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RESUMO ITIL V3

1 INTRODUO
No passado era possvel manter um negcio com pouco ou
nenhum apoio da TI, fazendo com que a TI numa empresa,
quando existia, fosse um setor totalmente parte, era visto
como um componente tecnolgico e era apenas comunicada das
decises e mudanas, no fazia parte da tomada de decises.
Com a evoluo dos negcios os processos foram ficando mais
complexos e velozes e a TI parou ser apenas um elemento
parte para se tornar um parceiro de negcios dentro da
organizao. A TI deixou de ser tratada por tcnicos e passou a
ser incorporada na estratgia da empresa para alcanar seus
objetivos. Em algumas empresas a TI ainda encarada como
um componente tecnolgico e quando isso acontece ela age de
forma reativa s mudanas e no consegue ajudar o negcio de
forma mais eficiente, o ITIL age ajudando a TI a se integrar ao
negcio.
Dentre os novos desafios da TI atual esto a necessidade de se
adaptar rapidamente s mudanas do negcio, justificar o ROI,
reduzir custos internos, ser mais eficaz e eficiente e ajudar na
segurana das informaes da empresa.
A ITIL uma biblioteca criada pelo Governo Britnico, um
framework composto pelas melhores prticas para o
gerenciamento de Servios de TI e composta por 5 livros
principais.
No correto afirmar que um processo compatvel com a ITIL
nem mesmo falar em implantar a ITIL, o objetivo implantar o
Gerenciamento de Servios de TI utilizando a ITIL como uma
base para as boas prticas.
A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do
departamento de TI, como a parte da proviso de servios,
baseada na infraestrutura de TI. Estas atividades esto divididas
em processos que fornecem um modelo eficaz para um futuro
Gerenciamento de Servios de TI aprimorado. Cada um destes
processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI,
tais como desenvolvimento de servios, gerenciamento da
infraestrutura, fornecimento de servios e suporte servios.

As boas prticas da ITIL tm como objetivos:


Servir de inspirao para melhorar os processos de TI;
Sugerir onde possvel chegar, pois outras empresas j
conseguiram resultados positivos.
Sugerir para que servem os processos e prticas;
Sugerir porque adotar os processos e prticas.
Muitas destas prticas so claramente identificveis e muitas
vezes j at so utilizadas nas organizaes de TI.
A ITIL no pode ser vista como uma metodologia pois as boas
prticas so flexveis a ponto de poderem ser adaptadas a
qualquer processo, enquanto uma metodologia possui uma
implantao mais rgida e com regras bem definidas. Na ITIL,
tudo pode, nada deve.

2 - OS LIVROS DA ITIL (IT Infrastructure Library)


Os livros da ITIL fazem parte do ciclo de vida do servio. Temos
que entender que um servio nasce, se desenvolve, vai para a
operao e um dia morre ou aposentado. necessrio
gerenciar o servio no s durante a sua fase adulta, mas sim
desde a sua fase embrionria para que esse gere valor para o
negcio.
Os 5 principais livros da ITIL so:

O ciclo de vida de um servio tem um eixo central que a


estratgia do servio, que tambm a fase inicial do ciclo.
Esta estratgia vai guiar todas as outras fases: Desenho,
Transio, Operao e Melhoria Continuada (que envolve todas
as fases).

Na fase de Estratgia de Servio onde a TI se integrar com


o negcio, onde a TI busca entender quais so as demandas dos
seus clientes, identifica as oportunidades e riscos, decide por
terceirizar ou no determinados servios e pensa no retorno
para o negcio. Nesta fase a TI ir gerenciar seu portflio de
servios que conter o pipeline e o funil de servios. Uma vez
que a TI sempre tem mais demanda do que capacidade, ela ter

que priorizar o que ir desenvolver pois nem toda demanda vira


um servio, logo, necessrio gerir o portflio.
Na fase de Desenho de Servio tudo o que foi levantado na
Estratgia ser usado para projetar um novo servio: custos,
mercado e como o servio ser utilizado. O servio ser definido
com base nesta estratgia, j pensando no valor que gerar
para os clientes. Se todas as informaes forem levantadas
conforme esperado durante a fase de Estratgia, a TI conseguir
projetar o servio conforme esperado. Nesta fase j deve ser
pensado qual ser o SLA, os riscos envolvidos, os fornecedores
necessrios e a capacidade da infraestrutura para suportar o
servio.
A prxima fase a Transio de Servio. Se na fase anterior
foram empacotadas todas as informaes do desenho para
colocar o servio em operao, nesta fase o foco no
Gerenciamento da Mudana. Ela se preocupar com todos os
detalhes para que o servio seja colocado em produo com o
menor impacto possvel para a organizao.
A outra fase a Operao de Servio, que basicamente o
dia-a-dia, a manuteno do servio. Entra aqui o Gerenciamento
de
Incidentes,
problemas,
solicitaes,
Service
Desk,
manuteno de datacenters, instalaes tcnicas e aplicaes.
Envolvendo todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de
Servio Continuada, que tem um foco na qualidade, avaliando
tanto o servio como os processos de gerenciamento das fases.
Outro foco que o servio no esttico, algo que bom hoje
pode no ser bom amanh. Esta fase procurar avaliar os
servios, obter feedbacks e nada impede que este ciclo de vida
gire vrias vezes pois pode ser que seja necessrio repensar a
estratgia do servio.

3 GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI COM UMA


PRTICA
O que um servio? Um servio um meio de entregar valor
aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem
alcanar sem ter que assumir custos e riscos.

Quando um departamento, como por exemplo o RH, utiliza um


software de folha de pagamento, necessrio que a TI tenha
toda uma infraestrutura para que este servio funcione, como
servidores, rede, estrutura de backup, etc. O departamento de
RH no sabe sobre todos os componentes necessrios para
rodar o servio, apenas quer que o servio esteja funcionando
da forma esperada. O mesmo ocorre ao comprar um produto,
geralmente no queremos saber quais componentes foram
utilizados, apenas que o mesmo funcione.
Precisamos entender que mais barato o cliente contratar um
servio do que criar toda a infraestrutura pois na contratao o
custo da estrutura compartilhado entre os diversos clientes do
provedor de servios e o mesmo ainda assume os riscos e
quem ter que se preocupar com a estratgia de continuidade
do servio.

Conceito de Gerenciamento de Servios de TI


O Gerenciamento de Servios um conjunto de habilidades da
organizao para fornecer valor para o cliente em forma de
servios. Este gerenciamento toma a forma de um conjunto de
funes e processos para gerenciar os servios durante o seu
ciclo de vida.
O Gerenciamento de Servios era uma bsica de empresas que
j forneciam servios aos seus clientes, porm, est sendo uma
mudana drstica para as empresas de TI, visto que sua nica
preocupao era dominar a tecnologia e hoje necessrio
somar outros fatores para entregar um bom servio ao cliente.
O Gerenciamento de Servios de TI pode ser visto como um
ativo estratgico da organizao. Quando uma organizao
dependa da TI para funcionar a TI passa a fazer parte do
negcio. um risco operacional, ento, o bom Gerenciamento
de Servios de TI acaba se tornando algo imprescindvel para a
organizao funcionar. Organizaes que tm uma TI gil,
estvel e com bons servios conseguem competir melhor no
mercado.

Ativo de servios
Ativos de um provedor de servios incluem qualquer coisa que
possa contribuir para a entrega de um servio. Os dois tipos de
ativos so habilidades e recursos.
Habilidades

Recursos

Gerenciament
o

Capital
Financeiro

Organizao

Infraestrutura

Processos

Aplicaes

Conhecimento Informao
Pessoas

Pessoas

A organizao usa estes ativos para criar valor na forma de bens


e servios. Os recursos so necessrios para a produo de um
bem ou fornecimento de um servio. As habilidades so usadas
para transformar os recursos. As habilidades representam a
capacidade da organizao em coordenar os recursos para
produzir valor.
Exemplo de algumas combinaes destes elementos:
Falta de
Recursos

+ Falta de
Habilidades

= Servio
Pobre

Falta de
Recursos

+ Boas Habilidades

= Servio
Pobre

Recursos
Suficientes

+ Falta de
Habilidades

= Servio
Pobre

Recursos
Suficientes

+ Boas Habilidades

= Servio
Bom

O ideal que a organizao tenha recursos suficientes e boas


habilidades para gerenciar estes recursos.

Criando valor para os servios


Para criar valor para os servios
perspectivas: utilidade e garantia.

precisamos

unir

duas

Utilidade: o que o cliente quer. O servio deve estar


adequado para seu propsito, a utilidade caracteriza o que o
servio faz.

Garantia: o como o cliente quer receber. O servio deve estar


adequado para o uso. A garantia est relacionada a como o
servio feito. Como no podemos estocar servios, precisamos
nos preocupar com vrios detalhes, como por exemplo a
disponibilidade do servio.

Utilidade

Garantia

Criao de Valor

A utilidade aquilo que o cliente recebe e a garantia dar


sustentao para o que est sendo entregue. A criao de valor
a combinao dos efeitos de utilidade e garantia. Ambos so
necessrios para a criao de valor para o cliente.
Utilidade

Garantia

O que o servio faz?

Como o servio faz isto bem?

Requisitos funcionais

Requisitos no-funcionais

Caractersticas, entradas,
sadas

Capacidade, desempenho,
disponibilidade

Apto para o propsito

Apto para o uso

Conceitos de Funes, Processos e Papis


Muitas empresas so organizadas de forma hierrquica e podem
ter vrios departamentos com um grupo de especialistas em
cada um deles. Existem muitas formas de estruturas de
departamentos e os mesmos podem ser agrupados por cliente,
produto, regio, rea de conhecimento, etc. O problema da
departamentalizao que se criam silos dentro da organizao
e no h uma comunicao adequada entre os mesmos, sem
uma viso nica para atender o cliente e as vezes as pessoas de
cada departamento focam-se para atender os interesses de seus
gerentes ao invs dos interesses dos clientes.

A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura


hierrquica de departamentos, por exemplo, num processo de
Gerenciamento de Incidentes, o processo pode iniciar a partir de
uma chamada Central de Servios, que por sua vez escalona o
incidente a outros departamentos dependendo do grau de
conhecimento exigido para resolver a questo.
Um processo de TI tem vrias atividades e pode ter papis
desempenhados por pessoas que esto em departamentos
diferentes. A estrutura departamental serve para agrupar as
pessoas e no necessrio alterar esta estrutura para se
implantar um processo de Gerenciamento de Incidente ou

qualquer outro processo da ITIL. A estrutura baseada em


processos faz o vnculo entre os departamentos e estabelece um
fluxo de trabalho e comunicao entre as reas, evitando assim
a criao de silos.
Exemplos de problemas encontrados por organizaes que
possuem departamentos sem processos estabelecidos entre
eles.
Os departamentos no se comunicam;
Cada gerente quer ser rei em seu feudo. H uma
competio muito grande por poder e h conflitos de
interesses entre os gerentes dos departamentos.
Quando o cliente precisa de uma soluo, demora-se muito
para se dar uma resposta. Muitas vezes a soluo depende
de vrias pessoas que esto em departamentos diferentes,
mas pelo fato delas terem que cumprir metas
estabelecidas pelos seus gerentes, o problema do cliente
colocado como prioridade secundria.

Conceitos de Funes
Funo pode ser um time ou grupo de pessoas e ferramentas
usadas para realizar um ou mais processos e atividades. Um
bom exemplo de uma funo a Central de Servios, que
composta por um nmero de atendentes de suporte. A Central
de Servios faz parte do processo de Gerenciamento de
Incidentes. As funes tambm podem ser vistas como sendo
reas ou departamentos internos da TI.

Conceito de Processo
Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas com um
objetivo especfico. Possui entrada de dados, informaes e
produtos para, atravs da identificao dos recursos necessrios
ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.
Estrutura de um processo:

Relao entre processos existentes em cada fase do ciclo de


vida:

Caractersticas dos Processos

Principais caractersticas dos processos:

Mensurvel: ns devemos ter a possibilidade de medi-lo;


Guiado para obter o melhor desempenho: os gerentes de
servio podem querer medir custo e qualidade enquanto
os gerentes de processos podem estar preocupados com
durao e produtividade;
A razo de um processo existir que ele gerar em sua
sada um resultado especfico. Por exemplo, podemos
querer contar quantos incidentes houveram, quantas
mudanas foram aplicadas, etc.
Orientado ao cliente: cada processo deve primariamente
entregar resultados aos clientes, sejam eles internos ou
externos.
Um processo responde um evento especfico: um
processo pode ser interativo e ter uma entrada, que o
gatilho que inicia o processo. O Gerenciamento de

Incidente, por exemplo, inicia a partir de uma chamada de


um usurio.
Conceito de Papis
Um papel um conjunto de responsabilidades, atividades e
autoridades definidas em um processo e aplicadas uma
pessoa ou equipe
Exemplos tpicos de papis:

Gerente da Central
de Servios

Gerente de
Infraestrutura

Suporte de
Segundo Nvel

Cargo

Cargo

Papel

Uma nica pessoa pode executar vrios papis. Por


exemplo, Gerente de Mudana e Gerente de Configurao.
Um papel no um cargo. Uma pessoa pode ser Gerente de
Mudana e ter o cargo de Gerente de Infraestrutura. Cargo
apenas uma responsabilidade que a pessoa assume em relao
ao processo. Todo processo tem que ter um proprietrio e um
gerente.

Proprietrio do Processo
responsvel por assegurar que o processo seja executado
conforme acordado, documentado e que atinja os objetivos
propostos.
Define estratgia, polticas, padres e garante que o
processo segue o que foi documentado;
Assiste no desenho do processo;
Faz revises peridicas para garantir que o processo atinja
seus objetivos;
Fornece os recursos;
Realiza os treinamentos;
Aperfeioa o processo.

Proprietrio do Servio
responsvel pelo cliente para iniciao, transio, manuteno
e suporte de um determinado servio.

Faz o contato primrio com o cliente;


Garante que a entrega e o suporte atendam aos requisitos;
Identifica oportunidades de melhoria no servio;
Faz o contato com os proprietrios do processo;
Presta contas ao Diretor de TI.

Matriz RACI
A Matriz Raci u jeito formal de estabelecer os papis para
participantes envolvidos em determinadas atividades ou
processos.

Nesta matriz so especificados os seguintes papis:


Responsi
ble

Aqueles que so responsveis pela tarefa. So as


pessoas que vo dizer o que est acontecendo

Accontab
le

Aqueles que prestam contas. Haver somente uma


pessoa que a proprietria do processo ou
atividade. Deve haver apenas um proprietrio

Consulte
d

Aqueles que so consultados. So as pessoas que


devem ser consultadas na necessidade de
compartilhar informao

Informed

Aqueles que so informados durante o progresso

Este era um conceito que j era utilizado no framework COBIT,


l voc encontra uma matriz RACI para cada processo. A matriz
RACI uma das principais ferramentas usadas no mapeamento
ou na definio de processos. Sempre que vamos definir um
processo em uma organizao, definir os envolvidos uma das
principais etapas. Exemplo:
Diretor
de TI

Gerente
de SLA

Gerente de
Problema

Gerente
de
Seguran
a

Atividade
1

AR

Atividade
2

Atividade
3

Atividade
4

Adotando esta matriz fica claro na organizao quem o


responsvel pelo processo e quem so os demais envolvidos.

4 INTRODUO AO CICLO DE VIDA DO SERVIO

Estratgia do Servio: Prev e conceitua um conjunto de


servios que ajuda o negcio a alcanar seus objetivos. aqui
que so tomadas as decises estratgicas relacionadas aos
servios que vo ser desenvolvidos.
Desenho de Servio: Desenha o servio tendo em mente
objetivos de utilidade e garantia. Basicamente desenha o que a
estratgia decidiu.
Transio de Servio: Move os servios para o ambiente de
produo. Os servios so desenvolvidos, testados e liberados
de forma controlada.
Operao de Servio: Gerencia os servios em produo para
assegurar que seus objetivos de utilidade e garantia sejam
alcanados. Aqui esto os processos do dia-a-dia, que mantm
os servios funcionando.
Melhoria de Servio Continuada: Avalia os servios e
identifica formas de melhorar sua utilidade e garantia no
suporte aos objetivos do negcio.

A ideia do ciclo de vida do servio permite alinhar a TI com o


negcio para:

Converter conceitos e ideias inovadoras em servios para


os clientes. O que quer dizer isto? Quer dizer que se a TI
tem muitas demandas ela ter que decidir o que deve ser
transformado em servio. O desenvolvimento do servio
ter que ser feito de maneira controlada, passando pelas
fases de Estratgia, Desenho, Transio e Produo;
Resolver
problemas
usando
solues
efetivas
e
prolongadas. Temos feedback entre as fases, permitindo
identificar as melhorias necessrias tanto para os
processos como para os servios. A inteno que todo o
sistema tenha uma otimizao ao longo do tempo para
obter melhores resultados;
Controlar custos e riscos que podem potencialmente
influenciar o valor que foi criado. Os riscos devem ser
identificados j durante a definio da estratgia. Isto
muito importante, pois ns j sabemos que os projetos de
TI normalmente no cumprem os seus oramentos
justamente porque os riscos no so gerenciados;
Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios
e ideias. Isto a Melhoria de Servio Continuada.
Identifica-se o que no funciona e o que falhou no processo
e prope-se uma ao corretiva.

Representao das interfaces que temos entre as fases do ciclo


de vida

J sabemos que o padro dominante no ciclo de vida o


progresso sequencial comeando pela estratgia, indo para o
desenho do servio, transio e operaes, e voltando para a
estratgia atravs da melhoria de servio continuada.
Entretanto, nesta nova abordagem este no o nico padro de
relacionamento entre as fases, existem vrias interaes entre
as fases deste ciclo.

Especializao e coordenao so necessrias nesta


abordagem do ciclo de vida. Cada fase gera sadas que servem
como entradas para as prximas fases. O feedback das lies
aprendidas e o controle entre as funes e processos por dentro
e por fora do ciclo de vida tornam isso possvel. Desta forma,
possvel saber, em qualquer fase do ciclo de vida do servio, se
as estratgias sero realizadas. Outra coisa que devemos
lembrar que a Melhoria de Servio Continuada no entra em
ao apenas aps as Operaes, ela deve ocorrer em todo o
ciclo de vida.

5 ESTRATGIA DE SERVIO
Esta a primeira fase do ciclo de vida do servio e o eixo
central que move todas as outras fases. Tudo gira em torno dela.

A ITIL integra o negcio e a TI de forma que cada um ressalte o


que h de melhor no outro. A ITIL foca o lado do cliente mais do
que foca a eficincia e eficcia das operaes. As aes da TI
tem que ser direcionadas para que o servio gere valor ao
cliente.

Propsito
Para operar e crescer com sucesso no longo prazo necessrio
pensar e agir de maneira estratgica e o propsito desta rea
ajudar as organizaes a desenvolver tais habilidades. A ITIL
mostra como transformar o Gerenciamento de Servio em um
ativo estratgico. No ter estratgia como ter um navio em
viagem sem plano de navegao.
O livro de Estratgia de Servio responde questes como:

Quais servios devemos oferecer e para quem?


Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes?
Como realmente criamos valor para nossos clientes?
Como capturamos valor para nossos stakeholders?
Como elaboramos business case para investimentos
estratgicos?
Como o Gerenciamento Financeiro pode proporcionar
visibilidade e controle sobre a criao de valor?

Como devemos definir a qualidade do servio?


Como escolher entre caminhos diferentes para melhorar a
qualidade do servio?
Como alocar recursos de forma eficiente em um portflio
de servios?
Como resolver conflitos de demanda em recursos
compartilhados?
Uma abordagem multidisciplinar necessria para responder
estas questes.
Apenas o conhecimento sobre TI no suficiente,
recomendvel o conhecimento em Gerenciamento de
Operaes, marketing, finanas, sistemas de informao,
desenvolvimento organizacional, dinmicas de sistema e
engenharia industrial.
O cliente no compra servio ou produto, ele compra uma
soluo para resolver necessidades especficas.

Conceitos genricos e princpios-chave


O que estratgia?
A estratgia de TI ajuda a direo a entender como sua
organizao de TI ir se diferenciar dos concorrentes e
atravs disto satisfazer clientes e stakeholders;
O conceito de estratgia foi originado no mundo militar;
A estratgia guia a organizao para que ela identifique o
que precisa fazer para chegar a determinado lugar.

O livro Estratgia do Servio traz o conceito de 4 Ps da


Estratgia:

Perspect
iva

a viso da organizao;
Define seus valores e convices;
Direciona o provedor aos seus objetivos.

Posio

Define a imagem que a organizao ter


para seus clientes;
Define os servios que sero oferecidos
um determinado mercado;
Pode querer passar uma imagem de
Servios com preo baixo e baixo valor
agregado ou Servios de alto nvel e com
preo elevado.

Plano

Plano de ao da organizao para tornarse competitiva;


Descreve como a organizao executar
a estratgia.

Padro

Representa
os
procedimentos
da
organizao;
Guiam as atividades de execuo da
estratgia a partir dos resultados da
Perspectiva, Posio e Plano.

Ativos, Recursos e Habilidades

Como parte da estratgia precisamos considerar os Ativos de


Servio, Recursos e Habilidades do Provedor.
Recurso
(Resource)

Termo genrico que inclui infraestrutura,


pessoas, dinheiro ou qualquer coisa
necessria para entregar o servio.

Habilidade
(Capability)

A habilidade de uma organizao, pessoa,


processo, aplicao, item de configurao
ou servio de TI para executar uma
atividade.

Ativo (Asset)

Qualquer recurso ou habilidade. Ativos de


um provedor incluem qualquer coisa que
possa contribuir para a entrega de um
servio.

Quando uma organizao desenvolve habilidades diferentes ela


retm clientes. Dois provedores podem ter os mesmos recursos,
como aplicaes e infraestrutura, mas suas habilidades em
termos de gerenciamento, estrutura organizacional e at mesmo
conhecimento os tornam diferentes em relao aos
concorrentes. Aqui podemos colocar os provedores que possuem
certificao ISSO/IEC 20000. A certificao no garante a
qualidade do servio ou produto diretamente, mas mostra que o
provedor foi certificado e possui um sistema de gesto auditado,
podendo ser mais confivel do que aquele que no tem.

Criao de Valor
Como parte da estratgia de servio existe a criao de valor.

A utilidade o que o cliente recebe e a garantia d sustentao


ao que est sendo entregue. A combinao destes dois
elementos gerar o valor para o cliente.
Imagine um servio de faturamento usado em uma empresa. O
valor no ser gerado apenas a partir das funcionalidades deste
sistema, como os processos de contas a pagar e a receber, para
gerar valor o servio deve estar disponvel sempre que o usurio
precisar acess-lo. Inclui tambm a capacidade de processar e
armazenar os dados necessrios, ter um plano de continuidade
para evitar uma interrupo do negcio e garantir a integridade
dos dados.

Portflio de Servios
Nada mais do que a representao de todos os servios de TI e
seus status. O portflio possui 3 componentes:
Pipeline de Servios (funil de servios). Contm todos os
servios futuros que so propostos ou esto em
desenvolvimento. A ideia do funil que todas as demandas
sero jogadas dentro dele, mas apenas algumas sairo e
se transformaro em servio operacional. Este conceito
est justamente na estratgia, pois preciso saber
priorizar o que a TI ir desenvolver. A deciso baseada
no que estratgico para a organizao e no que de fato
gerar retorno do investimento;

Catlogo de Servios: Contm todos os servios de TI que


so oferecidos aos clientes e servios que j foram
liberados e que de fato entraro em operao. Contm
detalhes dos servios, quais unidades do negcio os
utilizam e os processos de negcio baseados nos servios;
Servios Obsoletos: So os servios que foram
aposentados e no esto mais em produo.

Na prtica, o Portflio de Servios pode ser um repositrio de


documentos, de onde sero obtidas todas as informaes dos
servios e status dos ciclos de vida.

Catlogo de Servio
O catlogo de servio um documento parte que visvel
para os clientes e consiste de servios presentes na fase de
operaes e dos servios aprovados para serem rapidamente
oferecidos um cliente em prospeco. comum o provedor ter
um novo servio que j foi testado, mas ainda no est sendo
utilizado.
O catlogo de servios uma ferramenta muito til no
relacionamento entre a TI e os clientes, pois o cliente fica

esclarecido sobre quais servios a TI pode lhe oferecer. Isto evita


conflitos e chamadas Central de Servios com pedidos de
servios que no fazem parte do catlogo.
Representao genrica do contedo de um catlogo de
servios:

Existem dois tipos de catlogo de servios:

Catlogo de
servio do
negcio

Este o catlogo que o cliente pode


ver;
Contm detalhes sobre todos os
servios de TI entregues ao cliente;
Inclui relacionamentos com as
unidades de negcio e processos de
negcio que so baseados nestes
servios;

Facilita o desenvolvimento do
processo de Gerenciamento de SLA,
pois se saber quais so os clientes
do servio e suas necessidades.
Catlogo de
servio
tcnico

Deriva do catlogo de servio do


negcio e no faz parte da viso do
cliente;
Ele contm detalhes de todos os
servios de TI entregues ao cliente;
Ele inclui relacionamentos para os
servios de suporte, servios
compartilhados, componentes e itens
de configurao necessrios para
suportar a proviso de servios ao
negcio;
Serve como apoio para a construo
de relacionamento entre os servios,
acordos de nvel de servio, contratos
e componentes. Tambm serve para
identificar a tecnologia necessria
para suportar um servio e os grupos
de suporte que suportam os
componentes.

Ter um catlogo tambm til para avaliar os impactos de


incidentes e mudanas em servios, pois mostra quais clientes e
processos do negcio so afetados ao ocorrer uma alterao em
algum componente.

Exemplo de catlogo de servio do negcio:

Business case
Um business case (caso de negcio) permite que os gerentes
entendam melhor os requisitos de qualidade e custos de entrega
relacionados a um servio de TI. Este documento descrever a
necessidade da construo de um novo servio de TI. Devero
ser justificados os custos envolvidos, benefcios para o negcio,
modelo de servio a ser adotado, anlises financeiras e
impactos ao negcio.

Riscos
O risco definido como um resultado incerto, uma oportunidade
positiva ou uma ameaa negativa.
Vrios riscos cercam a oferta de um novo servio, por exemplo:
o fornecedor contratado no entregar o servio que faz parte do
composto oferecido ao cliente, a tecnologia no suportar uma
demanda no-prevista de acessos ao servio, a sala dos
servidores ser atingida por um raio, enchente ou qualquer outro
desastre natural. Existem diversos riscos que precisam ser
identificados e respostas precisam ser elaboradas para que os
efeitos destes riscos sejam menores.

Gerenciar riscos requer identificao e controle da exposio


aos riscos (vulnerabilidade) a qual pode ter um impacto no
alcance de um objetivo.
Deve ser visvel, repetvel e consistentemente aplicado
para suportar as tomadas de decises;
Deve fazer uso de algum framework de gesto de riscos
com passos pr-definidos;
O OGC desenvolve um framework especfico para isto:
Management of Risks.

O gerenciamento de riscos possui duas fases distintas:


1 Anlise de riscos: Coleta informaes sobre a
exposio ao risco. Desta forma a organizao pode tomar
decises
apropriadas
e
gerenciar
os
riscos
apropriadamente;
2 Gerenciamento de Riscos: Deve ter processos
instalados para monitorar os riscos e acessar informaes
atualizadas sobre os mesmos, ter um balanceamento
correto de controle para lidar com estes riscos e ter
processos de tomada de deciso suportados por uma
estrutura de anlise de riscos e avaliao.
Estrutura ideal de passos para o Gerenciamento de Riscos:

Usa-se esta abordagem de Gerenciamento de Riscos em todo o


ciclo de vida do servio. natural que o Gerenciamento de
Riscos tenha uma nfase maior na fase de Estratgia e Servio,
pois nesta fase que h a concepo do servio, onde ainda
no se tem domnio real se a estratgia vai de fato concretizarse. Entretanto, nas fases de Desenho e Transio tambm h a
necessidade de gerenciar os riscos envolvidos.

Razes para utilizar o Gerenciamento de Riscos:


Ao adotar uma nova tecnologia que no se conhece
preciso obter o mximo de benefcios pelo uso desta
tecnologia;
Adaptar-se s mudanas do mercado para atender as
necessidades dos clientes;
Manter a continuidade dos servios de TI, mesmo que
acontea alguma adversidade como por exemplo a falncia
de um fornecedor, falhas de segurana ou desastre
natural;
Gerenciar mudanas externas, como cultura e polticas.
Um servio pode ser desenvolvido e no ser utilizado pela
organizao por infringir alguma poltica;

Minimizar impactos que a organizao possa ter no


mercado devido a alguma falha no servio;
Demonstrar
conformidade
com
leis
e
requisitos
regulatrios SOX, ISO 27001, requisitos do Banco Centra,
SUSEP, entre outros. Dependendo do tipo de organizao,
ela pode estar submissa vrias leis e a TI precisa ter seus
servios adequados estas normas para que a empresa
esteja em conformidade.

Modelos de Servio
Modelos de Servios podem ser vistos como uma proposta da
estrutura de processos de Gerenciamento de Servios de TI e
funes para comunicar e colaborar na criao de valor. O
Modelo de Servio o jeito que o provedor de servio pretende
entregar o servio ao cliente.

Os modelos de servio descrevem como os ativos de


servio interagem com os ativos do cliente e criam valor a
partir de um portflio de contratos de servio. Esta

interao se d a partir do momento em que a demanda


se conecta com a capacidade do provedor para servi-la;
Os acordos de servio especificam os termos e condies
nas quais esta interao ocorre com o comprometimento e
expectativa de cada lado;
Os resultados definem os valores a serem criados para o
cliente, lembre-se que para o servio gerar valor ele
precisa ter utilidade e garantia.

Processos e atividades na Estratgia de Servio


Atividades da Estratgia de Servio
o Definir mercado;
o Desenvolver ofertas;
o Desenvolver ativos estratgicos;
o Preparar para execuo.
Processos
o Gerenciamento do Portflio de Servio;
o Gerenciamento Financeiro;
o Gerenciamento da Demanda.

Atividades da Estratgia de Servio

No confundir Estratgia de Servio (primeiro estgio do ciclo)


com Atividades do Processo de Estratgia. Estas atividades
colocaro em prtica a estratgia da organizao.

Definir o Mercado

Entender o cliente: Identificar os requisitos e necessidades do


cliente;
Entender as oportunidades: Objetivos do cliente que no so
suportados por servios podem ser oportunidades para a criao de
um servio;
Classificar e visualizar os servios: Definio das linhas de servios
ou modelos de negcio que sero oferecidos.

Desenvolver a Oferta

Espao do mercado: Define-se o mercado em que o provedor atuar;


Definio dos servios baseados em resultado: Entram os conceitos
de utilidade e garantia. Como o servio gerar valor para o cliente;
Portflio, funil e catlogo de servios: Acordos e investimentos que o
provedor far para desenvolver os servios.

Desenvolver Ativos Estratgicos

Gerenciamento de Servio de TI com o uso de um sistema: A


ITIL ajuda a implantar este sistema de gesto;
Ter o Gerenciamento de Servio como um ativo estratgico: A
forma como a organizao gerencia seus servios poder ser
uma caracterstica competitiva.

Preparar Para Execuo

Avaliao estratgica: Fazer uma auditoria estratgica para


saber quais so os benefcios que o provedor conseguir
entregar com conjunto com os servios;
Fatores crticos de sucesso: Determinam o sucesso ou falha de
uma estratgia de servio. No adianta o servio ser bom, mas
ser muito caro, por exemplo;
Anlise competitiva: Para ser competitivo necessrio ter uma
alta disponibilidade para o servio e uma garantia de
continuidade;
Priorizao de investimentos: Uso da matriz SWOT, onde se
definem os pontos Fortes (Strenghts), Fracos (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A anlise
desta matriz guiar a priorizao de investimentos para que o
provedor permanea competitivo.

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI


Este gerenciamento incorporado com os seguintes objetivos:
Melhorar a tomada de decises: So necessrios dados
para priorizar as decises dos investimentos e necessrio
saber o custo de desenvolvimento de um novo servio;
Agilizar as mudanas: Com informaes em mos a
tomada de deciso mais rpida;
Gerenciar o Portflio de Servios: Precisamos saber se o
servio gera valor ao negcio e quais so os projetos no
funil que devem ser priorizados;
Adequar e controlar as finanas de TI: Precisamos justificar
onde a TI gasta dinheiro, isto criar transparncia e faz
parte da Governana de TI;
Obter controle operacional;
Gerar valor.

As organizaes de TI so similares s empresas que colocam


seus produtos no mercado. Elas tambm precisam analisar,
empacotar, vender e entregar servios como qualquer outra
empresa. Tambm necessrio entender e controlar fatores de
oferta e demanda, e prover servios a um custo-benefcio

efetivo, maximizando a visibilidade em estruturas relacionadas


ao custo. Quando o Gerenciamento de Nvel de Servio entra em
acordo com o cliente sobre o SLA ele deve saber quanto dinheiro
est envolvido na entrega deste servio, especialmente quando
o custo do servio de TI for cobrado do cliente. O Gerenciamento
Financeiro de Servios de TI permite que a organizao e TI
articule claramente os custos de entregar o servio de TI.
H trs fundamentos neste processo:
Oramento: Prediz e controla os gastos de TI.
Normalmente a organizao de TI tem que estabelecer o
valor necessrio para que possa manter suas operaes;
Contabilidade de TI: Identifica os custos de entrega de
servios de TI, comparando com os custos orados e
gerenciando a variao do oramento;
Cobrana: o pagamento da estrutura de TI. A cobrana
uma atividade opcional e depende da poltica de
cobrana da organizao. Normalmente ocorre em
empresas cujo negcio final fornecer servios de TI ou
provedores comerciais de TI.

O subprocesso de contabilidade inclui:


Registro de Servio: Tudo que entra de custo precisa ser
registrado e alocado ao servio que pertence;
Tipos de Custos: Podem ser categorizados por hardware,
software, salrios, administrao, entre outros;
Elementos
de
Custos:

uma
categorizao
intermediria. Custos de pessoal podem ser subdivididos
em folha de pagamento, benefcios, gastos, treinamento,
hora extra, etc;
Unidades de Custo: a menor categoria em que o custo
pode ser alocado. Unidades de custos so coisas que
podem ser contbeis (ex.: horas trabalhadas, licenas de
software, folhas impressas, etc.);
Classificao de Custos: Os custos ainda podem ser
designados como sendo:
o Custo Capital ou Operacional;
o Custo Direto ou Indireto;
o Custo Fixo ou Varivel.

O Gerenciamento Financeiro fornece ao negcio e TI a


quantificao em termos financeiros do valor dos servios de TI,
do valor dos ativos na proviso destes servios e da
oportunidade de previses operacionais. Falar sobre TI em
termos de servios a chave para mudar a percepo da TI e
seu valor para o negcio. TI um provedor de servios e no de
tecnologia.
Uma parte significativa do Gerenciamento Financeiro para
servios de TI est em integrar a TI ao negcio para ajudar a
identificar, documentar e concordar sobre o valor do servio
recebido e para estabelecer o Gerenciamento de Demanda do
Servio.
O Gerenciamento Financeiro para servios de TI precisa de
dados de entrada de todos os processos a respeito dos custos
que fazem parte da entrega do servio. O Gerenciamento
Financeiro para servios de TI tambm fornecer dados de
entrada para outros processos, como por exemplo informaes
financeiras para a anlise do custo-benefcio no Gerenciamento
de Problema e no Gerenciamento de Mudana.

Papel: Gerente Financeiro


Em todo processo precisamos de um responsvel. O Gerente
Financeiro responsvel por:
Assistir na identificao, documentao e acordo dos
valores do servio ao negcio;
Participar nas atividades de Modelagem da Demanda;
Proviso de informaes de custo para o Gerenciamento de
Portflio de Servio;
Manter a conformidade regulatria de acordo com as
questes que influenciam as finanas de TI.

Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento da demanda um aspecto crtico do
Gerenciamento de Servios. A demanda no gerenciada de
forma eficiente uma fonte de riscos para o provedor de
servios. Capacidade em excesso gera custos sem criar valor.
Clientes no querem pagar por algo ocioso a no ser que isto
tenha algum valor para eles. Capacidade insuficiente tem um

impacto na qualidade do servio entregue. SLA, previses,


planejamento e coordenao com o cliente podem reduzir a
incerteza de demanda. Aconselha-se atividades baseadas no
Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padres.
O processo de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia,
monitora e documenta os padres de atividade do negcio para
prever as demandas atuais e futuras por servios. Os padres de
atividade vo dizer como o cliente usa os servios e quais so os
perodos de pico.

Papel: Gerente de Demanda


responsvel por:

Cria e gerencia polticas de incentivos e penalidades;


Participa na criao dos SLAs;
Monitora toda a demanda e capacidade;
Gerencia recursos do processo;
Responde s mudanas no PAN (Padro de Atividade do
Negcio).

Gerenciamento de Portflio de Servios


O Portflio de Servios descreve os servios de um provedor em
termos de valor para o negcio, define as necessidades do
negcio e as solues do provedor para estas necessidades. Tem
a habilidade de comparar os servios do provedor com base na
sua descrio e no seu valor com os servios fornecidos por
outro provedor. Este processo fornece informaes sobre todos
os servios atravs do ciclo de vida.

O Gerenciamento de Portfolio de Servios um conjunto


dinmico de processos e deve seguir as seguintes atividades:

Definir

Fazer um inventrio de servios e validar os dados


do portflio;
Cada servio no portflio deve ter um business
case;
Deve ser definido o que se pode ou no fazer.

Analisa
r

Fazer uma proposio de valor, priorizando e


balanceando oferta e demanda;
Identificar os recursos necessrios para manter o
servio;
Analisar quais servios servem apenas para
operar o negcio e quais faro o negcio crescer.

Aprova
r

Aprovar o portflio proposto;


Autorizar servios e recursos para o futuro;
Decidir sobre a eliminao de um servio.

Contrat
ar

Comunicar decises;
Alocar recursos;
Fornecer o planejamento para comear o Desenho
do Servio;
Renovao do catlogo de servios;
Reincio total do ciclo de atividades deste
processo.

Papel: Gerente de Produto


responsvel por:
Gerenciar servios como se fosse um produto do ciclo de
vida;
Trabalhar
muito
prximo
com
os
Gerentes
de
Relacionamento de Negcio, focando no portflio do
cliente;
Ser reconhecido como um especialista nas linhas de
servio;
Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de
operao, tecnologias e necessidades emergentes dos
clientes.

6 DESENHO DE SERVIO

Aps a fase de Estratgia de Servio vem a fase de Desenho de


Servio.

O Desenho de Servio proporciona um guia para a criao e


manuteno de polticas de TI, arquiteturas e documentos para
o desenho da infraestrutura e das solues e processos de TI.
Propsito: Guiar os profissionais no uso de prticas
recomendadas no Desenho de Servios de TI e processos de
Gerenciamento de Servios de TI.
a continuao da Estratgia de Servios, que proporciona um
guia para a integrao das necessidades do negcio com a TI.
Ela permite que o leitor avalie os requisitos ao desenhar um

servio e documenta a melhor prtica da indstria para o


Desenho de Servios e processos de TI.

Objetivos:
Fornecer uma abordagem para o Desenho de Servio para
a transio para o ambiente de produo;
Desenhar servios que estejam alinhados e satisfaam os
objetivos do negcio;
Desenhar servios que so desenvolvidos dentro de uma
escala de tempo e custo;
Desenhar processos eficientes e eficazes para gerenciar o
servio durante seu ciclo de vida;
Identificar e gerenciar riscos;
Desenhar uma infraestrutura segura e resiliente (tolerante
a falhas);
Documentar planos, polticas, arquitetura e treinamento da
equipe;
Contribuir para a melhoria continuada do servio,
assegurando que uma qualidade do servio est sendo
implantada no ambiente de produo.

Princpios
O Desenho de Servio de TI uma parte do processo geral de
mudana do negcio. Uma vez que informaes confiveis
tenham sido obtidas sobre o que requerido a respeito de
mudanas necessrias ao negcio, pode-se desenvolver um
planejamento para a entrega de um servio. Esta fase ir
projetar o servio de TI e seus processos.
importante que existam interfaces e vnculos corretos nas
atividades de desenho. Ao desenhar uma alterao ou um novo
servio vital que todo o ciclo de vidado servio e os processos
de gerenciamento de TI estejam envolvidos desde o incio. A
nova soluo deve ser adicionada ao Portflio de Servios desde

a fase conceitual e o portflio deve ser atualizado para refletir o


status atual de cada fase do desenvolvimento. O portflio de
servios funciona como uma ferramenta de Governana de TI,
apresentando todos os servios que esto em desenvolvimento
e seus status.
Como parte da anlise inicial haver uma necessidade de
entender os Requisitos de Nvel de Servio para quando o
mesmo entrar em funcionamento. A partir destes requisitos ser
possvel estudar se a infraestrutura atual suporta o servio. Se
houver tempo, estes resultados podero ser colocados no
planejamento da capacidade. Se uma nova infra for necessria
para o novo servio o Gerenciamento Financeiro dever ser
envolvido para elaborar o oramento.
Avaliaes iniciais de Anlise de Impacto no Negcio e Anlise
de Risco devem ser feitas bem antes da implantao do servio,
servindo como dados entrada inestimveis para a estratgia de
continuidade de servios de TI e planejamento de
disponibilidade e capacidade. A avaliao de Impacto no
Negcio feita no processo de Gerenciamento Financeiro.
A Central de Servios (Service Desk) dever ser alertada com
antecedncia sobre novos servios para preparar e treinar seu
pessoal de suporte.
O processo de transio de servio pode comear a planejar a
implantao e coloca-la no cronograma.
O Gerenciamento de Fornecedores dever ser envolvido caso
haja necessidade de aquisies para o novo servio.

Atividades:
As atividades do processo de Desenho de Servio so:
Levantamento de requisitos, anlise e engenharia para
assegurar que os requisitos esto claramente acordados e
documentados;
Desenho de servios, tecnologias, informaes, mtricas e
processos adequados para servir aos requisitos do
negcio;
Anlise e reviso de todos os processos e documentos
envolvidos no Desenho de Servio, incluindo desenhos,
planejamentos, arquiteturas e polticas;

Relacionamento com todas as outras atividades e papis


de desenho;
Produo e manuteno de polticas de TI e documentao
de desenho;
Reviso de todos os documentos de desenho e
planejamentos para a implantao de estratgias de TI
usando mapas, programas e projetos especiais;
Avaliao de risco e gerenciamento dos processos e
resultados do desenho;
Garantia do alinhamento como todas as estratgias e
polticas do negcio e da TI.

Conceitos Genricos
Provedor de
Servio
(Service
Provider)

Entidade responsvel pela entrega de um


servio aos clientes e negcio. Os clientes
podem ser reas internas de uma empresa
como o RH, Financeiro, Marketing, etc.

Fornecedor
(Supplier)

So os prestadores de servios externos que


fornecem a linha de suporte de componentes
para fornecer o servio. Ex.: redes, hardware,
software, etc.

ANS, ANO e
Contrato

ANS (Acordo de Nvel de Servio) ou SLA


(Service Level Agreement);
ANO (Acordo de Nvel Operacional) ou OLA
(Operational Level Agreement);
Contrato (Contract).

Para que um provedor de servio consiga cumprir as metas


estabelecidas nos ANS com os clientes necessrio que ele
estabelea metas internas com suas equipes tcnicas. Para um
servio ser entregue ele precisar da cooperao de vrias
reas da organizao. Estas metas internas so chamadas de
Acordo de Nvel Operacional (ANO).
Muitos servios hoje so terceirizados, como a telefonia e
manuteno de softwares corporativos e estes servios so
componentes do servio entregues aos clientes. O provedor de
servios responsvel pela entrega dos servios de TI deve
garantir a qualidade destes, portanto, relevante que todos os
servios entregues por terceiros estejam baseados em um
contrato onde sero estabelecidas metas de qualidade.
Pacote de Desenho de Servio (Service Design Package
SDP)
Na fase de Desenho de Servio produzido um Pacote de
Desenho de Servio para cada novo servio, mudana de
grande impacto, remoo de um servio ou mudana em um
Pacote de Desenho de Servio. Este pacote passado para a
prxima fase (Transio de Servio) e detalha todos os aspectos
e seus requisitos atravs de todas as fases subsequentes do
ciclo de vida do servio. Veja este pacote como sendo uma
documentao do projeto.

Disponibilidade
Define a proporo de tempo que um cliente est habilitado a
acessar um servio especfico ou a habilidade de executar uma
funo acordada quando requerida. Ela mensurada a partir do
ponto de vista do cliente e registrada no ANS.
A disponibilidade
caractersticas:

pode

ser

determinada

pelas

seguintes

Confiabilidade;
Capacidade de manuteno do servio;
Capacidade de obter o servio de terceiros;
Desempenho;
Segurana.

O tempo/percentual da disponibilidade de um servio deve


combinar ou exceder o tempo de servio acordado e o downtime
(servio indisponvel) conforme especificado no ANS.

Princpios-Chave e Modelos
A importncia dos 4 Os
A implantao do Gerenciamento de Servios de TI est
relacionada com a preparao e planejamento do uso eficaz dos
4 Ps:

preciso:

Determinar os papis das Pessoas nos processos;


Definir os Processos;
Determinar Produtos (servios, tecnologia, ferramentas...);
Estabelecer Parceiros (fornecedores e vendedores de
soluo). Hoje os fornecedores representam uma grande
importncia, pois difcil de encontrar uma TI que no
precise de diversos fornecedores para compor a sua cadeia
de servios.

Estes elementos representam as competncias necessrias que


o provedor de servios deve ter. Sem a integrao dos 4Ps,
qualquer desenho, plano ou projeto normalmente falha, porque
vai haver uma falta de preparao e gerenciamento.

Os cinco aspectos mais importantes do Desenho de


Servio
1 Identificao dos requisitos de negcio, definio dos
requisitos do servio e Desenho de Servio.

Inclui os requisitos das novas funcionalidades ou mudanas


no servio.
2 Portflio de Servios.
Contm detalhes de todos os servios e seus status.
3 Desenho da Arquitetura e Tecnologia.
O Desenho da Arquitetura de TI pode ser definido como o
desenvolvimento e manuteno de polticas de TI,
estratgias,
documentos,
planos
e
sistema
de
Gerenciamento de Servios.
4 Desenho do Processo.
Desenho de processos necessrios para transio,
operao e melhoria continuada. Cada processo precisa ter
um proprietrio que responsvel pelo processo, pelo seu
aperfeioamento e pela garantia que ele atenda a seus
objetivos. necessrio definir e revisar polticas, padres,
diretrizes, atividades, procedimentos e instrues de
trabalho que so necessrias.
5 Desenho de Mtricas de Medio.
Se voc no pode medir, voc no pode gerenciar,
portanto, mtricas precisam ser estabelecidas para todos
os processos;
Mtricas devem verificar se o servio est apto para o
propsito e se tem nvel de qualidade.

Opes de fornecimento de servios


Na fase de Desenho de Servio pode-se identificar que a
organizao no tem todas as habilidades necessrias, ento a
organizao pode tomar a deciso estratgica de terceirizar os
servios. Cada opo de terceirizao tem suas vantagens e
desvantagens que sempre vo requerer algum nvel de
adaptao.

In-sourcing

Usa recursos internos. A empresa fornece as


habilidades necessrias para fornecer o servio.
Possui controle direto sobre a entrega, mas, seu
custo maior.

Outsourcin
g

Usa recursos de externos para desenhar,


desenvolver e manter um determinado servio.
A TI foca em sua competncia principal. Ex.: A
impresso um commodity (servio que no
agrega valor) e pode ser terceirizada.

Co-sourcing Combinao de Outsourcing e In-sourcing.


Possui um melhor controle sobre a entrega do
servio.
Parceria ou
Multisourcing

Arranjo formal entre organizaes para


trabalharem em conjunto. Utilizam vrios
fornecedores. uma terceirizao mais seletiva
e possui menos riscos.

Business
Process
Outsourcin
g (BPO)

Uma organizao fornece e gerencia por


completo os processos de negcio de outra
organizao. Ex.: todo o Call Center ser
terceirizado para a empresa XPTO Ltda.

Application
Service
Provision
(ASP)

So arranjos fornecer servios compartilhados.


Ao invs de a empresa ter toda a infra para
hospedar uma aplicao, ela usa um ASP. Ex.:
Um software CRM (relacionamento com o
cliente) pode ser alugado e utilizado direto do
site da fabricante. Reduz os custos com
sistemas que no so crticos para o negcio.

Knowledge
Process
Outsourcin
g (KPO)

Organizaes que fornecem servios com base


na expertise de negcio. Muitos dos servios
terceirizados referem-se criao de dados,
mas existem outros que se referem
interpretao dos dados para a tomada de
deciso. Neste ltimo caso, normalmente as
empresas tem habilidades internas para tratar
os dados e transform-los em informao
estratgica. Mas para isto necessrio ter
pessoas com competncias de alto nvel e isto
exige muito investimento. Os KPOs possuem
estrutura para realizar esta interpretao dos
dados.

Processos no Desenho de Servio


Vamos agora ver os processos que so cobertos nesta fase do
ciclo de vida:

Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento

de
do
da
da
de
da
da

Nvel de Servio;
Catlogo de Servio;
Disponibilidade;
Segurana da Informao;
Fornecedor;
Capacidade;
Continuidade de Servio de TI.

Gerenciamento de Nvel de Servio


O GNS um dos processos fundamentais no Desenho de
Servio. o processo responsvel por garantir um entendimento
claro entre as necessidades dos clientes e o que o provedor
entregar.
O Gerenciamento de Nvel de Servio possibilitar estabelecer
acordos entre as partes. E com isto, as partes estaro cientes de
como o servio ser entregue, havendo menos conflito de
interesses e entendimento. Estabelecer acordos uma forma de
gerenciar a expectativa do cliente. O cliente saber o que
poder exigir do provedor, visto que isto foi acordado. Para o
provedor tambm haver benefcios, pois haver um claro
entendimento do que ele deve entregar.
muito importante que o nvel de servio seja desenhado
corretamente para evitar que o servio seja colocado em
operao com nveis abaixo do requerido. Este processo
depender de informaes vindas dos processos de Estratgia
de Servio.

Os objetivos deste processo so:


Negociar e Acordar;
o Requisitos atuais (SLA);
o Requisitos de Nvel de Servio (RNS) para servios
futuros.
Desenvolver e Gerenciar;
o Alinhar metas com ANSs, estabelecendo Acordos de
Nvel Operacional com os departamentos internos da
organizao.
Revisar contratos em conjunto com o processo de
Gerenciamento de Fornecedor para garantir que as metas
estejam alinhadas com as metas dentro dos ANS;
Prevenir pr-ativamente falhas nos servios;
Reportar e gerenciar servios para limitar brechas nos
ANS;
Elaborar o Plano de Aperfeioamento de Servio (PAS) para
gerenciar, planejar e implantar melhorias nos servios e
processos.

Papel: Gerente de Nvel de Servio


Estar ciente das necessidades de mudanas nos ambientes
do negcio;
o Avaliar impacto dos nveis de servio;
o Identificar quem so os stakeholders em cada
servio.
Identificar, entender e documentar os requisitos de servio
atuais e futuros;
o Negociar e acordar SLAs para o cliente usando ANSs
e RNSs (RNS o documento que tem os requisitos do
cliente), ANOs e contratos com terceiros.

Garantir que as metas de nveis de servios acordados


com terceiros em contrato esto alinhadas com os ANSs
estabelecidos com o cliente;
Agendar revises de desempenho dos servios;
Estabelecer iniciativas de melhorias e relatrios de
progresso;
Revisar acordos internos e externos;
Desenvolver relacionamentos e comunicao com
stakeholders, clientes e usurios-chave;
o Definir e acordar resolues para as reclamaes.
Medir, registrar e analisar a melhoria de satisfao do
cliente.

Gerenciamento do Catlogo de Servio


O propsito do Gerenciamento do Catlogo de Servios
proporcionar um nico local de informaes consistentes sobre
todos os servios acordados e assegurar que ele esteja
amplamente disponvel para quem tem autorizao para acesslo.
O objetivo assegurar que o catlogo de servio seja produzido,
mantido, que contenha informaes corretas sobre os servios
operacionais e sobre os servios sendo preparados para
operao. As informaes contidas devem estar corretas e
devem refletir detalhes, status, interfaces e dependncias atuais
de todos os servios que esto em operao ou sendo
preparados.
O catlogo de servio est inserido dentro do Portflio de
Servio como sendo parte dele. Entretanto, ele bem mais
estruturado e possui informaes detalhadas dos servios. O
Gerenciamento de Portflio de Servio apenas gerencia o
portflio, tomando decises sobre quais servios devem ser
priorizados ou retirados de operao. Este processo produz e
mantm o catlogo de servio. Esta a diferena bsica entre
os dois processos: como o catlogo de servio tem muitas
informaes e os servios sofrem mudana ao longo do seu ciclo
de vida, h a necessidade de um processo que produza este

catlogo e controle suas alteraes. Isto significa que este um


processo vivo.
Atividades deste processo:
Produzir e manter um catlogo de servios;
Estabelecer interfaces, dependncias e consistncia entre
o catlogo de servio e o Portflio de Servio;
Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os
servios e os servios de suporte do catlogo de servio;
Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os
servios e componentes de suporte e itens de configurao
relacionados aos servios que esto no catlogo de
servio;
O catlogo de servio proporciona uma fonte central de
informao sobre os servios de TI entregues pelo
provedor de servio;
Assegurar que todas as reas do negcio possam ter uma
viso exata e consistente dos servios de TI em uso, como
eles devem ser usados, os processos que eles habilitam e
qualidade que o cliente pode esperar de cada servio.

Papel: Gerente do Catlogo de Servio


O Gerente do Catlogo de Servio responsvel por produzir e
manter o catlogo de servio. Suas responsabilidades esto
relacionadas a garantir a execuo das atividades citadas
acima.
Um forte candidato a assumir este papel seria o cargo de
Gerente da Central de Servios.

Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade tem como meta assegurar
que os servios sejam entregues dentro dos nveis acordados.
Este processo visa ter-se boa disponibilidade dos servios, seus
objetivos so:

Produzir