QU ES LIDERAZGO?

EL LIDERAZGO ES UNO DE LOS TEMAS QUE, EN EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, ES AMPLIAMENTE

TRATADO Y ESTUDIADO. NUMEROSOS LIBROS, ARTCULOS Y EXPERTOS CONTINUAMENTE CUBREN
ASPECTOS DEL LIDERAZGO, ESPECIALMENTE LO RELACIONADO CON LA NATURALEZA Y
COMPORTAMIENTO DE LOS BUENOS LDERES, Y CON LA ESTRUCTURA Y CARACTERSTICAS DE
LAS ORGANIZACIONES EN LAS QUE ESTOS SE DESEMPEAN Y DESARROLLAN.
SIN EMBARGO, A PESAR DE TODO ESTO, SIGUE SIENDO UNO DE LOS FENMENOS MENOS
ENTENDIDOS.
COMO DEFINICIN, TENEMOS QUE EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE ESTABLECER LA
DIRECCIN E INFLUENCIAR Y ALINEAR A LOS DEMS HACIA UN MISMO FIN, MOTIVNDOLOS Y
COMPROMETINDOLOS HACIA LA ACCIN Y HACINDOLOS RESPONSABLES POR SU DESEMPEO.
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO TIENE MUCHAS VERTIENTES, INCLUYENDO EL ESTUDIO DE LOS TIPOS
O ESTILOS DE LIDERAZGO (O LA FORMA DE AUTORIDAD), LAS CARACTERSTICAS DE
COMPORTAMIENTO Y PERSONALIDAD DE LOS LDERES Y LA FORMACIN DE LOS LDERES (LOS
LDERES NACEN O SE HACEN?), ENTRE OTROS.
UNO DE LOS ASPECTOS QUE MS DA DE QU HABLAR ES LA NECESIDAD QUE TIENEN LAS
ORGANIZACIONES DE CONTAR CON LDERES Y GERENTES. A TAL EFECTO, BRUCE HENDERSON
INDICA QUE "LA FUNCIN DE GERENCIA TRATA CON LO QUE LA ORGANIZACIN DEBERA HACER, LA
DE LIDERAZGO CON LA MOTIVACIN DE LA ORGANIZACIN PARA HACER LOS QUE DEBERA
HACER". O COMO LO DICE WARREN BENNIS, "LOS GERENTES HACEN LAS COSAS BIEN, LOS
LDERES HACEN LO CORRECTO".
UNO DE LOS ELEMENTOS QUE HACEN A LOS TRABAJADORES QUERER IR AL TRABAJO CON
ENTUSIASMO ES TENER A JEFES QUE INSPIRAN. ES VERDAD QUE ES IMPORTANTE QUE TE GUSTE
EL TRABAJO, QUE TE SIENTAS COMPENSADO JUSTAMENTE Y QUE TENGAS LA FLEXIBILIDAD
NECESARIA PARA ELEGIR CMO HACER TU TRABAJO PERO, INCLUSO CON TODOS ESTOS BIEN
CUBIERTOS, TENER UN LDER TXICO PUEDE HACER LA VIDA IMPOSIBLE Y PUEDE SER
SUFICIENTE PARA QUE TUS TRABAJADORES SE MARCHEN DE LA EMPRESA Y, COMO SUELEN SER
ESTAS COSAS, LOS QUE PRIMERO SE MARCHAN SUELEN SER LOS MEJORES.
TRABAJADORES QUE NO ESTN COMPROMETIDOS, QUE ESTN INFELICES, SIN MOTIVACIN Y
DESENGANCHADOS, NO CUMPLEN CON SUS OBJETIVOS Y, SI LO HACEN, LO HACEN AL MNIMO Y
DE MALA MANERA Y NO SORPRENDER QUE SU PRODUCTIVIDAD ESTAR POR LOS SUELOS. NO
PUEDEN OFRECER SERVICIO EXCEPCIONAL A LOS CLIENTES Y NO AYUDAN A DISEAR O A
MEJORAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS NECESARIOS PARA ASEGURAR EL FUTURO DE LA
EMPRESA. POR ESO ME GUST LA LISTA DE LOS SECRETOS DE LOS LDERES QUE MS INSPIRAN,
QUE EXPLICAN BREVEMENTE EN EL ARTCULO VINCULADO Y QUE RESUMO A CONTINUACIN:

ENCENDER TU ENTUSIASMO.

NAVEGA UN CLARO CAMINO DE ACCIN.

VENDE EL BENEFICIO QUE LLEGAR A LOS TRABAJADORES.

PINTAR UN CUADRO DIBUJA EL CAMINO

INVITA A LA PARTICIPACIN.

REFUERZA EL OPTIMISMO.

FOMENTAE EL POTENCIAL.

ES RESPONSABILIDAD DE LOS LDERES INSPIRAR A SUS TRABAJADORES, NO SOLO A QUE HAGAN

SUS TRABAJOS BIEN PERO A QUE SUPEREN SUS METAS Y A QUE CONTRIBUYAN A LA FIJACIN DE
LOS OBJETIVOS DEL GRUPO. CUMPLEN VUESTROS JEFES?
SI UNO ASPIRA A LIDERAZGO, ES RECOMENDABLE APRENDER DE LOS QUE HAN DEMOSTRADO
CONSEGUIR ESTE COMPLICADO OBJETIVO QUE ES INSPIRAR A TUS TRABAJADORES PARA QUE
HAGAN MS, PARA QUE QUIERAN HACER MS Y PARA QUE LLEGUEN AL TRABAJO CON ESA
NECESARIA SONRISA.
SIETE CARACTERSTICAS DE UN LDER EXITOSO
NUNCA TE PREGUNTASTE QU TIENEN EN COMN LOS CEOS EXITOSOS DE TU PAS O DEL
MUNDO, CMO SON EN PERSONA, QU HABILIDADES INTERPERSONALES TIENEN? GRAN PARTE
DE SU XITO EST EN SER UN BUEN LDER. QU SIGNIFICA SER UN LDER EXITOSO? POR LO
MENOS, TENER ESTAS SIETE CUALIDADES:
1. EXCELENCIA EN LAS ACTIVIDADES BSICAS DEL DA A DA: ACTA APASIONADAMENTE, ES
OPTIMISTA, MOTIVA Y VALORA A SU GENTE, DEMUESTRA SUS VALORES EN PEQUEOS ACTOS CON
TODOS, TODO EL TIEMPO (HONESTIDAD, CORAJE, PERSEVERANCIA, LEALTAD, HUMILDAD).
2. EXCELENCIA EN RELACIONES PERSONALES: EL LIDERAZGO NO TIENE NADA QUE VER CON EL
CARGO O EL TTULO, EL LIDERAZGO SE DEMUESTRA CON LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
CUMPLE PROMESAS, ESCUCHA ATENTAMENTE, DICE LA VERDAD, FOMENTA EL RESPETO Y LOGRA
RELACIONES DE CONFIANZA DURADERAS Y GENUINAS.
3. ADAPTACIN AL CAMBIO: HERCLITO DIJO LO NICO CONSTANTE EN EL UNIVERSO ES EL
CAMBIO, Y ESO ES LO QUE PASA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS HOY. LOS LDERES NO DIRIGEN
PERSONAS, SINO QUE TIENEN ACTITUDES QUE INSPIRAN A LAS PERSONAS DE SU ENTORNO Y LAS
MUEVEN PARA ACTUAR.
4. EFICACIA PERSONAL: SE ENFOCA EN LO VALIOSO, PRIORIZA, RECLASIFICA LAS METAS, PARA LA
PELOTA, TIENE MOMENTOS DE REFLEXIN
SOLO O SOLA.
5. CREATIVIDAD E INNOVACIN: LAS IDEAS SE HAN CONVERTIDO EN LA MATERIA PRIMA DE LOS
PROYECTOS EXITOSOS, PERO NO SON MS
QUE ESO, MATERIA PRIMA. DESPUS DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIN FALTA LA EJECUCIN. SE
DEBE CREAR E INNOVAR PENSANDO
EN LA EJECUCIN DESDE UN PRINCIPIO.
6. SER EL ENTRENADOR DEL EQUIPO: ACONSEJA, OBSERVA COSAS QUE SE PUEDEN MEJORAR,
COMPARTE EXPERIENCIAS PASADAS
GENEROSAMENTE. CMO TE DAS CUENTA QUE SOS UN BUEN COACH? SI UN MIEMBRO DE TU
EQUIPO TE PIDE QUE PRESENCIES UNA DE SUS PRESENTACIONES AL CLIENTE PARA QUE LE DIGAS
QU COSAS SE PUEDEN MEJORAR, TE EST PIDIENDO QUE SEAS SU COACH.
7. CONCIENCIA SOCIAL: EL PROYECTO CONTRIBUYE A LA ORGANIZACIN, LA ORGANIZACIN
CONTRIBUYE A LA SOCIEDAD. SI ESOS TRES
ELEMENTOS (PROYECTO, ORGANIZACIN, SOCIEDAD) NO ESTN ALINEADOS, PARA QU
TRABAJS? UNA EMPRESA NO ES SIMPLEMENTE UNA ENTIDAD SOLITARIA QUE INTERACTA CON
PARES, SINO QUE SE ENCUENTRA DENTRO DE UNA SOCIEDAD, DENTRO DE UN CONTEXTO DEL
QUE ES PARTE. SI TU PROYECTO NO TIENE VALORES QUE EXCEDEN AL MBITO COMERCIAL, LE
FALTA ALGO. ES UN ORGULLO GENERAR PROYECTOS EXITOSOS, PERO MUCHO MS
SATISFACTORIO ES PODER COMPARTIRLOS CON LA COMUNIDAD.

GENERALMENTE LAS PERSONAS ASUMEN QUE UN GERENTE, POR DEFECTO, ES UN LDER. EN LA

REALIDAD EXISTEN MUCHAS CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAN A UNO DE OTRO, PUES UN
LDER Y UN GERENTE SUELEN DESEMPEAR DISTINTOS PAPELES DENTRO DE UNA
ORGANIZACIN.
1. UN LDER Y UN CEO PUEDEN DISTINGUIRSE, CLARAMENTE, EN QUE EL LDER RECIBE EL PODER
DE SUS SEGUIDORES, MIENTRAS QUE EL CEO RECIBE EL PODER QUE LE OTORGA SU JEFE
INMEDIATO.
LOS LDERES SUELEN POSEER CARISMA, QUE GENERA QUE LAS MASAS SE SIENTAN ATRADAS
ANTE ESAS PERSONAS. ES POR ESTO QUE, EL CARISMA SE CONVIERTE EN UNA GRAN VENTAJA
DEL LDER POR SOBRE EL MANAGER. POR SU PARTE, EL GERENTE, AL SER DESIGNADO POR SU
JEFE SUELE SER CUESTIONADO EN CUNTO AL CARISMA.
2. EN EL CONCEPTO BSICO DE GERENCIA, EL MANAGER, SE DESARROLLA COMO UN GESTOR. SE
CENTRA EN LA EFICACIA Y NO EN LA EFICIENCIA. NO TOMA INICIATIVAS Y TIENE UNA VISIN
PARCIAL DE LO QUE OCURRE EN EL EMPRESA, NO TOMA RIESGOS, NI PROMUEVE LA MEJORA
CONTINUA, PUES TEME QUE LAS COSAS SE SALGAN DE LAS NORMAS YA ESTABLECIDAS.
EL LDER ACTUAL SE CARACTERIZA POR TENER UNA VISIN MS GENERAL, ANALIZA LOS
PROBLEMAS Y SITUACIONES Y TOMA DECISIONES DE FORMA RPIDA. PREFIERE LA EFICIENCIA,
SIN PREOCUPARLE MUCHO EL CORTO PLAZO, SE CENTRA EN LAS PERSONAS, FOMENTA LAS
INICIATIVAS DE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO, APORTA ENERGA Y ARRIESGA PARA OBTENER
RESULTADOS. ADEMS, ACEPTA TODO AQUELLAS IDEAS COHERENTES QUE PUEDAN SERVIR PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.
3. SE PUEDE DIFERENCIAR A LOS LDERES DE LOS CEO EN QUE CUNDO UN LDER ABANDONA UNA
EMPRESA SUS SEGUIDORES VAN DETRS DE L O REACCIONAN DE FORMA NEGATIVA FRENTE AL
ABANDONO. MIENTRAS, CUANDO UN CEO SE VA, LOS TRABAJADORES LE HACEN UNA DESPEDIDA Y
LE DESEAN LO MEJOR.
4. LOS GERENTES CREAN PLANES, PLANIFICAN Y PRESUPUESTAN. PONEN ORDEN, ELIMINAN
RIESGOS, VELAN POR EL CORTO PLAZO, HACEN RAZONAMIENTOS DEDUCTIVOS, MIENTRAS QUE
LOS LDERES ESTABLECEN DIRECCIONES (VISIN) QUE IMPLICAN RUPTURA, ADOPTAN RIESGOS,
VEN A LARGO PLAZO Y USAN RAZONAMIENTOS INDUCTIVOS.

5. EN LO QUE RESPECTA A LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA, LOS GERENTES SE PREOCUPAN DE

ORGANIZAR Y ASIGNAR PERSONAL. TOMAN DE DECISIONES CENTRADOS EN TRABAJOS
ESPECIALIZADOS, DENTRO DE UNA ESTRUCTURA FORMAL, PARA CUMPLIR RESULTADOS. LOS
LDERES SE ENCARGAN DE INVOLUCRAR A PARTIR DE UN PROCESO DE COMUNICACIN, PARA
EMPUJA A TODOS A TRABAJAR JUNTOS, INCLUSO UTILIZANDO RELACIONES INFORMALES, PARA
CONSEGUIR COMPROMISO.
6. EN CUANTO A LOS RESULTADOS OBTENIDOS, LOS GERENTES ESTABILIZAN, CONTROLAN Y
RESUELVEN PROBLEMAS. DOSIFICAN ENERGAS E INTENTAN EVITAR LOS MALOS RESULTADOS
PARA ESTABILIZAR. POR EL CONTRARIO, LOS LDERES MOTIVAN, TRANSMITEN ENERGA E
INTENTAN QUE LAS COSAS MEJOREN.
LIDERAZGO Y GERENCIA SON DOS TRMINOS QUE A MENUDO SE CONFUNDEN; CUAL ES LA
DIFERENCIA ENTRE ELLOS? JOHN KOTTER, DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD, DICE QUE
LA GERENCIA SE OCUPA DE MANEJAR LA COMPLEJIDAD. UNA BUENA GERENCIA IMPONE ORDEN Y
CONGRUENCIA AL PLANEAR DE MANERA FORMAL, DISEAR ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
RGIDAS Y COMPARAR LOS RESULTADOS CON LOS PLANES.

EL LIDERAZGO, EN CONTRASTE, SE REFIERE A MANEJAR EL CAMBIO. LOS LDERES ESTABLECEN

EL RUMBO CON UNA VISIN DEL FUTURO. DESPUS, PARA CONVOCAR A LOS EMPLEADOS, LES
COMUNICAN ESTA VISIN Y LOS INSPIRAN PARA QUE SUPEREN LOS OBSTCULOS.
ROBERT HOUSE, DE LA ESCUELA WHARTON DE LA UNIVERSIDAD DE PENSILVANIA, CONCUERDA
CUANDO DICE QUE LOS GERENTES EJERCEN LA AUTORIDAD QUE LES CONFIERE SU RANGO PARA
GANARSE LA OBEDIENCIA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN.
LA GERENCIA CONSISTE EN IMPLANTAR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA DADAS POR LOS LIDERES,
COORDINAR Y DOTAR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIN Y ENFRENTAR LOS PROBLEMAS
COTIDIANOS.
ESTA ES LA DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTOR O GERENTE. EL DIRECTOR O GERENTE
QUE NO ES LDER SOLO CUENTA CON LA FUERZA QUE LE DA LA ADMINISTRACIN, SU JERARQUA O
PODER ECONMICO, PERO NO LLEGA AL CORAZN DE LA GENTE.
EL DIRECTOR O GERENTE ADMINISTRA RECURSOS (ENTRE OTROS, LOS HUMANOS); PERO NO ES
UN GUA DE HOMBRES Y MUJERES, NI TOCA LAS CUERDAS MS PROFUNDAS DE LA MOTIVACIN
HUMANA.
DE AQU EL FRACASO DE MUCHOS ADMINISTRADORES QUE CONSIDERAN AL SER HUMANO COMO
OTRO RECURSO MS (RECURSOS HUMANOS), Y POR TANTO, CREEN QUE LA MOTIVACIN DE LAS
PERSONAS SE DA EN EL NIVEL SUPERFICIAL DE UN SALARIO O DE UNA PALMADA. NO ENTIENDEN
LA NATURALEZA HUMANA. NO SON LDERES, NO HA HECHO EL TRABAJO INTERIOR DE CONOCERSE
A S MISMOS, NI DE CREAR UNA VISIN PARA SUS ORGANIZACIONES Y COLABORADORES QUE SE
ARRAIGUE EN LOS SENTIMIENTOS MS PROFUNDOS DE SENTIDO VITAL Y TRASCENDENCIA; DE
SENTIDO DE SERVICIO Y SUPERACIN CON UNA TICA DE COMPROMISO Y SOLIDARIDAD.
POR TANTO, NO ENCUENTRAN LA ENTREGA DE LA GENTE, NI TAMPOCO SU PROPIA UBICACIN
PERSONAL Y EXISTENCIAL COMO SERES HUMANOS.
GERENCIA Y LIDERAZGO: DOS DIMENSIONES IGUALES?
HA SIDO MATERIA DE DEBATE Y DISCUSIN. DURANTE MUCHOS AOS, LA GERENCIA Y EL
LIDERAZGO FUERON TRATADOS COMO SINNIMOS. COMPARATIVAMENTE, AL ENFRENTAR LAS DOS
DIMENSIONES, SE HA SOSTENIDO QUE "LOS BUENOS LIDERES TIENEN QUE SER BUENOS
GERENTES; PERO QUE LOS BUENOS GERENTES NO NECESARIAMENTE SON BUENOS LIDERES. AL
LIDERAZGO SE LE ATRIBUYE ELEMENTOS COMO EL CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS, UNA BUENA
DIRECCIN, MOTIVACIN HACIA EL GRUPO QUE DIRIGE, OFRECER SOLUCIONES A LOS
PROBLEMAS QUE SE LE PRESENTAN. CUANDO HABLAMOS DE LIDERAZGO, SE ASOCIA EL FACTOR
DE AUTORIDAD, LA FORMAL, DADO POR LA POSICIN JERRQUICA Y LA OTRA, LA INFORMAL. LA
AUTORIDAD INFORMAL, QUE NO ES DELEGADA SINO BASADA EN LA CREDIBILIDAD Y LA
CONFIANZA, ES MUY TRASCENDENTE, EN EL SENTIDO DE QUE ESTABLECE UNA BASE AMPLIA DE
CREDIBILIDAD, INTEGRIDAD Y RELACIONES SIGNIFICATIVAS.
ES LO QUE GIL'AD, D. (2001 2002, OCTUBRE MARZO:28), EN UN POLEMICO ESTUDIO PUBLICADO
RESPECTO A QUE SI EL LIDERAZGO ES UN DOMINIO MASCULINO, DURANTE 1998, SE AFIRMO QUE
"LA AUTORIDAD INFORMAL ES LA LEGITIMACIN DE LA AUTORIDAD FORMAL". CADA VEZ ES MS
RECURRENTE LA AFIRMACION DE QUE EN EL SIGLO XXI EL ENTORNO ES MAS IMPREDECIBLE. HA
SIDO IMPACTADO POR GRANDES CAMBIOS TALES COMO LA GLOBALIZACIN, LA
DESCENTRALIZACIN, LA INFORMACIN Y LA TECNOLOGA. PERO, ESTOS ELEMENTOS NOS
INDICAN QUE LAS ORGANIZACIONES DEBERN TENER UNA FORMA DIFERENTE DE GESTIONAR O
ESTRUCTURAR EL TRABAJO Y PERSONAS QUE ESTN DISPUESTAS A EJERCER LA AUTORIDAD Y
LIDERAZGO.
AHORA BIEN, HA HABIDO LA TENDENCIA DE ASOCIAR LIDERAZGO CON JERARQUA. ESTA
EQUIVOCADA TENDENCIA HA SIDO DAINO A LA CULTURA PORQUE HA "SIDO ORIGEN DEL

CAUDILLISMO Y DEL ESTADO PATERNALISTA, HA HECHO QUE LA GENTE ESPERA QUE LE DIGAN
QUE HACER, QUE PENSAR Y COMO CONDUCIRSE" (GIL'AD, D., 2001 2002, OCTUBRE MARZO:29).
ESTO EVIDENCIA UNA VISIN REDUCCIONISTA EN EL GERENTE DESCANSA LA DECISIN DE SER UN
LDER Y FORMARSE COMO TAL. ESTUDIOS HAN DEMOSTRADO QUE UN LDER PUEDE FORMARSE Y
QUE NO ESTA VINCULADO A SU CLASE SOCIAL, RAZA, CONOCIMIENTO O GRADO ACADMICO. SIN
EMBARGO, SI PARA QUIEN DECIDA EJERCERLO. PARA LLEVAR A CABO LA PREPARACIN, DEBER
EL GERENTE HACER UNA REVISIN DE SUS APTITUDES, CUALES SON LOS FACTORES QUE LE
IMPIDEN ALCANZAR EL MXIMO RENDIMIENTO Y QUE TIPO DE CONOCIMIENTOS DEBE ADQUIRIR
PARA MEJOR SU DESEMPEO.
FERRER (2003) ESCRIBA QUE UN LIDERAZGO POSITIVO CONLLEVA AL EJERCICIO DE AL MENOS
TRES ROLES. EL DE DISEAR, EL DE PROMOTOR Y EL DE EDUCADOR. COMO DISEADOR DEBE
GENERAR IDEAS QUE PERMITAN A LA ORGANIZACIN PERPETUARSE EN EL TIEMPO.
ESTAS IDEAS SUSTENTADAS EN UNA REALIDAD ANALIZADA CONSCIENTEMENTE Y CON VISIN DE
FUTURO SIRVEN DE BASE A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN. COMO
PROMOTOR, UN LDER HA DE SERVIR DE DIFUSOR DE CREENCIAS Y VALORES
ORGANIZACIONALES, QUE LE PERMITIRN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS. BAJO ESTE
ROL SE COMPROMETE A SER EJEMPLO A SEGUIR DE CADA UNO DE SUS COMPAEROS DE
TRABAJO. FINALMENTE, L CONCLUYE EN SU ROL DE EDUCADOR, EL LDER DE HOY ASUME LA
RESPONSABILIDAD DE DIFUNDIR A LOS DEMS LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS, AS COMO LA
TAREA DE ESTIMULAR EL DESARROLLO PERSONA DE TODOS LOS INDIVIDUOS DE LA
ORGANIZACIN. SON MUCHOS LOS ESTILOS DE LIDERAZGO QUE SE HAN ESTUDIADO, A TRAVES
DEL TIEMPO. ENTRE OTROS, EL DEMOCRTICO, EL INVISIBLE, EL SEGUIDOR, EL CARISMTICO.
GOFFE Y JONES (2001, CP BOZA M., 2001 2002, OCTUBRE MARZO:54) CARACTERIZABAN AL LDER
INSPIRADOR COMO AQUEL QUE LOGRA CULTIVAR LOS CORAZONES, LAS MENTES Y LAS ALMAS DE
SUS SEGUIDORES. LA INTERACCIN DE LAS CUATRO CARACTERSTICAS DE SU PERSONALIDAD ES
LO QUE LO HACE ESENCIAL. HAY UN LDER TIPIFICADO COMO INSPIRADOR. PRESENTA CUATRO
CARACTERSTICAS DEBIDAMENTE DESCRITAS. OBSRVE SE EL CUADRO NO. 10-03.
1 MUESTRA SUS DEBILIDADES PERO DE MANERA SELECTIVA AL REVELARLAS PONE DE
MANIFIESTO QUIEN ES, INCLUIDAS SUS IMPERFECCIONES. ESTO CREA CONFIANZA Y UNA
ATMSFERA DE COLABORACIN, APORTA A LDER UNA PROTECCIN VALIOSA Y MUESTRA A LOS
SEGUIDORES QUE ES GENUINO Y ACCESIBLE, TAN HUMANO COMO CUALQUIERA. LOS LIDERES
MAS EFICACES ESTN CONSCIENTES DE QUE LAS DEBILIDADES DEBEN EXPONERSE CON
CUIDADO, DE UN MODO SELECTIVO. UN DEFECTO FATAL NO ES MOSTRADO POR CUANTO PONE EN
PELIGRO SU PAPEL.
2 CONFA EN SU INTUICIN PARA CALIBRAR LA OPORTUNIDAD Y EL RUMBO DE SUS ACCIONES LOS
LIDERES INSPIRADORES SON SENSORES. PUEDEN REUNIR E INTERPRETAR INFORMACIN
TCTICA, SON CAPACES DE OLFATEAR, SEALES EN EL AMBIENTE Y PERCIBIR LO QUE ESTA
OCURRIENDO SIN QUE NADIE LES DIGA UNA PALABRA. ESTA SENSIBILIDAD LES PUEDE CAUSAR
PROBLEMAS, PODRA SER LA MEJOR RECETA PARA EL DESASTRE. SIEMPRE DEBE CONTROLAR
SUS PERCEPCIONES CON LA REALIDAD.
3 CONDUCE A SUS EMPLEADOS CON UNA IDENTIFICACIN SIN CONCESIONES LOS LIDERES NO
NECESITAN ENTRENAMIENTO PARA CONVENCER A SUS EMPLEADOS DE QUE SE PREOCUPAN POR
ELLOS. SABEN DARLE A LA GENTE LO QUE NECESITA, NO LO QUE DESEA. APELAN A LA DISTANCIA
PARA MOTIVAR A OTROS A DESEMPEARSE MEJOR. SABEN, INSTINTIVAMENTE QUE LA GENTE SE
ESFORZARA MAS SI SE MUESTRAN ALGO RESERVADOS. UNA CONDICIN PARA EL LIDERAZGO ES
AUTENTICIDAD. LO ES TAMBIN DEMOSTRAR QUE SE ESTA HACIENDO ALGO MAS QUE

DESEMPEAR UNA FUNCIN. LOS EMPLEADOS QUIEREN A ALGUIEN QUE SE INTERESE

APASIONADAMENTE POR EL TRABAJO Y POR ELLOS.
4 REVELA LAS CUALIDADES QUE LO DIFERENCIA, QUE LO HACEN NICO Y EXCEPCIONAL ES LA
MAS IMPORTANTE CARACTERSTICA DE LAS CUATRO. SER LDER EFICAZ IMPLICA QUE SABER QUE
DIFERENCIA DESPLEGAR Y CUANDO. A VECES UN LDER MOSTRARA ESAS DIFERENCIAS MEDIANTE
UN ETILO DE VESTIR DISTINTO, PERO LO CRUCIAL ES QUE SE DISTINGA POR SU IMAGINACIN,
LEALTAD O CONOCIMIENTO.
FUENTE: ADAPTACIN A PARTIR DE GOFFEE Y& JONES (2001) EN BOZA, M. (2001-2002, OCTUBRE,
MARZO). "EL GERENTE: TRABAJO, LIDERAZGO, VIDA Y MILAGROS". DEBATES IESA, VII (2Y3), 54.
SE DESPRENDE DE DICHA INFORMACIN, QUE LAS CONDICIONES HUMANAS PREVALECEN, SON
CAPACIDADES BLANDAS MUY PRECIADAS PARA GERENCIAR ORGANIZACIONES EN LA
POSTMODERNIDAD. EL CUADRO NO. 10-04 PLANTEA LAS PERSPECTIVAS DEL LIDERAZGO
RELACIONADAS CON LAS CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES, HUMANAS, POLTICAS, Y
SIMBLICA.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LIDERAZGO SE APOYA EN LA RELACION CON LAS MANERAS DE
PERCIBIR LO ESENCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Y EL PAPEL DE LOS LIDERES EN ELLAS. SEGN
SE OBSERVA, LAS ORGANIZACIONES PUEDEN APARECERSE, DE MANERA PRIMORDIAL PERO NO
EXCLUYENTE, COMO ESTRUCTURAS, GRUPOS HUMANOS, ARENAS POLITICAS O AMBITOS
CULTURALES Y A CADA UNA LE CORRESPONDE UNA ORIENTACION PARTICULAR DEL LIDERAZGO.
LOS GERENTES TIENDEN A EVALUARSE POSITIVAMENTE EN LAS DIFERENTES DIMENSIONES,
AUNQUE LOS MAYORES PUNTOS SE REGISTRAN EN LA ESTRUCTURA Y LA HUMANA. LOS
GERENTES ENTRE 45 Y 54 AOS, TIENDEN A DAR MAYOR IMPORTANCIA A LA DIMENSION
ESTRUCTURAL, ES DECIR, ANALITICO Y ORGANIZADO. COMENTA LA FUENTE QUE LOS MAS
JOVENES SE PERCIBEN MAS AUTORITARIOS QUE LOS MAYORES. LAS HABILIDADES POLITICAS SON
LAS MENOS FRECUENTES; DENTRO DE ELLAS TIENDEN A DESTACARSE LAS DESTREZAS PARA
INFLUIR Y NEGOCIAR . CUANDO SE COMPARAN LAS PERCEPCIONES PROPIAS Y LA DE OTROS
(SUPERVISORES, PARES Y SUPERVISADOS), SE ADVIERTE QUE LOS GERENTES TIENDEN A
ATRIBUIRSE MAS HABILIDADES QUE LAS RECONOCIDAS POR SUS EVALUADORES. LAS
EVALUACIONES DE LOS SUPERVISADOS TIENDEN A SER MAS DISPERSAS, CON MAYORES
DESVIACIONES; MIENTRAS QUE LA DE LOS PARES TIENDEN A CONCENTRARSE EN LOS NIVELES
MEDIANOS.
FERRER (2003) COMPARTE LA TESIS QUE EL LDER SE HACE, NO NACE. POR LO TANTO, DEBE
ESTAR CARACTERIZADO POR DESARROLLAR DESTREZAS, HABILIDADES. DESTREZAS DE VISIN,
PARA LO CUAL DEBE AMPLIAR SUS CONOCIMIENTOS EN EL REA DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO Y PENETRAR EL MBITO ECONMICO POLTICO INTERNACIONAL. CON ELLO, PODR
CREAR PLANES ESTRATGICOS ACORDES CON LA REALIDAD MUNDIAL Y LA MISIN DE LA
ORGANIZACIN ASEGURANDO AS EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE ESA.
DEBE SER BUEN COMUNICADOR. DEBE DESARROLLAR SU CAPACIDAD DE EXPRESIN ORAL,
DOMINO DE GRUPOS DE TRABAJO Y MANEJO EN REUNIONES CON LO QUE MEJORARA SU
PRODUCTIVIDAD PERSONAL Y POR ENDE DE LA ORGANIZACIN YA QUE OBTENDRA EL MXIMO
PROVECHO DE ESAS SITUACIONES EN TIEMPOS BREVES. DEBE SER ASERTIVO Y AMABLE A LA
HORA DE HABLAR. INDICA EL AUTOR QUE DEBE INSPIRAR Y GENERAR CONFIANZA EN SUS
COMPAEROS DE GRUPO Y CONVERTIRSE EN EL ELEMENTO DINAMIZADOR DE ESTOS Y POR ENDE
DE LA EMPRESA LO QUE LLEVA A PREPARARSE EN LAS DIFERENTES REAS OPERATIVAS DE LA
ORGANIZACIN. DEBE MANEJAR APROPIADAMENTE EL RECURSO HUMANO PUES NO EXISTE LDER
SIN EQUIPO. TENDR UN ALTO GRADO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y CAPACIDAD NEGOCIADORA,
APUNT.

RESUMEN
EL PRESENTE ARTCULO TIENE COMO OBJETIVO PRESENTAR ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LAS
NOCIONES DE LA EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA, LA CUAL TIENE GRAN IMPORTANCIA EN EL
CAMPO DE CMO SE DESENVUELVE EL CONOCIMIENTO EN ESA REA, DEBIDO A QUE SUS
EFECTOS COMO MEDIO DE JUSTICIA, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU
ENTORNO EN GENERAL, CONLLEVAN A UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA. EL SER HUMANO RECONOCE
EN SU PROCESO DE CRECIMIENTO UNA AMPLIA GAMA DE NECESIDADES. STAS DEPENDEN TANTO
DE LA INDIVIDUALIDAD DEL HOMBRE COMO DEL SISTEMA DE NECESIDADES SOCIALES. POR LO
TANTO, LAS NECESIDADES ESTN EN RELACIN CON TODAS LAS ACTIVIDADES HUMANAS Y NO
SIEMPRE SON IDNTICAS. SI ESTAS NECESIDADES SON ADECUADAMENTE SATISFECHAS, EL
INDIVIDUO CONTAR CON LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA SU DESARROLLO INTEGRAL Y
ESTO COMO CONSECUENCIA TRAER UNA MAYOR SATISFACCIN LABORAL Y UNA MEJOR CALIDAD
DE VIDA. POR EL CONTRARIO, S LAS RESPUESTAS SON INSATISFACTORIAS, SOBREVENDRN
CARENCIAS, FRUSTRACIONES QUE DERIVARN EN PROBLEMAS DE INSATISFACCIN Y
DESMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA.
INTRODUCCIN
EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y DEL PENSAMIENTO CIENTFICO Y EL CRECIENTE INTERS POR
LA EPISTEMOLOGA, AS COMO SUS IMPLICACIONES Y SUS OBJETIVOS, HAN IMPUESTO A TODA LA
GAMA DE SABERES, ENTRE ELLAS, LA GERENCIA EN PARTICULAR, LA NECESIDAD DE EXPLORAR
LAS BASES METODOLGICAS QUE HAN CONSTITUIDO UNA PREOCUPACIN DETERMINANTE EN LA
HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORGANIZACIN BASADA EN LA
TRANSDISCIPLINARIEDAD DEL ENTORNO.
LA EPISTEMOLOGA POR SU PARTE, EN EL SENTIDO TRADICIONAL PRESCRIPTIVO, REFLEXIONA
SOBRE LA FORMA CMO SE ERIGE Y EVOLUCIONA EL CONOCIMIENTO CIENTFICO. POR MEDIO DE
LA TEORA SE PAUTAN METODOLGICAMENTE LOS PASOS DEL ESTABLECER EL CONOCIMIENTO Y
SE CONSTRUIR LAS ESTRUCTURAS CONCEPTUALES QUE ORGANIZARN Y ACOMODARN LA
REALIDAD PRESENTE NORMATIVIZADA POR LAS REGLAS INHERENTES A LA MISMA. LAS TEORAS A
SU VEZ SON LAS QUE RESPALDAN Y CONFORMAN MODELOS DEL SABER Y DEL CONOCIMIENTO.
DADA LA COMPLEJIDAD Y LOS RETOS DE LA ORGANIZACIN Y LA DINMICA SOCIETAL QUE
CARACTERIZA LA SOCIEDAD ACTUAL, SURGEN NUEVOS PLANTEAMIENTOS O PARADIGMAS EN EL
CAMPO DE LA ADMINISTRACIN, QUE PRETENDEN REDUCIR DICHA COMPLEJIDAD A UN SOLO
COMPONENTE QUE, SUPUESTAMENTE, PUEDE EXPLICARLO TODO. ES LO QUE SE CONOCE COMO
PARADIGMA DOMINANTE. LA EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA SE PRESENTA COMO
CONSECUENCIA DEL CONJUNTO DE FENMENOS Y PROCESOS ECONMICOS, POLTICOS,
SOCIALES, CULTURALES, EDUCATIVOS, TECNOLGICOS, ETC., LAS CUALES AFECTAN LA FORMA EN
QUE LAS FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES SE PRESENTAN YA SEAN CARACTERIZADAS POR
LA RIGIDEZ DE LAS ESTRUCTURAS, QUE ABORDAN LAS DIFERENTES REAS: ECONMICAS,
SOCIALES, POLTICAS, CULTURALES, ETC., QUE RESULTAN INCAPACES DE ABSORBER LAS
INCERTIDUMBRES DERIVADAS DE LOS CAMBIOS, DIFICULTAN EN VEZ DE FACILITAR.
CONCEPTUACIN DE EPISTEMOLOGA
LAS RACES ETIMOLGICAS DE EPISTEMOLOGA PROVIENEN DEL GRIEGO (EPISTEME),
CONOCIMIENTO, Y (LOGA), ESTUDIO. LA EPISTEMOLOGA ESTUDIA LA NATURALEZA Y VALIDEZ DEL
CONOCIMIENTO. EL PROPSITO DE LA EPISTEMOLOGA ES DISTINGUIR LA CIENCIA AUTNTICA DE
LA SEUDOCIENCIA, LA INVESTIGACIN PROFUNDA DE LA SUPERFICIAL, LA BSQUEDA DE LA
VERDAD DE SLO UN MODUS VIVENDI. TAMBIN DEBE SER CAPAZ DE CRITICAR PROGRAMAS Y
AUN RESULTADOS ERRNEOS, AS COMO DE SUGERIR NUEVOS ENFOQUES PROMISORIOS.
EN EL DESARROLLO DE LA TEORA GENERAL DEL CONOCIMIENTO CABE DISTINGUIR VARIAS
FORMAS:

UNA PRIMERA EPISTEMOLOGA ANALTICA O DESCRIPTIVA QUE TIENE COMO OBJETO EL

CONOCIMIENTO VULGAR O PRECIENTFICO Y COMO MEDIO DE ANLISIS LOS JUICIOS DE
PRESENCIA.
UNA SEGUNDA EPISTEMOLOGA CRTICA QUE, UNA VEZ HA ESTABLECIDO LOS DATOS
CONSTITUTIVOS DE LA CONCIENCIA HUMANA, DISCIERNE LOS DIVERSOS MODOS DE
CONOCIMIENTO EN CUANTO A SU VALOR O IMPORTANCIA MEDIANTE JUICIOS DE VALOR.
UNA TERCERA EPISTEMOLOGA LGICA ENCARGADA DE ESTABLECER LAS REGLAS DEL
PROGRESO DEL PENSAMIENTO; UNA LGICA QUE ENCADENA LOS ACTOS DEL PENSAR Y LOS
REVALORIZA EN UNA ACTIVIDAD DISCURSIVA.
UNA CUARTA EPISTEMOLOGA QUE INVOLUCRA UNO DE LOS RASGOS MS CENTRALES DEL LOS
NUEVOS PARADIGMAS DE ESTE TERCER MILENIO ES QUE COMPARTEN UNA VISIN HOLSTICA DEL
MUNDO, EXTENSIVA A TODOS LOS NIVELES DE LA REALIDAD, DESDE EL COSMOLGICO HASTA EL
DE LA PERSONA.
EL HOLISMO ES UNA FILOSOFA DOCTRINARIA QUE SU RAZ HOLOS, PROCEDE DEL GRIEGO Y CUYO
SIGNIFICADO ES ENTERO, TODO, INTEGRO Y EL SUFIJO ISMO PERMITE DESIGNAR UNA DOCTRINA
GLOBAL O INTEGRAL. BARRERA (2004) DEFINE LA HOLSTICA COMO UN FENMENO SOCIAL
ENRAIZADO EN LAS DISTINTAS DISCIPLINAS HUMANAS Y ORIENTADA HACIA LA BSQUEDA DE UNA
COSMOVISIN BASADA EN PRECEPTOS COMUNES AL GNERO HUMANO. LA EPISTEMOLOGA
HOLSTICA BUSCA COMPLEMENTAR ESTA TENDENCIA, ENTRE OTROS MEDIANTE EL PLANTEO
METODOLGICO DE LA TRANSDISCIPLINARIEDAD. LO TRANSDISCIPLINARIO ES UN PASO MS QUE
LO INTERDISCIPLINARIO. INTENTA TRASCENDER LAS FRONTERAS ESTRICTAS DE CADA CAMPO Y
GENERAR UNA INSTANCIA DE DILOGO MS ALL DE ESOS LMITES. NO APUNTA AL DOMINIO DE UN
DETERMINADO SABER, SINO AL DESARROLLO DE UNA MENTALIDAD NECESARIA PARA LA
APERTURA Y LAS NUEVAS FORMAS DE INTERACCIN, QUE REQUIEREN ABORDAR POR EJEMPLO,
LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE LOS FENMENOS. UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA
TRANSDISCIPLINARIEDAD SE RELACIONA CON LA NECESIDAD DE ELABORAR INSTANCIAS DE
UNIFICACIN SEMNTICA EFICACES PARA LA COMUNICACIN ENTRE DIFERENTES DISCIPLINAS Y
ENFOQUES, LO CUAL EN OTRA DIMENSIN, ES TAMBIN LA NECESIDAD DEL DILOGO ENTRE
DIFERENTES CULTURAS, RELIGIONES, SEXOS, POLTICAS, ETC.
EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA
ANTECEDENTES EPISTEMOLGICOS
EN EL PRESENTE ANLISIS, LA GERENCIA ES EL CRITERIO CLAVE PARA GUIAR EL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES SOCIALES Y EL TALENTO HUMANO. LA CONTROVERSIA EN TORNO DEL
CONCEPTO DE GERENCIA EN LOS CRCULOS ACADMICOS DE TODO EL MUNDO NOS REMITE A LA
FILOSOFA DE LA CIENCIA, LA POLTICA DEL CONOCIMIENTO, EL MODELO DE SOCIEDAD Y EL
CONCEPTO DE SER HUMANO COMO ACTOR INDIVIDUAL Y SOCIAL. COMO PUEDE APRECIARSE, LA
DEFINICIN DE GERENCIA RESPONDE A UNA ANTROPOLOGA FILOSFICA CONCEBIDA A PARTIR DE
LOS VALORES TICOS Y LAS OPCIONES POLTICAS DE LA SOCIEDAD CIVIL EN SU DIARIO
QUEHACER. A SU VEZ, COMO ESTAMOS HISTRICAMENTE SITUADOS EN LATINOAMRICA Y
POLTICAMENTE COMPROMETIDOS CON SU PRESENTE Y SU FUTURO, LA DEFINICIN DE
GERENCIA DEBE RETRATAR TAMBIN UNA FILOSOFA SOCIAL ELABORADA A PARTIR DE LA
PERSPECTIVA CULTURAL Y POLTICA DE AMRICA LATINA Y EL CARIBE EN EL CONTEXTO GLOBAL
DE LA NUEVA REALIDAD TRANSDISCIPLINARIA DE LA GERENCIA.
A PARTIR DE DISTINTAS TRADICIONES FILOSFICAS, ES POSIBLE PENSAR EN DISTINTOS TIPOS O
DIMENSIONES O SINERGIAS DE LA GERENCIA, COMO POR EJEMPLO, CALIDAD INSTRUMENTAL
FRENTE A CALIDAD SUSTANTIVA, Y CALIDAD INDIVIDUAL FRENTE A CALIDAD COLECTIVA. EN ESTE
TRABAJO SE ADOPTA UN CONCEPTO INTEGRAL DE GERENCIA, DE TAL FORMA QUE CALIDAD
SUSTANTIVA INCLUYA CALIDAD INSTRUMENTAL, Y CALIDAD COLECTIVA COMPRENDA CALIDAD
INDIVIDUAL. PARA LOS OBJETIVOS DEL PRESENTE TRABAJO, DICHO CONCEPTO DE GERENCIA
EST ASENTADO EN LA INTERSECCIN CORRECTA DE LOS PRINCIPIOS DE LIBERTAD Y EQUIDAD
TAL COMO SON INTERPRETADOS HISTRICAMENTE POR LOS ACTORES SOCIALES EN SU MEDIO
CULTURAL. ESTA DEFINICIN IMPLICA UNA FILOSOFA SOCIAL SEGN LA CUAL EL SER HUMANO

BUSCA INTEGRARSE EN SU SOCIEDAD CONCRETA, CON LA MISIN DE PARTICIPAR EN SU

ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO SOBRE LA BASE DE UN CONCEPTO DE BIEN COMN. EL
PRIMER VALOR DEL BIEN COMN SOBRE EL CUAL SE ASIENTA LA GERENCIA ES LA LIBERTAD, LO
CUAL IMPLICA EL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD HUMANA LIBRE. SIN EMBARGO, EL
EJERCICIO DE LA LIBERTAD INDIVIDUAL EST SOCIALMENTE VINCULADO, LO CUAL INTRODUCE EL
SEGUNDO PRINCIPIO EN EL QUE SE ASIENTA LA CALIDAD DE VIDA HUMANA: LA EQUIDAD. ES EN
ESTE SENTIDO QUE LA CONSTRUCCIN DE UNA SOCIEDAD LIBRE Y EQUITATIVA BASADA EN LA
GERENCIA IMPLICA, POR PARTE DE LOS ACTORES SOCIALES, LA COMBINACIN CORRECTA DEL
INTERS INDIVIDUAL CON EL COMPROMISO SOCIAL.
LA ESTRATEGIA POR EXCELENCIA PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA FORMA CUALITATIVA DE
GERENCIA ES LA PARTICIPACIN, COMPROMETIDA CON LA PROMOCIN DE LA DEMOCRACIA
POLTICA Y LA PRCTICA EFECTIVA DE LA DEMOCRACIA SOCIAL CAPAZ DE ENFRENTAR LAS
DESIGUALDADES ECONMICAS, POLTICAS Y CULTURALES QUE AMENAZAN LA GERENCIA. ESTA
ESTRATEGIA SE FUNDAMENTA EN LA PREMISA QUE LA PARTICIPACIN DEMOCRTICA FAVORECE
LA DEFINICIN JUSTA DE LOS ESPACIOS DE CONTRIBUCIN Y BENEFICIO INDIVIDUAL DEL
ESFUERZO HUMANO COLECTIVO. LA ESTRATEGIA SE BASA, ADEMS, EN LA CONVICCIN QUE LA
PARTICIPACIN DEMOCRTICA FAVORECE LA SOLIDARIDAD Y EL EJERCICIO EFECTIVO DE LA
JUSTICIA SOCIAL. ASIMISMO, LA PARTICIPACIN DEMOCRTICA FAVORECE LA CONCIENCIA
POLTICA Y LA ORGANIZACIN SOCIAL PARA LA AUTOGESTIN DE LA COMUNIDAD Y LA
PRESERVACIN DE LA NATURALEZA. FINALMENTE, LA PARTICIPACIN DEMOCRTICA HACE
POSIBLE LA ADOPCIN DE OPCIONES EXISTENCIALES RELEVANTES Y SIGNIFICATIVAS PARA LOS
ACTORES SOCIALES QUE TRATAN DE CONSTRUIR LA CIVILIZACIN HUMANA A LA LUZ DE LA
INTERSECCIN CORRECTA DE LOS PRINCIPIOS DE LIBERTAD Y EQUIDAD. EN LA EDUCACIN, QUE
TIENE POR FUNCIN CONSTRUIR Y DISTRIBUIR EL CONOCIMIENTO, EL RAZONAMIENTO ES QUE LA
PARTICIPACIN DEMOCRTICA FAVORECE LA CONSTRUCCIN LIBRE Y SOLIDARIA DEL
CONOCIMIENTO Y SU DISTRIBUCIN EQUITATIVA Y EFECTIVA.
A LA LUZ DE ESTOS ANTECEDENTES, ES POSIBLE ESTUDIAR LA GERENCIA, UNO DE LOS TEMAS
CENTRALES QUE SE SEALA MS FRECUENTEMENTE EN LA BIBLIOGRAFA PEDAGGICA
ESPECIALIZADA PRODUCIDA Y UTILIZADA POR PENSADORES, EDUCADORES Y CIENTFICOS DE
DISTINTAS CORRIENTES FILOSFICAS Y SOCIOLGICAS.
LA EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA SE PUEDE DEDUCIR DESDE DOS PUNTOS DE VISTA QUE
PERMITEN ESTUDIAR EL MISMO DE FORMA CLARA:
PARA REFERIRSE A LA DISPOSICIN DEL CONOCIMIENTO QUE SE LOGRA CUANDO SE LLEVA A
CABO UN PROCESO DONDE SE INVOLUCRA LA GERENCIA Y QUE ES FRECUENTEMENTE
PRESENTADO COMO UN CONCEPTO QUE SE FUNDAMENTA E IMPLICA OTROS CONCEPTOS TALES
COMO PARADIGMA, MODELO, ESCUELA O MAPA. LA PRIMERA DE ESTAS REFERENCIAS CONSIDERA
EL FUNDAMENTO EPISTEMOLGICO DE LA GERENCIA DONDE SE ANALIZA EL CONOCIMIENTO QUE
EL SUJETO ADQUIERE DEL OBJETO APROPIADO PARA SU INVESTIGACIN (EL SER HUMANO). ANTE
TAL SITUACIN, EL PROBLEMA EPISTEMOLGICO CONSISTE EN DETERMINAR SI, PARA
ENCUADRAR A LA GERENCIA COMO DISCIPLINA CIENTFICA, DEBE CONSIDERARSE AL SUJETO AL
QUE SE DIRIGE EL PROCESO INVESTIGATIVO SOLAMENTE COMO OBJETO, O SI, POR EL
CONTRARIO, ES NECESARIO AFRONTAR EL PROBLEMA CON UNA METODOLOGA ESENCIALMENTE
DISTINTA DE LA EMPLEADA EN LAS CIENCIAS SOCIALES.
SE PRESENTA MEDIANTE LA CONSIDERACIN DE LA OBSERVACIN DEL OBJETO A TRAVS DE SUS
ACTOS COGNITIVOS Y AFECTIVOS A TRAVS DE LOS CUALES CONOCE EL MUNDO DEL OBJETO. LA
POSTURA DEL OBJETO, OFRECE UN PUNTO DE VISTA EN EL CUAL PUEDE COMPARTIR
OBSERVACIONES QUE SON DIFERENTES A AQUELLAS GENERADAS POR EL SUJETO, DEBIDO A QUE
L OBJETO Y AUNQUE NO PUEDE TRASCENDER LA INTERESUBJETIVIDAD QUE CONDUCE AL
DESARROLLO DE UNA PERSPECTIVA DISTINTA. AS, LA SUBJETIVIDAD DEL SUJETO CREA UN NUEVO
SABER QUE SE ENCUENTRA DENTRO DE LA TRANSDISCIPLINARIEDAD.
AL RESPECTO, POPPER (1974) NOS SEALA QUE EL SER HUMANO CONOCE LA REALIDAD
MEDIANTE EL CONTRASTE DE SUS ANTICIPACIONES. ESTAS SE BASAN EN EXPERIENCIAS PREVIAS
Y EN LTIMO EXTREMO, EN REACCIONES O RESPUESTAS AUTOMTICAS, COMO POR EJEMPLO LA
INTUICIN, Y ENTRE ELLAS LAS QUE SE ADAPTAN A LOS ACONTECIMIENTOS INMINENTES. RESULTA

IMPOSIBLE NO LEER EN POPPER LA IMPORTANCIA IMPLCITA DE LOS CONCEPTOS DE

CONTRATRANSFERENCIA, EMPATA E INTUICIN, LOS CUALES GUAN LA OBSERVACIN SELECTIVA
DEL OBJETO. SEGN POPPER (1974), EL CONOCIMIENTO SE ORIGINA EN UN NMERO FINITO DE
EXPECTATIVAS E INTERESES, QUE SE VAN AMPLIANDO Y DEFINIENDO COMO RESPUESTA A SU
CUMPLIMIENTO O INCUMPLIMIENTO, EN UN PROCESO DE CONJETURA Y REFUTACIN SIMILAR A LA
SELECCIN NATURAL.
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA
EL OBJETO DE ESTUDIO QUE EL SER HUMANO PRESENTA UNA NECESIDAD DE AMPLIAR SU
POTENCIAL O TIENE UN CONFLICTO EN SU ENTORNO REPRESENTADO POR SENTIMIENTOS,
NECESIDADES, ETC., QUE SE PRESENTAN EN CUALQUIER ESTADIO O UBICACIN DEL OBJETO DE
ESTUDIO. LA RELACIN SOCIAL Y CIENTFICA ENTRE EL SUJETO Y EL OBJETO, TIENEN COMO BASE
COMN EL HECHO DE QUE EN LAS DOS SE PRODUCEN RELACIONES INTERPERSONALES Y EN
AMBAS SE PRODUCE UN INTERCAMBIO, ES DECIR, UN PROCESO EMOCIONAL QUE, CUANDO ES
POSITIVO, ACELERA LA EXPERIENCIA DE CAMBIO EN UNO O EN AMBOS PARTICIPANTES DE ESA
RELACIN. ESTO ES CIERTAMENTE INDEPENDIENTE DEL CONTENIDO ESPECFICO DE LA
RELACIN, DE LAS TCNICAS UTILIZADAS, O DEL HECHO DE QUE LA RELACIN EST
COMPRENDIDA EN LA VIDA COTIDIANA O PROFESIONAL.
EL PROBLEMA FUNDAMENTAL QUE OCUPA A LA EPISTEMOLOGA ES EL DE LA RELACIN SUJETOOBJETO. EN ESTA TEORA SE LE LLAMA SUJETO AL SER COGNOSCENTE Y OBJETO A TODO
PROCESO O FENMENO SOBRE EL CUAL EL SUJETO DESARROLLA SU ACTIVIDAD COGNITIVA. DE
ESTE MODO, EL PROBLEMA SE PRESENTA EN LA RELACIN DE QUIEN CONOCE Y LO QUE ES
COGNOSCIBLE. EN ESENCIA, SE TRATA DE LA NATURALEZA, CARCTER Y LAS PROPIEDADES
ESPECFICAS DE LA RELACIN COGNOSCITIVA, AS COMO DE LAS PARTICULARIDADES DE LOS
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN ESTA RELACIN.
GERENCIA COMO DISCIPLINA ENMARCADA EN UN CONTEXTO SOCIAL
LA GERENCIA TIENE GRAN IMPORTANCIA EN EL CAMPO LABORAL, DEBIDO A QUE SUS EFECTOS
PUEDEN SER CARACTERIZADOS COMO UN MEDIO DE ESTABLECER LA JUSTICIA, EL BIENESTAR
SOCIAL DEL INDIVIDUO Y POR ENDE EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN Y DEL ENTORNO EN
GENERAL. EL SER HUMANO RECONOCE EN SU PROCESO DE CRECIMIENTO UNA AMPLIA GAMA DE
NECESIDADES. LAS CUALES DEPENDEN TANTO DE LA INDIVIDUALIDAD DEL HOMBRE COMO DEL
SISTEMA DE NECESIDADES SOCIALES. POR LO TANTO, LAS NECESIDADES ESTN EN RELACIN
CON TODAS LAS ACTIVIDADES HUMANAS Y NO SIEMPRE SON IDNTICAS. SEGN ALGUNOS
TERICOS, HAY NECESIDADES CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS. ESTAS LTIMAS PLANTEAN LA
LUCHA POR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA. LA SATISFACCIN REQUIERE DE VALORES QUE
CARACTERIZAN A UNA SOCIEDAD. TAL ES, POR EJEMPLO, LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO. SI
ESTAS NECESIDADES SON ADECUADAMENTE SATISFECHAS, EL INDIVIDUO CONTAR CON LAS
CONDICIONES NECESARIAS PARA SU DESARROLLO INTEGRAL, ESTE DESARROLLO INTEGRAL
PODR TENER COMO CONSECUENCIA, UN MAYOR BIENESTAR SOCIAL Y UNA MEJOR CALIDAD DE
VIDA. POR EL CONTRARIO, S LAS RESPUESTAS SON INSATISFACTORIAS, SOBREVENDRN
CARENCIAS, FRUSTRACIONES, ETC., QUE DERIVARN EN PROBLEMAS DE INSATISFACCIN Y
DESMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA.
LA GERENCIA HA SIDO DEFINIDA POR DIVERSOS AUTORES, QUIENES ABORDAN EL TEMA DESDE
PUNTOS DE VISTA GENERALES Y ESPECFICOS, CENTRANDO SUS ENFOQUES EN LA SATISFACCIN
DE LAS NECESIDADES, LIMITADAS A CIERTOS Y DETERMINADOS FACTORES LABORALES, TOMANDO
COMO PUNTO DE PARTIDA IMPORTANTE, MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA LABORAL DEBIDO A LA
SATISFACCIN DE UNA AMPLIA GAMA DE NECESIDADES PERSONALES. EL RANGO DE
NECESIDADES PERSONALES CON LAS NECESIDADES DE SUPERVIVENCIA, CON SEGURIDAD
INTERACTAN UNAS CON OTRAS, VERBIGRACIA TENER UNA SENSACIN PERSONAL DE SER TIL,
SER RECONOCIDO POR LOS LOGROS OBTENIDOS, Y TENER OPORTUNIDADES DE MEJORAR LAS
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS.
A PARTIR DE DISTINTAS TRADICIONES FILOSFICAS, ES POSIBLE PENSAR EN LA GERENCIA COMO
UNA CONTRAPOSICIN HUMANA ENTRE LO INSTRUMENTAL, LO SUSTANTIVO, LO INDIVIDUAL Y LO
COLECTIVO. LA MENCIONADA CONTRAPOSICIN ESTA BASADA EN UNA FILOSOFA SOCIAL DONDE

EL INDIVIDUO DEBE NECESARIAMENTE SER PARTE EN TODA SU EXTENSIN A LA SOCIEDAD Y A SU

ENTORNO DONDE CADA DA PRESENTE UNA MAYOR PARTICIPACIN LOGRANDO METAS DE
CARCTER COLECTIVOS RESUMIENDO EL BIEN COMN.
LA BASE DE LO ANTERIOR SIEMPRE SER LA PARTICIPACIN EN TODOS LOS NIVELES Y EN TODOS
LOS ASPECTOS DONDE LOS PRINCIPIOS FILOSFICOS DE LA DEMOCRACIA SEAN ACRECENTADOS
PRESENTANDO ESA TRANSVERSALIDAD SOCIAL QUE PERMITA ENFRENTAR LAS DIVERSAS
DESIGUALDADES ECONMICAS, POLTICAS Y CULTURALES QUE AMENAZAN LA CALIDAD DE VIDA Y
DE EDUCACIN. LA ESTRATEGIA COMPRENDE LA PARTICIPACIN DEMOCRTICA FAVORECE LA
SOLIDARIDAD Y EL EJERCICIO EFECTIVO DE LA JUSTICIA SOCIAL. ASIMISMO, LA PARTICIPACIN
DEMOCRTICA FAVORECE LA CONCIENCIA POLTICA Y LA ORGANIZACIN SOCIAL PARA LA
AUTOGESTIN DE LA COMUNIDAD Y LA PRESERVACIN DE LA NATURALEZA Y EN EL MBITO DEL
CONOCIMIENTO QUE CONTRIBUYE A FAVORECER LA CONSTRUCCIN LIBRE Y SOLIDARIA DEL
CONOCIMIENTO Y SU DISTRIBUCIN EQUITATIVA Y EFECTIVA.
EPISTEMOLOGA DEL LIDERAZGO
EL LIDERAZGO TIENE COMO ELEMENTO MS PROFUNDO LA AUTORIDAD. EL ELEMENTO
ANTITTICO, AL CUAL SE LE ATRIBUYEN TODOS LOS ELEMENTOS UTPICOS E IDEALES ES EL
CONSENSO. AMBOS APARECEN INTEGRADOS POR EL PODER. PODEMOS DECIR ENTONCES QUE EN
TRMINOS UTPICOS LA SITUA-CIN IDEAL DE LIDERAZGO SE ALCANZA CUANDO UN INDIVIDUO
TIENE LA AUTORIDAD EN EL CAMPO QUE LIDERA, GOZA DEL CONSENSO DE ELLO Y TIENE EL
PODER PARA MANEJAR LA SITUACIN DESDE UN PUNTO DE VISTA FORMAL. EL LIDERAZGO NACE
EN EL CONSENSO, SE RATIFICA EN EL PODER Y SE MANTIENE EN LA AUTORIDAD. AUTORIDAD,
CONSENSO Y PODER SON LOS TRES ELEMENTOS DEL LIDERAZGO QUE IMPLICAN A SU VEZ TRES
CAMPOS DEL CONOCIMIENTO (EN TRMINOS DE APLICACIN), QUE UN INDIVIDUO NECESITA
MANEJAR PARA SER LDER: ESTRATEGIA (PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS EN UNA ADAPTACIN
DINMICA A LA REALIDAD), TOMA DE DECISIONES (PARA LOGRAR CURSOS DE ACCIN DEFINIDOS)
Y CONDUCCIN O INFLUENCIA (PARA LOGRAR MATERIALIZAR LOS CURSOS DE ACCIN
DEFINIDOS).EN INSTITUCIONES QUE TIENEN DIFICULTADES ECONMICAS, PASES
SUBDESARROLLADOS Y GRUPOS MARGINALES, ENCONTRAMOS UN FACTOR COMN: LA AUSENCIA
DE LIDERAZGO FUNCIONAL AL CRECIMIENTO Y LA FALTA DE ADAPTACIN AL MEDIO. LOS
LIDERAZGOS DE ESTAS CULTURAS TIENDEN AL DESARROLLO DE MECANISMOS DEFENSIVOS QUE
BUSCAN PROTEGER AL GRUPO AUMENTANDO AS SU NIVEL DE MARGINALIDAD. ESTE TEMA EST
DESARROLLADO EN LA MITOLOGA GRIEGA Y FUE MODELIZADO POR EL ANLISIS TRANSACCIONAL
(ESCUELA PSICOLGICA MODERNA, DERIVADA DEL PSICOANLISIS).EN LA TRAGEDIA GRIEGA ERAN
TRES LOS PERSONAJES CENTRALES, EL SALVADOR(EL BUENO), EL PERSEGUIDOR (EL MALO) Y LA
VCTIMA (EL INDEFENSO).
PETER BELOHLAVEK & DIANA BELOHLAVEK140
EN EL ANLISIS TRANSACCIONAL, A ESTE FENMENO SE LO LLAMA TRIN-GULO DRAMTICO Y
EJEMPLIFICA EL FUNCIONAMIENTO DEL LIDERAZGO EN ELCIRCUITO NEGATIVO, EL CUAL IMPLICA
QUE CADA VEZ QUE HAY UNA VCTIMA,STA LO ES PORQUE UN INDIVIDUO O HECHO LA PERSIGUE
Y ANTE ESA PERSE-CUCIN APARECE UN SALVADOR QUE, ATACANDO AL PERSEGUIDOR EN
FORMAMANIFIESTA O TCITA, SALVA A LA VCTIMA.ESTE TRINGULO COMIENZA A ROTAR Y LA
PERSONA QUE COMIENZASIENDO LA SALVADORA PUEDE PASAR A VCTIMA DE MANOS DEL
PERSEGUIDORO DE LA PROPIA PERSONA QUE LO SALV. EL PERSEGUIDOR PASA A VCTIMADEL
SALVADOR, Y AS LA SITUACIN ROTA SIN QUE EL CRCULO VICIOSO SEROMPA.CUANDO NO HAY
ASUNCIN DE RESPONSABILIDADES ES IMPOSIBLESALIR DEL CRCULO VICIOSO. EL CRCULO
VIRTUOSO DEL LIDERAZGO IMPLICAQUE LA VCTIMA DEJE DE SERLO, PARA SER UNA PERSONA
CON PARTICIPACINADAPTADA EN EL MEDIO, QUE EL SALVADOR TENGA LA AUTORIDAD PARA EJERCER INFLUENCIA Y EL PERSEGUIDOR SE LIMITE A EJERCER EL PODER DENTRO DEPARMETROS
TICOS.

Diferencias entre lideres y gerentes

Los lderes:
- se anticipan al cambio
- inspiran el compromiso a la misin
- transforman entre paradigmas
- tienen seguidores, son eficaces con las personas
- facultan autoridad

- evalan en forma cualitativa

- piensan de manera global
- pueden no ser buenos gerentes
Los Gerentes:
- reaccionan al cambio
- organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin
- controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
- tienen empleados
- son eficientes con los sistemas
- delegan funciones
- miden en forma cuantitativa
- piensan de manera lineal
- pueden no ser buenos lderes

RESUMEN
El presente artculo tiene como objetivo presentar algunas reflexiones sobre las nociones de la
epistemologa de la Gerencia, la cual tiene gran importancia en el campo de cmo se desenvuelve
el conocimiento en esa rea, debido a que sus efectos como medio de justicia, bienestar social,
desarrollo organizacional y su entorno en general, conllevan a una mejor calidad de vida. El ser
humano reconoce en su proceso de crecimiento una amplia gama de necesidades. stas
dependen tanto de la individualidad del hombre como del sistema de necesidades sociales. Por lo
tanto, las necesidades estn en relacin con todas las actividades humanas y no siempre son
idnticas. Si estas necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo contar con las
condiciones necesarias para su desarrollo integral y esto como consecuencia traer una mayor
satisfaccin laboral y una mejor calidad de vida. Por el contrario, s las respuestas son
insatisfactorias, sobrevendrn carencias, frustraciones que derivarn en problemas de
insatisfaccin y desmejoramiento de la calidad de vida.
Elementos claves: epistemologa, Gerencia, escuelas del saber.

INTRODUCCIN
El desarrollo de la ciencia y del pensamiento cientfico y el creciente inters por la epistemologa,
as como sus implicaciones y sus objetivos, han impuesto a toda la gama de saberes, entre ellas, la
Gerencia en particular, la necesidad de explorar las bases metodolgicas que han constituido una
preocupacin determinante en la historia de las relaciones humanas organizacin basada en la
transdisciplinariedad del entorno.

La epistemologa por su parte, en el sentido tradicional prescriptivo, reflexiona sobre la forma cmo
se erige y evoluciona el conocimiento cientfico. Por medio de la teora se pautan
metodolgicamente los pasos del establecer el conocimiento y se construir las estructuras
conceptuales que organizarn y acomodarn la realidad presente normativizada por las reglas
inherentes a la misma. Las teoras a su vez son las que respaldan y conforman modelos del saber
y del conocimiento.
Dada la complejidad y los retos de la organizacin y la dinmica societal que caracteriza la
sociedad actual, surgen nuevos planteamientos o paradigmas en el campo de la administracin,
que pretenden reducir dicha complejidad a un solo componente que, supuestamente, puede
explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma dominante. La Epistemologa de la Gerencia
se presenta como consecuencia del conjunto de fenmenos y procesos econmicos, polticos,
sociales, culturales, educativos, tecnolgicos, etc., las cuales afectan la forma en que las funciones
de las organizaciones se presentan ya sean caracterizadas por la rigidez de las estructuras, que
abordan las diferentes reas: econmicas, sociales, polticas, culturales, etc., que resultan
incapaces de absorber las incertidumbres derivadas de los cambios, dificultan en vez de facilitar.
CONCEPTUACIN DE EPISTEMOLOGA
Las races etimolgicas de epistemologa provienen del griego (episteme), conocimiento, y (loga),
estudio. La epistemologa estudia la naturaleza y validez del conocimiento. El propsito de la
epistemologa es distinguir la ciencia autntica de la seudociencia, la investigacin profunda de la
superficial, la bsqueda de la verdad de slo un modus vivendi. Tambin debe ser capaz de criticar
programas y aun resultados errneos, as como de sugerir nuevos enfoques promisorios.
En el desarrollo de la teora general del conocimiento cabe distinguir varias formas:
Una primera epistemologa analtica o descriptiva que tiene como objeto el conocimiento vulgar o
precientfico y como medio de anlisis los juicios de presencia.
Una segunda epistemologa crtica que, una vez ha establecido los datos constitutivos de la
conciencia humana, discierne los diversos modos de conocimiento en cuanto a su valor o
importancia mediante juicios de valor.
Una tercera epistemologa lgica encargada de establecer las reglas del progreso del pensamiento;
una lgica que encadena los actos del pensar y los revaloriza en una actividad discursiva.
Una cuarta epistemologa que involucra uno de los rasgos ms centrales del los nuevos
paradigmas de este tercer milenio es que comparten una visin holstica del mundo, extensiva a
todos los niveles de la realidad, desde el cosmolgico hasta el de la persona.
El holismo es una filosofa doctrinaria que su raz holos, procede del griego y cuyo significado es
entero, todo, integro y el sufijo ismo permite designar una doctrina global o integral. Barrera (2004)
define la holstica como un fenmeno social enraizado en las distintas disciplinas humanas y
orientada hacia la bsqueda de una cosmovisin basada en preceptos comunes al gnero
humano. La epistemologa holstica busca complementar esta tendencia, entre otros mediante el
planteo metodolgico de la transdisciplinariedad. Lo transdisciplinario es un paso ms que lo
interdisciplinario. Intenta trascender las fronteras estrictas de cada campo y generar una instancia
de dilogo ms all de esos lmites. No apunta al dominio de un determinado saber, sino al
desarrollo de una mentalidad necesaria para la apertura y las nuevas formas de interaccin, que
requieren abordar por ejemplo, la creciente complejidad de los fenmenos. Uno de los objetivos de
la transdisciplinariedad se relaciona con la necesidad de elaborar instancias de unificacin
semntica eficaces para la comunicacin entre diferentes disciplinas y enfoques, lo cual en otra

dimensin, es tambin la necesidad del dilogo entre diferentes culturas, religiones, sexos,
polticas, etc.
EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA
Antecedentes Epistemolgicos
En el presente anlisis, la Gerencia es el criterio clave para guiar el estudio de las organizaciones
sociales y el talento humano. La controversia en torno del concepto de Gerencia en los crculos
acadmicos de todo el mundo nos remite a la filosofa de la ciencia, la poltica del conocimiento, el
modelo de sociedad y el concepto de ser humano como actor individual y social. Como puede
apreciarse, la definicin de Gerencia responde a una antropologa filosfica concebida a partir de
los valores ticos y las opciones polticas de la sociedad civil en su diario quehacer. A su vez, como
estamos histricamente situados en Latinoamrica y polticamente comprometidos con su presente
y su futuro, la definicin de Gerencia debe retratar tambin una filosofa social elaborada a partir de
la perspectiva cultural y poltica de Amrica Latina y el Caribe en el contexto global de la nueva
realidad transdisciplinaria de la Gerencia.
A partir de distintas tradiciones filosficas, es posible pensar en distintos tipos o dimensiones o
sinergias de la Gerencia, como por ejemplo, calidad instrumental frente a calidad sustantiva, y
calidad individual frente a calidad colectiva. En este trabajo se adopta un concepto integral de
Gerencia, de tal forma que calidad sustantiva incluya calidad instrumental, y calidad colectiva
comprenda calidad individual. Para los objetivos del presente trabajo, dicho concepto de Gerencia
est asentado en la interseccin correcta de los principios de libertad y equidad tal como son
interpretados histricamente por los actores sociales en su medio cultural. Esta definicin implica
una filosofa social segn la cual el ser humano busca integrarse en su sociedad concreta, con la
misin de participar en su organizacin y funcionamiento sobre la base de un concepto de bien
comn. El primer valor del bien comn sobre el cual se asienta la Gerencia es la libertad, lo cual
implica el desarrollo de la personalidad humana libre. Sin embargo, el ejercicio de la libertad
individual est socialmente vinculado, lo cual introduce el segundo principio en el que se asienta la
calidad de vida humana: la equidad. Es en este sentido que la construccin de una sociedad libre y
equitativa basada en la Gerencia implica, por parte de los actores sociales, la combinacin correcta
del inters individual con el compromiso social.
La estrategia por excelencia para la construccin de una forma cualitativa de Gerencia es la
participacin, comprometida con la promocin de la democracia poltica y la prctica efectiva de la
democracia social capaz de enfrentar las desigualdades econmicas, polticas y culturales que
amenazan la Gerencia. Esta estrategia se fundamenta en la premisa que la participacin
democrtica favorece la definicin justa de los espacios de contribucin y beneficio individual del
esfuerzo humano colectivo. La estrategia se basa, adems, en la conviccin que la participacin
democrtica favorece la solidaridad y el ejercicio efectivo de la justicia social. Asimismo, la
participacin democrtica favorece la conciencia poltica y la organizacin social para la
autogestin de la comunidad y la preservacin de la naturaleza. Finalmente, la participacin
democrtica hace posible la adopcin de opciones existenciales relevantes y significativas para los
actores sociales que tratan de construir la civilizacin humana a la luz de la interseccin correcta
de los principios de libertad y equidad. En la educacin, que tiene por funcin construir y distribuir
el conocimiento, el razonamiento es que la participacin democrtica favorece la construccin libre
y solidaria del conocimiento y su distribucin equitativa y efectiva.
A la luz de estos antecedentes, es posible estudiar la Gerencia, uno de los temas centrales que se
seala ms frecuentemente en la bibliografa pedaggica especializada producida y utilizada por
pensadores, educadores y cientficos de distintas corrientes filosficas y sociolgicas.
La Epistemologa de la Gerencia se puede deducir desde dos puntos de vista que permiten
estudiar el mismo de forma clara:

Para referirse a la disposicin del conocimiento que se logra cuando se lleva a cabo un proceso
donde se involucra la Gerencia y que es frecuentemente presentado como un concepto que se
fundamenta e implica otros conceptos tales como paradigma, modelo, escuela o mapa. La primera
de estas referencias considera el fundamento epistemolgico de la Gerencia donde se analiza el
conocimiento que el sujeto adquiere del objeto apropiado para su investigacin (el ser humano).
Ante tal situacin, el problema epistemolgico consiste en determinar si, para encuadrar a la
Gerencia como disciplina cientfica, debe considerarse al sujeto al que se dirige el proceso
investigativo solamente como objeto, o si, por el contrario, es necesario afrontar el problema con
una metodologa esencialmente distinta de la empleada en las ciencias sociales.
Se presenta mediante la consideracin de la observacin del objeto a travs de sus actos
cognitivos y afectivos a travs de los cuales conoce el mundo del objeto. La postura del objeto,
ofrece un punto de vista en el cual puede compartir observaciones que son diferentes a aquellas
generadas por el sujeto, debido a que l objeto y aunque no puede trascender la interesubjetividad
que conduce al desarrollo de una perspectiva distinta. As, la subjetividad del sujeto crea un nuevo
saber que se encuentra dentro de la transdisciplinariedad.
Al respecto, Popper (1974) nos seala que el ser humano conoce la realidad mediante el contraste
de sus anticipaciones. Estas se basan en experiencias previas y en ltimo extremo, en reacciones
o respuestas automticas, como por ejemplo la intuicin, y entre ellas las que se adaptan a los
acontecimientos inminentes. Resulta imposible no leer en Popper la importancia implcita de los
conceptos de contratransferencia, empata e intuicin, los cuales guan la observacin selectiva del
objeto. Segn Popper (1974), el conocimiento se origina en un nmero finito de expectativas e
intereses, que se van ampliando y definiendo como respuesta a su cumplimiento o incumplimiento,
en un proceso de conjetura y refutacin similar a la seleccin natural.
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA
El objeto de estudio que el ser humano presenta una necesidad de ampliar su potencial o tiene un
conflicto en su entorno representado por sentimientos, necesidades, etc., que se presentan en
cualquier estadio o ubicacin del objeto de estudio. La relacin social y cientfica entre el sujeto y el
objeto, tienen como base comn el hecho de que en las dos se producen relaciones
interpersonales y en ambas se produce un intercambio, es decir, un proceso emocional que,
cuando es positivo, acelera la experiencia de cambio en uno o en ambos participantes de esa
relacin. Esto es ciertamente independiente del contenido especfico de la relacin, de las tcnicas
utilizadas, o del hecho de que la relacin est comprendida en la vida cotidiana o profesional.
El problema fundamental que ocupa a la epistemologa es el de la relacin sujeto-objeto. En esta
teora se le llama sujeto al ser cognoscente y objeto a todo proceso o fenmeno sobre el cual el
sujeto desarrolla su actividad cognitiva. De este modo, el problema se presenta en la relacin de
quien conoce y lo que es cognoscible. En esencia, se trata de la naturaleza, carcter y las
propiedades especficas de la relacin cognoscitiva, as como de las particularidades de los
elementos que intervienen en esta relacin.
GERENCIA COMO DISCIPLINA ENMARCADA EN UN CONTEXTO SOCIAL
La Gerencia tiene gran importancia en el campo laboral, debido a que sus efectos pueden ser
caracterizados como un medio de establecer la justicia, el bienestar social del individuo y por ende
el desarrollo de la organizacin y del entorno en general. El ser humano reconoce en su proceso
de crecimiento una amplia gama de necesidades. Las cuales dependen tanto de la individualidad
del hombre como del sistema de necesidades sociales. Por lo tanto, las necesidades estn en
relacin con todas las actividades humanas y no siempre son idnticas. Segn algunos tericos,
hay necesidades cuantitativas y cualitativas. Estas ltimas plantean la lucha por una mejor calidad
de vida. La satisfaccin requiere de valores que caracterizan a una sociedad. Tal es, por ejemplo,
la organizacin del trabajo. Si estas necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo

contar con las condiciones necesarias para su desarrollo integral, Este desarrollo integral podr
tener como consecuencia, un mayor bienestar social y una mejor calidad de vida. Por el contrario,
s las respuestas son insatisfactorias, sobrevendrn carencias, frustraciones, etc., que derivarn en
problemas de insatisfaccin y desmejoramiento de la calidad de vida.
La Gerencia ha sido definida por diversos autores, quienes abordan el tema desde puntos de vista
generales y especficos, centrando sus enfoques en la satisfaccin de las necesidades, limitadas a
ciertos y determinados factores laborales, tomando como punto de partida importante, mejorar la
calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El
rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactan
unas con otras, verbigracia tener una sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros
obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos.
A partir de distintas tradiciones filosficas, es posible pensar en la Gerencia como una
contraposicin humana entre lo instrumental, lo sustantivo, lo individual y lo colectivo. La
mencionada contraposicin esta basada en una filosofa social donde el individuo debe
necesariamente ser parte en toda su extensin a la sociedad y a su entorno donde cada da
presente una mayor participacin logrando metas de carcter colectivos resumiendo el bien comn.
La base de lo anterior siempre ser la participacin en todos los niveles y en todos los aspectos
donde los principios filosficos de la democracia sean acrecentados presentando esa
transversalidad social que permita enfrentar las diversas desigualdades econmicas, polticas y
culturales que amenazan la calidad de vida y de educacin. La estrategia comprende la
participacin democrtica favorece la solidaridad y el ejercicio efectivo de la justicia social.
Asimismo, la participacin democrtica favorece la conciencia poltica y la organizacin social para
la autogestin de la comunidad y la preservacin de la naturaleza y en el mbito del conocimiento
que contribuye a favorecer la construccin libre y solidaria del conocimiento y su distribucin
equitativa y efectiva.
TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
Existen una serie de teoras y escuelas de pensamiento que ha tratado de definir principios,
procesos y relaciones tendientes a clarificar el concepto de Gerencia:
Escuelas Funcionalista
Como construccin analtica del paradigma funcionalista o del consenso se concibe como producto
natural de la teora del sistema social aplicada a la organizacin educativa en la tradicin liberal de
las ciencias sociales Histricamente, la tradicin funcionalista se fundamenta en los conceptos
positivistas de las teoras clsicas y psicosociales de organizacin y administracin, que se ocupan
primordialmente del orden, el equilibrio, la armona, la integracin, en una palabra, del consenso
derivado de principios generales preestablecidos. Estos elementos sugieren un concepto formal de
calidad de vida y de educacin, segn el cual los actores sociales se preocupan con el orden
estructural, el comportamiento funcional y la integracin social.
Originalmente, los tericos de la administracin funcionalista buscaron sus conceptos positivistas y
empricos en Comte, Spencer, Pareto y Durkheim y, ms recientemente, en Lewin, Homans,
Merton y Parsons y posteriormente Barnard y Simon. Estos y otros representantes influyentes del
positivismo filosfico y del funcionalismo sociolgico en las ciencias sociales son protagonistas de
teoras administrativas caracterizadas por modelos hipottico-deductivos, por la precisin, la lgica
simblica, el comportamiento funcional y la investigacin emprica apoyada en la utilizacin
intensiva de los mtodos de las ciencias naturales quienes reducen el comportamiento
organizacional a la interrelacin de tres dimensiones: (1) dimensin institucional, (2) dimensin
individual y (3) dimensin grupal. En este contexto, la administracin cumple un papel mediador

entre las tres dimensiones, determinando significativamente la naturaleza del comportamiento

organizacional en funcin del tipo de mediacin administrativa adoptado.
Escuelas de Relaciones Humanas
Concede significacin al hombre como sujeto activo del trabajo e intenta demostrar que el factor
humano deba ser considerado ms importante que las condiciones fsicas y econmicas, dentro
de las cuales se realizaba el trabajo. La orientacin de la Escuela de Relaciones Humanas gira en
torno a tres ideas centrales:
El papel fundamental de las relaciones entre los trabajadores y, sus efectos en la determinacin de
las normas de trabajo y la productividad (dinmica de grupo).
Enfasis en procesos de gestin que valorizan las cualidades para dirigir las comunicaciones con los
trabajadores (liderazgo).
Estmulo a la participacin de los trabajadores en toma de decisiones dirigidas a afirmar el sentido
de responsabilidad y dedicacin.
Escuela Burocrtica
La administracin burocrtica es una derivacin conceptual de las teoras sociolgicas de la
escuela clsica de administracin expuestas por Taylor, Fayol y Weber, a comienzos del siglo XX,
en tiempos de la consolidacin de la Revolucin Industrial. La perspectiva burocrtica (relativo a
burocracia, del francs bureaucratie, y ste de bureau, oficina, escritorio, y del griego krat, poder,
gobierno) adquiere la forma de un estilo administrativo que enfatiza la dimensin institucional de la
organizacin y su entorno y se orienta, primordialmente, por las expectativas, normas y
reglamentos burocrticos.
As entendida, la administracin burocrtica desempea una mediacin normativa entre las
dimensiones institucionales e individuales, buscando un comportamiento organizacional que
enfatice la regulacin, el orden jerrquico y el progreso racional con vistas a alcanzar eficazmente
los objetivos de la organizacin y su cambiante entorno.
En este contexto se pueden examinar la formacin y la actuacin del administrador burocrtico. En
lo que se refiere a su preparacin, el administrador burocrtico busca su cuadro terico en la
sociologa, ya que la administracin burocrtica refleja un anlisis predominantemente sociolgico
del comportamiento organizacional. En su quehacer profesional, el administrador burocrtico est
atento al cumplimiento de las leyes y normas que rigen el funcionamiento de la organizacin y a la
defensa de sus intereses como sistema, sin tomar muy en cuenta la importancia de sus
participantes como personas. Su preocupacin consiste en crear un clima organizacional que
favorezca la eficacia del sistema para el logro de sus objetivos, relegando a un plano de
importancia secundaria la eficiencia individual de los participantes.
La eficacia se convierte as en el criterio de desempeo administrativo predominante de la
administracin burocrtica. Como criterio de desempeo administrativo, la preocupacin central de
la eficacia es el logro de los objetivos establecidos. Si el sistema adopta la gestin burocrtica
como su estilo administrativo, la eficacia institucional tendr precedencia sobre la eficiencia
individual y, en este sentido, la eficiencia de los participantes slo ser fomentada en funcin del
logro eficaz de los objetivos establecidos.
Teora de los Sistemas Sociotcnicos

Se fundamentan en la implementacin de los siguientes Subsistemas:

Subsistema de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada en desempeo de
tareas.
Subsistema gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las polticas, los
procedimientos y las reglas, las recompensas y castigos, el modo como se toman las decisiones y
otros elementos facilitadores de los procesos administrativos.
Subsistema Social (humano o personal cultural), se relacionan con la cultura organizacional,
valores, normas, satisfaccin de las necesidades, organizacin informal, el nivel motivacional de
los miembros y sus actitudes individuales.
Desarrollo de una democracia industrial, que establece relaciones asociativas entre los fines de la
organizacin del trabajo, la labor de los sindicatos y la negociacin colectiva.
Escuelas Psico-Sociolgicas
Tienen origen en la contribucin de los psiclogos y especialistas de las ciencias sociales,
interesados en el estudio de algunas de estas cuestiones:
Incremento de la eficiencia de la productividad en las organizaciones y el mejoramiento de las
condiciones sociolgicas de los trabajadores en los ambientes laborales.
Importancia de una formacin profesional proactiva, que estimule al personal a ser cada vez ms
eficiente y competitivo.
Desarrollo de capacidades, habilidades y destrezas entre los miembros del personal, como
estrategia para mostrar su disposicin a aprovechar y aprehender las experiencias y creatividad del
entorno.
Diseo de estrategias vinculadas con la promocin de estmulos, beneficios e incentivos, dirigidos
a valorizar los intereses y motivaciones, como base para contribuir al mayor incremento de los
procesos de gestin.
La organizacin debe valorizar los esfuerzos y necesidades de los trabajadores.
LOS NUEVOS PARADIGMAS
Las ltimas dcadas del presente siglo, constituyen el escenario donde se perfila el relanzamiento
del pensamiento y la accin de un nuevo modelo de desarrollo capitalista, sustentado en los
principios ideolgicos del neoliberalismo y las prcticas de la economa de mercado.
La recesin econmica de la dcada de los 80, caracterizada por la elevacin de los precios de las
fuentes energticas, disminucin de la produccin y el consumo, reduccin de los ingresos
pblicos, el redimensionamiento de las funciones del Estado, incremento de las tasas
inflacionarias, endeudamiento financiero internacional, etc. conducen a la redefinicin del
capitalismo en trminos de un sistema Planetario Universal, que se identifica, con el proceso de
modernizacin de la economa, conocido hoy, como el fenmeno de la globalizacin. Al respecto,
nos interesa caracterizar, sus efectos y/o consecuencias en los cambios que vienen transformado
los modelos de produccin, las estructuras del mercado laboral, las funciones y el significado del
trabajo, particularizando, sus relaciones con la calidad de vida laboral de los trabajadores. En este

marco de referencia, intentamos analizar cambios derivados del proceso de globalizacin, que de
acuerdo a los propsitos de nuestros esfuerzos de investigacin.
En el plano objetivo-subjetivo de la Gerencia, la misma enfatiza la subjetividad como criterio gua
para el estudio y la prctica de la gerencia. Como criterio de desempeo administrativo, la
subjetividad mide el grado de conciencia e intencionalidad alcanzado en la gerencia, ms
preocupada con la existencia humana y la libertad que con las estructuras institucionales y metas
materiales. Por lo tanto, si la gerencia adopta la gestin interpretativa como su estilo administrativo,
la subjetividad individual tiene precedencia sobre la objetividad institucional.
Administracin Dialgica
La administracin dialgica es una elaboracin conceptual basada en la interpretacin dialctica de
las mltiples contradicciones que caracterizan la relacin entre la accin humana y las
circunstancias concretas en las que funciona la gerencia. En la concepcin de la perspectiva
dialgica (o dialogal, del griego dialogiks, relativo a dilogo, discusin, conversacin), sus
protagonistas hacen uso selectivo de elementos conceptuales y analticos tomados de varias
fuentes, que van del neomarxismo al neofuncionalismo, pasando por la teora crtica, el
existencialismo y la fenomenologa. Habermas en Europa y Freire en Amrica encabezan las
doctrinas contemporneas que sirven de fuente para dicha perspectiva intelectual.
Aplicada a la gerencia, la administracin dialgica es una perspectiva analtica y praxiolgica que
enfatiza los principios de totalidad, contradiccin, praxis y transformacin de la Gerencia. La
administracin dialgica representa una nueva alternativa tanto para la administracin
estructuralista como para la administracin interpretativa, tratando de superar, respectivamente, el
determinismo econmico y el determinismo antropolgico que le son inherentes.
Desde el punto de vista de su contenido intrnseco, la gestin dialgica se ocupa de los fenmenos
del poder y el cambio, las desigualdades sociales y la emancipacin humana en la organizacin y
en la sociedad. Desde el punto de vista analtico, la gestin dialgica utiliza la dialctica como
mtodo cientfico y la contradiccin como su fenmeno organizacional bsico.
En el plano objetivo-subjetivo del comportamiento organizacional, la administracin dialgica
explora la contradiccin entre objetividad y subjetividad como dos procesos particulares con miras
a superarlos a la luz de la totalidad como proceso global. La totalidad o sntesis se convierte
entonces en el criterio predominante de desempeo administrativo de la perspectiva dialgica.
Como criterio de desempeo administrativo, la totalidad se ocupa de la unidad dialctica de las
estructuras institucionales objetivas y las acciones individuales subjetivas. La adopcin de la
totalidad como criterio de desempeo administrativo evitar el reduccionismo subjetivista de la
administracin interpretativa y el reduccionismo objetivista de la administracin estructuralista. En
suma, si la Gerencia adopta la gestin dialgica como su estilo administrativo, el criterio de
totalidad tendr precedencia tanto sobre el de subjetividad como sobre el de objetividad.
La Administracin Interaccionista
La administracin estructuralista efecta una mediacin determinista y enfatiza la objetividad de los
hechos organizacionales y los actos administrativos. La perspectiva estructuralista de
administracin es materialista, con caractersticas estticas y autorreguladoras y con limitado
espacio para el ejercicio de la libertad y la interaccin humana. La preocupacin con la objetividad
y los aspectos estructurales y materiales de la sociedad implica un concepto pasivo de la accin
humana para construir una forma cualitativa de la calidad de vida y del trabajo. Por su orientacin
determinista y autorreguladora, la perspectiva estructuralista inhibe el ejercicio efectivo de la
democracia y la participacin efectiva de los actores de la sociedad civil en la definicin de su
destino individual y colectivo.

La administracin interpretativa realiza una mediacin reflexiva y enfatiza la subjetividad. La

perspectiva interpretativa es intencional y existencial y tiene en la libertad su valor fundamental. La
preocupacin con la subjetividad y la autonoma individual implica un concepto libertario de la
existencia humana y la Gerencia. Estas caractersticas revelan que la perspectiva interpretativa
favorece la accin humana individual pero inhibe el ejercicio de la participacin como estrategia de
accin humana colectiva en la sociedad y sus organizaciones.
A MANERA DE CONCLUSIN
Primera: A lo largo de las reflexiones generadas en este trabajo, nos percatamos de que la
Gerencia como disciplina social y cientfica ha hecho avances importantes en su epistemologa, en
cuanto a que ha podido relacionar su objeto de estudio con otros saberes, otorgndole una mayor
validez al fenmeno que estudia. Por otro lado, tambin nos damos cuanta la Gerencia como rama
de las ciencias sociales, tiene un objeto de estudio heterogneo, mediado por factores histricos y
sociales.
Segunda: Este objeto de saber coloca a la Gerencia en una posicin de constante alerta, debido a
la asignacin del valor que cada dimensin que lo conforma que le establece un papel de cientfico.
Tercera: El futuro de los pases del tercer mundo, en su afn de tener un modelo que rija en
aspectos como lo econmico, social y poltico, lleva a la adopcin de modelos econmicos de
pases desarrollados, esto no parece la mejor opcin, ya que dichos modelos fueron creados de
acuerdo a la situacin y el entorno de esos pases, y si se adapta a la situacin del pases
subdesarrollados, este no cumplir realmente con las expectativas.
Cuarta: Debido a la herencia positivista de la sociedad latinoamericana y caribea, las perspectivas
funcionalistas de administracin pblica y gestin de la Gerencia prevalecientes en Europa y
Norteamrica han sido extensamente adoptadas en Amrica Latina y el Caribe. El hecho es que los
estudios sobre la evolucin de la teora administrativa en la gerencia proporcionan elementos
valiosos para el anlisis de la utilizacin de los conceptos y prcticas positivistas y funcionalistas en
la administracin de la misma.
Quinta: El ser congruente en los diversos ambientes en que se desenvuelve el individuo, es uno de
los retos ms difciles de alcanzar y puede ser el motivo de su existencia. Una vida emocional
trascendente, con un equilibrio sano de mente y cuerpo, hacen que las personas logren una visin
optimista de la vida, incrementando sus potencialidades y ensendolas a desarrollar una
capacidad para elegir el camino conveniente con un crecimiento integral.

La autoridad y el poder son dos carasde una misma moneda que estn en pugna.
LIDERAZGOEL NUEVO LIDERAZGODE LA ERA DEL CONOCIMIENTO
Autoridad y poder son dos caras de la misma moneda que estnen pugna. La autoridad puede
conceptualizarse como el ascendien-te que da el conocimiento de algo en relacin con las
necesidadesde otra persona o un grupo.El poder, en cambio, se conceptualiza como la capacidad
deinfluir compulsivamente sobre otra persona o un grupo a partir deelementos contundentes.
Llamamos elementos contundentes a lajerarqua formal, un arma, un nivel de amoralidad
notoriamentesuperior al prjimo y todo elemento que permita violentar la volun-tad del
prjimo.Ambos elementos definen una capacidad para influir sobre losdems. La autoridad implica
una mayor capacidad de adaptacin almedio que aquellos sobre los que se ejerce la autoridad y
por endeun mayor nivel de responsabilidad. La autoridad implica natural-mente la conduccin por
el ejemplo y trae aparejadas relacioneshorizontales muy poderosas y verticales muy eficientes.El

poder implica tener la capacidad y disposicin de utilizarelementos contundentes para imponer una
decisin independientede las justificaciones de la misma. El poder es un fin en s mismo ycomo tal
no requiere de la adaptacin al medio de ninguno de losparticipantes. Naturalmente el poder
implica una lucha implcitaque hace que los objetivos de los grupos pasen a segundo plano.
En la autoridad tambin se produce una lucha por el liderazgopero se desarrolla a travs de una
competencia en el logro de losobjetivos.Ninguna de estas situaciones se da en forma pura y por
elloaparece siempre mezclado un nivel de utilizacin de poder conautoridad. Ambos elementos, al
estar en pugna, tienen como ele-mento de equilibracin el Consenso (Participacin).