Resumen Estrategia Oceano Azul

Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W.
Chan Kim y Rene Mauborgne
Blue Ocean Strategy ::

La estrategia del Ocano Azul
How to Create Uncontested Market Space And
Make the Competition Irrelevant
Como desarrollar espacios de mercado no disputados donde la competencia sea irrelevante
Contenido
SUMARIO
Sumario
Pg. 1, 2
Nos dicen los autores

Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,
9, 10, 11, 12
Conozca a los autores
Pg. 13
Dijeron sobre este libro
Pag. 14
Las ltimas palabras
Pag. 15
100
asados en un estudio de
ra en relacin a la estrategia de ne-
150 acciones estratgicas
gocios: se trata de ganar a travs
desarrolladas a lo largo de
de la no competencia.
aos
en
unas
treinta
industrias,los autores plantean una

nueva visin sumamente innovado-
Los autores concluyen -como resultado de la investigacin- la existencia de dos tipos de estrategias: la
del
Algunas preguntas que responde

La Estrategia del Ocano Azul
1. Cmo pensar una estrategia de futuro?
2. Cmo tornar la competencia irrelevante?
3. Qu rol tiene la innovacin de valor en la construccin de
futuro?
4. Cmo reconstruir las fronteras del mercado?
5. Cmo ir ms all de la demanda existente?
6. Cmo superar los obstculos organizacionales para desarrollar nuevas estrategias?
Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y

otra
ocano rojo y la del ocano azul.
el espectculo. Como vemos desde el punto de vista
La primera lleva a las empresas a competir en

espacios de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia feroz tie de rojo sus
aguas) a travs de la diferenciacin o la baja de
costos.
La del ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a
generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.
Para los autores se trata entonces de crear ocanos
azules, generando poderosos saltos de valor que
cons-
NOS DICEN LOS AUTORES
1- El Cirque du Soleil
El mismo es trado como ejemplo de lo que significa
generar un ocano azul.
Su anlisis es importante, principalmente porque su
xito es alcanzado en una industria en decadencia,
compi- tiendo en un mercado (el del entretenimiento)
donde surgan novedades (por ejemplo las consolas
de juego), y donde asimismo las asociaciones de
derechos
de
los
animales
incrementaban
Pg. 2
sus
campaas en con- tra de la utilizacin de animales en
de una estrategia basa-

otra
tituyan en s mismo una barrera infranqueable para la
Pg. 3
{ }
competencia, al menos durante un perodo suficientemente largo de tiempo.

Tres criterios definen una buena estrategia de ocano
azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para
comunicarle al mercado
El libro presenta un mtodo sistemtico para la
bsque-
da
creacin
de
ocanos
azules
(herramientas y marcos de trabajo contenidos en seis

pasos
claves)
cues-
tionando
el
pensamiento
estratgico tradicional, marcan- do un nuevo camino
da en la competencia, la industria del circo parecera
para triunfar en el futuro.
poco atractiva.
Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleil
han sido vistas por unos cuarenta millones de espectadores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha alcanzado en slo veinte aos a los logrados por los circos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante ms de
100 aos.
Montando un espectculo totalmente diferenciado de
sus competidores, el Cirque du Soleil alcanza un xito
sus- tentado en la creacin de un nuevo mercado que
hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante.
Este circo no crece a costa de los consumidores habi-
Para los autores es necesario ir ms all de la compe-
tuales de los circos competidores, sino que por el con-
tencia buscando crear nuevos ocanos azules.
trario su espectculo se dirige a un nuevo grupo de

consumidores adultos dispuestos a pagar una
entrada sus- tancialmente ms cara a fin de ver un
espectculo que no tiene precedentes.
2- El nuevo espacio del mercado

Para los autores es posible imaginar el universo del
mercado como compuesto por dos tipos de ocanos,
uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas
aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el
mercado conocido).
En el mismo, los lmites de las industrias estn definidos y son conocidos por todos, al igual que las reglas
que rigen el mercado. En este escenario, las empresas
tratan de tener una mejor performance que sus
compe- tidoras a fin de ganar una porcin mayor del
mercado. Es en este mercado (el del ocano rojo)
donde el espacio se torna multitudinario y los
productos tienden a con- vertirse en commodities, que
las expectativas de creci- miento y rentabilidad son
reducidas.
En contraste, los ocanos azules, se hallan definidos
por un espacio del mercado an no explotado, y
constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si
bien algunos de estos ocanos son creados ms all
de las industrias tradicionales, en general surgen como
resultado de la expansin de los lmites de las
industrias ya existentes (como en el caso del Cirque
du Soleil).
En el ocano azul, la competencia es irrelevante ya
que
las
reglas
del
juego
an
no
han
sido
determinadas.
Si bien prepararse y alinear la organizacin para competir en el ocano rojo es necesario, no es suficiente
para sostener una alta performance organizacional a
futuro.
Para los autores, al analizar el lenguaje empresarial, es posible detectar referencias a lo militar y su pensamiento, reflejado en la utilizacin de ciertos
trminos tales como Chief executive officer, front line, headquarters, etctera.
3- La creacin continua de ocanos azules
aparece como constante y limitado, propio esto de la

concepcin militar) 1 .
Sin embargo, la historia de las industrias, muestra que
Si bien el trmino puede parecer nuevo, la existencia
el universo del mercado nunca ha sido constante,
del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva
cren- dose infinidad de ocanos azules., Focalizar en
a los ltimos 100 aos es fcil percibir que existen un
los ocanos rojos, es aceptar los factores limitantes
sinfn de industrias que eran desconocidas entonces
de la guerra (territorio limitado y la necesidad de
(petroqumicas, automviles, aviacin etctera), as
vencer al enemigo), negando la fortaleza distintiva del
como al observar los ltimos treinta aos podremos ver
mundo de los negocios ; la posibilidad de crear
el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-
nuevos espacios de mercado que sean vrgenes an.
viamente ( telefona celular, videos, correos privados

etctera).
Esto habla de la irrupcin de nuevas maneras de hacer
negocios a lo largo de la historia de la era industrial. La
4- Innovacin de valor : la clave de

la estrategia del ocano azul
realidad es que las industrias nunca quedan paradas, y

Este concepto pone igual nfasis tanto sobre valor
continuamente evolucionan.
A pesar de esto el nfasis ha sido puesto en
como sobre innovacin.
estrategias orientadas a sostener la competitividad en
Valor sin innovacin tiende a focalizar en la creacin
escenarios del tipo ocano rojo,
del mismo desde lo incremental, es decir algo que si
orientando las
mismas a competir por un determinado territorio (que
bien lo
Para los autores, al analizar el lenguaje empresarial, es posible detectar referencias a lo militar y su pensamiento, reflejado en la utilizacin de ciertos
trminos tales como Chief executive officer, front line, headquarters, etctera.
mejora no es suficiente para destacar a la compaa
Al igual desafa uno de los dogmas ms comnmente
en el mercado.
aceptados en las estrategias del tipo ocano rojo: la
Innovacin sin valor, tiende a ser orientada por la
compensacin entre costo-valor.
tecno- loga, yendo frecuentemente ms all de lo que
Es comnmente aceptado que una compaa pueda
el cliente est dispuesto a aceptar y pagar.
crear mayor valor para sus clientes a un costo mayor,
Innovacin de valor se produce cuando las compaas
o puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aqu
alinean innovacin con utilidad, precio y costos. Esto
la estrategia es entendida como la eleccin entre
es una nueva manera de pensar y ejecutar la
diferenciacin y bajo costo.
estrategia, que trae como resultado la creacin de un
Quienes crean ocanos azules, buscan al mismo tiem-
ocano azul
po diferenciarse a bajo costo.
y una ruptura con la competencia.
Estrategia Del Tipo Ocano Rojo
Estrategia Del Tipo Ocano Azul
Compite en el mercado existente
Crea un mercado nico
Trata de batir a la competencias
Torna irrelevante a la competencia
Explota la demanda existente
Crea y atrapa nueva demanda
Comercia de acuerdo a la relacin costo valor
Rompe esta regla
Alinea al resto de la organizacin con su eleccin

estratgica (diferenciacin o bajo costo)
Alinea al resto de la organizacin con su eleccin

estratgica: diferenciacin y bajo costo
5- Herramientas analticas y marcos de trabajo
as a lo largo del mundo, los autores desarrollan una
Una estrategia de ocano azul efectiva debe focalizar
5.1 El lienzo estratgico
sobre la minimizacin del riesgo ( y no sobre la toma

de riesgos) . Basados en el estudio de diferentes
compa-
metodologa orientada al desarrollo de ocanos azules.
Este es tanto un marco diagnstico como de accin

que permite la construccin de un ocano azul
convincente.
Al capturar el estado actual del mercado conocido,
invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA
permite conocer donde invierte la competencia, los
los factores considerados claves para la promocin de
factores tomados en cuenta por la industria para
un vino son: el precio por botella, la comunicacin del
competir (producto, servicio, entrega), y finalmente
producto, aejamiento del producto, prestigio de un
establecer que es lo que reciben los clientes en este
viate- ro y su legado, la complejidad y sofisticacin
contexto de mercado.
del sabor del vino, rango de vinos orientado a cubrir los
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores
diferentes tipos de cepas y preferencias de los
sobre los cuales la industria compite y en relacin a
consumidores).
esto
Alto
Producto premium
Producto econmico
Bajo
Precio
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Factor 5
Factor 6
El eje vertical captura el nivel de oferta que los
plo presentado podramos analizar que existe una gran
compradores reciben a lo largo de todos estos
convergencia entre diferentes compaas de este mer-
factores considerados como claves. Un puntaje alto
cado, es decir entre sus curvas de valores, por lo que
significa que una compaa le ofrece ms a un
tambin podramos analizar que estn mostrando el
comprador, y al igual invierte ms en ese factor.
mismo perfil estratgico tanto en productos premium
Al unir los diferentes puntos se forma la denominada
como en los productos econmicos).
curva de valor, elemento central de este lienzo, que
Para los autores -en este contexto- generar un creci-
constituye una descripcin grfica de la performance
miento rentable para una compaa no puede pasar
de una compaa en cada uno de estos factores de
por la comparacin con el competidor buscando
competencia de una determinada industria. (en el
sobrepa- sarlo ofreciendo ms por menos. Si bien esta
caso del ejem-
estrategia
puede incrementar las ventas, no conducir a la
cuencia de la carrera emprendida para vencer
apertu- ra de un mercado no disputado.
a un competidor.
En ese sentido sugieren reorientar la estrategia,

pasando a focalizar en alternativas en lugar de
competidores y en no clientes de la industria en lugar
de clientes.
Qu factores deben ser incrementados por

enci- ma de los niveles considerados por la
industria?
Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos que la industria hace a los
5.2 El marco de las cuatro acciones
compradores de sus productos.
Este marco permite construir una nueva curva de valor
Qu factores -nunca antes considerados por la
considerando los elementos de valor del comprador.
industria- deben ser creados?
A fin de quebrar la tradicional compensacin entre
Su respuesta se orienta a descubrir nuevos
diferenciacin y bajo costo y poder crear una nueva
fuen- tes de valor para los compradores,
curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas
generando nueva demanda y nueva estrategia
orientadas a desafiar la lgica estratgica de una
de fijacin de precios.
industria y su modelo de negocios Las mismas son:

Qu factores de aquellos que la industria conci-
Aplicando estas respuestas al lienzo estratgico se

des- cubre una nueva realidad.
be como establecidos deben ser eliminados?.
5.3 La cuadrcula Eliminar- Reducir, Aumenderar qu factores hoy tenidos en cuenta care- tar, Crear
Responder a esta pregunta nos fuerza a consi-
cen de valor en la actualidad o incluso nos

alejan de aquellos considerado de valor por el
cliente.
Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los autores proponen completar esta cuadrcula cuya utilidad
radica en el establecimiento de acciones orientadas a
Qu factores deben ser reducidos a estndares
la creacin de una nueva curva de valor.
menores a los aceptados por la industria?
Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al
Responder a esto nos obliga a pensar que facto-
Cir- que du Soleil.
res han sido sobredimensionados como conse-
Eliminar
Interpretes estrellas
Shows de animales
Las concesiones de venta en los pasillos
Multiplicidad de shows en la arena
Reducir
Bromas, humor
Emocin, peligro
Aumentar
nica Sede
Crear
Tema
Entorno refinado
Producciones mltiples
Msica artstica y danza
6- Leyendo la curva de Valor
paa atrapada en medio de un ocano rojo (su

estrategia explcita o implcita es tratar de superar a
La primera cuestin que la curva de valor responde es

la referida a la viabilidad de un negocio. Cuando la curva de valor de una compaa responde a los tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado- seal que se est sobre el
buen camino.
Si la curva carece de foco, esto estar indicando una
estructura de costos alta, y un modelo de negocios
com- plejo en su implementacin y ejecucin. La falta
de divergencia nos habla de una dificultad para
diferenciarse en un mercado, y finalmente la carencia
su competencia basndose en el costo o la calidad).

Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los
factores que constituyen el lienzo estratgico, esto nos
est sealando un alto nivel de inversin y en consecuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de
rentabilidad reflejan la medida de esta inversin.
Una curva con forma zigzagueante, nos debera plantear interrogantes acerca de la coherencia de la estrategia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo altos niveles en ciertos factores mientras que se ignora
otros).
de una mensaje contundente nos habla de una
Al igual es interesante considerar los trminos en los
innovacin carente de potencial comercial y pocas
cuales una compaa denomina los factores de compe-
posibilidades de despe- gue.
tencia, ya que la formulacin de conceptos en trminos
Cuando la curva de valor de una compaa converge

con la de sus competidores, esto nos habla de una
com-
Principios de formulacin
no comprensibles para el comprador estara indicando

una orientacin ms hacia adentro que hacia el mercado por parte de la compaa.
atena
Reconstruccin de las
Factores de riesgo
Bsqueda
fronteras del mercado

Poner el foco en el
cuadro total,no en los
Planeamiento
Buscar ms all de la
demanda existente
Escala
Establecer
correctamente la
secuencia estratgica
Modelo de negocios
nmeros
Principios de Ejecucin
atena
Factores de riesgo
Superar los obstculos
Organizacional
Considerar la ejecucin
Management
organizacionales claves
dentro de la estrategia
7- Los seis principios de la estrategia del ocano azul

Los mismos se dividen en 4 principios de formulacin y
2 principios de ejecucin. Cada uno de estos principios
atena algn factor de riesgo.
Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular la estrategia.

Los enfoques bsicos orientados a redefinir las fronteras del mercado son:
8.1 Mirar a travs de las industrias alternativas
8- Reconstruccin de las fronteras

del mercado
En el sentido ms amplio, una empresa compite no
Este es el primer principio orientado a romper con la
productos alternativos
competencia a travs de la reconstruccin de las fron-
alternativas no se limita slo a los productos /servicios
teras del mercado.. El desafo consiste en identificar
substitutos sino tambin a todos aquellos productos o
exitosamente entre la infinidad de posibilidades
servicios que tengan diferente forma y funcin pero el
existentes, una oportunidad comercial convincente.
mismo propsito. (un ejemplo de esto pueden ser los
Los autores sugieren en base a sus investigaciones

seis enfoques bsicos que pueden permitirle a las
empresas alcanzar ideas comerciales viables. Los
mismos se basan en mirar los datos ya conocidos
desde una nueva perspectiva.
Asimismo estos enfoques desafan una serie de
supues- tos que subyacen a la definicin estratgica
de muchas empresa tales como:
slo con las compaas de su misma industria sino

tambin con todas aquellas que producen servicios o
al
propio. Al
referirse
cines y los restauran- tes. Si bien no son substitutos,

constituyen una alternativa en si mismo ya que
cumplen el mismo propsito, el disfrutar de una
salida-).
Los autores sealan, que si bien tendemos a reaccionar frente a la accin de algn competidor dentro de
nuestra industria, no tomamos en consideracin lo que
sucede en las industrias alternativas a nuestros
productos.
Definir la industria tal cual lo hacen los

competidores focalizando la estrategia en ser
los mejores dentro de la industria.
8.2 Mirar a travs de los grupos estratgicos

dentro de las industrias
Mirar en sus industrias a travs de la ptica de
Grupo
estrategias generalmente aceptadas (tales como
compaas dentro de una industria que ejerce una
la de los automviles de lujo) esforzndose por
estrategia similar. En la mayor parte de las industrias,
destacarse dentro del grupo de pertenencia
las diferencias fundamentales entre los actores son
Focalizar en el mismo grupo de compradores.
capturadas por un nmero pequeo de grupos
estratgico
refiere
todo
conjunto
de
estratgicos.
Definir el alcance de los productos y servicios
ofre- cidos de manera similar al del resto de la
industria.
Aceptar la orientacin funcional o emocional de
la industria en la que est.
En general, los grupos estratgicos pueden ser

ordena- dos en base a dos dimensiones: precio y
performance. La mayor parte de las compaas tiende
a tratar de mejorar su posicin competitiva dentro de
su grupo estratgico.
La llave para crear un ocano azul a travs de los grupos estratgicos existentes consiste en romper la
estre-
cha visin de estos grupos, entendiendo cules son

las razones que determinan que un grupo de
consumidores decida pasar de un grupo estratgico
a otro.
8.3 Mirar a travs de la cadena de compradores

En la mayor parte de las industrias, los competidores
convergen en torno a la definicin del comprador al
cul se dirigen. Los autores sugieren que en realidad
se
de-
bera
considerar
una
cadena
de
compradores que estn directa o indirectamente

ligados en la decisin de compra. Quin paga por el
producto puede no ser el usuario, y en algunos casos
es necesario considerar la existencia de grupos
influyentes.
Si bien estos tres grupos se pueden superponer, a menudo difieren, manteniendo diferentes definiciones
acerca de lo que consideran valor. Un comprador
corporati- vo priorizar costos, mientras que el usuario
valorar la facilidad de uso de un producto. Un
minorista, valorar la capacidad de entrega de un
proveedor,
su
financia-
cin
innovadora.
El
consumidor final del producto, no.

Mirar a travs de los grupos de compradores, puede
permitir a las compaa redisear sus curvas de valor
focalizando sobre el espectro total de compradores.
8.4 Mirar a travs de la ofer ta de productos

y servicios complementarios
A menudo es posible encontrar propuestas de valor
inex- plotadas, observando a travs de los productos y
servicios complementarios. La clave consiste en
pensar la solucin total que un comprador busca al
momento de comprar nuestro producto o servicio. Una
manera sencilla de hacer esto es pensar en lo que
sucede antes, durante y despus que el producto
/servicio es utilizado (por ejemplo un servicio de baby
sitting es necesario para que un adulto pueda ir al
cine).
8.5 Mirar a travs del llamamiento funcional

o emocional a los compradores
La competencia en las industrias converge no solo en
Todas las industrias estn sujetas al efecto de tenden-
el alcance del producto /servicio que ofrece, sino tam-
cias externas que afectan su negocio a travs del tiem-
bin en la manera en la que el comprador es
po (ver por ejemplo el surgimiento de internet, o el mo-
llamado a adquirir.
vimiento global a favor de la proteccin del medio am-
En general el llamado a comprar es realizado desde lo
biente).
funcional o desde lo emocional. Si bien el atractivo de
Permitirse mirar a travs de esas tendencias pregun-
un producto sea difcilmente slo su aspecto emocional
tndose como las mismas van a modificar el concepto
o su funcionalidad, el acento que se pone en un aspec-
de valor del cliente, y como van a impactar sobre el
to u otro deriva ms del comportamiento de la empresa
modelo de negocio de la industria puede facilitar la
que de las caractersticas del producto en s mismo.
creacin de un nuevo mercado (un ejemplo de esto
A travs del tiempo quienes estn ms orientados a lo
es el mercado de la msica y la aparicin de internet).
funcional, enfatizan los aspectos funcionales, mientras

que los ms orientados a lo emocional enfatizan este
aspecto.
orientacin
Cuando
las
funcional
compaas
o
emocional,
desafan
su
usualmente
9- Focalizar en el cuadro total, no

en los nmeros
encuentran un nuevo espacio de mercado.

Los autores proponen como alternativa al proceso tra-
8.6 Mirar a travs del tiempo
dicional de planeamiento estratgico, construir el lienzo

estratgico . A su juicio, este proceso puede permitir liberar el potencial creativo de las personas, abriendo la
posibilidad de encontrar oportunidades de negocio del
Observar las ventajas distintivas de los productos
tipo ocano azul.
y servicios alternativos.
Para los autores, dibujar el lienzo estratgico no slo
Evaluar que factores se pueden eliminar, crear o
permite establecer la posicin estratgica actual de la
modificar.
compaa en el mercado, sino tambin delinear la estrategia futura. Como hemos visto anteriormente el diseo del lienzo estratgico :
Paso 3: Estrategia visual
Muestra claramente el perfil estratgico de una
Dibujar el lienzo estratgico basado en las obser-
industria representando claramente los factores
vaciones en el terreno.
actuales y a futuro, que afectan la competencia
Recibir feedback sobre el lienzo estratgico por
en la industria.
parte de los propios clientes, clientes de la com-
Muestra el perfil estratgico de los competidores
petencia y no clientes.
actuales y potenciales, identificando en que fac-
Utilizar este feedback para construir la mejor es-
tores invierten estratgicamente.
trategia.
Muestra el perfil estratgico de la compaa (la

curva de valor) representando claramente en
que factores de competencia invierte en la
actualidad y en cuales debe invertir en el futuro.
Asimismo el lienzo debe mostrar el grado de focalizacin, divergencia y contundencia del mensaje a enviar
Paso 4: Comunicacin Visual

Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual
de
Sin embargo dibujar el lienzo estratgico no es una tarea sencilla. En tal sentido los autores proponen una
metodologa de cuatro pasos orientada a visualizar la
tal
que
permita
una
fcil
comparacin.
Dar
al mercado.
manera
soporte
slo
aquellos
proyectos
movimien- tos operativos que le permitirn a su

compaa cerrar la brecha con la nueva
estrategia.
estrategia.
Paso 1:
visual
El
desper tar
10- Buscar ms all de la demanda existente
Comparar el propio negocio con los competido-
Este es el tercer principio de la estrategia del ocano
res.
azul, y constituye un elemento clave en la innovacin
Establecer acuerdos acerca de los cambios que

requiere a la estrategia actual.
Paso 2: Exploracin visual
de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible

a una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala
asocia- do a la creacin de un nuevo mercado.
Para lograrlo las compaas deben desafiar dos prcticas estratgicas convencionales: la focalizacin sobre
Explorar en el terreno utilizando los seis
los clientes actuales, y la tendencia a segmentar fina-
enfoques aplicados a la creacin de ocanos
mente a fin de acomodar la oferta a las diferencias en-
azules.
tre compradores.
Para maximizar la dimensin de sus ocanos azules
niegan a adoptarlo. Finalmente la tercer categora se
las compaas deben focalizar sobre sus no clientes,
halla compuesta por aquellas personas que nunca han
y en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clien-
pensado en sus ofertas de mercado como una opcin.
tes, deben tratar de construir lo comn en lo que el
Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos
cliente valora.
no clientes y los clientes actuales, las compaas pue-
Los
no
clientes
pueden
ser divididos
en tres
categoras: la primera se halla compuesta por aquellos
den entender como acercar a estas personas al nuevo

mercado.
no clientes que se encuentran al borde del mercado.

Son clientes que eventualmente comprarn la oferta
pero que men- talmente se sienten como no clientes
de
la
industria. Apenas
tengan
la
oportunidad
11- Establecer correctamente la

secuencia estratgica
abandonarn este mercado, aunque de recibir una

oferta de valor que pueda satisfacerlos, podran
El correcto desarrollo de la secuencia estratgica per-
quedarse, multiplicando asimismo su frecuencia de
mite reducir significativamente el riesgo inherente a la
compra.
adopcin de un determinado modelo de negocios. A
La segunda categora de no clientes est constituida

por aquellos que se niegan a las ofertas de su
industria. Son personas que han visto lo que usted
ofrece pero se
juicio de los autores, la misma debe ser construida

siguien- do
la
lgica
del
considerando la utilidad, precio, costo y adopcin del producto.
Utilidad para el comprador

La idea de negocios conlleva una utilidad
excepcional para el comprador?
Si
Volver a considerar
No
Precio
El precio permite a la masa de
consumidores el acceso al mismo?
Si
Volver a considerar
No
Costo
Puede alcanzar un costo que permita
beneficios con el precio determinado por la
estrategia?
Si
Volver a considerar
No
Adopcin
Han sido considerdos los obstculos para
la adopcin de la idea (por ejemplo
oposicin de minoristas o socios a la idea )
Si
comprador
No
Idea comercialmente viable
Volver a considerar
es
decir,
12- Superar los obstculos organizacionales claves
Atomizar el cambio llevndolo a dimensiones

que puedan ser consideradas como alcanzables
por la gente.
Cuatro son los obstculos que dificultan la ejecucin

de la estrategia del ocano azul.
Y finalmente el cuarto obstculo est relacionado con

los aspectos polticos de una organizacin, por lo qu
El primero es cognitivo, y se relaciona con la
sugieren evaluar quines pueden ser considerados
necesidad de hacer conscientes a los empleados
alia- dos en este proceso de cambio.
sobre la necesidad de este cambio estratgico.

El segundo obstculo est relacionado con la escasez
de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las
organizaciones analizadas por los autores) que cunto
13- Construir la ejecucin dentro

de la estrategia
mayor es el cambio estratgico, mayor es la necesidad

de recursos necesarios para implementarlo.
En tal sentido y con el objetivo de llevar este proceso
de cambio, de manera tal que los recursos no sean un
obstculo los autores sugieren:
Slo cuando todos los miembros de una organizacin

se encuentran alineados con la estrategia y la sostienen, una organizacin puede constituirse en ejecutora
consistente de la misma.
Si bien superar los obstculos organizacionales es im-
Actuar sobre aquellas personas y actividades
portante, una organizacin slo puede sustentar sus
que tienen una influencia desproporcionada
acciones en las actitudes y comportamientos de sus
sobre la performance lo que puede facilitar

enormemen- te la ruptura del status quo.
Confrontar a los empleados con las peores
miembros, quienes, alineados con la estrategia, pueden ir ms all de la ejecucin compulsiva de la

estrategia pasando a la cooperacin voluntaria para
dificul- tades operativas de su organizacin.
llevarla a cabo.
Redistribuir los recursos, alocndolos a los pun-
Para lograr esta confianza, compromiso y cooperacin
tos ms lgidos.
por parte de las personas, las organizaciones deben
Redirigir recursos, de los puntos ms fros a

los lgidos.
El tercer obstculo se relaciona con la motivacin.
Cmo hacer para llevar a los empleados a moverse
considerar la ejecucin dentro de la estrategia desde el

principio.
Un principio clave es establecer un proceso justo de
formulacin de la estrategia.
con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el
El mismo debe responder a los principios de
status quo actual?.
involucra- miento de las personas, explicacin del
En tal sentido los autores sugieren

Concentrarse en todas aquellas personas que
tienen la posibilidad de influir sobre otros en la
organizacin o poseen la posibilidad de
bloquear o liberar recursos.
Hacer visibles las acciones o inacciones de estos
referentes organizacionales.
porqu de las decisiones estratgicas, y finalmente el

establecimien- to claro de las nuevas reglas de juego.
La justicia del proceso terminar impactando sobre
las actitudes (confianza y compromiso), los comportamientos (cooperacin voluntaria) y ejecucin de la estrategia (superando expectativas).
CONOZCA A LOS AUTORES

Ficha tcnica
del libro
W. Chan Kim
Ttulo en ingls:
W. Chan Kim preside la ctedra de Es-
Blue Ocean Strategy
trategia y Management internacional,
Ttulo en castellano:
Bruce D Henderson del Boston Consul-
La estrategia del Ocano
ting Group en el INSEAD. En colabora-
Azul
cin con Mauborgne han publicado una

multiplicidad de artculos en las princi-
Subttulo en ingls:
pales publicaciones mundiales de ma-
How to create uncontested
nagement.
market space and make the

competition irrelevant
Rene Mauborgne
Subttulo en castellano:
Como desarrollar espacios
de mercado no disputados
Rene
Mauborgne
donde la competencia sea
distingui- do del INSEAD y profesor de
irrelevante
estrategia
es
miembro
management.
En
colaboracin con Kim han publicado

Autores:
una multiplicidad de artculos en las
W. Chan Kim
principales publicaciones mundiales de
Rene Mauborgne
management.
Editorial:
Harvard Business School
Press
Ao de publicacin:
2005
Para Visitar
http://www.blueoceanstrategy.com
http://ww w.microso f t.com/s p ain/empresas/lenguajepyme/gestion /
diferente_competencia.mspx
DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

Nunca ms volver a ver a sus competidores bajo la misma ptica. Kim y
Mauborgne presentan un convincente caso de estrategia con un enfoque,
creativo y no combativo. Su nfasis en la innovacin de valor y el compromiso de los stakeholders hacen de este libro un must para ejecutivos y
estudiantes de negocios.
Carlos Ghosn,
Presidente y CEO
Nissan Motor Co., Ltd.
Este libro es extremadamente valioso para ser ledo. Examina la

experien- cia de compaas en reas tan diversas como relojes, vino,
cemento, com- putadoras, automviles, y hasta el circo, vertiendo una
nueva luz sobre el desarrollo de futuras estrategias.
Nicolas G. Hayek
Chairman del Directorio
Swatch Group
Las estrategias de Kim y Mauborgne no son slo originales sino tambin

prcticas.
Patrick Snowball
Chief Executive
Nor wich Union Insurance

otra
Pg. 15
LAS LTIMAS PALABRAS
Dado que los ocanos rojos y azules han coexistido desde

siempre, la realidad demanda que las compaas puedan ser
exitosas en ambos ocanos, dominando las estrategias a
emplear en ambos casos. Pero como las compaas ya han
comprendido como competir en los ocanos rojos, lo que necesitan ahora, es aprender como volver irrelevante a la competencia

Resumen Estrategia Oceano Azul

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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W.

Chan Kim y Rene Mauborgne

Blue Ocean Strategy ::

Nos dicen los autores

ra en relacin a la estrategia de ne-

150 acciones estratgicas

gocios: se trata de ganar a travs

industrias,los autores plantean una

Algunas preguntas que responde

Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y

ocano rojo y la del ocano azul.

el espectculo. Como vemos desde el punto de vista

La primera lleva a las empresas a competir en

NOS DICEN LOS AUTORES

campaas en con- tra de la utilizacin de animales en

de una estrategia basa-

Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y

tituyan en s mismo una barrera infranqueable para la

competencia, al menos durante un perodo suficientemente largo de tiempo.

(herramientas y mar- cos de trabajo contenidos en seis

estratgico tradicional, marcan- do un nuevo camino

da en la competencia, la industria del circo parecera

para triunfar en el futuro.

Este circo no crece a costa de los consumidores habi-

Para los autores es necesario ir ms all de la compe-

tuales de los circos competidores, sino que por el con-

tencia buscando crear nuevos ocanos azules.

trario su espectculo se dirige a un nuevo grupo de

2- El nuevo espacio del mercado

3- La creacin continua de ocanos azules

aparece como constante y limitado, propio esto de la

Si bien el trmino puede parecer nuevo, la existencia

el universo del mercado nunca ha sido constante,

del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva

cren- dose infinidad de ocanos azules., Focalizar en

a los ltimos 100 aos es fcil percibir que existen un

los oca- nos rojos, es aceptar los factores limitantes

sinfn de industrias que eran desconocidas entonces

de la guerra (territorio limitado y la necesidad de

(petroqumicas, automviles, aviacin etctera), as

vencer al enemigo), negando la fortaleza distintiva del

como al observar los ltimos treinta aos podremos ver

mundo de los nego- cios ; la posibilidad de crear

el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-

nuevos espacios de merca- do que sean vrgenes an.

viamente ( telefona celular, videos, correos privados

4- Innovacin de valor : la clave de

realidad es que las industrias nunca quedan paradas, y

como sobre innovacin.

estrategias orientadas a sostener la competitividad en

Valor sin innovacin tiende a focalizar en la creacin

escenarios del tipo ocano rojo,

del mismo desde lo incremental, es decir algo que si

mismas a com- petir por un determinado territorio (que

mejora no es suficiente para destacar a la compaa

Al igual desafa uno de los dogmas ms comnmente

aceptados en las estrategias del tipo ocano rojo: la

Innovacin sin valor, tiende a ser orientada por la

compensacin entre costo-valor.

tecno- loga, yendo frecuentemente ms all de lo que

Es comnmente aceptado que una compaa pueda

el clien- te est dispuesto a aceptar y pagar.

crear mayor valor para sus clientes a un costo mayor,

Innovacin de valor se produce cuando las compaas