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INFORMTICA PARA ANALISTA TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL

(TEORIA E EXERCCIOS)
PROFa. PATRCIA LIMA QUINTO

Aula 1 GERNCIA DE PROJETOS com Foco no PMBOK 4 edio


Animados para a nossa aula de hoje?
Lembrem-se das atividades que faro depois de aprovados! Como so
interessantes e relevantes! Afinal, trata-se de um cargo estratgico e que
muito contribui para o crescimento da nossa sociedade, no verdade? Fora,
garra, avante!
Vamos aprender a fazer as provas? Mais do que saber o contedo preciso
saber responder ao que os examinadores querem. preciso aprender os
tpicos do edital e ao mesmo tempo aprender a responder as questes da
prova. Ento, vamos aprender, ou, melhor ainda, apreender!
Como disse Gonalves Dias em seu famoso poema Cano dos Tamoios:
Viver lutar.
A vida combate,
Que os fracos abate,
Que os fortes, os bravos
S pode exaltar.
Ento, amigos, s armas (este material uma delas)!
Um grande abrao, um timo aprendizado e muita PERSEVERANA!!
Profa Patrcia Lima Quinto
Facebook: http://www.facebook.com/patricia.quintao (Aguardo vocs por l!)
Twitter: http://www.twitter.com/pquintao
Fundamentos: Conceitos de Gerncia de Projetos
O Gerenciamento de Projetos uma prtica de gesto empresarial que se
destaca hoje nas organizaes como diferencial competitivo para a realizao
de seus negcios.
Conforme apresentado na Aula 0, utilizaremos como referncia o Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) 4 Edio, publicado pelo instituto
PMI Project Management Institute (2008), que rene as melhores prticas na
rea de gerenciamento de projetos, com base em experincias de empresas de
diferentes segmentos, pblicas ou privadas.
Vamos ento aos principais conceitos relacionados Gerncia de Projetos!
Projeto x Trabalho Operacional
Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operaes).
Projeto: um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,
servio ou resultado EXCLUSIVO. Exemplo: desenvolvimento de um novo
modelo de veculo.
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Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo CONTNUA


de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio
repetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao e
operaes de contabilidade.
Projetos x Processos
Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em uma
linha de montagem de automveis populares) ela est realizando
processos.
Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo
com cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividade
montar palco de shows) ela trabalha com projetos.
Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos NICOS e
que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outro
projeto, ou seja, vai fazer outro produto.
Projeto x Subprojetos
Os projetos podem ser divididos em subprojetos.
Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais
facilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa
relao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele
necessariamente afetar os outros e o projeto como um todo.
Stakeholders (Partes Interessadas no Projeto)
No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes
(por exemplo: patrocinadores, organizao executora, etc.) ativamente
envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente
pela execuo ou trmino de um projeto. Esses indivduos e organizaes
devem ser identificados e so elementos-chave em um projeto. As partes
interessadas em projetos incluem por exemplo:
Gerente funcional: responsvel pelos recursos alocados no projeto;
Clientes/usurios: pessoas ou organizaes que usaro o produto,
servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em
relao organizao executora. Em determinadas reas de aplicao,
os termos clientes e usurios so considerados sinnimos, em quanto em
outras, clientes se referem entidade que adquire o produto do projeto
e usurios so os que o utilizaro diretamente;
Equipe do projeto: responsvel pela execuo do projeto;
Patrocinador: responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do
projeto;

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Fornecedores/parceiros comerciais: vendedores, fornecedores ou


contratadas. Essas empresas assinam um contrato para fornecimento de
componentes ou servios necessrios ao projeto;
Gerente do projeto: responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto,
etc.
Ciclo de Vida e Organizao de Projetos
Um ciclo de vida caracterizado por vrias fases distintas, e, certamente,
dependendo do tipo de projeto (construo, informtica etc.), suas fases tm
particularidades prprias.
Em projetos de TI, principalmente de desenvolvimento de software,
normalmente usamos nomes como: Levantamento de Requisitos, Anlise,
Projeto, Codificao, Teste, Implantao.
A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para
oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes
em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so
conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto no so
iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos!!!! Muita
ateno nesse detalhe...

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:


Que trabalho deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase
deve ser realizado o trabalho do analista?)
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada.
Quem est envolvido em cada fase.
Como controlar e aprovar cada fase.
Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos
principais. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos
resultados principais e do desempenho do projeto at a data em questo.
Essas revises so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios ou
pontos de concluso.

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Figura. Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto


(PMBOK, com adaptao)
O final de cada fase caracterizado pela entrega, ou finalizao, de um
determinado trabalho/deliverable (produto ou servio), tais como: Manual
de Especificao de um software; Telhado de uma residncia; Relatrio dos
resultados de testes de um software.
no final de cada etapa, na verificao da qualidade dos trabalhos produzidos,
na anlise de desempenho da execuo e no julgamento das possibilidades de
se terminar o projeto com sucesso, que se toma a deciso de continuar ou no
o projeto. Quando a deciso por continuar o projeto, feito um melhor
detalhamento do plano da prxima etapa.
Importante
WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do
Projeto)
A WBS (Work Breakdown Structure), tambm conhecida como estrutura
analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada
nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto.
Observe pela figura seguinte que o projeto sucessivamente quebrado em
nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado para
detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de
pacote de trabalho.
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nesses componentes de nvel mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho. A decomposio de uma entrega ou
subprojeto que ser realizado em um futuro distante talvez no seja
possvel.
A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera at que a entrega
ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da
EAP, que pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e no somente
os grandes!!

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Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos


decompostos at o nvel de pacotes de trabalho
O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,
em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nos
tomar o MAIOR tempo (ao contrrio do que foi afirmado na questo!) para
sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.

Limites do Projeto

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Influncias Organizacionais no Gerenciamento de Projetos


Influenciam a maneira como os projetos so executados a cultura, o estilo e a
estrutura organizacional da empresa.
Quanto aos principais tipos de estruturas organizacionais merecem destaque:

Estrutura FUNCIONAL
o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura toda
departamental e a definio hierrquica bem definida, todos os
funcionrios conhecem bem seu superior.
Nesse modelo as equipes so agrupadas por especialidade e foco dos
trabalhos so as atividades rotineiras.
Os projetos nesse modelo, geralmente so departamentais e o gerente de
projetos o mesmo gerente funcional.

Estrutura PROJETIZADA
Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa est totalmente
voltada para o desenvolvimento de projetos.
Os ncleos de trabalho so montados em funo dos projetos, mas o
comprometimento da equipe baixo em funo do futuro incerto. Embora o
poder do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas
habilidades interpessoais so fundamentais para motivar a equipe.

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Estrutura MATRICIAL
Este modelo uma combinao do modelo funcional com o modelo
projetizado. Nesse modelo o poder do gerente de projetos e a priorizao
dos projetos, aumentam em funo da estrutura organizacional adotada.
Podemos quebrar o modelo matricial em trs subcategorias, de acordo com
a maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam: Matricial
Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte.
o Estrutura MATRICIAL FRACA
Na matriz fraca ainda no temos a figura do Gerente de Projetos, mas
temos equipes designadas para os projetos e integrao entre as
reas departamentais. A priorizao das atividades do projeto baixa,
tendo em vista que as equipes ainda esto subordinadas ao
departamento de origem.

o Estrutura MATRICIAL BALANCEADA


Na matriz balanceada j temos a figura do Gerente de Projetos, com
pouca autonomia, mas coordenando as atividades da equipe.
Nesse modelo destacamos o aumento considervel dos conflitos em
funo do superior no estar claramente definido

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o Estrutura MATRICIAL FORTE


Na matriz forte o gerente de projetos ganha mais autonomia e uma
rea de reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipe j esto
mais comprometidas com projeto e a prioridade dos projetos dentro
da organizao alta.

Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO)


Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo
ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domnio.

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Caiu em prova!
Um escritrio de projetos pode se implantado em qualquer tipo de
estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e ele
pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.

Importante!!! -> O PMO tem como principal funo dar suporte aos
gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, por exemplo:


gerenciamento de recursos
administrados pelo PMO;

compartilhados

entre

todos

os

projetos

identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e


padres de gerenciamento de projetos;

orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;

monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos


padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;

desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios


e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos
organizacionais) e

coordenao das comunicaes entre projetos.

Cabe destacar que o escritrio de projetos (PMO) pode se implantado em


qualquer tipo de estrutura organizacional. Tambm "um PMO pode receber
uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um
importante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes
ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade
para manter os objetivos de negcios consistentes. Alm disso, o PMO pode
estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de
projetos compartilhados ou dedicados".
Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama) destaca que "o Escritrio de
Projetos um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos.
Nesse contexto, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos possa ser
classificado em trs categorias:

Escritrio de Projetos Corporativo: diretamente ligado alta


administrao da empresa e responsvel por um grande nmero de
projetos para uma finalidade estratgica da alta administrao;

Escritrio de Projetos Setorial: localizado em uma diretoria


departamento da empresa, no qual so gerenciados muitos projetos;

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ou

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Escritrio de Projeto: dedicado a um nico projeto de grandes dimenses


e alta complexidade.
reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

H uma srie de conhecimentos e prticas que favorecem o efetivo


gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas
mais comuns. O PMBOK estruturou essas melhores prticas em 9 reas de
conhecimento, com base nos processos que as compem.
Esses processos podem ser organizados em NOVE grupos integrados, como
descrito na figura a seguir:
Escopo
Aquisies

Riscos

Tempo

Custos

Integrao

Qualidade

Comunicaes
Recursos
Humanos

Figura. Nove reas de conhecimento


So elas:
Gerenciamento da INTEGRAO do Projeto: consiste em garantir
que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu
objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao
gerencial harmnica do todo, necessrio o comprometimento da
organizao e o suporte dos altos executivos.
Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definio de escopo, desde
descrio do produto e os requisitos dos usurios, deve ser feita sempre
com a participao e consentimento formal de todos os envolvidos no
projeto. Essa rea de conhecimento envolve os processos necessrios
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu
objetivo principal definir e controlar o que deve e o que no deve estar
includo no projeto.
Gerenciamento do TEMPO do Projeto: muitos projetos de TI no
obtm sucesso devido a problemas nas projees de tempo, que
normalmente ocorrem devido a um mal entendimento de requisitos do
usurio, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto ser
definido. O Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos
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necessrios para assegurar a concluso do projeto dentro do prazo


previsto.
Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: pelo fato de projetos
custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados
em outras reas, muito importante para os gerentes de projetos
entenderem de gerenciamento de custos. O Gerenciamento de Custos do
Projeto envolve os processos necessrios para assegurar a concluso do
projeto dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto: o gerenciamento
EFICIENTE e EFICAZ de todos os processos necessrios para garantir que
o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.

EFICCIA

entendida
como
a
capacidade
de
atender
quantitativamente e qualitativamente a determinada necessidade do
ambiente. Diz respeito a resultados!

EFICINCIA refere-se quantidade de recursos despendidos no


processamento interno ao sistema para produzir um produto ou
servio. Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!

Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do Projeto: alm dos


clientes e dos produtos, sem dvida, os recursos humanos fazem parte
dos principais ativos das organizaes. O sucesso dos projetos e das
organizaes determinado pelas atitudes profissionais das pessoas.
Um aspecto importante que deve ser considerado na rea de TI que
pessoas qualificadas so difceis de se manter durante muito tempo nas
organizaes, principalmente quando se sentem insatisfeitas por salrios
abaixo do mercado ou por falta de investimento da organizao em sua
evoluo profissional. Pessoas insatisfeitas geram improdutividade e m
qualidade no produto a ser desenvolvido.
Gerenciamento dos RISCOS do Projeto: risco a possibilidade de
ocorrncia de um resultado indesejvel. O Gerenciamento de Riscos do
Projeto um processo sistemtico de identificao, anlise e resposta
aos riscos do projeto. Isto inclui maximizar a probabilidade e as
consequncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as
consequncias de eventos adversos aos objetivos do projeto.
Gerenciamento das COMUNICAES do Projeto: comunicao no
o que voc quer falar, nem o que voc fala, o que o outro entende. O
Gerenciamento das comunicaes do Projeto envolve os processos
necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio,
armazenamento e apresentao das informaes do projeto, de forma
adequada e apropriada no projeto.
Gerenciamento
das
AQUISIES
do
Projeto:
aquisio
(Procurement) significa adquirir bens e servios de uma fonte externa.
Essa rea de conhecimento envolve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios externos organizao executora do
projeto.
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Processos de Gerenciamento
Para cada uma dessas reas foram definidos, segundo o PMI, vrios processos
relacionados ao gerenciamento de projetos.
Esses formam um conjunto de 42 atividades organizadas em 05 grupos,
denominados de grupos de processos:
1

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento
e Controle

Encerramento

Vamos ao estudo mais detalhado das reas de conhecimento em


gerenciamento de projetos.

Gerenciamento da Integrao do Projeto


Trata da coordenao de todos os processos das 9 reas de Conhecimento e
das atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. Aes integradoras que so essenciais para o trmino do
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.
Os processos de gerenciamento de integrao so:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
3. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
5. Realizar o controle integrado de mudanas.
6. Encerrar o projeto ou fase.

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Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:


PROCESSO

SADAS

1. Desenvolver o termo de abertura


do projeto.

Termo de abertura do projeto.

2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto.

3. Orientar e gerenciar a execuo


do projeto.

Entregas; informaes sobre o


desempenho
do
trabalho;
solicitaes
de
mudana;
atualizaes
do
plano
de
gerenciamento
do
projeto;
atualizaes dos documentos do
projeto.

4. Monitorar e controlar o trabalho


do projeto.

Solicitaes de mudana; atualizao


do plano de gerenciamento do
projeto;
atualizaes
dos
documentos do projeto.

5. Realizar o controle integrado de


mudanas.

Atualizaes do andamento das


solicitaes
de
mudana;
atualizaes
do
plano
de
gerenciamento
do
projeto;
atualizaes dos documentos do
projeto.

6. Encerrar o projeto ou fase.

Transio do produto, servio ou


resultado final; atualizaes dos
ativos de processos organizacionais.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Escopo do Projeto so as necessidades das partes interessadas que devem


ser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que
deve ser atendido para o sucesso do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto engloba os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclua todas as atividades imprescindveis a uma
finalizao bem sucedida. Refere-se definio e ao controle do que est
ou no est includo no projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado; e/ou
Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.

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Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle


do que est e do que no est incluso no projeto.
Os processos relacionados a essa rea de gerenciamento do escopo do projeto
so:
1. Coletar os requisitos;
2. Definir o escopo;
3. Criar a EAP;
4. Verificar o escopo;
5. Controlar o escopo.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:
PROCESSO

SADAS

1. Coletar os requisitos.

Documentao dos requisitos; plano


de gerenciamento dos requisitos;
matriz de rastreabilidade dos
requisitos.

2. Definir o escopo.

Declarao do escopo do projeto;


atualizaes dos documentos do
projeto.

3. Criar a EAP.

EAP; Dicionrio da EAP; Linha de


base do escopo; Atualizaes dos
documentos do projeto.

4. Verificar o escopo.

Entregas aceitas; solicitaes de


mudana; atualizaes dos
documentos do projeto.

5. Controlar o escopo.

Medies de desempenho do
trabalho; atualizaes dos ativos de
processos organizacionais;
solicitaes de mudana;
atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto;
atualizaes dos documentos do
projeto.

Gerenciamento de Tempo do Projeto

Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.


Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais
fases do mesmo, se forem divididos em fases.

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Os processos relacionados a essa rea so:


1. Definir as atividades;
2. Sequenciar as atividades;
3. Estimar os recursos das atividades;
4. Estimar as duraes das atividades;
5. Desenvolver o cronograma;
6. Controlar o cronograma.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:
PROCESSO

SADAS

1. Definir as atividades.

Lista das atividades; atributos das


atividades; lista dos marcos.

2. Sequenciar as atividades.

Diagramas de rede do cronograma


do projeto; atualizaes dos
documentos do projeto.

3. Estimar os recursos das


atividades.

Requisitos de recursos das


atividades; estrutura analtica dos
recursos; atualizaes dos
documentos do projeto.

4. Estimar as duraes das


atividades.

Estimativas de durao das


atividades; atualizaes dos
documentos do projeto.

5. Desenvolver o cronograma.

Cronograma do projeto; linha de


base do cronograma; dados do
cronograma; atualizaes dos
documentos do projeto.

6. Controlar o cronograma.

Medies de desempenho do
trabalho; atualizaes dos ativos de
processos organizacionais;
solicitaes de mudana;
atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto;
atualizaes dos documentos do
projeto.

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Gerenciamento dos Custos do Projeto

Inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos


custos, de modo que o projeto possa ser concludo dentro de oramento
determinado.
Os processos relacionados a essa rea so:
1. Estimar os custos;
2. Determinar o oramento;
3. Controlar os custos.
Em projetos de menor durao, os processos de Estimar os Custos e
Determinar o Oramento so interligados to firmemente que so vistos
como um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa num perodo
de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo maior nos
estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:
PROCESSO

SADAS

1. Estimar os custos.

Estimativas de custos das


atividades; bases das estimativas;
atualizaes dos documentos do
projeto.

2. Determinar o oramento.

Linha de base do desempenho de


custos;
requisitos
de
recursos
financeiros do projeto; atualizaes
dos documentos do projeto.

3. Controlar os custos.

Medies
de
desempenho
do
trabalho; previses do oramento;
atualizao dos ativos de processos
organizacionais;
solicitaes
de
mudana; atualizaes do plano de
gerenciamento
do
projeto;
atualizaes dos documentos do
projeto.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam


os padres de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
Tambm implementa os processos e procedimentos de controle de qualidade
com atividades de melhoria contnua que so realizados nas atividades dos
projetos para que os objetivos sejam atingidos.
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O processo de qualidade executado tanto nos produtos quanto nas atividades


de gerenciamento do projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos
de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequncias graves para
uma ou todas as partes interessadas do projeto.
Os processos relacionados qualidade do projeto so:
1. Planejar a qualidade;
2. Realizar a garantia da qualidade;
3. Realizar o controle da qualidade.
Os principais produtos desses processos so:
PROCESSO

SADAS

1. Planejar a qualidade;

Plano de gerenciamento da
qualidade;
Mtricas da qualidade;
Listas de verificao da qualidade;
Plano de melhorias no processo;
Atualizaes dos documentos do
projeto.

2. Realizar a garantia da qualidade.

Atualizaes dos ativos dos


processos organizacionais;
Solicitaes de mudana;
Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto;
Atualizaes dos documentos do
projeto.

3. Realizar o controle da qualidade.

Medies do controle da qualidade;


Mudanas validadas;
Entregas validadas;
Atualizaes dos ativos de processos
organizacionais;
Solicitaes de mudana;
Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto;
Atualizaes dos documentos do
projeto.

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Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

Inclui os processos que organizam e gerenciam toda a equipe que trabalhar


no projeto. A cada integrante desta equipe dado o nome de colaborador e
atribudas funes e atividades especficas. importante que os colaboradores
participem das atividades desde o incio do projeto, pois cria comprometimento
e ajuda no planejamento e definio das atividades.
Os processos relacionados gesto dos recursos humanos so:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos;
2. Mobilizar a equipe do projeto;
3. Desenvolver a equipe do projeto;
4. Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciar e liderar a equipe do projeto tambm inclui, entre outras atividades:
Influenciar a equipe do projeto: conhecer, e influenciar quando
possvel, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto.
Isso inclui o ambiente da equipe, localizaes geogrficas dos membros
da equipe, comunicaes entre as partes interessadas, questes polticas
internas e externas, questes culturais, singularidade organizacional e
outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto;
Comportamento profissional e tico: a equipe de gerenciamento de
projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos
os membros da equipe tenham um comportamento tico.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada processo:
PROCESSO

SADAS

1. Desenvolver o plano de recursos


humanos.

Plano de recursos humanos.

2. Mobilizar a equipe do projeto.

Designaes do pessoal do projeto;


Calendrios dos recursos;
Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto.

3. Desenvolver a equipe do projeto;

Avaliaes do desempenho da
equipe; atualizaes dos fatores
ambientais da empresa.

4. Gerenciar a equipe do projeto.

Atualizaes dos fatores ambientais


da empresa; atualizaes dos ativos
de processos organizacionais;
solicitaes de mudana;
atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto.

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Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto


sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Os gerentes de projetos gastam em mdia 90% de seu tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer
sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao.
Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas
no
projeto,
conectando
vrios
ambientes
culturais
e
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execuo ou nos resultados do projeto.
A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo:
Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios
de comunicao, o pblico);
Formal (relatrios,
discusses ad hoc);

memorandos,

instrues)

informal

(emails,

Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal


(com colegas);
Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicaes
confidenciais);
Escrita e oral;
Verbal e no verbal (inflexes da voz, linguagem corporal).
A maioria das habilidades de comunicao comum para o gerenciamento
geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:
Ouvir ativamente e de modo eficaz;
Perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhor
entendimento;
Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja
mais eficaz;
Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes;
Definir e administrar as expectativas;
Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao;
Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes;
Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e
Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Os processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes so:
1. Identificar as partes interessadas;
2. Planejar as comunicaes;
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3. Distribuir as informaes;
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
5. Reportar o desempenho.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.
PROCESSO

SADAS

1. Identificar as partes interessadas.

Registro das partes interessadas.


Estratgia para gerenciamento das
partes interessadas.

2. Planejar as comunicaes.

Plano de gerenciamento das


comunicaes.
Atualizaes dos documentos do
projeto.

3. Distribuir as informaes.

Atualizaes dos ativos de processos


organizacionais.

4. Gerenciar as expectativas das


partes interessadas.

Atualizaes dos ativos de processos


organizacionais.
Solicitaes de mudana.
Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto.
Atualizaes dos documentos do
projeto.

5. Reportar o desempenho.

Relatrios de desempenho.
Atualizaes dos ativos de processos
organizacionais.
Solicitaes de mudana.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de


respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.

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Os processos do Gerenciamento de Riscos so:


1. Planejar o gerenciamento dos riscos;
2. Identificar os riscos;
3. Realizar a anlise qualitativa dos riscos;
4. Realizar a anlise quantitativa dos riscos;
5. Planejar as respostas aos riscos;
6. Monitorar e controlar os riscos.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.
PROCESSO

SADAS

1. Planejar o gerenciamento Plano de gerenciamento dos riscos.


dos riscos.
2. Identificar os riscos.

Registro dos riscos.

3.
Realizar
a
anlise Atualizaes do registro dos riscos.
qualitativa dos riscos.
4.
Realizar
a
anlise Atualizaes do registro dos riscos.
quantitativa dos riscos.
5. Planejar as respostas aos Atualizaes do registro dos riscos.
riscos.
Decises contratuais relacionadas aos
riscos.
Atualizaes do plano de gerenciamento do
projeto.
Atualizaes dos documentos do projeto.
6. Monitorar e controlar os Atualizaes do registro dos riscos.
riscos.
Atualizaes dos ativos de processos
organizacionais.
Solicitaes de mudana.
Atualizaes do plano de gerenciamento do
projeto.
Atualizaes dos documentos do projeto.

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Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou


resultados externos equipe do projeto.
A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos,
servios ou resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto.
Os principais processos de Gerenciamento de Aquisies do Projeto so:
1. Planejar as aquisies;
2. Conduzir as aquisies;
3. Administrar as aquisies;
4. Encerrar as aquisies.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.
PROCESSO

SADAS

1. Planejar as aquisies.

Plano de gerenciamento das aquisies.


Declarao do trabalho das aquisies.
Decises de fazer ou comprar.
Documentos de aquisio.
Critrios para seleo de fontes.
Solicitaes de mudanas.

2. Conduzir as aquisies.

Fornecedores selecionados.
Adjudicao do contrato de aquisio.
Calendrio dos recursos.
Solicitaes de mudana.
Atualizaes do plano de gerenciamento do
projeto.
Atualizaes dos documentos do projeto.

3. Administrar as
aquisies.

Documentos de aquisio.
Atualizao dos ativos de processos
organizacionais.
Solicitaes de mudana.
Atualizaes do plano de gerenciamento do

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projeto.
4. Encerrar as aquisies.

Aquisies encerradas.
Atualizao dos ativos de processos
organizacionais.

Gesto de Programas e Gesto de Portflio de Projetos


Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos de
negcios.
Um programa definido como um grupo de projetos
RELACIONADOS, gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis
se eles fossem gerenciados individualmente. Exemplo: Programa
Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa de Combate AIDS do
Governo Brasileiro.
Os projetos ou programas do portflio podem NO ser
necessariamente
INTERDEPENDENTES
OU
DIRETAMENTE RELACIONADOS.

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)


um modelo de maturidade organizacional para gerenciamento de
projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), entre 1998 e
2003.
Tem como misso suportar as organizaes a desenvolverem capacidades
para alinhar seus objetivos estratgicos com sua operao atravs de projetos.
Esse modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminao
de valores e iniciativas da estratgia organizacional.
O programa OPM3 constitudo por um conjunto de 3 elementos:
O elemento conhecimento, denominado standard, contm a descrio
do modelo e a forma de aplic-lo;
O elemento levantamento apresenta os passos e ferramentas para sua
aplicao.
O plano de melhoria um guia do mtodo que permite planejar e
priorizar o desenvolvimento de capacidades e implementao de
melhores prticas.

A estrutura do OPM3 concebida em 4 dimenses:


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A primeira trata o relacionamento de uma melhor prtica com um


conjunto de capacidades que necessitam estar desenvolvidas para que
esta melhor prtica seja reconhecida como implementada.
A segunda estabelece o relacionamento entre uma melhor prtica e suas
capacidades a um domnio, que pode ser o projeto, o programa
(conjunto de projetos) ou portflio (conjunto de todos os programas e
projetos da Organizao).
A terceira dimenso estabelece o relacionamento de uma melhor prtica
e suas capacidades a um determinado estgio de maturidade de
processo: estgio de padronizao (standard), medio (measured),
controle (controlled) e o estgio da melhoria contnua (improvement). O
termo estgio_SMCI representa o nome deste conjunto no texto.
A quarta dimenso refere-se associao de uma capacidade a
determinado grupo de processo de gesto, conceito extrado do PMBoK,
a saber: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O
termo grupo de processos IPECC representa o nome deste conjunto no
texto.
O modelo OPM3 indica 5 passos para sua utilizao:
O primeiro recomenda equipe que vai utiliz-lo conhecer o standard.
O segundo, denominado levantamento, subdividido em duas etapas: o
levantamento de alto nvel ou preliminar e o levantamento compreensivo
ou de capacidades. O levantamento de alto nvel consiste de um
questionrio com 151 perguntas utilizado na produo de 4 grficos que
indicam, de forma geral, a maturidade da organizao frente ao padro.
Aps este levantamento, a empresa pode iniciar a segunda etapa do
levantamento com enfoque no estudo das capacidades.
O terceiro passo consiste na elaborao de um plano de melhoria com
base nas melhores prticas e capacidades identificadas como no
desenvolvidas no mbito do domnio e estgio de maturidade de
interesse.
O quarto e quinto passos so respectivamente recomendaes para a
implementao deste plano e repetio do processo visando sua
melhoria contnua.
Ufa, rumo s questes agora !!

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Lista de Questes Comentadas Nesta Aula


1. (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde
definio de projeto, de acordo com o PMBOK?
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
(C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico
abrangente.
(E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
nico.
Comentrios
O PMBok 4 edio destaca a seguinte definio Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo e a resposta correta a letra E. O examinador usou a
nomenclatura utilizada no PMBok 3 edio, ao utilizar o termo nico ao
invs de exclusivo. Finalizando, cabe destacar que um projeto sempre ser
NICO e TEMPORRIO para todo e qualquer tipo de questo que cobre tal
conceito.
Gabarito: letra E.
2. (FMP/ISS-POA/2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com
a frase:
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
(A) Planejamento estratgico.
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.
Comentrios
Este conceito encontrado justamente no PMBok como definio para o
Gerenciamento de Projetos!
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
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Gabarito: letra B.
3. (FMP/ISS-POA/2012) Garantir que o projeto realize
somente o trabalho necessrio para o seu sucesso.

todo

A meta descrita acima o resultado esperado do conjunto de processos


pertencente a qual rea de conhecimento em gerenciamento de projetos?
(A) Gerenciamento de qualidade.
(B) Gerenciamento de integrao.
(C) Gerenciamento de escopo.
(D) Gerenciamento de comunicao.
(E) Gerenciamento de contratao.
Comentrios
A meta descrita acima o resultado esperado do conjunto de processos
pertencentes rea de conhecimento em gerenciamento de projetos
denominada Gerenciamento de Escopo.
Gabarito: letra C.
4. (CESPE/2009/TCU/AUDITOR
FEDERAL
DE
CONTROLE
EXTERNO/REA: TI/Q. 184-Adaptada) Quando da execuo de um
projeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processos
oriundos de cinco grupos distintos, denominados: iniciao; planejamento;
monitoramento e controle; execuo; e encerramento. So exemplos de
caractersticas de algumas ferramentas empregadas por processos
presentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no uso
de opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica de
Monte Carlo; atualizar contas de controle; realizar sesses de lies
aprendidas; e atualizar ativos de processos organizacionais.
Comentrios
Os cinco (5) grupos de processos de gerenciamento de projetos esto listados
a seguir:
 Grupo de iniciao.
 Define e autoriza o projeto ou uma fase.
 Grupo de planejamento.
 Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para
alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
 Grupo de execuo.
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 Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de


gerenciamento do projeto para o projeto.
 Grupo de monitoramento e controle.
 Mede e monitora regularmente o progresso para identificar
variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio
para atender aos objetivos do projeto.
 Grupo de encerramento.
 Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Os exemplos de caractersticas apresentados tambm esto de acordo com o


reportado na questo.
Gabarito: item correto.
5. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Operaes so empreendimentos
temporrios que tm por fim produzir um resultado nico dentro de
restries de tempo e custo. Projetos diferem de operaes principalmente
no que se refere ao carter repetitivo dos resultados produzidos e
inexistncia de um prazo de encerramento.
Comentrios
Os conceitos esto invertidos no enunciado e a assertiva FALSA!
Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo CONTNUA
de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio
repetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao e
operaes de contabilidade.
Projeto: um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Gabarito: item errado.
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6. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA) Com relao s fases do ciclo de vida de um
projeto, a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e
execuo do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar o que
est sendo realizado pelo projeto denominada
a) Fase de Controle
b) Fase de Re-planejamento
c) Fase de Implantao
d) Fase de Implementao
e) Fase de Reviso e Homologao
Comentrios
Conforme o tipo de servio ou produto a ser produzido, e tambm tendo em
vista o tamanho do esforo total para concluir a produo desse servio ou
produto, uma organizao ou gerente de projeto pode optar por dividir o
trabalho total em fases, sendo que em cada fase haver a ocorrncia dos 5
grupos de processos do PMBOK (Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle, e Encerramento).
Claro que, no necessariamente, todos os processos de todas as reas de
conhecimento sero executados em todas as fases. Alm disso, ao final de
cada fase so produzidas entregas que representam marcos e ao final da
ltima fase o produto ou servio concludo.
Os nomes das fases ficam a critrio da organizao ou gerente de projetos,
mas apresentam nomes que indicam o sentido de cada fase. Dentre as opes
listadas na questo, tem-se a fase de controle como a responsvel por
acompanhar e controlar o que est sendo realizado pelo projeto.
As outras opes listadas na questo poderiam ser nomes de fases, mas o que
nos leva a responder questo com a opo A o fato de que o enunciado da
questo pede uma fase cujos objetivos so acompanhar e controlar.
Portanto, o nome de fase mais coerente para esses objetivos justamente
Fase de Controle.
Gabarito: letra A.
7. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK,
NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.
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Comentrios
Conforme visto, de acordo com o PMBOK (4 edio) um projeto um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
O fator temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e
um final definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem
sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no
podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no
for mais necessrio.
Quando mencionado que um projeto cria entregas exclusivas1,
podemos entender que so produtos (um item final ou um item componente
de outro item) produzidos, a capacidade de realizar servios (por exemplo,
funes de negcios, que do suporte produo ou distribuio),
resultados finais (como documentos, por exemplo, gerados em projetos de
pesquisa que geram conhecimentos). Embora elementos repetitivos possam
estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda
a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Como exemplo, prdios
de escritrios so construdos com os materiais idnticos ou similares ou
pela mesma equipe, mas cada um exclusivo com diferentes projetos,
circunstncias, fornecedores, etc.
Outro conceito interessante para projeto o citado por Vargas (2003), que
destaca o projeto como um empreendimento ou evento NO REPETITIVO,
caracterizado por uma SEQUNCIA clara e lgica de EVENTOS, com INCIO,
MEIO e FIM, que se destina a atingir um OBJETIVO claro e definido, sendo
conduzido por PESSOAS dentro de parmetros pr-definidos de TEMPO,
CUSTO, RECURSOS envolvidos e QUALIDADE.

Evento NO REPETITIVO: algo que no faz parte da rotina da empresa.


algo novo para as pessoas que o realizaro; exemplo: Filme Tempos
Modernos de Charles Chaplin;

SEQUNCIA clara e lgica de EVENTOS: composto de atividades lgicas


encadeadas que permitem acompanhamento e controle durante a
execuo;

Com INCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for
uma atividade sem um fim definido, no um projeto, mas uma rotina de
trabalho);

O termo se refere caracterstica dos projetos de produzirem algo nico, ou


seja, o que entregue por um dado projeto ainda no foi entregue
gerado por nenhum outro projeto. Assim, por exemplo, um projeto de
elaborao de um novo veculo numa fbrica de automveis ir produzir como
entrega um design que ser diferente de todos os outros j criados pela
empresa.

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Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem


atingidos em sua finalizao;

Conduzido por PESSOAS: sem o homem no existe projeto;

Parmetros pr-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e


QUALIDADE: so restries de projeto que devem ser identificadas e
mapeadas no decorrer do plano de projeto.

Gabarito: letra C.
8. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/
INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte relacionada a
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo de promover
mudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio do projeto,
quando comparadas com mudanas realizadas no final do projeto.
Comentrios
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas
comuns:

As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas por


algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
componentes tcnicos.

Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o


valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado (PMBOK, 2008). A figura seguinte ilustra
esse padro.

Fonte: PMBOK (2004)

O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir


os objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as


caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do

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projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o


projeto continua, conforme ilustrado na figura a seguir. Contribui muito
para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de
erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Fonte: PMBOK (2004)


Dica Caractersticas comuns!!
**Custos, quantidade de pessoas e outros recursos
BAIXOS no incio
AUMENTA ao longo do projeto
CAI na fase de concluso.
**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders
ALTOS no incio do projeto
DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.
Gabarito: item correto.
9. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011) O gerenciamento das aquisies de projeto consiste
nos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe de projeto, formando um importante item do
gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem
gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que
podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio externa dos itens
mencionados.
Entre as entradas necessrias para o planejamento das aquisies do
projeto NO se inclui(incluem)
(A) a declarao de escopo do projeto
(B) a relao dos riscos identificados
(C) a estrutura analtica do projeto
(D) o diagrama de rede do projeto
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(E) os ativos de processos organizacionais


Comentrios
Dentre as opes, a letra D a nica que no considerada entrada para o
planejamento das aquisies do projeto. Alguns itens de entrada:
linha de base do escopo (Possui componentes: Declarao do escopo;
EAP Estrutura Analtica do Projeto; Dicionrio da EAP);
documentao dos requisitos;
acordos de cooperao;
registro dos riscos, destacando riscos identificados, proprietrios dos
riscos e respostas a riscos;
fatores ambientais da empresa;
estimativas dos custos das atividades;
cronograma do projeto;
requisitos de recursos das atividades;
os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo de
planejamento das aquisies, etc.
Gabarito: letra D.
10. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o
caminho crtico de um projeto formado pelo conjunto de atividades que
isoladamente determinam o custo total do projeto.
Comentrios
O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,
em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nos
tomar o MAIOR tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim do
projeto.
Gabarito: item errado.
11. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos:
considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmar
que a Fase de Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi
planejado.

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Comentrios
Na fase de Iniciao do projeto o objetivo AUTORIZAR e obter o
COMPROMETIMENTO da organizao para a FORMALIZAO do incio do
projeto ou de uma nova fase.
Gabarito: item errado.
12. (FCC) De acordo com o corpo de conhecimento da gerncia de projetos,
as simulaes para anlise de risco de prazos so possveis utilizando
a) o Arrow Diagramming Method.
b) a tcnica Monte Carlo.
c) o modelo WBS.
d) a anlise de custo/benefcio.
e) o Project Charter.
Comentrios
Anlise de risco o uso sistemtico da informao disponvel para
determinar com que freqncia eventos definidos podem vir a ocorrer e a
magnitude de suas conseqncias.
A anlise de risco qualitativa o processo de avaliar o impacto e a
probabilidade dos riscos identificados. Permite qualificar e classificar os riscos
em funo do seu efeito potencial individual e prioriz-los em funo do seu
efeito potencial para o projeto como um todo. Caracterizada por declaraes
como Isto parece muito arriscado ou Ns provavelmente teremos um bom
retorno disto.
A anlise de risco quantitativa busca associar valores numricos aos riscos,
e pode ser aplicada sozinha ou em conjunto com a anlise qualitativa. As
tcnicas de anlise mais utilizadas nesse caso so:
anlise de sensibilidade (quantifica as conseqncias associadas
variao de cada elemento no projeto quando os outros elementos so
mantidos em seus valores iniciais);
anlise da rvore de deciso: a rvore de deciso um diagrama que
descreve uma deciso que est sendo considerada e as implicaes da
escolha de uma outra das alternativas disponveis. usada quando alguns
futuros cenrios ou resultados de aes so incertos. Ela incorpora as
probabilidades e os custos ou premiaes de cada caminho lgico de
eventos e decises futuras;
modelagem e simulao. Nesse caso, um modelo traduz as incertezas
especificadas em nvel detalhado em seu efeito potencial sobre objetivos,
expresso no nvel global do projeto. As simulaes so normalmente
realizadas usando a tcnica de Monte Carlo (distribuio de provveis

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duraes para cada atividade, resultando em provveis duraes para o


projeto como um todo).
Item A. O Arrow Diagramming Method (Mtodo do Diagrama de Setas- MDS) tcnica de diagramao de rede do cronograma na qual as atividades do
cronograma so representadas por setas. A extremidade final da seta
representa o incio, e a cabea representa o trmino da atividade do
cronograma. Item errado.
Item B. A tcnica de Monte Carlo a mais popular tcnica de simulao de
cronograma, alm de ser uma tcnica de anlise quantitativa de riscos. Item
correto.
Item C. A WBS Work Breakdown Structure, tambm conhecida como
estrutura analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do
projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. Nesse caso, o projeto sucessivamente
sendo quebrado em nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel
desejado para detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no
PMBOK de pacote de trabalho. Item errado.
Item E. Project Charter, tambm conhecido como Termo de Abertura do
Projeto, o documento que reconhece formalmente a existncia do projeto,
menciona detalhes sobre os principais objetivos e razes da existncia deste
projeto. Item errado.
Gabarito: letra B.
13. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio de
projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a
responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de
projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.
Comentrios
A primeira parte da questo est correta ao afirmar que "um gerente de
projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivos
diferentes". Segundo PMBOK (2008, p. 12) " os gerentes de projetos e os
PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos
diferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados com as
necessidades estratgicas da organizao".
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo
ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
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relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu


domnio.
A questo torna-se falsa na sua segunda parte, j que as responsabilidades de
um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de
projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.
Gabarito: item errado.
14. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio de
projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
supervisionar e cancelar projetos.
Comentrios
O escritrio de projetos (PMO) pode se implantado em qualquer tipo de
estrutura organizacional. Tambm "um PMO pode receber uma autoridade
delegada para atuar como parte interessada integral e um importante
deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar
projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter
os objetivos de negcios consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido
na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos
compartilhados ou dedicados ".
Gabarito: item correto.
15. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TIDesenvolv. Sist. Informao) A rea de conhecimento da gerncia de
projetos cujo foco o desenvolvimento e a execuo do plano de projeto
denominada gerenciamento de
a) tempo do projeto
b) custo do projeto
c) integrao do projeto
d) escopo do projeto
e) risco do projeto
Comentrios
O Gerenciamento de Integrao do Projeto envolve os processos
necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sero
coordenados de forma adequada.
Os principais processos do Gerenciamento de Integrao do Projeto (PMBOK,
4a. edio) so:

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Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um


projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentao das aes necessrias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto - execuo do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto - o processo de
acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender
aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanas - reviso de todas
as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento
do projeto.
Encerrar o projeto ou fase. O processo de finalizao de todas
as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento
do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
Conforme visto anteriormente, a rea de conhecimento Gerenciamento de
Integrao do Projeto a responsvel pelos processos de desenvolvimento e
execuo do plano de projeto.
Gabarito: letra C.
16. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS/Q.118) O
caminho crtico de um projeto constitudo por uma sequncia de
atividades que despende o menor tempo no projeto.
Comentrios
O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,
em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nos
tomar o MAIOR tempo (ao contrrio do que foi afirmado na questo!) para
sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.
Gabarito: item errado.

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17. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadas
pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui
tcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.
Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,
a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem
um comportamento previsvel.
b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como
diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.
c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmente
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordem
em que ocorrem.
e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre as
mudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveis
dependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos os
pontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.
Comentrios
Um diagrama de Pareto um tipo especfico de histograma, ordenado por
frequncia de ocorrncia, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo
ou categoria de causa identificada. A tcnica de Pareto usada
principalmente para identificar e avaliar no-conformidades. Nos
diagramas de Pareto, a classificao usada para orientar as aes corretivas.
A equipe do projeto deve tomar aes para resolver primeiramente os
problemas que esto causando o maior nmero de defeitos.
Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados Lei de Pareto,
que afirma que um nmero relativamente pequeno de causas
normalmente produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
Isso geralmente chamado de princpio 80/20, em que 80% dos
problemas se devem a 20% das causas.
Gabarito: letra C.
18. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) So entradas do Controle Integrado
de Mudanas do PMBOK (4a. edio):
a) plano de gerenciamento do projeto, informaes sobre o desempenho do
trabalho, solicitaes de mudana, fatores ambientais da empresa, ativos
de processos organizacionais.
b) atualizaes do plano de gerenciamento do projeto,
solicitadas, medidas preventivas recomendadas, medidas
recomendadas.

mudanas
corretivas

c) plano de gerenciamento do projeto, solicitaes de mudanas aprovadas,


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medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.


d) plano de gerenciamento do projeto, mudanas solicitadas, medidas
preventivas implantadas, medidas corretivas implantadas.
e) plano de gerenciamento de escopo, solicitaes de mudanas rejeitadas,
medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.
Comentrios
Controle Integrado de Mudanas o processo necessrio para controlar os
fatores que criam mudanas, para garantir que essas mudanas sejam
benficas, determinar se ocorreu uma mudana e gerenciar as mudanas
aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo realizado
durante todo o projeto, desde a iniciao at o encerramento do projeto
(PMBOK, 2008).
Entradas
1. Plano
projeto

Sadas
de

gerenciamento

do 1.Atualizaes do andamento
solicitaes de mudana.

2. Informaes sobre o desempenho 2.Atualizaes


do
plano
do trabalho
gerenciamento do projeto.
3. Solicitaes de mudana
4. Fatores ambientais da empresa
5.
Ativos
organizacionais

de

das
de

3.Atualizaes dos documentos do


projeto.

processos

Tabela. Realizar o controle integrado de mudanas: Entradas e sadas


Fonte: (PMBOK, 2008)
Gabarito: letra A.
19. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) No PMBOK (4a. ed), o Gerenciamento
da Equipe do Projeto consiste no acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e
coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Desse
processo resulta:
a) relatrios de desempenho, medidas corretivas recomendadas, medidas
preventivas recomendadas, avaliao do desempenho da equipe,
atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
b) mudanas solicitadas, informaes sobre o desempenho do trabalho,
atualizaes dos ativos de processos organizacionais, atualizaes do plano
de gerenciamento do projeto.
c) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas
preventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processos
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de pessoal.
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d) mudanas solicitadas, relatrios de desempenho, atualizaes dos ativos


de processos organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de
pessoal.
e) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas
preventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processos
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
Comentrios
Antes de falar sobre o processo de Gerenciamento da Equipe do Projeto,
vamos entender em que contexto encontra-se inserido.
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto envolve os processos
necessrios para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com
o projeto.
Os principais processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
so:
Identificao
e
documentao
de
funes,
responsabilidades,
habilidades
necessrias
e
Desenvolver o plano
relaes hierrquicas do projeto, alm da criao
de recursos humanos
de um plano de gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do Processo de confirmao da disponibilidade dos
projeto
recursos humanos e obteno da equipe necessria
para concluir as designaes do projeto.
Desenvolver a equipe Melhoria de competncias, interao da equipe e
do projeto
ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
Gerenciar a
do projeto

equipe

Acompanhamento do desempenho de membros da


equipe, fornecimento de feedback, resoluo de
problemas e coordenao de mudanas para
otimizar o desempenho do projeto.

O processo Gerenciar a equipe do projeto, mencionado na questo,


necessrio para acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer
feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o
desempenho do projeto.

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Entradas

Ferramentas e Tcnicas

Sadas

1. Designao do pessoal
do projeto

1. Observao e conversas

1.Atualizaes dos
fatores ambientais
da empresa

2. Avaliaes de
desempenho do projeto

2. Plano de
gerenciamento de pessoal

3. Gerenciamento de
conflitos

3. Avaliaes do
desempenho da equipe

4. Registro das questes

4. Relatrios de
desempenho

5. Habilidades
interpessoais

5. Ativos de processos
organizacionais

2.Atualizao dos
ativos de processos
organizacionais
3.Solicitaes de
mudana
4.Atualizaes do
Plano de
gerenciamento do
projeto

Gabarito: letra E.
20. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Um dos objetivos da rea de gerenciamento
de projetos denominada ____________________ ter certeza de que
todos os envolvidos tm o acesso a toda informao necessria para
cumprirem com suas responsabilidades. Escolha a opo que preenche
corretamente a lacuna acima.
a) Gerenciamento do Escopo
b) Anlise de Requisitos
c) Anlise dos Resultados
d) Gerenciamento das Comunicaes
e) Gerenciamento da Qualidade
Comentrios
O Gerenciamento das Comunicaes do projeto inclui os processos
necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,
coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Os principais processos de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, que
so detalhados no Captulo 10 do Guia PMBOK Quarta Edio, so:

Identificar as partes interessadas: processo de identificao de todas


as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Planejar as comunicaes: processo necessrio para determinar as


necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio

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de uma abordagem de comunicao.

Distribuir as informaes: processo necessrio para colocar as


informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento
oportuno, conforme planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de


comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.

Reportar o desempenho: o processo de coleta e distribuio de


informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.

Gabarito: letra D.
21. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Analise as seguintes afirmaes relacionadas
a noes gerais dos modelos de medio de qualidade e Gerenciamento da
Qualidade segundo o PMBoK.
I. Por conformidade aos requisitos entende-se que o produto deve satisfazer
s necessidades reais independentemente de produzir ou no o que
comprometeu produzir.
II. Medies precisas so obrigatoriamente exatas.
III. Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas
com pouca disperso.
IV. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do real.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
a) I e II
b) I e III
c) II e III
d) III e IV
e) II e IV
Comentrios
Vamos aos comentrios de cada item:
Item I. PMI destaca que um projeto de qualidade aquele concludo em
conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o
quefoi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais
necessidades dos clientes). Essa abordagem baseada na premissa de que
o gerente do projeto deve levantar com detalhes as necessidades e
expectativas dos usurios em relao ao projeto, especificar formalmente as
mesmas e, aps valid-las com os clientes, deve comprometer-se em
entregar tudo aquilo que foi especificado nada mais do que isso.

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Nesse contexto, o Gerenciamento da Qualidade envolve os processos cujo


objetivo consiste em assegurar que o projeto ser concludo dentro da
qualidade desejada e, dessa forma, garantir a satisfao dos clientes. Item
FALSO, por destacar que o produto deve satisfazer s necessidades mesmo
sem cumprir com o desejado!!
Item II. Segundo o PMBOK preciso e exatido no so equivalentes. As
medies precisas no so necessariamente exatas. Uma medio muito exata
no necessariamente precisa. A equipe de gerenciamento de projetos precisa
determinar o quanto a exatido ou a preciso ou ambas so necessrias. Item
FALSO.
Item III. A banca utilizou o conceito do PMBOK! Preciso a homogeneidade
de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso. Item
VERDADEIRO.
Item IV. A banca utilizou o conceito do PMBOK! Exatido a correo com
que o valor medido se aproxima do valor real. Item VERDADEIRO.
Gabarito: letra D.
22. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao Anlise de Sistemas) Uma organizao
de estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de
as equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figura
do gerente de projetos que possui certa autonomia.
Comentrios
A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio
possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por
especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade.

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Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so


colocados juntos.
A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.
As organizaes por projeto em geral possuem unidades organizacionais
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos
A organizao matricial, um tipo hbrido de departamentalizao, no qual
equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o
objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir
da organizao funcional tradicional, aliada dinamicidade das estruturas de
projeto ou produto.
Em outras palavras, cabe destacar que a estrutura matricial um misto entre
estrutura funcional e estrutura projetizada e existem os seguintes tipos de
Estruturas Matriciais:
Matricial Fraca: Mantm muitas caractersticas da estrutura funcional. A
figura do gerente de projeto, de fato, representada por um coordenador
ou lder.
Matricial Balanceada: Nessa categoria j se tem um gerente de projeto
em tempo integral. E ele passa a ter autoridade. Mas ainda no tm uma
equipe dedicada integralmente ao projeto. As equipes continuam dentro de
seus departamentos.
Matricial Forte: Nessa estrutura, o gerente tem autoridade, atuam em
tempo integral e tm equipe dedicada ao projeto de modo integral.
Finalizando, podemos destacar que uma organizao de estrutura matricial
diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as equipes tambm
serem alocadas por projetos e pela existncia da figura do gerente de projetos
que possui certa autonomia, conforme destacado na questo.
Gabarito: item correto.
23. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior Engenharia
de Software/ 2011) Em um projeto, a quantidade de tempo total que
uma determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo
de atividades imediatamente sucessoras denominado folga
(A) livre
(B) total
(C) parcial
(D) integral
(E) entre atividades

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Comentrios
De acordo com o PMBOK (4 edio), a folga livre a quantidade de tempo
que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de
qualquer atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crtico.
Uma referncia interessante sobre o tema pode ser visto
http://www.edutecconsultoria.com.br/conteudo/arquivos/aulapert03.ppt

em:

Em outras palavras:
Utilize FOLGA LIVRE para determinar se uma tarefa dispe de tempo para
um atraso. Poder ser til se um recurso necessitar de mais tempo numa
tarefa, ou se pretender atribuir um recurso a outra tarefa.
FOLGA TOTAL: a quantidade de tempo que se pode atrasar uma tarefa
sem atrasar a data de concluso do projeto.
OBS.: uma tarefa com folga 0 considerada uma tarefa crtica. Se uma
tarefa crtica atrasada, a data de concluso do projeto tambm SER.
Gabarito: letra A.
24. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista
de
Sistemas
Jnior
Infraestrutura/2011) Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada
pela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de
uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa
(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at
determinar cada objetivo do projeto.
(B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo
estimado.
(C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.
(D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.
(E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.
Comentrios
A WBS Work Breakdown Structure, tambm conhecida como estrutura
analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada
nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto.

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Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns


decompostos at o nvel de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK

ramos

Observe pela figura acima que o projeto sucessivamente sendo quebrado e


nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado para
detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de
pacote de trabalho. possvel agendar, estimar custos, monitorar e
controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nvel mais
baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
Gabarito: letra B.
25. (ABIN/Analista de Suporte/2010) Ao se criar uma EAP, realiza-se a
subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Comentrios
Perfeito, justamente essa a funcionalidade de uma EAP/WBS!
Gabarito: item correto.
26. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior/Processos de
Negcio/2011) Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturas
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados.
Nesse contexto, na estrutura organizacional
(A) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
(B) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
total.
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(C) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto


trabalha para o mesmo em tempo integral.
(D) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.
(E) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.
Comentrios
Veja o quadro seguinte, bem interessante, com as observaes necessrias
para resoluo da questo.

Figura. Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos


Gabarito: letra D.
27. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011) A preparao adequada da declarao de escopo
com a participao de partes interessadas, tais como clientes e
patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto.
PORQUE
A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que
ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais
detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a
pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional.
Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
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(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.


(E) as duas afirmaes so falsas.
Comentrios
Uma boa preparao da declarao do escopo do projeto fundamental para o
sucesso do projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas
e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto, na
declarao do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo
do projeto definido e descrito mais especificamente porque se tem mais
informaes sobre o projeto. A equipe do projeto e demais partes
interessadas, que possuem uma viso mais clara da declarao do escopo
preliminar do projeto, podem realizar e preparar as anlises. Conforme visto,
as duas afirmaes apresentadas na questo so verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
Gabarito: letra A.
28. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011)

A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as


entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica
orientada s entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP
consiste em uma representao mais detalhada do trabalho a executar.
Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura acima e
considere as afirmativas abaixo.
I O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de
decomposio hierrquica invalida a EAP.
II O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as
tarefas devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o
propsito da EAP no cumprido.

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III O fato de duas tarefas terem nomes iguais (Nome Genrico) no


colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um
erro que invalide a EAP mostrada na figura.
correto APENAS o que se afirma em
(A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III.
Comentrios
Item I. Item errado. Nesse caso a EAP no ser invalidada. Entregas diferentes
possuem nveis diferentes de decomposio.
Item II. Item errado. O nvel de detalhamento da EAP deve ser definido em
funo da necessidade do projeto.
Item III. Item correto, mas essa no uma boa prtica a ser implementada.
Gabarito: letra C.
29. (TCE-RN/Tecnologia da Informao/2009) No PMBOK, os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no
projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo
resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser
identificados mas no so elementos-chave em um projeto.
Comentrios
Stakeholders so os interessados
elementos-chave de um projeto!

no

projeto,

sendo

considerados

Podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente envolvidos ou


que exercem influncia no projeto.
Seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como
resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.
Gabarito: item errado.
30. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista
de
Sistemas
Jnior
Infraestrutura/2011) Segundo o PMBOK 4a edio, os 42 processos de
gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias, ou grupos
de processos, e nove reas de conhecimento. A correspondncia entre
esses processos, dentre os relacionados abaixo, e os respectivos grupos de
processos/reas de conhecimento se d em
(A) Desenvolver plano de gerncia de projeto Monitoramento e Controle.
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(B) Estimar custos - Iniciao.


(C) Verificar escopo - Executar Processo.
(D) Reportar o desempenho - Gerncia de integrao do projeto.
(E) Identificar as partes interessadas - Gerncia de Comunicaes do
Projeto.
Comentrios
Quanto questo, a nica alternativa que mostra uma correspondncia entre
os processos e os respectivos grupos de processos/reas de conhecimento se
d em Identificar as partes interessadas, que pertence Gerncia de
Comunicaes do Projeto.
Gabarito: letra E.
31. (CEPERJ/IPEM-RJ/Analista de Sistemas/2010) O gerenciamento de
projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas utilizadas por
pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades
do projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos,
interrelacionados e dependentes uns dos outros, alm de agrupar os
processos em nove reas de conhecimento. Uma dessas reas possui as
seguintes caractersticas:
I.Trata da coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve
um elevado nvel de interao.
II.Trata da identificao e definio do trabalho do projeto e da combinao,
unificao e integrao dos processos apropriados.
III.Trata de atender aos requisitos do cliente e dos stakeholders
satisfatoriamente, como do gerenciamento de suas expectativas.
Essa rea denominada Gerenciamento:
a.de Riscos do Projeto.
b.do Tempo do Projeto.
c.do Escopo do Projeto.
d.da Qualidade do Projeto.
e.da Integrao do Projeto.
Comentrios
As reas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em termos
de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em
NOVE grupos integrados, como descrito na figura a seguir.
a rea de gerenciamento da INTEGRAO do Projeto que consiste em
garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu
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objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades


dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao gerencial harmnica do
todo, necessrio o comprometimento da organizao e o suporte dos altos
executivos.

Figura. Nove reas de conhecimento


Gabarito: letra E.
32. (Detran-DF/Analista de Sistemas/2009) O termo de abertura do
projeto formaliza o projeto. Entre os mtodos para auxiliar na priorizao
do projeto a realizar, encontram-se os mtodos de medio de objetivos
abordagens comparativas, modelos de pontuao, contribuio de benefcio
ou modelos econmicos e os modelos matemticos que usam algoritmos
de programao linear, no linear, dinmica, inteira ou multi-objetivo.
Comentrios
Todos esses mtodos de medio de objetivos podem ser utilizados.
Gabarito: item correto.
Consideraes Finais
Bom, amigos, chegamos ao final desta aula. Estou certa de que o material ser
de grande valia para o dia da prova.
Mas no permitido guardar as dvidas para si!!! Esta a minha dica
importante de hoje: compartilhe as dvidas enviando-as ao nosso frum. No
a leve para a prova, pois l no poderei ajudar! Aproveitando, deixem tambm
as sugestes, as crticas e, claro, os elogios.
Grande abrao, bons estudos e at o nosso prximo encontro !
Profa Patrcia.
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Referncias Bibliogrficas
QUINTO, Patrcia Lima. Notas de aula, 2011/2012.
MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de Servios de TI na
Prtica. 2007.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). PMI. Quarta Edio. 2008.
PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
TIXAMES. Disponvel em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em jan. 2012.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). Manual de Elaborao
Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP.
Koontz, H., & O`Donnell, C. (1989). Fundamentos da Administrao. So
Paulo: Livraria Pioneira.
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/3781-modelo-de-maturidadeopm3r-organizational-project-management-maturity-model.html
Artigo Reviso Crtica do OPM3: um Estudo de Redundncias. Nemer Alberto
Zaguir; Marcelo Ramos Martins. UTFPR.

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Lista de Questes Comentadas Nesta Aula


1. (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde
definio de projeto, de acordo com o PMBOK?
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
(C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico
abrangente.
(E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
nico.
2. (FMP/ISS-POA/2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com
a frase:
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
(A) Planejamento estratgico.
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.
3. (FMP/ISS-POA/2012) Garantir que o projeto realize
somente o trabalho necessrio para o seu sucesso.

todo

A meta descrita acima o resultado esperado do conjunto de processos


pertencente a qual rea de conhecimento em gerenciamento de projetos?
(A) Gerenciamento de qualidade.
(B) Gerenciamento de integrao.
(C) Gerenciamento de escopo.
(D) Gerenciamento de comunicao.
(E) Gerenciamento de contratao.
4. (CESPE/2009/TCU/AUDITOR
FEDERAL
DE
CONTROLE
EXTERNO/REA: TI/Q. 184-Adaptada) Quando da execuo de um
projeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processos
oriundos de cinco grupos distintos, denominados: iniciao; planejamento;
monitoramento e controle; execuo; e encerramento. So exemplos de
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caractersticas de algumas ferramentas empregadas por processos


presentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no uso
de opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica de
Monte Carlo; atualizar contas de controle; realizar sesses de lies
aprendidas; e atualizar ativos de processos organizacionais.
5. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Operaes so empreendimentos
temporrios que tm por fim produzir um resultado nico dentro de
restries de tempo e custo. Projetos diferem de operaes principalmente
no que se refere ao carter repetitivo dos resultados produzidos e
inexistncia de um prazo de encerramento.
6. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/
INFORMTICA) Com relao s fases do ciclo de vida de um projeto, a
fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo
do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar o que est sendo
realizado pelo projeto denominada
a) Fase de Controle
b) Fase de Re-planejamento
c) Fase de Implantao
d) Fase de Implementao
e) Fase de Reviso e Homologao
7. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK,
NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.
8. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/
INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte relacionada a
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo de promover
mudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio do projeto,
quando comparadas com mudanas realizadas no final do projeto.
9. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011) O gerenciamento das aquisies de projeto consiste
nos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
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resultados externos equipe de projeto, formando um importante item do


gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem
gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que
podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio externa dos itens
mencionados.
Entre as entradas necessrias para o planejamento das aquisies do
projeto NO se inclui(incluem)
(A) a declarao de escopo do projeto
(B) a relao dos riscos identificados
(C) a estrutura analtica do projeto
(D) o diagrama de rede do projeto
(E) os ativos de processos organizacionais
10. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o
caminho crtico de um projeto formado pelo conjunto de atividades que
isoladamente determinam o custo total do projeto.
11. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos:
considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmar
que a Fase de Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi
planejado.
12. (FCC) De acordo com o corpo de conhecimento da gerncia de projetos,
as simulaes para anlise de risco de prazos so possveis utilizando
a) o Arrow Diagramming Method.
b) a tcnica Monte Carlo.
c) o modelo WBS.
d) a anlise de custo/benefcio.
e) o Project Charter.
13. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio de
projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a
responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de
projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

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14. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio de


projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
supervisionar e cancelar projetos.
15. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TIDesenvolv. Sist. Informao) A rea de conhecimento da gerncia de
projetos cujo foco o desenvolvimento e a execuo do plano de projeto
denominada gerenciamento de
a) tempo do projeto
b) custo do projeto
c) integrao do projeto
d) escopo do projeto
e) risco do projeto
16. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS/Q.118) O
caminho crtico de um projeto constitudo por uma sequncia de
atividades que despende o menor tempo no projeto.
17. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadas
pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui
tcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.
Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,
a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem
um comportamento previsvel.
b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como
diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.
c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmente
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordem
em que ocorrem.
e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre as
mudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveis
dependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos os
pontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.
18. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) So entradas do Controle Integrado
de Mudanas do PMBOK (4a. edio):

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a) plano de gerenciamento do projeto, informaes sobre o desempenho do


trabalho, solicitaes de mudana, fatores ambientais da empresa, ativos
de processos organizacionais.
b) atualizaes do plano de gerenciamento do projeto,
solicitadas, medidas preventivas recomendadas, medidas
recomendadas.

mudanas
corretivas

c) plano de gerenciamento do projeto, solicitaes de mudanas aprovadas,


medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.
d) plano de gerenciamento do projeto, mudanas solicitadas, medidas
preventivas implantadas, medidas corretivas implantadas.
e) plano de gerenciamento de escopo, solicitaes de mudanas rejeitadas,
medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.
19. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) No PMBOK (4a. ed), o Gerenciamento
da Equipe do Projeto consiste no acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e
coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Desse
processo resulta:
a) relatrios de desempenho, medidas corretivas recomendadas, medidas
preventivas recomendadas, avaliao do desempenho da equipe,
atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
b) mudanas solicitadas, informaes sobre o desempenho do trabalho,
atualizaes dos ativos de processos organizacionais, atualizaes do plano
de gerenciamento do projeto.
c) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas
preventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processos
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de pessoal.
d) mudanas solicitadas, relatrios de desempenho, atualizaes dos ativos
de processos organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de
pessoal.
e) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas
preventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processos
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
20. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Um dos objetivos da rea de gerenciamento
de projetos denominada ____________________ ter certeza de que
todos os envolvidos tm o acesso a toda informao necessria para
cumprirem com suas responsabilidades. Escolha a opo que preenche
corretamente a lacuna acima.
a) Gerenciamento do Escopo
b) Anlise de Requisitos
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c) Anlise dos Resultados


d) Gerenciamento das Comunicaes
e) Gerenciamento da Qualidade
21. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Analise as seguintes afirmaes relacionadas
a noes gerais dos modelos de medio de qualidade e Gerenciamento da
Qualidade segundo o PMBoK.
I. Por conformidade aos requisitos entende-se que o produto deve satisfazer
s necessidades reais independentemente de produzir ou no o que
comprometeu produzir.
II. Medies precisas so obrigatoriamente exatas.
III. Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas
com pouca disperso.
IV. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do real.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
a) I e II
b) I e III
c) II e III
d) III e IV
e) II e IV
22. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao Anlise de Sistemas) Uma organizao
de estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de
as equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figura
do gerente de projetos que possui certa autonomia.
23. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior Engenharia
de Software/ 2011) Em um projeto, a quantidade de tempo total que
uma determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo
de atividades imediatamente sucessoras denominado folga
(A) livre
(B) total
(C) parcial
(D) integral
(E) entre atividades

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24. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista
de
Sistemas
Jnior
Infraestrutura/2011) Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada
pela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de
uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa
(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at
determinar cada objetivo do projeto.
(B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo
estimado.
(C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.
(D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.
(E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.
25. (ABIN/Analista de Suporte/2010) Ao se criar uma EAP, realiza-se a
subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
26. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior/Processos de
Negcio/2011) Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturas
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados.
Nesse contexto, na estrutura organizacional
(A) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
(B) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
total.
(C) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto
trabalha para o mesmo em tempo integral.
(D) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.
(E) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.
27. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011) A preparao adequada da declarao de escopo
com a participao de partes interessadas, tais como clientes e
patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto.
PORQUE
A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que
ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais
detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a
pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional.

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Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que


(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
28. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011)

A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as


entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica
orientada s entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP
consiste em uma representao mais detalhada do trabalho a executar.
Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura acima e
considere as afirmativas abaixo.
I O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de
decomposio hierrquica invalida a EAP.
II O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as
tarefas devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o
propsito da EAP no cumprido.
III O fato de duas tarefas terem nomes iguais (Nome Genrico) no
colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um
erro que invalide a EAP mostrada na figura.
correto APENAS o que se afirma em
(A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III.
29. (TCE-RN/Tecnologia da Informao/2009) No PMBOK, os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no
projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo
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resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser


identificados mas no so elementos-chave em um projeto.
30. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista
de
Sistemas
Jnior
Infraestrutura/2011) Segundo o PMBOK 4a edio, os 42 processos de
gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias, ou grupos
de processos, e nove reas de conhecimento. A correspondncia entre
esses processos, dentre os relacionados abaixo, e os respectivos grupos de
processos/reas de conhecimento se d em
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(E) Identificar as partes interessadas - Gerncia de Comunicaes do
Projeto.
31. (CEPERJ/IPEM-RJ/Analista de Sistemas/2010) O gerenciamento de
projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas utilizadas por
pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades
do projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos,
interrelacionados e dependentes uns dos outros, alm de agrupar os
processos em nove reas de conhecimento. Uma dessas reas possui as
seguintes caractersticas:
I.Trata da coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve
um elevado nvel de interao.
II.Trata da identificao e definio do trabalho do projeto e da combinao,
unificao e integrao dos processos apropriados.
III.Trata de atender aos requisitos do cliente e dos stakeholders
satisfatoriamente, como do gerenciamento de suas expectativas.
Essa rea denominada Gerenciamento:
a.de Riscos do Projeto.
b.do Tempo do Projeto.
c.do Escopo do Projeto.
d.da Qualidade do Projeto.
e.da Integrao do Projeto.
32. (Detran-DF/Analista de Sistemas/2009) O termo de abertura do
projeto formaliza o projeto. Entre os mtodos para auxiliar na priorizao
do projeto a realizar, encontram-se os mtodos de medio de objetivos
abordagens comparativas, modelos de pontuao, contribuio de benefcio
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ou modelos econmicos e os modelos matemticos que usam algoritmos


de programao linear, no linear, dinmica, inteira ou multi-objetivo.
Gabarito
1. Letra E.

32.

Item correto.

2. Letra B.
3. Letra C.
4. Item correto.
5. Item errado.
6. Letra A.
7. Letra C.
8. Item correto.
9. Letra D.
10.

Item errado.

11.

Item errado.

12.

Letra B.

13.

Item errado.

14.

Item correto.

15.

Letra C.

16.

Item errado.

17.

Letra C.

18.

Letra A.

19.

Letra E.

20.

Letra D.

21.

Letra D.

22.

Item correto.

23.

Letra A.

24.

Letra B.

25.

Item correto.

26.

Letra D.

27.

Letra A.

28.

Letra C.

29.

Item errado.

30.

Letra E.

31.

Letra E.

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