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Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015 SWAROVSKI ¿Una
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SWAROVSKI

¿Una

de

joya

cadena

de suministro?

abalcazar/iStock
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CASO insight
CASO
insight
  • 66 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25

IESEinsight

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Quiroga Delgado, 04/07/2015

SWAROVSKI

CASO insight

SWAROVSKI SE HA LABRADO UNA REPUTACIÓN en el sector del lujo. ¿Cómo optimizar su cadena de

SWAROVSKI SE HA LABRADO UNA REPUTACIÓN en el sector del lujo. ¿Cómo optimizar su cadena de suministro sin añadir nuevas complicaciones al proceso ni malograr su imagen de marca?

E l crecimiento no está exento de complicacio - nes, como Swarovski pudo comprobar recien - temente. El aumento de las ventas exige opti - mizar la cadena de suministro, lo cual puede

añadir tensiones logísticas. Es más, la racionalización del sistema de empaquetado, es decir, su abaratamiento, podría hacer mella en el prestigio de una marca que desea proyectar una imagen de lujo. Estos eran algunos de los dilemas que afrontaba el grupo Swarovski, una empresa familiar austriaca que factura miles de millones de euros y emplea a miles de personas en todo el mundo. Con su negocio al alza y claras expectativas de creci - miento, Swarovski miraba hacia el futuro con optimis - mo. Pero había problemas. Su centro de distribución en Liechtenstein estaba desbordado y muchas de las tiendas se quejaban por la falta de espacio. En suma, la cadena de suministro precisaba una renovación urgente. El proceso de empaquetado de los artículos más po - pulares estaba automatizado, pero el del resto se hacía manualmente. Los productos se colocaban en los típicos estuches azules de la marca (hay más de cien tamaños di- ferentes), con los que se rellenaban las cajas de los en - víos. Si al hacer el envío una caja no estaba completa, se añadía relleno. Un estudio del proceso de envío reveló que entre el 5% y el 42% del volumen de las cajas quedaba desaprovechado, en parte porque los diferentes estuches no tenían un diseño modular.

Bolsas en lugar de estuches

Para corregir este problema se barajaron diversas alter- nativas. Al final, Swarovski decidió sustituir los estuches por bolsas de polietileno, un tipo de embalaje apto para productos de moda y joyería, en los envíos a diversas tiendas. Cada artículo se envasaba al vacío en una bolsa individual junto al certificado de autenticidad corres - pondiente. Estas bolsas tenían un sistema de apertura fácil y podían etiquetarse con la información del produc - to. Cuando el cliente hiciera una compra, el artículo se sacaría de la bolsa y se metería en la caja de regalo perti - nente junto con el certificado de autenticidad. La gama de estuches sería más reducida, incluyendo dos modelos genéricos, uno grande y otro pequeño, para cubrir los productos de menor rotación. Desde un punto de vista logístico, la idea resultaba prometedora, pues liberaba espacio tanto en el centro de distribución como en las tiendas, reducía los costes de transporte y era más sostenible. Una ventaja añadida

de enviar los estuches por separado era que, al ir vacíos, la empresa se ahorraría la tarifa del 4,5% que se cargaba a los productos empaquetados.

Dos pasos adelante, ¿uno atrás?

Swarovski probó la idea con 281 de sus productos más vendidos en 21 establecimientos y los resultados fueron claramente positivos. Casi todos los puntos de venta coin- cidieron en que los artículos estaban mejor protegidos en la bolsa y que eran mucho más fáciles de almacenar. Sin embargo, a dos tiendas no les gustó el nuevo sistema. Una insistió en colocar todos los artículos en sus cajas de rega- lo en cuanto llegaban para seguir trabajando como antes. Incluso las 19 tiendas que acogieron positivamente el nuevo sistema señalaron que requería algunos ajustes. Por lo pronto, hacía necesarios dos procesos logísticos diferentes, uno para los productos y otro para los estu - ches, lo que aumentaba el número de pasos y, con ello, complicaba más que simplificaba el proceso. Otro problema era que la mayoría de los estableci - mientos tenían tan poco espacio que el personal debía abrir la bolsa de plástico a la vista del cliente, cuando originalmente se había previsto que el trabajo extra de colocar el producto en su estuche de regalo se realizara fuera del área de ventas. Unas cuantas tiendas conside - raban que abrir la bolsa de plástico delante del cliente no era necesariamente un problema. De hecho, garantizaría a los clientes que lo que compraban era nuevo y nadie lo había tocado. Pero no todas las tiendas compartían la mis- ma opinión. La mayoría pensaba que la bolsa confería al producto un aspecto barato y que, por mucho que se me - jorara su diseño, el plástico no dejaba de ser eso, plástico. Para evitar que los clientes vieran las bolsas, habría que rediseñar muchas tiendas, de forma que se habilitara espacio para los productos, las cajas, los certificados de autenticidad y el montaje de los tres elementos fuera de la vista del cliente. Y si Swarovski optaba por no hacerlo, ¿cómo afectaría la bolsa de plástico a su reputación como joyería de lujo? La empresa debía tomar una decisión para solucionar los problemas en la cadena de suministro. Pero el hecho de tener que gestionar por separado productos y estuches, los riesgos para la imagen de la marca y la posi- bilidad de tener que renovar las tiendas generaba dudas sobre si la bolsa de polietileno era la mejor solución.

El caso “Swarovski Crystal: The Polybag Challenge” (P-1135-E), elaborado por los profesores del IESE Marc Sachon y Natalia Yankovic, está disponible en www.iesep.com.

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Miembro del comité ejecutivo del grupo Phoenix

añadir valor a la marca. Y aquí la bolsa de polie - tileno no hace sino complicar aún más las cosas. Ahí van mis sugerencias: primero, Swarovski

solución a este problema. Además, la empresa afronta otro reto, y es que su empaquetado debe

o, mejor aún, abrir otro para aliviar su carga; se - gundo, armonizar el diseño de las cajas de regalo. En Phoenix podemos atender rápidamente los pedidos gracias a una red de 153 centros de distribución, lo que

Reducir la variedad de cajas tanto como sea posible para mejorar su transporte modular
Reducir
la variedad de
cajas tanto como
sea posible
para mejorar
su transporte
modular
Hacer de la logística una prioridad: es una capacidad que nunca está de más almacenar todo
Hacer de la
logística una
prioridad: es una
capacidad que
nunca está de
más
almacenar todo
el inventario en
un mismo sitio
Considerar no
Miembro del comité ejecutivo del grupo Phoenix añadir valor a la marca. Y aquí la bolsa
SWAROVSKI CASO insight
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CASO insight

IDEAS BRILLANTES

Cambio de prioridades

por Frank Grosse-Natrop

Quizá no asociemos Swarovski con la logística, pero debería ser uno de sus puntos fuertes.

debe aumentar el tamaño de su almacén principal

a todas luces insuficiente para cubrir sus necesi - dades. La bolsa de plástico no se antoja como una

como una oportunidad úni- ca para empezar a fortalecer su departamento de logística. A primera vista, la solución propuesta, la bolsa de polietileno, parece un paso en la buena dirección. Por desgracia, cae en la clásica tram - pa de atacar los síntomas en vez de la raíz del problema. Si Swarovski tiene dificultades para distribuir rápida y eficientemente sus productos desde Liechtenstein, no es más que el síntoma de las dificultades de contar con un único almacén,

pasa por contratar al perso- nal adecuado. Swarovski ha de contemplar las cuestio - nes expuestas en este caso

PARECE SER QUE LA MAYOR PARTE DE LOS PROBLEMAS de Swarovski señalados en este caso tienen su origen en la cadena de suministro. El más grave sería el colapso de su centro de dis - tribución en Liechtenstein, pero también es evidente la ineficiencia del proceso de envío y la limitada capacidad de almacenamiento de las tiendas. Antes de entrar en los detalles del caso en sí, hemos de preguntarnos hasta qué punto es prioritaria la logística en la firma en su conjunto. Aunque se trata de una función importante en cualquier empresa, la logística puede quedar a veces marginada en la estructura corporativa. De ser así, estaríamos ante un problema de ca - lado que es necesario abordar. Tal vez la logística no sea lo primero que se nos viene a la mente cuando pensamos en Swarovski, pero debería convertirse en una de sus capacida- des principales. Para apoyar este cambio, además de hacer de ella una prioridad de la alta dirección, la firma tendrá que crear un sóli- do know-how interno, y eso

de joyería se almacenen en bolsas de plástico. El manejo modular de nuestros productos se ha conver- tido en uno de nuestros servicios principales. Si lo hemos logrado con productos farmacéuticos tan delicados, no veo por qué una marca de joyería no podría hacer otro tanto.

tido más reducido como el hecho de que los artículos

con los de Swarovski. Aun así, el principio de tener más de un centro de distribu - ción resulta sensato, aunque solo sea por segu - ridad: no conviene almacenar todo el preciado inventario en un único sitio. En cuanto a las cajas, no sorprende que, con más de cien tamaños diferentes, se desaprove - che espacio en los contenedores de envío. Una reducción del número de tamaños y la adapta - ción de su diseño a los requisitos de transpor- te ayudarían a resolver esta ineficiencia. En Phoenix solo tenemos dos tipos de cajas, lo que nos ha permitido mejorar la calidad y eficiencia, además de abaratar el precio por unidad. Las cajas personalizadas puede que enfaticen la imagen de marca de lujo que quiere proyectar Swarovski, pero no creo que a los clien - tes les afecte tanto un sur-

nos acerca a nuestros clien - tes en toda Europa. Es ver- dad que necesitamos muchos almacenes porque nuestros productos farmacéuticos son perecederos y sensibles a la temperatura, lo que no ocurre

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IDEAS BRILLANTES

Hay sectores en los que la experiencia del cliente es lo primero, cueste lo que cueste.

CAPACIDAD.

Por último, estas dos

medidas no tienen que ocultar otro proble -

ma en origen: la falta de espacio en el centro de distribución de Liechtenstein. Teniendo en cuenta las perspectivas de crecimiento, Swarovski debe abordar cuanto antes la am -

pliación de su capacidad. Una de las razones que justi- fican el precio de los productos de lujo es que no siempre se pueden ni deben optimizar los procesos. Una marca normal debe hacerlo al céntimo porque el cliente busca precio, pero esta lógica no es válida en el sector del lujo. Siempre se debe salvaguardar la experiencia.

EN EL SECTOR DEL LUJO hay un principio inne- gociable: no se puede comprometer la calidad ni la imagen de la marca. Es algo que tienen muy claro, por ejemplo, en Hermès, donde existe una política de precios muy estricta e incompatible con cualquier tipo de rebaja o presencia en outlets. El producto que no se vende se destruye, así de sencillo. Las marcas de lujo se enfrentan cada día al reto de mejorar los resultados sin comprometer su prestigio y calidad. Y algunas han sido dema- siado laxas al establecer las líneas rojas: por ejem- plo, Coach, una marca de bolsos originalmente premium , ha acabado devaluándose a causa de una política comercial demasiado agresiva. Swarovski corre el riesgo de seguir el mismo camino si no corrige sus planes para optimizar la cadena de suministro. Es inacep - table que el cliente de un pro - ducto premium vea que este se

transporta en una bolsa de plástico. En nuestro sector vendemos experiencias que el packaging ayuda a confor-

mar, así que también debe ser exquisito, no podemos devaluarlo. Pero el problema es todavía más profundo si pensamos en el marketing inter- no: ¿qué imagen de la marca transmitimos al vendedor, nuestro principal embajador frente al cliente? Todo lo que le hayamos explicado sobre el valor, la historia centenaria o el arte que se esconde detrás de nuestro producto quedará eclipsado por el mensaje de que “hace- mos lo posible por ahorrar”. Estaremos transmi- tiéndole una idea equivocada que puede condicio- nar su comportamiento y repercutir en el cliente. En el caso de Swarovski, es posible solucionar los problemas de la cadena de suministro y aho -

El lujo de decir “no”

da de lo posible que los vendedores fueran conscientes de este proceso, como hizo una de las tiendas que parti - cipó en la prueba piloto. OPTIMIZAR EL ESPACIO. También parece lógico racionalizar la gama de estuches, como se había previsto, para optimizar en la medida de lo po - sible los envíos. Pero sin comprometer nunca la sensación de calidad y exclusividad a la que también contribuye el packaging. Seguro que hay margen de mejora, pero sin renunciar a un en - voltorio “precioso”. En este terreno también es necesario establecer unas claras líneas rojas. El hecho de que en algunos envíos se desaproveche hasta el 42% del espacio de las cajas hace pensar

por Lluís Sans

Propietario y director general de Santa Eulalia

drían colocar las joyas en sus cajas nada más llegar, sin que lo vieran los clientes y evitando en la medi -

IDEAS BRILLANTES Hay sectores en los que la experiencia del cliente es lo primero, cueste lo
Implantar el nuevo sistema de distribución solo en parte de los establecimientos Ampliar la capacidad logística
Implantar el
nuevo sistema de
distribución solo
en parte de los
establecimientos
Ampliar la
capacidad
logística del centro
de distribución de
Liechtenstein
LA
AMPLIAR
cajas utilizadas en los envíos estuches como de Racionalizar tanto la gama de
cajas utilizadas
en los envíos
estuches como de
Racionalizar
tanto la gama de

que el problema no solo radica en los estuches, sino en las propias cajas de envío o en el sistema para asignar el tipo de caja para cada pedido.

rrar en las operaciones sin que la fuerza de ventas y los clientes se vean afectados.

CADENA DE SUMINISTRO DUAL. Una primera medida

sería establecer una doble cadena de suministro

según las características de cada tienda. El apro -

visionamiento de los establecimientos más pe -

queños debería conservar el sistema tradicional, mientras que el nuevo se podría utilizar en los centros más grandes que dispongan de trastienda o almacén. Así se po -

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En lugar de limitarse al empaquetado, ¿por qué no abrir centros de distribución más pequeños en lugares estratégicos?

IDEAS BRILLANTES

bolsas de plástico, con lo que Swarovski protege - ría su imagen de marca de lujo. No solo eso, sino que mantendría intactas las funciones básicas de los distintos grupos de tra - bajadores, un aspecto muy importante. Los em -

selección y ofrecer una mayor Establecer centros de distribución regionales, lo que permitiría a las tiendas
selección
y ofrecer una mayor
Establecer
centros de distribución
regionales, lo que
permitiría a las tiendas
tener menos inventario
En lugar de limitarse al empaquetado, ¿por qué no abrir centros de distribución más pequeños en
CASO insight SWAROVSKI
CASO insight
SWAROVSKI

Cofundador y director ejecutivo de Lamoda.ru

regalo Procurar que el personal de las tiendas desempeñe la labor para la que fueron contratados:
regalo
Procurar que el
personal de las tiendas
desempeñe la labor
para la que fueron
contratados: ventas y
servicio al cliente, no
tareas de almacén como
el empaquetado
Reducir
costes
fabricando
localmente las
cajas de

por Florian Jansen

pleados trabajan mejor cuando desempeñan la labor para la que fueron contratados. En operaciones, eso significa atender la operativa; en ventas, vender. Si se deja a los empleados que hagan

Una solución más ambiciosa

rediseñarse para adaptarse a las necesidades de empaquetado. Además, los clientes no verían las

culos de joyería en las bolsas de plástico desde el almacén central por vía aérea. Por otro lado, no hace falta enviar las cajas de regalo desde Liechtenstein. Se podrían fabricar local - mente y distribuir a través de la segunda cadena, más lenta, basada en el trans - porte terrestre o marítimo para reducir el alto coste del transporte aéreo de unos paquetes de bajo valor. Los artículos de joyería podrían empaque - tarse en los centros regionales y distribuirse desde allí a las tiendas. Así, estas no tendrían que

ministro que alimentaran estos centros de distribu - ción regionales. La pri - mera, diseñada para ser rápida, repartiría los artí -

más próximos a las tiendas? De ese modo, elimi- naría la presión sobre el almacén de Liechtens - tein, al tiempo que dotaría de un mayor grado de control sobre el inventario a las tiendas situadas en lugares remotos y aceleraría las entregas. El siguiente paso sería or - ganizar dos cadenas de su -

víos puede ayudar a optimizar el espa - cio en los contenedores pero la firma debería ser más ambiciosa y buscar una solución a largo plazo. En lugar de ceñirse al empaquetado, ¿por qué no abrir centros de dis - tribución más pequeños en lugares estratégicos,

LA BOLSA DE POLIETILENO es un buen comienzo pero, si pensara en grande, Swarovski podría hacer aún más efi - ciente su cadena de suministro y me - jorar así las ventas. El cambio de las cajas de regalo por las bolsas de plástico en los en -

distribución pueden dar salida al género sobrante a través de su red regional. En definitiva, la descentrali - zación de la distribución reduciría los costes de transporte de Swarovski, además de mejorar el control del inventario y las ventas.

más vendidos. También se evita que las tiendas deban rebajar el precio de los menos populares al final de la temporada, ya que los centros de

artículo: bastaría con llamar a su centro de distri - bución regional. Contar con un recurso así posibilita una reposición más rápida de los productos

enseñarles nuevas competencias. La racionalización de la cadena de suministro afecta a todos los aspec - tos del negocio, además de que puede aumen - tar las ventas considerablemente. Con el fin de mejorar el rendimiento de los puntos de venta, Swarovski debería plantearse reducir los stocks al tiempo que amplía la variedad. Por ejemplo, ofrecer una amplia gama de los colgantes del cisne, pero mantener unos tres de cada tipo, no decenas, en cada establecimiento. Con una oferta más variada, sería más probable que el cliente encontrara lo que busca. Y las tiendas ya no tendrían que disculparse por carecer de un

lo que saben, lo más probable es que estén motivados y obtengan mejores resultados. A lo que hay que añadir el ahorro en forma - ción, ya que no será necesario

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