CRM, apprentissage et contrle

organisationnel
Christophe Benavent, Professeur
Universit de Pau et des Pays de lAdour

Abstract

Rsum
Dans cet article sont explors de manire thorique les dterminants de la performance des systmes de
gestion de la relation client (GRC) implants progressivement dans lensemble des grandes entreprises.
Lapproche adopte dans cette tude focalise lattention sur deux hypothses centrales : leffet des
systmes de GRC se dvelopperait dune part au travers dune stimulation de lapprentissage
organisationnel, et dautre part au travers dun meilleur contrle organisationnel.

Introduction _________________________________________________________________________ 2
Lobjet GRC__________________________________________________________________________2
La GRC comme systme dinformation________________________________________________3
Une stratgie_______________________________________________________________________ 5
Stimuler lapprentissage ______________________________________________________________6
Une massification du contrle : du contrle la surveillance ______________________________9
Propositions________________________________________________________________________10
Conclusion _________________________________________________________________________12

Introduction
Apparu la fin des annes 90, les termes de CRM (Customer Relationship Management) ou de GRC
(Gestion de la Relation Client) restent associs des reprsentations diverses, fruits des proccupations
de la varit des acteurs concerns. Pour les offreurs de solution, le terme est relatif un systme
dinformation spcifique alors que pour les praticiens il correspond au problme nouveau pos par la
ncessit dtablir une relation directe et continue avec les clients. Pour luniversitaire, il est en grande
partie lie une dcouverte des annes 70 : une valuation par le consommateur, non plus du produit
1
(valeur), non plus de la marque (capital), mais dun hypothtique lien lentreprise . Il en rsulte une
vision trouble, peu structure, controverse de la notion de CRM qui laisse de nombreuses questions en
2
suspens, empche une comprhension claire du phnomne, de ses enjeux et de ses consquences .
On pourrait, partir de ces prmices, envisager comment linnovation technique est approprie par les
acteurs dans une ngociation peu structure, qui se construit peu peu comme doctrine et comme
instrument. Linstrument pouvant devenir autant la doctrine quil en est le fruit. Ce nest pas vritablement
lobjet de cette contribution, mme si certains de ces lments peuvent nourrir une rflexion critique sur la
construction, lusage, et la propagation des systmes de CRM.
Lobjet de notre recherche est plus positif. Portant moins sur lappropriation du systme par les acteurs
que sur ses effets sur les acteurs, il sintresse plus lusage effectif qui en est fait quau processus
dadoption par ses utilisateurs . Sans se donner une dfinition ferme du phnomne, nous pouvons le
dcrire comme une stratgie sappuyant sur un systme dinformation (SI) qui tend individualiser leffort
marketing tout en cherchant mieux contrler ltat de la relation client.
Aprs avoir prcis les contours de lobjet GRC, ses interactions avec lapprentissage et le contrle
organisationnels seront discutes. Ces rflexions seront conclues par quelques propositions de
recherche.

Lobjet GRC
Systme dinformation ou stratgie marketing, sont les deux points dentre pour saisir la notion de
gestion de la relation client. Ces deux entres ne concident pas et correspondent des proccupations
bien diffrentes. On pourrait mme les caractriser de dogme. Le premier sappuie sur lide nave que la
quantit des informations et leurs disponibilits induit de manire vidente une meilleure capacit
dadaptation, sans cependant expliciter comment cette induction est produite. Il y a sans tout encore les
traces dun scientisme qui dfendrait lide que laccumulation des nombres permettrait de dcouvrir des
gnralisations empiriques cruciales pour lentreprise. Il est inutile den fait une critique approfondie, il
vaut mieux identifier comment cette approche dfinit son territoire. Le second dogme est celui de la
relation, il est scientifiquement mieux fond et nourrit une large part de la recherche en marketing. Il est

Pour dater cette prise de conscience que lobjet du marketing nest plus exclusivement la question de linfluence du
choix du consommateur mais la gestion dans la dure dun client on ira lire Bagozzi R.P. (1974) Marketing as an
Organized Behavioral System of Exchange Journal of Marketing, 77-81
2

On notera que cette confusion est naturelle compte-tenu dune part de la rcence de lide la fois sur un plan
pratique (le CRM nait pratiquement avec la cration de lentreprise Siebel, c'est--dire la toute fin des annes 90), et
encore plus sur le plan acadmique, les premires publications se rfrant explicitement cette terminologie
napparaissant qu partir de 2000. Une des premire est Colgate, Mark R. et Danaher, Peter J. (2000), "
Implementing a Customer Relationship Strategy : The asymmetric Impact of Poor versus Excellent Execution",
Journal of The Academy of Marketing Science, vol 28n3 375-387.

popularis par les crits de Reichfeld , et sappuie sur lide que les consommateurs les plus profitables
4
sont les plus fidles. Cette vidence nen est plus une depuis la publication des travaux de Reinartz .
Lobjet GRC tel quil apparat aujourdhui serait ainsi la rsultante dune double construction, le
tlescopage de deux ides simples : Laccumulation des donnes produit une connaissance agissante
suprieure, focaliser laction marketing sur le client et la relation quil entretient avec lentreprise est la voie
royale de la performance.
Notre objectif nest cependant pas de dconstruire, ou de critiquer, ce qui est lvidence une
construction sociale. Il est de caractriser cet objet. Et cette fin plutt que de rechercher une dfinition
synthtique, nous conserverons ce caractre dual : une pratique de gestion tendue entre une
conceptualisation dune stratgie oriente client, et son objectivation par le systme dinformation.
La GRC comme systme dinformation
Lapproche techniciste se justifie par lingnieriste ncessaires pour construire le systme dinformation.
Mise en place de DataMart, de DataWare house, dEDI, de technique de datamining, de systmes
experts, dploiement dinterface utilisateur, mise en place de scurisation, etc. Lassemblage des
diffrents outils qui constituent le systme facilite une approche fonctionnelle du systme qui sappuie sur
une analyse des diffrents processus daffaire lis aux diffrentes phases de la vie du client.
Mais de manire gnrale cette approche est minore par les partisans dune logique stratgique pour qui
le CRM est dapport une stratgie et se dfinit ainsi par des priorits : fidliser, retenir, dvelopper,
segmenter, diffrencier, discriminer,
En choisissant un clairage techniciste de la question du CRM, on en arrive rapidement envisager une
approche fonctionnelle de ce quest le CRM. Larchitecture du systme dinformation, la dfinition des
fonctions assumer, pos ent ainsi la question de lorganisation de lapproche.
Trois niveaux danalyses apparaissent :
-

Le niveau des stratgies qui dfinit les normes daction, en particulier les grandes orientation de
laction (fidliser, retenir, augmenter le revenu par client) mais aussi les critres dvaluation de la
politique (taux de conversion, de transformation, attrition, base de clientle) ainsi que
lidentification des cibles et des leviers daction. Le niveau des stratgies dfinit aussi :

dune part larchitecture et les fonctionnalits du SI, et dautre part la structuration des activits
lie la relation client. Notons que cette distinction est dautant plus valide quelle se manifeste
concrtement par des centres de responsabilit distincts, ainsi dans le secteur bancaire les choix
darchitecture sont sous la responsabilit gnrale des DOI, tandis que lorganisation de la
relation client, au premire titre la dcision de crer une fonction charg de la relation client .

Le niveau des oprations articul en processus daffaire quinitient les moments critiques de la vie
5
du client . Ce niveau est finalement indpendant de la volont dintroduire dans lentreprise un
systme de CRM, les processus daffaire gnralement prexistent la volont politique, mais
bien souvent de manire contingente, peu structure et mal intgre.

Reichheld F.F. (1993), Loyalty-based management , Harvard Business Review, March-April 64-73 et Reichheld
Frederick F. (1996) The Loyalty Effect, The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, Havard
Business School Press
4

Reinartz, Werner J, and V. Kumar (2000), On the Profitability of Long-life Customers in a Noncontractual Setting:
An Empirical Investigation and Implications for Marketing, Journal of Marketing, 64 (October), 17-35.
5

Srivastava, Shervani & Fahey (1999) "Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizally
Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing", Journal of Marketing Special Issue Vol. 63.

Stratgie
relationnelle

Stratgie de gestion de
la clientle

Stratgie
Systme dinformationCRM

Environnement
organisationnel

Organisation de la
relation client

Processus
oprationnelss
sl

Business Processes
Oprations
Moments de vrits
Vie du client

Figure 1 : Les trois niveaux danalyse

Dans cette structure gnrale, il sagira gnralement didentifier sur la base des moments de vrits, ces
interactions dont le rsultat dtermine lavenir de la relation, des processus plus ou moins gnraux
destins oprer de manire efficiente.
Sans en donner une liste exhaustive, il est intressant dexaminer les domaines les plus frquemment
voqus. Il est assez ais de les regrouper en deux niveau de dcision : la conduite de la stratgie dune
part o le SI joue un rle principal de base statistiques pour dfinir et tudier diffrentes options dactions,
et le niveau oprationnel ou le SI est destin piloter un processus plus ou moins compltement
automatis.
Conduite de la stratgie
1) Etudes et analyses comportementales

Gestion des oprations

1)

Automatisation
ventes

2)

Automatisation des campagnes de

marketing direct

3)

Traitement des
facturations

4)

Support
et
consommateur

5)

Gestion des rclamations et des

compensations

6)

Coordination des canaux

7)

Programme de fidlisation et de

2) Segmentation et scoring
3) Test et dfinition des offres et des
stimulations.

des

forces

commandes
services

de

et
au

rtention
8)

Programme
ractivation

dacquisition

9)

E-commerce ou e-business

et

de

Tableau 1 : Les tches du CRM

Une stratgie
6

Nombreux ceux qui dfinissent le CRM comme une stratgie de lentreprise . Cette perspective sinscrit
parfaitement dans la continuit dun courant de recherche qui essaie de dmontrer quune orientation
7
8
march , et mieux une orientation client de la stratgie , peut contribuer la performance de lentreprise.
Le schma de raisonnement est simple. Le concept primitif est celui de client, il implique une dure, des
pisodes, et se dploie dans la perspective dun hypothtique cycle de vie du client. Lobjet du CRM
apparat ainsi simplement comme la gestion de ce cycle de vie. Il trouve son indicateur emblmatique au
9
travers de la notion de Valeur actualise nette du client ou plus gnralement de capital client. Tout
comme la part de march est lindicateur emblmatique de la doctrine du marketing Mix. Il reflte la
structure des choix qui est lobjet central de cette doctrine. Le problme de gestion que doit rgler cette
philosophie daffaire est en effet de maximiser la probabilit que le consommateur choisisse la marque
contre les autres au moment de lachat. Avec la notion de life time value, une ide diffrente est introduite,
il sagit de maximiser la valeur extraite de lexploitation du client. Elle correspond un problme gnrique
qui serait dinhiber les choix, ou de les rendre systmatique, ds lors que le choix initial a t fait.
Exprime de la sorte cette philosophie de gestion souffre cependant dun dfaut majeur : elle suppose un
client reprsentatif et ignore la dmographie de la clientle : chaque instant de nouveaux clients
arrivent, danciens disparaissent et les autres se transforment, de sorte quil est intellectuellement
insatisfaisant de limiter cette philosophie daffaire une gestion du cycle relationnel.
Une reprsentation plus juste sarticule autour de la notion de portefeuille de clientle dont limage se
construit dans les segmentations et les scorings, qui peuvent en grande partie se rsumer en deux
10
critres : le potentiel daffaire de chacun des clients, leur degr de fidlit si ce nest leur dure de vie .
Considrer lensemble de la population, dans toute sa varit fait apparatre clairement quatre grands
types dactions qui peuvent tre conduites simultanment sur des groupes critiques de clients, et dont
limportance relative dpend de la structure du portefeuille
-

Acqurir de nouveaux clients, de prfrence prometteurs

6
7

Voir par exemple Narver, John C. and Stanley F. Slater (1990), "The Effect of a Market Orientation on
Business Profitability," Journal of Marketing, 54 (October), 20-35 ainsi que Kohli, Ajay K. and Bernard J.
Jaworski (1990), "Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial
Implications," Journal of Marketing, 54 (April), 1-18
8

Sheth Jagdish N (2000) "The antecedents and consequences of customer-centric marketing", Academy
of Marketing Science. Journal, Greenvale; Winter 2000; Vol. 28, Iss. 1; pg. 55, 12 pgs
9

Voir par exemple Blattberg, Robert C., Gary Getz, and Jacquelyn S. Thomas, (2001), Customer
Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets, Boston: Harvard Business School
Press.
10

Pour un modle voir Schmittlein David C. and Peterson Robert A. (1994) Customer Base Analysis : An Industrial
Purchase Process Application Marketing Science, vol.13, n1, 41-67

Retenir les clients les plus prcieux quitte tenter de les verrouiller

Dvelopper les clients potentiel

Ecarter les clients coteux

Cette reprsentation du problme relativise limportance de la fidlisation, mme si une sorte dunanimit
11
sest installe la suite des travaux de Reichfeld pour donner la rtention de clientle et son
dveloppement une priorit claire. Fidliser est une recommandation claire dont lcho continue de se
propager dans lenceinte des entreprises. Le simple point de vue analytique montre ici que les choses
pourraient tre plus complexes.
Une seconde manire de caractriser les stratgies de gestion de clientle est de considrer dune part le
degr de finesse avec lequel on peut traiter les clients, la dimension utopique du one to one ou de la
mass customisation, et dautre part la capacit nouer un lien fort, difficilement dissoluble et pouvoir
inflchir les comportements et les attitudes des consommateurs.

Stimuler lapprentissage
12

Lhypothse de lapprentissage apparat dans diffrents travaux. Croteau et Li la formule en terme de

capacit de gestion des connaissances, leur modle empirique montre que cest ce facteur qui domine,
mdiatisant aussi leffet de la disponibilit des technologies. Il est implicitement au cur des propositions
de Slater 13 quune plus grande intelligence marketing permet de gnrer une plus grande valeur au client.
14

Pour comprendre limpact du CRM sur lapprentissage, il peut tre utile de recourir au modle de Huber
qui distingue 4 phases : lacquisition des connaissances ou linvention, la rtention ou la mmoire,
linterprtation ou lusage, la transmission. La nature de ces tapes est troitement lie celle de la
connaissance. Codifiable ou non, explicite ou implicite. Mais ce que nous devons retenir cest que le CRM
tend formaliser ce qui ne lest pas et peut aussi vouloir ce quil ne peut pas.

Pour mieux en apprcier limpact il est ncessaire de distinguer limpact au niveau local (celui de
linteraction habituelle avec les clients, c'est--dire ce quon appelle ordinairement le front office) de
limpact un niveau global c'est--dire celui des acteurs du sige. En effet lapprentissage peut se
concevoir comme se dveloppant de manire autonome chacun des niveaux de lorganisation mais
aussi dans linteraction de ces niveaux.

Phase

Local (front office)

Global (headquarter)

Linvention

Accrot modrment mais peut

ralentir
en
inhibant
les
dcouverte locales

Augmente considrablement
Problme de volume traiter

11

Reichheld, F,F. et Kenny, D.W.(1996) " The Hidden Advantages of Customer Retention", Journal of Retail
Marketing. 4 Winter 19-23
12

Croteau et Li ( 2003), Critical Success Factors of Crm Technological Initiatives , Canadian Journal of
Administrative Sciences, March, 20 (1), 21-34.
13

Slater Stanley F (2000) "Intelligence generation and superior customer value"; Academy of Marketing Science.
Journal; Winter 2000; Vol. 28, Iss. 1; pg. 120, 8 pgs ou encore Slater, Stanley F. & Narver, John, C. (1995), " Market
Orientation and the Learning Organization", Journal of Marketing, 59 (July), 63-74
14

Huber, George P. (1991), "Organizational Learning : The contributing Processes and the Litteratures", Organization
Science, 2 (February), , 88-115.

La mmoire

Accroissement considrable par

standardisation
du
recueil,
mmoire factuelle

Ncessite une structuration,

peut
prsenter
un
risque
dencombrement

Lusage

Facilitation, assistance

Permet laction distance

La transmission

Implique une normalisation, une

routinisation, acclre, tend de
champs

Acclre, mais complexe

Tableau 2 : impact vraisemblable du CRM sur le processus d'apprentissage organisationnel

Au niveau local : une contrainte en terme dacquisition : la source dinformation peut venir de manire
dominante du systme et non plus directement du client. On peut en esprer des comportements plus
rguliers, mais une moins grande capacit dinnovation. La standardisation de linfo peut saccompagner
dune standardisation des comportements. Le niveau local voit aussi son rle relatif de pourvoyeur de
connaissance se rduire mesure que des canaux directs affecte le niveau global. Par contre la
mobilisation de ces informations est facilite, dans la mesure o cette information est pertinente la
productivit devrait tre augmente. Accroissement de lefficacit oprationnelle mais rduction de
lapprentissage sont des consquences vraisemblables de la mise en uvre des outils, dans la mesure
o ils seraient parfaitement bien adopts, sans trop de rsistance par les acteurs locaux.
Au niveau global labondance dinformation redonne un certain pouvoir et tend privilgie les actions
distances, un pilotage plus serr. Les chelles dopration deviennent plus grandes ainsi que leur
varits. Un risque existe dencombrement informationnel. Cest le cas de la grande distribution qui a
dploy des moyens de collecte de linformation si grands quon se sait par quel bout les exploiter.
Une hypothse plausible est donc celle de la substitution. Le reploiement des capacits dapprentissage
dterminerait lapparition dune autre organisation de la distribution. Il redonnerait du pouvoir au centre, et
favoriserait ainsi lapplication dun marketing uniforme. En renforant les capacits dadaptation locale, en
les munissant de cartes, de GPS, dimage radar, de toute sorte de reprsentation fine de lenvironnement
dans lequel ils voluent, les forces locales pourraient multiplier leur performance. Cela suppose
naturellement que le SI soit dlibrment conu pour cette fin. Notons de suite quune condition
essentielle est lautonomie (comme motivation). Prpar, duqu, inform mais libre dans laction. Pour
15
peu que le systme soit conu pour contraindre les comportements , il risque dtre purement et
simplement rejet.
Une autre voie de rflexion peut tre ouverte avec la hirarchie des connaissances organisationnelles que
16
rappelle Sinkula . Une des questions pose par limpact du CRM sur le processus dapprentissage est
celle de la profondeur. Linformation reste factuelle, des modles en donnent parfois une reprsentation
plus abstraite. A premire vue, on observe peu dlaborations dordre leve (connaissance de la
connaissance) suscites par ce type de systme. Cest une connaissance principalement dclarative qui
est produite. Un examen plus affin, montrera cependant, que la mise en uvre de ces systmes
saccompagne de nouvelles reprsentations ou modles daffaire 17.

15

Un petit exemple : les champ obligatoire remplir qui conduisent au renoncement.

16

Sinkula, J.M. (1994), "Market Information Processing and Organizational Learning", Journal of Marketing, Vol 58,
January, 35-45.Sinkula, James M., Baker, William, E. et Noordewier, Thomas (1997), "A Framework for Market-Based
Organizational Learning : Linking Values, Knowledge and Behavior" Journal of the Academy of Marketing Sciences,
25 (Fall), 305-318.
17

Dans un cas observe par lauteur, celui dune banque qui dveloppe un projet de CRM, on constate
lmergence corrlative dune pratique daffaire (le cross selling), et llaboration dun cadre de pense qui
peut tre prsent comme une quasi-thorie.

Utiliser donc une analyse multiniveaux lavantage de mettre en vidence les possibilits de
dcouplement des processus dapprentissage, et devrait permettre didentifier des configurations trs
diffrentes. Deux modles idaux qu'illustre la figure 1 peuvent tre aisment identifis.
Une illustration du premier modle se trouve dans le secteur pharmaceutique avec le pilotage des forces
de ventes. Ces dernires ne connaissent pas leffet direct de leur effort, qui est mesur indirectement par
des socits dtude telles que IMS et communique aux chefs de produits. Ceux-ci sont ainsi en mesure
de comparer stratgies et rsultats et de rajuster. Les nouvelles actions seront lances aux cours des
sminaires de vente et des formations. Cest un modle taylorien dans sa plus simple expression. Cest
un des modles du CRM. Cest le cas de ce secteur.
Le second modle dveloppe une approche quasi cologique de lapprentissage. Les connaissances se
forgent sur une base locale dans la capacit des acteurs associer des rsultats leurs actions, et donc
apprendre. Le rle du niveau global vise tablir des normes en retenant et promouvant les meilleures
pratiques, mais il est aussi de rgnrer, de renouveler, de rorienter le flux des apprentissages.

Connaissance<rsultats

Global

Structure
(filtre et diffuse)

Structure
(canalise et oriente)

Croyances->actions

Rvisions/normes

Local

Actions/rsultats

Figure 2 deux modles d'apprentissage organisationnel

Dans lanalyse dun systme CRM ces deux modles correspondent bien pour le premier cet idal de
tableau de bord qui distribue les objectifs en instituant linstrument de mesure de leur ralisation. Il conduit
mme une automatisation complte. Le second serait le cas dun CRM qui soffre comme un march de
linformation, une bibliothque o chacun puise, mais que le bibliothcaire structure, complte, agence,
dveloppe. Laccent serait mis sur des interfaces utilisables, qui permettent lacteur local daccder
toutes les donnes dont il peut avoir besoin.
Le principe danalyse adopt ici rside dans une perspective informationnelle marque. On ne suppose
pas que le systme soit production de connaissance, mais simplement quil mette disposition un certain
nombre dlments qui permettent la connaissance. Lexistence et la disponibilit nassurent pas
forcement que la stimulation soit effective. On pourra dailleurs se poser la question de savoir si loutil de
CRM contribue la formation des capacits absorptive 18 de lentreprise ou en est constitutive.

18

Cohen, Wesley.M et Levinthal, Daniel A. (1990), "Absorptive Capacity : A new perspective on Learning and
Innovation", Administrative Science Quarterly, 35 (March), 128-152.

Nous sommes pass rapidement sur la question de la nature de connaissance, tacite ou explicite. Les
19
propositions de Takeushi et Nonaka sont ce titre prcieuses pour comprendre comment le systme
peut refaonner le processus dapprentissage. Une des quatre conversions nous intresse tout
particulirement. Dans lhypothse o un des effets de la mise en uvre du CRM est la formalisation et la
codification des connaissances, le processus dintriorisation devient un problme critres sur le plan
local. Comment les informations fournies aux responsables oprationnels est intriorises ? A quelles
conditions le sont -elles ?
Une conclusion trs provisoire de notre analyse est dabord que lon peut sattendre des effets non
homognes de la mise en uvre doutils du CRM sur les processus dapprentissage qui rsulteraient
deffets diffrentiels sur le niveau global de gestion et le niveau local.

Une massification du contrle : du contrle la surveillance

Un deuxime effet gnral de lintroduction de solution CRM dans les systmes de gestion est une
modification du systme de contrle organisationnel. En effet, le CRM peut aussi tre envisag comme un
outil de contrle 20.
21

La vision traditionnelle oppose deux formes de contrle : contrle par les rsultats, quand la mesure est
possible, contrle par le comportement, si le rsultat est difficilement mesurable. Cette vision est une
22
simplification de la pense dOuchi
qui prconise, sil nexiste pas de corrlation forte entre les
comportements et les rsultats, une autre forme de contrle fond sur le partage de valeurs communes, le
23
contrle par la culture. Dautres auteurs ont identifi dautres variantes ouvrant une perspective
multidimensionnelle du contrle. Une analyse par les finalits telle que celle propose par Simons 24 met
en vidence diffrents mcanismes : systmes de croyances, de barrires, de diagnostic et interactif. qui
assurent lquilibre de lorganisation. La contribution de cette approche est la place accorde la mise
sous tension de lorganisation entre conservation dun modle, la stratgie, et sa remise en cause ; le lien
avec la question de lapprentissage merge. Ainsi, la finalit de ce que Simons appelle systme interactif
de contrle est de stimuler lapprentissage stratgique par le dbat et le dialogue.
Les trois catgories fondamentales dune thorie du contrle dveloppe par Ouchi, mais claires
par les rflexions de Simons, sont suffisantes pour notre travail : contrle sur les rsultats, contrle sur les
comportements, contrle sur les valeurs. Lhypothse gnrale est que les solutions CRM intensifie le
niveau de contrle et surtout en redfinissent les formes.
Sur lintensit du contrle celle-ci peut tre observe de plusieurs manires. Il y a dabord labondance
des reporting produit, dans des secteurs tels que la vente cette production peut conduire un contrle
plus serr, plus qualitatif. Le vendeur contrl auparavant par un niveau local dactivit peut faire lobjet

19

Takeushi et nonaka

20

Il sagirait dun outil parmi dautres qui constitueraient, ensemble, le systme de contrle. Cette vision
extensive du contrle conduit utiliser la dnomination de contrle organisationnel plutt que de contrle
de gestion dont la connotation est souvent trs comptable.
21

Anderson E., Oliver R. L. (1987), Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome-Based Salesforce

Control Systems, Journal of Marketing, Vol.52, pp.76-88.
22

Ouchi W. G. (1979), A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms , Management
Science, pp.833-848.
23
24

Macintosh N. B. (1994), Management accounting and control systems, Wiley.

Simons R. (1990), The role of management control systems in creat ing competitive advantage : new
perspectives , Accounting, Organizations and Society, Vol.15, n1/2, pp.127-143. et Simons R. (1995),
Levers of control : how managers use innovative control systems to drive drive strategic renewal, Harvard
Business School Press.

sur observation au travers des diffrents segments quils travaillent. Dans certains cas on voit apparatre
aussi lapparition de tableaux de bord prospectifs, o dobjet y ressemblant fortement.
Sur un plan qualitatif en reprenant lanalyse deux niveaux ont saperoit que tendanciellement les
systmes de CRM renforcent le contrle sur les rsultats et les comportements. Notons ici un risque clair
de conflit de rle : en prescrivant les comportements souhaitables et en sanctionnant les rsultats obtenus
on peu obliger certains acteurs ne plus savoir quel rle jouer. Cest en quelque sorte le modle du
centre dappel : contraint par les scnarios, oblig la performance, le tlacteur peut vivre mal la
situation. Cet effet attendu pose un problme considrable. En admettant que ces approches permettent
de mesurer effectivement ce qui ne ltait pas, cest lorganisation elle-mme qui peut faire lobjet dune
reconception. La mtrologie embarque de ces systmes permet en effet dune part de rendre mesurable
des rsultats qui ne ltaient pas mais aussi de corrler les comportements aux rsultats. Des choix
doivent tre faits, bien souvent dlicats en matires de systmes dincitations, dvaluation.
Sur un plan plus global on peut sattendre un impact moins important sur les rsultats et un rle neutre
sur le contrle par les comportements. En revanche, on peut penser que les solutions CRM peut nourrir
profondment un contrle par les valeurs. En imposant un environnement de travail unique, Des modes
de penses, des schmas danalyses particuliers peuvent tre favoriss et tre justifis par labondance
des donnes. On peut aussi sattendre ce que la catgorie des systmes de contrles interactifs soit
largement encourage et dveloppe.

Objet

Local (oprationnel)

Global ( Stratgique)

Rsultat

Renforcement trs important

Renforcement modr

Comportement

Renforcement significatif

Neutralit

Valeurs

Neutralit

Renforcement important

Figure 3 : effet du CRM sur les niveaux global et local de contrle

Larticulation de ces deux types dimpact laisse se dessiner une configuration intressante : un systme
de pilotage souple ractif qui induit une flexibilit stratgique et qui permet des apprentissages gnratifs,
et encadre de manire soutenue les activits dveloppes localement selon deux modles possibles :
bureaucratique et libral. Dans le premier modle la dlibration permanente du niveau stratgique peut
contraindre fortement laction des agents en leur imposant les comportements tenir. Cest encore une
fois le modle du centre dappel. Dans le second modle possible, fond sur les rsultats, une autonomie
totale peut tre accorde sous une surveillance attentive destine viter les dviations trop importantes
des buts gnraux, et soutenue par la distribution de ressources informationnelle. Le danger apparatrait
dans le renforcement simultan de contrles lchelle locale portant sur les rsultats et sur les
comportements.

Propositions
En posant la question de lefficacit de ces systmes, o en dautres termes de leur succs ou de leur
chec, on arrive rapide la version moderne de la thorie de la contingence celle du co-alignement
25
stratgique . Il ny a pas de bonne stratgie, il ny a pas dorganisation idale, ni mme de technologie
dcisive, le succs de la mise en uvre dune approche CRM rside dans la cohrence de trois
lments : les stratgies de gestion de clientles, lorganisation qui la met en uvre et les systmes
dinformations qui en dfinissent linfrastructure.

25

Venkatraman

Cette premire hypothse gnrale ncessitera pour tre tablie une meilleure spcification des
caractristiques dun outil de CRM (richness, reachness, interactivit, ubiquit) et une meilleure
dfinition des stratgies de clientles. Un premier apport devrait apparatre dans ce travail de
spcification. Le second apport sera ltude des modalits dajustement de certaines caractristiques du
SI aux caractristiques de la stratgie client.
Cette hypothse gnrale est cepe ndant insuffisante. Si elle rpond la question des conditions de
lefficacit, elle ne rpond pas la question de la manire (comment ?). Mme sil y a adquation entre la
stratgie et les technologies, rien nest vraiment dit sur la manire dont cette adquation peut produire de
la performance. Pour approfondir cette question, il est donc ncessaire dexaminer quelles sont les
variables intermdiaires ou mdiatrice de ces effets.
Depuis un certain nombre dannes la communaut de recherche en marketing dveloppe une orientation
de recherche qui considre le marketing comme une orientation de lensemble de lorganisation vers le
march. Les concepts dinnovativit et dapprentissage organisationnel sont au cur de cette orientation.
Le succs proviendrait dune capacit sadapter aux variations continues de lenvironnement et dy
rpondre par un flot continu dinnovations concernant aussi bien les produits que les services ou les
modes de distribution. Flexibilit, dynamisme, rduction des cycles de produits, prminence des
marques, intensit de la relation deviennent ainsi les paramtres cls de la russite.
On comprend assez bien, que lintroduction du CRM dans lentreprise peut avoir des effets favorables sur
le triplet apprentissage-innovationperformance. En acqurant plus dinformation sur les clients et leurs
comportements, en la faisant circuler de manire plus large et prcise dans lorganisation, on imagine
aisment quune amlioration sensible de la rponse au client. Encore faut-il que lorganisation facilite ce
processus, quelle encourage lapprentissage. Encore faut-il que le systme de CRM lui-mme le stimule.
Ainsi imaginons une firme qui mette en place un systme de CRM qui automatise certaines tches. Un
gain immdiat de productivit risque dtre obtenu, cependant le systme risque de fonctionner
laveugle : lautomatisation permet de rduire le cot de traitement de la relation mais nen assure pas
lefficacit (cest--dire offrir ce dont le client besoin). On peut sattendre en revanche ce que ces gains
soient augments considrablement, si le processus nagit pas seulement en termes de substitut, mais
aussi en termes de support. Si lautomatisation de la tche est accompagne dune production
dinformation destine lagent humain, lui permettant de prendre de meilleure dcision, des rsultats
plus marqus, une plus grande efficacit sera obtenue. Nous tenons l notre seconde hypothse.
Le fait que le CRM, en nourrissant dinformation et de connaissances lensemble du personnel
commercial, puisse amliorer lefficacit gnrale de la politique commerciale, nest pas la seule source
de performance. Lesprit critique pourrait mme relever que fournir une matire abondante pour aider
une meilleure rponse au client peut entraner des effets pervers : dune part la surabondance
dinformation peut provoquer la paralysie, mais surtout gnrer des comportements anarchiques de la part
des acteurs et un affaiblissement de la stratgie gnrale.
Lempowerment et lenrichissement des tches ont des vertus de motivations et de crativit, mais sont
aussi un facteur de dispersion des activits. Chacun se sentant autonome, chacun poursuit sa propre
stratgie, et lensemble peut prsenter des contradictions. On imagine quun meilleur contrle est
ncessaire de manire corollaire.
Cette ide de contrle doit tre aborde ici en termes de contrle organisationnel : dans quelle mesure
lorganisation peut influencer le comportement de ses membres pour quils agissent dans la direction
souhaite ? De ce point de vue, on peut considrer le CRM comme un instrument de contrle. En crant
des tableaux, une activit de reporting, en rapprochant actions et rsultats, le CRM devient un instrument
de surveillance, et permet darticuler de nouveaux systmes de contrle. Une des consquences les plus
claires apparat sous la forme dun dplacement de contrle fond sur les comportements, vers un
contrle orient vers les rsultats. Lexemple du secteur pharmaceutique est difiant : alors que les
vendeurs (les dlgus) sont gnralement pays de manire fixe car leur rsultats ne sont pas connus (il
ny a pas de bon de commande), lintroduction de systmes CRM permet de rapprocher au niveaux des
bases de donnes lactivit des vendeurs, aux performances de la marque un niveau gographique fin.
Il devient possible alors denvisager (sur un plan technique) des rmunrations lies la performance.
Lintroduction dun systme CRM conduirait ainsi une reconception ncessaire des systmes
dincitations de sanction et de contrle. Nous tenons ici notre troisime hypothse.

La dernire hypothse est vidente et se dduit des prcdentes : dans la mesure ou le systme de CRM
peut dune part conduire une transformation des systmes de contrle, dautre part accrotre la capacit
dapprentissage, il importe que cette double volution soit convergente. Linadquation du nouveau
processus dapprentissage et du nouvel environnement de contrle pourrait ruiner les gains primaires
obtenus par lconomie sur les transaction ralis par loutil de CRM ( automatisation), les gains obtenus
par une meilleure capacit dapprentissage et ceux obtenus par une meilleure orientation du travail
commercial.
Lensemble de ces hypothses constitue un cadre de travail rsum dans la figure suivante.

Stratgie de
clientle
- Automatisation
- Discrimination
- Relation

Apprentissage
Organisationel

Stimulation

- gnration
- mmorisation
- diffusion
- interprtation
Performance

Co-alignement
Mobilisation
Et generation

Reconfiguration

Systme de GRC
- Automatisation
- Centralisation
- Etendue
- Prrequis- formation
- Interactivit

Contrle
Organisatio nnel
- rsultats
- comportements
- information
- valeurs et normes

Figure 4 Modle de recherche

Conclusion
Le cadre danalyse que nous venons desquisser a pour finalit essentielle de structurer un
questionnement, de guider lobservation, de relever les points critiques.

Ceci ouvre une voie intressante de rflexion quant aux rapport entre processus dapprentissage et
26
systme de contrle . Certains systme inhibent lapprentissage (systme bloquant) dautres le stimule
lencourage. Les premiers canalisent laction dans des directions dfinies, les seconds obligent les acteurs
dfinir les directions. Dans lautre sens on peut examiner comment le produits des apprentissages est
mobilis par les systmes de contrle, dfinissant ainsi une typologie de modles organisationnels telle
quelle apparat dans la figure suivante :

Mobilisation des connaissances

Globale
Le commandement

L'ajustement interne

Le credit scoring ou le yield management

Les tudes ponctuelles spcialises.

Ralises par les services centraux, elles
sont diffuses dans lensemble de
lorganisation. Nanmoins, chacun en tire
les enseignements quil veut par rapport
sa propre situation.

La boite ides

La benchmarking auto-organis

Une connaissance produite au niveau

local est formalise si bien quelle est
ensuite mobilise par lensemble de
lorganisation.

Ce modle adaptatif s'appuie sur un

processus darwinien de gestion des
connaissances. C'est le modle du
march interne, on peut en identifier deux
degrs : une slection naturelle, une
slection socialise.

Globale

Production
de connaissances par
le systme
de contrle
Locale

Locale

Figure 5 : Les situations de la connaissance

Nous ouvrons ainsi dans cette contribution de nombreuses questions, mais nous sommes persuads que
le schma interprtatif propos savrera fcond, son avantage immdiat tant de classer les principaux
problmes et hypothses relatif au succs de limplmentation de ces systmes. Au-del de la question
du fit entre stratgie de clientle et systme dinformation se posent trois questions simples : comment le
CRM stimule-t-il les apprentissages du march par lorganisation la fois sur le plan oprationnel et sur le
plan stratgique ? Comment affecte-t-il la nature et lintensit du contrle organisationnel ? Quelles
interactions entre systme de contrle et processus dapprentissage risquent de se dvelopper ?
Reste une question de fond qui a t aborde dans ce texte de manire allusive : la question de
lorganisation, et notamment la question de lautonomie des quipes de gestion locales. Cette variable
peut apparatre comme un lment cls dans lanalyse de ces effets sur la performance.

REFERENCES

26

Ide effectivement peu explore dans la littrature. Une thse soutenue Pau par Julien Batac explore
cette voie dans le cas dune banque rgionale.

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