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RESUMO INTRODUO A ADMINSITRAO

ADMINISTRAR significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnolgicos,


financeiros,humano, etc) visando a otimizao da aplicao desses recursos para
organizaes alcanarem seus objetivos.
O Papel do administrados se divide em 3 nveis organizacionais:
1 nvel: Estratgico ou institucional: corresponde ao nvel de cupula da empresa;
representado pelo presidente e/ou diretores
2 nvel: ttico ou intermedirio: equivale ao nvel gerencial de uma empresa, responsvel
pelo o que feito em cada subsistema da empresa, atuando para as pessoas que se
encontrarem na base possam desenvolver suas atividades com qualidade.
3 nvel: operacional ou tcnico: representa o cho da fbrica, responsvel pela execuo e
realizao das tarefas cotidianas.
TODA EMPRESA DEVE TER:
MISSO: razo pelo prprio negcio, porque foi criado, pra que existe. Forma de declarar
para o pblico o que ela .
VISO: Capacidade da empresa em se projetar no futuro, indica quais objetivos a serem
alcanados nos prximos anos.
VALORES: Crenas e atitudes bsicas que ajudaram a definir o comportamento individual. Os
valores varia, entre empresas e pessoas.
Para compreender a forma de como uma empresa encontra-se estruturada importante
destinguir:
ATIVIDADES FINS: Vinculados diretamente a misso da empresa. para aquilo que a
organizao existe, e ela efitivamente faz, domina e compreende a tcnica. (EX: centro
cirugico/ cuidar da sade)
ATIVIDADES MEIO: Dao suporte ao desenvolvimento da atividade fim, podendo ser uma
atividade tercerizada. (EX: a recepo do hospital/ recepciona e direciona a pessoa)
O Processo administrativo envolve as seguintes funes:
Planejamento: pensar antes de agir; implicaes de decises tomadas hoje para um futuro
prximo reduzindo as incertezas e o desperdcio.
Organizao: compreende as decises acerca da distribuio do poder em autoridade,
tarefas, responsabilidades e prestao de contas junto as pessoas que esto na empresa
desenvolvendo atividades.
Direo: envolve os estilos de lideran e de direo utilizada pelos gestores para motivar as
pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido da misso.
Controle: demonstra a compatibilidade entre os objetivos esperados e resultados
alcanados. O produto principal da funo controle a informao.
O que competncia? um conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes.
Habilidade colocar em prtica o que aprendeu e ela pode ser de 3 tipos:

Habilidade tcnica: conhecimento especfico e especializado. (aprofundado). Compreende e


tem domnio da atividade que realiza.
Habilidade humana: Capacidade de trabalhar em equipe com eficcia. Cooperar e coloborar
de forma espontnea, compreende as necessidades e motivaes humanas.
Habilidade conceitual: Compreender a organizao, enxergar o conjunto apesar de no ve-lo.

Conceito de eficincia: relacionado a meios e recursos; fazer as coisas de maneira certa;


mtodo;
Conceitos de eficcia: relacionado a resultado e objetivos esperados; fazer as coisas certas,
fazer bem feito;
Conceitos de efetividade: ser ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo, trazendo benefcios a
sociedade;
RECURSOS DAS ORGANIZAES:
-patrimoniais: moveis, imveis, etc
- financeiro: dinheiro
- humano: pessoas
-tecnolgico: resultado da mente humana (carro, computador, etc)
FUNDAMENTO DA TEORIA DOS SISTEMAS:
Sistemas so conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam
um todo unitrio e, muitas vezes, indivisvel;
Sistemas existem dentro de sistemas, isto , existem em ambientes de outros sistemas e se
relacionam com seus elementos; da decorre o conceito sistema aberto.

Ambiente o universo que envolve a organizao;


Como as organizaes no podem compreender, tampouco dominar todos os elementos dos
ambientes, elas slecionam os ambientes em que desejam operar;
Esse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser
interpretada pela organizao;
Ambiente Direto, ou Especfico, ou Imediato, ou Tarefa: as relaes so contantes entre
elementos. So direto, h influencia entre elementos.
- Clientes: indivduos ou organizaes que compram ou pode vir a comprar um produto ou
servio.
- Concorrentes: disputam fornecedores e clientes
- Fornecedores: fornece todas as entradas necessrias para as operaes da organizao
- Steakeholders: Pode ser interno ou externo, pode ser acionista, fi=uncionrio, cliente, etc;
-Grupos reguladores: sindicatos, orgos do governo, associoaes de classe, etc. Controlam
e restringem operaes de uma organizao
Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente: ambiente mais distante da
organizao. Coisas que a organizao sofre, mas no consegue exercer nenhuma funo.
-Tecnologia
-Politica
-Economia

-Legislao
-Sociais
-Demogrficas

-Ecolgicas

Fatores ambientas; oportunidades e ameaas:


Tecnologia
Novos entrantes
Cmbio

Moda
Novos mercados
Taxas de juros

Comportamento Social
Polticas
desenvolvimentistas

OBS: A mpresa sempre uma organizao, mas nem oda organizao uma empresa.
PLANEJAMENTO
O planejamento lida com o futuro; determinao dos objetivos e detalha os planos
necessrios para atingi-los de forma eficiente e eficaz. Define onde se quer chegar e o que
deve ser feito.
O planejamento melhora a qualidade de vida, aproxima do melhor resultado esperado e evita
erros e disperdcios.
Deve-se definir objetivos e metas organizacionais, as metas so complementos para atingir
objetivos. O objetivo deve ser realista, quantificvel e possuir um prazo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO (INSTITUCIONAL)
mais amplo, envolve a organizao como um todo; decidido no nvel diretivo
(presidencia); ajusta a organizao ao amboiente instavel e competitivo; elaborado a partir
das foras de analise interna e externa
A estratgia deve ser considerada a vocao da empresa, podendo ser dos tipos:

- competitivas;
- cooperativas: ajuste ou negociao; compactao r coalizao
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Determinao de objetivos
Anlise ambiental
Anlise interna da organizao
Alternativas estratgicas

Implantao de estratgia escolhida


[cenrio]
Acompanhamento dos resultados
[verifica se saiu como esperado, ir
acompanhando para evitar erros]

DEFININDO SEUS NEGCIOS

- Negcios no so baseados em produtos, pois estes podem desaparecer


-Negcio mais amplo do que agente v
-Negcio tem que ser focado no conceito e nao no produto
- Conceito: status, conforto, confiana, sonho, etc,
-Deve-se definir o seu publico
- Definir a abrangncia do seu negcio
- Que produto vou oferecer?
- Que preo esto dispostos a pagar? [como]
- Vamos usar internet para vender?

Posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo;


Identificao dos fatores crticos de sucesso
SWOT= Fora, fraqueza, ameaa e oportunidade
Fora e fraqueza = organizao / Ameaa e oportunidade = ambiente

Metodologia de avaliao de organizaes desenvolvida por Kaplan e Norton.


Analisa medidas financeiras e no-financeiras, tendncias e ocorrncias, etc.
Serve de medida para os gestores acompanharem o desempenho da organizao.

Objetivos de curto e longo prazo;


Medidas financeiras e no-financeiras;
Indicadores de tendncias e de ocorrncias;
Perspectivas interna e externa de desempenho.

ANLISE SWOT (FOFA)

BALANCE SCORECARD [BSC]

O BSC REFLETE O EQUILBRIO ENTRE

PLANEJAMENTO TTICO
Planejamento elaboado em cada departamento do nvel intermedirio da empresa.
Representa a ligao entre o planejamento estratgico e os planos operacionais
voltados para a execuo das tarefas e operaes. A mdio prazo.
Projetado em futuro prximo ou as atividades atuais da empresa em nvel de
departamento.
Caracterstica do planejamento ttico:
- processo permanente e contno
- sistemico e interativo
- voltado para o futuro
- tcnica cclica e de alocao de recursos
- procupa-se com racionalidade do processo decisrio
- interage dinamicamente com as demais funes administrativas do processo
administrativo
- selecionar um curso de ao
- tcnica de coordenao, bem como de mudana e inovao
O planejmento bem mais entendido quando se estuda o processo decisrio
A decio um processo sequencial que engloba 6 elementos:
- o tomador de deciso
- objetivos a alcanar
- preferencias ou valores envolvidos
- os cursos de ao alternativos
-os estaods ambientais da natureza

- as consequencias de cada curso de ao disponvel


OBS:
PROCESSO DECISRIO: diz respeito a uma racionalidade limitada, alternativas
satisfatrias e no timas, pois demanda tempo que nem sepre est disponvel
DECISES: pode ser programadas [computacional] e no programadas[baseado em
julgamentos], e pode afrontar-se com estado de natureza apresentado sob 3 formas:
incerteza, risco e certeza.
Os planos tticos geralmente incluem:
Plano de RH: recrutamente, seleo e treinamento.
Plano de produo: metodos e tecnologias necessarias.
Plano financeiro: captao e aplicao de dinheiro.
Plano de marketing: venda e distribuio de bens, e servios no mercado e
atendimento ao cliente.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Envolve os esquemas de tarefas e operaes devidamente relacionados e submetidos a
um processo reducionista tipo da abordagem de sistema fechado.
Curto pazo.
Foca nas tarefas e operaes individuais
Cuida das rotinas do dia-a-dia
Caracterstica:
- montado a base de sistemas programveis e com tecnicas computalcional
- otimizao e maximizao de resultados
- seu problema basico a eficiencia
Quatro tipos de Planejamento Operacional:
1- Procedimentos: relacionados aos mtodos;
2- Oramentos: relacionados ao dinheiro;
3- Programas: relacionados ao tempo;
4- Regulamentos: relacionados aos comportamentos das pessoas
PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL
(OU DE CONTINGNCIA)

Plano alternativo que prepara a organizao para situaes de emergncia;


Se algo pode dar errado, ento temos que nos preparar para enfrentar e solucionar os
problemas;
Seu objetivo o de reduzir os impactos de ocorrncias indesejveis sobre o negcio;
Tambm so utilizados para o planejamento de sucesso de executivos.

RESUMINDO
Nvel Estratgico (administrao de topo)
Foco na organizao como um todo;
Forte orientao externa;
Orientao de longo prazo;
Objetivos gerais e planos genricos.

Nvel Ttico (gerentes)


Foco em unidades/departamentos;
Orientao de mdio prazo;
Definem as principais aes a empreender para cada unidade.

Nvel Operacional (supervisores)


Foco em tarefas rotineiras;
Definem procedimentos e processos especficos;

Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivduos.


ORGANIZAO
Sistema social, em que se destacam os conceitos de organizao formal e informal com
seus respectivos elementos.

ORGANIZAO FORMAL:

Retrata a configurao estrutural da empresa ( seus orgos e suas relaes de


interdependencia) e seu fincionamento (os processos de atividades e coordenao) capazes
de conduzir o alcance dos objetivos.

ORGANIZAO INFORNAL:

Surge espontaneamente e naturalmente entre os ocupantes de posio na


organizao formal.
DESENHO ORGANIZACIONAL:

Constitui uma das propriedades da administrao e serve como estrutura bscia,


como um conjunto de mecanismo de operao, deciso e coordenao.

Atividade organizadora.

O desenho organizacional no s um meio para implementar uma estratgia,


mas uma parte importante dela.

CARACTERSTICAS:
- diferenciao [Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas]
- formalizao [cargo, fluxo de trabalho ou regras]
- centralizao [ distribuio do poder formal, do poder de tormar decises ou pela
distribuio fisica de servios]
-Integrao. [Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal,
objetivos
e planos, departamentalizao, assessoria, comisses e foras-tarefa, regras e
procedimentos, papis integradores, arranjo fsico ou arquitetura, sistemas de
avaliao
e recompensas e sistemas de seleo e desenvolvimento de pessoal]

O desenho organizacional afetado pelos objetivos empresariais, tecnologia utilizada,


ambinte tarefa e pela estratgia empresarial.
Dessa forma a empresa se estruturam nos nveis estratgicos, tticos e operacionais.
Um dos modelos de desenho organizacional o organograma. Ele representa a
organizao formal.
Outros modelos so estrutura em rede estruturada, matricial, adhocracia.

AMPLITUDE DE CONTROLE
Responsvel pela organizao ser achatada ou alongada.
Iinflunciada por vrios fatores e deve-se adequar as operaes e tarefas da empresa.
Define o nmero de subordinados que cada adminsitrador podera supervisionar ou
conduzir.

DESENHO DEPARTAMENTAL
Melhorar a qualidade da gesto
Designar areas e setores da organizao
Diferenciar e especializar as areas.
Necessidade de organizao [ordem].
Estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa.
Pode ocorrer de duas formas: vertical (cadeia escalar) ou horzontal.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL: agrupamento de atividades e tarefas
POR BASE TERRITORIAL: agrupados e colocados sob ordem de um mesmo responsvel
POR PRODUTOS OU SERVIOS: agrupados na mesma unidade, mesmo produto ou linha
de produtos

POR PROCESSO: unidades relativas as distintas fases do processo de produo


POR CLIENTELA agrupar de acordo com projeto envolvido
A departamentalizao pode ser por perodo ou por amplitude de controle:
PERODO: agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno
AMPLITUDEDE CONTROLE: agrupado na mesma unidade o numero maximo de pessoas
que o chefe pode supervisionar eficientemente.
A departamentalizao tambm reflete a empresa em centralizar ou descentralizar o
processo administrativo
CENTRALIZAO: vantegens
Decises mais importantes tomadas por pessoas mais capazes.
Menos numero de adminsitrador de alto nvel
Possibilita a uniformidade dediretrizes e normas
Facilita a coordenao
Decisoes tipo top-down [de cima para baixo]
DESCENTRALIZAO: vantagens
Concentra a ateno do administrador nos resultados.
Estimula a uniciativa do administrador de nivel mdio.
Facilita a identificao do administrador com os objetivos da organizao.
um meio de treinar os administradores.
O estilo de gesto adotada em uma empresa, aqssim como sua propria natureza,
tambm definir o seu grau de formalizao. [ burocracia]
A formalizao o grau em que as regras e os regulamentos so explicitamente
definidos para governar o comportamento dos membros da empresa uma forma de
controle.
TIPOS DE DESENHO ORGNIZACIONAL:
LINEAR: a mais simples; baseada na hierarquia de autoridade; linhas diretas, nicas e
rgidas de autoridade
FUNCIONAL: comunicao entre os nveis e cargos se d pela especializao de tarefas;
atuao simultnea dos supervisores sobre os operrios (autoridade funcional); os
supervisores so especialistas.
LINHA STAFF: Modelo mais utilizado; Combina os tipos linear e funcional; Staf so
rgos de assessoria com
funes de planejamento, estratgia, consultoria,
outsourcing(tercerizada), etc. A autoridade do staf exercida com base no expertise
do profissional e/ou empresa.
MATRIZ OU MATRICIAL: mais flexvel, o que facilita enfrentar a complexidade dos
ambiente mutveis; Combina a forma funcional, onde as atividades so agrupadas de
acordo com as funes exercidas, e a por projeto onde as atividades so agrupadas de
acordo com o resultado desejado.
EM REDE OU NETWORK: Ainda mais flexveis e geis que a matricial por ser constituda
de equipes menores e com mltiplas especializaes; Possuem autonomia de deciso
para cumprir objetivos e misses; A rede , em geral, virtual e se utiliza intensamente
de recursos tecnolgicos.
ADHOCRACIA: Ad hoc: estrutura constituda para um fim especfico; Sua caracterstica
a de ser temporria, ope ao modelo burocratico; Mais livre e flexivel, mais
rapidamente se toma a deciso; uma forma de descentralizao. Adhocracia: termo
criado por W. Bennis e P. Slater na dcada de 1964, popularizada por Alvim Toffler no
livro Choque do Futuro de 1972.

DIREO

Funo administrativa de direo no nvel institucional da empresa:


- Responsvel pela conduo e orientao da ao empresarial por meio da
dinamizao das ativiaddes realizadas em todas asareas e nveis da empresa.
- Funo predominante voltada para o desempenho das pessoas.
- funo de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresasa, relacionada a ao.
Existem dois estilos bsicos de direo como dois extremos de um continuum: o estilo
da teoria X e o da teoria Y. O primeiro est fundamentado em concepes
antigas a respeito do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na
descentralizao de decises e delegao de responsabilidades, na ampliao do
cargo, na administrao consultiva e na autoavaliao de desempenho.
*Empowerment , ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetosde
trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e
participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o
desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organizao
avaliando o estgio evolutivo em que se encontram as reas de gesto, as
configuraes organizacionais, as estratgias competitivas, a gesto de recursos
humanos e a qualidade.
- essencial a uma gesto participativa
- caracteristica de uma gesto descentralizada
- tranfere-se partes da decises de um indivduo
- confiana mutua
-tende a motivao dos empregados
A funo administrativa de direo no nvel intermedirio recebe o nome de
gerncia e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance
dos objetivos empresariais. A gerncia uma atividade voltada para as pessoas e se
fundamenta na motivao, na liderana e na comunicao.
MOTIVAO:
A motivao um aspecto importante na gerncia. Ela pode ser explicada por dois
fatores: higinicos (ou extrnsecos ao cargo) e motivacionais (intrnsecos ao cargo).
A motivao tambm pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De
acordo com essa abordagem, a motivao de produzir depende de expectativas,
recompensas e de relaes entre ambas, na qual os resultados intermedirios
dependem dos resultados finais esperados.
Os resultados intermedirios que tenham elevada instrumentalidade e expectncia
em relao aos resultados finais tm maior potncia motivacional, como o
caso do dinheiro. Da, o conceito de homem complexo, em contraposio ao
simplismo do conceito de homem econmico e de homem social. O estado
motivacional das pessoas produz o clima organizacional reinante na empresa.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Fatores Motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes
Fatores que podem afetar a satisfao no trabalho;
Incentivam o melhor desempenho;
So eles: realizao, reconhecimento, promoo e progresso profissional.
Fatores Higinicos ou extrnsecos, insatisfacientes, de manuteno
Fatores ambientais esperados nas relaes de trabalho;
Evitam a insatisfao;
No geram satisfao.
So eles: polticas da organizao, relacionamento com o superior, condies de
trabalho, status, salri

LIDERANA:
O segundo aspecto importante da gerncia a liderana, ou seja, a influncia
interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de comunicao
humana para o alcance de objetivos especficos.
A liderana pode ser explicada:
Pelos traos de personalidade do lder ou por estilos de liderana (autoritria,
liberal e democrtica ou liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nas
pessoas);
Por certas habilidades gerenciais bsicas (como a teoria 3-D da eficcia gerencial*);
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o lder, os subordinados e a
situao como trs foras interagentes;
Por um modelo contingencial que considera o poder da posio do lder, a estrutura da
tarefa a ser executada pelos membros e as relaes lder-membros.
*A Teoria 3-D da eficcia gerencial de Reddin caracteriza-se por uma
estrutura conceitual
relativa ao desenvolvimento de trs habilidades gerenciais bsicas: a sensibilidade
situacional
(habilidade de avaliar uma situao), a flexibilidade de estilo (habilidade em
adequar a
abordagem gerencial situao) e a destreza de gerencia situacional (habilidade de
modificar
uma situao, que precisa ser modificada).
COMUNICAO:
O terceiro aspecto da gerncia a comunicao, isto , o processo de passar
informao e compreenso de uma pessoa para outra.
O processo de comunicao constitudo de sete etapas:
Ideao; Codificao; Transmisso; Canal; Recepo; Decodificao e Ao.
Mas influenciado por quatro elementos:
Linguagem; Retroao; Percepo e Rudo.
Tambm pode ser influenciado por barreiras tcnicas, semnticas e humanas.
ATENO: As comunicaes sejam formais ou informais, orais ou escritas,
descendentes, ascendentes ou laterais so importantes para o comportamento
humano nas empresas.

CONTROLE

O controle no nvel institucional da empresa, tambm denominado controle


estratgico ou
controle organizacional, :

Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa;


Direcionado a longo prazo;
Genrico e sinttico quanto ao seu contedo.

Essas quatro fases so interdependentes e interativas:


Estabelecer objetivos e padres de desempenho
Avaliar o desempenho atual
Comparar o desempenho atual com os objetivos
Adotar a ao corretiva necessria.
O controle no nvel institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos
e requer uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global
da empresa por meio de controles globais. Entre estes esto:
resumos e relatrios contbeis e oramentrios,
controles dos lucros e perdas,
controles por meio da anlise do retorno sobre o investimento, etc
Do ponto de vista humano, o controle organizacional est voltado para
comportamento dentro da empresa, que busca obter a necessria eficcia
eficincia.

o
e

O controle no nvel intermedirio, tambm denominado controle ttico, no


genrico nem abrangente como o controle no nvel institucional. Sua dimenso de
tempo se d pelo mdio prazo e aborda cada unidade da empresa (como um
departamento ou diviso) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos
demais.
O controle no nvel intermedirio, o estabelecimento de padres, o
acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informao gerencial), a
comparao dos resultados com os padres estabelecidos para localizar as varincias
e os desvios proporcionam indicaes para as medidas corretivas.
Existem vrios
tipos de controles tticos, tais como o controle oramentrio,
contabilidade de custos, etc.
O controle no nvel operacional (ou controle operacional) o subsistema de
controle efetuado no nvel mais baixo da empresa. Seu contedo especfico e
voltado para cada tarefa ou operao e direcionado para o curto prazo e para a
ao corretiva imediata e concreta.
Neste nvel operacional, fcil perceber como o processo de controle se aproxima do
processo ciberntico*, no qual existe um sensor (coleta de dados sobre
determinado desempenho), um discriminador (comparao dos dados com algum
padro) e um tomador de deciso (que ao corretiva).

*Um sistema ciberntico quando processa informaes e capaz de ajustar seu


prprio funcionamento automaticamente ao processar as informaes (feedbacks) vindas

de dentro e de fora do prprio sistema. Alguns exemplos de sistemas cibernticos so


organismos vivos, mquinas automticas, instituies, etc. (Fonte: Wikipedia).

RESUMINDO
O controle constitui a quarta funo administrativa, sem que isso
represente uma escala temporal ou de importncia, e lida com a monitorao
das operaes para verificar se os objetivos propostos esto sendo atingidos e se
devem ser realizadas quaisquer aes corretivas nessas operaes.
A finalidade do controle assegurar que aquilo que foi planejado, organizado
e dirigido se ajusta tanto quanto possvel aos resultados obtidos.
A essncia do controle consiste em verificar se a atividade monitorada est ou no
alcanando os objetivos ou resultados desejados. Um controle moderno e eficiente
realizado atravs de um SIG Sistema de Informao Gerencial, pois oferece
informaes rpidas, em tempo real, que facilitam a tomada de deciso dos gestores.

ADMINISTRAO DE OPERAES

GERENTE DE OPERAES deve tomar decises para garantir que o produto/servio


resultante:
-atenda adequadamente a demanda
-atenda no tempo apropriado
-esteja no nvel de qualidade desejada
-seja compatvel com as metas da organizao
A administrao de operaes uma das principais reas funcionais da
organizao, uma vez que responsvel pela transformao das necessidades e dos
desejos dos clientes em produtos e servios concretos.
A atividade-fim de qualquer organizao seu sistema de operaes, que
responde pela transformao dos insumos ou matrias primas em produtos ou
servios acabados
A funo de administrar operaes desenvolvida pelo gerente de operaes. Esta
denominao pode variar de organizao para organizao. Assim, o responsvel pela
rea de operaes pode ser chamado de:
Gerente administrativo num hospital.
Gerente de produo numa fbrica.
Gerente de loja numa rede de supermercados.
O gerente de operaes responsvel por formular uma estratgia de operaes
coerente com os objetivos da organizao.
Alm disso tem por funo decidir quanto localizao da rea produtiva, a
capacidade de produo e o layout das instalaes.
O que pode diferenciar uma organizao de outra a natureza dos bens produzidos.
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as
organizaes em dois tipos:
Organizaes de manufatura: So aquelas responsveis por produzir bens
tangveis (por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros).
Organizaes de servios: Estas organizaes so responsveis por produzir
bens imateriais, os chamados servios (por exemplo, hospitais, universidades,
salo de cabeleireiros).
ORGANIZAES DE MANUFATURA

- Produzem bens tangveis e durveis.


- Bens podem ser armazenados para consumo posterior.
- A quantidade e a qualidade dos bens produzidos so facilmente mensurveis.
- O resultado padronizado.
- Pouca participao e pouco contato com o consumidor.
- A localizao menos importante para o sucesso da organizao.
- Emprego intensivo de capital

ORGANIZAES DE SERVIOS
- Produzem bens intangveis.
- O consumo e a produo dos servios so simultneos.
- A qualidade dos servios percebida, mas muito difcil de ser medida.
- O resultado customizado.
- Amplo contato e participao do consumidor durante o processo de transformao.
- A localizao crucial para o sucesso da organizao.
- Emprego intensivo de trabalho
Para manter a margem competitiva o funcionrio da rea de operaes deve se
preocupar:
- CUSTO: estrutura de preo baixo, garantindo que a empresa oferea produtos e
servios com preos acessveis, mas que tambm garanta uma margem de lucro
compensatria.
- QUALIDADE: produtos de maior qualidade possibilita maior satisfao do consumidor
-RAPIDEZ: rapidez na entrega dos seus produtos ou servios aos usurios.
-CONFIABILIDADE: a organizao tem que perseverar
no
cumprimento
dos
compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou servios
nos quais possam confiar.
- FLEXIBILIDADE: cada vez mais na busca de produtos e servios customizados,
ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades especficas.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO SISTEMA DE OPERAES


Tomar decises em relao a:
- Projeto de produtos ou servios:
Atratividade do produto / custo e recurso
- Planejamento da capacidade
Produo total de modo a atender a demanda
- Planejamento da localizao
Local da empresa / posio de fornecedor, mercado e cliente
- Planejamento do processo da produo
Mtodo e tecnica de produo mais adequado para empresa
- Planejamento do arranju fisico
Layout (trabalhador e equipamento operem de forma eficaz e eficiente,
reduzindo o disperdcio)

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAES


Decises de curto prazo, necessria para que a empresa opere seu controle
de produo, relacionadas a:
- Planejamento da produo:
Quantidade prometida, qualidade desejada
- Controle da produo
Custo de roduo, compras, manuteno e controle de qualidade

- Administrao de estoques:
Matria-prima, produtos em processo, produtos acabados
- Logistica e distribuio
Produtos entregue com quantidade/qualidade/lugar e momento planejado.
Aumento da competitividade

ADMINISTRAO DE MARKETING

MARKETING o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preo, a


promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam o
objetivo de indivuos e organizaes.

A correta gesto da rea de mkt possui 3 grandes lixos de ao:


-foco na satisfao do cliente
-a integrao de todas as atividades daorganizao visando a satisfao do cliente
-a realizao dos objetivos organizacionais
A atividade de MKT est presente desde o momento da concepo dos produtos e
servios at o ato final, quando da sua entrega ao consumidor.
NOVO PARADIGMA MKT ORIENTADO PARA CLIENTE
A empresa cuja estratgia de mkt esta orientada para o cliente tem como
principal objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores,
atentando-se ainda para as mudanas dessas necessidades.
PROCESSO DE ADMINISTRAO DE MARKETING
O ponto de partida do processo de administrao de marketing a anlise ambiental.
Precisam
ser considerados nesta anlise:
Consumidores preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hbitos,
atitudes e comportamentos de compra.
Organizao a anlise do ambiente necessria para levantar as competncias e os
recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e
medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes.
Concorrentes os mercados so caracterizados por um forte movimento de
competio. Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar s aes dos demais
competidores, a organizao precisa conhecer os objetivos e estratgias da
concorrncia.
Contexto - necessrio analisar e monitorar a situao econmica, poltica, cultural,
social, legal e tecnolgica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou
potencializar as aes na rea do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou
ameaas que se apresentem no ambiente externo.
O projeto desta anlise selecionar o mercado-alvo que a organizao pretende
atingir e o posicionamento que seus produtos devero ocupar juntos aos
consumidores-alvo.

1 - PESQUISA DE MARKETING
Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, so necessrias
informaes que embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer muito
bem o cliente, a concorrncia e outras foras que agem sobre o mercado
Essas informaes so obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundrias,
tais como jornais, livros e revistas especializadas; conversas informais com
distribuidores, fornecedores e clientes; centrais de Atendimento ao Cliente; compra de
informao de empresas especializadas no mercado em que a organizao opera.
Entretanto, a sustentao das informaes do marketing o Sistema de
Informaes de Marketing, um processo que inclui:
1. Anlise dos Registros Internos, existentes em relatrios, balanos, publicaes
diversas, (tambm considerados dados secundrios).
2. Pesquisa de Mercado, responsvel pela coleta, anlise e distribuio dos
dados primrios;
3. Anlise da Situao, que permite a contextualizao das informaes
coletadas no processo de anlise das oportunidades ou problemas de marketing;
4. Inteligncia de Marketing, que dirige o foco das decises para os interesses
do marketing.

3. SEGMENTAO E POSICIONAMENTO DE MARKETING


Este trabalho deve ser executado em trs etapas:
1. Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores;
2. Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a
organizao.
3. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos.

3.2. SELEO DO MERCADO ALVO


Para selecionar um mercado-alvo, necessria a avaliao do grau de
atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a
empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor respondero
aos esforos de marketing realizados pela organizao.
3.3 POSICIONAMENTO DE MARKETING
Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o prximo passo a definio da oferta
que ser feita pela organizao. O posicionamento a maneira como a oferta de
uma determinada empresa se diferencia na viso de seu consumidor em relao

aos produtos ou servios do concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o


marketing deve observar trs fatores:

1. Os consumidores;
2. As necessidades que o produto ou servio atende;
3. A razo de o produto ser a melhor opo para satisfazer essas necessidades.
4. MIX DE MARKETING:
Criar e agregar esse valor a finalidade do mix de marketing, tambm chamado de
quatro Ps: Eles so variveis sobre as quais um gerente de marketing dever
decidir:
Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente;
Definir um sistema de distribuio (Place) que facilite a chegada do produto
ao seu consumidor final;
Elaborar uma campanha de comunicao (Promotion) que explicite o valor do produto
ao cliente;
Estabelecer uma poltica de preo (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e
consequentemente impulsione as vendas da empresa.

4.1. POLITICA DE PRODUTO:

4.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Uma vez lanado um produto, surgem outras atribuies ao profissional de marketing,
como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo
dividido em cinco etapas:
Concepo - etapa em que o produto desenvolvido, na qual se realizam pesquisas
e concebem-se prottipos que, por sua vez, so submetidos a testes at que o projeto
de produto obtenha aprovao, tornando-se adequado ao mercado consumidor.
Introduo etapa na qual o lanamento apresentado ao consumidor,
atravs de campanhas publicitrias e aes de marketing nos pontos de venda.
Neste perodo, a empresa raramente obter lucro imediato, em razo de um
baixo volume inicial de vendas e da necessidade de retorno de capital investido na
fase de desenvolvimento.

Crescimento nesta etapa a organizao empenha esforos no sentido de traar


uma estratgia de marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu
produto no mercado, avaliando sua aceitao pelo consumidor final e o
consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que
garantam o retorno do investimento inicial.
Maturidade Uma vez que o produto atinja sua maturidade, esperado que o
volume de vendas torne-se estvel com tendncia a eventuais quedas, em
detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento.
Nessa fase, a meta do profissional de marketing desenvolver aes que
prolonguem esse perodo tanto quanto seja possvel.
Declnio A menos que venha a tornar-se um lder de seu segmento no
mercado (Bombril, Gillette, etc.) esperado que o produto chegue ltima fase de seu
ciclo de vida, na qual poder se observar o dficit nas suas vendas e consequente
diminuio na margem de lucros
5. POLTICA DE DISTRIBUIO
Os sistemas empregados pelas empresas para alcanar o mercado so muitos. Entre
eles encontramos:
Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon);
Lojas prprias da organizao;
Venda on-line pelo site na web;
Rede de franqueados;
Varejistas (supermercados).

6. POLTICA DE COMUNICAO

7. POLTICA DE PREO
O ltimo elemento a ser analisado no composto de marketing o preo. A poltica de
preo tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas
decises de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa. Dos
quatro Ps apresentados anteriormente, o preo o nico que gera receita para a
empresa.
SAIBA MAIS: Para definir o preo de um produto, devero ser considerados fatores
como: o valor percebido pelo cliente, o preo praticado pelos concorrentes, os objetivos
da organizao, os custos de produo, entre outros. Uma poltica de preo pode
envolver questes ticas e legais. Algumas prticas so consideradas ilegais ou
antiticas por terem o objetivo de destruir a concorrncia:
Preo predatrio estabelecer um preo muito baixo durante certo perodo para
que o concorrente abandone o mercado.
Combinao de preo definir preos combinados com alguns concorrentes.
Fixao de preo estabelecer um preo fixo a ser praticado pelos distribuidores.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO DA ARH
- identificar e atrais pessoas qualificadas e competentes;
- adaptar as pessoas a organizao e desenvolver todo o seu potencial de crescimento;
- manter os RH compremetidos, motivados e satisfeito com a organizao

Internamente, a ARH, por ser uma funo de apoio, deve estar em sintonia com a
estratgia e com os gerentes das demais reas funcionais, deve ser adequada
estrutura da organizao e tem que contribuir para o alcance dos objetivos
empresariais.
INFLUNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Globalizao: A globalizao representa uma srie de fatores sociais, econmicos e
culturais e um dos fatos contemporneos que tm trazido inmeros desafios
para os profissionais de recursos humanos.

Legislao: As leis trabalhistas compem o fator de maior visibilidade, dentre todos os


fatores ambientais que impactam o processo de ARH.
Tecnologia: O desenvolvimento tecnolgico influencia fortemente a ARH da mesma
forma que as demais reas organizacionais. O desenvolvimento tecnolgico
possibilita mudanas em prticas relevantes dessa administrao.
Demografia: Um exemplo da influncia da demografia sobre a ARH o envelhecimento
da populao, uma tendncia que cada vez mais se manifesta nos pases
desenvolvidos, incluindo o Brasil.
ATRAINDO TALENTOS
O processo de ARH se d por etapas. A primeira delas consiste em identificar e trazer
para o ambiente
empresarial
trabalhadores
que
tenham
potencial
para
desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessrias para o alcance
dos objetivos organizacionais.
O processo de atrair uma fora de trabalho eficiente e eficaz envolve as
atividades de planejamento de recursos humanos e de recrutamento e seleo
de pessoas. Como resultado dessa etapa, teremos a contratao de pessoas que
preenchero os postos disponveis na empresa.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Trata-se da elaborao de um plano de projeo das eventuais modificaes
estrutura de pessoal de uma empresa. Esta projeo tem que partir da anlise
situao atual de pessoal e chegar s necessidades futuras da empresa, a fim
garantir que a organizao possua as pessoas certas, no lugar certo,
momento certo, desempenhando as funes que lhe foram destinadas.

na
da
de
no

Feita a anlise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de


pessoal, dever ser elaborado o plano de RH, o qual d a previso de entradas e
sadas de pessoas de acordo com as polticas da ARH para o perodo em questo.
O Plano de RH deve ser revisto a cada nova reviso do planejamento estratgico da
empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para
ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organizao. O recrutamento
pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno preenche as vagas mediante a realocao de
funcionrios da instituio por meio de promoes ou transferncias.
O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no
mercado de trabalho e suas principais fontes so anncios em jornais, rdios ou
revistas; pela internet, etc.
SELEO DE PESSOAS
Avaliada as qualificaes e as competencias dos recrutados e sua adequao aos
cargos disponveis para preenchimento
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
Aes de ambientao, programa de treinamento e avaliao de desenpenho.
ORIENTAES AOS NOVOS FUNCIONARIOS
o processo do acolhimento e de socializao na empresa, atravz do qual o novo
funcionrio conhece a cultura organizacional: atitudes, padres, valores e modelos de
comportamento esperados pela empresa.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Trata-se do esforo sistematizado de transformao de competncias individuais para


otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforo inclui o
desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o treinamento.
O treinamento um processo educacional de curto prazo.
O desenvolvimento pessoal o processo de aprendizagem de longo prazo.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas
a serem desenvolvidas sequencialmente.
O levantamento de necessidade de treinamento: Pode ser feito com base nos
resultados da avaliao de desempenho, na anlise dos objetivos da organizao e na
anlise dos requisitos dos cargos.
A elaborao de um programa que atenda a estas necessidades: Deve definir
os objetivos concretos e mensurveis que se deseja alcanar. Nesta fase, ainda, so
especificados o contedo e os mtodos do treinamento e as pessoas que sero
treinadas. Por fim, a elaborao do programa de treinamento exige um cronograma
e um oramento.
A implementao do programa: Nesta etapa, necessrio um acompanhamento
que aponte possveis falhas no processo e permita a sua correo.
A avaliao de resultados: O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua
eficcia por meio da comparao dos objetivos que se desejava alcanar com os
resultados realmente obtidos.
MTODOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS
As pessoas podem ser treinadas atravs de uma variada gama de mtodos,
dependendo dos objetivos pretendidos, das competncias e conhecimentos a serem
transmitidos. O mtodo mais comum o treinamento no prprio local de trabalho cuja
grande vantagem a de ajustar -se ao treinando, por estar diretamente relacionado
s atividades a serem executadas por ele.
AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho cumpre a finalidade de fornecer informaes para
decises relacionadas a salrios, promoes e demisses, alm de constituir-se em
documento para uma eventual justificativa destas decises perante os tribunais.
Tambm pode ser utilizada para diagnosticar necessidades de treinamento e
planejamento de carreira.
Devido forte tendncia de que a avaliao de desempenho
subjetividade, preciso ficar atento aos problemas mais comuns, que so:

RETENDO OS TALENTOS

caia

na

Para atrair, motivar e reter os melhores profissionais necessria uma correta


poltica de remunerao que constituda pelo conjunto de instrumentos de
retribuio que servem de contrapartida contribuio dada pelos funcionrios
organizao. As recompensas so compostas pelos salrios, incentivos e benefcios.

REAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAO: FINANAS

Administrao financeira o conjunto de atividades que administra o fluxo


de recursos financeiros na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais:
captar os recursos necessrios s atividades da organizao e aloc-los de
forma a alcanar os objetivos empresariais. Visto que os recursos financeiros
so indispensveis, ela assume um papel muito importante no desenvolvimento
de todas as atividades da organizao, contribuindo de forma fundamental para
o sucesso do empreendimento.
Sero apresentadas as funes tpicas do administrador financeiro no contexto
empresarial:
Anlise, planejamento e controle financeiro: a atividade de coordenar,
monitorar e avaliar todas as aes e fluxos financeiros da organizao atravs de
oramentos e relatrios financeiros. Esta atividade tambm participa ativamente das
decises estratgicas.
Tomada de decises de investimento: o conjunto de decises que definem a
melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer
uma relao equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos.
Tomada de decises de financiamento: diz respeito tomada de decises que
definem o conjunto das fontes de recursos financeiros da organizao, procurando
estabelecer uma estrutura equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.
Seja qual for o tipo de atividade operacional da organizao, os gestores financeiros
so, fundamentalmente, as pessoas que tomam as decises sobre a aplicao de
recursos (investimento) e a obteno de recursos (financiamento).

Para a moderna administrao financeira, o objetivo de qualquer empreendimento


maximizar a riqueza dos donos do capital, ou seja, alcanar o maior valor de mercado
para a empresa.
O objetivo econmico da administrao financeira valido tanto para empresas
pblicas como para os empreendimentos privados.
Nas organizaes privadas, os acionistas ou proprietrios tm a justa pretenso de
obter um retorno financeiro compatvel com o risco assumido por meio da gerao de
recursos de longo prazo, o que certamente vai se refletir no valor da empresa.
J nas empresas pblicas, a gerao de lucros e de recursos um padro de
desempenho importante, pois permitir o reinvestimento desses lucros na melhoria do
bem-estar social, beneficiando toda a populao.
Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administrao
financeira so desempenhadas pela rea responsvel pela contabilidade e ficam sob a
responsabilidade de um dos scios. Em geral sua orientao pontual e de curto prazo
e envolve apenas atividades rotineiras e burocrticas como os pagamentos devidos e a
cobrana de dvidas.
medida que a organizao cresce, a rea de administrao financeira torna-se um
departamento autnomo sob a responsabilidade de um executivo do nvel institucional,
o vice-presidente financeiro ou o diretor financeiro.
A estrutura da rea de administrao financeira em uma organizao de grande porte
geralmente inclui trs departamentos subordinados ao administrador financeiro. Esses
departamentos so: a controladoria, a tesouraria e o planejamento financeiro.
A Controladoria tem como funo supervisionar as atividades de contabilidade e
auditoria da organizao. Esta atividade cuida da preparao de relatrios gerenciais
internos, de demonstraes financeiras e da administrao de assuntos fiscais.
A Tesouraria o departamento cuja responsabilidade gerir as atividades financeiras
que se relacionam ao capital de giro, como a administrao de caixa e bancos, crdito
e cobrana de dvidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organizao e
outras atividades similares.
O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuio analisar e
avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de
investimentos de modo que possa manter o equilbrio financeiro do negcio e o alcance
de suas metas.
Os vrios departamentos da rea de administrao financeira de uma organizao
executam atividades diferentes, mas sempre interdependentes. A principal atividade da
controladoria coletar, tratar e controlar a informao gerencial. O Departamento de
Planejamento Financeiro usa essas informaes como base para dar suporte s
decises de financiamento ou de investimento de longo prazo. A tesouraria exerce um
conjunto de atividades operacionais ligadas administrao financeira de curto prazo
que permitem o bom funcionamento das rotinas financeiras da organizao.

Demonstraes financeiras

As organizaes preparam relatrios padronizados e peridicos que, alm de registrar,


do divulgao, sob o ponto de vista financeiro, das operaes e atividades por elas
realizadas. Esses relatrios so as chamadas demonstraes financeiras.
As demonstraes financeiras so usadas por rgos reguladores, pelos credores,
investidores, acionistas, instituies financeiras e outros para anlise e controle da
situao e do desempenho financeiro da organizao. As demonstraes financeiras

so tambm utilizadas pelos demais gestores da organizao como meio de se


manterem informados e como auxlio no processo de deciso gerencial.

Essas demonstraes financeiras geralmente so apoiadas por um relatrio da


administrao que esclarece aos acionistas a respeito do desempenho e sobre as
perspectivas da organizao, utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir
uma srie de informaes suplementares s demonstraes financeiras. Alm disso, o
relatrio da administrao tambm vem geralmente acompanhado de um parecer de
auditores externos, que manifestam sua opinio sobre a qualidade e a confiabilidade
das demonstraes financeiras apresentadas.

Decises de investimento

Uma das decises mais importantes de um administrador financeiro est


relacionada ao investimento de capital.
Por ser uma das maneiras principais para a alavancagem da expanso das
organizaes, as decises de investimento devem ser previstas como parte da
estratgia empresarial. A atividade de investir significa um desembolso de
recursos financeiros na aquisio de ativos permanentes, tendo por objetivo o
alcance de benefcios econmicos futuros.
As decises de investimento so muito importantes porque acabam por definir o
rumo estratgico da organizao e os impactos positivos ou negativos se faro
sentir por muitos anos.
Um investimento de capital bem-sucedido vai gerar fluxos de caixa futuros que
ajudaro na melhoria do desempenho financeiro da empresa no longo prazo.
Mas, por outro lado, um investimento malsucedido pode comprometer o
equilbrio financeiro e reduzir a capacidade competitiva da organizao. Um
insucesso em investimentos tem outra consequncia menos visvel, mas
tambm bastante lastimvel: o fracasso pode diminuir a flexibilidade da
liderana que se tornar mais rgida e menos propensa a assumir riscos, mesmo
calculados.
Portanto, visto a importncia dessas decises, preciso um processo embasado
e seguro para chegar-se deciso sobre quanto, quando e onde investir.
Chamamos a esse processo de oramento de capital ou investimento de capital.

Decises de financiamento

A atividade de financiamento tem por finalidade a captao de recursos. A


poltica de financiamento de uma organizao baseia-se na escolha da
composio mais favorvel de recursos que sero usados para financiar suas
operaes. Ou seja, consiste na definio da estrutura financeira que mais se
adequa ao negcio. Ela envolve a definio dos recursos mais apropriados s
necessidades da organizao, considerando-se a liquidez, o custo e o risco
financeiro do financiamento.

Politica de dividendos

O estabelecimento da poltica de dividendos de uma organizao consiste na


definio da porcentagem dos lucros lquidos que sero distribudos aos
acionistas, a fim de remunerar o capital que eles investiram na empresa.
A poltica de dividendos se relaciona diretamente com as decises de
financiamento, j que a distribuio de lucro entre os scios retira do negcio
recursos financeiros que poderiam ser aplicados para financiar a expanso de
suas atividades. Dessa forma, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor
para seu futuro, pois diminui a necessidade de buscar recursos em fontes
financeiras externas para financiar sua expanso.Entretanto, a deciso de no
distribuir o lucro impede aos acionistas de receberem a remunerao sobre o
investimento feito. Essas duas foras exercem presses antagnicas sobre o
administrador financeiro e tornam a deciso de distribuir ou reter lucro um
grande dilema para estes profissionais.

Diagnstico financeiro da empresa

O diagnstico financeiro da empresa feito por meio da anlise do desempenho


e do comportamento histrico da situao econmico-financeiro, com base nas
demonstraes.
No mbito empresarial interno, a anlise financeira tem a finalidade de avaliar o
impacto e as consequncias das decises financeiras da organizao. Busca
tambm auxiliar os administradores financeiros na concepo, avaliao e
controle das estratgias do negcio.
No mbito empresarial externo, a anlise financeira permite que os diferentes
stakeholders, ou partes interessadas, tomem decises. Estas decises podem
ser relacionadas maximizao do retorno sobre o capital investido: os
investidores efetuam avaliaes financeiras das empresas para melhor gerir
suas carteiras de ttulos. Por outro lado, estas decises baseadas na anlise
financeira podem ter como objetivo a reduo de riscos: os fornecedores e as
instituies financeiras avaliam a capacidade que a empresa possui de pagar
suas dvidas.
Uma das formas mais populares e tradicionais de se proceder ao diagnstico
financeiro aquela que toma como base de clculo e de interpretao da
realidade um conjunto de indicadores ou ndices financeiros.
O diagnstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliao de alguns
itens fundamentais:

O diagnstico financeiro da empresa feito por meio da anlise do desempenho


e do comportamento histrico da situao econmico-financeiro,com base nas
demonstraes.