UNIDAD I Control Estadistico de Calidad

Control Estadstico de Calidad
UNIDAD I. TEORIA GENERAL Y HERRAMIENTAS

BSICAS
1.1 Evolucin e importancia de la calidad total
Para
iniciar con el
contenido de un nuevo material en el enfoque de
competencias debemos prepararnos para romper paradigmas y aceptar nuevos

enfoques y
puntos de vista; o formas de ver, analizar, hacer, y presentar el
contenido del material de una forma diferente a la tradicional. Por lo que cito la
siguiente frase de Nicols Maquiavelo (filsofo, poltico y escritor Italiano), en los
aos 1500 D.C.
No existe nada ms difcil e incierto de realizar que dirigir la introduccin de un
nuevo orden de cosas, porque la innovacin tiene por enemigos a todos aquellos
que han tenido xito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a
quienes pudieran tener xito con las nuevas condiciones.
Nicols Maquiavelo, El prncipe.
La importancia de ser competitivo por medio de la calidad.

Aproximadamente desde inicio de este Nuevo Siglo, XXI se ha venido utilizando el
trmino competitividad en las empresas de manufactura y servicios,
entendindose por este que las empresas/organizaciones, son capaces de ofrecer
sus productos y/o servicios de igual o mejor calidad que otras empresas que se
dedican al mismo giro o ramo industrial (competidores).
La clave del xito consiste en ser competitivo, entendiendo como xito de la
sociedad en la consecucin de los satisfactores materiales y emocionales que le
faciliten vivir con calidad. Ser competitivo significa tener la capacidad de atraer el
inters de accionistas (capital econmico), empleados (capital intelectual) y
clientes (ventas), los cuales demandan cada vez mejor calidad, precio y tiempo de
entrega y/o respuesta.
Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 1
Las organizaciones competitivas son la base de una economa fuerte y solida.

Esto se lograr cuando un pas tenga una poblacin competente, es decir, gente
capaz de crear e innovar con las facultades necesarias para desarrollar sistemas
tanto tecnolgicos como organizacionales que generen satisfactores de ptima
calidad.
Esto es, personas con preparacin de calidad que puedan desarrollar y
operar organizaciones de calidad, que a su vez generan productos y
servicios de calidad. Para que nuestro sistema educativo, socioeconmico,
poltico y cultural cambie para beneficio de nuestro pas se necesita que todas las
personas que dirigen y
administran estos sistemas estn capacitadas y
actualizadas en esta tesis de la calidad y el ser competente. La hiptesis es que

en la medida que nos CONCIENTICEMOS y adoptemos estos conocimientos
en todos nuestros asuntos; como forma de vida, es en la medida que vamos
a trascender.
Por ejemplo, para que una institucin educativa sea de calidad y competente,
requiere que todo su personal se CONCIENTICE y se transformen en
personas de calidad y competentes. (Directivos, jefes de departamento, jefes
de oficina, personal administrativo y maestros); y que los alumnos sean
estudiantes de calidad para formarlos en profesionistas de calidad y
competentes. (Es el objetivo de nuestra institucin).
En las industrias y empresas de servicio, es lo mismo; en la medida en que se
CONCIENTICE todo su personal siguiendo los principios de la pirmide de
Maslow, es en la medida en que sus empresas sean de calidad y competitivas.
La calidad personal, se refiere a los conocimientos, habilidades, actitudes y
valores que posee o adquiere una persona. Y de acuerdo en cmo se desempee
es el grado en el cual va lograr el xito personal o contribuir para lograr el xito de
la organizacin (empresarial, social, educativa, etc.), en la que se desempee.

Conceptos, definiciones y evolucin de los enfoque de calidad
Al conocer los conceptos, definiciones y evolucin de los enfoques de calidad
permite entender sus diferentes definiciones, que van desde la inspeccin al
100%, la calidad en general, el control de calidad, el control estadstico de calidad,
aseguramiento de la calidad, el control total de la calidad, la administracin por
calidad total (TQM, de total quality management), la calidad Seis Sigma, para
obtener la productividad, ser ms competitivos y lograr la permanencia.
Conceptos:
Calidad: Es el conjunto de propiedades y caractersticas tangibles e intangibles de
un producto o servicio le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
cliente expresadas o implcitas, a un precio justo y de manera ecolgica.
O sea, un producto o servicio es de calidad cuando sus caractersticas, satisfacen
las necesidades de los usuarios.
A continuacin se muestran algunos ejemplos chuscos para facilitar el
entendimiento del concepto de calidad, en cuanto a aptitud para el uso se refiere:
Ejemplos:
1) Imaginar a una persona haciendo o practicando un deporte (futbol, beisbol
o bsquetbol), en traje o smoking y con zapatos de vestir o a una mujer con
vestido de fiesta y zapatillas de tacn alto.
Aqu podemos deducir que el vestuario de estas personas no cumplen con
las propiedades y caractersticas de una ropa deportiva; y por lo tanto no
son aptas para ese uso; por lo cual sabemos que cumplen con las
propiedades, caractersticas y
son aptas para reuniones que requieren
formalidad (para una fiesta, reuniones con ejecutivos, al presentarte en un

auditorio, etc.).

2) Ahora al revs, imagina una persona con ropa deportiva (camiseta, short
holgado y tenis), asistir a una reunin de ejecutivos o
a un baile de
etiqueta.
La deduccin es lo mismo que en el caso anterior. Entonces entendemos que
todos
los
productos
y/o
servicios
requieren
de
ciertas
propiedades
caractersticas muy particulares para que sean aptos para el uso que fueron
diseados y manufacturados.
Aqu podemos pedirles a los alumnos que citen ejemplos de calidad incluyendo
empresas de servicios.
Algunos autores descomponen la calidad de forma ms especfica, y creo que el

alumno logra una mejor concepcin del concepto calidad.
Calidad de conformancia: son el conjunto de caractersticas dadas a un producto

durante su proceso de elaboracin, las cuales deben ajustarse a lo especificado
en su diseo.
Calidad de diseo: son el conjunto de caractersticas que satisfacen las
necesidades del consumidor potencial y que favorecen que el producto tenga
viabilidad tecnologa de fabricacin.
Calidad del consumidor: son las caractersticas, tangibles e intangibles, de un
producto o servicio: funciones operativas (velocidad, capacidad etc.), precio y
economa de uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuacin de uso, simple de
manejar y mantener en condiciones operativas, fcil de desechar (ecolgico) etc.
Polticas de calidad: son las directrices y objetivos generales de una empresa,

relativos a la calidad, expresados formalmente por la gerencia general o direccin
general de esta.
Gestin de la calidad: Es el aspecto de la funcin general que determina y aplica
las polticas de calidad.
Sistemas de calidad: es el conjunto de la estructura de la organizacin, de
responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestin de calidad.
Calidad total (Total Quality Management, TQM): es una modalidad de la gestin
de la calidad cuyo objetivo consiste en obtener un elevado y permanente nivel de
competitividad de la empresa sobre la base de adquirir un compromiso total de la
gerencia y de todos los dems empleados en la obtencin de una total
satisfaccin del cliente mediante una mejora continua de de la calidad.
Aseguramiento de la calidad: son el conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Seis sigma (six sigma): es una estrategia de negocios y mejora de la calidad, que
se apoya en las herramientas bsicas de la calidad.
Tambin ha sido influida por el xito de otra herramientas como lean
manufacturing, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean
Seis Sigma (LSS).
Y el ltimo concepto que se espera;
Control de la calidad: son las tcnicas y actividades de carcter operativo
utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.

Etapas de evolucin de la calidad
De acuerdo con Bounds et al, (1994), el concepto de calidad ha evolucionado en
diversas etapas; la de inspeccin (siglo XIX), la del control estadstico del
proceso (en la dcada de 1930), la de aseguramiento de calidad (dcada de
1950), la de la administracin estratgica por calidad total (dcada de 1990), y
la de Seis Sigma (desde 1987 hasta la actualidad).
Antes de la inspeccin
Desde su origen el hombre se ha preocupado por la calidad. Desde la poca de
las cavernas el hombre seleccionaba las frutas, vegetales, las pieles para
confeccionar vestido y calzado, hasta los materiales para hacer sus armas,
escogan huesos, palos y piedras para hacer lanzas, arcos y flechas; buscaban
que estos materiales tuvieran ciertas caractersticas o atributos que ellos conocan
por medio de los sentidos, como son la vista el sentido y el tacto; de esta manera
fue evolucionando hasta que en poblaciones ms civilizadas,
donde se
elaboraban, ollas de barro, costureras que confeccionaban ropa y otros que

hacan huaraches o zapatos, hojalateros y herreros que hacan artculos de cocina
y herramientas de trabajo, como machetes, barras, palas, arados para cultivar la
tierra y sembrar sus alimentos, a lo que se llama produccin artesanal, donde el
productor y el usuario se conocan a la perfeccin y muchos artculos se hacan a
la medida y lo utensilios con las caractersticas y medidas que el cliente requera;
por lo que el producto era nico y hecho de manera especial para satisfacer las
necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad de diseo se determinaba
con mayor facilidad; tambin era ms sencillo lograr la calidad de conformancia y
la satisfaccin del consumidor.la formacin de comunidades humanas, ciudades,
lo que
tuvo como consecuencia el surgimiento del mercado,
manufactureros en mayor volumen de produccin.
y los primeros

La etapa de la revolucin industrial y la inspeccin
Al nacer las primeras ciudades se cre un mercado relativamente estable para
bienes y servicios, lo que permiti el desarrollo inicial de procesos y
especificaciones del producto y como resultado nuevas formas de organizacin.
Despus, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeos talleres, los
comerciantes interfiririeron entre el fabricante y el usuario, y los productos
empezaron a desplazarse entre ciudades. En ese entonces surgi la necesidad de
contar con especificaciones, muestras garantas y otros medios para compensar la
falta de contacto personal entre fabricante y usuario, y seguir surtiendo un
producto de acuerdo con las expectativas del cliente.
La Revolucin industrial
En esta etapa se
hizo posible una enorme expansin de los procesos de
manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades

empezaron a crear empresas, lo que resolvi algunos problemas de calidad. Pero
surgieron otros cuya solucin an no es del todo satisfactoria. Los problemas de
calidad que se resolvieron fueron tcnicos sobre todo y los que aparecieron fueron
administrativos y humanos; lo cual, histricamente, solucionar esta nueva
situacin no ha sido una tarea fcil.
La etapa de inspeccin
En esta etapa Segn Bounds et al. (1994), Se caracteriz por la deteccin y
solucin de problemas generados por la falta de uniformidad del producto; por lo
que fue necesario revisar toda la produccin o sea (inspeccin al 100%); para esto
entrenaban a personas (inspectores); quienes revisaban el producto terminado y
separaban el producto bueno del malo; el producto defectuoso si se poda reparar
lo hacan (reproceso), el que no se poda reparar lo desechaban.

Control estadstico del proceso, en la dcada de (1930), en esta etapa se
enfoc en el control de los procesos y se caracteriz por la aparicin de mtodos
estadsticos para este fin, as como para reducir los niveles de inspeccin.
Walter, Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta poca,
entenda la calidad como un problema de variacin que se poda controlar y
prevenir mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan, de tal
forma que la poblacin pudiese cumplir con las tolerancias de especificacin de su
diseo, sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir
las fallas. Para lograr este objetivo, Shewhart ide las graficas de control de los
procesos estadsticamente.
As, la inspeccin dej de ser masiva para convertirse en inspeccin con base en
muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores
en tcnicas estadsticas, que se convirtieron en el cimiento del control de calidad.
Aseguramiento de la calidad
En esta etapa a principios de la dcada de 1950, Joseph M. Juran en (1989),
impuls el concepto de aseguramiento de la calidad adems del control
estadstico del proceso de manufactura requiere servicios de soporte, por lo cual
se deben coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y diseo del producto,
ingeniera del proceso, compras, mantenimiento, calidad, etc. Para Juran, la
calidad consiste en, adecuar las caractersticas de diseo
de un producto
adecuado a las demandas para el uso que le dar el consumidor. Por lo que
debe estar hecho con materia primas de calidad, las cuales deben surtirse de
manera eficiente y oportuna; el producto debe contar con un empaque seguro y
agradable, ser fcil de usar y desechar (de manera ecolgica); por eso se
involucra en la calidad a estos departamentos.
La administracin por calidad total (Total Quality Management, TQM)

En la dcada de (1990); en esta etapa surge el nfasis en el mercado y en las
necesidades del consumidor, al reconocer el efecto estratgico de la calidad en el

proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes internos y externos. Las
organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad
total, en el que mediante el liderazgo establecen el rumbo y la cultura deseada al
establecer los planes y proyectos estratgicos necesarios para colocar a la
organizacin en un nivel de competencia que garantice su permanencia y
crecimiento. El objetivo no es solo reducir la variabilidad, sino tambin prepararse
para niveles de operacin Seis Sigma.
Seis Sigma (Six Sigma)

Esta es la etapa actual, es una evolucin de las etapas del TQM y el SPC
TQM,Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC,Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Fue iniciado en Motorola en 1987 por el Ingeniero Bill Smith, como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric. Seis Sigma (six sigma), aunque naci en las empresas del
sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector
servicios en la actualidad. Seis Sigma proporciona potentes herramientas capaces
de mejorar estos servicios hasta niveles de calidad solo vistos hasta ahora en la
industria de alta precisin. Combina algunas de las mejores tcnicas del pasado
(herramientas estadsticas), con recientes avances del pensamiento empresarial y
con el simple sentido comn, y hace referencia al objetivo de reducir los defectos
hasta casi cero.
En la tabla N 1 se muestra un resumen de las etapas de evolucin de la calidad:
Etapa
Concepto
Finalidad
Satisfacer al cliente.
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano, por el

coste o esfuerzo necesario para ello.
trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Revolucin
Industrial
Satisfacer una gran demanda

Hacer muchas cosas no importando que sean de bienes.
de calidad
(Se identifica produccin con Calidad).
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin

importar el con la mayor y ms rpida
produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de
un armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Minimizar costes mediante la

Calidad
Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto
Producir, cuanto ms mejor
del mundo)
Control de Calidad
Tcnicas de inspeccin en Produccin para

evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer la gran demanda

de causada por la guerra
Satisfacer las necesidades

tcnicas del producto.
Satisfacer al cliente.
Sistemas y procedimientos de la organizacin Prevenir errores.
Aseguramiento de
para evitar que se produzcan bienes
la Calidad
defectuosos.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente

externo como interno.
Calidad Total
Teora de la administracin empresarial

centrada en la permanente satisfaccin de las
Ser altamente competitivo.
expectativas del cliente.
Mejora Continua.
Mejora continua.
Seis Sigma
Estrategia de negocios y mejora de la calidad, La totalidad de los productos

apoyada en las herramientas bsicas de la
cumplen o exceden las
calidad, para reducir los defectos hasta casi expectativas del cliente.
cero.
Ser competitivos a nivel
mundial
Tabla N 1 Etapas de evolucin de la calidad
1.2 Costos de calidad

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestin de
calidad y pueden utilizarse como medida de desempeo del sistema de calidad.
Estos costos se clasifican en dos tipos:
1) Los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan
calidad; que a su vez se clasifican en (costos de prevencin y costos de
evaluacin);
2) Los costos por no tener calidad, estos son (costos por fallas internas y
costos por fallas externas) que resultan de las deficiencia en productos y
procesos.
Clasificacin de los costos de calidad.
Los costos de prevencin, son aquellos en los que incurre la empresa para
evitar y prevenir errores, por fallas, desviaciones o defectos durante cualquier
etapa del proceso productivo y administrativo, estos son:
Planeacin de calidad.
Planeacin de procesos.
Control de procesos.
Entrenamiento.
Los costos de evaluacin, son en los que incurre la compaa para medir,
verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o
procesos, as como para mantener y controlar la produccin dentro de los niveles
y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el
sistema de calidad, esto son:
Inspeccin, pruebas y ensayos

Auditorias de calidad
Equipos de pruebas y ensayos
Los costos por fallas internas, son aquellos que resultan de la falla, defecto o
incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,
productos o servicios y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa
antes de la entrega del producto o servicio al cliente, estos son:
Desperdicio y reproceso
Re inspecciones
Reparaciones
Los costos por fallas externas, estos resultan de la falla, defecto o

incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de
manifiesto despus de su embarque y entrega al cliente, estos son:
Atencin de quejas al cliente

Servicios de garanta
Devoluciones, costos de imagen y perdidas de venta
Castigos y penalizaciones
Juicios, demandas y seguros
1.3 CADENA CLIENTE PROVEEDOR

CLIENTE EXTERNO

El cliente externo es aquel a quien se le vende el producto terminado, cuando
sale de la empresa. Esta afirmacin es muy cierta, pero tampoco debemos
olvidar que la meta de una empresa es ganar dinero (generar utilidades).
CLIENTE INTERNO
Con el surgimiento de la calidad total aparece la figura del cliente interno. Se
trata de toda persona que realiza un trabajo dentro de la empresa. Este cliente
interno compra los productos de otras reas de la empresa, y valorar estos
productos en funcin de su costo y de la calidad que presenten. Pero ahora, al
aparecer la figura del cliente interno, nos damos cuenta que incluso dentro de
la propia
empresa aparece esa relacin cliente - proveedor, ya que cada rea de la

empresa, cada trabajador, compra a otras reas sus productos, y vende a
otras reas lo que ella produce. Por tanto, y con la intencin de que su
producto sea vendible, el trabajador debe buscar que sea el adecuado a su
cliente.
DISTINGUIMOS DOS TIPOS DE " CADENA ":
LA
CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR EXTERNA: Es la formada por el
conjunto proveedor- organizacin- cliente. La organizacin es cliente o

proveedor segn reciba o suministre producto.
PROVEEDOR
EMPRESA
Fig. No.1 Cadena clienteproveedor

CLIENTE
Durante el proceso de produccin, la persona que vende las materias primas,

materiales y partes compradas, se le llama Proveedor Externo (P.E.) y al
almacenista solo Cliente; el cual tiene la obligacin de revisar
entreguen en cuanto a caractersticas, especificaciones y en la
solicitada por el departamento de compras.
que se le
cantidad

LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR INTERNA: Es la formada por las
diferentes actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado
que es el comienzo de la siguiente, y as sucesivamente.
SON
INDISPENSABLES
LAS
CADENAS
PROVEEDOR-CLIENTES
INTERNOS.
Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms
clientes internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de
proveedor-cliente dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que
hay que
mantener informados de cmo queremos que nos entreguen su
trabajo y sobre lo que haya que corregir.
En esta cadena se debe crear conciencia de los proveedores internos de cmo

y hasta que accin tiene que entregar su trabajo del producto en proceso de
acuerdo con las caractersticas y especificaciones de diseo, y los clientes
internos debe conocer cmo y hasta que punto de avance le debe entregar el
proveedor
el producto en formacin, as debe hacerse, operacin tras
operacin, hasta que al final de la lnea de produccin tenemos un producto

terminado de calidad. A lo que se le llama (un producto robusto).
La cadena cliente/proveedor interno empieza desde el almacenista dentro de la
empresa, que al entregarle el material a produccin para su primera operacin,
este es el Proveedor Interno (P.I.) y el operador de la primer actividad es cliente
Interno (C.I.) del almacenista, el cual tiene la obligacin de revisar que se le
entreguen en cuanto a caractersticas, especificaciones y en la
cantidad
solicitada; tiene que hacer su trabajo y pasrselo al segundo operador, quien es

ahora su cliente; y quien hace la primer operacin es su Proveedor Interno (P.I.)
y as sucesivamente hasta que formamos el producto terminado, el cual se
pasa a almacn quien es C.I. del ltimo operador; y el producto est listo para
ser vendido al Cliente Externo (C.E.)
Figura N 2 Cadena
Cliente-Proveedor
Interno

P.E.
C. P.I.
C.I.
P.I.
C.I.
P.E.=Proveedor externo; C= Cliente;
P.I.
C.I.
3
P.I.
C.I.
P.I. C.I. C.E.
P.I.=Proveedor Interno; C.i.= Cliente
Interno
C.E=Cliente Externo.
Cmo afrontar los problemas tpicos en la relacin cliente-proveedor interno:

mala informacin, comunicaciones deficientes, poco apoyo de los otros
departamentos, barreras internas, servicios inacabados, rigidez de las normas.
Procesos, actividades y funciones: cmo aclarar las cosas entre el cliente y
proveedor internos.
Pautas para la aplicacin eficaz de un programa "cliente-proveedor interno"
en cada organizacin.
Etapas para lograr clientes internos y proveedores internos satisfechos.
1.4 RECOLECCION DE DATOS
Cuando se quiere tomar una decisin importante, como resolver de raz un
problema, es necesario tener informacin que permita identificar cuando, donde
y en qu condiciones se presenta tal problema; es decir, se debe encontrar su
regularidad estadstica y sus fuentes de variabilidad. Por desgracia, la prctica
de obtener informacin antes de actuar, corregir o decidir no es tan socorrida.
Los hbitos y las inercias imperantes en muchas organizaciones las llevan a
actuar con la experiencia, con corazonadas, intuiciones tradiciones y con base
en el mtodo de prueba y error.

La mejora de procesos y los sistemas de calidad requieren que la toma de
decisiones se apoye en un correcto anlisis de los datos y la informacin. De
aqu se deduce que es necesario obtener informacin de calidad.
Antes de obtener informacin sobre un problema o sobre una situacin, lo que
se debe tener muy claro y definido el objetivo que se persigue, el tiempo y los
recursos de que se dispone para abordar dicho problema. Una vez localizado el
problema, definidos los objetivos perseguidos e identificados el tipo de
informacin que se necesita se debe hacer un anlisis, hacer conclusiones,
tomar decisiones y realizar acciones; y observar los resultados para ver si se
resolvi el problema, si no se tendrn que replantear el objetivo y aplicar de
nuevo el ciclo.
Fig. N3 la toma de decisiones y la estadstica.
Problema u objeto de estudio
Dieron resultado?
Objetivos que persiguen
Obtenerla
Que informacin requiere
No
Existe
Si
Acciones y decisiones
Conclusiones
Anlisis
La recoleccin de datos es el proceso de recoleccin de informacin a fin de

dar respuesta al problema o la hiptesis planteada para tal fin el investigador
debe seguir un planeamiento detallado de lo que se har en la recoleccin de
datos.

Recoleccin de datos sobre las maquinas brinda una recoleccin y exhibicin
grafica precisa, totalmente automtica de datos sobre la produccin, con
tiempos reales, para cada trabajo ejecutado. El sistema da servicios al cliente,
administracin y a los operadores informacin real sobre el estado de los
trabajos que estn ejecutndose en ese momento, automticamente recoge las
horas de inicio y acabado, eliminando as la necesidad de registrarlos
manualmente; Tambin registra la hora de la produccin, la cantidad producida
e informacin sobre las horas de paralizacin para cada trabajo.
Beneficios
1. Programaciones superiores de la planta
2. Informacin confiable sobre los clientes
3. Estadsticas altamente exactas sobre el rendimiento de la planta
4. Respuesta inmediata a condiciones cambiantes en la fbrica y a
cambios de ltimo momento en los requerimientos de los clientes.
1.5 Herramientas administrativas

Los maestros y los estudiantes conocern las herramientas administrativas,
ms importantes ( utilizando datos verbales ), para la mejora de la calidad
en los procesos. Aunque la calidad ha sido relacionada slo con inspeccin
y/o produccin (industria), sabemos que hoy en da es tarea de TODOS. Esto
es, la calidad comprende
productos
servicios,
desde
hasta
aquellos que planean y disean los

aquellos
que se encargan
de
su
mercadotecnia o colocacin en el mercado.

De acuerdo con Ishikawa las 7 herramientas bsicas ayudan a resolver la gran
mayora de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos no se
pueden resolver con estas tcnicas. Problemas de calidad de tipo estratgico
requieren aplicar lo que se ha dado en llamar las herramientas administrativas,
que sirven para apoyar la funcin del liderazgo de localidad y en general son
ms cualitativas y complejas de utilizar que las bsicas, que son ms
adecuadas para los problemas operativos. Al disear estas tcnicas, los
japoneses incorporaron otras que se usaban ampliamente
en el area de

planeacin estratgicas y, segn ellos, son el medio necesario para enfrentar la
era de la calidad. Esta poca implica cumplir dos requisitos:
1. Crear valor agregado para satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Prevenir en vez de corregir en todas las operaciones.
Las 7 herramientas administrativas complementan a las bsicas en el
cumplimiento de ambos requisitos. Estas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Diagrama de afinidad.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama matricial.
Matriz de anlisis de datos.
Grafica de programacin de decisiones en el proceso.
Diagrama de flechas.
En este caso estudiaremos las siguientes herramientas, que marca el programa

de esta materia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Diagrama de afinidad.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama matricial.
Diagramas de flujo.
Tormenta de ideas.
Porque-porque.
5 W y una H.
En un sistema de administracin para calidad
total
requiere
de
utilizar diversas tcnicas y herramientas para la correcta toma de

decisiones y logro de objetivos.
Implica
la participacin unida y decidida de todo el personal, desde
la Alta direccin, Gerencia media, hasta empleados y operarios.

Las 7 nuevas herramientas de la calidad, surgieron para el manejo
ptimo de la informacin cualitativa o datos verbales.
Los datos verbales (no estadsticos) son tambin datos descriptivos al

igual que los datos estadsticos.
Es informacin que se genera en base a experiencia y conocimientos,

los cuales son organizados tambin para ciertos propsitos.
Objetivo de las herramientas administrativas

Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de
tcnicas efectivas y sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar
problemas usando datos y procesos de razonamiento lgico y estructurado.
Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su
efectividad en el control de calidad.
Tambin son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que
estamos rodeamos por un sin fin de procesos.
El objetivo principal de estas herramientas es tener una direccin clara sobre
qu medidas se van a tomar para cada clase de problema. Despus de
seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el
paso ms importante del proceso, ya que en l se identifica la causa raz del
problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de
resolucin de problemas es muy importante examinar los resultados de
acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relacin causa-efecto.
Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si
existe correlacin entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las
"causas" sean realmente causas y para decidir cules de ellas son causas raz
y seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas
para las soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la
mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.
1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD
OBJETIVO:
El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios
clasifican varios conceptos en diversas categoras. Este mtodo suele ser
utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo
con las relaciones naturales entre los mismos.

Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla
en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en
grupos basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los
distintos conceptos.
Diagrama de afinidad (Mtodo KJ)
Este mtodo usa la afinidad entre palaras relacionadas con el asunto
relacionado de una manera parcial o gradual, con el fin de entender
sistemticamente la
estructura del problema. Dichas palabras expresan hechos, predicciones,

ideas, opiniones, etc. Que representan, por su similitud, situaciones complejas
o que no se han experimentado. En general, cabe decir que ayuda aclarar
problemas importantes aun no resueltos al recolectar datos verbales de
situaciones confusas y desordenadas, que al analizarse muestran ciertas
similitudes. Se le conoce tambin como mtodo KJ por que fue desarrollado
por el Dr. Jiro Kawakita. Los problemas se resuelven al crear equipo que
recolectan opiniones, ideas y experiencias de diversas personas para luego
coordinar y organizar estos datos en trminos de afinidad. Las idas afines se
agrupan y representan de manera grafica, como se muestra en la siguiente
figura.
Grupo 1
subgrupo
Grupo 2
Figura N
4
subgrupo
Estructura
para un
diagrama de
afinidad KJ
subgrupo
Grupo 3
Subgrup
o
Subgrup
o
Subgrup
o
Definicin:
Herramienta
que
recolecta
gran cantidad
de
informacin lingstica
(ideas, opiniones, experiencias, etc.) y la organiza en grupos en base a una

relacin natural entre cada una de ellas,
en alguna otra funcin o
asociacin que las identifique. Esto es un proceso altamente creativo ms

que un proceso lgico.
Objetivos:
1. Despertar la creatividad en la gente
2. Promover el trabajo en equipo
3. Descubrir nuevas alternativas a una situacin determinada
4. Clarificar una situacin catica, a travs de reunir informacin verbal
(organizacin del pensamiento)
5. Clarificar un problema y direcciona la solucin
6. Organizar las causas de un problema
7. Eliminar patrones de pensamiento obsoletos
El procedimiento para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:
1. Seleccionar el tema o el problema que se va analizar.
2. Recolectar informacin verbal de hecho, inferencias, predicciones, ideas
u opiniones relacionadas con el tema elegido (se puede utilizar el
mtodo de lluvia de ideas).
3. Elaborar tarjetas de informacin para cada palabra o unidad de
informacin verbal recolectada.
4. Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlos de acuerdo con su
afinidad.
5. Elaborar tarjetas de afinidad para cada grupo con base en las tarjetas
anteriores, y sintetizar en una frase corta la informacin que lo describa
de forma completa.
6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de informacin
segn sea su relacin.

7. Repetir los pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos
de afinidad son los correctos y que todas las tarjetas de informacin
original se han clasificado en forma adecuada.
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de
acuerdo con sus afinidades para que sea ms fcil leerlas.
9. Elaborar el diagrama de afinidad, que es una representacin grafica de
las ideas originales acomodadas en los diferentes grupos, e indicar la
relacin entre ellos.
Los diagramas de afinidad sirven parea establecer polticas, implantar
proyectos, realizar auditorias al sistema de calidad, promocionar los crculos de
calidad, etc. En la figura N 5 se muestra un ejemplo sencillo de aplicacin
para planear las vacaciones familiares.
Figura N 5 Ejemplo de un
diagrama de afinidad
Problemas en la
planeacin de las
vacaciones
Financiero
Medio de
transporte
Insuficientes
ahorros
Alto costo de
hospedaje
Alto costo de
vveres
Familia
numerosa
Diferente cotizacin de moneda en

pases (Mxico y EU)
Inaccesibilidad
Insuficientes
rutas directas
Saturacin de
vuelos
Falta de
seguridad en el
Tiempo de traslado
Comodidad
muy intenso
Lugar a
visitar
Hospedaje
Clima
ndice de
delincuencia
Calidad del
hotel
Ubicacin
Trafico
Idioma
Familia
numerosa
Tipos de
alimentacin
Insuficiente informacin
Comodidad en
los cuartos
(tamao y
servicio)
del lugar
Atractivos
Ambiente del
hotel
1.5.2 DIAGRAMA DE RELACIONES
Falta de
hospitalidad

El diagrama de relaciones, o tambin conocido como diagrama de interrelaciones,
es una herramienta de solucin de problemas complejos a travs del anlisis
lgico de las relaciones causa-efecto.
Este diagrama es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que
existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados
como causas y efectos. Dichas relaciones se simbolizan por medio de flechas
dirigidas de
la causa al efecto, en las cuales los factores crticos son aquellos que tienen ms
flechas que salen o entran en ellos. Tales diagrama se utilizan cuando los
integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones
que se tomen se apoyen ms fcilmente por las relaciones mostradas entre los
factores; tambin sirven para analizar problemas cuando las causas muestran
interrelaciones complejas. El diagrama de Ishikawa representa las relaciones
existentes entre un conjunto de causas y un efecto. En los diagramas de
relaciones hay la posibilidad de que se represente ms de una efecto y que una
causa sea al mismo tiempo efecto de otra; esto es, expresa con libertad las
relaciones entre causas y efectos y ayuda a descubrir la causa principal que
afecta la situacin en su totalidad
Al construir el diagrama de relaciones se debe indicar las relaciones lgicas que
existen entre los factores causales. Para ello, el equipo de trabajo genera idea
nuevas que llevan a una solucin efectiva.
Algunos usos que en el mbito empresarial se le da a un diagrama de relaciones
son: el diseo de polticas de calidad, la inclusin y promocin del control total de
calidad, mejoras tanto a diseos con base en quejas del mercado como al
procesos de manufactura, promocin de actividades en grupo, y cambios
administrativos, entre otros.
VENTAJAS DEL EMPLEO DEL DIAGRAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es til en la etapa de planeacin puesto que

permite
obtener una perspectiva global sobre la situacin
problemtica.
Facilita el consenso grupal en las actividades de trabajo en equipo.
Pueden tomar cualquier forma para describir una situacin, esto es, no
existe un formato universal para disearlo.
Permite identificar prioridades sobre la situacin problemtica y ayuda a

identificar el problema clarificando las relaciones entre las causas dadas.
PROCEDIMIENTO:
El
diagrama
de
relaciones
debe
de
ser preparado
relacionadas con el problema y posterior a la elaboracin
por
personas
del diagrama de
causa y efecto.
1. Escriba el enunciado del problema en el centro de un pizarrn o rota folio
y enmrquelo.
2. Anote alrededor del problema las causas principales (3 a 5) seleccionadas en el
diagrama de causa - efecto y defina el resultado que corresponde a cada
causa. Relacione las causas del problema mediante flechas.
Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento como los
mostrados a continuacin.
a) Una causa central es donde gran cantidad de flechas emergen, ya que tiene
influencia sobre un sinnmero de efectos. Eliminando esta causa se elimina gran
parte del problema.
b) El efecto secundario es el elemento en el cual inciden gran cantidad de flechas.
Significa que es susceptible a gran cantidad de causas, por lo que hay que
ponerle mucho cuidado.

Puntos a considerar cuando realice un diagrama de Relaciones:
Empiece definiendo las condiciones de la situacin problemtica.
No se apresure a escribir las tarjetas. Primero discutan el problema en
equipo para asegurar que todos tienen la misma percepcin de la situacin
problemtica.
Asegure que la oracin de cada tarjeta tiene slo un significado posible.
Exprese la informacin verbal en forma concisa pero en oraciones
completas, no slo con frases o sustantivos.
Utilice sustantivos y verbos que expresen la causa de manera que cualquier
persona entienda la idea que se quiere expresar.
Utilice una tarjeta por causa y las flechas que considere necesarias para
expresar las interrelaciones (no existe lmite).
Un ejemplo sencillo seria la situacin enfrentada por un estudiante que
trabaja, de manera que muchas veces descuida una actividad por ocuparse
ms de la otra. El diagrama respectivo se presenta en la Figura N 7.
Novia
(o)
Deporte
Figura N 7 Ejemplo de diagrama de

relaciones
Compromisos
Ausencias
Falta de
atencin
Problemas a los que

se enfrenta alguien
que estudia y
trabaja
Bajo
rendimiento
en el
trabajo
Falta de
tiempo
Bajo rendimiento
escolar
Diversiones
Antros
Fatiga
acumulada
Fiestas
Cine
Cansancio
De este modo, por medio de la organizacin grfica de sus actividades, el

estudiante puede darse cuenta de que desperdicia tiempo til para las actividades

escolares, a partir de lo cual podra decidir cuales actividades recreativas debera
eliminar para mejorar su desempeo en la escuela sin descuidar su trabajo.
1.5.3 Diagrama de rbol

En trminos generales el diagrama de rbol es un mtodo para definir los medios
para lograr una meta u objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una
serie de medios en multietapas: medios primarios, secundarios, etc., y acciones
especficas.
TEM
A
Medios
secundarios
Acciones
Figura N8 Estructura de un
diagrama de rbol
El objetivo justifica los medios
En el proceso de anlisis y solucin de problemas se utiliza bsicamente para

definir y organizar las acciones correctivas efectivas (contramedidas) para eliminar
las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia.
Esta herramienta es una extensin del concepto de anlisis de valor (anlisis
funcional del valor tcnico), que muestra las interrelaciones entre las metas y los
medios (medidas) para lograrlas.

El siguiente dibujo es un ejemplo (general) tpico de un diagrama de rbol,
utilizado para lograr cierto resultado esperado.
Figura N9 Estructura de un
diagrama de rbol
Resultado ----- Fases de ------ Variaciones ----Acciones ----- Responsable

esperado
PROCEDIMIENTO
El procedimiento para elaborar un diagrama de rbol es el siguiente:
A) Establezca el objetivo final a lograr. Por ejemplo, puede ser solucionar un
problema (resultado no deseable) o lograr cierto resultado.
B) Defina los medios.
1.- Obtenga lo ms posible de informacin (datos verbales) sobre los medios
necesarios para lograr el objetivo final. Realice una tormenta de ideas, anote
las opiniones en un rota folio.
2.- Clasifique los medios en primarios, secundarios, etc. Y acciones
especficas. La definicin de los medios ya establecidos. Por ejemplo para el
caso de solucin de un problema, los medios primarios seran los factores
principales.

C) Evaluacin
Los medios (medidas) deben separarse en los que s pueden ser
implementados actualmente y los que no; por tanto es necesario evaluarlos.
D) Elabore el diagrama de rbol
Escriba el objetivo final en el lado izquierdo del rota folio y ordene los medios
que son requeridos para lograr dicho objetivo. Arregle la informacin
sistemticamente en el lugar correspondiente.
Para elaborar el diagrama es opcional el utilizar cartas, las cuales son
necesarias de elaborar previamente.
E) Analice el diagrama
Verifique si el diagrama es apropiado o no; si es necesario definir otros medios
o acciones que no fueron establecidos en paso B).
CONCLUSIONES
La utilidad principal del diagrama de rbol es para definir la serie de medios
(medidas), partiendo de lo general a lo particular para lograr cierto objetivo
inicialmente establecido.
Concretamente, los principales usos de este diagrama son los siguientes:
1. Desarrollar un objetivo en una serie de medios para lograrlo.
2. Definir las interrelaciones entre las metas y los medios.
3. Establecer la secuencia a seguir en las acciones.
4. Aclarar perfectamente el porqu o razn
El punto central es concentrarse en definir o establecer los medios
visualizando exclusivamente ideas relacionadas con medios para producir un
efecto.

La clave para el control (prevencin del error y logro de objetivos) y mejora de
la calidad es la accin; y los medios son las acciones que producen el
resultado. El diagrama de rbol es para hacer que las cosas pasen.
Para la definicin de medios o acciones es necesario que aflore la
inteligencia y creatividad individual.
Figura N10 diagrama

de rbol
Obtene
un
rObtener
buen
buen
desempeo
desem
en el aula.
peo
el
maestr
o en el
aula
MEDIOS
SECUND
ARIOS
MEDIOS
PRIMARI
OS
Curs
A)
os
Capacitaci ------Texto
n
--B)
s
------Producto
Artc
C)
--Comunicaci ulos
Follet
D) Visita
-------n
os
---Tema
E) Etc.
-----------
FUNCI
ON
BASIC
A
--------
---------------------------------------
Otro ejemplo:
El
Seor
Gmez
tiene
un
problema
con
encender
su
computadora y las posibles fallas son:
Enciende la computadora pero no aparece nada.

No se encienda la computadora.
Enciende la computadora pero aparece un mensaje de error en el
monitor.
Sin embrago la falla principal puede ser desencadenada por otros factores
terciarios, que a su vez generan los factores secundarios y por consecuente
la falla.
Fig.No.11 Diagrama de
rbol para el problema de
encendido de
computadora
Problemas en el
encendido de la
computadora.
Se enciende el
CPU pero no
aparece nada en
la pantalla.
No se enciende el
CPU.
Monitor
desconectado.
Avera en el
monitor
CPU
desconectado.
Avera en la fuente
de alimentacin
Dispositivo externo
mal conectado.
Aparece un
mensaje de error
en la pantalla.
Avera el disco
duro.
OTROS
1.5.4 DIAGRAMA MATRICIAL

Un diagrama matricial consiste de un arreglo bidimensional (columnas y
renglones) cuyas intersecciones son analizadas para determinar la naturaleza y
posicin del problema y las ideas clave o alternativas de solucin.

Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir
entre dos o ms factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y
objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este
diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
caractersticas de calidad del producto o ser vicio.
Cmo se utiliza?
Paso 1: Establecer los elementos a relacionar
Paso 2: Determinar el tipo de matriz a aplicar.
Paso 3: Analizar cada interseccin, indicando grado de relacin.
R L R1 R2 ... Rj ... Rn
L1
En la interseccin
L2
se analiza la relacin
Li
Idea
clave
Lm
Fig. No 12 estructura general

para un diagrama matricial
Otra forma de indicar el grado de relacin es la siguiente:
FUERTE
MEDIA
DBIL
Paso 4: Confirmar coherencia entre relaciones establecidas


En las intersecciones se analiza la relacin o dependencia de los elementos
marcados por columnas y renglones.
La forma de encontrar soluciones para resolver o prevenir el problema es
identificar las columnas y renglones que tienen ms intersecciones.
El anlisis matricial es una manera muy efectiva de llevar a cabo el proceso de
bsqueda de solucin de problemas.
VENTAJAS DEL EMPLEO DEL DIAGRAMA MATRICIAL

El diagrama matricial permite la generacin de informacin basada en la
experiencia. Cuando se cuenta con informacin cuantitativa, este diagrama
es an de mayor utilidad.
Clarifica la relacin entre los diferentes elementos de una situacin y provee
una estructura general del problema.
Combinando
dos
cuatro
diferentes
diagramas
matriciales
puede
visualizarse ms fcilmente el problema.

Metodologa para hacer un Diagrama Matricial.
1. CMO? Definir el propsito general para construir la matriz. Puede ser el
problema a analizar o tema en estudio.
2. Identificar los aspectos o eventos a relacionar y desglosar en sus elementos o
partes.
3. Dibujar el formato para la matriz correspondiente, anotando los aspectos o
eventos
y sus elementos identificados.
4. Llenar cada una de las intersecciones con la informacin correspondiente a
la relacin entre los elementos.
5. Establecer conclusiones: En las intersecciones podemos encontrar las posibles
soluciones para resolver el problema.
Puntos a considerar cuando realice un Diagrama Matricial

Explore la ubicacin y estructura del problema examinando cada una de las
intersecciones del arreglo matricial.
Obtenga ideas para solucionar el problema estudiando las relaciones entre
columnas y renglones.
Sea tan objetivo como sea posible cuando establezca una relacin columna
rengln.
Obtenga informacin confiable de las experiencias de los miembros del
equipo y observe cuidadosamente su validez.
Practique el consenso de manera activa haciendo participar a cunta gente
considere necesaria para analizar la problemtica.
Fig.No.13 Diagrama Matricial para la

toma de decisin de ir de vacaciones
Trabaje 5 minutos
Fig.No.13 Diagrama Matricial

para la toma de decisin de ir de
vacaciones
No existe respuesta correcta. Recordemos que entre ms personas participen en

la generacin de ideas, ms posibilidades de solucin encontraremos.
Cabe mencionar que estas matrices se utilizan en el QFD (Quality Function
Deployment) o DFC (Despliegue de la Funcin de Calidad), la cual es una
herramienta de planeacin que introduce la voz del cliente en el desarrollo y
diseo del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que la
voz del cliente sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto. Tambin
identifica medios especficos para que los requerimientos del cliente sean
cumplidos para todas las actividades funcionales de la compaa.
1.5.5 Diagramas de flujo

Son una representacin grafica (diagrama) de la secuencia de los pasos y/o
actividades de un proceso, de un departamento donde se muestran las
actividades que ah se realizan y su secuencia; de un problema o situacin difcil;
donde se indica el inicio y la secuencia de actividades del problema o situacin
con la finalidad de localizar el porqu y donde se origina el problema o falla y
proponer la solucin masa viable y corregir dicha situacin. Tambin sirve para
indicar el funcionamiento de un ciclo como el ciclo administrativo, el ciclo Deming
de la Calidad, etc.
Por medio de este diagrama es posible ver en qu consiste el proceso y como se
relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para seguir, analizar
y mejorar el proceso. En la fig. No. 14 se muestran los principales smbolos
utilizados para elaborar un diagrama de flujo: con un rectngulo se indica un paso
o tarea del proceso, con un rombo se indican los puntos de verificacin o decisin,
para saber que ruta debe seguir, las flechas indican la direccin del flujo de las
actividades subsecuentes y con un circulo se indica el principio o final del
diagrama de flujo.
Smbolos para el diagrama de flujo
= Operacin
Inicio y fin
Insumos para...
Resultados
de
Fig. No.14 Smbolos para

hacer un Diagrama de flujo
= Decisiones pendientes
Direccin del
flujo de las
actividades
En la fig.No.15 se muestra el diagrama de flujo para analizar la calidad de diseo.

Y en la fig. No.16 se muestra el diagrama de flujo para analizar porque no
funciona una lmpara y si es posible localizar la falla y corregirla
Evaluacin del
diseo
Inicio
Diseo
de
Produccin
de prueba
Evaluacin
Prueba
global
Inspecci
n de
Fig. N 15 Diagrama de
flujo para analizar la
Fig.No16 Diagrama de flujo

de lmpara que no funciona
Fin
Diagrama de flujo de procesos

Es una representacin grfica de la secuencia de los pasos o actividades de un
proceso, que incluye transportes, inspecciones esperas, almacenamientos y
actividades de re-trabajo o reproceso. Esto se estudia ampliamente en la parte de
Ingeniera Industrial en Estudio del Trabajo; antes (Ingeniera de Mtodos).
Mapeo de procesos
Es frecuente que los diagramas de flujo de procesos, hechos en la etapa de
diseo y documentacin de un proceso, pierdan detalles y actividades que
realmente estn ocurriendo durante el proceso. La funcin del Mapeo de
procesos
es hacer un diagrama de flujo del proceso ms apegado a la
realidad, en el que se especifiquen actividades que realmente se hacen en el

proceso
(actividades
principales,
inspecciones,
esperas,
transportes,
reprocesos).
Adems, el diagrama puede ir desde un nivel muy alto hasta un nivel micro. En
el primer caso no se encuentra en detalles y lo que se trata es tener una visin
macro del proceso; este diagrama resulta til para determinar el proceso e
iniciar el anlisis sobre el mismo.
Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.

Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto.
Las entradas clave en cada paso del proceso, las cuales pueden
clarificarse con los siguientes criterios: crtico (*), controlable(o) y de
ruido ( ).
Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso
para las entradas controlables y criticas.
1.5.6 Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o de tormenta de ideas con una forma de pensamiento
creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente
y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran
utilidad para el trabajo en equipo, ya que permtela reflexin y el dialogo con
respecto a un problema y trminos de igualdad. Se recomienda que las sesiones
de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a travs de los siguientes pasos.

1. Definir con claridad y precisin el tema o problema sobre el que se aportan
ideas. Esto permitir que el resto de la sesin solo este enfocada a ese
punto y no s de pie a la divagacin entre otros temas.
2. Se nombra un moderador de la sesin, quien se encargara de coordinar la
participacin de los dems participantes.
3. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas
sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema).La
razn de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que as todos
los miembros del grupo participan y se logra concentrar ms la atencin de
los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de
manera previa a la sesin.
4. Los participantes se acomodan de preferencia de forma circular y se turnan
para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se lean las ideas,
estas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso
continua hasta que se hayan ledo todas las ideas de todas las listas.
Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se
considere que unas sean causas de otras; la crtica y la anticipacin de
juicios tienden a limpiar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta
etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de
pensamiento: primero es pensar en las posibles causas y luego seleccionar
la ms importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecer
a ambos. Por eso, en esta etapa solo se permite el dialogo para aclarar
alguna idea sealada por un participante. Es preciso fomentar la
informalidad y la risa instantnea pero la burla debe prohibirse.
5. Una vez ledas todas los ideas, el moderador le pregunta a cada persona,
por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continua hasta
que se acaben las ideas. Ahora se tiene una lista bsica acerca del
problema o tema. Si el propsito era generar esta lluvia de ideas
1.5.7 TCNICA DE CALIDAD: PORQUE-PORQUE.

A. Es una serie de preguntas realizadas sistemticamente, utilizadas para
buscar posibles causas principales de un dato, una situacin, oportunidad
o problema Qu son los cinco por qu? Tcnica de los cinco por qu.
B. Los fabricantes japoneses de los aos setenta adoptaron la costumbre de
preguntar " por qu" cinco veces cuando descubran un

importante problema de produccin o distribucin, ya que pensaban que
las causas se encontraban por lo menos cuatro niveles por debajo de la
superficie.
C. La tcnica requiere que el equipo pregunte Por Qu al menos cinco
veces, o trabaje a travs de cinco niveles a detalle. Una vez que sea
difcil para el equipo responder al Por Qu?, la causa ms probable
habr sido identificada.
PROCEDIMIENTO:
Paso 1. Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.
Paso. 2: Pregunte el por qu? del dato, de una oportunidad, un problema o
una
situacin.
Paso 3. Pregunte por qu? respecto de la respuesta dada en el primer
porqu? (paso 2).
Paso 4. Pregunte por qu? respecto de la respuesta dada en el segundo por
qu? (paso3)
Paso 5. Pregunte por qu? respecto a la respuesta dada en el tercer
porqu?(paso4).
Paso 6: Contine este proceso hasta que llegue a un punto donde se
vislumbre una idea o solucin creativa posible.
Paso 7. Analice e intrprete los resultados.
Ejemplo: Paro de mquina.
1. Por qu se par una mquina en un taller? Se quem un fusible por
una sobrecarga.
2. Por qu hubo una sobrecarga? No haba suficiente lubricacin en los
rodamientos EJEMPLO.
3. Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba no estaba
bombeando lo suficiente.
4. Por qu no estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la
bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin.

5. Por qu haba abrasin? No haba filtro, lo que permita el paso de
partculas a la bomba.
6. Solucin: Instalar un nuevo filtro.
1.5.8 COMO-COMO.
INTRODUCCION
En este apartado hablaremos sobre el diagrama como-como as como de su
importancia, ya que este diagrama busca identificar los pasos necesarios para
implementar una solucin, con el procedimiento de irse preguntando cmo?
COMO-COMO
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se
combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,
yendo ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover
modos de pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden

ayudar a obtener informacin sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,

preguntando en cada etapa Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas

para
encontrar las soluciones ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que

necesita
ser complementada por un proceso de tamizado convergente que

permita
disminuir las alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la

ms conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y

encara la organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y
econmicamente las soluciones seleccionadas.
EJEMPLO DE DIAGRAMA COMO -COMO

Utilizacin de la herramienta del Diagrama como-como, con el fin de estructurar
los pasos a seguir para poder maximizar las ganancias de la venta de hieleras,
para obtener el resultado deseado.

Mejorar la
calidad de
las hieleras
Cmo?
Maximizar las
ganancias de
la venta de
hieleras
Cmo?
Fig. No 17 Esquema de la
tcnica Cmo?-Cmo?
Reducir
los costos
Cmo?
Mejorar el
rendimiento
del proceso
de fabricacin
Cmo?
Redisear el
producto
Capacitacin al
personal
Reducir
inventarios
Tener cantidad
necesaria de
personal
Hacer u n estudio
de tiempos
Redisear el
proceso de
produccin
1.5.9 5W ; 1H
Es una tcnica para la solucin de problemas en la cual se responde a las
siguientes preguntas: qu?, quin?, porque?, cuando?, donde?, como?
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:
What? Qu?
Why? - Por qu?
When? Cundo?
Who? Quin? (persona)
Where? Dnde?
How? Cmo? (mtodo)
Haga preguntas detalladas de acuerdo con las ideas principales.

Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura
pregntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras
interrogativas.
5W1H (quin?, qu?, dnde?, cundo?, por qu?, cmo?) es un mtodo de
hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar.
Cuatro de los de W (quin, qu, dnde, cundo) y la H se emplea para
comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los
hechos fundamentales y las declaraciones de gua para llegar a la abstraccin.
La ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno
puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.
En este apartado empezaremos con la definicin del 5W1H (quin, qu, dnde,
cundo, por qu, cmo) ya que esta herramienta es indispensable para
cualquier caso de nuestra vida, no solo para calidad, ya que por medio de l se
identifica la causa raz del problema.
Quin Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar
las lneas de conexin entre los personajes y describir a s mismo la relacin
entre los personajes.

Qu Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre los eventos o acciones para mostrar la relacin entre
ellos. Dibujar las lneas de conexin entre los personajes y los acontecimientos
que usted describe a usted la relacin entre ellos.

Dnde Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar las lneas de conexin entre lugares, acontecimientos y personajes
como usted la describe a usted la relacin entre ellos.
Cundo Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista
de ellos. Dibujar lneas de conexin entre los factores de tiempo, lugares,

acontecimientos y personajes a medida que describe a s mismo la relacin
entre ellos.
Por qu Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer
una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin de las causas a los efectos
sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a s mismo
la relacin entre ellos.

Cmo Identificar la forma de eventos se llev a cabo y hacer una lista de ellos.
Dibujar las lneas de conexin entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros
factores como que describe a s mismo la relacin entre ellos.
Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores grficos.
Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas
generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son
importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir
todos los detalles que ha identificado.
Para establecer qu se va a atacar; su justificacin o por qu, los detalles del
plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn
involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo).

EJEMPLO DE APLICACIN 5W1H
La definicin de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las
siguientes preguntas:
Qu
problema
se tiene?
Dnde
ocurre?
Quin es
Cundo
responsable Cmo ocurre?
ocurre?
?
Los meseros estn

llenando
las comandas al
mismo
Las
tiempo que estn
Durante la
comandas no
recibiendo
En las mesas hora de la Los meseros
se llenan
a otros comensales o
comida
correctamente
atendiendo otras
solicitudes
de ayuda de los
dems
Comensales.
Por qu es Por qu
problema?
ocurre ah?
Por qu es
Por qu
responsable
ocurre
Por qu ocurre as?
esta
entonces?
persona?
No hay suficientes
meseros durante la
El alimento
Hay
Porque ellos
comida y tratan
servido
Ah es donde mucha
son quienes
de responder a las
no e s lo que se toman las gente que le toman las
necesidades de
el cliente
rdenes.
viene a
rdenes a
muchos
orden.
comer
los clientes
clientes al mismo
tiempo.
Tabla No. 2 Ejemplo de 5W y 1H de mal servicio en un restaurante.
1.6 Herramientas Estadsticas

1.6.1 Hoja de verificacin (obtencin de datos)

La hoja de verificacin es un formato construido para recolectar datos, de forma
que su registro sea sencillo, sistemtico y que sea fcil analizarlos. La hoja de
recogida de datos tambin llamada hoja de registro, verificacin, chequeo o
cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos. Una vez que se ha establecido el problema o situacin que se requiere
estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran estas en
una hoja, indicando la frecuencia de observacin.
Lo esencial es de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fcilmente y analizarlos automticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
de distribucin de variaciones de los artculos producidos (peso, volumen
longitud, talla, clase, calidad, etc.)
de clasificacin de artculos defectuosos.
de localizacin de defectos en las piezas.
de causas de los defectos.
Hoja de verificacin para distribucin de procesos

Ejemplo: en el proceso de purificacin de agua. Un aspecto importante en la
calidad de la misma es la dureza por calcio. En un caso particular se establece un
valor de 4.0 como valor ideal para esta variable, con una tolerancia de ( 2).
Producto_________________________
Fbrica____________________________
Especificaciones___________________ Seccin_________________________
Grupo____________________________ Fecha__________________________

Frecuencia total
13
20
24
20
25
F
R
E
20
C
U
E
15
-
N
C
4.4
4.5
10
I
A
5
Dimensiones
3.6
3.7
3.8
3.9
Especificacin Inferior
4.0
4.1
4.2
4.3
Especificacin Superior
Tabla No.3 Hoja de verificacin para

distribucin de procesos
Hoja de verificacin para registro de defectos

Este tipo de hoja de registro es til cuando es necesario registrar el tipo de
problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la
oportunidad, ya que al final del trabajo diario, semanal, quincenal o mensual se

puede apreciar inmediatamente que tipos de problemas se presentaron con mayor
frecuencia. Adems muestra de manera objetiva y permanente a la direccin,
cuales son los principales problemas y que esta genere los planes para eliminarlos
o reducirlos. Tambin sirve para evaluar el impacto de los planes de mejora.
Por ejemplo la tabla contiene la cantidad de los defectos encontrados en la

pintura de unas piezas metlicas fabricadas a lo largo de una semana.
Tipo de Defecto
Goteos
Crteres
Rasguos
Opacidad
Impurezas Pintura
Frecuencia
llll llll
llll llll
llll llll
llll l
llll
llll llll
llll llll
Total
llll
llll
llll
llll ll
llll
llll
llll
l l l l--------l l l l
llll
Aspersin seca
llll
llll
llll
Otros
llll
llll
llll
total
10
42
6
4
104
20
14
200
Tabla No.4 Hoja de verificacin para registro de defectos
Hoja de localizacin de defectos

Este tipo de hoja es utiliza para localizar el tipo de defecto y en que parte del
producto se est presentando, con la final de ubicar el tipo de defecto y por medio
de un anlisis de simple observacin se hace una inferencia de que es lo que est
provocando el defecto y en que parte del proceso se est originando, con la
finalidad de localizar la falla y eliminarla, para mejora de la calidad del producto.
Procedimiento: esto es de lo ms sencillo, pues solo se hace un dibujo del
producto, en este caso es una camiseta, pero puede ser cualquier producto ( un

auto, un zapato un cristal, una lata, etc.)en un formato, se reproduce y se le pide al
inspector o al operador que dibuje el tipo de defecto exactamente en la parte del
producto en que se presenta.
Fig. No. 18 Hoja para localizacin de

defectos
Fecha__________________
Observaciones_______________________________________
__________________________________________________
De esta forma si es una mancha, rasguo o descocida, se le pide al inspector que

dibuje la mancha, el rasguo o que seale la parte que est descocida y por un
anlisis de repetitividad, nos vamos a dar cuenta del tipo de defecto y en que
parte del producto se est presentando y vamos a deducir que es lo que provoca
el defecto y tomar acciones para corregir el problema.
p.ej. en una ocasin las camisetas las hojas de localizacin de defectos
empezaron a mostrar que las camisetas estaban saliendo con una mancha negra
en la manga izquierda; y haciendo un anlisis revisaron la mquina de pintura
estaba roto el inyector de pintura, el cual reemplazaron y corrigieron la falla. Esto
se hace para cada tipo de defecto localizado.
1.6.2 DIAGRAMA DE PARETO (DP)

Esta herramienta
sirve para identificar aquellas causas que tienen mayor
influencia en la generacin de problemas. Su uso est basado en el principio de

80 20, que nos dice que el 80% de un problema est generado por solo el
20%de las causas.
Tambin se dice que sirve para distinguir los pocos vitales de los muchos
triviales, esto es, separa las causas que tienen impacto en el problema de
aquellas que no son realmente importantes.
Sirve tambin para ordenar por grado de importancia las causas segn su impacto
en la situacin problemtica.
Se dice que este diagrama es un muy buen
primer paso en la solucin de un problema, al mostrar claramente las principales

causas, y que todo el equipo involucrado lo entienda, impactando en el esfuerzo
por corregirse.
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.Un diagrama de Pareto es una grfica de barras para datos de conteo.
Presenta la frecuencia de cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o
clasificacin sobre el eje horizontal. Siempre reglamos los tipos de conteo en orden
descendente de frecuencia u ocurrencia; esto es, el tipo que ocurre con mayor
frecuencia esta a la izquierda. Seguido por el tipo que ocurre con la siguiente
mayor frecuencia, y as sucesivamente.
Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso
de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar
otras .a ser resueltas.

Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir
luchando por ms mejoras.
Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras

presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como
causas.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las
conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO

PASO 1.- DEFINIR EL TIPO DE PROBLEMAS QUE SE VA INVESTIGAR
Por ejemplo tipos de defectos, tipos de accidentes, causas que producen
interrupciones en el proceso de fabricacin, causas de absentismo laboral,
quejas de clientes, mantenimiento, control de tiempos, costos, etc.
PASO 2.-DEFINIR EL METODO Y EL PERIODO DE RECOLECCION DE LOS

DATOS
Por ejemplo, se tomara una muestra al azar de las fichas de bajas laborales
durante el ao anterior al del estudio, o se toman 100 piezas consecutivas y se
analizan los diferentes tipos de defectos de cada una de ellas.
PASO 3.-CONSTRUIR UNA TABLA PARA CONTEO DE DATOS.
Por ejemplo la tabla contiene los defectos encontrados en la pintura de unas
piezas metlicas fabricadas a lo largo de una semana.
Tipo de Defecto
Frecuencia
Goteos
llll
llll
Crteres
llll
llll
llll
llll
Total
10
llll
llll
llll
llll ll
42

Rasguos
llll l
Opacidad
llll
Impurezas Pintura
llll
llll
llll
llll
llll
llll
llll
l l l l--------l l l l
104
Aspersin seca
llll
llll
llll
llll
20
Otros
llll
llll
llll
14
total
200
Tabla No. 5 Para registro y conteo de datos
PASO 4.- ELABORAR UNA TABLA PARA EL DIAGRAMA DE PARETO
Calculado las frecuencias aculadas, los porcentajes y los porcentajes

acumulados a partir de los datos de la tabla de conteo. Todo ello ordenando las
clases de mayor a menor frecuencia. As se ha procedido en la tabla
Tipo de defecto
Impurezas
Crteres
Aspersin seca
Goteos
Rasguos
Opacidad
Otros
Total
frecuencia
104
42
20
10
6
4
14
200
Frecuencia
acumulada
104
146
166
176
182
186
200
porcentaje
52
21
10
5
3
2
7
Porcentaje
acumulad
o
52
73
83
88
91
93
100
Tabla No.6 Para

frecuencias
Acumuladas.

PASO 5.- CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE PARETO
Fig.N 19 Diagrama de Pareto en pintura de piezas metlicas
Observacin: En este ejemplo se orden de mayor a menor todos los defectos

incluyendo los de otros defectos; pero de aqu en adelante el porcentaje de
otros se anotar al final y la barra tambin se dibujar al final.
Esto tambin se puede hacer en el paquete Excel, de la siguiente manera:
1. Abres Excel y copian las primeras dos columnas de la tabla No. 6.
2. Se pega en las primeras dos columnas de Excel A y B.
En este caso vas a observar que la barra de otros aparece al final.

Fig. No. 20 Ejemplo con Excel
3. Luego le das click en la barra de insertar y te va a aparecer en

la barra de herramientas la instruccin Barra, le das click y te
aparecen varios tipos de graficas a seleccionar;
4. Le das click en la primer que te aparece 2D, y te hace el
grfico.

. Fig. No. 21 Pantalla con el Grafico de Pareto en Excel
Fig. No. 23 Grfico de pareto
frecuencia
250
200
150
100
50
0
frecuencia

Que como se puede observar este consiste en un histograma de barras
(frecuencia y porcentajes) y una curva acumulada (frecuencias y porcentajes).
El diagrama de pareto nos pondr de manifiesto la desigual distribucin de la
frecuencia entre las clases establecida en el eje x, en este problema se pone
de manifiesto que dos de los tipos de defectos suponen el 70% de los
problemas, por lo que ser interesante centrar esfuerzos en eliminar las causas
que producen impurezas y crteres
Evidentemente, si uno de los defectos detectados es fcil de eliminar, aunque
su importancia relativa sea pequea deber ser eliminado.
El costo de la no calidad puede ser un aspecto a considerar ms importante
que la frecuencia. Por ello, siempre que sea posible, en el eje de las ordenadas
(y) se deber poner, en vez de la frecuencia, el costo, lo que pondr de
manifiesto la disminucin de las perdidas por no calidad al eliminar las causas
ms importantes desde el punto de vista econmico
USO DEL DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de pareto es una herramienta importante para efectuar mejoras.
Sin pretender ser exhaustivo, puede ser usado:
a) como tcnica de anlisis de problemas de calidad, reclamaciones de
clientes, paradas de maquinas, ausentismo laboral, desigual distribucin
de los trabajos de mantenimiento, causas de accidentes, etc.
b) Para marcar objetivos concretos. Se deben marcar los inmediatos
objetivos a alcanzar, centrando esfuerzos en los temas prioritarios.
c) Para evaluar los efectos de las mejoras. Las barras situadas ms a la
izquierda del diagrama, deben disminuir, y si las medidas han resultado
muy eficaces, en sucesivos diagramas de pareto, las barras deben
cambiar de orden, pasando a ser problemas menores, lo que
inicialmente eran problemas principales.

d) Como herramienta de comunicacin. El uso habitual de los diagramas
de pareto, pues es una herramienta sencilla de entender y, lo que es
ms importante, cuantificada.
1.6.3 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
El diagrama Causa Efecto tambin recibe el nombre de Diagrama de

Pescado y fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa, Gur japons de la
calidad de los aos 60s y 70s.
El diagrama puede estar formado por causas y estas a su vez por causas, de
tal forma que se pueda llegar a la verdadera raz de los problemas.
La elaboracin del diagrama requiere de la experiencia de la gente que conoce
de la situacin problemtica y de todas las posibles causas que pueden estar
afectando a un problema en particular.
Esta herramienta es sumamente verstil y puede ayudar a analizar cualquier
tipo de problema.
Facilita la identificacin de la relacin que se da entre los factores causales y
de un determinado efecto.
Est constituido por dos secciones:
Flecha principal hacia la que convergen otras flechas.
Nombre de la caracterstica de calidad (Efecto)
Las ramas principales se les conocen como las 6 Ms.
Al diagrama Causa Efecto se le conoce tambin como Diagrama del
Ishikawa o Diagrama de Pescado.
El diagrama Causa Efecto tambin recibe el nombre de Diagrama de

Pescado y fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa, Gur japons de la
calidad de los aos 60s y 70s.

El diagrama puede estar formado por causas y estas a su vez por causas,
de tal forma que se pueda llegar a la verdadera raz de los problemas.
La elaboracin del diagrama requiere de la experiencia de la gente que

conoce de la situacin problemtica y de todas las posibles causas que
pueden estar afectando a un problema en particular.

Esta herramienta es sumamente verstil y puede ayudar a analizar
cualquier tipo de problema.
Para que funcione adecuadamente la herramienta, no deber de cargarse

demasiado de informacin, ni deber evidenciar falta de conocimiento de la
situacin problemtica.
Eliminar las causas triviales.
Discutir las causas que quede y resaltar las ms importantes.
Investigar las causas resaltadas.
El diagrama de Ishikawa (DI) o Causa-Efecto es un mtodo grfico que refleja la
relacin entre una caracterstica de calidad (generalmente un problema) y los
factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una
grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
El Diagrama de Ishikawa (DI), es una grafica en la cual del lado derecho, se anota
el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con
similitudes en ramas y sub-ramas. Por ejemplo, una clasificacin tpica de las
causas potenciales de los problemas en manufactura son los de 6M: Mano de
obra, Materiales, Mtodos de trabajo, Maquinaria, Medicin y Medio ambiente,
como se muestra en la Fig. No.24
Mano de
obra
Materiales
Mtodos de
trabajo
Problema
Maquinaria
Medio
ambiente
Medicin
Fig. No.24 Esquema General para el Diagrama de Ishikawa
La forma ms adecuada de trabajar con un diagrama de pescado es a travs de la

lluvia de ideas. Est metodologa no es exclusiva para la elaboracin del diagrama
Causa Efecto y puede utilizarse como apoyo a otras herramientas, procesos de
tomas de decisiones, y metodologas. La lluvia de ideas puede llevarse a cabo en
dos formas.
Estructurada: cada persona deber de aportar una causa conforme le toca el
turno de participar; si no tiene ninguna idea tendr que esperar a la
siguiente vuelta. De esta forma se obliga a participar a personas tmidas.
No estructurada: En este mtodo la gente aporta ideas tan pronto como se
les vienen a la mente, crea una atmsfera relajada pero se corre el riesgo
de que solo participen los extrovertidos.
Las reglas del juego son las siguientes:
** Nunca critique las ideas
** Escriba cada causa en la M que le corresponde
** Teniendo las causas a la vista se pueden aclarar dudas y eso genera
nuevas
ideas.
En una fbrica de aparatos de lnea blanca se ha tenido problemas con la calidad
de las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas
de la tina de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarlas para
que tengan una calidad aceptable. Para lo cual se encontr mediante un diagrama
de pareto que la boca de las tinas era un problema importante a resolver; un
equipo de mejora se dio a la tarea de las causas de tal problema e hicieron el
siguiente DI. Fig. No. 25
Mano de obra
Material
Operario
Inadecuado
Inspeccin
Deficiente
especificaciones
no capacitada
Irresponsable
Boca de tina
ovalada
Supervisin
Maquina
fuera de
Mtodo

Malas condiciones
Inadecuado
Mal Mantenimiento
Desajustada
Transporte
Inadecuado
Subensamble de chasis
Manejo de material
Fig. No.25 Diagrama de Ishikawa para la boca de la tina ovalada
El equipo de mejora lleg a la conclusin de que probablemente el problema

estaba en el subensamble del chasis.
La siguiente fase del anlisis fue construir un DI para el subensamble del
chasis. Con la intervencin y discusin de todos se hizo el sig. Anlisis. Fig.
No.26.Adems se las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos. El
equipo de mejora hizo un segundo anlisis:
Mano de obra
Material
Operario
Inadecuado
Supervisin
Inadecuada
fuera de especificaciones
Chasis
Mantenimiento deficiente
Transporte
Equipo inadecuado
Maquina
Mtodo
Fig. No. 26 Diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis
Ya que los operarios explicaron que despus de efectuar la operacin de

fundente la tina de la lavadora, esta era colgada de dos ganchos dejando a
criterio del operador la distancia entre uno y otro, la cual puede ser ms abierta
o cerrada; los ganchos soportaban el peso del chasis. Esto provoca que, al
pasar por el horno a altas temperaturas, la boca de la tina se deforme,
ocasionando que quede ovalada.
El grupo de mejora propuso la siguiente solucin: Despus de la operacin de
aplicar fundente a la tina, esta debe colocarse boca abajo en una parrilla con
cuatro puntos de apoyo y sujetada por herrajes para que no se mueva: y al no
tener que resistir su propio peso, se elimino el problema (la causa raz), que
provocaba los defectos.
Al hacer el anlisis del costo de la solucin y de los beneficios obtenidos en un

ao, concluyeron que los beneficios superaban en diez veces a lo que se
necesitaba invertir para poner en marcha la solucin. Adems, se lograron
otros beneficios, por ejemplo, menos demora en la lnea de ensamble y una
mejora en la calidad de las lavadoras.
1.6.4 HISTOGRAMA
El histograma es una grafica de barras que permite describir el comportamiento
de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin.
El histograma hace posible que solo observndolo pueda tener una idea
objetiva sobre la calidad del producto, el desempeo de un proceso o el
impacto de una accin de mejora. La correcta utilizacin del histograma permite
tomar decisiones no solo con base en la media, sino tambin por medio de la
dispersin y formas especiales del comportamiento de los datos. Su uso

cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los
datos y los hechos objetivos.
Construccin de un histograma
Aunque el software estadstico proporciona de manera automtica el
histograma, a continuacin se ilustra mediante un ejemplo la construccin de
un histograma a fin de que el alumno profundice en la comprensin del mismo.
Ejemplo:
En un restaurante se tiene una frmula especfica para elaborar una cantidad
determinada de agua de sabor, la frmula contempla agregar 500 g. de
azcar para que el agua tenga buen sabor; ni muy dulce ni muy desabrida; y se
decide comprar 40 bolsas de azcar de la marca A, obteniendo los siguientes
pesos reales, con estos elabore un histograma.
Pesos en gramos de las bolsas de azcar de la marca A

Xp
Xg
503 507 492 499 498 506 502 506 502 505
492
506
493 500 480 500 492 500 510 510 502 508
480
510
492 499 510 494 503 499 508 513 502 514
492
514
507 510 498 507 491 507 502 489 500 515
489
515
Tabla No. 7 Bolsas de 500 grs. De

Azcar
Paso1. Determinar el rango (R) de los datos. El rango es la diferencia entre

el dato mayor (Xg) y el dato menor (Xp).
Rango Xg-Xp; R= 515-480= 35
Paso2. Obtener el Nmero de Clases (NC). Existen varios criterios para
determinar el nmero de clases (o barras). Sin embargo, ninguno de ellos es
exacto se recomienda obtener entre 5 y 15 clases, dependiendo de cmo estn
los datos y la cantidad. Un criterio usado con frecuencia es NC= Raz cuadrada

de la cantidad de datos; en este caso, NC= Raz de 40=6.32, por lo que se
elige hacer NC=7 clases. En ocasiones, al modificar el nmero de clases se
pueden apreciar aspectos que no se haban observado por lo que si se dispone
de un programa computacional, es recomendable experimentar con diferentes
NC que estn cercanos al valor propuesto inicialmente; Generalmente el
redondeo es hacia el nmero inmediato superior, despus del punto; tambin lo
pueden hacer hacia el nmero inmediato inferior; esto se manifiesta en una
clase ms o una clase menos.
Paso3. Establecer la longitud de clase (LC). La longitud de clase se
establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por el
NC. As, una forma directa de de obtener la LC, es dividiendo el rango R, entre
el nmero de clases NC; as, LC=R/NC.
LC= 35/7=5
Paso4. Construir los intervalos de clase. El punto inicial para la primera
clase (lmite inferior) generalmente se toma el valor del menor dato; en este
caso 480; y
A este se le suma la LC y se obtiene el intervalo de la primera clase (lmite
superior). Para obtener el intervalo de la segunda clase; se toma como valor
inicial el (lmite superior), de la primera clase; y para obtener el intervalo de la
segunda clase se le suma tambin la LC, as se obtiene el intervalo (lmite
superior) de la segunda clase; y as sucesivamente para las dems clases,
hasta cubrir el dato mayor en la ltima clase, como se muestra en la tabla No. 8
Clase
1
2
3
4
5
6
7
Intervalo
LI
LS
480
485
485
490
490
495
495
500
500
505
505
510
510
515
Marcas para conteo
Frecuencia
/
//
////
//// //// ////
//// //// /
////
//
1
2
5
15
11
5
2
Frecuencia
relativa %
2.5
5
10
37.5
27.5
12.5
5
Frecuencia Total
40
100 %

Tabla No.8 La frecuencia relativa se obtiene mediante la regla de tres.
Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. La frecuencia se obtiene

contando los datos que caen en cada intervalo de clase. Cuando un dato
coincide con el final de una clase y con el principio de la siguiente entonces tal
dato se incluye en esta ltima. Vase tabla No. 8
Paso6. Graficar el histograma. Se hace una grfica de barras en la que las

bases de las barras sean los intervalos de clases de la tabla anterior y la altura
sean las frecuencias de las clases.
Frecuencia
Fig. No. 27 Histograma para
las bolsas de azcar
15
12
9
6
3
480
485
490
495 500
505 510
515
Peso (g)
Si al valor de la media( x ) se le da una consideracin de 500 10; entonces
se puede graficar las especificaciones y la media: entonces podemos observar
si la produccin est fuera o dentro de las especificaciones; en este caso
indica que tenemos bolsas de azcar que tienen menos cantidad 490g. Que la
requerida para darle un buen sabor al agua, lo cual indica que quedara muy

desabrida; pero tambin tenemos bolsas que sobrepasan la especificacin
superior de 510g., lo cual indica que si agregamos esta azcar el agua
quedara demasiado dulce.
En las fbricas para que el producto sea considerado de buena calidad debe de
estar dentro de las especificaciones; el producto que tiene un valor menor a la
especificacin inferior o mayor a la especificacin superior, se considera de
mala calidad.
Media ( x )
Frecuencia
Especificacin
Inferior
Especificacin
Superior
Fig. No. 28 Histograma con

especificaciones
15
12
Con el presente esquema

podemos hacer nuestro
anlisis y conclusiones.
9
6
3
480
485
490
495 500
505 510
515
Peso (g)
Tambin el histograma lo podemos hacer en Minitab; de la siguiente manera:

1. Abres Minitab y escribes la referencia del grfico, en este caso
bolsas s de azcar y las cantidades en la celda C1
Fig. N0. 29 Pantalla de Minitab introduciendo valores.

2. Te vas a la Barra de herramientas y seleccionas graficas.
3. Le das click y seleccionas Histogramas.
4. Le das click y te aparecen cuatro opciones; seleccionas la que
aparece en negro y le das aceptar.
5. Te aparece un recuadro y le das doble clicken C1 y se pasa a un
recuadro del lado derecho que dice variables; en el mismo ledas
aceptar y te aparece el Histograma.
Histograma de Bolsas de Azcar

14
12
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
480
485
490
495
500
Bolsas de Azcar
505
510
515
Fig. No. 30 Histograma con Minitab para bolsas de azcar.

6. Si deseas dibujar el valor de las especificaciones, le das click
derecho en la grfica y te va a aparecer otro recuadro en el cual vas
a agregar lneas de referencia en los valores de datos.

7. Anotas los valores numricos de la especificaciones Inferior y
Superior y le das aceptar y te aparece el Histograma con las lneas
de referencia
8. Con esta grfica haz tu anlisis y concluye.
Histograma de Bolsas de Azcar

490
510
14
12
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
480
485
490
495
500
Bolsas de Azcar
505
510
515
Fig. No. 31 Histograma con Minitab y lneas de especificaciones
1.6.5 DIAGRAMA DE DISPERSIN

En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de
innovar un proceso es comn que sea necesario analizar la relacin entre dos
variables (caractersticas de calidad, variables de proceso, etc.). Por ejemplo,
quiz se desea investigar si la variacin en un factor tiene algn efecto en
cierta caracterstica de calidad, es decir, se busca determinar si existe una
relacin de causa- efecto. Existen varios mtodos estadsticos para llevar a
cabo tales investigaciones. Uno de ellos es este, el diagrama de dispersin,

el cual es una herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis
grfico de dos factores que se manifiestan simultneamente en un proceso
concreto. Este es un tipo de grafica X-Y, donde cada elemento de la muestra es
representado por un punto (.), un asterisco (*), etc. Como resultado de la
interseccin de un par de valores(X, Y), en el plano cartesiano X-Y.
El objetivo de esta grfica es analizar la forma en que estas dos variables estn
relacionadas. Por ejemplo, la relacin que existe entre la estatura(X) y el peso
(Y) de un grupo de jvenes; o podra ser de inters investigar la relacin entre
una variable de entrada(X) de un proceso con el valor de una caracterstica de
calidad (Y) del producto final, si se observa que los puntos de la grfica siguen
algn patrn definido, esto ser evidencia de una posible relacin entre las dos
variables.
Ejemplo:
En una fbrica de pintura se desea investigar la relacin que existe entre la
velocidad de agitacin en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas
en la pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la
tabla No.9 con los cuales se procede a hacer el diagrama de dispersin de
estas dos variables.
Datos de la fbrica de pinturas:
Velocidad(RPM Impurezas
)
(%)
20
8.4
22
9.5
24
11.8
26
10.4
28
13.3
30
14.8
32
13.2
34
14.7
36
16.4
38
16.5
40
18.9

42
18.5
Tabla No. 9 Datos de la fbrica de pinturas de velocidad e impurezas
Y
% Impurezas
20
18
* *
16
14
12
*
*
10
8 *
20
24 28
32 36
40
44
Velocidad de agitacin
Fig. No.32 Diagrama de dispersin para datos de pintura
En este diagrama se puede observar que existe una relacin correlacin lineal
positiva, ya que a medida que aumenta la velocidad de agitacin se incrementa
el porcentaje de impurezas. A continuacin se presentan algunos tipos de
correlacin:
Fig. No. 33 Tipos de

correlacin
Estos son los esquemas bsicos; existen otros como cuando en las figuras a) y
b) los puntos estn un poco dispersos se dice que es existe correlacin positiva
o negativa per que hay otros factores que influyen; y cuando los puntos se
separan en pequeos grupos se dice que es una correlacin por estratificacin
y cuando forman una U invertida se dice que es una correlacin parablica.
Coeficiente de correlacin
El coeficiente de correlacin es de utilidad para determinar el grado de relacin
entre dos variables, que se observan en un diagrama de dispersin,
cuantificando la magnitud en trminos numricos, por medio de las Sig.
Formulas:

r = Sxy/ (Sxx). (Syy)
Sxy = (Xi .Yi) ( (Xi) (Yi))/ n
Sxx= x**2 ( xi) ** 2 /n

Syy = y**2 ( yi) ** 2 /n
Velocidad(RPM
Impurezas
X**2
)
(%)
(Xi)
(Yi)
20
8.4
400
22
9.5
484
24
11.8
576
26
10.4
676
28
13.3
784
30
14.8
900
32
13.2
1024
34
14.7
1156
36
16.4
1296
38
16.5
1444
40
18.9
1600
42
18.5
1764
372
166.4
12104
Y**2
70.56
90.25
139.24
108.16
176.89
219.04
174.24
216.09
268.96
272.25
357.21
342.25
2434.89
(Xi)
(Yi)
168
209
283.2
270.4
372.4
444
422.4
499.8
590.4
627
756
777
5419.6
Tabla No. 10 para clculo de correlacin.
Sxy= 5419.6 - (372)(166.4)
)/12= 5419.6- 61900.8/12 =
Sxy= 5416.6 - 5158.333 = 258.267
Sxx= 12104 - ((372) **2)/12= 12104-11532=572

Syy= 2434.89 -
((166.6) **2)/12= 2434.89- 2312.96=121.93
r= 258.267 /
121.93
(572)
))= 0.9779
r= 0.9779
Por lo anterior determinamos que existe una correlacin positiva muy fuerte
entre la velocidad de agitacin y l % de impurezas. Porque:
+1= r = -1; es una correlacin perfecta entre dos variables; positiva o negativa.
r= 0.95; es una correlacin fuerte entre dos variables.
r= 0.80; es una correlacin significativa entre dos variables.
R=0.70: es una correlacin moderada entre dos variables.
Tambin lo podemos hacer con Minitab, como sigue:
1. Se copian los datos de ( xi ; yi) ,y se pegan en las primeras dos columnas

C1 y C2.
2. En la barra de herramientas te muestra una varias
grficas y
seleccionas Grafica de dispersin le das click y te ofrece varias

opciones, y seleccionas la que desees,
3. Si seleccionas grafica simple te hace la Fig. No. 34, y
4. Si seleccionas grafica con regresin te hace la Fig. No. 35

Fig. No. 34 Grafica para
dispersin simple
Grfica de dispersin de velocidad (RPM) vs. impurezas (% )

45
velocidad (RPM)
40
35
30
25
20
10
12
14
16
impurezas (%)
18
20
Grfica de dispersin de velocidad (RPM) vs. impurezas (% )

45
velocidad (RPM)
40
35
30
25
20
10
12
14
16
impurezas (%)
18
20
Fig. No. 35 Grafica para dispersin con

regresin
Tambin podemos calcular el Coeficiente de correlacin con Minitab, de la

siguiente manera:

1. Copias del documento de Word los datos de (xi ;yi ) a las columnas de C1
y C2 de Minitab.
2. En la barra de herramientas te vas a estadsticas le das click y te
muestra varias opciones, te posicionas en estadstica bsica y te
vuelve amostrar varios tipos de opciones y seleccionas correlacin le
das click y te aparece el recuadro con C1 y C2, le das aceptar y te
muetra el calculo del coeficiente de correlacin de pearson, como
sigue:
Correlaciones: velocidad (RPM), impurezas (%)

Correlacin de Pearson de velocidad (RPM) Xi e Impurezas (%) Yi = 0.956
r= 0.956
1.6.6 ESTRATIFICACIN
Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificndolos o
agrupndolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la
magnitud de los mismos, a fin de localizar buenas pistas para mejorar un
proceso. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de
fallas, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier
otro factor que proporcione una pisa a acerca de donde centrar los esfuerzos
de mejora y cules son las causas vitales.
La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita
entender cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una
situacin problemtica, de tal forma que se puedan localizar las fuentes de la
variabilidad y, con ello, encontrar pistas de las causas de un problema.
La estratificacin es una herramienta que se aplica en gran diversidad de
situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja
problemas (proceso no capaz), y se preparan (estratifican) los datos de cada
maquinan y sobre ello se hace un histograma, es probable que la perspectiva
del problema cambie y que, por ejemplo se identifique que el problema est
solo en una maquina.

Una situacin que muestra la diversidad de las aplicaciones de la estratificacin
es: para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir programas
generalizados, sera mejor centrar estos en los trabajadores, departamentos o
turnos con mayor porcentaje de ausencias, el cual se encuentra al agrupar
(estratificar) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su
porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como
accidentes de trabajo o consumo de energa. En cualquier rea resulta de
utilidad
clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo con
cualquier factor que ayude a orientar la accin de mejora, por ejemplo, por:
Departamentos, reas, secciones o cadenas de produccin.

Operarios, y estos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser pro maquina, modelo,
tipo, vida, etc.

Tiempo de produccin: turno, di, semana, noche, mes.
Proceso: procedimiento, temperatura.
Materiales y proveedores.
Recomendaciones para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y
anlisis las caractersticas o factores a estratificar.
2. Mediante la recoleccin de datos, evaluar la situacin actual de las
caractersticas seleccionada. Expresar grficamente la evaluacin de las
caractersticas (diagrama de pareto, histograma).
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos
con la estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica
ms especfica.
4. Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla
5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones
de todo el proceso.
Estratificacin por tipo de defecto y departamento

En una empresa del ramo metal- mecnico se quiere evaluar cuales son los
problemas ms importantes por los que las piezas metlicas
se rechazan

cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas faces del proceso y
en distintos departamentos. Para hacer tal evaluacin, los datos de inspeccin
de la semana resiente se agrupan por tipo de defecto o razn de rechazo y el
departamento que produjo la pieza. Esto lo representa la tabla siguiente en la
que se observa que el problema mas frecuente, independientemente del
departamento, es el llenado de las piezas (48% del total de rechazos), por lo
que es necesario elaborar un plan que atienda este problema
Para profundizar el anlisis del problema de llenado, se puede aplicar una
segunda estratificacin, bien pensada que ayude a conocer la manera en la
que influye los diversos factores que intervienen el problema, como el
departamento, el turno, el tipo de producto, el mtodo de fabricacin, los
materiales, etc.
La misma tabla muestra la estratificacin del problema de
llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da con
ms frecuencia en el departamento de piezas medianas ya que, de 58 defectos
de llenado, 33 se representaron en tal departamento. Por ello, para reducir los
rechazos de piezas, conveniente, primero buscar las causas del problema de
llenado en el departamento de piezas medianas (para lo cual se puede volver a
estratificar o aplicar otras herramientas como el diagrama de causa- efecto).
Una vez que ah se encuentren las causas y se validen soluciones, se puede
investigar si esas mismas causas se presentan en los otros departamentos.
Tabla No.11 Estratificacin por tipo de defecto y departamento.
Razn
de Dpto. piezas Dpto. piezas Dpto. piezas Total
rechazo
Porosidad
chicas
///// //
medianas
///// ///// /////
grandes
///// /////
33
Llenado
///// ///// //
/
///// ///// /////
///// ///// /////
60
///// ///// /////

Maquinado
Ensamble
Total
//
//
26
///
/
//
58
//
//
36
5
6
120
1.7 HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO

Los procesos tienen variables de salida o de respuesta, las cuales deben de
cumplir con ciertas especificaciones a fin de considerar que el proceso est
funcionando de manera satisfactoria. Evaluar la habilidad o capacidad de un
proceso consiste en conocer la amplitud de variacin natural de este para una
caracterstica de calidad dada, lo cual permitir saber en qu medida talo
caracterstica de calidad es satisfactoria (cumple especificaciones).
En esta seccin se supone que se tiene una caracterstica de calidad o un
producto de variable de salida de un proceso, de tipo valor nominal es mejor,
en donde, para considerar que hay calidad las mediciones deben ser iguales a
cierto
valor nominal o ideal (N), o al menos tienen que estar con holgura dentro de las
especificaciones inferior (EI) y superior (ES).
INDICE Cp
Es un indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el
ancho de las especificaciones (variacin tolerada) entre la amplitud de la
variacin natural del proceso.
El ndice de capacidad potencial del proceso, Cp, se define de la siguiente
manera:
Cp= (ES-EI) /6

Donde representa la desviacin estndar del proceso, mientras que ES y EI
don las especificaciones superior e inferior para la caracterstica de calidad.
Como se puede observar, el ndice Cp compara el ancho de las
especificaciones o la variacin tolerada para el proceso con la amplitud de la
variacin real de este:
Cp= variacin tolerada / variacin real
Decimos que 6 (seis veces la deviacin estndar) es la variacin real,
debido a las propiedades de la distribucin normal, en donde se afirma que
entre 3 se encuentra el 99.73% de los valores de una variable con
distribucin normal. Incluso si no hay normalidad en 3 se encuentra un
gran porcentaje de la distribucin debido a la desigualdad de Chebyshev y a la
regla emprica.
Interpretacin del ndice Cp
Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con
especificaciones, se requiere que la variacin real (natural) siempre sea menor
que la variacin tolerada, de aqu que lo deseable es que el Cp sea mayor que
1; y si el valor del Cp es menor que 1, es una evidencia de que el proceso no
cumple con las especificaciones. Para una mayor precisin en la interpretacin
se presentan cinco categoras de procesos en la tabla No. 11, que dependen
del valor del ndice Cp, suponiendo que el proceso est centrado.
TablaNo.12 valores del Cp y su interpretacin.
Valor del
Cp
ndice, Clase o categora Decisin(si

del proceso
centrado)
Clase mundial
el
proceso
est
Se tiene calidad seis sigma.
Cp2
1
Adecuado.
Parcialmente adecuado, requiere de un

control estricto.
No adecuado para el trabajo. Es necesario
Cp >1.33
1< Cp < 1.33

un anlisis del proceso. Requiere
modificaciones serias para alcanzar una
calidad satisfactoria.
0.67 < Cp < 1

4
Cp < 0.67
No adecuado para el trabajo. Requiere de

modificaciones muy serias.
Aqu se ve que el proceso Cp debe ser mayor que 1.33, o que 1.50 si se quiere
tener un proceso bueno; pero debe ser mayor o igual que 2 si se quiere tener
un proceso de clase mundial (calidad seis sigma).
Un aspecto que es necesario destacar es que la interpretacin que se d en la
tabla 5.1 est fundamentada en cuatro supuestos:
1.
2.
3.
4.
Que la caracterstica de calidad se distribuye de manera normal.

Que el proceso est centrado y.
Que el proceso estable (est en control estadstico).
Que se conoce la desviacin estndar del proceso
Es decir, la desviacin estndar no es una estimacin basada en una muestra.

La violacin de alguno de estos supuestos, sobre todo de los ltimos dos,
afecta de manera sensible la interpretacin de los ndices. La interpretacin de
los ndices cuando estos se calculan (estiman) a partir de una muestra requiere
de un estudio ms especfico, que probablemente incluya despus de la
primera revisin.
A continuacin se muestra un ejemplo de clculo de capacidad del proceso:

En una fbrica de llantas, una caracterstica de calidad es la longitud de capa,
que para cierto tipo de llanta debe ser de 780 mm. Con una tolerancia de
10mm. La longitud es el resultado de un proceso de corte, por lo que este
proceso debe garantizar una longitud entre las especificacin inferior EI= 770 y
la especificacin superior EI= 780. Para monitorear el correcto funcionamiento
del proceso de corte, cada media hora se toman cinco capas y se miden. De
acuerdo con las mediciones realizadas el ltimo mes, en donde el proceso ha

estado trabajando de manera estable, se tiene que la media y la desviacin
estndar del proceso (poblacin) son =783 y =3, respetivamente.
EI
770
ES
780
790
Fig. No. 36 Capacidad del proceso para el ejemplo anterior
Aqu podemos observar que el proceso no est centrado, ya que la media del
proceso, =783, est alejada del centro de las especificaciones y est
indicando que la longitud del producto sea mayor que lo mximo tolerado (790).
Si el proceso se centrara, se lograra cumplir con las especificaciones de forma
razonable, lo cual significa que la variabilidad del proceso se encuentra en un
nivel aceptable.
Si al analizar el proceso se encuentra que su capacidad para cumplir
especificaciones es mala, entonces algunas alternativas de actuacin son:
mejorar el proceso (centrar y reducir variacin), su control y el sistema de
medicin, modificar tolerancias o inspeccionar al 100% los productos. Por el
contrario, si hay una capacidad excesiva, esta se puede aprovechar por
ejemplo: con la venta de la precisin o del mtodo, reasignando productos o
mquinas menos precisas, as como el acelerar el proceso y reducir la cantidad
de inspeccin.
En el caso del ejemplo anterior de la longitud de capa para llantas, el ndice Cp
est dado por:

Cp= (790-770) / (6) (3)= 20/18= 1.11
La variacin tolerada es de 20 y la variacin real es ligeramente menor ya que
es 18. De acuerdo con la tabla de valores del Cp, el proceso tiene una
capacidad potencial parcialmente adecuada y requiere de un control estricto.
ndice Cr
Un ndice menos conocido que el Cp, es el que se conoce como razn de
capacidad potencial, Cr, el cual est definido por:
Es un indicador de la capacidad potencial del proceso que divide la amplitud
de la variacin natural de ste entre la variacin tolerada. Representa la
proporcin de la banda de especificaciones que es cubierta por el proceso.
Cr=6 / (ES-EI)
Como se puede apreciar, el ndice Cr es el inverso del Cp, ya que compara la
variacin real con la variacin tolerada. Con este ndice se pretende que el
numerador sea menor que el denominador, es decir, lo deseable son valores de
Cr pequeos (menos que 1).La ventaja del ndice Cr sobre el Cp es que su
interpretaciones un poco mas intuitiva, a saber: el valor
del ndice Cr
representa la proporcin de la banda de especificaciones que es ocupada por

el proceso. Por ejemplo, si el Cr es = 1.20, querr decir que la variacin del
proceso abarca o cubre 120% de la banda de especificaciones, por lo que su
capacidad potencial es inadecuada.
El Cr para el ejemplo de la longitud de las capas de las llantas, es:
Cr= (6)(3) / (790-770)=18 / 20= 0.90.
Que es un valor parcial mente adecuado, pues indica que la variacin del
proceso potencialmente cubre el 90 % de lavanda de especificaciones. Sin
embargo, este ndice tampoco toma en cuenta el hecho del que el proceso esta
descentrado, Como se observa en la figura anterior.
ndices Cpi, Cps y Cpk

Como ya se mencion, la desventaja de los ndices Cp y Cr es que no toman
en cuenta el centrado del proceso, debido a que en las formulas para
calcularlos no se incluye de ninguna manera la media del proceso, . Una
forma de corregir esto consiste en evaluar por separado el cumplimiento de la
especificacin inferior y superior, atreves deli ndice de
capacidad para la
especificacin inferior, Cpi e ndice de capacidad para la especificacin

superior, Cps, respectivamente, los cuales se calculan de la siguiente manera:
Cpi= ( -EI) / 3 y Cps= (ES - ) / 3
El Indic, Cpi: Es un indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con
la especificacin inferior de una caracterstica de calidad.
El ndice, Cps: es un indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con
la especificacin superior de una caracterstica de calidad.
Estos ndices si toman en cuenta a , al calcular la distancia de la media del
proceso a una de las especificaciones. Esta distancia representa la variacin
valorada para el proceso de un solo lado de la media. Por esto solo se divide
entre 3 porque solo se est tomando en cuenta la mitad de la variacin
natural del proceso. Para interpretar los ndices unilaterales es de utilidad la
tabla No. 12 de los ndices de valores del Cp; para considerar que el proceso
es adecuado, el valor de Cpi o Cps debe ser mayor que 1.25, en lugar de
1.33.
En el ejemplo de la longitud de las capas de las llantas, tenemos que:
Cps= (790 -783) / (3) (3) = 7 / 9=0.78
Cpi= (783 770) / (3)(3) =13/9 = 1.44
Luego, como el ndice para la especificacin superior, Cps, es el ms pequeo
y es menor que1, entonces se tienen problemas por la parte superior (se estn
cortando capas ms grandes de lo tolerado). Si se usa la tabla No. 13, dado
que Cp =0.78, entonces el porcentaje del producto que es ms grande que la
especificacin superior est entre 0.82% y 1.79% (al realizar la interpolacin se
obtiene un valor cercano a 1%). Cabe destacar que no hay problema con la

especificacin inferior ya que Cpi= 1.44 y al ser mayor que 1.25 se considera
que el proceso cumple de manera adecuada esa especificacin.
Por su parte el ndice Cpk es un indicador de la capacidad real de un proceso
que se puede ver como una versin corregida
del ndice Cp para tomar
encuentra el centrado del proceso. Se calcula como sigue
Cpk=Mnimo ( -EI) / 3 , (ES - ) / 3
Como se aprecia, el ndice Cpk es = al valor ms pequeo de entre Cpi y Cps

es decir, es igual al ndice unilateral ms pequeo, por lo que si el valor del
ndice Cpk es satisfactorio (mayor que 1.25), eso indica que el proceso en
realidad es capaz. Si Cpk es <1, entonces el proceso no cumple con por lo
menos una de las especificaciones. Algunos elementos adicionales para la
interpretacin del ndice Cpk son los siguientes:
El ndice Cpk siempre va a ser menor o igual que el ndice Cp. Cuando
son muy prximos eso indica que la media del proceso est muy cerca
del punto medio de las especificaciones, por lo que la capacidad
potencial y real son similares.

Si el valor del ndice Cpk es mucho ms pequeo que el Cp, significa
que la media del proceso est alejada del centro de las especificaciones.
De esa manera el ndice Cpk estar indicando la capacidad real del
proceso, y si se corrige el problema de descentrado se alcanzara la
capacidad potencial indicada por el ndice Cp.

Cuando el valor del ndice Cok sea mayor a 1.25 en un proceso ya
existente, se considerar que se tiene un proceso con capacidad
satisfactoria. Mientras que para procesos nuevos se pide que el Cpk > a
1.45. Es posible tener valores del ndice Cpk iguales a 0 o negativos, e
indican que la media del proceso est fuera de especificaciones.
Lo cual, en trminos generales, indica una capacidad no satisfactoria.

Por lo tanto, cierta proporcin de las capas para las llantas no tienen
una longitud adecuada, como se vio con los ndices unilaterales y en la
grafica. Al utilizar la la , vemos que con Cpk =0.78 el porcentaje de

capas que exceden los 780 mm se encuentra entre 0.82% y 1.79%. La
primera recomendacin de mejora para ese proceso es que se optimice
su centrado, con lo cual alcanzara su mejor potencial actual que indica
el valor de Cp= 1.11.
En el ejemplo de la longitud de las capas de las llantas, tenemos que:
Cpk= Mnimo
7/9 13/9
[(790- 783) / (3) (3), (783- 770) / (3) (3) ]
= Mnimo
Cpk = 0.78
Tabla No. 17 Los ndices Cp, Cpi y Cps en trminos de la cantidad de

piezas malas, bajo normalidad y proceso centrado en el caso de doble
especificacin.
Tabla No. 13 Los ndices Cp, Cpi y Cps en trminos de la cantidad de piezas malas, bajo
normalidad y proceso centrado en el caso de doble especificacin.
Indic K
Como se ha visto en ejemplo un aspecto importante en el estudio de la
capacidad de un proceso es evaluar si la distribucin de la caracterstica de
calidad est centrada con respecto a las especificaciones, por ellos es til
calcular el ndice de proceso centrado, K, que se calcula de la siguiente
manera:
K= [( - N) / 1/2 (ES- EI)] x 100
Como se aprecia, este indicador mide la diferencia entre la media del proceso,
, y el valor objetivo o nominal, N para la correspondiente caracterstica de
calidad; y compara esta diferencia con la mitad de la amplitud de las
especificaciones. Multiplicar por cien ayuda a tener una medida porcentual. La
interpretacin usual de los valores de K es como sigue.
Si el signo del valor de K es positivo significa que la media del proceso
es mayor al valor nominal y ser negativo cuando < N.

Valores de K menores a 20% en trminos absolutos de consideran
aceptables, pero a medida que el valor absoluto de K sea ms grande
que el 20%, indica un proceso muy descentrado, lo cual contribuye de
manera significativa a que la capacidad del proceso para cumplir
especificaciones sea baja.

El valor nominal, N, es la calidad objetivo y optima; cualquier desviacin
con respecto a este valor lleva un detrimento en la calidad. Por ello,
cuando un proceso este descentrado de manera significativa se deben
hacer esfuerzos serios para centrarlo, lo que por lo regular es ms fcil
que disminuir la variabilidad.
En el ejemplo que estamos siguiendo se considera que el valor nominal para

esta longitud es N= 780, entonces el ndice K es:
K= [(783- 780) / 1 /2 (790- 770)] x100 = 30%
De esta forma, la media del proceso esta desviada 30% a la derecha del valor
nominal, por lo que el centrado del proceso es inadecuado y esto contribuye de
manera significativa a la baja capacidad del proceso para cumplir con la
especificacin superior como se observo en la figura y en los ndices de
capacidad anteriores.

UNIDAD I Control Estadistico de Calidad

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIDAD I Control Estadistico de Calidad

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Control Estadstico de Calidad

UNIDAD I. TEORIA GENERAL Y HERRAMIENTAS

contenido de un nuevo material en el enfoque de

competencias debemos prepararnos para romper paradigmas y aceptar nuevos

puntos de vista; o formas de ver, analizar, hacer, y presentar el

La importancia de ser competitivo por medio de la calidad.

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 1

Control Estadstico de Calidad

Las organizaciones competitivas son la base de una economa fuerte y solida.

administran estos sistemas estn capacitadas y

actualizadas en esta tesis de la calidad y el ser competente. La hiptesis es que

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 2

Control Estadstico de Calidad

son aptas para reuniones que requieren

formalidad (para una fiesta, reuniones con ejecutivos, al presentarte en un

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 3

Control Estadstico de Calidad

Algunos autores descomponen la calidad de forma ms especfica, y creo que el

Calidad de conformancia: son el conjunto de caractersticas dadas a un producto

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 4

Control Estadstico de Calidad

Polticas de calidad: son las directrices y objetivos generales de una empresa,

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 5

Control Estadstico de Calidad

elaboraban, ollas de barro, costureras que confeccionaban ropa y otros que

tuvo como consecuencia el surgimiento del mercado,

manufactureros en mayor volumen de produccin.

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 6

Control Estadstico de Calidad

hizo posible una enorme expansin de los procesos de

manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 7

Control Estadstico de Calidad

La administracin por calidad total (Total Quality Management, TQM)

Control Estadstico de Calidad

Seis Sigma (Six Sigma)

TQM,Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 9

Control Estadstico de Calidad

Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano, por el

Satisfacer una gran demanda

Asegurar la eficacia del armamento sin

Minimizar costes mediante la

Tcnicas de inspeccin en Produccin para

Satisfacer la gran demanda

Satisfacer las necesidades

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 10

Control Estadstico de Calidad

Satisfacer tanto al cliente

Teora de la administracin empresarial

Estrategia de negocios y mejora de la calidad, La totalidad de los productos

Tabla N 1 Etapas de evolucin de la calidad

1.2 Costos de calidad

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 11

Control Estadstico de Calidad

Inspeccin, pruebas y ensayos

Los costos por fallas externas, estos resultan de la falla, defecto o

Atencin de quejas al cliente

1.3 CADENA CLIENTE PROVEEDOR

Departamento De Ingeniera IndustrialPgina 12

Control Estadstico de Calidad

empresa aparece esa relacin cliente - proveedor, ya que cada rea de la

CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR EXTERNA: Es la formada por el

conjunto proveedor- organizacin- cliente. La organizacin es cliente o