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Artigo de Reviso / Review

Article
silva,
j.b.

Evoluo de Liderana e Postura dos Lderes Atuais


Evolution of Leadership and Posture of the Current Leaders

Jaqueline de Brito Silvaa*


Faculdade Catua de Ensino Superior, PR, Brasil

*E-mail: jaquebrito.s@gmail.com

Resumo
Este artigo apresenta assuntos contidos na literatura da rea de Administrao sobre o tema Liderana, destacando a evoluo histrica do tema,
bem como a postura dos lderes atuais, com foco nos benefcios que uma liderana positiva ocasiona em organizaes e indivduos. Nesta
pesquisa bibliogrfica, foi abordada a evoluo da liderana, desde a revoluo industrial at os dias atuais, com base nas principais escolas
da administrao, destacando as teorias de lideranas que, no decorrer dos tempos, foram aprimoradas e tiveram relevncia para com os atuais
modelos de liderana. Os objetivos deste estudo consistem em demonstrar as diferentes abordagens do conceito de Liderana, com relevncia
para a rea de Administrao, averiguar a evoluo histrica e os estilos de liderana baseada nas Teorias de Administrao, compreender
os pressupostos das teorias sobre liderana, analisar o papel do lder nas principais escolas da administrao e destacar aspectos importantes
de liderana para o bom desempenho das organizaes. Nas consideraes, verificou-se que a liderana um dos meios mais importantes de
gerenciamento, pois quando desempenhada por pessoas capacitadas, permite o avano social e financeiro das organizaes e ainda salienta
os pontos positivos dos indivduos liderados.
Palavras-chave: Liderana. Teorias e Escolas da Administrao. Benefcios.

Abstract
This article presents literature issues on the topic of Directors Leadership, emphasizing the historical development of the subject, as well as
the posture of the current leaders focused on the benefits of a positive leadership in organizations. The evolution of leadership was assessed
from the industrial revolution to the present day, based on the research of the leading schools of management theories emphasizing leadership
theories with relevance to the current leadership models. The objectives of this study are to demonstrate the different approaches to the concept
of leadership, investigate the historical evolution of styles based on theories of Directors leadership, understand the leadership theories,
examine the role of the leader and highlight important aspects of leadership to the organization performance. It was found that leadership is
one of the most important means of management, once when performed by trained personnel, it allows the social and financial advancement
of the organizations
Keywords: Leadership. Theories and Schools of Management. Benefits.

1 Introduo
Na literatura, h vrias pesquisas e estudos sobre o
tema Liderana, pois o termo remete poder e autoridade.
Muitos lderes mudaram o mundo e deixaram seu marco,
influenciando a cultura e religio, sendo alguns deles amados,
outros odiados, por conta sua personalidade ou ideais. Com
base nesta retomada, os lderes atuais tm, em comum com
os lderes histricos, a questo da busca por objetivos e
propsitos. Vale ressaltar que o termo autoridade utilizado
antigamente, hoje no remete ordens, mas respeito.
A Liderana est presente nas atividades empresariais,
sociais, familiares, entre outras. Pensando no sucesso de suas
atividades, as organizaes necessitam de lderes competentes
que desenvolvam recursos e potencialidades grupais. No h
como mencionar lder sem se referir ao grupo, pois liderana
est inteiramente ligada questo grupal, uma vez que a
liderana um processo de influenciar as atividades de um
grupo na direo da realizao de um objetivo.
As empresas necessitam de lderes competentes para

desenvolver as pessoas com o objetivo de atingir resultados


eficazes. A Liderana para as organizaes age como
diferencial competitivo, com o poder de estimular pessoas na
busca de melhores resultados, muitas vezes em um ambiente
cheio de desafios, riscos e incertezas.
Assim, desde o comeo das civilizaes, possvel
verificar a influncia de vrios lderes, que mobilizaram
pessoas em prol de aes devido a sua conduta, personalidade,
causas sociais e objetivos. Verifica-se que o ato de liderar
vem acompanhando a humanidade bem antes de existirem as
teorias a seu respeito.
Esta pesquisa teve, como objetivo geral, um breve
histrico da liderana, com foco nas principais teorias da
administrao sobre liderana para a evoluo dos lderes
contemporneos. E como objetivo especfico averiguar a
evoluo histrica e os estilos da liderana baseada nas
Teorias de Administrao; compreender os pressupostos das
teorias sobre liderana; analisar o papel do lder nas principais
escolas da administrao e destacar aspectos importantes de

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Evoluo de Liderana e Postura dos Lderes Atuais

liderana para o bom desempenho das organizaes.


O mtodo de coleta de dados consistiu basicamente de
uma pesquisa bibliogrfica com referencia ao material contido
da rea de administrao, com base no mtodo qualitativo e
descritivo. Primeiramente, ser levantada uma abordagem
histrica sobre o tema e posteriormente um enfoque no
lder do sculo XXI, abordando suas caractersticas e as
transformaes no ambiente organizacional. Por fim, as
consideraes finais da pesquisa.
Dado o exposto, importante estudar toda a evoluo de
liderana, pois somente atravs do levantamento histrico
possvel conhecer os hbitos antigos e tentativas passadas que
ajudam na compreenso de procedimentos que so utilizados
atualmente nas empresas, nas publicaes atuais referente a
liderana.
2 Desenvolvimento
2.1 Abordagem histrica de liderana
Devido sobrevivncia e a competitividade de grupos, a
liderana existe desde o comeo das civilizaes. No entanto,
no existia uma teoria a esses respeito de forma cientfica,
as tcnicas eram elaboradas e testadas atravs de tentativas
e erros. Com a Revoluo Industrial, por volta de XVIII, a
sociedade passou por uma transformao cultural que foi a
conjuntura ideal para a aplicao das primeiras teorias da
Administrao (ARRUDA, 1987).
Em decorrncia da industrializao, pessoas que at ento
viviam da manufatura, realizando o comrcio no prprio
territrio do estado, passaram por mudanas profundas em
todo o processo. O poder da produo, que at ento era
dos arteses, passa a ser de posse do industrial e a burguesia
industrial procura por mais lucros e menores custos busca
agilizar os processos de produo (ARRUDA, 1987).
De acordo com Souza (2013) a Revoluo Industrial foi o
incio para estabelecimento da sociedade capitalista. Pessoas
que moravam no campo partiram rumo s cidades em busca
de empregos nas chamadas potencias, havendo um drstico
crescimento populacional nas cidades. O processo fabril
crescia acelerado, trazendo grandes produes, uma vez que as
pessoas trabalhavam com intensidade (KWASNICKA, 1995).
Por outro lado, segundo Souza (2013) o trabalho era desumano,
com jornada de trabalho extensa, com pssimas condies para
os trabalhadores, corriam riscos de acidentes de trabalho e
muitos eram tratados de forma humilhante pelos patres.
Por conta desse rpido desenvolvimento da economia, as
empresas precisavam de um grande nmero de trabalhadores
para o cho de fbrica, alm de lderes para gerir o processo
de produo (MONTANA; CHARNOV, 2000). Esse rpido
desenvolvimento desencadeando a necessidade de um estudo
de gerencia mais aprofundado. Um dos primeiros estudos
da administrao foi desenvolvido na escola Clssica a qual
impulsionou o mtodo de produo e administrao, surgido
no contexto da Revoluo Industrial.
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Os estudos foram baseados em teorias e essas teorias


foram dividas em trs categorias, sendo a primeira a teoria
cientfica, abordada pelo Engenheiro Frederick Taylor, com
objetivo de aumentar a eficincia dos operrios na linha de
produo, elaborando o estudo dos tempos e movimentos,
o supervisionamento e foco na eficincia (MAXIMIANO,
2006).
A segunda teoria, conduzida pelo Engenheiro Henri
Fayol, conhecida por Teoria Clssica e objetivava organizar
as funes e procedimentos do ato de administrar, sua nfase
na estrutura organizacional, Fayol estipulou deveres e
obrigaes aos Lderes (MAXIMIANO, 2006). Para Fayol, os
administradores so os coordenadores das atividades com foco
na eficincia organizacional e na viso abrangente de toda a
organizao. Em virtude desta estrutura, o lder deve conduzir
a administrao prevendo, organizando, comandando,
coordenando e controlando a organizao, nas quais Fayol
chamou de funes administrativas (MASIERO, 1996).
J a terceira teoria conduzida pelo socilogo Max
Weber, a qual diz respeito aos princpios do modelo
burocrtico e fundamentao de leis, conhecido como o
modelo da burocracia (MAXIMIANO, 2006). Assim, para
que a organizao tivesse bons resultados, era de fundamental
importncia o controle burocrtico (SILVA, 2004). Para
Chiavenato (2005) esta teoria contribuiu para a formalizao
de um modelo para se administrar e esquematizou um mtodo
de produo considerado eficiente na poca. Porm, por outro
aspecto, a teoria clssica se preocupava com a autoridade
formal, em suas normas e procedimentos, as quais eram
tratadas de forma autoritria cravada nos regulamentos.; e
ainda no eram enfatizados a liderana humanstica e seus
pressupostos para motivao.
Bianco e Salerno (2001), assim como Braga (2014),
complementam que o foco da escola clssica visava
construo de uma gesto para supervisionar e alavancar
o setor produtivo, gerando uma produo em massa, no
importando as condies de trabalho, pois o foco era o tempo,
aperfeioando a produo para gerar mais lucro. Desta forma,
os lderes adquiriam formalismos ao gerir suas funes,
funcionavam como um manual padronizado, acreditava-se
que os operrios eram motivados somente por recompensas
salariais.
Em sntese, para Taylor, sem procedimentos e superviso
do trabalho, os operrios no trabalhavam com o foco no
rendimento do aumento da produo, de tal modo que o
pagamento de salrio com base nos resultados individuais
aumentaria a eficincia da fbrica e a motivao dos operrios
(SIQUEIRA, 2014).
Originou, desta forma, o conceito do homem econmico
ou homo economicus, elaborado por Adam Smith, onde
o homem se motiva apenas por recompensas salariais,
econmicas e materiais, e o indivduo era visto como
preguioso (SCHNEIDER, 2014). Por todos estes fatores, a
escola clssica foi muito criticada, pois o liderado era visto

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como uma mera pea do processo produtivo, sem nenhuma


valorizao (FERNANDES, 2013).
Drucker (2001) menciona que o conceito do homo
economicus surgiu em decorrncia do capitalismo, no qual
somente era possvel obter sustento com base em atividades
de ordem econmica.
Percebendo a necessidade de uma administrao mais
humanstica, com o intuito de quebrar os procedimentos
rgidos, burocrticos e mecanicistas da escola clssica, surge
a teoria das Relaes Humanas desenvolvida pelo psiclogo
Elton Mayo por volta de 1927 (SANTOS; CMARA, 2012).
Neste contexto, o indivduo passa a ser guiado pelos lderes,
considerando seus fatores psicolgicos e emocionais. O termo
a ser designado homem social ou homo socialis, com foco
dos lderes no desenvolvimento do capital humano (MOTTA;
VASCONCELOS, 2004).
Masiero (1996) relata um estudo desenvolvido por
Elton Mayo conhecido como a experincia de Hawthorne,
atravs da qual ele constatou que os procedimentos adotados
com as tcnicas herdadas da Escola Clssica dificultavam o
relacionamento das pessoas no trabalho. O estudo foi realizado
com os operrios da Western Eletric, concluindo que o maior
rendimento do trabalho se deve s interaes do grupo.
Sobre o fator humano, Chiavenato (2005) ilustra que
cada pessoa tem uma personalidade diferente da outra, e
estas personalidades influenciam no comportamento. Os
princpios da escola das relaes humanas permitiu ao lder
atingir melhores resultados com seus subordinados quanto
ao conhecimento de suas personalidades, logo permitiu-se
a criao de um ambiente mais livre e natural, onde todos
poderiam explanar suas opinies. Siqueira (2014) aborda a
importncia de o lder identificar as necessidades psicolgicas
dos liderados, pois o ambiente de trabalho apenas uma
extenso de sua vida social.
Conforme Serrano (2009) e Rosa e Oliveira (2013), as
necessidades humanas so abordadas por Maslow, o qual
menciona que conhecer as necessidades dos liderados uma
importante ferramenta para a motivao. As necessidades
humanas esto em nveis de importncia para a vida do
indivduo e, em sua base, esto dispostas as necessidades
fisiolgicas, de segurana, de afeto (sociais), de status e estima
e, por fim, no topo da pirmide, a autorrealizao. Assim, o
individuo busca em sua vida primeiramente as necessidades
de sobrevivncia e por ultimo a de autorrealizao.
Portanto, constatou-se que quando o liderado atinge a
motivao, o trabalho torna-se mais produtivo, e esta deve
ser a preocupao primordial dos lderes, que atingir a
motivao de seus liderados satisfazendo suas necessidades,
avaliando as necessidades e transformando o ambiente de
trabalho confortvel (FIORELLI, 2000).
Atravs da experincia de Hawthorne, relatada
anteriormente, tambm se constatou a existncia dos lideres
informais, aqueles que influenciam o grupo sem obter o ttulo
formal de lder. O grupo, de modo intuitivo, atendia este lder

de forma natural e este obtinha o controle sobre o grupo e


os operrios trabalhavam como uma equipe de modo coeso e
integrado (CHIAVENATO, 2005).
Sobre a caracterizao do lder informal, Montana e
Charnov (2000, p.221) descrevem que:
Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial,
mas exercer uma funo de liderana. Esse indivduo, sem
autoridade formal, designao de poder, posio ou at mesmo
responsabilidade, pode pelo mrito de um atributo pessoal ou
desempenho superior influenciar os outros e exercer a funo de
liderana.

Posteriormente, originou-se a teoria estruturalista que


fundamentava seus mtodos na teoria clssica e nas relaes
humanas, para obter um equilbrio com as relaes formais
e informais dentro das organizaes. Da mesma forma,
o lder identificava as necessidades dos liderados e unia as
necessidades da empresa com foco no desempenho de ambos,
atravs de procedimentos da burocracia, pois entendia que
administrao um processo social e complexo (SIQUEIRA,
2014).
Conforme Maximiano (2006), o modelo de administrao
somente era dominado pelos conceitos e tcnicas surgidas
da Europa e dos Estados Unidos. Porm, a partir de 1970,
tornaram-se conhecidas as ideias originadas no Japo e,
por reconhecimento, as tcnicas acabaram fazendo parte
do vocabulrio e do currculo do estudo da administrao.
O sucesso das empresas japonesas foi atribudo s tcnicas
de gerncia participativa e aos programas de qualidade
implementados pelas organizaes ocidentais, conhecido
como produo enxuta (MOTTA; VASCONCELOS, 2004). O
enfoque da Liderana no modelo Ocidental era mais voltado
aos interesses dos funcionrios e da empresa, levando em
considerao o objetivo mtuo e participativo (SANTOS,
2013).
Assim sendo, de acordo com as teorias citadas, constata-se
que no existia um lder, mas um chefe. Chefe sinnimo de
autoritarismo, de imposio de regras, mas com a Escola das
Relaes Humanas o papel do chefe autoritrio passa a ser
visto como um lder humanitrio, que se preocupa com seus
liderados, levando em conta suas emoes.
Santos et al. (2010) relata estudos desenvolvidos
pelos psiclogo Douglas McGregor com relao aos
tipos de gerencia e como o liderado era visto e tratado
pela administrao. As Teorias X e Y dizem respeitos as
possibilidades de gerenciamento para liderar pessoas em uma
organizao e atualmente ainda h organizaes que utilizam
as duas teorias em sua gesto.
A Teoria X aborda a concepo tradicional de direo
e controle, vista na Administrao Cientfica por Taylor,
na administrao Clssica por Fayol e na Burocrtica
por Weber. E a Teoria Y refere-se integrao entres os
objetivos individuais e os organizacionais, que enfatizou o
comportamento humano dentro da organizao de forma
natural, satisfazendo as necessidades dos liderados, abordando

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as relaes humanas (CHIAVENATO, 2005).


Aprimorando a teoria X e Z, Willian G. Ouchi aperfeioou
o estudo de McGregor no Japo, dando o nome de teoria
Z, a qual tinha por objetivo conduzir pessoas para uma
produtividade com qualidade, com uma gesto participativa
(MONTANA; CHARNOV, 2000). Para Garcia (1984) as
relaes formais e informais e a vida pessoal e profissional
interagem totalmente com a teoria Z dos liberados, ligando as
relaes de amizade, familiar e trabalho.
Segundo Paladini (2010) a escola das Relaes Humanas
no tinha foco na Liderana, mas contribuiu para os primeiros
fatores envolvendo o psicolgico dos liderados e uma viso
mais humana dos processos gerenciais, caminhando para
o conceito de lder. Bergamini (1994) afirma que, somente
a partir da dcada de 50, houve a preocupao com as
implicaes do lder dentro da organizao, que passaram a
ser vistas de forma relevante para o sucesso organizacional.
Muitos pesquisadores e administradores originaram de seus
estudos com base no comportamento do lder, notando que
as suas caractersticas influenciavam os liderados positiva ou
negativamente.
A autora ainda complementa que, inicialmente, o lder era
visto como nato, j nascia lder e ningum poderia se tornar um
lder, mas a partir destas pesquisas foi constatado que pessoas
comuns poderiam se tornar bons lderes, bastava apenas treino,
percepo e aprimoramento constante. As caractersticas
de lderes natos so transferveis a outros lderes no natos.
Assim, os tericos preocuparam-se com aquilo que o lder
buscando mapear os traos ou caractersticas de personalidade
que seriam responsveis por sua eficcia (BERGAMINI,
1994).
Para Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) o desafio de
uma boa liderana uma habilidade como qualquer outra, ou
seja, qualquer pessoa que se sinta disposta e motivada pode
se aprimorar como lder, uma vez que compreenda todos os
processos e treinamentos. Buscar aperfeioamento contnuo
habilidade de lderes eficazes, pois tudo se renova e o aceite
de transformaes no ambiente corporativo e humanstico
crucial para o bom desempenho do lder.
Segundo Montana e Charnov (2000), a teoria de liderana
aborda trs tipos: a teoria dos traos de personalidade, a teoria
dos estilos de liderana, e as teorias situacionais de liderana.
Teoria dos Traos de Personalidade: aborda as
caractersticas marcantes de personalidade, acreditando que
o lder apresenta um trao caracterstico de personalidade
que o diferencia dos demais, podendo ser traos fsicos,
intelectuais e sociais e, quem detinha estes traos, poderia
liderar. Ningum se tornava um lder, o lder j nascia com
a habilidade de liderar, o lder era nato (CHIAVENATO,
2005). Assim a personalidade adquirida geneticamente,
mas pesquisadores informam que os traos de personalidades
podem ser aprendidos (NOCE, 2006).
A Teoria dos Estilos de Liderana enfoca as maneiras e
estilos de comportamento adotados pelo lder, aquilo que ele
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faz, sem levar em considerao as caractersticas pessoais de


sua personalidade, ilustrando a liderana por meio de uma
abordagem do estilo de comportamento (CHIAVENATO,
2005). Em sntese, na teoria dos Estilos de Liderana, h trs
estilos de lderes, o lder autocrtico, democrtico e liberal
(VERGARA, 2009).
O lder autocrtico aquele que concentra as decises
e fixa suas ordens aos grupos, sendo que suas decises so
individuais; quanto mais ele pressiona sua equipe na execuo
de tarefas, mais ele atingir resultados (VERGARA, 2009).
No h liberdade, pois todos os procedimentos e aes so
dependentes ao lder autocrtico; no h planejamento, pois
as funes so delegadas pelo lder medida que surgem
as necessidades (PALADINI, 2010). Sobre o perfil do lder
autocrtico Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) afirmam que
este que no delega suas atividades e acredita que somente
suas ideias e suposies so ideais. Este tipo de lder pode
at inspirar obedincia em seus liderados, mas este estilo de
liderana no atingir uma liderana eficaz, pois os liderados
podem executar todas suas atribuies com perfeio, porm
sero dependentes dos lideres autocrticos, uma vez que o
grupo no tem o poder de responsabilidade e tudo centrado
nas mos do lder. Na prtica, o lder autocrtico conduz as
pessoas a produzir de forma mecnica, sem a oportunidade de
levar o grupo a pensar, criar e participar.
J o lder democrtico aquele que dirige a equipe no
mtodo participativo, o grupo compartilha e participa de todas
as tomadas de decises. Goleman, Boyatzis e Mckee (2002)
ressaltam que o lder democrtico aprecia as contribuies e
apoio de cada pessoa e obtm o comprometimento de todos
por meio da participao, com impacto positivo da liderana
democrtica sobre o clima organizacional, uma vez que este
lder tenta criar um ambiente confortvel para o trabalho, com
foco nas relaes humanas e trabalho em equipe (SOUZA,
2013).
Logo, o lder liberal aquele que delega todas as decises,
deixando o grupo vontade e sem regras para executar
suas tarefas; um lder tolerante e no pressiona a equipe.
(CHIAVENATO, 2005).
Para Maximiano (2000, p.407) o lder liberal:
[...] transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o
poder de tomar decises. Ser liberal implica deciso de abdicar
deliberamente do poder de tomar determinadas decises, que so
delegadas para os liderados. Quanto mais o lder delegar decises
para os liderados, mais liberal o seu comportamento.

Quanto as Teorias Situacionais de Liderana, a nfase


na adequao do comportamento de lder conforme as
circunstncias da situao, buscando dimenses para traar
estratgias de acordo com a situao, o ambiente no qual o
lder estava inserido, analisando o lder em funo de alguma
circunstncia, com o objetivo de analisar variveis que
pudessem interferir na influncia e relacionamento de lder
com seus liderados (CHIAVENATO, 2005).
Para que o estilo de liderana seja eficaz, a conduta

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deve se ajustar a situao, ou seja, o lder deve ajustar a sua


postura, analisando o estilo de liderana que ser mais eficaz
em determinadas ocasies. Para Montana e Charnov (2000,
p.230)a abordagem situacional uma viso complexa da
liderana que examina os estilos de liderana, as habilidades e
os talentos necessrios de uma situao.
Souza (2013) menciona que um dos problemas mais
corriqueiros da liderana quando o lder no consegue
identificar os conflitos do grupo, e no conduz sua equipe com
base em uma liderana situacional, ajustando os problemas
ocorridos seja internamente ou externamente com uma
conduta correta, pois o seu direcionamento a sua conduta pode
ocasionar maiores problemas dentro da equipe.
Segundo Ramos (1970), o lder que conseguir analisar a
situao e gerir adequadamente obter sucesso, seja da forma
autoritria, liberal ou democrtica, lembrando-se de analisar
se a situao lhe permite tal feito.
Outro estudo relevante a estrutura matricial, que
focada na reorganizao da estrutura funcional tradicional,
vista na teoria de Fayol com a departamentalizao, e na
burocrtica por Weber, onde h a predominncia de hierarquia
e no apresenta condies de flexibilidade como a unidade
de comando e centralizao. Portanto, elaborar uma estrutura
matricial consiste em organizar uma equipe multidisciplinar de
uma organizao funcional permanente, pois com a estrutura
Matricial possvel gerar novos lderes, lideres que geram
lderes dentro da equipe (MAXIMIANO, 2000). O modelo
matricial foi desenvolvido com a tendncia de flexibilidade e
sua organizao funciona como uma espiral, na qual diversos
setores, alm de se relacionar entre si, tambm operam como
uma base de troca. um sistema adaptvel de recursos e
procedimentos. O ato de se envolver em questes de projetos
bom para liderados, contribui para maiores aprendizados
sobre reas diferentes, auxiliando na troca de experincias.
Neste mtodo, todos tm oportunidades de liderar (LODI,
1970).
2.2 O lder do sculo XXI
Conforme analisado no decorrer desta pesquisa, o assunto
liderana passou por muitos estudos e aperfeioamentos, cuja
evoluo contribuiu transformar o chefe em lder, o qual ser
abordado no desenvolver deste capitulo.
Nesse ambiente complexo, o lder do sculo XXI passa
por um processo de transformao emocional, pois no um
ditador, mas uma pessoa gerindo pessoas com sentimentos e
necessidades. O lder contemporneo apresenta uma ampla
viso de mundo, consegue gerir mudanas, quebrar barreiras,
vencer desafios, corre riscos e mudar paradigmas (COVEY,
2002)
Razzolini Filho e Nascimento (2011) ressaltam que,
atualmente, predomina a informao, de tal modo que o
conhecimento requesito primordial, o rpido desenvolvimento
faz parte do dia a dia, a criatividade exigncia, os clientes
so exigentes e os liderados competitivos e inovadores.

Os profissionais que buscam conhecimento atravs de


estudos se aperfeioam e buscam colocaes no mercado,
no se enrazam em empresas por medo do novo, buscam
constantemente satisfao e motivao, so exigentes. Ervilha
(2008) complemente que as pessoas, devido ao ambiente
competitivo e com intuito de se enquadrarem neste ambiente,
se preocupam mais com a sua formao e com conhecimento,
pois neste cenrio o trabalho braal reduzido e agora faz
necessrio o conhecimento para gerir informaes.
Para Kotter (2000) devido ao ambiente competitivo e s
rpidas mudanas, ser requisito lideres flexveis, pois liderar
lidar com mudanas e quebrar paradigmas. Esse tipo de lder,
em momentos de turbulncias conseguir vencer os desafios e
as crises. Os lideres atuais devem ser responsveis por gerir e
motivar os liderados exigentes, que buscam satisfao desde
a esfera profissional, pessoal e social, pois nos novos tempos
a competitividade, qualidade e reengenharia de processos a
preocupao geral.
Mintzberg (2003) aborda alguns atributos do lder
incentivador, onde a liderana uma juno de habilidades
inovadoras, criativas e descentralizadoras. Igualmente, Covey
(2002) menciona que o novo lder, atravs da evoluo de
conceitos e aprimoramentos, passa a ter uma nova postura
de acordo com o dia-a-dia nas organizaes, atribuindo-lhe
a liderana situacional para gerir pessoas e organizaes com
foco no sucesso, de forma a vencer barreiras e enfrentar riscos.
Drucker (1996) explana que em determinadas situaes
no h como desviar-se das ordens e o lder deve saber
conduzir a situao nesta condio, pois h momentos em que
dever ditar ordens e em outros agir como um parceiro.
A liderana, portanto, tem por desgnios criar um ambiente
confortvel e agradvel para o trabalho, com o propsito de
alcanar o sucesso atravs dos liderados, o qual atingido
pela liderana eficaz. Os resultados no sero atingidos sem a
interao da equipe e o lder. Segundo Topping (2002, p.103),
dificilmente voc ser capaz de fazer tudo o que deve ser
feito sem a ajuda de outras pessoas. O autor ainda ressalta
que com a delegao de atividades e a interao dos liderados
em decises transforma o ambiente mais participativo.
Desta forma, quando a lder simplesmente dita ordens, o
seu comportamento implicar no recuo das pessoas, e estes
liderados no agiro de forma participativa (TOPPING, 2002).
Assim sendo, para obter uma boa liderana
imprescindvel a anlise de todos os fatores envolvendo o
capital humano, as necessidades da empresa e dos liderados,
as relaes interpessoais. O lder deve ter capacidade e aptido
para compreender as pessoas, fazendo uma analise de todas as
caractersticas dos liderados para uma melhor compreenso do
grupo, a fim de enquadrar toda a equipe dentre os objetivos da
empresa e obter resultados eficazes. As pessoas so diferentes
umas das outras, cada um tem suas vontades, expectativas e
receios quanto s situaes antecessoras e futuras, assim como
condutas de moralidade e tica (TOPPING, 2002).
Fiorelli (2000) complementa que o lder deve analisar

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Evoluo de Liderana e Postura dos Lderes Atuais

e compreender as competncias individuais de cada pessoa


no grupo, pois ningum igual ao outro e no existem duas
pessoas com talentos iguais, cada pessoa tem um talento a
oferecer e a somar. Identificar e analisar competncias dos
liderados de forma a abstrair o seu melhor e de evoluir a sua
competncia para o seu crescimento profissional tambm
uma atribuio do novo lder.
Quando o lder no conhece seus liderados, perde a
oportunidade de somar aptides. O simples ato de observar,
escutar e se envolver com assuntos e questes ligadas
aos liderados contribui para o conhecimento da equipe
(FIORELLI, 2000). O desempenho para a percepo
adquirido pela sensibilidade e envolvimento com a equipe,
por conversas informais, de forma que a conquista da relao
de confiana um importante instrumento para ambas as
motivaes (ERVILHA, 2008).
Topping (2002, p.38) ressalta que uma das competncias do
novo lder ter o senso de autoconfiana e o autoconhecimento.
O reconhecimento das prprias insuficincias, em vez de sinal de
fraqueza, demonstrao de fora de carter, no espera que os
lderes tenham todas as respostas. Apenas espera-se que os lderes
saibam perguntar e consigam ajudar na busca de respostas.

Quando o lder reconhece a sua ineficincia e alavanca


suas foras no objetivo de super-las, ir inspirar os liderados,
tendo maior credibilidade perante a organizao e as pessoas.
Reconhecer erros caracterstica positiva do lder (FIORELLI,
2000).
Outro quesito importante do novo lder a comunicao,
pois somente atravs da comunicao com o grupo que o
lder ir liderar e obter resultados positivos, de tal forma que
ocorre a necessidade de conversao, interao na conduo
das atividades de qualquer organizao.
Dialogar e interagir so o canal principal atravs do
qual as pessoas desenvolvem suas atividades de trabalho
diariamente (GOLEMAN, BOYATZIS; MCKEE 2002). Por
meio da informao e da comunicao se reduz a incerteza
dos liderados, pois quando o gestor no apresenta um bom
canal de comunicao, gera a incerteza e por fim o insucesso
de qualquer operao. A comunicao , portanto, prioridade
estratgica para a empresa (CHIAVENATO, 2005). Mintzberg
(2003) completa que a comunicao primordial na liderana,
pois atravs da comunicao se transmite mensagens, e
muitos lderes tentam se comunicar, porm a mensagem no
transmitida corretamente, no havendo interao.
O feedback outro mtodo aliado do lder, atuando na
juno de processos no ato de planejar e coordenar aes em
meio comunicao. O feedback responde a suposies e
perguntas sobre o processo em execuo, seja uma resposta ao
estilo do lder estar apropriado ou no e a tarefas rotineiras dos
liderados (ROBBINS, 2005). Um feedback positivo por um
desempenho atingido com um simples agradecimento e um
obrigado um poderoso motivador para qualquer indivduo,
assim como um feedback para corrigir erros caminha para o
aprendizado (REGO et al., 2013).
124

Com a ferramenta feedback, possvel analisar se os


resultados esperados de um planejamento inicial esto
obtendo resultados positivos ou no, sendo possvel reverter
situaes. Uma das principais razes de fracasso das empresas
a falta de feedback, tornando as comunicaes defeituosas,
confusas e gerando, por consequncia, conflitos e impasses
(ROBBINS, 2005).
O feedback muito importante ainda, para o
desenvolvimento dos liderados e todos envolvidos no processo
organizacional, uma resposta de algo que vem sendo executado,
podendo identificar atitudes errneas e posteriormente revertlas, tanto por parte dos liderados como do lder. Esta ferramenta
produz uma comunicao eficaz, que poder ajudar o grupo
a melhorar seus desempenhos e se auto avaliar, mas se for
utilizado de forma incorreta o feedback somente ir resultar em
desconfortos com o grupo (ROBBINS, 2005).
Segundo Hunter (2006) ao atribuir e receber feedback,
o lder busca o melhoramento contnuo, pois um bom lder
insiste na melhora contnua e d suportes para tal feito;
quando ocorrer a crtica, ela deve ser construtiva com base
em fundamentos. Logo, o lder deve analisar circunstncias
que podem influenciar sua liderana, como a comunicao, o
autoconhecimento e a percepo de pessoas [...] conhecer que
variveis do meio ambiente podem influir no desenvolvimento
do vnculo lder e seguidor (BERGAMINI, 1994, p.103).
Conforme abordado, o lder pode se tornar lder, basta
aprimorar seus conhecimentos com treinamentos adequados,
experincia e a prtica de forma justa e tica (BERGAMINI,
1994). Complementando, Nascimento (2013) aborda que
o lder atual, com base em toda a gama de informao e
conhecimento, deve gerir com eficcia de forma a transformar
o meio organizacional e se transformar.
Portanto, para que o envolvimento de lderes e liderados
acontea de forma contnua, deve-se investir em treinamentos
aliando a experincia, pois o ato de liderar uma arte
adquirida, indispensvel de estudo e experincia. Considerase ainda que todas as pessoas, independente da profisso,
devem buscar aperfeioamento e conhecimento, contudo
as organizaes precisam dar abertura e permitir um clima
favorvel a novas ideias adquiridas.
Davel e Machado (2001) ressaltam que a liderana
hoje tem a necessidade de aprofundar todo o conhecimento
em torno da eficcia, pois se deve ter harmonia entre lder
e liderado. O trabalho em equipe tambm requisito
primordial, no qual todas as prticas so movidas por fatores
internos como externos e, nesta concepo, o lder deve
agir estrategicamente, esto que uma habilidade de muita
responsabilidade, pois estar gerindo talentos.
A partir deste estudo, em concordncia com os autores
referidos, entende-se que a sociedade e as organizaes tm
incontveis vantagens ao preparar lderes com excelncia
para atuar como gestores de empresas e pessoas. Em forma
de sntese, o Quadro 1 retrata o lder tradicional e o lder
contemporneo abordado nesta pesquisa.

UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 15, n. 1, p. 119-127, Mar. 2014.

silva, j.b.

Quadro 1: Comparao do lder tradicional com o lder contemporneo


Lder Tradicional

Lder Contemporneo

Tomava todas as decises importantes. Resolvia problemas Compartilha as responsabilidades com os membros da equipe. Ajuda a equipe
pela equipe; agia como um especialista.
a solucionar problemas.
Promove a autogerncia e a responsabilidade, bem como a propriedade da
Controlava o fluxo de trabalho; era responsvel pelos
tarefa ou do processo (por exemplo: os subordinados diretos medem seu
resultados do grupo de trabalho.
prprio progresso e tomam aes corretivas quanto necessrio).
Dava as respostas; exercia o papel de especialista.

Faz as perguntas certas; permite que os subordinados diretos sejam


especialistas.

Estabelecia as regras.

Articula e rene o grupo em torno de uma viso e um conjunto de valores.

Valorizava a unanimidade / Conformidade.

Valoriza diversas perspectivas.

Buscava eliminar conflitos.

V os conflitos como uma oportunidade de sinergia e de tomada de deciso


enriquecidas.

Tendia a ser reativo; resistia a mudanas.

proativo e inicia mudanas. Aceita a mudana como necessria para a


sobrevivncia da organizao.

Concentrava-se em tarefas, produtos e habilidades tcnicas.

Concentra-se no processo e nas pessoas.

Utilizava raciocnio linear, analtico.

Utiliza pensamento no-linear e holstico (sistemas).

Buscava atingir especializao funcional.

Busca alcanar especializao funcional transversa e cultural transversa.

Preocupava-se somente com a sua rea de responsabilidade.

Preocupa-se com toda a organizao; tenta ser um bom parceiro com outros
grupos da empresa.

Era ferrenhamente competitivo.

Continua ferrenhamente competitivo, mas com frequncia precisa fazer


parceria com os competidores, vendedores e clientes.

Preocupava-se apenas com as operaes locais.

Precisa estar preparado para pensar numa escala maior e mais global.

Considerava as pessoas como recursos intercambiveis.

Considera as pessoas como recurso mais valioso da organizao e sabe que


elas so difceis de ser substitudas.

Colocava as necessidades da organizao antes das Trabalha para obter um equilbrio entre as necessidades da organizao e as
necessidades das pessoas.
necessidades das pessoas.
Evitava riscos.

Corre riscos.

Utilizava um processo de raciocnio funcional de curto prazo. Utiliza um processo de raciocnio sistemtico de longo prazo.
Fonte: Byham, Smith e Paese (2003).

Para Chowdhury (2003), na contemporaneidade, devido


ao mundo digital e a globalizao, necessrio o emprego
de uma liderana diferente com foco nas emoes, pois o
emprego de emoo de imaginao floresce a libertao e a
ao natural de sujeitos. Tudo que imposto, tem tendncia
a ser perene e gerar a desmotivao e o descontentamento de
ambas as partes em se tratando de lder e liderado.
O autor acredita que o lder deve gerir com base em
valores, pois as pessoas so motivadas por valores essenciais,
confiana e comunicao efetiva. Tambm devido ao meio
complexo e a gerao de valores predominantes, estes lderes
devero pensar em suas atitudes e ter uma viso ampla de
todos os fatores envolvendo a comunicao e a afetividade
(CHOWDHURY, 2003). Na mesma linha de pensamento,
Covey (2002) menciona que ao utilizar os valores, possvel,
em decorrncia destes princpios, aprender e crescer, pois
o lder no um ser intocvel, ele deve sempre se envolver
com pessoas e relacionar, manter o seu relacionamento
interpessoal.
De tal forma que as relaes pessoais e profissionais se
interagem, o lder deve ter certo cuidado com suas aes, pois
atualmente os valores conflitam com as relaes interpessoais e
de confiana. Refletindo sobre o relacionamento, Chowdhury
(2003, p.18) menciona uma frase importante para os lderes se

as pessoas no acreditam no mensageiro, elas no acreditaro


na mensagem. Neste ponto, verifica-se a importncia da
confiana, motivao, entusiasmo, conhecimento, habilidade
e credibilidade que o lder deve conduzir em sua gerncia.
Robbins (2010) tambm enfatiza que o lder deve ter viso
ampla, pensar e analisar todo o meio envolvendo as pessoas,
ter sensibilidade para notar atitudes de seus liderados quanto a
sua motivao e os problemas que podem a vir influenciar em
seus comportamentos. H os liderados satisfeitos e insatisfeitos
com suas funes, portanto quando h a insatisfao, o lder
tem o papel de analisar o seu motivo e solucionar o problema,
mudando de funo ou oferecendo capacitaes, assim
evidenciando o respeito e o comprometimento com as pessoas.
Desta forma, para aumentar a motivao de liderados
deve-se focar em fatores intrnsecos, ou seja, tornar o
trabalho mais desafiador e interessante, uma vez que salrios
so motivadores apenas se o meio de trabalho for alterado
(ROBBINS, 2010).
importante compreender a comunicao no verbalizada,
ou seja, a comunicao por transmisso de sentimentos, pois
o bom lder escuta, mas tambm interpreta os sentimentos
envolvidos. Muitos fatos so percebidos nas emoes
transmitidas em conversas formais e informais (ROBBINS,
2003).

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125

Evoluo de Liderana e Postura dos Lderes Atuais

3 Concluso

Referncias

A liderana est presente em todas as atividades humanas,


tanto em assuntos empresariais, sociais ou familiares. Os
grupos humanos buscam lderes competentes para desenvolver
recursos, potencialidades e at mesmo para ter algum como
um exemplo de excelncia a ser seguido.
A partir do relato sobre as bases da evoluo do lder, com
foco nas principais escolas da administrao, no h um nico
estilo de liderana para atingir eficcia na organizao, pois
somente uma anlise da situao e suas variveis, focada nas
necessidades da organizao e dos indivduos induzir a um
estilo apropriado de gesto. Assim, no possvel afirmar que
determinado estilo de liderana ser adequado, uma vez que
as pessoas adquirem aes e comportamentos diversos de
acordo com as situaes as quais esto inseridas, bastando o
lder reconhecer qual a ao a ser tomada conforme a situao.
Ao analisar o papel do lder e os estilos de liderana,
conclui-se que quando o lder no atua com eficcia, a equipe
no se compromete e no atinge o sucesso; e que a falta de
dilogo por falhas de comunicao, causa desentendimentos
entre as pessoas. Por fim, que ocorre a confuso de funes,
quando o liderado no sabe ao certo qual o seu papel dentro
da empresa, suas as prioridades e os seus objetivos.
Constatou-se a importncia do lder humano, com foco
nos aspectos emocionais e nas necessidades de seus liderados,
assim como o aprimoramento continuo do lder, com
treinamentos e prtica na tica.
Entende-se que o lder atual que pretende alcanar a
excelncia, necessita continuamente buscar atualizao sobre
a rea de gesto de pessoas, pois ele ir gerir o capital humano
da empresa, com foco na capacitao e valorizao de pessoas.
O lder no deve ter medo de assumir novas responsabilidades
e deve visionar nas pessoas suas potencialidades e aperfeioar
o melhor de cada indivduo no decorrer de suas funes.
Ao apresentar possveis benefcios da liderana para
indivduos e organizaes, conclui-se que tanto as organizaes
quanto os colaboradores se beneficiam quando so geridos
por lderes capacitados. Bons lderes definem os objetivos da
empresa e tal atitude impulsiona os liderados a apoiar o lder e
cooperar a fim de que os objetivos sejam atingidos.
Importante ressaltar que o estudo comparativo conclusivo
no descarta a importncia das teorias pesquisadas neste
trabalho. As teorias referidas no estudo so, na verdade, o alicerce
de todos os estudos que surgiram sobre liderana ao longo dos
anos, pois tiveram sua importncia para o conhecimento atual,
inclusive com grande valia para a realizao desta pesquisa que
ser til a muitos outros estudos que podero surgir.
Por fim, esta pesquisa buscou esclarecer que a liderana
quando desempenhada por pessoas capacitadas permite o
avano social e financeiro das organizaes e ainda salienta
os pontos positivos dos indivduos liderados. A Liderana de
qualidade uma ferramenta indispensvel para o crescimento
da sociedade de modo geral.

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