CLAVES DEL CAMBIO

Por Prof. Mag. Jorge E. Acea

DE MATERIAL HUMANO A VALORES HUMANOS

Muchas veces he intentado resumir toda la evolucin de los criterios gerenciales en unas
pocas "claves" que facilitaran su dominio por las personas interesadas en estas temticas
laborales. Y, entonces, una valiosa contribucin fue otra vez aportada por mi colega y amigo
Juan P. Chabalgoity, quien resumi en cinco etapas la evolucin de cmo fue valorada la
"gente" en el campo del trabajo a travs del tiempo. Vea usted la claridad de esta secuencia:
1.
2.
3.
4.
5.

MATERIAL HUMANO (la gente como un elemento fsico ms).

FACTOR HUMANO (la gente como causa o coeficiente).
CAPITAL HUMANO (la gente como inversin).
RECURSOS HUMANOS (la gente como patrimonio de la empresa).
VALORES HUMANOS (la gente como personas completas).

Esta quinta concepcin reconoce a la gente como seres humanos con alma, como personas
con valores morales, cuya adecuada integracin al emprendimiento laboral depender de la
calidad del liderazgo all presente.
Segn J. P. Chabalgoity, en la era del conocimiento en la cual supuestamente estaramos
entrando, los valores humanos deberan aflorar en forma de comportamientos visibles. Estos
comportamientos seran el resultado de un "liderazgo inspirador", el cual debera sustituir a la
muy repetida "administracin de recursos humanos".
Cmo se explica el "liderazgo humanista e inspirador" de Chabalgoity? En seminarios
gerenciales y en conversaciones personales l ha includo los siguientes comentarios:
"El concepto del liderazgo es un elemento referencial que indica la formacin de una
estructura de influencia social, formada por procesos de comportamiento de personas o
grupos. Este concepto, a su vez, presupone el ejercicio del poder, que es nada ms que
la autoridad legitimada socialmente.
La relacin jefe-subordinado demuestra una forma de poder legtimo e indiscutible. Lo
que evidentemente se puede cuestionar es la forma cmo se ejerce ese poder. Cuando
nos referimos a la gerencia humanista aludimos al "Gerente Lder" que debe entender
la correcta aplicacin del poder del cual ha sido investido.
El poder coercitivo lleva a la preocupacin por las amenazas, puniciones y retos, para
justificar la correcta ejecucin de la tarea y del poder socialmente aceptado. Esto no es
gerencia humanista.
El poder cognoscitivo, a su vez, no debe ser confundido con la "habilidad en
relaciones humanas" que se traduce en promesas y recompensas, comunicacin
nebulosa, sonrisas fabricadas y otras formas propias de lderes "carismticos", de
sinceridad dudosa. Esto tampoco es gerencia humanista.

No se debe confundir "gerencia humanista" con "gerencia paternalista". Esta ltima es

tibia y refleja una posicin cmoda del gerente que as se protege de su inseguridad.
La gerencia humanista procura valorar su personal por la educacin para el trabajo,
desarrollar su inteligencia, dar razones para una motivacin consciente con firmeza de
propsitos, exigencia con justicia y reconocimiento con sinceridad.
Esta es la nueva gerencia que se vincula a los procesos de calidad y productividad
deseados por las empresas. No se podr conseguir calidad de servicios o productos, sin
que se obtenga calidad de vida personal y profesional en la zona humana de la
empresa. El hombre no es "un engranaje de la mquina". El hombre posee los dones de
la inteligencia, de la voluntad y del sentimiento. La misin del gerente humanista es
ayudarlo a perfeccionarse por la educacin para el trabajo, para que contribuya
voluntariamente a los resultados de la empresa".

MENOS HACER Y MS PENSAR

Tomando como partida el interesante punto de vista de J. P. Chabalgoity, otras claves para
entender el proceso de cambio en el que estamos inmersos son, en mi personal opinin, la
transferencia del nfasis en "hacer" al "pensar", de "funcin" a "responsabilidad" y de
"eficiencia" a "eficacia". Los tres movimientos estn relacionados entre s y, a su vez, los tres
estn vinculados con el cambio social ms visible: "de una sociedad de trabajo" a una
"sociedad de conocimientos".
Es como si hubiramos dado un gran salto desde la poca de la organizacin cientfica del
trabajo hasta el nuevo mundo de la educacin y el conocimiento, un mundo paradjico en el
que los ms avanzados descubrimientos tcnicos conviven (?) con los genocidios y las
"limpiezas tnicas" en una Europa enferma, pero siempre arrogante.
Es por esta paradoja que se impone dar preferencia al "pensar" en un mundo que ha valorado
en demasa el "hacer", aunque fuera un hacer sin sentido o en sentido equivocado.
"Qu debo hacer?" preguntaba la persona al asumir un puesto de trabajo en un pasado
bastante cercano. "Cul es mi responsabilidad aqu?" debieran preguntar estas personas hoy.
Lo cual obligara a los dirigentes de hoy a responder esta pregunta. Pero cuntos dirigentes
podran responder a esta pregunta si sus actuales colaboradores la formularan?
He escuchado a gerentes de ventas decir a sus vendedores que su responsabilidad es vender y
que su propia responsabilidad es dirigir a estos vendedores. As tambin hubo directores y
gerentes generales que me aseguraron con total conviccin que su responsabilidad era "dirigir
la empresa". Son stos ejemplos de confusin entre "responsabilidad" y "funcin".
Vender y dirigir son "funciones", son tareas, son acciones que deben ser realizadas. La
responsabilidad es el resultado de la funcin bien realizada, eficientemente ejecutada.
La responsabilidad de un vendedor es cultivar una productiva relacin con clientes actuales y
potenciales. Lo consigue mediante una sabia aplicacin de tcnicas de ventas. La
responsabilidad del gerente de ventas es alcanzar los objetivos del plan comercial aplicando
las polticas aprobadas por la direccin general y mediante una profesional direccin de los
vendedores a su cargo; colaboradores bajo su responsabilidad. La responsabilidad del

director o gerente general es lograr que la empresa cumpla con su misin o razn de ser, meta
que puede alcanzar mediante una inteligente direccin de todos los sectores que le han sido
confiados.
"Responsabilidad" es la capacidad de responder por la misin que se me ha encomendado,
mientras que "funcin" es el conjunto de tareas o trabajos que realizo para alcanzar esa meta.
"La organizacin moderna existe para suministrar un servicio
especfico a la sociedad... Necesita existir en una comunidad...
Pero tambin necesita emplear personas para realizar su tarea.
Sus influencias sociales inevitablemente sobrepasan
la contribucin especfica que es su razn de ser".
P. F. Drucker

PENSAR, DECIDIR Y COORDINAR

Una de las obsesiones del dirigente de ayer era la "organizacin". Debo confesar que nada
tengo contra esta seora, siempre y cuando contemos con el necesario grado de
"coordinacin" para que la teora se convierta en realidad. Los diferentes rganos de una
empresa deben funcionar coordinadamente hacia objetivos claramente definidos si se aspira a
un desempeo eficaz. La coordinacin implica un fludo interactuar de todos los miembros de
una estructura a efectos de conseguir ese formidable poder sinrgico que no puede ser
resistido de manera alguna.
Obviamente, para fijar objetivos es preciso "decidir", o sea, tomar una decisin. Esta palabra,
una de las ms escuchadas en el idioma empresarial, merece unos instantes de reflexin.
"No hay fuerza en el Universo
capaz de resistir la accin coherente y coordinada
de un grupo suficiente de cerebros
funcionando convergentemente
hacia un objetivo determinado".
P. Teilhard de Chardin

No obstante la indiscutible importancia de los objetivos, la figura que concita especial

atencin en el campo de la planificacin actual es la "estrategia". El maestro Drucker, en
1973, defina el planeamiento estratgico como "proceso continuo para adoptar ahora
decisiones empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su
carcter de futuro; para organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar
estas decisiones, y para medir los resultados de estas decisiones comparndolos con las
expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada".
Pero del concepto estratgico me ocupar en el captulo "La Estrategia Propia". En este
momento slo me propongo destacar su presencia muy efervescente y el motivo de este
renacimiento. En pocas palabras: nada es casual ni caprichoso en los procesos de cambio; el
mundo se volvi fuertemente competitivo y "el arte de ganar la guerra", como los antiguos
guerreros llamaban a la "estrategia", resurgi. Y las estanteras se poblaron con nuevas
ediciones del viejo texto del general chino Sun Tzu.

En resumen, las claves para entender el cambio en el mundo de la empresa pueden

concentrarse en este cuadro:
CLAVES DE CAMBIO
Sociedad del trabajo

__________

Sociedad del conocimiento

Eficiencia

__________

Eficacia

Definicin de funciones

__________

Asignacin de responsabilidad

Reduccin de costos

__________

Incremento de productividad

Control de calidad

__________

Garanta de calidad total

Divisin del trabajo

__________

Trabajo en equipo

__________

Coordinacin

Administracin por
Objetivos

__________

Direccin estratgica

Organizacin y mtodos

__________

Principios, polticas y procedimientos

Recursos humanos

__________

Liderazgo de personas

Organizacin

De este esquema y de los conceptos antes expuestos podemos extraer un "instrumento

examinador" de nuestras posibilidades para superar estos vientos de cambio.