DESCRIPCIN BREVE

UNIDADES VIII Y
XI
Unidad VIII: Consultora, Investigacin y Capacitacin
en el mbito de la Gerencia y la Comunicacin Unidad
IX: La Comunicacin Gerencial Ante los Nuevos
Paradigmas de la Gerencia y la Administracin

Informe N 7. Ctedra: Comunicacin,

Gerencia y Organizacin. Maestra en
Gerencia Empresarial
Ofelia Ramirez
31/06/2015

Introduccin

Las dos ltimas unidades de la ctedra, Comunicacin, Gerencia y Organizacin, refieren los
retos de los gerentes de este momento histrico para afrontar con xito la evolucin y la
revolucin de hoy, la que est signada por el reencuentro con patrones humansticos y
valores imbuidos en medio de adelantos, innovaciones y tecnologas que hacen del
conocimiento y su gestin un arte en beneficio de los intereses organizacionales.
Hoy da se reconoce que los cambios por muy advertidos como necesarios por un alto nivel
gerencial, no llegan a ser efectivos sin la anuencia de todos los involucrados, de all la
importancia de la consultora.
Por otro lado, est la realidad axiomtica concerniente a los cambios de paradigmas que
afectan a la gerencia de hoy, all comprenderemos que se sigue haciendo gerencia, pero
reenfocando las gestiones bsicas de este hacer; planificacin, direccin, organizacin y
control bajo un estilo de liderazgo que brinda la capacidad de estar en y reconocer los
cambios, mejorar y transformar las relaciones laborales, aprehender y aprender de los
mltiples beneficios de la tecnologa y llegar a la gestin del conocimiento entenda como
una plusvala de las organizaciones.

Unidad VIII: Consultora, Investigacin y Capacitacin en el mbito de la Gerencia y la

Comunicacin
Dada la exigencia de la unidad, la que se titula abordando la idea de Consultora y luego en
el desarrollo de su primer tem se refiere a Asesora, se considera necesario y punto de
partida sealar la distincin entre los dos trminos.
Consultora es una acepcin de enfoque funcional lo representan autores como Fritz S., y
Peter B., citamos.
a) Steele Fritz .- Es cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido,
proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son.
b) Block Peter.- Consultora es tratar de modificar o mejorar una situacin, pero
sin tener un control directo de la ejecucin. La mayora de los funcionarios de
una organizacin son consultores aunque ellos no se consideren as.1
Son caractersticas el no ser parte fija de la organizacin, la independencia y en consecuencia
acompaar el proceso ms no ser parte de l. Los consultores Efectivos son los que
verdaderamente le transmiten valor, metodologa, conocimiento, y lo ayudan a lograr
resultados. Adquieren un gran compromiso con su empresa, lo acompaan en la
implementacin y le ofrecen una opinin razonada sobre la mejor forma de hacerlo, sin
querer imponerse. Poseen capacidad para transmitir.
Por su parte la asesora viene a ser una actividad mediante la cual se le brinda el apoyo
necesario a las personas que as lo requiriesen para que puedan desarrollar diferentes
actividades, motivos de la consulta y finalmente, a travs del trabajo que la asesora en
cuestin le brinde, poder lograr la comprensin de diferentes situaciones en las cuales se
halla la persona o institucin que solicita asesora, judiciales, econmicas, polticas,
financieras, inmobiliarias, entre otras.
1

http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha24989.html Definiciones del proceso de consultora.

Conocimientos Web.net
2

El principal beneficio que reporta la asesora a quien acude a ella es la ayuda que otorga a la
hora de resolver dudas especficas en el rea de inters. Resulta ser una herramienta de alto
valor ante el proceso de toma de decisiones.
En conclusin puede acotarse entre las diferencias bsicas que:

Mientras la consultora realiza un anlisis previo del problema a resolver, La asesora

se apoya en la experiencia obtenida en una situacin similar.

La asesora es la gua de un experto en un rea para decidir la mejor alternativa,

frente a la consultora es la resolucin de un problema a travs de la ejecucin de
actividades.

La Consultara proporciona servicios y capacidades, la asesora proporciona consejos

y apoyo a la toma de decisiones.

Para el efecto prctico del desarrollo de este informe se leer como consultora en donde
dice asesora, pues se comprende que esta ha sido la intencin del redactor del texto
programtico.
La Consultora resulta beneficiosa cuando la alta gerencia ha comprendido la necesidad de
impactar procesos, bien por suprimirlos, sustituirles por otros, mejorarles o adicionar otros.
El proceso de consultora es una forma de intervencin a la que comnmente se apela
cuando se observa un resquebrajamiento del clima organizacional sus objetivos segn Guzar
(2008) son los siguientes:

El estudio de los procesos sociales que se han dado dentro de las organizaciones para
colaborar con sus miembros en la identificacin de los obstculos que perturban su
eficacia como grupo de manera que puedan tomar acciones correctivas

El mejoramiento de las relaciones interpersonales como tendencia y medio para

impulsar a la organizacin}

Aplicar una estrategia de tipo educacional para sustituir formas y creencias negativas
por unas que afiancen actitudes, valores y estructuras que permitan adoptar nuevas
tecnologas y desafos

Segn lvarez G. (1998) la estructura de consultora se puede ver desde dos perspectivas,
una que parte de la realidad actual y otra que parte de la visin futura, a saber.

(La autora, Mayo 2015)

Ambos enfoques tratan criterios orientados a un cambio exitoso, manejando la transicin

que los llevar al futuro visionado (estado presente) o al planificado (estado futuro). Cada
fase proporciona una base para las siguientes; el xito de cada una de ellas depender
del xito de las otras.
Contacto-Exploracin: representa el primer contacto entre el agente de cambio y el
cliente; se orienta a la bsqueda, por parte del agente de cambio, de una entrada formal
en el sistema cliente y examina la posibilidad de trabajar con el cliente.
Entrada-Contrato: en este paso se establece la relacin de ayuda; se definen las
condiciones bajo las cuales se llevaran a cabo las etapas siguientes y cul va a ser la
participacin de los involucrados en el proceso de cambio.
Diagnstico: fase en la que diferentes aspectos y factores muestran e informan sobre el
mejor entendimiento posible de la situacin real de la organizacin; es la etapa de
descubrir los hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situacin por medio del
anlisis y aplicacin de tcnicas. En esta fase se precisan las metas de mejora a ser
alcanzadas; se determina cmo los involucrados en el proceso de cambio aprecian el
problema, sus causas, las debilidades y fortalezas, los riesgos y las oportunidades.
Abarca tres niveles, a la organizacin, al grupo y al trabajo individual. Es necesario
establecer una relacin entre aquellos que obtienen la informacin y los que la
4

proporcionan y por lo tanto entre aquellos que la usan, sintetizando, el diagnstico

abarca:

El diagnstico es un proceso de entender la organizacin y preparar el camino

para la toma de decisiones sobre las acciones que se emprendern.

Es la posicin dinmica de interaccin entre el agente de cambio y el cliente.

El diagnstico puede hacerse cuando se presentan problemas, oportunidades de

mejora o nuevas perspectivas en la Organizacin.

La recopilacin y anlisis de los datos se realiza de manera continua, procesos

que se derivan de la necesidad de estar al tanto del estado de las cosas en la
organizacin, de emprender actividades orientadas hacia situaciones ms
beneficiosas y de conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Planificacin: se identifican las metas a ser alcanzadas y los pasos de accin a ser tomados,
junto con problemas posibles de resistencia al cambio. En esta etapa los miembros claves de
presin analizan los datos recogidos y la valoracin que se le ha dado, se examinan posibles
alternativas para el cambio y se establecen los objetivos y las intenciones del cambio. Este
anlisis procede desde tres perspectivas:
a) Estructural: en cuanto al diseo organizacional, polticas, procedimientos y
clima total.
b) Del Flujo: tanto de informacin como de otros flujos relacionados y
c) Humana: sobre individuos y grupos
Ejecucin: durante esta fase se implantan las estrategias de intervencin consideradas en los
pasos anteriores. Se pone en prctica una serie de acciones diseadas para corregir los
problemas o aprovechar las oportunidades. Es necesario llamar la atencin sobre los
siguientes aspectos:

A menudo surgen problemas por un diagnstico inapropiado.

Desde un punto de vista sistmico, una accin tomada en un subsistema impacta los
otros subsistemas y tiene ramificaciones a travs del sistema total.

Frecuentemente la alta gerencia no puede entender por qu hay resistencia a un

cambio lgico.

Evaluacin: en esta fase se estabiliza el cambio y se evalan los resultados del mismo. Cabe
destacar, que la evaluacin es un paso que debe realizarse en esta fase del programa de
Desarrollo Organizacional como en cada una de las fases anteriores; el xito de una fase
incide en las fases subsiguientes.
Terminacin: la relacin de ayuda puede finalizar o el agente de cambio puede regresar a la
etapa de exploracin: explorar la posibilidad de otro esfuerzo de cambio.
Como se advirti en las lneas precedentes, el proceso de intervencin mediante consultora
conlleva en su esencia o intrnseco un proceso de Investigacin y de Capacitacin pues son
dos elementos coyunturales al momento de lograr el xito de la consultora, la investigacin
es la que ayuda a determinar incisivamente la localizacin y caractersticas, profundidad y
razones de la brecha entre lo que se espera y lo que existe, si no se logra una correcta lectura
en el fase de investigacin el esfuerzo ser ftil.
Igualmente, son muchos y elevados los porcentajes en los cuales el xito de una actividad de
consultora depende del factor comunicacional, prcticamente lo es todo un proceso de
estos, tanto de lo que se aplique como de lo que se perciba, si no se logra un ambiente
propicio, por muy bueno que sea el plan, su implantacin y ejecucin son de pronstico
reservado.
Casados con esta idea se encuentra el recurso de capacitacin, pues el mismo aunque se
encuentre diseado a la perfeccin si no es impartido con efectos comunicacionales que
incidan en el mundo sensible de los participantes, ser estril para los mismos.
Modelos, diseos y tcnicas de asesoramiento y ejecucin
Si bien ya hemos determinado el camino por el cual transcurre la consultora existen diversos
modos de aplicarla entre ellos:
Enfoque Situacional Contingencial o modelo de las seis etapas:
1) Diagnstico Preliminar para la Postura y Orientacin Iniciales ante la situacin
6

2) Obtencin y recopilacin de datos dentro del Sistema-Objetivo y en sus relaciones de

frontera

sistmica.

3) Retroinformacin de los datos al cliente y/o los participantes del sistema-objetivo

4) Aclaracin, discusin y elaboracin de los datos obtenidos por cliente y/o
participantes
5) Consecuente diagnstico, igualacin de problemas y planeacin de acciones.
6) Accin con acompaamiento y evaluacin de resultados
Enfoque Idealstico-Educacional:
En esta estrategia, se busca un cambio en la cultura de la organizacin en sus componentes
esenciales ya sea por el lado del comportamiento (actitudes, valores, estilos, motivacin,
comunicacin, administracin de conflictos, procesos decisorios, etc., o bien por el lado
tecnolgico (sistemas de informacin de gerencia, establecimiento de metas y objetivos,
planeacin estratgica y operacional, lgica de negocios, modelos decisorios, etc.).
Enfoque Dialctico-Sntesis
Propende a la comparacin entre una visin cambiaria de la cultura organizacional
(Idealstica), y la visin realista de las condiciones y limitaciones actuales; enmarcada por
una visin de proyeccin en el futuro. Buscando generar dilucidacin a travs del
intercambio de tendencias ideologa entre dos polos (el estado actual Vs. el estado
deseable en el futuro); a los fines de definir las brechas y establecer las acciones
pertinentes para el logro del estado deseado.
Enfoque Tecno-Estructural
Busca promover cambios de efecto sistmico a partir de modificaciones sistemticas
estructurales en el diseo de cargos y tareas, procedimientos administrativos y rediseo
ambiental. Se presume que la planeacin y redimensionamiento de los sistemas tcnicos,
provocar las evaluaciones y reajustes requeridos por el sistema humano.

Evaluacin de procesos comunicacionales

Corresponde al hecho se controlar permanente cada una de las etapas de la consultora, a
efectos de verificar el calado de las mismas para de este modo, enfatizar aquello que est
dbil, o reenfocar y as poder dar paso a la prxima etapa con aspiraciones slidas de xito.
Este fenmeno, el de la EVALUACIN EN COMUNICACIN, atae a todas las dimensiones de
la gestin de comunicacin y avanza ms all de la mera enunciacin atractiva (pero
insuficiente) que dice

que la comunicacin contribuye a aumentar el valor de las

organizaciones. Es preciso medir para saber cmo agregar valor. Es necesario demostrar que
la Planificacin Estratgica en Comunicacin es inseparable de la gestin organizacional.
Qu se persigue a travs de la evaluacin:
- Establecer cada una de las fases de un plan de comunicacin estratgica en las organizaciones:
investigacin; definicin de problemas y objetivos; determinacin de pblico; creacin y
seleccin de soluciones (estrategias, tcticas y tcnicas); gestin de los recursos (calendario y
presupuesto); implementacin y evaluacin.
- Determinar las tcnicas y los mtodos de investigacin empleados para la planificacin de la
comunicacin y que ms se ajustan a las necesidades reales: investigacin secundaria y anlisis
documental e investigacin primaria cualitativa y cuantitativa.
- Analizar cmo realizar el proceso de evaluacin de la comunicacin, los mtodos existentes y
la explotacin de los resultados.
- Desarrollar aquellos aspectos determinantes para la gestin y evaluacin de las relaciones con
la prensa: herramientas, planificacin y medicin de audiencias.
- Convertir la comunicacin en una herramienta imprescindible de la gestin empresarial y del
desarrollo de los recursos humanos.2

Consideraciones ticas en el desarrollo de los procesos de comunicacin en las

organizaciones
Versan sobre el debate entre las posibles estrategias que aplican las organizaciones
para ganar seguidores, clientes y adeptos a sus causas, ideas, marcas y productos, es
el debate entre persuadir con pasin y honestidad y la justificacin de cualquier
2

lvarez Nobell A. Medicin y Evaluacin en Comunicacin.

8

argucia por el fin. Esto depende absolutamente de quienes guen el gobierno

corporativo de la organizacin, sin embargo en las tendencias modernas y
postmodernas existe un recate marcado hacia valores y ello es hacia la tica. Los
pblicos modernos son de ms afinado criterio y han aprendido a leer entre las lneas
lo que subyace o va ms all de la aparente conducta o mensaje trasmitido, de manera
que son muchos los que comienzan a cuidar este valor luego de comprender que en
l puede ir su destino.

Unidad IX: La Comunicacin Gerencial Ante los Nuevos Paradigmas de la Gerencia y la

Administracin
El desarrollo del discurso que dirige el anlisis crtico sobre el gerente como orientador
del proceso de aprendizaje organizacional para el cambio, se concretiza a travs de la
revisin, concepcin, descripcin interpretacin y reflexin, de los siguientes
aspectos: el gerente y los paradigmas, la nueva gerencia ante las TIC (Tecnologas de
Informacin y Comunicacin), la Gerencia de Informacin y la Gestin del
Conocimiento.
Gerencia, Paradigmas y Administracin
Los grandes cambios tecnolgicos, econmicos, culturales, sociales, polticos y
medioambientales que se han gestado han afectado el entorno de las organizaciones
empresariales, han puesto en crisis los paradigmas dominantes el mundo gerencial en
la modernidad, ya que stos no han podido brindar respuestas tericas ni prcticas a
las actuales necesidades organizacionales. Estos cambios y estas dificultades en los
paradigmas son naturales porque est demostrado que no existe un paradigma
permanente en la evolucin econmica, social, cultural y cientfica de la humanidad,
sino, tal y como lo seala Kuhn (1962), la ciencia normal, a travs de un quiebre,
genera un nuevo paradigma.
Los cambios administrativos han evolucionado en todos los mbitos de las
organizaciones, verbigracia, en los procesos de produccin, marketing, inventarios,
9

estndares de calidad, criterios de innovacin, liderazgo organizacional, los

tradicionales enfoques, capacitacin del personal y desarrollo tecnolgico, as como
los enfoques de competitividad y efectividad gerencial. La razn que ha hecho que los
paradigmas gerenciales, sean cada da ms cambiantes en las organizaciones del siglo
XXI, se presentan aquellos en los cuales incide el mayor impacto:
La rapidez con que se producen los cambios tecnolgicos, ha permitido que los
paradigmas gerenciales, desde el punto de vista de la produccin, sean cada da ms
cambiantes, dado que deben ser ms flexibles, deben ser procesos adaptables a los
cambios tecnolgicos para poder alcanzar una mayor competitividad en los mercados.
El Liderazgo: El enfoque tradicional est cambiando profundamente. La visin del
liderazgo personalista sostenible en sistemas organizacionales basados en jerarquas
rgidas, obediencia y control vertical, aquel liderazgo en el cual quien est "arriba"
ordena y quienes estn "abajo" ejecutan, est dando paso a modelos, a paradigmas
de gestin abiertos y participativos, que brindan ms espacios de decisin y accin a
las personas.
Len (2005) que en estos tiempos es preciso actuar, para lo cual primero hay que
modificar la manera de entender el liderazgo. El liderazgo no surge de un elemento
independiente (una persona), sino de la interaccin entre diferentes elementos
(diferentes personas). Liderar no es algo que los lderes hacen a los seguidores, sino que
es una relacin que construyen entre ambos.3

Por su parte, Senge (1992)4 plantea, cuando habla de la organizacin inteligente, que
sta no se limita a un aprendizaje adaptativo que le permita sobrevivir y adaptarse a
los cambios, sino que es capaz de desarrollar un aprendizaje generativo, concepto que
exige la desintegracin de la figura del lder nico en favor de un liderazgo compartido
y potenciador de todas las cualidades de las personas que integran la organizacin.

Len, E. (2005). El liderazgo un paradigma. Disponible en:

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEAlZAAupDftSIfZT.php .
4
Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina, el arte y la prctica de la organizacin inteligente. Buenos aires:
Grania. Edicin original: 1990. the fifth discipline-the art &practice of learnign organizative. E.E.U.U.:
Duubleday.

10

Con relacin a las funciones gerenciales tradicionales (planificacin, organizacin,

direccin y control) los cambios igualmente las estn impactando de forma
importante.
a.- En la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el
trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al
futuro, buscar tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente,
imaginando diferentes escenarios futuros y planes de contingencia, del plan y la
implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico,
integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos
como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno
como punto de partida de cualquier estrategia.
b.- La funcin de organizacin, marcada por estructuras jerrquicas y normas rgidas
como factor regulador, est dando paso a las estructuras planas y flexibles, adaptable
a los cambios, y a la cultura, visin y misin como factores integradores en la
organizacin. Se pasar de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la
innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones.
c.- En cuanto a la funcin de direccin, las tendencias se mueven en as: de la autoridad,
como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los
hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del
proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la
motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia;
de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
d.- En relacin a la funcin de control, la tendencia es de la autoridad, al autocontrol y
compromiso; de la orientacin hacia los procesos y los resultados; los valores como
instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin
Aplicacin de las tecnologas de informacin y comunicacin en el diseo de Mensajes
y redes de las organizaciones

11

Es permitir abordar la gerencia y su visin integral que apunte hacia la filosofa del
mejoramiento continuo de las organizaciones mediante una gestin innovadora al
introducir la tecnologa en la administracin del talento humano como herramienta
idnea para potenciar la produccin.
El proceso de aprendizaje organizacional para el cambio, obliga a los gerentes a
replantear la forma de dirigir a las empresas, el talento humano y los procesos de
produccin, que requieren de implementacin de estrategias de desarrollo
organizacional en la bsqueda de ventajas competitivas.
Marn (1990)5, ha llamado a la competitividad como el nuevo paradigma de la
complejidad, donde resalta la disposicin para aprender y aprehender conocimientos,
valores, actividades, actitudes, aptitudes y experiencias, en donde se hace
fundamental la conciliacin de las ciencias cognitivas con los roles gerenciales,
mediante la demostracin de que los sistemas de pensamiento son los llamados a
determinar la accin y las capacidades del cambio.
Internet, correo electrnico y telemtica
Si la nueva materia prima la constituye la informacin, el medio que la viabiliza y la
hace fluir est representado por la tecnologa de la informacin y comunicacin (TICs)
y el software y hardware que permite organizarla, distribuirla, almacenarla y analizarla
se corresponde con los sistemas de informacin. La unin armnica de estos tres
elementos: informacin, TICs y sistemas de informacin constituye lo que se
denomina gestin de la informacin.
Es decir, como la informacin se reconoce como un factor asociado al xito de las
organizaciones y como cada da es ms profusa y diversa, procede de mltiples
fuentes, y llega o se presenta en variados formatos, entonces la estrategia para
alcanzar mayores niveles de competitividad y asegurar la supervivencia no es otra sino
la de centrar las acciones en la recoleccin, ordenacin, explotacin y manipulacin

Marn, L. (1990). Paradigmas y las complejidades en las organizaciones. Mxico: Trillas.

12

de la informacin para obtener de ella un valor agregado, til para el control y la

gestin de la organizacin. A ste proceso se le conoce con el nombre de Gestin de
la Informacin.
La comunicacin en la empresa tradicional y en la empresa virtual, anlisis comparativo
La forma ms ilustrativa de lograr esta comparacin es a travs del trnsito que debe discurrir
el gerente de esta poca:

Transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin

De la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de

poder

Facultar de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales

Del control por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visiones y valores

Del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin

De la necesidad de certeza, a la tolerancia y ambigedad

De la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas

estratgicas

Del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo

De la ventaja competitiva a la ventaja cooperativa.

13

Conclusiones
El uso de la consultora como herramienta al servicio de la gestin es un factor decisivo para
lograr el perfeccionamiento en el arte del manejo de las comunicaciones y en si mismo se
logra si transita a travs de comunicaciones efectivas.
Cada paso del proceso de consultora en s mismo es un avance y est apalancado en el paso
precedente, tiene la fuerza suficiente para remover patrones y valores distanciados de los
reconocidos como los que identifican a la organizacin y son efectivos para la misma.
La evaluacin por su parte, es un hndicap, hasta ahora pocos la han empleado
efectivamente en el campo de las comunicaciones, sin embargo es indiscutible que es un
elemento valioso para reconocer cuanto ha llegado el mensaje, o se ha deformado, la
reaccin de los interlocutores y en especial de los clientes.
En cuanto a los nuevos paradigmas en el campo gerencial, la gran mayora de los problemas
organizacionales proviene de las debilidades de los sistemas, programas de formacin,
motivacin, comunicacin, informacin y administracin. Es decir, el problema no est
relacionado con la existencia de buenas o malas personas o de ausencia de talento humano
en la organizacin. Es importante entonces, para mejorar las organizaciones y su
funcionamiento

mantener motivados y actualizados al personal, quienes son los que

producen la estrategia, estructura y estilos de conducir. Por ello, el gerente actual debe
buscar la efectividad de sus decisiones que dependen de la calidad y del compromiso, este
ltimo lo conduce al involucramiento, que lo lleva a una gestin donde debe asumir riesgos
y desarrollar habilidades del grupo involucrado en actividades de formacin de equipos que
mejoran la productividad y cooperacin de equipo.

14

Referencias

lvarez, G. (1998) El Desarrollo Organizacional: Marco Praxolgico. Caracas: USBDocumento Mimeografiado

lvarez Nobell A. Medicin y Evaluacin en Comunicacin.

Marn, L. (1990). Paradigmas y las complejidades en las organizaciones. Mxico:
Trillas.
Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina, el arte y la prctica de la organizacin
inteligente. Buenos aires: Grania. Edicin original: 1990. the fifth discipline-the art
&practice of learnign organizative. E.E.U.U.: Duubleday.

http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha24989.html Definiciones del proceso

de consultora. Conocimientos Web.net

Len, E. (2005). El liderazgo un paradigma. Disponible en:

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEAlZAAupDftSIfZT.php.

15