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Roberto Hernndez
Sampieri
Resumen
El presente estudio estableci como objetivo central analizar
en el mbito laboral mexicano un modelo que contextualizara
al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Se eligi al modelo de valores en competencia (MVC)
de Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, por ser tal vez el marco
de referencia con mayor evidencia emprica en lo que respecta
a la cultura organizacional. El MVC propone una estructura
de cuadrantes de valores para las organizaciones: 1) enfoque
LQWHUQRH[LELOLGDGRUJDQL]DFLyQIDPLOLDURFODQHQIRTXH
LQWHUQRHVWDELOLGDG\FRQWURORUJDQL]DFLyQMHUiUTXLFDHQIRTXHH[WHUQRH[LELOLGDGRUJDQL]DFLyQDGKRFUiWLFD\HQfoque externo, estabilidad y control (organizacin de mercado
o metas). Asimismo, este modelo sostiene que las organizaciones presentan una mezcla de valores de todos los cuadrantes.
Los resultados, en trminos generales, fundamentaron dicho
modelo en una muestra heterognea de doce organizaciones de
la regin central de Mxico (1 424 casos). Por otra parte, se
construy una primera versin de un instrumento que pretende
medir el clima organizacional en funcin del MVC, el cual demostr capacidad de discriminar entre organizaciones y ser en
WpUPLQRVJHQHUDOHVYiOLGR\FRQDEOH
Palabras clave: cultura organizacional, clima organizacional,
modelo de valores en competencia, validacin.
Introduccin
El presente trabajo constituye un esfuerzo investigativo desde dos perspectivas:
la primera conceptual que consiste en relacionar el clima laboral con la cultura
organizacional debido a que ambos conceptos han sido ampliamente vinculados
en la literatura organizacional, aunque no de manera emprica, ni tampoco utili]DQGRXQPDUFRGHUHIHUHQFLDDSURSLDGRODVHJXQGDSHUVSHFWLYDHVGHQDWXUDOH]D
metodolgica, pues busca validar un instrumento que mida las tpicas variables del
clima laboral encuadradas en un modelo de cultura organizacional, reconociendo
ODVOLPLWDFLRQHVGHODKHUUDPLHQWDFRQDELOLGDGYDOLGH]YDULDEOHVFRQVLGHUDGDV
y la necesidad de realizar ms investigaciones en distintos contextos y muestras.
Las dos perspectivas implican los objetivos esenciales del estudio.
Despus de revisar varios modelos de cultura organizacional se seleccion el modelo de valores en competencia (MVC) para enmarcar al clima organizacional y
as asociar ambos constructos conceptualmente. Siguiendo el modelo y de acuerdo
con la revisin de la literatura, se seleccionaron variables del clima organizacional,
las cuales fueron medidas y analizadas dentro del MVC.
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Tal modelo fue elegido por ser un encuadre terico que aglutina los principales
enfoques administrativos y contar con abundante evidencia emprica (Cameron y
4XLQQ0DOGRQDGR0DUWtQH]\*DUFtD<X\:X0XUR
4XLQQ\5RKUEDXJK
Marco terico
El clima organizacional
El concepto del clima organizacional ha recibido en las ltimas dcadas una importante atencin por parte de psiclogos industriales, administradores del desarrollo
empresarial y socilogos de la organizacin. Particularmente, a partir del ao 2000
recobr un notable inters, lo cual se debe, en gran medida, a que la mayora de
los modelos de comportamiento organizacional se centran en las percepciones del
ambiente laboral, referido como el clima organizacional (Patterson et al., 2005).
Adems de que est correlacionado a una diversidad de resultados empresariales
RLQVWLWXFLRQDOHV0DPLVHLVKYLOL.XHQ]L\6FKPLQNH0DWKLHX0D\QDUG5DSS\*LOVRQ
'HQLFLRQHVGHFOLPDRUJDQL]DFLRQDO
$FWXDOPHQWHQRH[LVWHXQFRQVHQVRWRWDOVREUHXQDGHQLFLyQ~QLFD3DUNHUet al.,
DXQTXHHOFRQFHSWRKDLQVSLUDGRYDULDVGHVFULSFLRQHV\RSHUDFLRQDOL]DFLRnes. Desde luego, el clima organizacional es entendido, en trminos generales,
como una variable interviniente entre el contexto de una organizacin y la conducta de sus miembros, as como intenta capturar o comprender cmo los empleados
H[SHULPHQWDQ HO WUDEDMR HQ VXV HPSUHVDV R LQVWLWXFLRQHV .LQJ +HEO *HRUJH \
0DWXVLN3DWWHUVRQet al%UXQHW
/D PD\RUtD GH ODV GHQLFLRQHV FRQFHSWXDOL]D DO FOLPD RUJDQL]DFLRQDO R ODERUDO
como un conjunto de percepciones de los individuos con respecto a su medio inWHUQR GH WUDEDMR (VWDV SHUFHSFLRQHV UHHMDQ OD LQWHUDFFLyQ HQWUH ORV HOHPHQWRV
individuales y las caractersticas y procesos de la organizacin (Schneider, Ehrhart
y Macey, 2011).
0F.QLJKW\:HEVWHUFRQVLGHUDQDOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOFRPRODVSHUFHSciones compartidas por los empleados sobre las prcticas y procedimientos de la
empresa o institucin, incluyendo qu conductas son esperadas y recompensadas.
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%UXQHWGHQHHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOFRPRODVDFWLWXGHVVXE\DFHQWHVDORVYDORres, a las normas y a los sentimientos que los empleados tienen ante su organizacin (2002, p. 55).
'HODVGHQLFLRQHVVHGHVSUHQGHTXHHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOHVWiIXQGDPHQWDGR
en percepciones colectivas del personal con respecto a variables de la organizacin
(como la estructura, las polticas y las prcticas administrativas) y a los procesos
humanos que ocurren en la interaccin cotidiana dentro de la organizacin (comunicacin, liderazgo, ejercicio de la jerarqua, etctera).
Anlisis del clima organizacional
La mayora de los estudios empricos en este campo han utilizado una unidad de
DQiOLVLVDJUHJDGDFRPRHOJUXSRGHWUDEDMRHOFXDOVHUHHUHDOGHSDUWDPHQWRROD
organizacin (los constructos de clima grupal, departamental u organizacional).
Tales climas han sido construidos operacionalmente adicionando puntuaciones de
casos al nivel apropiado y utilizando estadsticas de tendencia central para representar al clima en dicho nivel. El argumento racional detrs del anlisis agregado
de datos individuales en una unidad es la premisa con relacin al que las colectiviGDGHVRUJDQL]DFLRQDOHVSRVHHQHQVXSURSLRFOLPD\TXHpVWHSXHGHVHULGHQWLFDGR
PHGLDQWHODGHPRVWUDFLyQGHGLIHUHQFLDVVLJQLFDWLYDVHQWUHXQLGDGHVFRQUHVSHFWR
al clima y acuerdos reveladores en las percepciones dentro de las unidades (PatterVRQ:DUU\:HVW
Para establecer las fronteras de su revisin, los estudios ms recientes (por ejemSOR 6PLWK&URZH %XUNH \ /DQGLV 3DUNHU et al 3DWWHUVRQ et al.,
2VWURII.LQLFNL\7DPNLQVKDQFRQVLGHUDGRLPSRUWDQWHFRPHQ]DU
depurando el concepto y distinguirlo de otros constructos. En su opinin, mucha
de la confusin conceptual producida por el uso de mltiples variables complejas
SXHGHUHPHGLDUVHFODULFDQGRXQQLYHOGHWHRUtDGHPHGLGD\GHDQiOLVLV3DUNHUet
al3DUDWDOFODULFDFLyQGHEHSDUWLUVHGHXQPRGHORTXHHQFXDGUHDOFOLPD
organizacional y en el cual se incluyan y midan variables pertinentes y consistentes
con ste (Patterson et al., 2005).
Operacionalizacin del clima organizacional
En cuanto a la operacionalizacin del clima organizacional, podemos decir que
H[LVWHQLQVXFLHQWHVPHGLFLRQHVYDOLGDGDVGHOFRQVWUXFWR6FKQHLGHUet al., 2011).
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233
UHJXODFLRQHVGHODRUJDQL]DFLyQ\SUHVLyQYDULHGDGUHWR\DXWRQRPtDHQHOWUDEDMR
adems de estndares en el trabajo, cooperacin, amistad y calidez en el trabajo
en equipo.
Por su parte, Parker et alDWUDYpVGHXQRGHORVHVWXGLRVPiVUHOHYDQWHV
dentro del campo que nos ocupa y el cual fue realizado por medio de metanlisis,
LGHQWLFDURQGLPHQVLRQHVFRPXQHVHQODVLQYHVWLJDFLRQHVGHOFOLPDDQLYHOSUiFWLcamente mundial como: rol en el trabajo, el trabajo en s, el lder, el grupo de traEDMRODRUJDQL]DFLyQHQJHQHUDOODVDWLVIDFFLyQHQHOWUDEDMRHOVHQWLUVHELHQHQ
el ambiente laboral, la motivacin, el desempeo y otras actitudes hacia el trabajo.
En tanto Patterson et al. (2004 y 2005), basndose en una extensa revisin de la
literatura, generaron un instrumento que consider las siguientes dimensiones: involucramiento, autonoma, soporte del supervisor, integracin, preocupacin por
HOELHQHVWDUGHOHPSOHDGRGHVDUUROORGHKDELOLGDGHVHVIXHU]RUHH[LYLGDGFDSDFLGDGSDUDSHQVDUHQODVGHFLVLRQHVODERUDOHVLQQRYDFLyQ\H[LELOLGDGHQIRTXH
externo a la organizacin, claridad de metas, presin para producir, calidad (en el
WUDEDMR \ GH OD HPSUHVD UHWURDOLPHQWDFLyQ GHO GHVHPSHxR HFLHQFLD IRUPDOLzacin, tradicin (seguir normas establecidas por aos), afecto hacia los empleados, satisfaccin general hacia el trabajo (respecto al superior, la organizacin y el
puesto en s), y dedicacin en el trabajo.
Hernndez Sampieri (2006) efectu una revisin de la literatura con ms de 50 esWXGLRVUHDOL]DGRVHQ(VWDGRV8QLGRV\(XURSDHQWUH\\VHLVHQ0p[LFR
este autor encontr que las dimensiones ms comunes son: percepcin de la direccin-gerencia (apoyo experimentado), cooperacin-trabajo en equipo, percepcin
sobre el desempeo-resultados-calidad, recompensas, autonoma, estructura, innovacin, comunicacin y motivacin (principalmente intrnseca).
(QUHVXPHQSRGHPRVDUPDUTXHWDPSRFRVHREVHUYDXQFRQVHQVRVREUHTXpYDriables deben medirse en cuanto al clima organizacional. Sin embargo, una vez
PiVHVWHSDQRUDPDSXHGHLOXPLQDUVHFRQXQDRSHUDFLRQDOL]DFLyQGHOFOLPDRUJDnizacional a travs de un modelo que lo contextualice y ubique, as como mida sus
dimensiones (Patterson et al., 2005). Ahora bien, cabe aclarar que las visiones sobre el clima en las empresas e instituciones lo han vinculado con otro elemento imSRUWDQWHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOSRUHMHPSOR5REELQV\-XGJH'$PDWR
\%XUNH5REELQV
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235
236
Cuadro 1
Comparacin entre la cultura y el clima
Foco
Cultura
Clima
Epistemologa
Contextual
Nomottica/ comparativa
Punto de vista
De los nativos
Del investigador
Metodologa fundamental
Cualitativa
Cuantitativa
Aspectos concernientes
Valores y premisas
Consenso en percepciones
Fundamentos tericos
Teora crtica/
construccin social
Psicologa organizacional
ms bien cuantitativa
Disciplina bsica
Antropologa/ Sociologa
Psicologa
$KRUDELHQDPERVFRQVWUXFWRVVHHQFXHQWUDQUHODFLRQDGRVSRUTXHQDOPHQWHODVGLPHQVLRQHVGHOFOLPDVRQVLJQLFDGRVDXQTXHSXHGDQGLVWLQJXLUVH/DFXOWXUDLQX\H
ODVRULHQWDFLRQHVGHODVSHUVRQDVKDFLDORVGHPiVHOWUDEDMR\HODPELHQWHPLHQWUDV
que el clima se muestra o despliega conforme los individuos experimentan calidez, ambigedad y cuestiones similares a travs de acciones e interacciones (Denison, 1996).
Histricamente, los estudios del clima se han traslapado con los de cultura en el
sentido de que ambos tipos de investigacin examinan el fenmeno organizacional
(Denison, 1996 y Virtanen, 2000). Varios autores han sealado que el clima est
ms presente que la cultura, y sta se encuentra ms latente o subyacente que el
clima (Virtanen, 2000). Patterson et al. (2005) consideran que el clima puede enWHQGHUVHFRPRXQDPDQLIHVWDFLyQGHODFXOWXUDVLQHPEDUJRVHUHTXLHUHIRUWDOHFHU
la asociacin entre los dos constructos, lo que puede hacerse mediante un modelo.
Modelos de la cultura organizacional
Para determinar las dimensiones ms importantes de la cultura organizacional es
fundamental utilizar un armazn o modelo terico subyacente, que pueda reducir
y enfocar la bsqueda de dimensiones culturales claves. Ningn modelo es completamente incluyente, ni totalmente correcto. Pero el modelo en el cual se fundamenten las investigaciones en el mbito organizacional debe contar con soporte
emprico, tratar de describir la realidad con exactitud (desde la perspectiva cuantitativa) y con profundidad (desde la pticaFXDOLWDWLYDDGHPiVGHEHVHUYiOLGR\
que pueda integrar y organizar la mayora de las dimensiones propuestas.
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Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el modelo de orientacin culWXUDO1DNDWD+RIVWHGH\+RIVWHGHHOPRGHORWULGLPHQVLRQDOGHOD
cultura (Payne, 2001), el modelo de Schein (Schein, 2010) y el modelo de los
valores en competencia (MVC) (Cameron y Quinn, 2011). De stos, el que cuenta
con mayor evidencia emprica (especialmente en Amrica Latina) y posee mayor
sencillez y claridad conceptual es, tal vez, el ltimo (Maldonado et al<X
\:X0XUR4XLQ\5RXKUEDXJK&DPHURQ\4XLQQ
El modelo de los valores en competencia
El MVC fue desarrollado inicialmente de la investigacin realizada para encontrar
los principales indicadores de las organizaciones efectivas a travs de las preguntas
como las siguientes: cules son los criterios para determinar si una organizacin
HVRQRHIHFWLYD"FXiOHVVRQORVIDFWRUHVTXHGHQHQODHIHFWLYLGDGRUJDQL]DFLRQDO"FXDQGRXQLQGLYLGXRMX]JDDXQDRUJDQL]DFLyQFRPRHIHFWLYDTXpLQGLFDGRres tiene en mente? (Cameron y Quinn, 2011).
(OPRGHORFRQVLGHUDGRVGLPHQVLRQHVFRQWLQXRVH[LELOLGDGGLVFUHFLyQ\GLQDPLVmo versusHVWDELOLGDGRUGHQ\FRQWURO\RULHQWDFLyQLQWHUQDLQWHJUDFLyQ\XQLGDG
versus orientacin externa, diferenciacin y rivalidad. Los cruces de estas dos dimenVLRQHVSURGXFHQFXDWURVXEGRPLQLRVFXOWXUDOHVWDO\FRPRVHDSUHFLDHQODJXUD
Figura 1
Modelo de los Valores en Competencia (MVC)
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El modelo recibi su nombre porque los criterios dentro de los cuatro subdominios
parecen llevar mensajes contradictorios. Los directivos quieren organizaciones
DGDSWDEOHV\H[LEOHVSHURWDPELpQTXHDODYH]VHDQHVWDEOHV\FRQWURODGDV/RV
subdominios parecen ser cuatro perspectivas completamente diferentes, aunque
HVWiQHVWUHFKDPHQWHUHODFLRQDGRV\HQWUHWHMLGRVHVWiQFRPSXHVWRVGHFRPSRQHQtes con una estructura ms grande: la efectividad organizacional y directiva. Los
subdominios o cuadrantes en el MVC representan los valores subyacentes que se
encuentran por encima de los empleados, programas, polticas y organizaciones.
/RVFXDWURVXEGRPLQLRVGHFXOWXUDHPHUJHQGHSHQGLHQGRGHOWLSRGHRUJDQL]DFLyQ
por lo tanto, la concepcin de Cameron y Quinn (2011) implica clases de organizaciones ligadas a sus respectivas culturas. La mayora de las empresas e instituciones posee elementos de todas las clases de culturas, pero desarrolla un estilo
GRPLQDQWHHVWRVLJQLFDTXHQRVHWUDWDGHXQPRGHORWLSROyJLFRVLQRWRSROyJLFR
&ODQ
Esta forma de organizacin recibe su nombre porque es muy similar al tipo de
HVWUXFWXUD IDPLOLDU 6X FRQFHSFLyQ VXUJLy GHVSXpV GH HVWXGLDU D DOJXQDV UPDV
MDSRQHVDVKDFLDHOQDOGHORVDxRVVHVHQWD\SULQFLSLRVGHORVVHWHQWD&DPHURQ
y Quinn, 2011). Varios estudiosos observaron diferencias fundamentales entre los
diseos organizacionales de jerarqua y mercado en Estados Unidos de Amrica
\FRPSDxtDVQLSRQDVTXHVHSDUHFtDQDORVFODQHV/DFXOWXUDIXHGHQLGDHQOD
GHQRPLQDGDWHRUtD=GH:LOOLDP2XFKL2XFKL
Cabe aclarar que metas y valores compartidos, cohesin, participacin, individualismo colectivo y un sentido de nosotros permean a las empresas de tipo clan. Sus
miembros se perciben ms bien como una familia extensa que como entidades econmicas (Cameron y Quinn, 2011). En lugar de reglas y procedimientos jerrquicos o las ganancias en los mercados, las organizaciones tipo clan se caracterizan
por el trabajo en equipo, el involucramiento de los empleados en los programas
y un compromiso corporativo con los trabajadores. El concepto de empowerment
(empoderamiento) se aplic a esta clase de organizaciones.
Las premisas bsicas de la organizacin clan son: 1) el ambiente puede manejarse mejor
DWUDYpVGHOWUDEDMRFRODERUDWLYR\HOGHVDUUROORGHORVHPSOHDGRVORVFRQVXPLGRUHV
GHEHQVHUYLVWRVFRPRVRFLRVODRUJDQL]DFLyQHVWiHQHOQHJRFLRGHGHVDUUROODUXQ
DPELHQWHKXPDQRGHWUDEDMRODPD\RUWDUHDGHODJHUHQFLDHVRWRUJDUOHVDORVHPSOHDdos el poder de decisin y facilitar su participacin, dedicacin, compromiso y lealtad.
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Asimismo, la cultura clan genera un clima amigable de trabajo donde los trabajaGRUHVFRPSDUWHQPXFKRGHHOORVPLVPRV0XUR&DPHURQ\4XLQQ
Los lderes actan como mentores y con elementos paternalistas. La organizacin
VHFLPLHQWDHQODWUDGLFLyQ\ODOHDOWDGDGHPiVGHTXHDODUJRSOD]RHQIDWL]DHO
EHQHFLRGHOGHVDUUROORLQGLYLGXDOVLHQGRLPSRUWDQWHVODFRKHVLyQ\ODPRUDO(O
p[LWR HV GHQLGR HQ WpUPLQRV GHO FOLPD RUJDQL]DFLRQDO \ OD SUHRFXSDFLyQ SRU OD
gente. Elementos como el colectivismo (trabajo en equipo), la participacin y el
consenso resultan vitales.
-HUDUTXtD
Cameron y Quinn (2011) fundamentan esta clase de cultura en los atributos clsicos
GHODEXURFUDFLDGH0D[:HEHUUHJODVHVSHFLDOL]DFLyQPHULWRFUDFLDVXSHUYLVLyQ
PHGLDQWHSUHPLRV\VDQFLRQHVMHUDUTXtDSURSLHGDGVHSDUDGDLPSHUVRQDOLGDG\
UHVSRQVDELOLGDG\HQORVWUDEDMRVFOiVLFRVGH+HQUL)D\RO\)UHGHULFN:LQVORZ
Taylor (Hernndez Sampieri, 2010). Tales caractersticas fueron adoptadas por emSUHVDVHLQVWLWXFLRQHVFX\RPD\RUUHWRIXHJHQHUDUHFLHQFLDFRQDELOLGDGXMRV
planos, resultados predecibles. En los aos sesenta represent el ideal de una comSDxtDGHELGRDTXHODEXURFUDFLDFRQGXFtDDODHVWDELOLGDGODHFLHQFLD\DXQD
fuerte consistencia en la produccin de bienes y servicios. Desde luego, el ambiente
era relativamente estable y las tareas y funciones podan ser integradas y coordinaGDVDGHPiVHUDSRVLEOHPDQWHQHUODXQLIRUPLGDGHQORVSURGXFWRVORVHPSOHDGRV
y sus trabajos eran controlables. Las lneas claras en la toma de decisiones, la autoridad, las reglas estandarizadas y los procedimientos, as como el control y los
mecanismos de responsabilidad fueron considerados como las llaves del xito.
La cultura organizacional compatible con esta forma de organizacin se caracteriza
por un lugar de trabajo estructurado y formalizado, yP~OWLSOHVQLYHOHVMHUiUTXLFRV
ah lRVSURFHGLPLHQWRVJRELHUQDQDORVHPSOHDGRVDGHPiVORVOtGHUHVHIHFWLYRV
deben ser adecuados coordinadores y organizadores. Mantener a la organizacin
en el largo plazo, sin turbulencia, es lo ms importante. Asimismo, los aspectos
FHQWUDOHVVRQODHVWDELOLGDGODSUHGLFWLELOLGDGHOFRQWURO\ODHFLHQFLDVLQROYLGDU
que las reglas formales y polticas mantienen a la organizacin unida (Cameron y
4XLQQ<X\:X
La uniformidad de los productos o servicios resulta fundamental y los valores claYHVVHHQIRFDQHQPDQWHQHUODHFLHQFLDODDELOLGDGODUDSLGH]\ODSURGXFFLyQ
constantes. Los nuevos empleados comienzan realizando un solo trabajo o tarea,
240
ORVSURFHVRVHVWiQVXMHWRVDWLHPSRV\PRYLPLHQWRVLQH[LEOHVPLHQWUDVTXHORV
ascensos requieren de un amplio conocimiento de las reglas y polticas.
$GKRFUDFLD (ausencia de la jerarqua)
Este tipo de organizacin y la cultura asociada surgieron como consecuencia de la
WUDQVLFLyQGHODHUDLQGXVWULDODODHUDGHODLQIRUPDFLyQ&DPHURQ\4XLQQ
<X\:X5HSUHVHQWDXQGLVHxRVHQVLEOHDODVFRQGLFLRQHVDFHOHUDGDPHQWH
cambiantes (turbulentas) que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Es resultado del rpido decrecimiento de la vida de los conceptos, productos y
servicios. Una de sus premisas fundamentales es que las iniciativas innovadoras y
SLRQHUDVFRQGXFHQDOp[LWR$VLPLVPRODVRUJDQL]DFLRQHVHVWiQSULQFLSDOPHQWH
en el negocio de desarrollar nuevos productos y servicios, y preparndose para el
IXWXUR&DPHURQ\4XLQQS
La principal tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el emprendiPLHQWR\ODDFWLYLGDGGHSHUPDQHFHUHQHOOtPLWH/DDGDSWDFLyQ\ODLQQRYDFLyQ
VRQYtDVSDUDFRQVHJXLUQXHYRVUHFXUVRV\ORJUDUODUHQWDELOLGDGFRQVHFXHQWHPHQWHHOpQIDVLVVHFRORFDHQODFUHDFLyQGHXQDYLVLyQGHOIXWXURXQDDQDUTXtDRUganizada y una capacidad de imaginacin considerable. Para Cameron y Quinn
(2011) representa un diseo organizacional de reconstruccin permanente (cambia
conforme nuevas tareas y productos son requeridos). Las adhocracias son temporales, se reconstituyen rpidamente cuando se presentan otras circunstancias. Una
PHWDHVHQFLDOGHODRUJDQL]DFLyQDGKRFUiWLFDHVFUHDUDGDSWDELOLGDGH[LELOLGDG\
creatividad para combatir la incertidumbre, la ambigedad y la carga excesiva de
informacin, tpicas del mundo globalizado.
(VWDFXOWXUDVHFDUDFWHUL]DSRUXQOXJDUGHWUDEDMRFUHDWLYRGLQiPLFR\HPSUHQGHGRU
los empleados toman riesgos y el liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado a retos y amenazas. El lazo que mantiene a la organizacin unida es el compromiso con la experimentacin. El nfasis empresarial se centra en ser vanguardista en
cuanto a conocimiento, productos y servicios (Cameron y Quinn, 2011). El xito se
GHQHHQIXQFLyQGHJHQHUDUSURGXFWRV\VHUYLFLRV~QLFRV\RULJLQDOHV
0HUFDGR
&RQVWLWX\HRWUDIRUPDGHRUJDQL]DFLyQVXUJLGDDOQDOGHORVDxRVVHVHQWDFRQIRUme las compaas enfrentaron nuevos retos (Cameron y Quinn, 2011). Su diseo
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HVUHIHULGRFRPRXQDIRUPDGHPHUFDGRVLQHPEDUJRHOWpUPLQRPHUFDGRQRHV
nicamente VLQyQLPRGHODIXQFLyQPHUFDGROyJLFDVLQRTXHYDPiVDOOiVHUHHUH
a un tipo de organizacin que funciona como mercado en s misma. Est orientada
hacia el ambiente externo en lugar de centrarse en los asuntos internos y se enfoca
a las vinculaciones con las entidades del entorno como clientes y consumidores,
proveedores, sindicatos, organismos reguladores y competidores.
La organizacin de mercado a diferencia de la jerrquica, donde el control interno
VHPDQWLHQHSRUODVUHJODVHOWUDEDMRHVSHFLDOL]DGR\ODVGHFLVLRQHVFHQWUDOL]DGDV
opera primariamente a travs de mecanismos econmicos y el intercambio monetario (Cameron y Quinn, 2011). Su mayor preocupacin reside en conducir transacciones con los agentes externos como ventas, compras y alianzas tecnolgicas
(los contratos son esenciales). La rentabilidad, los resultados de intercambios, la
fuerza en los nichos de mercado, la expansin de las metas y la lealtad del consumidor son los objetivos bsicos de la compaa. Consecuentemente, los valores
centrales son la competitividad y la productividad, los cuales se alcanzan mediante
el posicionamiento externo y el control.
Las premisas fundamentales de la cultura de mercado son: a) el ambiente externo
QRHVEHQLJQRVLQRKRVWLOEORVFRQVXPLGRUHVVRQVHQVLEOHV\HVWiQLQWHUHVDGRVHQ
HOFRVWRGHOSURGXFWRRVHUYLFLRHOYDORUDJUHJDGRHVLPSRUWDQWHFODFRPSDxtD
HVWiLQPHUVDHQHOQHJRFLRGHLQFUHPHQWDUVXSRVLFLyQFRPSHWLWLYD\GODWDUHD
mayor de la gerencia es conducir a la organizacin hacia la productividad, los resultados y las ganancias. Para ello, se necesita de propsitos claros y una estrategia
DJUHVLYD&DPHURQ\4XLQQ<X\:X
/RVOtGHUHVGHEHQVHUDVHUWLYRVFRPSHWLWLYRVSHQVDQWHV\GHPDQGDQWHVHOpQIDVLV
est en ganar y la preocupacin en el largo plazo reside en las acciones competitivas y la ampliacin de metas y objetivos (Cameron y Quinn, 2011). El xito es
GHQLGRHQWpUPLQRVGHSDUWLFLSDFLyQ\SHQHWUDFLyQGHOPHUFDGRGHMDUDWUiVDOD
competencia y el liderazgo en el mercado resulta vital.
(OPRGHORDGHPiVGHHVSHFLFDUGLVHxRVRUJDQL]DFLRQDOHVFXOWXUDV\YDORUHVRUGHQDORVDWULEXWRVGHODVRUJDQL]DFLRQHVGHELGRDTXHIXHIRUPXODGRVREUHODEDVH
de las premisas fundamentales acerca de cmo trabajan y son dirigidas las empresas e instituciones, describe otros aspectos organizacionales como los roles del
liderazgo, los criterios de efectividad y las teoras administrativas asociadas ms
cercanamente con cada uno de los cuadrantes.
242
1
2
243
H2: Las unidades organizacionales de la muestra presentarn una mezcla de valores de todos los cuadrantes3, consecuentemente:
H3: Los cuadrantes pueden estar correlacionados entre s; sin embargo:
H4: Las variables al interior de cada dominio o cuadrante tendrn correlaciones
PiVDOWDVFRQUHVSHFWRDODVFRUUHODFLRQHVTXHSXGLHUDQWHQHUFRQODVGLPHQsiones de otros dominios.
H5/DVRUJDQL]DFLRQHVGLIHULUiQVLJQLFDWLYDPHQWHHQWUHVtHQFXDQWRDORVFXDdrantes o culturas.
Despus de un proceso de validacin por expertos (evidencia de validez de cara) 4
\GHDFXHUGRFRQODUHYLVLyQGHODOLWHUDWXUDHYLGHQFLDGHYDOLGH]GHFRQWHQLGR
variables del clima organizacional fueron elegidas y enmarcadas dentro del MVC.
A continuacin se listan por cuadrante tales variables:
1) Cuadrante de cultura de clan (asociado con el enfoque administrativo de las relaciones humanas): bienestar de los empleados, autonoma, comunicacin (en
PD\RUPHGLGDSDUDQHVGHLQYROXFUDPLHQWRpQIDVLVHQHOHQWUHQDPLHQWRLQtegracin y soporte del superior inmediato.
2) Cuadrante de cultura jerrquica (vinculado con el enfoque administrativo del
proceso interno): formalizacin y tradicin.
&XDGUDQWHGHFXOWXUDXRUJDQL]DFLyQDGKRFUiWLFDDVRFLDGRFRQHOHQIRTXHDGPLQLVWUDWLYR GH ORV VLVWHPDV H[LELOLGDGLQQRYDFLyQ HQIRTXH H[WHUQR \ UHH[LYLGDG
4
244
4) Cuadrante que corresponde a la organizacin o cultura de mercado (que representa al enfoque administrativo de las metas racionales): claridad de metas
RUJDQL]DFLRQDOHVHVIXHU]RHFLHQFLDFDOLGDGSUHVLyQSDUDSURGXFLU\UHWURDOLmentacin del desempeo.
Instrumento de recoleccin de los datos
Las variables fueron operacionalizadas a travs de un cuestionario estandarizado,
el cual se bas en dos instrumentos: 1) la medida del clima organizacional fundamentada en el modelo de los valores en competencia de Quinn y Rohrbaugh
(Patterson et al\ODHVFDOD8QLGHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOYDOLGDGDSDUDHO
medio laboral mexicano (Hernndez Sampieri, 2006 y 2004). Las escalas son del
WLSR/LNHUWFRQFXDWURRSFLRQHVGHUHVSXHVWDGRVSRVLWLYDV\GRVQHJDWLYDVSRUOR
tanto, el rango potencial era de 1 a 4, mnimo y mximo, respectivamente.
(OLQVWUXPHQWRLQLFLDOFRQtWHPVIXHVRPHWLGRDXQSUXHEDSLORWRHQXQDHPSUHVDGHHPSOHDGRV&RPRUHVXOWDGRGHODSUXHEDDQiOLVLVGHFRQDELOLGDG5
y anlisis de factores por componentes principales)6, se eliminaron ocho tems,
quedando un instrumento de 95 reactivos.
Muestra
La muestra fue heterognea, en cuanto a rubro de organizaciones, tamao y comSOHMLGDG6HLQFOX\yDFXDWURJUDQGHVHPSUHVDVGHXQDVHDEDUFyVyORDODVRFLQDV
corporativas) y cinco medianas, as como tres reas funcionales de organizaciones
(dos de servicios gubernamentales y una industrial), que son las siguientes:
El valor alfa-Cronbach para toda la escala en la prueba piloto fue de 0.933.
El anlisis mencionado se puede consultar en Hernndez-Sampieri (2008).
De acuerdo con la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la micro, pequea y mediana empresa, publicada en el Diario Ocial de la )ederacin el 30 de diciembre de 2002 (ltima referencia publicada DO) 0606-2006) el Instituto Nacional de Estadtstica, Geografta e Informtica (2004), los criterios de estraticacin de
empresas son los que se consignan en el siguiente cuadro:
5
6
&ODVLFDFLyQSRUQ~PHURGHWUDEDMDGRUHV
Sector / tamao
Industria
Comercio
Micro empresa
0 - 10
0 -10
Servicios
0 - 10
Pequea empresa
11 - 50
11 - 50
Mediana empresa
51 - 250
51 - 100
*UDQHPSUHVD
A partir de 251
A partir de 101
A partir de 101
245
247
Cuadro 2
&RHFLHQWHVDOIDGHDELOLGDGSDUDODVGLPHQVLRQHVGHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDO
n casos
vlidos
No. de
tems
40
0.95
%LHQHVWDU
2) Autonoma
&RPXQLFDFLyQ
4) Entrenamiento
0.61
5) Integracin
11
0.90
Dimensin
)RUPDOL]DFLyQ
0.60
7UDGLFLyQ
1294
,QQRYDFLyQ\H[LELOLGDG
5HH[LYLGDG
1216
(VIXHU]R
(FLHQFLD
0.62
15) Calidad
0.60
0.65
5HWURDOLPHQWDFLyQ
&RPRSXHGHDSUHFLDUVHHQHOFXDGURORVFRHFLHQWHVVRQPX\DFHSWDEOHVH[cepto por los referentes a la cultura jerrquica o proceso interno (pero todos son
VLJQLFDWLYRVDOQLYHOGHO
8QDYH]HVWDEOHFLGDODFRQDELOLGDGVHHIHFWXyXQDQiOLVLVGHIDFWRUHVSRUFRPponentes principales para la validez de constructo de la escala total, los cuadrantes
culturales y las variables (previamente se realiz la adecuacin de la medida de
.02\ODSUXHEDGHHVIHULFLGDGGH%DUOHWWSDUDYHUTXHHODQiOLVLVIXHUDDSURSLDGR
FX\RVUHVSHFWLYRVYDORUHVIXHURQGH\DPERVVLJQLFDWLYRV/RV
UHVXOWDGRVUHVXPLGRVGHWDODQiOLVLVVHPXHVWUDQHQHOFXDGUR
248
Cuadro 3
Anlisis de factores por componentes principales
Resultados del anlisis de explicacin de la varianza total8
Variables eigen iniciales (eigenvalues)
Componente
Total
% de
varianza
% acumulado
Total
% de
varianza
% acumulado
22.596
22.596
5.292
5.292
1.924
2.025
1.924
2.025
1.615
1.615
10
11
1.505
1.505
12
1.505
1.505
1.462
1.462
14
15
1.260
1.260
16
1.260
1.260
1.161
1.222
1.161
1.222
1.192
1.192
19
20
1.140
1.140
21
Por cuestiones de brevedad, presentacin y enfoque de los resultados, se muestran nicamente las contribuciones
de los 21 factores que emergieron con eigenvalores superiores a 1, no la estructura de 95 tems. Los resultados
completos se muestran en el apndice 2 (matriz tems por factores, cargas factoriales).
249
Las cargas de los tems en los factores se presentan en el apndice 2 (95 tems por 21 factores).
250
Lo anterior se debe probablemente a que slo se utilizaron dos variables para meGLUOR5HVXOWDREYLRTXHGHEHQDJUHJDUVHPiVYDULDEOHVWDOYH]SXGLHUDSHQVDUVH
en construcciones como: centralizacin, complejidad, control, tensin, estrs, poder y gobernabilidad.
Con respecto a las hiptesis operacionales sealareros las siguientes conclusiones:
SRUORTXHVHUHHUHDODSULPHUDFDEHVHxDODUTXHDXQTXHVHHVSHUDEDQ factores
YDULDEOHVLQLFLDOHVVHREWXYLHURQFXDWURFHQWUDOHV\TXHSRGUtDPRVGHQRPLQDUVHFXQGDULRVSHURDOHIHFWXDUXQH[DPHQFXLGDGRVRGHODHVWUXFWXUDGHODV
matrices factoriales y los reactivos, es posible percatarse que mantienen un alto
grado de correspondencia con el modelo de los valores en competencia (cuadrantes y dimensiones), lo que representa cierta validacin emprica de ste y de las
premisas claves de Patterson et al. (2005). Es decir, la hiptesis se corrobor, ya
TXHHPHUJLHURQODVYDULDEOHVSHURWDPELpQVXUJLHURQODVFXDWURFXOWXUDVFRPR
factoresORFXDOIRUWLFDODUHODFLyQHQWUHODVYDULDEOHVGHOFOLPD\HO09&FXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOSRURWUDSDUWHVLVHDJUHJDQYDULDEOHVDODFXOWXUDMHUiUTXLFD
creemos que tal vnculo ser mayor y el instrumento ser todava ms vlido y
FRQDEOH
En relacin con la segunda y tercera hiptesis, derivadas de las consideraciones
de Cameron y Quinn (2011) y la literatura que le antecede, podemos observar que
han sido probadas en el contexto del estudio: las empresas de la muestra presentaron una mezcla de valores de todos los cuadrantes y no se concentraron en uno
VRORHVWRVHFRUURERUDFRQHOKHFKRGHTXHORVVXEGRPLQLRVWXYLHURQFRUUHODFLRQHV
considerables entre s, salvo en el caso del proceso interno. Lo anterior implica
que la comprensin de la cultura de las empresas e instituciones debe basarse en el
nfasis relativo que otorgan a cada uno de los valores en competencia (Cameron y
4XLQQ3DWWHUVRQet al., 2005). Forzarlas para que sean caracterizadas en uno
u otro cuadrante no podra representar la inherente dispersin de actividad y conocimiento de quienes laboran en ellas. Los empleados experimentan simultneaPHQWHFRQWURO\H[LELOLGDGDVtFRPRHQIRTXHLQWHUQR\H[WHUQRHQVXVHPSUHVDV
Lo que resulta relevante para quienes estudian el clima y la cultura organizacional
es el grado de nfasis, los tipos de prcticas gerenciales, as como la implementacin real de las ideologas directivas.
En torno a la cuarta hiptesis, su demostracin no qued clara: las correlaciones
al interior del cuadrante de la cultura de clan o UHODFLRQHVKXPDQDV tienden a ser
similares a las correlaciones entre las dimensiones de este cuadrante y los factores
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