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LOS SENTIMIENTOS
Claves para medir el compromiso de tus empleados
y su impacto en el negocio
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NDICE
Por qu medir el compromiso
1. Lo que no son cuentas, son cuentos
2. El capital humano, el gran reto de este ao
3. La disciplina de escucha
4. Beneficios de la medicin del compromiso
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Lo que no son cuentas, son cuentos
Si no mides, no sabes
Por qu los datos son tan importantes? Simplemente porque si no mides, no sabes. Al fin y
al cabo, lo que no son cuentas, son cuentos. En este sentido, definir indicadores permite fijar
metas en aspectos concretos de la gestin empresarial y realizar un seguimiento objetivo de
las mismas. Este seguimiento basado en cifras es lo que terminar estableciendo si el
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El capital humano, el gran reto de este
ao
Tras varios aos de recesin econmica, parece que las empresas vuelven a consolidar sus
niveles de crecimiento. Las que han sobrevivido a la crisis han sufrido reestructuraciones y
se han vuelto ms eficientes y competitivas. Por eso este ao veremos cmo los principales
desafos de los directivos ya no se van a localizar en cuestiones relacionadas con el aumento
de ventas, optimizacin de costes, innovacin o eficiencia, como suceda en aos anteriores.
El estudio anual CEO Challenge (Desafos Directivos) publicado en el Financial Times
muestra cmo en el 2014 los primeros puestos de la lista de retos en la direccin de las
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organizaciones estn ocupados por las cuestiones relacionadas con el capital humano.
El capital humano es, en trminos empresariales, el valor econmico potencial que se asigna
a la capacidad de los empleados para generar riqueza para la empresa gracias a su
cualificacin en relacin con las tareas que deben desarrollar.
Por ejemplo, de nada sirve que una fbrica de calzado adquiera la mejor maquinaria para
producir ms zapatos en menos tiempo si los empleados que tienen que manejarla no
saben cmo hacerlo o no estn interesados en sacarle el mximo partido.
Volviendo a los desafos que se presentan para este ao en cuanto a capital humano, las
empresas estn preocupadas no solo por mejorar la productividad o aumentar el nivel de
cualificacin (por ejemplo, a travs de la formacin), sino por dos aspectos quiz ms claves:
Aumentar el compromiso de los empleados
Incrementar los esfuerzos para retener el talento crtico
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para toda la vida ya no es una motivacin, a favor de seguir formndose y asumiendo retos.
Las compaas, en consecuencia, deben adaptarse a estas expectativas si quieren atraer y
retener empleados con talento. Por ello las preocupaciones de los directivos se han
trasladado de ganar eficiencia y competitividad en el producto o servicio que comercializan a
hacerlo a travs de la ventaja competitiva proporcionada por su capital humano.
El esfuerzo se centra ahora en conocer qu mueve a las personas hacia el compromiso y en
desarrollar estrategias para activar esas palancas de motivacin. En este sentido, los jvenes
que sern los profesionales del futuro se comprometern con las empresas que les ofrezcan
espacios de aprendizaje, trabajos innovadores y cuotas mayores de responsabilidad. La
medicin gana relevancia en este contexto y se vuelve una herramienta imprescindible para
que los departamentos de recursos humanos verifiquen que estn en el buen camino.
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La disciplina de escucha
Escuchar no es una prctica muy habitual en la prctica diaria de las empresas. Las personas
en sus puestos de trabajo reciben rdenes, las obedecen e intentan adaptarse lo mejor
posible a las dinmicas de la organizacin, pero pocas veces encuentran los canales para
expresar su opinin o transmitir sus ideas.
Escuchar significa prestar atencin a lo que otros dicen e intentar comprenderlo. Implica
valorar a la persona a la que se escucha Cmo puede una empresa escuchar a sus
empleados? Una de las maneras es a travs de la medicin continua de su compromiso.
De este modo, la disciplina de escucha se convierte en un hbito muy recomendable que
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contribuye a crear la cultura del compromiso que las compaas necesitan para retener y
potenciar el talento.
La empresa escucha a travs de los odos de sus lderes, que son los mandos intermedios,
jefes de equipos ms o menos grandes. Estas personas deben reunir las habilidades
suficientes como para desempear este papel de observador de lo que ocurre a su alrededor
y de canalizador de las inquietudes, ideas y opiniones de sus colaboradores. Las barreras
habituales son el exceso de jerarqua vertical y el miedo de los jefes a recibir y asimilar las
opiniones ms crticas.
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objetos descartando el resto, cuando se produce un sonido, sea el que sea, es inevitable
percibirlo, ya que el odo no es selectivo, no elige lo que quiere or y lo que no. Sin embargo,
la accin selectiva se produce en el momento en el que se decide, de todo lo que se oye,
aquello que ser procesado y tenido en cuenta.
Cuando una empresa descarta la voz de sus empleados est perdiendo oportunidades
incalculables. Los trabajadores estn en contacto directo con el cliente y con los procesos de
trabajo, en un da a da que les dota de una experiencia y un criterio impagable. Adems,
cuando experimentan falta de motivacin, si no son escuchados tendern al descenso en la
productividad y la eficiencia, lo que conduce a prdidas difciles de contabilizar pero
ciertamente cuantiosas.
Daily Pulse
Contar con un mtodo de escucha siempre activado contribuye a que la disciplina de
escucha se instaure en toda la organizacin. Un sistema sencillo y que no requiere grandes
preparativos ni seguimiento, como Daily Pulse, ayuda a las compaas a dar voz a sus
empleados y, a stos, a responsabilizarse de su propio compromiso.
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Beneficios de la medicin del
compromiso
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Factores clave en la medicin del
compromiso
Por qu medir el compromiso laboral es una tarea tan compleja? Por su propia naturaleza,
el compromiso es un estado mental que se est redefiniendo a cada instante. Nos
comprometemos con determinadas personas y determinados proyectos y de forma
variable, es decir, nuestro compromiso no es una lnea recta, sino ms bien una montaa
rusa que sube y baja varias veces cada da en funcin de lo que ocurre a nuestro alrededor y
que afecta a cmo nos sentimos. En consecuencia, los datos sern distintos si lo mides hoy o
maana, ahora o dentro de un rato.
Para medir el compromiso de forma adecuada hay que tener en cuenta determinados
aspectos que te acercarn a obtener resultados ms precisos y fiables para tomar
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decisiones ms acertadas:
1. Definir qu se va a medir: cada organizacin define el compromiso de forma
diferente. En algunos casos, se ve como una mezcla de lealtad y tica, en otros
implica satisfaccin, orgullo, sentido de la responsabilidad y disposicin para actuar
como recomendador de la compaa a otras personas. En otros casos, puede
enfocarse como un sentido individual de propsito, esfuerzo y persistencia hacia los
objetivos de la compaa. Qu es el compromiso para tu empresa? Qu actitudes
implica? Tenerlo claro es el primer paso para poder medirlo de forma correcta.
2. Elegir un mtodo sencillo y gil: algunas herramientas de evaluacin requieren
mucho esfuerzo por parte de los empleados a la hora de proporcionar los datos.
Tambin son laboriosos en el procesado de la informacin para extraer conclusiones
y decidir prximos pasos. Estos procesos largos en el tiempo hacen que se pierda el
impacto que supone la medicin del compromiso.
3. Medir de forma annima: este factor no es tan importante en compaas que ya
poseen una cultura del compromiso muy interiorizada por los empleados y donde el
grado de confianza es alto. Sin embargo, por desgracia no todas las empresas
disfrutan de esta situacin. En muchas de ellas los empleados normalmente tienen
miedo a reacciones negativas si expresan su opinin sincera, de manera que
maquillan sus respuestas. De qu sirve medir el compromiso si el resultado no va a
reflejar la realidad?
4. Establecer una medicin continua: las empresas se ven sometidas a cambios
constantes. Las estrategias de negocio ya no se hacen a tres o cinco aos, sino de
forma anual con revisiones trimestrales. Por qu la medicin del compromiso no se
adecua a este ritmo? De nada sirve recabar datos una vez al ao, pues la situacin
habr cambiado en el mes siguiente, incluso de forma drstica en ocasiones. Si no se
detectan los problemas cuando suceden, no se puede reaccionar a tiempo.
5. Hacer las preguntas adecuadas: implica mover a las personas a buscar soluciones.
A veces se somete a los empleados a cuestionarios con complejas preguntas que no
entienden bien y no saben cmo contestar. Preguntas demasiado abiertas o sujetas a
interpretacin dan lugar a resultados poco precisos. Por el contrario, las preguntas
bien dirigidas siembran una semilla de cambio de actitud y son el primer paso hacia
una mayor cultura de compromiso.
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Mtodos de medicin
Necesitas una herramienta que te permita medir el compromiso de tus colaboradores? Tus
posibilidades son variadas y tu eleccin depender de tus objetivos.
A medida que las compaas han ido entendiendo la importancia de prestar atencin al
capital humano por su relacin directa con la cuenta de resultados, los mtodos de
medicin del compromiso han ido evolucionando para cubrir las carencias de las primeras
encuestas de motivacin que se pusieron en marcha. Por tanto, no existe un nico mtodo
de medicin del compromiso.
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Observacin directa
El responsable es normalmente el gestor de recursos humanos o en los mejores casos, el
jefe directo, pues conoce en profundidad a su equipo y tiene el contacto diario con l. El
objetivo es elaborar un mapa de los empleados ms comprometidos mediante la
observacin de sus actitudes.
Para que este mtodo sea fiable y preciso, deben identificarse y concretarse muy bien cules
son las actitudes que se van a observar (por ejemplo, participacin, iniciativa,
compaerismo) y qu criterio se va a utilizar para establecer la medicin de cada una. El
propsito es objetivar el resultado y eliminar al mximo el sesgo subjetivo, el cual conduce
a que los jefes asumen que conocen n cul es la situacin aunque en la realidad se
equivocan porque no han realizado una observacin activa y con una metodologa que la
soporte.
Encuestas o cuestionarios
Existen muchos tipos de encuestas basadas en metodologas diferentes. Cada tipo de
encuesta persigue objetivos diferentes y genera resultados tambin distintos:
Encuestas de satisfaccin
Encuestas de compromiso
Encuestas de clima
Encuestas de opinin
Por eso hay que elegir muy bien qu tipo de encuesta es la que se quiere realizar, su
duracin, qu preguntas se van a incluir en ella (abiertas, cerradas) y en base a qu
criterios se van a evaluar. De ellas surgirn planes de accin a nivel general o particular y
que afecten no solo al rea de recursos humanos sino incluso a cambios en procesos de
otras reas de la compaa.
Entrevistas en profundidad
Requieren un mayor esfuerzo y por este motivo solo se realizan con muestras de empleados
para casos concretos. Se pueden realizar de forma individual o colectiva (focus groups). El
beneficio es que permiten un conocimiento de la situacin en mucha mayor profundidad
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porque las preguntas suelen ser abiertas y derivar a otras no planteadas inicialmente.
Si se complementan adems con un mtodo que evala la tendencia del compromiso (cul
es el clima general), permiten enfocarlas mejor al poder elegir el momento de cundo hablar
con los empleados y hacerles las preguntas adecuadas.
La tendencia
Los mtodos automticos de medicin de compromiso son giles y permiten establecer una
tendencia en tiempo real. El Daily Pulse de Celpax es un buen ejemplo de cmo se puede
medir de forma continua el estado de nimo general de los empleados, lo que permite
valorar cmo lo que ocurre en el da a da y las acciones concretas llevadas a cabo por la
compaa impactan en dicha tendencia.
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Encuesta anual frente a medicin
continua
Tradicionalmente las encuestas han sido las herramientas elegidas para medir el
compromiso de los empleados, y sus resultados han puesto la base a numerosas iniciativas
y planes de accin de mejora. Sin embargo, las dudas sobre su eficacia son numerosas. Son
los empleados honestos? Se pueden garantizar resultados fiables?
Todo depende de cmo est configurada la encuesta. Si es annima, voluntaria y las
preguntas son dan lugar a interpretacin, los resultados tienen mayores garantas porque es
ms probable que los empleados las contesten sinceramente.
Al final, una encuesta de satisfaccin, compromiso o clima es una fotografa del estado de
nimo de la empresa en un momento determinado. Responde a un enfoque muy concreto,
en el que el compromiso se toma como un problema puntual que hay que tratar. Es
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octubre, ahora toca medir el compromiso, como si el resto del ao no fuera importante.
Normalmente esta visin conlleva a la elaboracin de complicados y ambiciosos planes de
accin que nunca llegan a ponerse en marcha o que lo hacen de forma poco coherente
porque no son la prioridad de la compaa.
Herramientas complementarias
Por tanto, se trata de herramientas complementarias, no excluyentes. No hay por qu
desterrar la encuesta anual, sino aprovechar sus cualidades y reforzarlas para hacerla an
mejor. Adems, implicando a los jefes inmediatos con feedback diario sobre cmo se
sienten sus empleados se facilitan los canales para que puedan convertirse en mejores
lderes y creen un impacto positivo en el compromiso de sus equipos.
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La eleccin del mtodo de medicin
perfecto
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de poner en marcha acciones que mejoren los resultados en base a las valoraciones de los
empleados. As, el mtodo de medicin elegido debe ser gil para que los empleados vean el
cambio enseguida a travs de las acciones, grandes o pequeas, que la empresa pone en
marcha inmediatamente despus de haber pedido su opinin.
Si por el contrario el periodo de latencia entre la recogida de datos y la implementacin de
acciones es largo (semanas o meses), producir una sensacin negativa que contribuir a la
prdida de credibilidad.
Obligatorio o voluntario?
Sin lugar a dudas, la medicin del compromiso debe ser un acto voluntario por dos motivos:
1. Las respuestas sinceras son las nicas que valen. Con qu actitud responderas a
un cuestionario que te obligaran a contestar? Seguro que no sera la ms adecuada y,
en el conjunto de la compaa, significara una deformacin de los resultados que
llevaran a conclusiones equivocadas.
2. La falta de participacin tambin lleva un mensaje. Imagina que pides a tus
colaboradores que, de forma voluntaria, respondan a unas preguntas. Tras una
semana, solo el 20% lo ha hecho. Qu te est indicando esto? Que probablemente, el
80% de tus empleados no tienen mucha implicacin para cambiar la situacin, que
tampoco debe ser muy buena. Seguramente no creen que su opinin vaya a servir
para mucho, no creen que la empresa vaya a hacer algo para mejorar.
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emocionalmente. Esto llevar a situaciones en las que puede interponer sus intereses
personales por encima de los de la compaa. Piensa en ese compaero que, como ya ha
conseguido sus objetivos trimestrales, se relaja y trabaja solo lo imprescindible hasta que
llegue el trimestre prximo.
Es beneficioso este comportamiento? A corto plazo y para la empresa desde luego que no,
ya que est perdiendo oportunidades de incrementar sus beneficios. Para el empleado
tampoco es sostenible, ya que si una situacin de este tipo se mantiene en el tiempo, sentir
que no tiene suficientes retos, que se aburre y que su trabajo no tiene un propsito ms all
de esos objetivos trimestrales. Terminar buscando un trabajo ms satisfactorio en otro
lugar y la empresa perder un empleado con mucho potencial.
Una herramienta como Daily Pulse es perfecta en estos casos para medir el compromiso
emocional porque objetiviza el estado de nimo de los empleados en cada momento.
Tambin mtodos de medicin como la observacin directa y el anlisis de indicadores de
productividad pueden ser tiles, ya que dan muchas pistas sobre cul es el estado
emocional de los empleados.
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Medir para pasar a la accin
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Normalmente las grandes intenciones se suelen ver con escepticismo por parte de los
empleados. Pocos empleados creen de verdad que se harn cambios a raz de una encuesta
de compromiso porque generalmente se emplean muchos recursos para recabar los datos
pero posteriormente se realiza poco o ningn seguimiento ni de las acciones que se
realizarn ni del impacto que producen.
Pasar a la accin
Pasar a la accin, de acuerdo con esta filosofa, quiere decir empezar a mover las palancas
que activan el cambio en el interior de cada persona. Modificar comportamientos y actitudes
es complicado, pues implica crear nuevos hbitos de conducta. Modificar sentimientos - y el
compromiso es un sentimiento - es si cabe an ms difcil, una carrera de fondo donde cada
gesto cuenta y donde todos deben estar implicados, desde el director general al ltimo
empleado.
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En este sentido, para que los empleados perciban que la empresa realmente est interesada
en mejorar, el compromiso debe formar parte del lenguaje del da a da, una cuestin que
est en el pensamiento de todos los que trabajan en ella.
Se trata de una labor de conjunto donde cada uno es responsable del resultado. En una
compaa que trabaja en su cultura del compromiso todos deben creer que el cambio es
posible y esforzarse por mejorar de forma permanentemente. Solo as medir el compromiso
tendr sentido y los resultados habrn servido para crear un mejor lugar para trabajar.
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Recomendaciones a la hora de medir
Solo se puede gestionar lo que se mide, de modo que si nos ponemos a medir, mejor
hacerlo bien. Podra decirse que existen dos enfoques a la hora de pensar en qu resultados
se pueden esperar de la medicin del compromiso. Ser necesario determinar qu objetivos
perseguimos para elegir el ms conveniente:
1. Resultados particulares: por un lado, algunas compaas esperan obtener un ndice
de compromiso para cada empleado. Es decir, de sus instrumentos de medicin
esperan catalogar a cada colaborador en una escala de niveles que van desde
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resultados de Daily Pulse), empiezan a tomarse la encuesta en serio, piensan que de verdad
sirve para algo y dejan de rellenarla como si fuera una bolsa de basura.
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Factores que influyen en la medicin del
compromiso
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Factores internos
Se trata de todos aquellos en los que las polticas de la compaa impactan directamente y,
por tanto, la empresa tiene la posibilidad de influir enormemente hacia lo positivo o lo
negativo. Ejemplos:
Las condiciones fsicas de trabajo: un espacio adecuado, acondicionado e iluminado
para el trabajo que se va a realizar.
Los recursos de los que dispone el empleado y si son suficientes para desarrollar su
labor.
El ambiente de equipo, el clima general: si cuando hay un problema los compaeros
ayudan o existen recelos, envidias o competitividad.
El estilo de liderazgo: qu rol juega el jefe en las dinmicas del equipo.
La flexibilidad laboral y la capacidad de autonoma: para decidir cmo organizar el
trabajo la posibilidad de disfrutar de rangos horarios de entrada y de salida flexibles
o el teletrabajo.
Salario econmico: qu retribucin se obtiene por lo trabajado.
Salario emocional: qu otro tipo de refuerzos se dan desde la compaa para premiar
los logros.
Estilo de comunicacin y nivel de transparencia de la compaa, que genera un mejor
o peor clima de trabajo y que establece el modo en que se gestionan las expectativas
e incertidumbres de los empleados.
Factores externos
Se trata de aquellos sobre los que la organizacin no tiene un control directo, pero que
tambin influyen en el nivel de compromiso de sus empleados.
La situacin personal del empleado: si vive lejos del trabajo y emplea mucho tiempo
en los desplazamientos, si tiene problemas en casa de tipo familiar o econmico, si
est pasando por una crisis personal o se encuentra en un momento de optimismo,
su estado de salud, su nivel de autoestima ...
El factor temporal y estacional: el clima y el paso de las estaciones afectan a nuestro
estado de nimo ms de lo que pensamos. El otoo es una poca de recogimiento y
decaimiento, ms an porque acabamos de volver de vacaciones, mientras que la
primavera es una estacin de apertura y sentimientos positivos, pero tambin de
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alergias.
La coyuntura econmica general: lo que sucede en el mundo que gira alrededor del
empleado tambin le influye enormemente, como las noticias que ve en televisin, la
situacin econmica de aquellos a los que quiere, el nivel de positividad o
negatividad social.
La situacin del sector: si hay demanda del puesto de trabajo y en otras compaas
est ms valorado, puede influir en la percepcin que el propio colaborador tenga del
valor de su trabajo.
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Indicadores del compromiso
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entender en primer lugar cules son aquellos elementos que mueven a los empleados a
comprometerse. Los ltimos estudios apuntan en dos direcciones. En primer lugar, el
analista laboral Dan Pink establece tres factores:
Autonoma: la capacidad de control que podemos ejercer sobre nuestro trabajo y en
la toma de decisiones que afectan al mismo.
Maestra: las posibilidades que existen de convertirnos en mejores profesionales, de
desarrollarnos y formarnos para alcanzar mayor experiencia y excelencia en lo que
hacemos.
Propsito: la idea de que nuestro trabajo es til para un fin que nos trasciende.
Lo que quiere decir Dan Pink con esto es que el factor econmico no es el nico ni el ms
importante a la hora de pensar en motivacin y compromiso. Funciona solo en
determinados casos y a corto plazo porque es un motivador extrnseco (de naturaleza
externa), mientras que los motivadores intrnsecos (de naturaleza interna) son la garanta de
compromiso a largo plazo.
Por su parte, otros investigadores en la misma lnea de Dan Pink coinciden en establecer
cinco factores clave:
Reconocimiento: en la lnea de entender que el trabajo est bien hecho (maestra) y
que sirve para un fin superior (propsito).
Desarrollo profesional: se corresponde con el deseo de mejorar de las personas
(maestra).
Habilidades de la direccin: tiene mucho que ver, entre otras cosas, con la cuota de
responsabilidad que recibimos por parte de nuestros jefes para gestionar nuestro
propio trabajo (autonoma) y con el clima que crean en el equipo.
Estrategia y misin: la posibilidad de contribuir al xito de la organizacin y
entender que las tareas individuales son esenciales para conseguirlo (propsito).
Contenido de trabajo: la posibilidad de hacer lo que mejor se nos da, es decir, de
poder perfeccionarnos y alcanzar la excelencia en unas tareas determinadas
(maestra).
Estos factores son los que proporcionan las pistas para elegir los mejores indicadores que
medirn el nivel de compromiso de tus empleados. Contribuyen directamente, adems, a
crear un buen clima de trabajo y un estado de nimo positivo en los colaboradores. Es ese
ambiente que no se puede describir pero que se percibe cuando se entra en contacto con
una empresa con altos niveles de motivacin y compromiso.
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La importancia del feedback
Has conocido alguna vez una empresa en la que sus trabajadores se quejen de que se
comunica demasiado? Lo normal es precisamente lo contrario, pues las empresas suelen
tener miedo a comunicar por los efectos que la informacin pueda provocar en sus
colaboradores. Los resultados positivos se transmiten con facilidad, nuevos clientes,
crecimiento, mayores beneficios pero los negativos no se comunican nunca, las empresas
se cierran en el silencio ms absoluto. Por qu?.
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mayor, no salen los nmeros y por eso se estn produciendo recortes o despidos, el estilo
de liderazgo se est volviendo menos transparente y ms difcil
Los nimos estn cayendo por alguno de estos motivos o por cualquier otro. La gente est
de mal humor y no es ningn secreto, porque las personas hablan entre ellas, se transmiten
sus sentimientos. En cambio, hay miedo a constatarlo oficiamente, como si al no ver el
problema fuera como si no existiera.
Comunicacin continua
As pues, es muy importante que la comunicacin tambin sea continua. Se puede hacer con
comunicados internos, a travs de la intranet, con una charla con los empleados o con
monitores en la entrada. Las empresas tienen muchas maneras de comunicar y
normalmente es muy sencillo hacerlo, pero si no se hace, la gente deja de participar y pierde
el inters por contar cmo se siente cada da y cul es su opinin sobre cmo cambiar las
cosas.
Adems, la balanza ha cambiado. Si los empleados estn descontentos y no tienen manera
de comunicarlo dentro de la empresa lo terminarn haciendo en foros pblicos, en redes
sociales Hoy en da el empleado tiene mucha ms voz que antes y esta voz puede llegar a
ser muy potente. Por eso es mucho mejor canalizarla de forma constructiva, ya que para la
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Qu tal tu da?
Imagina una empresa que notifica a sus empleados que se va a crecer porque se han
conseguido un 30% ms de clientes que pasarn a la cartera durante el ao siguiente. Con
qu intencin se lanza esta comunicacin? Obviamente para provocar un efecto positivo,
relacionado con minimizar posibles incertidumbres, crear un escenario de seguridad hacia el
futuro, motivar ante nuevos retos.
Pero, qu efecto provocar en realidad en los empleados? Depende. Puede generar un
clima negativo, porque parte de los empleados (aquellos menos motivados) realizarn la
siguiente interpretacin: ms trabajo por el mismo salario. Si no se mide el clima en el
periodo inmediatamente posterior a la comunicacin de la noticia, no se podr saber nunca
que la noticia ha generado un ambiente negativo ni se entender el por qu para corregirlo.
De este modo, si al medir el estado de nimo tras la noticia, la empresa corrobora que el
nimo no sube, puede entender que todava hay mucho trabajo de fondo por hacer para
mejorar. Sabes que es el momento para sentarte con tu gente y preguntar. Mientras tanto,
en una empresa en que la gente est involucrada, una noticia de este tipo provocar
justamente un incremento de la tendencia optimista.
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Conclusin: la misma noticia puede producir un efecto positivo o negativo en tus empleados
y no lo sabrs nunca si no mides.