Kennisportflio P4

Innovatie theorie
Business Model Canvas

Het Canvasmodel bestaat uit vier onderdelen: klantenrelatie, inkomsten, intern bedrijf en kosten. De
vier onderdelen bestaan uit 9 bouwstenen. Bij elk onderdeel wordt de volgende vraag gesteld: Wat
wordt er van mij verwacht?

Toekomst scenarios

Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan:

- Eenduidige , zekere ontwikkelingen
- Onzekerheid over de snelheid van de ontwikkeling

- Meerdere mogelijke richtingen

- Grote onzekerheid

Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door:

- Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)

- Big bets (gokken om de 1e te zijn)

- Shaping (de standaard zetten)

Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van Scenarioplanning

Trechter model

Trechter model is bedoeld om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je

organisatie te komen om hier op in te spelen.
Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of
samenvallen met andere gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen.
Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen e.d.
Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we reageren op
trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren.

3 Core Businesstypen

Treacy en Wiersema (The discipline of market leaders 95) en Hagel en Singer (McKinsey)
(Unbundling the Company 99) hebben beiden gezaghebbende artikelen geschreven in The Harvard
Business Review. Beide auteurskoppels komen tot de conclusie dat een bedrijf moet kiezen om in 1
aspect het beste te zijn. Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn:
1.Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest
vooruitstrevend product.
2.Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het
bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.
3.Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie,
efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste
prijs/kwaliteitverhouding.
Deze auteurs stellen dat een bedrijf primair 1 van deze drie strategien moet kiezen omdat het kiezen
van meerdere strategien ertoe leidt dat ze niet leidend in de business kunnen worden. Grote
concerns kiezen voor verschillende marktsegmenten wel verschillende strategien maar de auteurs
stellen dat ook dan de kans groot is dat ze geen leiderschap zullen behalen. De meeste bedrijven
nemen in hun strategie overigens ook van de andere strategien elementen mee maar in grote lijnen is
de hoofdstrategie wel te herkennen bijvoorbeeld in reclames (innovatie,gevoel,prijs).
De primaire keuze bepaalt in het BMC model de value proposition. De elementen in bovenstaande
tabel hebben betrekking op de consequenties voor de andere elementen in het model. Zo is bij een
klant relatiestrategie de peil klantrelatie veel belangrijker dan bij operational excellence. De 1e zal
streven naar persoonlijk klantcontact met accountmanagers e.d. terwijl de laatste vooral met
geautomatiseerde self service zal werken en met grote anomieme call centers.

Product levens cyclus

Elk product doorloopt een bepaalde levenscyclus. De blauwe lijn volgt de ontwikkeling van de winst.
De groene lijn is de omzet. In de productonwikkelfase, wordt niets verdiend, veel producten stranden
hier. In de introductieface, omzet langzaam omhoog, veel kosten aan marketing
Vervolgens zal de omzet gestaag groeien totdat deze onvermijdelijk inzakt omdat er een verzadiging
van de markt plaatsvindt of het product wordt achterhaald door nieuwe producten en technologien.
De wijze waarop de omzet en winstlijnen verlopen is erg afhankelijk van de branche en het product.

Innovation adoption curve

De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het consumentengedrag. De adoptiecurve
van Rogers volgt statistisch gezien vrijwel altijd een zelfde patroon nl. Er is een groep van innovators
die perse als eerste het nieuwste van het nieuwste willen hebben. Dit is de groep die s nachts voor de
Apple winkel gaat liggen voor de Ipad. Deze groep is ook bereid om onvolkomenheden aan een
product te accepteren (productfouten, gebrek aan support, incompatibiliteit met andere producten et
cetera). Zij kopen ook vaak de producten die uiteindelijk het in de markt niet blijken te doen.
Vervolgens volgt de groep van early adopters. Deze behoren tot de eersten die een HD tv kopen. Zij
volgen de marktstandaard maar wil wel het nieuwste van het nieuwste. Dan volgt de early majority en
de late majority. Dit is de grote groep die geleidelijk overstapt op een nieuwe flatscreen als de oude TV
al wat jaartjes oud is. De laggards is de groep die heel laat instapt in een nieuw product. Die kopen
pas een nieuwe TV als de oude (zwart-wit) echt versleten is en niet meer te repareren.

Stappen in productontwikkeling van Kotler

Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan
dat begint met ideen genereren en eindigt met de introductie.
1.Brainstormen over alle mogelijke ideen.
2.Ideen globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d.
3.Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels
marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van
testmodellen, mock-ups e.d.)
4.Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie, distributiestrategie,promotiestrategie
e.d.
5.De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende
omzet en winst gemaakt. Return-on-investment.
6.Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten
productieproces.
7.Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te
verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers)
8.De introductie: verdere uitrol van het product.

Business model environment

In dit model staan vier invloeden op het business model beschreven.

Blue ocean strategy

4 analyse elementen om tot de Blue ocean strategy te komen. Benadrukken dat bedrijven heel vaak
met hun innovatie dicht bij het oude vertrouwde blijven. Doen wat je concurrenten ook doen en dat
proberen beter te doen. Echte innovatie is echt out-of-the-box denken, je denkt buiten het bedrijf om
en kijkt naar de omgeving. Blue Ocean Strategy = Je bent gefocust op de klanten die je niet hebt, je
probeert ze los te weken van de concurrent.
Red Ocean Strategy = Je bent gefocust op de bestaande klant, je wil de concurrent verslaan.