrnicos y tecnologa, pero
Samsung actualmente se encuentra en un nivel de lnea en la venta de telfonos celulares.
Hoy, su principal competidor es Apple. Una de las preocupaciones claves que se deben hacer
los gerentes y los directores es: En dnde estamos ahora en trminos del negocio y en cul
negocio queremos participar, dadas las oportunidades y las amenazas para nuestra empresa,
as como tambin las fortalezas y las oportunidades (Dessler, 2009, p. 79).
Muchas veces los gerentes se guan por la visin y la misin para resumir la forma en que va la
organizacin y el futuro a alcanzar.
Visin
De acuerdo a Gary Dessler (2009), la visin es la declaracin general de la direccin que se
sigue, la cual provoca emociones a los miembros de la organizacin. Una declaracin de visin
debe responder esta pregunta fundamental: En qu queremos convertirnos?.
Muchas organizaciones cuentan con declaraciones de visin y misin, pero la declaracin de
la visin debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas caractersticas: ser

breve y contar con la aportacin de tantos directivos sea posible (David, 2013, p. 45).
Ejemplos de visin:
Ser el lder mundial en productos de
trasportacin y servicios relacionados.
Crear una cultura empresarial en la que la

excelencia ambiental sea una segunda
naturaleza (declaracin demasiado vaga, no
hace referencia al negocio de las
computadoras, la palabra medio ambiente es
utilizada para empresas de alusin al medio
ambiente).
Misin
La declaracin de la misin es la expresin perdurable del propsito que distingue a una
organizacin de otras empresas similares: es la declaracin de la razn de ser de una
organizacin, y la respuesta fundamental a: Cul es nuestro negocio? (David, 2013, p. 45).
La misin explica qu es la empresa, lo que hace y a dnde se dirige () la misin bosqueja,
en trminos generales, cules son las principales tareas (Dessler, 2009, p. 80). Por ejemplo, si
se recuerdan los ttulos de las pelculas de la Guerra de las Galaxias o Star Wars,
especficamente El Imperio Contraataca, se puede hacer la siguiente pregunta y respuesta: de
qu se trata la pelcula? Respuesta: de que el imperio contraataca. O en el caso de la pelcula
La Misin, de qu trata la pelcula? El ttulo deja claro de qu se trata. En las empresas debe
ser similar.
Segn Fred David (2013) la declaracin de la misin debe incorporar nueve componentes
esenciales: clientes, productos, mercados, tecnologa, preocupacin por la supervivencia,
filosofa, autoconcepto, preocupacin por la imagen pblica y preocupacin por los
empleados. Ejemplos de misin:

Ser la empresa productora de computadoras
ms exitosa del mundo, proporcionando al
cliente la mejor experiencia en los mercados
que servimos. Al hacerlo, Dell estar a la altura
de las expectativas de la ms alta calidad,
tecnologa de punta, precios competitivos,
responsabilidad individual y corporativa,
servicios y apoyo inmejorable, capacidad
flexible para fabricacin a la medida, un
elevado comportamiento cvico de la empresa y
estabilidad financiera.2
Creemos que el xito comercial
perdurable se basa en estados ticos
que llevan al crecimiento y en un
sentido genuino de responsabilidad para
con nuestros empleados, nuestros
consumidores, nuestro medio ambiente
y las comunidades en las que
operamos.3
B. Realizar auditoras externas e internas

Se espera que los gerentes realicen planificaciones estratgicas estudiando analticamente la
situacin interna y externa de la organizacin. La planificacin debe tener un sentido en
cuanto a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para facilitar la auditora
estratgica externa e interna, muchos gerentes utilizan el anlisis FODA para reunir y organizar
el proceso de identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Dessler 2009, p.
80).
C. Formular nuevas declaraciones de misin y de negocios
Despus de haber analizado la situacin y tener nuevas ideas del negocio, cabe bien declarar
una nueva visin y misin. Cules son las nuevas misin y visin?
No se comprende bien si es visin o misin, La declaracin contiene todo los componentes requeridos
por David, sin embargo falta la preocupacin por los empleados
3
Carece de seis componentes: clientes, productos, mercados, tecnologas, preocupacin por la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad y preocupacin por la imagen pblica.
10

D. Traducir la misin en metas
La declaracin de la misin y visin es una cosa, pero la idea es realzar la misin. Se pretende
que los estamentos de la misin y visin sean prcticas formales dentro de la organizacin.
E. Disear estrategias para alcanzar las metas estratgicamente
Una estrategia es una lnea de accin que indica la manera en que la empresa realiza el
negocio en el que desea participar. La organizacin debe plantear de qu forma realizar la
estrategia para cumplir lo declarado.
F. Implantar la estrategia
Significa transformar la estrategia en acciones.
G. Evaluar el desempeo
La administracin de la estrategia es un proceso continuo. Siempre existirn nuevas
tecnologas con la cual la competencia querr tomar ventaja. Es por esto que las
organizaciones deben estar constantemente analizando sus fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades.
2.4.
DECLARACIN DE LA CULTURA
Es muy comn que en conversaciones de pasillo se hable acerca de la cultura y el clima de la

empresa. Muchas veces se cree que estos dos fenmenos son sinnimos. Pero no es as. El
clima solo es una fotografa de la cultura organizacional.
Segn Edgar Schein (1986, p. 6) la cultura es el conjunto de presunciones bsicas y creencias
que comparten los miembros de una organizacin, los cuales operan inconscientemente y
definen la mirada que la organizacin tiene de s misma y de su entorno.
Al momento que se menciona la cultura de una organizacin, se est hablando del alma o
de la esencia de la organizacin. La cultura es lo que se habla y piensa, los comportamientos
que tienen los empleados, los tratos, las leyes y reglas que muchas veces son invisibles y no
estn declaradas.
Para poder comprender la cultura organizacional observar el siguiente ejemplo:
Suponga que hoy es el primer da de trabajo en una nueva empresa. Su trabajo anterior era de
ejecutivo de cuentas en un banco segmentado para la clase ABC1 y empresas de elite. Hoy
11

llegar a un mejor puesto, pero en un banco segmentado para las personas con menos
ingresos y con ms dificultades para pagar crditos. Al momento que usted llega al lobby o
recepcin del banco, la secretaria le pide que tome asiento y que en unos minutos lo vendr a
buscar su nuevo jefe, usted se sienta cmodo y observa. Lo ms probable es que usted vea con
atencin todo el contexto fsico de la sala. Se preguntar cmo ser su oficina, cmo sern sus
compaeros, cmo ser su jefe, etc. Luego de unos minutos llega su nuevo superior a
preguntar por usted y lo primero que usted observar es su apariencia, le llama la atencin que
su jefe no lleva corbata y lo saluda de la mano y con un abrazo dicindole: Bienvenido!.
Luego de haber conocido su puesto, su oficina y sus nuevos compaeros de trabajo, usted
recibe una llamada telefnica de parte de su novia. Ella le pregunta: Cmo te fue?
Cuntamelo todo? Lo que usted le responder ser sobre la cultura.
Sobre la cultura organizacional entonces: No la puedo definir, pero la reconozco cuando la
veo (Robbins y Judge, p. 551).
Si bien la cultura no se puede observar, las empresas s pueden declararla y establecer ciertos
parmetros y valores. Generalmente esto es visible en afiches, en flyers o volantes, en
comunicados electrnicos, etc. La mayora de las veces el departamento de comunicaciones y
marketing se encuentra trabajando en hacer visible la cultura declarada. Es importante sealar
que la cultura debe ir siempre de la mano con la estrategia de la organizacin.
Un ejemplo para entender la cultura declaradas es cuando se entra a una sucursal de banco o
una isapre, probablemente se vern de inmediato afiches que sealan sus valores, sus colores
institucionales, sus uniformes, etc.
Funciones de la cultura organizacional
Despus de haber comprendido la definicin formal de cultura, es importante tener en cuenta
la utilidad de esta, tomando en cuenta sus diversas funciones.
A. Identidad y caracterstica nica
Una de las principales funciones de la cultura organizacional es generar identidad y
caracterizar de una manera inimitable a la organizacin. De esta forma, la organizacin logra
ser diferente a otras. Esto es similar a las culturas sociales. Una cultura sudamericana es
claramente distinta a una cultura oriental.
En una organizacin esto se puede percibir a partir de los eslganes, logos, uniformes,
comportamientos, jerga institucional, etc.
12

B. Trasmitir identidad
En un segundo lugar, la cultura debe trasmitir identidad a los miembros que conforman la
organizacin.
Volviendo al ejemplo anterior, suponga que usted ya lleva un par de aos dentro del nuevo
banco. Probablemente ya no se preguntar acerca de los comportamientos, la vestimenta, ni
la forma de hablar de sus compaeros. Seguramente usted ya actuar como ellos.
C. Generar compromiso
Facilita el compromiso organizacional. Cuando una cultura es fuerte y funciona de manera
efectiva. Los miembros intentarn actuar de acuerdo a los valores establecidos en la cultura.
Por ejemplo, en una empresa de seguridad se deben trasmitir los valores de seguridad y
prevencin de riesgo entre los mismos miembros de la organizacin. Si usted se sienta mal en
su silla o anda corriendo por los pasillos, seguramente ser mal mirado por sus compaeros.
D. Dar sentido y control al comportamiento de los empleados
Tal como se mencionaba en la definicin, la cultura pretende instaurar valores a nivel
organizacional. Dentro de estos se determinarn reglas, valores que intentarn regular el
comportamiento de los miembros.
2.5.
EL INICIO DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN
Generalmente el inicio de una cultura (no

declarada) se relaciona directamente con las
costumbres y las tradiciones. Muchas veces
los esfuerzos por mantener la cultura de la
organizacin se asimila a los fundadores de
la organizacin quienes son vistos como
hroes. La cultura se puede generar a partir
de tres formas (Robbins, 2004):
13

1) Los fundadores solo contratan y
conservan a los empleados que piensan
como ellos.
2) Socializan y adoctrinan a sus empleados
en la forma de pensar y sentir.
Walt Disney y Steve Jobs son ejemplos

claros de este concepto de fundadores que
dan inicio a una cultura organizacional.
3) El propio comportamiento de los

fundadores acta como modelo que
estimula
a
los
trabajadores
a
identificarse con ellos y as internalizan
sus creencias y valores.
COMENTARIO FINAL
Durante esta unidad se revisaron temticas bsicas para comprender el mundo y contexto de
la organizacin y los recursos humanos. Se revisaron los primeros pasos necesarios para crear
una organizacin, como as tambin la estrategia que generar las metas y los objetivos de la
organizacin. Por otra parte, se revis una de las temticas ms importantes dentro de los
recursos humanos, la cultura organizacional, la cual es comprendida como la esencia y alma de
ser de la organizacin.
14

REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001). Administracin de recursos humanos. McGraw-Hill.
Dessler, G. (2009). Administracin de recursos humanos. 11 edicin. Mxico: Pearson,

Prentice-Hall.
Disponible
en:
http://es.slideshare.net/kindofff/administracion-de-
recursos-humanos-11-ed-dessler
David, F. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson. Disponible en:

https://bibliotecat2.files.wordpress.com/2014/10/conceptos-de-administracionestrategica-14edi-david.pdf
Mondy, W. R. (2010). Administracin de recursos humanos. 11 edicin. Mxico: Pearson,

Prentice-Hall. Disponible en: http://es.slideshare.net/cortizfelix/administracin-derecursos-humanos-11va-edicin-r-wayne-mondy
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson, Prentice-Hall.
Robbins, S. P. y Judge, T. A. (2009). Cap. 17. La cultura organizacional, pp. 548-581.

Comportamiento organizacional. 13 edicin. Mxico: Pearson, Prentice-Hall.
Disponible
en:
http://www.academia.edu/8111704/Comportamiento_organizacional_13a._ed._Robbi
ns
Schein, E. (1986). Organizational culture and leadership. 3 edicin. San Francisco, EE. UU.:
Jossey-Bass.
15

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2015). Recursos humanos I. Diplomado en Gestin de Recursos Humanos por

Competencias Laborales. Unidad 1.
16

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Recursos Humanos, Gestión Por Competencia

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OBJETIVO DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................ 6

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................... 7

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................ 8

DECLARACIN DE LA CULTURA ...................................................................................... 11

EL INICIO DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN ...................................................... 13

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La planificacin estratgica comprende un total de siete etapas, dentro de ellas, cinco

Fuente: Dessler (2009, p. 79).

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David, F. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson. Disponible en:

Mondy, W. R. (2010). Administracin de recursos humanos. 11 edicin. Mxico: Pearson,

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson, Prentice-Hall.

Robbins, S. P. y Judge, T. A. (2009). Cap. 17. La cultura organizacional, pp. 548-581.

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