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Anlisis del Mercado

El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesario
determinar el mbito geogrfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en grupos
homogneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos
llamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda
potencial y de ventas. Se analizarn las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y
sus necesidades. Por ltimo, se incluir, en la medida de lo posible una reflexin sobre la evolucin
futura que se espera del mercado.

Anlisis del Mercado

En este apartado detallaremos las caractersticas del mercado (aspectos legales, tcnicos, logsticos,
de comercializacin, de produccin), su estructura, barreras de entrada, reas geogrficas (pases,
regiones, islas, municipios, barrios), tamao (nmero de clientes totales, grado de concentracin o
dispersin de dichos clientes en la regin), as como las previsiones de evolucin (tendencias de
crecimiento de la demanda).

Segmentos de Mercado de la Empresa

Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor
Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogneos y diferenciados ya que cada segmento
tiene su propio perfil de consumidor que describe sus caractersticas especficas.
En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, as como sus principales
caractersticas.
Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:
Geogrfico. Divisin del mercado por la ubicacin geogrfica de los clientes: por calles,
barrios, zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones, pases, continentes, etc.
Demogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas demogrficas de los clientes: edad,
sexo, estado civil, nmero de hijos, etc.
Socioeconmico. Divisin del mercado por las caractersticas socioeconmicas de los clientes:
clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc.
Psicogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas psicogrficas de los clientes, sus
comportamientos, hbitos, estilos de vida, etc..
Una vez identificados los distintos segmentos de nuestro mercado, podemos analizar sus
caractersticas, sus comportamientos y sus hbitos de consumo. El objetivo es, en definitiva,
identificar las necesidades particulares de cada grupo. Cada segmento a su vez se puede dividir en
subgrupos ms pequeos llamados nichos de mercado.
A continuacin, seleccionaremos los segmentos de mercado ms rentables y viables en funcin de
los siguientes criterios:

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El rendimiento de las ventas (la diferencia entre los costes y los ingresos que genera un
determinado segmento).
El volumen de ventas que puede generar (medido por el nmero de clientes potenciales que
tiene cada segmento).
El potencial de crecimiento que tiene cada segmento de mercado.

Pblico Objetivo
Necesidades del Cliente
El objetivo de este apartado es conocer cules son las necesidades de los clientes para posteriormente
analizar qu les motiva en su consumo y poder ofrecrselo. En este sentido, se deber identificar para
cada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y especficas que pretende
satisfacer el producto o servicio.
Adems, debemos responder a las siguientes preguntas; qu necesidad resuelve?, por qu, en qu
momento y dnde satisface esa necesidad?, cmo se satisface la necesidad? y qu necesidades no
cubre el producto que se ofrece?.

Tipos de Consumidores
En funcin del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnologa que ofrecemos y el
cliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores:
Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su entorno social. Son los
pioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas. Suelen representar entre un 2% y un 3%
de su segmento.
Los que toman iniciativas a probar nuevos productos pero son ms precavidos que los
innovadores. Normalmente son los lderes de opinin de su entorno. Representan entre un 12%
y un 13%.
Grupo que adopta nuevas ideas pero tras haberlas madurado, aunque antes que la media. No
suelen ser lderes de opinin, y vienen a representar un 34% de los consumidores.
Los escpticos, adoptan la innovacin slo despus de que la mayora lo haya hecho.
Representan tambin el 34% de los consumidores.
Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovacin slo cuando viene impuesta
por la tradicin en s misma. Representan el 16% aproximadamente.

Motivaciones de Compra del Cliente

Debemos comentar cules son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. Es
decir, el por qu de sus compras, el cmo y cundo toman sus decisiones de adquirir un producto, y
dnde y cunto compran. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la
ostentacin, la emulacin, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las
cosas, etc.

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Proceso de Compra del Cliente

En funcin del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma de
decisiones ser inmediato o por impulso, o requerir de mayor tiempo. Adems, en este proceso
pueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.

Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra

Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, ste recorrer todas las etapas del
proceso de compra. Esto repercutir probablemente en el periodo de maduracin de la venta.

Atributos en la Compra
Por ltimo, pensamos que es imprescindible determinar por qu compra el cliente, es decir,
determinar los criterios que condicionan las decisiones de compra del pblico objetivo. Dichos
criterios determinan las preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios y
constituyen el punto de partida de la poltica comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al
mercado.

Demanda Potencial y Tendencias

Demanda Potencial
En este apartado se cuantificar el volumen del mercado total as como el atractivo de mercado o
demanda potencial para la empresa. En este sentido, se determinar para cada nicho o segmento de
mercado la demanda potencial que esperamos. Hay muchas tcnicas para intentar prever la demanda
potencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.
Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las Administraciones y calcular el
tamao del mercado en trminos de unidades vendidas y volumen de facturacin.
Si el producto supone una innovacin o es novedoso a nivel mundial, podemos determinar el
mercado potencial basndonos en productos similares o sustitutivos. Adems, podemos extrapolar
los datos si se comercializa el producto en otras regiones, pases o mercados.
Por ltimo, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa, es decir, la
demanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la cifra de negocios.
Tendencias de la Demanda
En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cada
mbito geogrfico. Las tendencias pueden provenir de cambios en los ciclos econmicos,
tecnolgicos o de moda por ejemplo. El objetivo es posicionar los productos y servicios de la
empresa de una forma diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar el
anlisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del lder o
principal competidor.
Estacionalidad de la Demanda
En este apartado debemos determinar las posibles pocas del ao de bajas ventas para decidir cmo

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incrementarlas.
Adems, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales para
vender en ese mercado, as como los canales de distribucin.

Anlisis de la Competencia
Competencia Directa
En este apartado se identificar cul es la competencia directa o empresas que comercializan el mimo
o similar producto, se analizar cmo trabaja y cmo vende, si hay algn competidor directo
importante a tener en cuenta, etc. y cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de la
competencia.
Adems, se debe obtener informacin concreta de los competidores:
Nombre.
Lneas de productos, elementos de diferenciacin.
Factores claves de xito.
Cuota de mercado de los distintos competidores.
Objetivos globales y por segmentos.
Volumen de ventas en unidades y en euros.
Estructura de costes: anlisis de los costes en los que incurre en su cadena de valor y en su
proceso de produccin.
Medios de financiacin y solvencia.
Capacidad de innovacin: observar la evolucin de la capacidad innovadora y los cambios en
los modos de hacer las cosas.
Nivel de tecnologa: nivel tecnolgico, patentes, licencias, procesos secretos, sistemas de
calidad, equipamiento, etc..
Grado de diferenciacin de sus productos con respecto a los de nuestra empresa.
Si poseen economas de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas al gran tamao de la
empresa.
Estrategia de comunicacin: imagen transmitida, imagen percibida y reputacin en el mercado.
Lealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre las distintas alternativas del
mercado.
Se puede obtener informacin concreta de los competidores, obteniendo a travs de la
Cmaralistados de empresas dadas de altas en la misma actividad por zonas, o bien en el Registro
Mercantil Insular, datos de balances de empresas de la competencia.

Competencia Indirecta y Productos Sustitutivos

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Los productos sustitutivos son aquellos ofertados por otras empresas en el mercado que desempeen
una funcin similar a la nuestra para el mismo grupo de consumidores al que se dirigir la empresa.
Suponen una amenaza constante que puede acentuarse por cambios en el entorno, como variaciones
en el precio o la calidad.
Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente la
evolucin de estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos.
Adems, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante elevado si
encuentran alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su propensin al cambio es
bastante elevada. Adems, es preciso considerar si los productores de sustitutos mantienen una
poltica comercial muy agresiva lo que puede motivar que algunos de nuestros clientes decidan
empezar a comprar a estos competidores.

Competencia Potencial y Barreras de Entrada

La dificultad o facilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado va a estar condicionada
por una serie de factores intrnsecos del sector, por barreras levantadas por las propias empresas o
por el efecto combinado de las acciones individuales de los que operan en el sector.
Algunas de las variables que nos ayudarn a establecer cuales son las barreras de entrada en el sector
son las economas de escala, la diferenciacin del producto, la identificacin de marcas concretas por
los clientes, los costes de cambio, los requisitos de capital, la curva de aprendizaje, etc.

Anlisis de los Proveedores

Introduccin
Debido a la importancia que puede representar para algunos negocios el costes de compra de
productos a proveedores o subcontrataciones respecto del precio de venta de la empresa, resuma la
poltica de la empresa sobre los mismos as como los aspectos ms relevantes para el negocio.

Identificar y Clasificacin de los Proveedores

En primer lugar, debemos realizar un listado de proveedores detallando los productos que ofrece, %
del mercado que controla, precios, calidades, condiciones de pago y plazos de entrega.
En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendr dado por los productos
que suministra si son crticos para el proceso, si existen productos alternativos, o si el volumen
previsto de sus suministros es muy significativo en relacin con el total.

Criterios de Seleccin y Evaluacin de Proveedores

En este apartado, seleccionaremos los proveedores ms importantes con el objetivo de establecer una
relacin preferencial con ellos. Dichos proveedores deben cumplir con los siguientes requisitos:
precios competitivos, especializados en los productos que entregan, fiables en calidad y plazos de
entrega, mejor servicio tcnico e infraestructuras, proximidad y cercana a la empresa.
Adems, peridicamente debemos evaluar a los proveedores para conocer su grado de cumplimiento
con los niveles de calidad que se le exigen.

Poltica de Compras
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Se debe establecer una poltica de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados con la
evaluacin y seleccin de proveedores, requisitos de calidad necesarios, plazos de entrega, poltica
de pagos (contado o crdito, y en este caso fijar el plazo de pago), etc.

Almacenes de Materias Primas

En este apartado se comentarn las instalaciones y recursos con los que se cuenta para el
almacenamiento de materias primas y compras.

Plazo de Pago a Proveedores

Se trata de desglosar el 100% de las compras a proveedores en funcin del nmero de das que nos
conceden como crdito; al contado, 30 das, 60 das, ...

Riesgos y Factores Claves de xito

Factores Claves de xito del Entorno
Una vez superada la creacin de la empresa, con todos los trmites y requisitos, el emprendedor se
encuentra ante el reto de sobrevivir en el mercado y este es un trabajo que debe hacer cada da. En
esta etapa es muy til el Plan de Empresa, mostrar su utilidad como herramienta de planificacin y
sobre todo de trabajo.
Ante esta situacin el conocer cules son los factores que afectan tanto al fracaso como al xito de un
proyecto empresarial ayudan al emprendedor, otorgndole un cierto margen de maniobra. A ttulo
orientativo se podran destacar los siguientes:
Barreras regulatorias: la creacin de una empresa es un proceso de cierta complejidad, que
est sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a costes
directos e indirectos.
Habilidades y formacin: las deficiencias en la formacin y la ausencia de motivacin. La falta
de capacidad impide que las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la creacin de
nuevas empresas.
Poltica de competencia: los acuerdos tcitos entre empresas establecidas.
Legislacin de quiebras: una buena legislacin sobre quiebras es esencial para lograr que en
caso necesario, las empresas puedan salir del mercado, permitiendo una reasignacin de
recursos eficientes, y que al mismo tiempo, todas las partes recuperen el mximo de su
inversin.
Barreras fiscales y laborales: la existencia de tipos impositivos altos y cargas sociales elevadas
reducen el incentivo a la creacin de empresas.
Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pago
tenga un fuerte impacto en su crecimiento.
Financiacin: dificultad para acceder al mercado de capitales.
Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente proteccin de los derechos de propiedad
intelectual, las empresas no invierten en investigacin porque temen que sus resultados acaben

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en manos de la competencia.

Factores Claves de xito del Sector

Adems, tenemos que analizar los factores del sector que estn en funcin de las caractersticas y
naturaleza de las actividades que en l se realizan. Esta informacin podemos extraerla a travs de
entrevistas a personas relacionadas con el sector de actividad, profesionales, proveedores,
distribuidores, posibles clientes, etc., describiendo las posibles aplicaciones del producto as como
los motivos que impulsarn a los clientes a comprarlo y cul es el tamao de nuestro mercado.
Reflexione, lo importe es competir en mercados donde la empresa tenga una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo.
Algunos ejemplos tales como:
precio o la estructura de costes de la organizacin
momento justo de mercado
calidad
diseo o el grado de innovacin
dimensiones
novedad tecnolgica o la eficiencia en la ejecucin en las actividades productivas
respeto medioambiental
agresividad comercial o la capacidad para comercializar
duracin
imagen de marca.

Anlisis DAFO
Su objetivo cosiste en concretar, en un grfico o tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas)
con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe
lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin.
DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en ingls (Strengths,
Weakness, Oportunities and Tretas)
El anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de la
empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de los puntos
fuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas
competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la
estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva
externa.

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Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y
dbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la
posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por
tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de
decidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los
mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o anlisis comparativo con
las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas
oportunidades.
Por ltimo, se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grfico se lleva
a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulacin de estas estrategias
ms convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el anlisis del entorno (1 columna: Amenazas,
2 columna: Oportunidades) y por filas el diagnstico de la empresa (1 fila: Puntos fuertes, 2 fila:
Puntos dbiles). As establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la
empresa:
1-1 Estrategias defensivas
1-2 Estrategias ofensivas
2-1 Estrategias de supervivencia
2-2 Estrategias de reorientacin

Matriz DAFO

Amenzas

Puntos Fuertes Estrategias defensivas

Oportunidades
Estrategias ofensivas

Puntos Dbiles Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientacin

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir,
si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los
puntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de
forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que
de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr ir orientando la futura
formulacin de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas.
1-2 Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar
estrategias de crecimiento...
2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas
internas necesarias para luchar contra la competencia.
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2-2 Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar

pero sin embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.

Oportunidades del Sector

Analizar las oportunidades del proyecto. Algunos ejemplos;
entrar en nuevos mercados o segmentos,
atender a grupos adicionales de clientes,
ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes,
crecimiento rpido del mercado,
diversificacin de productos relacionados,
eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

Amenazas del Sector

Analizar las amenazas del proyecto. Algunos ejemplos;
entrada de nuevos competidores con costes ms bajos,
incremento en las ventas de los productos sustitutivos,
crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores,
incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos,
creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores.

Puntos Fuertes de la Empresa

Analizar los puntos fuertes de la empresa. Algunos ejemplos;
capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados,
habilidades y recursos tecnolgicos superiores,
propiedad de la tecnologa principal,
ventajas en costes,
importante programa I+D,
buena imagen en los consumidores,
lder en el mercado,
capacidad directiva.

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Puntos Dbiles de la Empresa

Analizar los puntos dbiles de la empresa. Algunos ejemplos;
no hay direccin estratgica clara,
incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia,
atraso en I+D,
rentabilidad inferior a la media,
dbil imagen en el mercado, cartera de productos limitada,
instalaciones obsoletas,
red de distribucin dbil o sistemas ineficientes - exceso de problemas operativos internos.
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