El Gato de Alicia

EL GATO DE ALICIA
MODELOS DE CALIDAD
EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
Bruno JUANES GRATE

Juli BLANCO i PEREIRO
Colaboracin:
Giuseppe Negro
Bruno Susio
Divisin de Servicios a las Administraciones
Pblicas
EL GATO DE ALICIA
MODELOS DE CALIDAD
EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
Galgano Espaa, 2001

Reservados todos los derechos
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Ediciones Daz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
Internet: http//:www.diazdesantos.es
Espaa
ISBN: 978-84-7978-479-9
Depsito legal: M. 15.488-2001
Diseo de cubierta: A. Calvete
Fotocomposicin: Fer, S. A.
Impresin: Edigrafos, S. A.
Encuadernacin: Rstica-Hilo
Los Autores
Juanes Grate Bruno: Licenciado en Ciencias Qumicas y Mster en
Administracin y Direccin de Empresas. Es desde 1999, SocioDirector de Galgano Espaa y responsable del rea de servicios
al sector pblico de la firma. Ha dirigido e implantado numerosos
proyectos de mejora de los servicios pblicos de gobiernos locales,
regionales, autoridades portuarias y sociedades pblicas.
Blanco i Pereiro, Juli: Licenciado en Geografa y Master en Gestin
pblica es consultor de Galgano Espaa en el rea de servicios al
sector pblico donde colabora en la realizacin de proyectos de
mejora de diversos entes.
Negro, Giuseppe: Es ingeniero y socio del grupo Galgano
Associati, encargndose de la divisin de servicios a la
Administracin Pblica para todo el grupo. Ha escrito ms de un
docena de libros y artculos sobre mejora en las organizaciones
pblicas.
Susio, Bruno: Licenciado en ciencias polticas, es director de la divisin de servicios del sector pblico y coordina proyectos de
implantacin de planes de calidad total en diversos entes pblicos
italianos.
ndice
Agradecimientos ..........................................................................
XI
Prlogo ..........................................................................................
XIII
Presentacin .................................................................................
XVII
Introduccin y objetivos...............................................................
XIX
PARTE PRIMERA
1. Antecedentes..........................................................................
2. Evolucin del concepto calidad ............................................

Aseguramiento de la calidad .................................................
Gestin de calidad total (TQM) ............................................
5
10
10
3. La calidad de los servicios .....................................................
13
4. Evolucin de la calidad en las organizaciones pblicas

espaolas................................................................................
17
PARTE SEGUNDA
5. Modelos estndar de calidad.................................................
El modelo de excelencia de la EFQM ...................................
El modelo Deming..................................................................
El modelo Baldrige ................................................................
27
27
46
47
NDICE
6. El modelo ciudadana .............................................................
51
7. Modelos propios ....................................................................

El caso de Barcelona ..............................................................
El caso de Bolonia ..................................................................
El caso de la Comunidad Autnoma de Madrid ...................
69
70
75
78
8. Las normas ISO 9000: 2000 ..................................................
87
PARTE TERCERA
9. Anlisis comparativo entre los diferentes modelos .............
Comparacin de aspectos comunes.......................................
Comparacin cuantitativa ......................................................
Experiencias en las organizaciones pblicas. Diagnstico
cualitativo ................................................................................
10. Recomendaciones para la implantacin de un plan de
calidad en la Administracin Pblica ...................................
La sensibilizacin y la profundizacin ..................................
La experiencia piloto .............................................................
Extensin y consolidacin .....................................................
La fase preliminar ...................................................................
La fase preparatoria ................................................................
La fase de conocimiento de las expectativas y del nivel de
satisfaccin del ciudadano-cliente .....................................
La fase de arranque de la estrategia de mejora continua y del
desarrollo de los recursos humanos...................................
La fase de validacin y extensin ..........................................
La fase de consolidacin y de arranque de la gestin por
procesos y direccin por polticas ....................................
93
93
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Bibliografa ....................................................................................
129
Galgano Espaa .............................................................................
131
Direcciones de Internet ...............................................................
135
Agradecimientos
Ante todo queremos dar las gracias a todos nuestros compaeros

del Grupo Galgano Espaa, quienes han colaborado, directa o indirectamente, en la realizacin del presente trabajo, aportando su
experiencia personal, su tiempo y su paciencia. A Pere Jover, por
generar la idea de este libro. A Fernando Monar, del Observatorio
para la Calidad de los Servicios Pblicos, por su inestimable ayuda
para explicar el Modelo Ciudadana y por hacernos comprender su significado y su alcance. A don Antoni Fernndez, de la Diputacin de
Barcelona, por sus consejos, reflexiones y aportaciones.
Tambin queremos dar las gracias a aquellas personas que nos
han cedido su tiempo y sus experiencias para dar valor aadido a la
presente publicacin. Por un lado, a doa Carmen Mayoral, Jefa de
Calidad y Atencin Ciudadana y a don Eloy Gregorio Cullar
Martn, Tcnico de Calidad, ambos del Ayuntamiento de
Alcobendas; a don Enric Giner, Gerente del Ayuntamiento de
Esplugues de Llobregat; a don Amador Elena Crdoba, Director
General de Inspeccin, Simplificacin y Calidad de los Servicios y
don Evencio Gonzlez, Inspector Coordinador de la Inspeccin
General de Servicios de la Administracin del Estado, ambos del
MAP (Ministerio para las Administraciones Pblicas); a don Jos
Ramn Carballo, Jefe del Servicio de Evaluacin Interna de la
Comunidad de Madrid.
Tambin queremos agradecer la colaboracin de todos aquellos
que tan amablemente han contestado al cuestionario elaborado por
Galgano Espaa para recoger las experiencias de realizacin que nos
han servido para ilustrar y amparar nuestras conclusiones. Desde aqu,
pues, nuestro ms sincero agradecimiento.
XII
AGRADECIMIENTOS
No quisiramos acabar estos agradecimientos sin mencionar a

nuestros compaeros de Galgano Italia y su inestimable ayuda, especialmente a Giuseppe Negro y Bruno Susio, quienes nos han aportado
la experiencia realizada en Bolonia de implantacin de un sistema de
calidad, as como recomendaciones a seguir en cualquier organismo
pblico para la implantacin de un plan de calidad.
Prlogo
Quienes vivimos da a da la gestin de los Servicios Pblicos sabemos la responsabilidad que conlleva tomar la decisin de trabajar
desde la perspectiva de la Calidad Total.
Ese es un momento crtico pero que evidencia el grado de madurez
de las organizaciones.
Entonces, no slo se ha superado la etapa en la que an no se tiene
conciencia de la necesidad de mejora; en la que no se pueden interpretar las necesidades de los ciudadanos porque ni siquiera existen
mecanismos de escucha y en la que en el caso de tener objetivos son
internos e inescrutables.
Esa es una coyuntura en la que las organizaciones que han llegado
a determinado grado de madurez disponen de datos sobre el cumplimiento de objetivos, han recogido informacin sobre la satisfaccin de
empleados y ciudadanos, han trabajado en sus procesos, etc., es decir
estn en disposicin de resolver el debate de si continuar prestando
unos servicios a todas luces mejorables, o cambiar, y se busca decididamente el modo de romper una inercia tras la que, a menudo, se refugian errores e ineficacia.
Resolverlo de un modo afirmativo y claro, elegir gestionar una organizacin pblica desde la Calidad Total, evidencia un compromiso con
un cambio real, enemigo de parches y componendas, y al tiempo asumir un reto en sintona con los estndares mas actuales.
Esa decisin a favor de un cambio formalizado, mantenido en el
tiempo, transparente y participativo, suele venir acompaada de un
conjunto de interrogantes, que este libro ayudar a despejar, en torno
al camino a tomar Cul es el mejor? Llevan todos al mismo lugar? En
cunto tiempo? Existen buenos mapas para guiar nuestro esfuerzo?
XIV
PRLOGO
Lo primero que tenemos que decir es que es imprescindible que

haya diversos caminos, porque distintos son los servicios que se producen y diferentes las organizaciones que los prestan. Pero lo ms
importante es que no es igual el "grado de gerenciacin" utilizando
el trmino que para esta reflexin ha creado Elke Lfler de cada una
de las unidades u organizaciones del conjunto de las Administraciones.
Tampoco en este terreno existe un pensamiento nico, sino soluciones
adaptadas a necesidades especficas.
Tambin es necesario sealar que en Calidad Total no hay atajos.
Nada hay que evite poner en valor el trabajo. Para ese viaje, por cualquiera de los caminos elegidos, deberemos ir bien equipados de planificacin, compromiso, anlisis, participacin, comunicacin, etc. En
ese trayecto por la mejora continua encontraremos a cada paso carteles que nos recuerdan que hay que definir, medir, evaluar...Iremos pertrechados, en cualquiera de los casos, para incorporar la voz del ciudadano, para que, desde fuera, se nos diga qu hacemos bien; pero
sobre todo, qu tenemos que mejorar...
En la jornada inaugural de la Primera Conferencia Europea sobre
Calidad en los Servicios Pblicos, celebrada recientemente en Lisboa,
se nos record el valor de lo diverso ante la variedad de retos, en una
estrategia intrnsecamente multidisciplinar. Y pudimos comprobar

durante el transcurso de las ponencias cmo los avances tienen perfiles diferenciados en funcin de los modos de hacer de los Estados de la
Unin.
Un gran valor de este libro es el que se refiere a la funcin de orientacin para quienes, como miembros de esas organizaciones que
comienzan a trabajar en Calidad Total, han de elegir el camino a recorrer poniendo en relacin sus necesidades y las soluciones que se les
ofrecen. Es posible que en estos momentos sean cientos las unidades,
empresas pblicas, departamentos, direcciones generales, concejalas,
etc., que esperan como agua de mayo una visin externa e independiente que arroje luz sobre su decisin. Y ah ser de enorme utilidad
el documento que ahora tienen ustedes entre las manos.
Pero yo me atrevera a vaticinar que este libro tendr muchos ms
lectores.
Los que circulamos al menos desde los aos ochenta por los senderos del compromiso en la mejora de los servicios, nos hemos adiestrado en descubrir oportunidades y aliados, al principio por cuestin de
mera supervivencia y en los ltimos tiempos porque el ejercicio de la
suma es reconfortante.
PRLOGO
XV
Yo dira que, ahora, al comienzo del siglo XXI, tenemos un amplio

abanico de interesados en la Gestin de Calidad Total en los servicios
pblicos y que compartirn estas pginas con los autores.
Por un lado estn los electos y responsables polticos que ya se han
dado cuenta de que cada vez es ms importante el cmo, para todos
los nuevos ciudadanos, que sienten consolidados sus derechos y ven a
las Administraciones como prestadoras de servicios. Por otro lado los
directivos, que conciben la produccin de esos servicios pblicos de
una manera comprometida, innovadora, adaptada a las nuevas exigencias y que ven en esta estrategia la posibilidad de alcanzar los objetivos
sealados, en un entorno evolutivo y de participacin tanto interna
como externa. Naturalmente a los trabajadores pblicos que manifiestan su voluntad de ser considerados como profesionales de un sector
abierto a las mejoras, que acepta los nuevos retos organizativos para
garantizar derechos y servicios que no pueden ser prestados del mismo
modo si nos atenemos slo a las reglas del mercado.
Porque todos sabemos ya que no se trata ahora de construir un edificio para el uso de los jvenes, sino hacerlo con ellos: desde el diseo
de las actividades, la distribucin de espacios, la administracin de las
utilidades, etc. Porque no consiste ya en emitir una autorizacin, sino
en acercar el proceso, evitar trmites innecesarios, evidenciar una actitud de servicio, hacerlo al meno coste posible, etc. Porque ni siquiera
ya aspiramos a tener un servicio mdico de urgencias cerca, sino a que
haya una adecuada informacin a los familiares, un trato personalizado, una gestin integrada con los otros departamentos, etc.
Me atrevera a asegurar que quienes vienen del campo de la atencin al ciudadano, quienes trabajan en las ltimas tendencias del mbito organizativo, quienes estudian la mejora de los procesos, quienes
creen en los recursos humanos, quienes quieren lo mejor para aquellos
que les han elegido, quienes, en fin, quieren poner en valor el trabajo
que desarrollan en el sector pblico, sern lectores de esta oportuna
obra.
Y, afortunadamente, ahora, somos muchos miles.
FERNANDO MONAR
Doctor en Ciencias de la Informacin
Presidente del Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos, miembro del Cuerpo Superior
de Seguridad e Higiene en el Trabajo, del Ministerio de Trabajo y adems de pertenecer a la
Administracin General del Estado, ha desarrollado funciones directivas en la Junta de Comunidades de
Castilla-La Mancha, en el Consell de Mallorca, y en el Ayuntamiento de Calvi.
Presentacin
A lo largo de nuestra experiencia como firma de consultara hemos

podido constatar las dificultades que entraa tomar decisiones sobre la
puesta en marcha de planes de calidad en cualquier ente pblico o
privado.
A menudo, el decisor se enfrenta en solitario a una jungla de terminologa, de experiencias previas y de bibliografa que le producen un
cierto nivel de desconcierto y que le llevan a asumir la puesta en marcha con la incertidumbre de si se ha hecho lo correcto o no. La decisin
a tomar es de suma importancia, ya que requerir la dedicacin de un
cierto nmero de recursos, la involucracin y participacin de organizaciones enteras, de personal de diferentes niveles, poniendo en juego
la credibilidad pblica del propio ente. En este proceso se generarn
expectativas de mejora entre los clientes, usuarios y/o ciudadanos a los
que el ente da servicio por lo que los riesgos de un eventual fallo se presumen elevados.
Este cmulo de circunstancias de riesgo que se asumen a la hora de
poner en marcha un plan de calidad, o de mejora del servicio o de excelencia en la gestin, puede ser reducido drsticamente si se conoce con
claridad cul es el mejor camino a tomar en funcin de las necesidades
y la tipologa especfica de la organizacin.
Lewis Carrol I en Alicia en el pas de las maravillas nos muestra en
la siguiente cita a una Alicia desorientada, que recurre a un gato para
salir del embrollo donde se halla metida...
ALICIA.Podras decirme, por favor, qu camino he de tomar para
salir de aqu?
GATO.Depende mucho del punto donde quieras ir, contest el gato.
XVIII
PRESENTACIN
ALICIA.Me da casi igual..., dijo Alicia.

CATO.Entonces no importa qu camino sigas, dijo el gato.
ALICIA....Siempre que lleve a alguna parte, dijo Alicia a modo de
explicacin.
De igual manera que a Alicia en la cita, al gestor pblico le interesa salir airoso de una situacin compleja como la que puede suponer
la puesta en marcha de un Plan de Calidad. Le interesa que el camino
que debe recorrer le lleve a alguna parte, a un entorno ms favorable
que el actual. Para ello debe contar con ayuda, con una orientacin
sobre el punto de destino, con una metodologa clara de cmo y cundo llegar all. Este libro pretende jugar el papel del gato en la cita, ofreciendo informacin de valor al gestor pblico para que pueda afrontar
su reto con mayores garantas de xito.
El libro que tiene el lector en sus manos surge con esa voluntad de
ayudar a seleccionar cul es el enfoque ms apropiado, clarificar conceptos, explicando los diferentes modelos y aproximaciones a la calidad, comparndolos entre s y matizando las conclusiones con las
experiencias reales de personal de la Administracin Pblica que ya
han experimentado en primera persona las dificultades (y apreciado los
beneficios) de la puesta en marcha de estos enfoques.
En definitiva, el libro pretende aportar la informacin suficiente
para cimentar la toma de una decisin de suma importancia que redundar en beneficio de la sociedad a la que las organizaciones pblicas
consagran su trabajo.
Introduccin y objetivos
Como se ha comentado en la presentacin el propsito de este libro

es clarificar el papel de los diversos modelos de calidad y su aplicacin
en las organizaciones del sector pblico, es decir, aquellas organizaciones financiadas mayoritariamente o exclusivamente a travs de
impuestos y que proveen de servicios a la sociedad sin nimo de lucro,
desde el mbito territorial desde el cual operan.
As, en la primera parte de este libro, se hace un breve repaso a la
evolucin del concepto de calidad desde sus orgenes hasta la actualidad, en que, a modo de sntesis, se plasma en los modelos de calidad
que se tratarn en la segunda parte del presente trabajo. Tras repasar la
evolucin de la calidad, se examina el concepto del servicio, refirindonos a la naturaleza del mismo (a diferencia de los productos fsicos)
y enunciando un modelo universalmente reconocido que explica las
claves para ofrecer servicios de calidad. En el ltimo apartado de esta
primera parte del libro haremos referencia a la evolucin del concepto
de calidad en la Administracin Pblica espaola.
A continuacin, en la segunda parte del libro, se describen los
principales modelos y premios analizados en el presente estudio,
que son:
El modelo de la EFQM, que se ha convertido en el referente europeo para todo aquel que se interese por la calidad en la gestin
y que recientemente ha sido adoptado en su versin para el sector pblico por el Ministerio de Administraciones Pblicas como
base para la evaluacin de las candidaturas al premio a la excelencia que otorgar este Ministerio (para la Administracin
General del Estado).
XX
INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
Dentro de este captulo se enunciarn los modelos Deming y

Baldrige para dar una perspectiva de otros modelos de calidad
vigentes en la actualidad.
El Modelo ciudadana, impulsado desde el Observatorio para la
Calidad de los Servicios Pblicos (OCSP) y elaborado por directivos del sector que llevan aos preocupndose por adaptar a la
realidad especfica del sector pblico los conceptos del mundo
de la calidad.
Modelos propios o mixtos, que han sido desarrollados adhoc,
integrando con creatividad diferentes elementos del panorama
de la calidad para dar respuesta a necesidades de un ente pblico determinado. Los casos de los Ayuntamientos de Barcelona y
Bolonia, as como el de la Comunidad Autnoma de Madrid,
entre otros, son buenos ejemplos de ello. Se ha de decir que en
algunos casos el modelo propio inicialmente desarrollado ha
ido derivando con el paso del tiempo hacia un modelo estndar
como puede ser el modelo de excelencia de la EFQM.
Normas UNE-EN-ISO 9000, versin 2000, aunque stas no han
sido propiamente un modelo de gestin de la calidad, la reforma
a la que estn siendo sometidas, la llamada versin 2000, las
aproxima mucho ms a un modelo de gestin. Por esto que su
descripcin tambin aparece en el apartado de modelos de gestin, si bien, no entrarn en el anlisis comparativo por no estar
acabada su reforma en el momento de la redaccin de este texto,
y por consiguiente, por no disponer de datos reales y prcticos
sobre su aplicacin.
En la tercera y ltima parte de este libro, se establece una comparacin entre los diferentes modelos de calidad, tanto desde el punto de
vista cuantitativo, analizando sus elementos constitutivos y estableciendo los pros y los contras de cada uno, como desde el punto de vista
cualitativo, donde se recogen las experiencias de aplicacin de cada
uno de estos modelos, a travs de entrevistas con los responsables de
su implementacin, cuestionarios a los mismos y visitas in situ para la
observacin de los resultados.
Con el fin de facilitar la decisin sobre la mejor forma de abordar el
lanzamiento de un plan de calidad, se incluye en esta tercera parte una
posible gua de cmo implantar un plan de calidad en la Administracin Pblica o en organismos relacionados. El camino que se ofrece es
solamente una sugerencia, y por consiguiente, se debe adaptar en cada
INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
XXI
caso y en cada circunstancia a la realidad propia del ente en que se

vaya a implantar.
Para finalizar esta tercera parte, se incluye un apartado de conclusiones en donde se sintetizan los principales resultados del estudio y se
termina haciendo mencin de las perspectivas de futuro en el que se
intenta anticipar las principales lneas por las cuales discurrir la calidad en el sector pblico durante los prximos aos.
En todo momento se pretende utilizar un lenguaje y unos conceptos propios del sector pblico y, siempre que sea posible, se hace referencia exclusivamente al sector pblico y las comparaciones se hacen
atendiendo a los intereses propios del mismo. A pesar de esto, hay que
tener en cuenta que la mayora de los conceptos y teorizaciones se han
desarrollado en el sector privado y, por consiguiente, resulta inevitable
hacer alguna que otra referencia a dicho sector.
Por ltimo, insistir en que este libro pretende ser una gua para
todos aquellos que quieran adentrarse en la cultura de la calidad y de
la mejora continua por lo que la exhaustividad no se alcanza nunca, y
tampoco es el objetivo de esta obra. Aquellos que pretendan saber ms
sobre Calidad Total debern dirigirse con posterioridad a la literatura
especfica sobre cada modelo, sobre la que ofrecemos abundante
bibliografa, o contar con la ayuda de profesionales expertos en la
implantacin de estos sistemas en la Administracin Pblica.
PARTE PRIMERA
1
Antecedentes
Si nos preguntamos por el significado de modelo podremos observar diferentes formas de definir este concepto que, sin embargo, podemos resumir como una descripcin simplificada de la realidad que
nos permite comprenderla, analizarla y modificarla.
Por otra parte, si prestamos atencin al trmino calidad encontraremos muchas ms definiciones todava si cabe, que del trmino anterior.
Tradicionalmente, se ha entendido por calidad la
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un producto o
servicio obtenido en un sistema productivo que permiten apreciarlo
de forma igual, mejor o peor que los restantes de su categora.
Como veremos en el apartado siguiente, esta definicin ha do
variando a lo largo del tiempo. As, hoy en da, ante la saturacin del
mercado de productos y servicios, los consumidores han pasado a ocupar el centro de atencin de todo tipo de organizaciones, tanto pblicas como privadas.
Pensemos, para entender mejor lo que acabamos de decir, en el
sector del automvil, y en aquella frase de Henry Ford con la que
adverta que todo el mundo puede tener su Ford T del color que quiera, siempre que ste sea negro. O en la Espaa de los sesenta donde
si bien ya se poda escoger el color del coche, el modelo ms asequible para el bolsillo de los consumidores era el famoso seiscientos, con
un equipamiento igual para todo el mundo. Hoy en da, la gama de
automviles disponibles es innumerable, as como el nmero de colores, por no hablar de su equipamiento interno: tapiceras, equipo de
msica, tapacubos, aire acondicionado, ABS, direccin asistida, orde-
EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
nador de a bordo, etc., todo personalizable al gusto del consumidor

para as poder conseguir transformar a ste en un cliente.
Como puede verse, la evolucin del mercado ha llevado aparejada
la evolucin de los productos y servicios hacia una mayor calidad en
los mismos. De esta manera, hoy en da, podemos establecer la definicin que anuncibamos antes de calidad como
la propiedad o el conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio que tiene la capacidad de satisfacer los requerimientos
del usuario al cual va destinado.
Y como resultado de todo lo expuesto hasta el momento y combinando las definiciones de modelo y de calidad podemos definir, de
manera global, modelo de calidad como
la agrupacin de manera ordenada y racional de los elementos
sobre los que se fundamenta la prestacin de servicio de calidad que
satisfagan las necesidades de los diferentes grupos de inters (stakeholders) optimizando el uso de los recursos internos.
Si ahora se observa con detenimiento la definicin anterior se
observa que se habla de producto o servicio y de satisfaccin usuario,
portante, hablamos de todo un proceso que va desde la necesidad primaria de ofrecer un producto o servicio, pasando por su diseo, su
implementacin, hasta la prestacin ltima del mismo que produce o
no la satisfaccin del usuario. Ahora bien, si pensamos en que este proceso abarca el conjunto de departamentos, entidades y organismos que
forman una organizacin, llegamos a un concepto en que la calidad se
considera algo global, que afecta a todos y cada uno de los niveles que
forman la organizacin, desde los recursos humanos (incluida la direccin poltica que ha de ejercer el liderazgo) hasta los recursos materiales (que deben ser gestionados con eficacia y eficiencia a fin de reducir los costes) pasando por el conjunto de la sociedad que sustenta con
sus impuestos a la organizacin y que recibe, consuma o no, el conjunto de servicios que sta presta.
Antes de pasar a ver qu entendemos por servicio y cules son sus
principales caractersticas, as como a la manera de averiguar si dicho
servicio produce o no la satisfaccin de la ciudadana (y no solo si
cubre una necesidad de la misma), se presenta una breve evolucin de
la calidad que centra el marco del anlisis y permite ver cmo los
modelos actuales de calidad, objeto del presente estudio, responden a
la evolucin lgica del concepto de calidad a lo largo del tiempo.
2
Evolucin del concepto calidad
Desde el inicio de los tiempos en que los hombres construan sus

propias herramientas de caza y utensilios para la vida en general hasta
los modernos sistemas fabriles actuales, siempre han existido, de una
manera u otra, transmitidos de forma oral o escrita, procedimientos
para hacer las cosas. No es hasta la era industrial en que a estos procedimientos se les presta la debida atencin. De cmo se realicen, de
cmo se generen, revisen o actualicen depender la calidad de nuestros productos o servicios finales. Desde ese preciso instante, el concepto de calidad ha ido evolucionando, amplindose y variando su
orientacin a lo largo del tiempo hasta llegar a la concepcin de calidad total actual. As ha pasado de la comprobacin a posteriori del producto acabado a la accin en el origen para asegurar la calidad a lo
largo del proceso productivo, evitando de esta forma obtener productos/servicios defectuosos que contribuyen a aumentar los costes y
enturbiar la imagen de la empresa, organizacin o servicio.
De un modo grfico podemos sintetizar as la evolucin sufrida por
el concepto calidad.
As, entre las dcadas de los treinta y los cincuenta, la calidad se
entenda respecto de las especificaciones tcnicas del producto, se
aplicaba a los entornos industriales de produccin masiva y se apoyaba
sobre elementos estadsticos complejos englobados dentro del concepto
SPC (Statistic Process Control o Control Estadstico de Procesos).
Es la poca de la aplicacin de los mtodos tayloristas, encaminados
a conseguir la mxima eficacia productiva sin prestar tanta atencin a
las necesidades del consumidor.
Este movimiento comienza en los EEUU, potencia indiscutible del
mundo occidental en la poca, aunque las ideas, tcnicas y mtodo-
EL CATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
Figura 2.1. Evolucin del concepto de calidad
logias no se aplican ni se aprovechan al mximo debido a un cierto

orgullo nacionalista por el cual se crea que los productos americanos
ya eran suficientemente adecuados, especialmente en comparacin
con su incipiente competencia.
Los precursores de estas ideas, principalmente los doctores Deming
y Juran, dirigen su mirada hacia Japn, pas que necesita una urgente
reindustrializacin y de recuperacin del orgullo perdido despus de la
Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming y Juran se enraizan en Japn como la semilla
en un campo frtil y contribuyen de manera decisiva al desarrollo de
aquella nacin, sentando las bases de lo que es Japn hoy en da. El primer modelo de gestin entendiendo modelo como lo conocemos en la
actualidad fue el Premio Deming, creado en Japn en 1951.
En la dcada de los sesenta, se produce la revolucin de los consumidores que lleva aparejado el consiguiente desarrollo de los conceptos
de mrketing, as como la integracin de los clientes en las estructuras de
gestin de la empresa. Se desarrollan, adems, los conceptos de inves-
EVOLUCIN DEL CONCEPTO CALIDAD
tigacin de mercado y de implicacin multifuncional y es el momento

en que las grandes corporaciones multinacionales comienzan a despuntar.
La calidad se entiende en el mundo como el desarrollo de productos que mejor satisfacen las necesidades de los consumidores. Nuestro
pas, a pesar de todo, an estaba en una situacin de mercado de hiperdemanda, en la que el consumidor era capaz de esperar pacientemente, ya que no tena ms alternativas en donde escoger. Esto produca
situaciones anecdticas pero reales como era, por ejemplo, que la
SEAT tardase en entregar un 600 un buen nmero de meses y que lo
entregara sin garantas de que el color coincidiera con el deseado por
el cliente, quien adems estaba obligado a pagar la totalidad del importe del vehculo por adelantado.
En la dcada de los setenta, con la llegada de la crisis del petrleo,
la calidad se enfoca hacia la efectividad en las reas de reduccin de
costes, es decir, un enfoque hacia los resultados. Se comienzan a realizar estudios de evaluacin como el que public IBM en el que haca
referencia a que entre el 35 y el 45 % de los costes operativos son
fruto de reprocesos en el trabajo y no de hacer bien las cosas a la primera. La atencin se centra, pues, en reducir los costes de no-calidad
y se involucra a los trabajadores en las actividades de mejora mediante
los crculos de calidad. Comienza, adems, el desarrollo de las tcnicas
de reingeniera de los procesos productivos.
En la dcada de los ochenta, la competencia entre los pases industrializados se vuelve ms agresiva, a la vez que las diferencias tecnolgicas entre los diferentes productos se minimizan. El mercado pasa de
una situacin de hiperdemanda a una de hiperoferta debido, entre otros
factores, a su globalizacin. El consumidor no percibe, o bien lo hace
con dificultad, las diferencias tcnicas entre productos competidores.
Comienzan las guerras de precios y se intenta atraer al consumidor a
base de ofrecerle un mejor servicio.
En este momento el cliente se transforma en el centro de atencin
de las empresas, cuya dedicacin ser a partir de ahora el satisfacer los
deseos de los mismos, para ello son conscientes de que debern cambiar elementos de su gestin. Es el momento en que aparecen los
modelos y premios en Europa y Norteamrica.
La calidad del producto es ya no slo un valor aadido del mismo
sino un valor implcito, por tanto, se hace necesario asegurarla. Ello
dar nacimiento a los sistemas de aseguramiento de la calidad como la
familia de normas UNE-EN-ISO 9000, entre otros.
En la dcada de los noventa, la globalizacin de la economa entra

en un punto de no retorno. Esto provoca que la Gestin de la Calidad
se extienda a todas las reas de la organizacin. Se desarrolla la bsqueda de visones globales, integradoras, que permiten la conquista de
la excelencia empresarial y que se basan en el concepto de TQM {Total
Quality Management o Gestin de la Calidad Total).
Las normas de aseguramiento de la calidad se especializan debido a su xito y aparecen nuevas normas como las ISO-14000 para la
gestin medioambiental u otras especficas de diversos sectores
(automviles, laboratorios, etc.), adems se produce la reforma de
los modelos de excelencia empresarial para abarcar todos los sectores de la actividad.
Es en este momento cuando la calidad entra en los servicios y en
la empresa pblica asumiendo este reto con tanto inters como el
sector privado, llegando incluso a ser innovador al desarrollar nuevas
reas como la atencin a los ciudadanos/usuarios/clientes bajo el
principio de la eficacia en el servicio y no de la rentabilidad del
mismo.
En un futuro, se espera un incremento an mayor de la Gestin de
la Calidad Total en los servicios debido a que la calidad de los productos ser un compromiso asumido por las organizaciones y a las
presiones de la ciudadana a favor de una mayor calidad en los productos y servicios que les ofrece la Administracin a cambio de la presin impositiva.
La Calidad Total tiene, pues, como objetivo conseguir la mejora de
los resultados en el ms amplio sentido de la palabra:
Satisfaccin del cliente.

Mejorar la calidad del producto o servicio.
Satisfaccin del trabajador.
Incremento de la competitividad.
Podemos, pues, definir ya en este momento Calidad Total en un

sentido amplio como:
un sistema que incluye metodologas, tcnicas y herramientas que se
emplean con el objetivo de proporcionar bienes o servicios que
satisfacen las necesidades de los clientes, en un entorno que cambia
rpidamente.
Asumir los postulados de base de la filosofa de la Calidad Total
supone para cualquier organizacin la necesidad de iniciar un cami-
no que les permita evolucionar hacia este nuevo paradigma. As

pues, veamos a continuacin, las etapas de la evolucin de la calidad
que se pueden identificar en el camino hacia la excelencia y que son
tres:
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad es el conjunto de actividades y tcnicas, de
carcter operativo, que se utilizan para verificar los requisitos relativos
a la calidad de un producto, servicio o prestacin.
Como consecuencia de la produccin en masa, el concepto de calidad pas a ser entendido como el grado de cumplimiento de un producto con sus especificaciones. En ese momento, se instauraron sistemas de Control de Calidad, cuyo fin era impedir que el producto
defectuoso llegase al cliente.
Figura 2.2. Evolucin del enfoque de la calidad
10 EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad es un conjunto de operaciones planeadas y sistematizadas necesarias para transmitir la confianza adecuada de que un producto, servicio o prestacin va a satisfacer los
requisitos proporcionados sobre calidad. Los principios en que se basa
son tres:
Prever lo que se va a hacer y dejar constancia escrita de ello.
Ejecutar lo que se ha descrito anteriormente.
Registrar lo sucedido o, lo que es lo mismo, dejar constancia del
resultado obtenido.
El aseguramiento de la calidad es un sistema organizado de procedimientos que dentro de ciertos lmites nos permitirn esperar que el
producto o servicio resultante cumpla las especificaciones. Para ello,
un sistema de Aseguramiento de la Calidad debe estar sustentado por
un sistema documental que contenga no slo los procedimientos e instrucciones tcnicas y que debe ser revisado su cumplimiento a travs
de auditoras regulares, sino tambin las directrices de gestin de calidad, recogidas en el manual de calidad. Por ltimo, hay que tener presente que un sistema de Aseguramiento de la Calidad no sustituye al
Control de Calidad, sino que lo asimila y lo perfecciona. La familia de
normas UNE-EN-ISO 9000 son los sistemas de Aseguramiento de la
Calidad ms conocidos en la actualidad.
GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

La Gestin de Calidad Total es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las
necesidades y expectativas de sus clientes, tanto a los que compran sus
productos o servicios, como a los que trabajan en la empresa, as como
los accionistas o la sociedad en general y todo ello respetando el entorno medioambiental y colaborando en su desarrollo. La Calidad Total
es, por tanto, una filosofa, una opcin de vida, una estrategia, un estilo
de gestin.
11
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
Figura 2.3. Sistema de gestin de la calidad total

Como puede verse, la evolucin del enfoque de la calidad ha recorrido un largo camino y se ha enriquecido durante el transcurso del
mismo. As, hoy en da, la sntesis de la evolucin de la Calidad Total
se plasma en la fusin de todos sus conceptos en un modelo de gestin
que alcanza a toda la organizacin y a las actividades que realiza.
Para hacer el camino hacia la Calidad Total ms agradable y
potenciar la comparacin, as como la competencia sana entre organizaciones, se han ideado los premios a la calidad, los cuales veremos
con ms detalle al analizar los respectivos modelos.
Como ya se ha avanzado anteriormente, en esta obra hablamos de
calidad en la Administracin Pblica y eso quiere decir que hablamos
de calidad en los servicios, pues la principal funcin de la
Administracin, sobre todo desde el punto de vista del ciudadano, es
prestar servicios. De tal modo que a continuacin veremos qu se
entiende por servicio, cules son las caractersticas que definen un servicio y cules son las principales deficiencias que suelen aparecer y su
por qu, a la hora de prestar un servicio.
3
La calidad de los servicios
Entender en qu consiste un buen nivel de calidad de los servicios

requiere hacer referencia a tres aspectos fundamentales que definen las
diferencias existentes entre los servicios y los bienes fsicos y que hacen
referencia a la forma en que stos se producen, se consumen y son evaluados. Vemoslo:
Los servicios son intangibles. Esto quiere decir que son prestaciones, experiencias que tiene un ciudadano en su relacin con
la Administracin. Por ello, se hace relativamente difcil establecer especificaciones precisas sobre cmo elaborar dicha prestacin para as poder estandarizar su calidad. Lo mismo ocurre
con su evaluacin, los criterios que los ciudadanos utilicen para
evaluar la prestacin pueden ser complejos y difciles de establecer con precisin y sobre todo personales y diferentes de
un ciudadano a otro.
Los servicios son heterogneos. Esto quiere decir que la prestacin vara de un da a otro e incluso de un usuario a otro, como
toda actividad que requiere de accin humana.
Produccin y consumo son conceptos inseparables. Esto es as
en todos los servicios tanto pblicos como privados, en donde la
prestacin del servicio se produce en el mismo momento de su
consumo. La evaluacin que el ciudadano haga del servicio recibido tendr en cuenta no slo el resultado final del mismo, si es
o no satisfactorio, sino tambin el proceso de recepcin del servicio, es decir, las instalaciones, el trato, la profesionalidad, la
accesibilidad, etc. Los nicos criterios vlidos para la evaluacin
de la calidad de un servicio son los que establecen los propios
14
usuarios y stos lo hacen en funcin de sus expectativas de servicio; as, podemos definir la calidad en el servicio como la diferencia que establece el usuario entre sus propias expectativas de
servicio y el servicio realmente recibido o, en otras palabras,
entre su expectativa y su percepcin.
EXPECTATIVA DEL SERVICIO
CALIDAD =
PERCEPCIN DEL SERVICIO
Fuente: Elaboracin propia.
Figura 3.1. Calidad en el servicio

La clave para ofrecer un servicio de calidad se encuentra en el equilibrio entre las expectativas de servicio y las percepciones de los usuarios de ese mismo servicio, as como en combatir las diferencias y/o
desequilibrios que puedan existir entre ambas.
Para proporcionar este servicio de calidad es necesario por tanto
poner en prctica un proceso de mejora continua de la calidad de servicios para:
Controlar y verificar la percepcin de los usuarios sobre la calidad del servicio.
Identificar las causas de las deficiencias en la calidad de dicho
servicio.
Por ltimo, tomar las medidas apropiadas para mejorar la calidad del servicio.
Para ello se puede recurrir al modelo conceptual de calidad de los
servicios (ver Fig. 3.2) desarrollado por el profesor A. Parasuraman (y
otros) de la Universidad de Miami que conceptualiza de manera clara
y sinttica la prestacin de los servicios, ofrecindonos los factores causales sobre los que actuar para mejorar la prestacin ofrecida.
El modelo de calidad de los servicios describe que cualquier usuario/ciudadano de un servicio tiene una expectativa (servicio esperado)
de cmo ser ste, en funcin de una serie de factores como son las
experiencias previas que haya tenido con el ente prestador del servicio,
sus necesidades personales o las experiencias expresadas por otras per-
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Figura 3.2. Mapa conceptual de la calidad en los servicios
15
16
sonas en su trato con el mismo ente. La distancia entre el servicio esperado y el servicio recibido del ente prestador determinar la percepcin
de calidad del mismo. A esta diferencia se le conoce como Gap 5 (o
diferencia 5), indicando que es consecuencia de la suma de otras cuatro diferencias generadas durante el proceso de prestacin del servicio,
que veremos a continuacin.
El gestor pblico por su parte, para conseguir que el servicio percibido por el usuario/ciudadano sea lo ms parecido al servicio esperado por ste, debe conocer cules son las expectativas de los clientes de
dicho servicio (diferencia 1). El conocimiento de estas expectativas le
permitir singularizar las especificaciones que debe observar y acatar el
servicio para cumplir con las expectativas de los usuarios/ciudadanos
(diferencia 2).
El cmo se implementen estas especificaciones (diferencia 3) repercutir en la prestacin del servicio y por consiguiente en el servicio percibido por el usuario/ciudadano, por lo que el gestor pblico deber
prestar atencin a la prestacin del mismo.
Por ltimo, el gestor pblico deber prestar atencin a las posibles
incoherencias (diferencia 4) entre el servicio ofertado (comunicacin
externa a los clientes) y el servicio prestado, evitando que se puedan
crear falsas expectativas en los usuarios/ciudadanos que distorsionen el
resultado final del mismo y con ello la calidad del servicio.
Veamos a continuacin cmo todos estos conceptos, unidos al
entorno evolutivo de la propia Administracin Pblica, han llevado a
sta a plantearse su reforma y a ver en la adopcin de la calidad una
salida que les permita recuperar su legitimidad y ofrecer mejores servicios y mejorar los existentes, en un momento en el que la Administracin Pblica debe enfrentarse a una constriccin del gasto pblico.
4
Evolucin de la calidad
en las organizaciones pblicas
espaolas
Las organizaciones pblicas establecen una serie de relaciones y
sufren las consecuencias de acontecimientos que tienen lugar fuera de
ellas mismas y que, en su conjunto, constituyen lo que se ha dado en
llamar entorno.
El entorno sufre con el paso del tiempo modificaciones y cambios
en sus diferentes elementos que afectan a las organizaciones en mayor
o menor medida. En el caso de la Administracin Pblica, los cambios
externos son en la actualidad significativos, pero no siempre son claras
sus repercusiones. Se hace necesario para las organizaciones un proceso de asimilacin de estos hechos relevantes para orientar sus estrategias1 .
La sociedad actual est inmersa en un profundo proceso de cambio
motivado, entre otros factores, por la evolucin imparable de la tecnologa. Las Administraciones Pblicas no pueden permanecer insensibles a este cambio y gestionarlo desde su paradigma de funcionamiento tradicional.
Podemos intentar definir la resistencia al cambio de una organizacin en funcin de la siguiente frmula:
Donde, la resistencia (R) es inversamente proporcional al producto

de tres factores:
1
Joaqun Tena: El entorno de empresa. EADA Gestin.
A: AMENAZA. La percepcin de una amenaza (interna o externa)

por parte de una organizacin hace que disminuya su resistencia
la cambio.
B: BENEFICIO. La percepcin de los potenciales beneficios a obtener si se produce el cambio, hace que disminuya la resistencia al
mismo.
C: CMO CAMBIAR. El conocimiento de cmo se va a realizar el
proceso de cambio, ayuda a reducir la resistencia al mismo.
Conjugar adecuadamente los tres factores en el interior de una
organizacin puede ayudar a vencer la resistencia al cambio que una
organizacin (tan poco proclive al mismo como una Administracin
Pblica) pueda manifestar. Veamos cmo jugar con estos elementos en
la Administracin:
Las amenazas:
Las transformaciones acaecidas durante las dos ltimas dcadas
pueden ser percibidas como amenazas por las organizaciones pblicas.
Nos referimos a:
Transformaciones econmicas (crisis del Estado del Bienestar):
Crisis fiscal.
Crisis de gestin.
Crisis poltica.
Crisis de competitividad.
Transformaciones polticas:
Integracin supranacional - Unin Europea.
Descentralizacin poltica.
Transformaciones sociales (urbanas, demogrficas, ticas).
Transformaciones tecnolgicas:
Desarrollo de Internet y las nuevas tecnologas.
Para dar respuesta a los retos planteados por estas transformaciones
la Administracin ha tenido que cuestionarse su modo de funcionamiento y su estilo de gestin tradicional. Han percibido como una amenaza real la posible inclusin de tcnicas de gestin privada en el mbito pblico (gestin por objetivos, por competencias, terciarizacin y
outsourcing, etc.) y han respondido de muy diversas maneras, aunque
EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS
19
cabe reconocer que estn sabiendo enfrentarse al reto desde el punto

de vista de la elaboracin de polticas y realizacin de actuaciones
tendentes a adaptar su modo de funcionamiento al nuevo entorno.
En los ltimos aos, hemos asistido como espectadores (o como
participantes activos) al lanzamiento de iniciativas de mejora que pretenden cambiar el funcionamiento tradicional de la Administracin.
Estas iniciativas (polticas y operativas) estn conduciendo a un nuevo
paradigma de Administracin, que se puede resumir en2 :
De una administracin expansiva a una equilibrada.
De una administracin cerrada en s misma a una administracin
relacional.
De una administracin neutral a una administracin competitiva.
De una administracin indiferente a una administracin responsable ante la sociedad.
Durante el proceso de adaptacin, se han do desarrollando diversos enfoques de modernizacin, entre los que podemos destacar:
La gerencializacin3.
La incorporacin de las demandas y expectativas de los ciudadanos, ahora tambin clientes, a los objetivos de las organizaciones pblicas4.
La integracin de las Administraciones Pblicas en la sociedad
de la informacin y del conocimiento.
Nuevas polticas de Direccin y desarrollo de personas
Etctera.
Los beneficios:
La introduccin y desarrollo de polticas de mejora de la calidad en
los servicios ha supuesto en muchos casos la obtencin de beneficios
palpables, representando el mismo papel que la experiencia de la apli2
Conclusiones finales del libro Instituciones y mtodos para el funcionamiento de la Administracin Pblica de Koldo Etxebarra y Carlos Losada.
3
Ver La utilizacin de tcnicas de gestin privada y el desarrollo del
management pblico de Xavier Mendoza.
4
Libro La Administracin al Servicio Pblico de I'OCDE. Primera parte
(Ayuntamiento receptivo) del libro Servir al ciudadano de Jordi Lpez y Albert
Gadea.
20
cacin de tcnicas de mejora de la calidad ha supuesto para el sector

privado en los ltimos aos.
Efectivamente, muchas organizaciones pblicas han conseguido
mejorar sus resultados a partir de dos principios bsicos: poner la satisfaccin del ciudadano en el centro de sus objetivos y redisear sus procesos para poder as eliminar cualquier causa de improductividad o de
sobrecoste, contando siempre con la implicacin de los trabajadores
pblicos.
Entre los resultados obtenidos por las organizaciones pblicas a
travs de la puesta en marcha de planes de calidad encontramos:
Costos ms bajos, lo que puede permitir actuaciones de reduccin del gasto corriente sin reducir el ritmo inversor.
Incremento de la satisfaccin de los clientes, ciudadanos y usuarios.
Incremento de la satisfaccin de los trabajadores pblicos.
Reconocimiento de la labor del organismo.
Mejoras econmicas en el territorio.
Integracin Administracin-Empresa.
Mejora de la implicacin del conjunto de los miembros de la
organizacin en los objetivos de esta5 .
Etctera.
Se trata, en definitiva, de un nuevo modelo de gestin que consigue
la integracin entre los objetivos comerciales y los productivos
para la puesta en marcha de los cuales resulta clave la implicacin de
los empleados pblicos. Se trata tambin de un modelo fcilmente aplicable a todo tipo de organizaciones, incluidas las pblicas, que tiene
objetivos equiparables a los que han tenido presentes muchas empresas para iniciar sus programas de calidad. Si sustituimos reduccin de
costos por mejora de la eficiencia y, reduccin del gasto corriente y
satisfaccin del cliente, por satisfaccin del ciudadano, queda claro
que existe una adaptabilidad manifiesta.
En el entorno internacional tambin se han percibido con claridad
los beneficios asociados a estos enfoques y se ha trabajado en profundidad para implantarlos. Sin voluntad de exhaustividad, se pueden citar
las siguientes experiencias:
Carta de Calidad de los Servicios Pblicos (Portugal).
5
Segunda parte (Ayuntamiento de calidad) del libro Servir al ciudadano.
21
Belgian charte de l'utilisateur des services publiques.

French chartes de services publics.
Putting customers first (EE UU).
Caite dei serviz (Italia).
Getting government right (Canad).
Quality plan (Irlanda)Welfare for citizen's (Dinamarca).
Citizen's charter (Reino Unido).
Service declarations (Noruega).
En las administraciones pblicas espaolas las experiencias de

introduccin de tcnicas de mejora de la calidad son numerosas. Entre
los proyectos que destacan figuran:
El Observatorio de la Calidad puesto en marcha por el Ministerio
de Administraciones Pblicas, sistema experimental de medicin
de los niveles de calidad de los principales servicios pblicos
estatales. Instituido a partir del Plan de Modernizacin de la
Administracin General del Estado, de 1991, que planteaba
como lneas estratgicas: mejorar la informacin y la atencin a
los ciudadanos, mejorar la calidad de los servicios, mejorar la
gestin interna y aumentar la productividad reduciendo costos.
El Ministerio de Educacin y su impulso al desarrollo de Planes
de Mejora y Calidad a partir de la aplicacin del modelo de
excelencia de la EFQM adaptados al sector educativo.
El Ministerio de Industria tambin ha desarrollado proyectos de
calidad a travs de los Planes Nacionales de Calidad Industrial.
A destacar la Normativa sobre el Sistema Nacional de Calidad
Industrial y la creacin del Premio Prncipe Felipe.
La Comunidad de Madrid que ha creado una Direccin General
de Calidad que trabaja poniendo en marcha distintos proyectos
centrados en la mejora de la atencin al ciudadano, como son:
Revisin de las reas de atencin al ciudadano.

Rediseo del procedimiento de reclamaciones.
Simplificacin y normalizacin de impresos.
Desarrollo de bases de datos y servicios y telfono 012.
Proyecto de ventanilla nica por procesos de creacin de
ocupacin.
Carta de Derechos del ciudadano.
Plan de Calidad de los servicios.
Evaluacin de la calidad y premios de calidad y servicios.
22
Otras Comunidades Autnomas como la Comunidad Valenciana

o la Comunidad de Castilla-La Mancha tambin han realizado, o
se hallan realizando en la actualidad, diversas experiencias de
calidad.
El Ayuntamiento de Alcobendas, ya en el mundo local, centrado
en programas de atencin al ciudadano y accesibilidad a la
administracin.
El Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat con un proyecto de
mejora continua de la productividad y calidad de servicios que
engloba a la totalidad de sus servicios.
Comenzaron con la aplicacin de tcnicas de gestin como la
direccin por objetivos y el control por resultados y en este momento
pretenden optar al premio para las administraciones pblicas de la
EFQM. Han sido, adems, los vencedores del primer premio del modelo del OCSP, entregado en abril de 2000.
A estas experiencias hay que aadir las llevadas a cabo por el
Ayuntamiento de Barcelona que desde 1979 viene desarrollando
una experiencia de Gestin de la Calidad Total y que se ver con
ms atencin en el capitulo correspondiente.
En el sector sanitario, el Instituto Nacional de la Seguridad Social,
as como algunos servicios de salud transferidos estn introduciendo progresivamente planes de calidad en la redaccin de sus
planes estratgicos.
En el sector turstico espaol se han desarrollados muy diversas
iniciativas de implantacin de sistemas de gestin de calidad,
desde el primer PLAN FUTURES hasta la creacin del Instituto de
Calidad Turstica Espaola (ICTE) as como el desarrollo de los
diversos Institutos de calidad sectoriales, en cuyo desarrollo
nuestra firma ha tenido el privilegio de poder participar.
Por ltimo, diversas empresas pblicas han realizado planes de
calidad, entre los que podemos destacar a AENA, ENDESA,
Iberia, Renfe, Trasmediterranea o Gas Natural por nombrar solo
algunas.
Cmo cambiar:
Como hemos comentado, el otro factor a gestionar para reducir la
resistencia al cambio (esto es, a la aceptacin no traumtica de los
enfoques de modernizacin) es el conocimiento de cmo se debe pro-
23
ducir este. En ese sentido la Administracin Pblica empieza a introducir polticas y voces de modernizacin por primera vez alrededor de
1986. A pesar de ello, no ser hasta 1991, con el Primer Plan de
Modernizacin de la Administracin Pblica, desarrollado durante los
dos aos siguientes, que se inicie claramente el camino de la Gestin
de la Calidad Total. Los aspectos ms destacables de este primer plan
se pueden concentrar en:
Mejorar la comunicacin con los ciudadanos.
Mejorar la eficacia interna.
Mejorar la calidad de las prestaciones pblicas.
La segunda fase de este plan se puso en marcha en 1994. Estos planes recogen asimismo los conceptos de mejora continua y de enfoque
al cliente, elementos claves en la Gestin de la Calidad Total.
El 4 de Febrero de 2000 se public el Libro Blanco para la mejora
de los servicios pblicos como una herramienta para lograr una
Administracin moderna y dinmica y dedicada a su fin primordial:
mejorar la atencin y el servicio a los ciudadanos.
En la actualidad existen diversas iniciativas de modernizacin en
marcha en nuestro pas; cada da asistimos a la asuncin por parte del
estamento poltico que la Calidad no es "una moda" sino un modo de
vida, manifestndose en la creacin de Direcciones generales de
modernizacin, en la elaboracin de polticas de modernizacin, en la
dotacin de recursos econmicos para la promocin de estas iniciativas, en el cambio de dependencia funcional de las unidades organizativas de calidad (que pasan a depender de la mxima autoridad poltica), etc.
En definitiva, la gestin adecuada de las tres variables de cambio
por parte de los responsables pblicos, permitir el desarrollo de una
verdadera cultura de calidad, de modernidad y de cambio en el seno
de nuestra administracin.
PARTE SEGUNDA
5
Modelos estndar de calidad
A continuacin se van a repasar los modelos que forman parte del

presente trabajo describindolos de manera que el lector pueda hacerse una idea de cules son los elementos que lo integran, su valoracin
y el por qu de los mismos. El objetivo de este trabajo no es, ni se pretende, hacer un estudio exhaustivo de cada modelo, sino ms bien, una
descripcin de los mismos, que permita al administrador pblico disponer de elementos de juicio suficientes para que seleccione el camino ms adecuado en funcin de sus necesidades.
EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM

En 1988 se crea en Europa la Fundacin Europea para la Gestin de
Calidad (EFQM), con la misin de estimular el proceso de convertir la
calidad en un elemento decisivo que permita a las empresas europeas
obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, se pretende
incitar y asistir a todos los estamentos de Europa Occidental para que
participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover
la cultura empresarial.
Es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y americana en el
mbito de la calidad total. La accin ms destacada de la EFQM, ha
sido impulsar la creacin del Premio Europeo a la Excelencia, que vio
la luz en 1991, como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre
sus patrocinadores con la Comisin Europea y la Organizacin Europea
para la Calidad (EOQ).
El Premio Europeo a la Excelencia cuenta en la actualidad con
cinco modalidades que son:
28
Grandes corporaciones y unidades de negocio.

Unidades operativas.
Organismos pblicos. Esta modalidad se present en 1995. En
1998 el ganador fue la Alta Velocidad Espaola (AVE), dependiente de Renfe.
Pequeas y medianas empresas (PYMES) independientes. Desde
1996.
Pequeas y medianas empresas (PYMES) subsidiarias. Desde 1996.
Para cada una de estas categoras se establecen los siguientes
galardones:
El Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award) que se
otorga a aquella organizacin que sea el mximo referente de la
Gestin de la Calidad Total en Europa.
Los Galardones Europeos a la Calidad {European Quality Prizes)
que se otorgan a aquellas organizaciones que demuestran la
excelencia de su gestin en calidad como proceso de mejora
continua.
La mencin como finalistas (Finalists) se concede a aquellas
organizaciones que, a pesar de no ser premiadas con alguna de
las distinciones anteriores, han llegado hasta el final del proceso
de evaluacin del premio y por tanto demuestran un elevadsimo nivel de compromiso hacia los postulados del modelo
y los principios de excelencia en la gestin.
Hay que decir que no siempre se otorgan todos los galardones mencionados, quedando a criterio del jurado concederlos o declarar desierta la concesin de premios.
El modelo de la EFQM nos indica en sntesis que los resultados
globales de una organizacin excelente se consiguen teniendo clientes
satisfechos, empleados satisfechos y contribuyendo al desarrollo de la
comunidad donde est implantada. Para lograr estos resultados hay
que gestionar con acierto los procesos de trabajo, al personal, los recursos y las alianzas y todo ello orquestado en polticas y estrategias coherentes movidas por el liderazgo de la direccin.
El modelo de la EFQM ha sido adoptado recientemente por el
Ministerio de Administraciones Pblicas 1 como modelo para los pre1
R. D. 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administracin General del Estado.
MODELOS ESTNDAR DE CALIDAD
29
mios a la Calidad en la Administracin General del Estado. Se basa en

el anlisis y valoracin de nueve criterios que abarcan todos los conceptos fundamentales sobre cmo deben realizarse las cosas en una organizacin, a partir de las prcticas de gestin consideradas como excelentes.
El modelo de la EFQM ha sido diseado para aplicarse a cualquier
tipo de organizacin, independientemente de su tamao, del pas en
que realice sus actividades, del sector de actividad al cual se dedique
o de su experiencia en Gestin de la Calidad Total (TQM).
Figura 5.1. Modelo de excelencia de la EFQM (Rev. 1999)
En el ao 1999 ha hecho su aparicin el nuevo modelo europeo de

excelencia de la EFQM, a travs del cual esta organizacin evaluar las
candidaturas a los respectivos premios desde la edicin del 2000. Esta
organizacin tiene previsto revisar el presente modelo cada dos aos,
aplicndose as misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y convirtindose ella misma en modelo de gestin.
Por aquellos posibles lectores, que puedan tener todava la versin
anterior al ao 2000 del modelo en sus manos o por aquellos que,
30
conocedores del mismo, quieran conocer de forma simple que les deparar el nuevo modelo de excelencia de la EFQM, a partir de ahora, al
tiempo que se describen los elementos que lo componen, se irn reflejando los principales cambios que se han introducido en el modelo.
El nuevo modelo, planteado como una continuidad con respecto al
que vena funcionado hasta el momento, no slo mantiene los mismos
conceptos, sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. He aqu
las razones que impulsaron la revisin del modelo europeo de excelencia y su actual estado de presentacin (vase la Tabla 5.1):
En primer lugar, agregar nuevas reas que, cada da, son ms
importantes en las organizaciones pblicas (y tambin privadas),
como pueden ser las relaciones de partenariado (partnership), la
innovacin, la gestin del conocimiento o las experiencias en la
misma organizacin.
En segundo lugar, elaborar un modelo que sea ms aplicable a
las organizaciones pblicas o sin nimo de lucro.
En tercer lugar, acentuar el enfoque hacia los clientes, resaltando la importancia en las relaciones con los mismos y en la gestin de los procesos orientados a ellos.
Por ltimo, poner ms nfasis en la importancia del ciclo de
mejora continua, el Plan/Do/Check/Act, en la gestin de la organizacin.
El modelo de excelencia de la EFQM es una herramienta para la
mejora del sistema de gestin que permite, por un lado, mejorar el conocimiento de la propia organizacin mediante una completa batera de
herramientas de autoevaluacin y, por el otro, mejorar el funcionamiento de la organizacin al identificar con claridad las reas de mejora. No es una herramienta normativa ni prescriptiva, pero s que es una
herramienta de uso, que permite realizar un examen sistemtico criterio
por criterio, detectar los puntos fuertes y los mbitos de mejora y, por
ltimo, establecer un plan de prioridades para la organizacin.
Si se observa el cuadro del modelo de la EFQM, se ver que los
nueve criterios del modelo se encuentran agrupados en dos grupos
ponderados al 50 % cada uno y relacionados entre s, que son:
Agentes, son las palancas sobre las que debe actuar la organizacin para conseguir los resultados.
Resultados, reflejan lo que ha alcanzado la organizacin como
consecuencia de la gestin realizada de los agentes.
31
Los nueve criterios que forman parte del modelo se subdividen en

una serie de subcriterios que analizan diferentes cuestiones relacionadas con el mismo. En la Tabla 5.1 se muestran los criterios y los subcriterios relacionados:
Tabla 5.1. Criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia de la EFQM

CRITERIO
SUBCRITERIO
1.LIDERAZGO
1.a. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de

los lderes, que actan como modelo de referencia
dentro de una cultura de excelencia.
1.b. Implicacin personal de los lderes para garantizar el
desarrollo, implantacin y mejora continua del
sistema de gestin de la organizacin.
1.c. Implicacin de los lderes con clientes, parteners y
representantes de la sociedad.
1.d. Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas
de la organizacin por parte de los lderes.
2. POLTICA Y ESTRATEGIA
2.a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de

los grupos de inters son el fundamento de la
poltica y estrategia.
2.b. La informacin procedente de las actividades
relacionadas con la medicin del rendimiento,
investigacin, aprendizaje y creatividad son el
fundamento de la poltica y estrategia.
2.c. Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y
estrategia.
2.d. Despliegue de la poltica y estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
2.e. Comunicacin e implantacin de la poltica y
estrategia.
3. PERSONAS
3.a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos

humanos.
3.b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacin.
3.c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacin.
3.d. Existencia de dilogo entre las personas y la
organizacin.
3.e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las
personas de la organizacin.
4. RECURSOS Y ALIANZAS
4.a. Gestin de las alianzas externas.

4.b. Gestin de los recursos econmicos y financieros.
Tabla 5.1. Criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia de la
EFQM (Continuacin)
CRITERIO
SUBCRITERIO
4.c. Gestin de los edificios, equipos y materiales.
4.d. Gestin de la tecnologa.
4.e. Gestin de la informacin y del conocimiento.
5. PROCESOS
5.a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos.

5.b. Introduccin de las mejoras necesarias en los
procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer
plenamente a clientes y otros grupos de inters,
generando cada vez mayor valor.
5.c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios
basndose en las expectativas de los clientes.
5.d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de
los productos y servicios.
5.e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
6. RESULTADOS RELATIVOS
A LOS CLIENTES
6.a. Medidas de percepcin.

6.b. Indicadores de rendimiento.
A LAS PERSONAS

A LA SOCIEDAD

9. RESULTADOS CLAVE
9.a. Resultados clave del rendimiento de la organizacin.

9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.
A continuacin se va a profundizar un poco ms, describiendo el

contenido de cada criterio, atendiendo a la siguiente estructura:
Definicin que la EFQM da de cada criterio, la cual se encuentra entre comillas.
Listado de subcriterios pertenecientes a cada criterio.
Adaptacin y explicacin del criterio para la Administracin
Pblica2.
Cambios respecto de la versin del modelo anterior.
2
La adaptacin de cada subcriterio a la realidad de la Administracin

Pblica escapa al mbito generalista de este libro por lo que aqu no tiene cabida. No obstante, se puede encontrar una descripcin detallada de este punto
en el libro: Gua de Autoevaluacin para la Administracin Pblica. Modelo
Europeo de Gestin de Calidad. Ministerio de Administraciones Pblicas.
Coleccin Informes y documentos. Serie: Administracin General, 1999.
33
Criterio 1. Liderazgo
Definicin:
Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la
misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el
xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante
acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se
desarrolla e implanta.
Subcriterios que lo forman:

a) Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes
que actan como modelo de referencia en una cultura de
excelencia.
b) Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo,
implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la
organizacin.
c) Implicacin de los lderes con clientes, partners y representantes
de la sociedad.
d) Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas por parte
de los lderes.
Adaptacin al sector pblico

Ante todo, se debe diferenciar el papel de los lderes polticos del de
los lderes que gestionan las organizaciones del sector pblico. Por
directivo, entendemos a los mximos responsables de cada unidad
administrativa. Por lder, entendemos al personal de cualquier unidad
que conozca a sus clientes (internos y externos) y sea capaz de entender sus necesidades especficas.
Como la propia definicin establece, el equipo directivo debe ser el
motor de la cultura de la Calidad Total de la organizacin, rea o unidad administrativa, segn corresponda. Los directivos deben buscar la
excelencia en su forma de gestin con su comportamiento y sus decisiones. Por otro lado, deben transmitir al personal su compromiso con
el proyecto de calidad y este compromiso debe ser percibido por el personal de la organizacin, rea o unidad administrativa. Asimismo,
deben establecer una cultura de calidad y deben ser los principales
difusores y formadores de la misma.
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Por ltimo, debe existir coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Principales cambios respecto de la versin anterior

El contenido de este criterio permanece prcticamente igual en trminos generales. Tan slo se han agrupado algunos elementos de los
subcriterios 1.a y 1.b, fortalecindose en atencin a la definicin del
propsito y la direccin de la organizacin. Por otro lado, se ha creado
un nuevo 1 .b sobre las garantas de los lderes para asegurar que la
organizacin conseguir adquirir la visin, misin, y los objetivos de la
poltica y la estrategia.
Criterio 2. Poltica y estrategia

Definicin:
Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos
de inters son el fundamento de la poltica y estrategia.
b) La informacin procedente de las actividades relacionadas con
la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia.
c) Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia.
d) Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de
procesos clave.
e) Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia.

Con este criterio se pretende conocer cmo la unidad administrativa formula, desarrolla y revisa su planificacin y estrategia, transformndola en planes de accin concretos.
En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura y las operaciones a corto y largo plazo de la unidad administrativa
teniendo en cuenta las prioridades, el rumbo de la organizacin y las
necesidades de los clientes (ciudadanos, personal y polticos).
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Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la

organizacin o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarn los objetivos a travs de estos principios, teniendo en cuenta que
el conjunto debe ser un todo coherente. Esta estrategia una vez establecida debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida
e implantada. Todos los planes de implantacin que se deriven de
dicha estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revisin y mejora continua.
Principales cambios respecto a la versin anterior

Se ha enfatizado, mediante la inclusin de un nuevo subcriterio, la
importancia de que las necesidades y expectativas de todas las personas de la organizacin formen parte de la elaboracin de la poltica y
la estrategia. Asimismo se han unido dos subcriterios del modelo anterior para dar lugar al 2.c; y el 2.d abre la puerta a la identificacin y gestin de los procesos clave necesarios para desplegar la poltica y la
estrategia con efectividad.
Criterio 3. Personas
Definicin:
Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto en
el mbito individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

a) Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
b) Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y
la capacidad de las personas de la organizacin.
c) Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las
personas de la organizacin.
d) Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
e) Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la
organizacin.
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El personal es el principal recurso de la organizacin o unidad administrativa y lo componen todos los grupos de empleados y los voluntarios que directa o indirectamente ofrecen un servicio a los clientes.
Es misin de la Administracin conseguir el pleno potencial en el
trabajo del personal, dentro del marco jurdico existente. La unidad
debe explicitar las restricciones a las que se enfrenta, as como comentar cmo trabaja dentro de este marco par lograr potenciar y desarrollar
a sus empleados.
Un factor importante es el establecimiento de canales de comunicacin con los empleados, as como potenciar su creatividad, logrando
de esta manera la aceptacin de la responsabilidad en el trabajo.

Este criterio no vara sustancialmente. Se produce una agrupacin
de criterios, quedando stos reducidos a cinco (antes eran seis), por la
agrupacin de los subcriterios 3.b y 3.c y, se enfatiza de esta manera la
gestin del conocimiento de las personas.
El subcriterio 3.e actual introduce el trmino recompensa adems
del reconocimiento.
Criterio 4. Recursos y alianzas

Definicin:
Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y
sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.

a)
b)
c)
d)
e)
Gestin de las alianzas externas.

Gestin de los recursos econmicos y financieros.
Gestin de los edificios, equipos y materiales.
Gestin de la tecnologa.
Gestin de la informacin y el conocimiento.

Este criterio describe cmo gestiona cada unidad todos sus recursos,
excepto los humanos, de manera eficaz y eficiente.
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La gestin de los recursos debe estar enfocada al desarrollo correcto de la estrategia. Los recursos que se deben gestionar son financieros,
de informacin, materiales, inmuebles y tecnolgicos, y se deben enfocar a apuntalar la mejora continua, as como a proporcionar beneficios
para la organizacin. Se deben tener en cuenta las limitaciones y restricciones a que estn sometidas las organizaciones pblicas.
La informacin debe ser un recurso transparente y accesible a todos
los trabajadores. Para ello debe facilitarse que sta se encuentre disponible y al alcance de todos. La tecnologa y otros recursos deben utilizarse en apoyo al desarrollo de planes y objetivos. Las relaciones con
los proveedores deben estar presididas por el objetivo de obtener una
mejora continua y el beneficio de ambos. Por ello, se deben establecer
planes de valoracin, seleccin y optimizacin de proveedores de
nuevo dentro de las restricciones impuestas por la Ley 13/1995, de
Contratos de las Administraciones Pblicas (y las modificaciones contempladas en la Ley 53/1999).

Este subcriterio ha variado su nombre respecto al del anterior modelo. Asimismo, ha incorporado dos nuevos temas: la gestin de alianzas
y la gestin del conocimiento corporativo.
Criterio 5. Procesos
Definicin:
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para
apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando
cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

a) Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
b) Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros
grupos de inters, generando cada vez mayor valor.
c) Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en
las necesidades y expectativas de los clientes.
d) Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos
y servicios.
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e) Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

La gestin de los procesos en una organizacin o unidad administrativa debe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en funcin de
los ciudadanos, cuyas necesidades, y dentro de stas, sus prioridades,
deben estar identificadas.
Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas
destinadas a la prestacin de un servicio.
Los procesos crticos de la organizacin o de cualquier unidad
administrativa (prestataria de servicios o de apoyo), una vez identificados y establecida su gestin a travs de los principios de aseguramiento de la calidad, deben ser revisados a fin de examinar si se estn cumpliendo los requisitos especificados y si son mejorados y modificados
de acuerdo con la cultura de mejora continua.
Los procesos deben estar alineados con la misin, visin y valores
de la unidad administrativa.
Principales cambios respecto a la versin anterior

Este criterio presenta un claro cambio de orientacin al centrarse en
la gestin de aquellos procesos encaminados a la satisfaccin del cliente. As, se han cambiado los contenidos del mismo y se han incluido
tres nuevos subcriterios y se ha ampliado el subcriterio 5.a, al incluir la
prevencin de los riegos laborales y la gestin del medio ambiente por
parte de la organizacin.
Criterio 6. Resultados relativos a los clientes

Definicin:
Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus
clientes externos.

a) Medidas de percepcin:
Accesibilidad.
Cuestiones ambientales.
Trato/amabilidad.
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Calidad de la informacin.
Comprensin de las necesidades del cliente.
Rapidez de servicio.
Eficacia.
Profesional dad.
Etctera.
b) Indicadores de rendimiento:
Grado de defectos, errores, reclamaciones.
Indemnizaciones derivadas del mal funcionamiento.
Premios recibidos.
Cobertura en medios de comunicacin.
Cartas de reconocimiento.
Etctera.

ste es el criterio en el que se evalan los logros de la organizacin
en relacin con sus clientes, pero no los logros generales de la organizacin, que se evalan en el criterio 9.
Como cliente se entiende el perceptor directo de los servicios administrativos.
Se debe identificar la percepcin real que tienen los ciudadanos
sobre la calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si se
cumple con las expectativas que stos esperan. La informacin sobre el
nivel de satisfaccin de los clientes debe ser extrado de la percepcin
directa que stos tienen, as como de mediciones complementarias que
se realicen.

Este criterio permanece prcticamente como estaba, a excepcin de
los cambios de nombre tanto del criterio como de los subcriterios para
clarificar el contenido de sus elementos.
Criterio 7. Resultados relativos a las personas

Definicin:
Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las
personas que la integran.
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Motivacin.
Posibilidades de promocin/rotacin.
Nivel de informacin.
Grado de comunicacin.
Trato.
Participacin.
Etctera.
Participacin en grupos.
Implicacin en programas.
Quejas.
Recursos.
Conflictividad.
Absentismo.
Rotacin.
Etctera.

Se debe conocer en qu medida las personas que trabajan para la
organizacin o unidad administrativa, ven satisfechas sus expectativas,
tanto personales como profesionales, y cmo ello repercute sobre la
motivacin y la satisfaccin en el puesto de trabajo.
El personal se entiende como las personas que prestan servicios en
una unidad administrativa, independientemente del vnculo que les
una a ella.
Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con los
obtenidos en el criterio tres (personas), ya que en buena lgica
stos sern consecuencia de aqullos.
A travs de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la involucracin y de la participacin en actividades realizadas, el nivel de
conflictividad, rotacin en los puestos, etc., se puede llegar a conocer
la satisfaccin del personal.
Como en el criterio 6, los cambios son ms bien de carcter nominativo y destinados a clarificar los contenidos y/o a potenciar algn trmino concreto.
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Criterio 8. Resultados relativos a la sociedad

Definicin:
Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, en el
mbito local, nacional e internacional (segn resulte pertinente).

Como parte responsable de la comunidad.
Implicacin activa en la comunidad.
Acciones tendentes a reducir el impacto (molestias y/o
daos)
producido por su actuacin.
Actividades de colaboracin en la preservacin de recursos.
Adopcin de medidas internas que contribuyan a lograr
resultados en los apartados anteriores.
Grado de contribucin a la conservacin del patrimonio.
Actuacin como agente socializados
Colaboracin institucional.
Etctera.

Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las necesidades y las expectativas de la sociedad en general cuando sta se ve
afectada por el funcionamiento de la unidad administrativa.
As, debe ser percibida por la sociedad como integrada en sta e
involucrada en los temas sociales candentes, as como sensibilizada y
activa en la consecucin de un ptimo estado sostenible de bienestar.
Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia
del cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los
criterios 6, resultados en los clientes, y 9, resultados clave.

Como en los dos anteriores criterios, los principales cambios se
reducen a cambios de nombre, con la finalidad de clarificar el contenido de los mismos. Asimismo se ha trasladado algn concepto del criterio (8.b) al criterio 4 en aras de una mayor facilidad de comprensin
del nuevo modelo.
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Criterio 9. Resultados clave

Definicin:
Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado.

a) Resultados clave del rendimiento de la organizacin.
Gestin y control del presupuesto.
Ejecucin de inversiones.
Auditoras.
Relaciones entre inversiones y gastos corrientes.
b) Indicadores clave del rendimiento de la organizacin (no econmicos).
Eficacia normativa.
Eficacia estratgica.
Duracin de distintos ciclos operativos (tiempos medios de
tramitacin, tiempos de espera, etc.).

Este criterio sirve para conocer qu se est logrando con respecto a
los objetivos diseados en la planificacin y en la estrategia para satisfacer las expectativas de los clientes/usuarios/ciudadanos, es decir, los
resultados. Por resultados entendemos las mediciones de la eficacia y la
eficiencia en la prestacin de servicios a los ciudadanos y el logro de los
objetivos y metas fijados por la organizacin o unidad administrativa.
Los resultados de este criterio hay que ponerlos en relacin con los
resultados obtenidos en el criterio 2, planificacin y estrategia, y con el criterio 5, procesos. Hay que tener en cuenta que hay organismos de la Administracin que no tienen por objeto prestar servicios de manera directa al
ciudadano mediante la contraprestacin de un precio, lo cual debe tenerse en cuenta en el caso de realizar una autoevaluacin con este modelo.
Principales cambios respecto del modelo anterior

Como en los anteriores criterios los principales cambios introducidos son de tipo nominativo, aunque en este criterio, adems, se introduce la medida de cmo perciben la organizacin todas aquellas personas u organizaciones que se mueven por su entorno ms prximo.
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Por acabar la descripcin del modelo de excelencia, nos queda

mencionar que la innovacin y el aprendizaje son el elemento de realimentacin del sistema, despus de evaluar los resultados obtenidos y
revisar los enfoques de los diferentes agentes de la organizacin. Esto
supone el aprendizaje de la organizacin mediante la mejora y la innovacin constantes.
Lgica subyacente al modelo

El diagrama RADAR o REDER en espaol (Resultados/Enfoque/
Despliegue/ Evaluacin/ Revisin), es el instrumento que sirve para planificar el proceso de innovacin y aprendizaje y que supone un esquema lgico de trabajo.
Este esquema lgico establece lo que una organizacin debe realizar,
esto es:
Determinar los resultados a lograr como parte de su poltica y
estrategia. Los resultados que se obtienen cubren el rendimiento
de la organizacin, tanto en trminos econmicos como operativos. Por otro lado, obtiene las percepciones de todos los grupos
de inters que forman la organizacin. La unidad debe responder
a preguntas como:
RESULTADOS
Hay resultados para todos los grupos de inters?
Miden los resultados todos los enfoques relevantes y e! despliegue de los mismos mediante indicadores de percepcin?
Muestran tendencias positivas a un buen rendimiento sostenido?
En caso afirmativo, durante cunto tiempo?
Existen objetivos? En caso afirmativo, se alcanzan los objetivos?
Se realizan comparaciones con organizaciones externas como,
por ejemplo, la competencia, las medidas del sector o la reconocida como la mejor?
Los resultados comparados son buenos?
Los resultados, muestran una relacin causa-efecto con los enfoques?
Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la
situacin actual y futura?
Muestran los resultados una imagen holstica de la organizacin?
Planificar y establecer el desarrollo de una serie de enfoques fundamentados e integrados que lleven a la organizacin a obtener
los resultados establecidos ahora y en el futuro. La organizacin
debera responder a preguntas como:
ENFOQUE
Est slidamente fundamentado?
Se centra en las necesidades de los grupos de inters?
Apoya la poltica y estrategia?
Est vinculado a otros enfoques, segn sea apropiado?
Es capaz de sostenerse en el tiempo?
Es innovador?
Es flexible?
Se puede medir?
Desplegar los enfoques de una manera sistemtica para asegurar

que la implantacin sea completa.
DESPLIEGUE del enfoque
Est implantado en todas las reas potenciales de la organizacin?
Est implantado en todo su potencial o a plena capacidad?
Est logrando todos los beneficios planificados?
Se realiza sistemticamente?
Lo entienden y aceptan todos los grupos de inters?
Se puede medir?
Evaluar y revisar los enfoques utilizados en funcin de los resultados obtenidos y utilizar todo ello para identificar y establecer
las nuevas prioridades a planificar e implementar.
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EVALUACIN Y REVISIN del enfoque y su despliegue

Se mide peridicamente su efectividad?
Proporcionan oportunidades para e! aprendizaje?
Se comparan con organizaciones externas, como por ejemplo, la
competencia, las medias del sector o el reconocido como el
mejor?
Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y las mediciones del rendimiento?
Una vez visto con ms detalle el funcionamiento interno del modelo de excelencia de la EFQM, slo nos quedan por analizar los procedimientos que la propia EFQM nos ofrece para realizar la autoevaluacin
de un organismo pblico.
La autoevaluacin
La autoevaluacin implica la revisin regular y sistemtica de las
diferentes actividades y resultados de la organizacin, consiguiendo
con este proceso distinguir cules son sus puntos fuertes, as como las
reas susceptibles de mejora. Las principales caractersticas que ofrece
la autoevaluacin son:
Identificar el progreso realizado con respecto al modelo de excelencia.
Supone una base de informacin para ejercer la direccin
estratgica y para avanzar a futuras actividades de mejora.
Estimula a las personas y a los equipos de una organizacin a
mantener la excelencia.
Proporciona una base para establecer la comparacin con otras
organizaciones.
Los procedimientos que la EFQM propone para la evaluacin de un
organismo pblico son:
Simulacin de presentacin al premio.

Autoevaluacin por formularios.
Matrices de mejora.
Reunin de trabajo.
Implicacin paritaria.
Cuestionario de autoevaluacin.
Cada uno de estos procedimientos presenta diferentes ventajas e
inconvenientes como pueden ser: el tiempo de dedicacin, el nivel de
recursos empleados, el volumen de trabajo generado o la formacin
previa para afrontarlo; por lo que se deber escoger el ms adecuado a
la madurez gestional de cada organizacin.
A continuacin, ofrecemos para complementar esta seccin, una
breve visin sobre los otros dos modelos estndar ms empleados a
nivel mundial, como son el modelo Deming (en Japn) y el modelo
Baldrige (en los Estados Unidos de Norteamrica).
EL MODELO DEMING
Desarrollado en Japn en 1951 y gestionado por la JUSE (Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros). El principal objetivo de la evaluacin es comprobar, mediante la implantacin del control de calidad
en toda la compaa, que se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el bienestar pblico.
Est agrupado en diez captulos, los cuales analizaremos con detalle
a continuacin:
Captulo 1. La poltica de la compaa y su planificacin. Aqu se
examina cmo se concretan las polticas de direccin, calidad y
control de calidad y se comunican, a su vez, a todos y cada uno
de los sectores de la empresa, as como si stos son adecuados y
presentados de forma clara.
Captulo 2. La organizacin y la direccin. Se examina la organizacin en el sentido de cmo estn definidas y clarificadas las
posiciones de autoridad/responsabilidad y de cmo se promueve la cooperacin interdepartamental, as como la estructuracin del control de calidad en la organizacin.
Captulo 3. La educacin y difusin del control de calidad. Se
analizan la formacin en control de calidad de los recursos
humanos y el aprovechamiento posterior de dicha formacin.
Esta formacin puede llevarse a cabo a travs de cursos o a
travs del trabajo diario.
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Captulo 4. La recogida, transmisin y uso de la informacin. Se

examina cmo se recoge y analiza la informacin sobre calidad,
tanto intra como extra organizacional y cmo sta se transmite a
todos y cada uno de los sectores de la empresa.
Captulo 5. El anlisis. Se estudia la seleccin y anlisis de los
problemas referentes a la calidad, las herramientas y mtodos utilizados, as como el uso de los anlisis conseguidos.
Captulo 6. Los procedimientos de estandarizacin. Se examinan
los sistemas de establecimiento de estndares, as como los procedimientos de revisin y actualizacin de los mismos en la
organizacin.
Captulo 7. El control. Se analiza cmo se revisan peridicamente los procedimientos para el mantenimiento y mejora de la
calidad, as como la definicin de responsabilidades en esta
materia.
Captulo 8. Garantizando la calidad. Se examina el sistema
implementado para garantizar la calidad, as como todos los elementos vinculados a dicho sistema.
Captulo 9. Los resultados. Captulo en el que se miden los resultados producidos en los productos; si son o no de calidad, si se
han mejorado o no, si globalmente (recursos fsicos y materiales,
humanos, tecnolgicos, etc.) todo ha mejorado.
Captulo 10. Los planes de futuro. Se analiza si se conoce la
situacin actual de la organizacin y la manera en que se realiza la planificacin para la mejora de la calidad.
Por ltimo, para acabar con los modelos estndares de gestin de la
calidad veremos brevemente el modelo Malcom Baldrige fomentado
por la Administracin estadounidense.
EL MODELO BALDRIGE
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados
Unidos en 1987, con la misin de, por un lado, sensibilizar al pas y a
las industrias, promocionando la utilizacin de la Gestin de la Calidad
Total como mtodo competitivo de gestin empresarial y, por el otro,
48
disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los mritos

de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito.
El origen del premio Baldrige fue consecuencia del reconocimiento
de que la productividad estadounidense, al comienzo de la dcada de los
ochenta, estaba en declive. Bajo los auspicios del presidente, entonces
Ronald Reagan, la American Productivity and Quality Center (Centro
Americano de Productividad y Calidad) organiz una serie de consultas en 1983 para preparar una conferencia de productividad a realizar
en la Casa Blanca. En el informe final de esas conferencias se recomendaba la creacin de un Premio Nacional de Calidad, semejante al
premio Deming en Japn, y con una estructura, contenidos y requisitos
muy semejantes al sistema del premio japons. Fue as como surgi el
premio Baldrige, que debe su nombre en honor al secretario de
Comercio Malcolm Baldrige, muerto en un accidente poco antes de que
el Senado aprobara la ley que lo instauraba.
El premio se basa en criterios diseados para definir una norma de
excelencia de calidad para las organizaciones que traten de alcanzar los
ms altos niveles de calidad, funcionalidad y competitividad generales.
La evaluacin tiene en cuenta todos los requisitos clave para alcanzar la
excelencia en calidad, al igual que las conexiones entre esos requisitos
clave. El juicio de asignacin del premio comprende cuatro elementos: la
planificacin, la implantacin, la medicin y la realimentacin del sistema.
Las empresas deben sobresalir en los siete criterios siguientes:
Criterio 1. Liderazgo. El criterio de liderazgo examina cmo
crean y sostienen los altos ejecutivos valores claros y visibles de
calidad, junto con un sistema de administracin que gue a todas
las actividades de la compaa hacia la excelencia en calidad. El
liderazgo necesita comunicar los valores de calidad por toda la
organizacin y establecer un sistema de medicin para determinar cmo se han adoptado esos valores de calidad. El liderazgo
en calidad debe comprender todos y cada uno de los elementos
clave de la organizacin o empresa.
Criterio 2. Informacin y anlisis. Este criterio examina el objeto,
validez, uso y administracin de los datos y la informacin que
respalda al sistema general de administracin de calidad de la
compaa. Determinar los criterios de seleccin de datos, as
como la adecuacin de los mismos. Los procesos, por su parte,
deben ser correctos para asegurar la consistencia, normalizacin,
revisin, actualizacin y acceso a tiempo a los datos.
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Criterio 3. Planificacin estratgica de la calidad. Este criterio

tiene en cuenta el proceso de planificacin de la empresa para
alcanzar o retener el liderazgo en calidad, y el modo en que
la compaa integra la planificacin de la mejora de calidad en la
planificacin general del negocio.
Criterio 4. Utilizacin de los recursos humanos. En este criterio
se examina la eficacia de los esfuerzos de la empresa para desarrollar y alcanzar el potencial completo de la fuerza de trabajo,
incluyendo la administracin, y para mantener un ambiente que
conduzca a la participacin plena, liderazgo de calidad y progreso personal y organizacional. La organizacin debe alentar
la participacin del empleado, facultar al trabajo en equipo y a la
innovacin.
Criterio 5. Garanta de la calidad de productos y servicios. Este
criterio tiene en cuenta los mtodos sistemticos que aplique la
empresa para garantizar y asegurar la calidad de bienes y servicios, basados principalmente en el diseo y control de procesos,
incluyendo el control de materiales, partes y servicios comprados. Las necesidades de los clientes se deben convertir en los
requisitos adecuados de producto y procesos. La empresa debe
crear mtodos para disear, desarrollar y validar, puntualmente
los productos, proceso y servicios.
Criterio 6. Resultados de la calidad. Este criterio examina los
niveles de calidad y su mejora basndose en mediciones objetivas derivadas del anlisis de las operaciones de la empresa.
Tambin se examinan los niveles actuales en comparacin con
los de empresas de la competencia.
Criterio 7. Satisfaccin del cliente. El criterio final examina lo que
sabe la compaa del cliente, los sistemas generales de servicio
al cliente, capacidad de respuesta y su capacidad de cumplir
con condiciones y expectativas.
A cada criterio principal se le asigna un nmero mximo de puntos
que se pueden ganar en el proceso de evaluacin. Esos puntos se distribuyen entre varios subcriterios. Un sistema de calificaciones para los
puntos examinados se basa en tres dimensiones de evaluacin: mtodo, difusin y resultados. El mtodo se refiere a los sistemas que usa la
50
empresa para alcanzar los objetivos que se mencionan en cada criterio.

La difusin se refiere el grado en que se aplican los mtodos a todas las
reas y actividades pertinentes mencionadas y que estn implcitas en
cada criterio. Los resultados se refieren a las consecuencias y efectos al
alcanzar los objetivos mencionados e implcitos en los criterios.
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El modelo ciudadana
El premio Ciudadana a la Calidad de los Servicios Pblicos es un

premio creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios
Pblicos (en adelante OCSP), asociacin sin nimo de lucro cuyo
mbito territorial es el propio del Estado espaol. El OCSP constituy el
15 de febrero de 1999 un Crculo de Promotores de la primera edicin
del premio primero organizado en Espaa a escala nacional compuesto de diversas organizaciones pblicas que haban estado invitadas
dado su decidido compromiso con la mejora continua de los servicios
que prestan, adems de por su representatividad poltica y territorial.
Este Crculo de Promotores tiene como misin garantizar el buen funcionamiento del premio, as como extender su idea en sus respectivos
mbitos naturales, para favorecer la presentacin de candidaturas1.
Los miembros del Crculo de Promotores son:
Ayuntamiento de Calvi.
Ayuntamiento de Irn.
Ayuntamiento de Vlez-Mlaga.
Diputacin de Alicante.
Diputacin de Barcelona.
Direccin General del Catastro (Ministerio de Economa y
Hacienda).
Direccin Provincial de Correos y Telgrafos de Baleares
(Ministerio de Fomento).
061 de Madrid, Insalud (Ministerio de Sanidad y Consumo).
Gestin Sanitaria de Canarias (Gobierno de Canarias).
1
Bases del premio Ciudadana a la Calidad de los Servicios Pblicos.
52
Direccin General de Calidad de los Servicios (Junta de

Comunidades de Castilla-La Mancha).
Subsecretara para la Modernizacin de las Administraciones
Pblicas (Generalitat Valenciana).
Departamento de Ciencia Poltica y Sociologa (Universidad
Carlos III de Madrid).
Al margen de la misin de los miembros del Crculo de
Promotores, entre los fines que justifican la creacin del OCSP como
organizacin para contribuir a la difusin de los principios y los valores de la Calidad en los Servicios Pblicos en Espaa, destacan los
siguientes:
Significar un instrumento de interlocucin para los responsables
polticos que pretendan iniciar un proceso de calidad de los servicios pblicos de mbito competencial.
Establecerse como foro de intercambio de experiencias y de
mejora de la formacin de quienes gestionan los servicios pblicos, sus planes y proyectos de mejora continua.
Crear un espacio tcnico de publicacin de metodologa y de los
resultados ms actuales y contrastados para los profesionales
que trabajen en el campo de la mejora de la Calidad de los
Servicios Pblicos, incluso las unidades didcticas que de ello
se deriven.
Servir como estmulo y referente para los organismos y las instituciones pblicas y las distintas administraciones que tienen
voluntad de transformacin de sus estructuras y servicios.
Suponer, por ltimo, una garanta para los ciudadanos a los que
se dirigen todos los esfuerzos de los profesionales implicados en
procesos de calidad.
Para cumplir con los mencionados fines el OCSP realiza diversas
actividades como una Conferencia Anual que permite poner en contacto a los miembros de la organizacin, la realizacin de Mesas
Sectoriales en las que intercambiar experiencias, la edicin de textos y
publicaciones o la entrega del premio a aquellas instituciones que han
destacado en el campo de la Calidad de los Servicios Pblicos2.
2
Se puede ampliar la informacin referente al OCSP visitando la pgina

web del mismo en http://www.arrakis.es/~ocsp.
EL MODELO CIUDADANA
53
El premio Ciudadana a la Calidad de los Servicios Pblicos, que

como se ha dicho es el primero que se ha convocado a escala nacional
desde el sector pblico, tiene una decidida orientacin ciudadana y
una neta vocacin pblica y con esta premisa se constituy un grupo
de expertos, todos ellos procedentes del sector pblico, destinado a
redactar las bases del mismo, las cuales fueron aprobadas el 15 de abril
de 1999, quedando la va libre para la convocatoria de la primera edicin del Premio, que tuvo lugar los das 6 y 7 de abril de 2000 en
Calvi, Mallorca.
El premio se basa en un modelo que tiene un enfoque de clara de
orientacin ciudadana y vocacin pblica. La razn de la eleccin de un
modelo netamente pblico se encuentra en la creencia por parte de los
promotores del premio de que, por un lado, los modelos de Calidad
que han prosperado han girado excesivamente sobre argumentos de
carcter comercial. Si bien en el sector privado, identificar a los clientes
resulta fcil cliente es aquel que paga por un producto o servicio
en el sector pblico no sucede lo mismo, debido a que no est generalizado el pago de los servicios y, por consiguiente, no son los mismos
los que reciben los servicios prestados que quienes contribuyen a su
financiacin.
Por otro lado, la sociedad exige, en el mbito pblico, cooperacin
entre las diferentes administraciones y no la pugna o la competitividad
entre las mismas. Se trata de pues, de crear un modelo que propicie la
bsqueda de la excelencia no competitiva.
Asimismo, hay que destacar en este modelo la inclusin de criterios como el marco competencial y programtico, en el que se
analizan los compromisos establecidos por lo polticos con los electores en torno a las necesidades de la comunidad y de los usuarios
de los servicios que se prestan y si el conjunto legislativo y competencial incorpora posiciones inequvocas sobre la orientacin al ciudadano y la mejora continua de una manera efectiva, eficiente y
equitativa.
El liderazgo poltico se configura como criterio independiente y
separado del liderazgo directivo, separando de esta manera la esfera
poltica de la esfera ejecutiva, y en donde se evala el papel de los
dirigentes polticos en la creacin de la visin estratgica, la fijacin
de objetivos a largo plazo, la plasmacin presupuestaria de las decisiones, etc. Tambin se evala su involucracin en la comunicacin
con los directivos, hacia la organizacin en general y hacia los ciudadanos.
54
Por ltimo, se examina la conectividad, un criterio en el que se

evala si la organizacin contempla en sus objetivos la superacin de
las fracturas competenciales entre administraciones y la eliminacin de
zonas de sombra entre unidades de la misma organizacin, as como si
se evita que queden segmentos de poblacin no atendidos o territorios
no cubiertos por falta de conexin entre sus despliegues competencial
y programtico. Tambin se evalan los solapamientos que producen
gastos innecesarios, duplicidades o interferencias en las competencias
o actuaciones de otras organizaciones o entre unidades de la misma
organizacin.
Todos estos criterios, que son tpicos de la accin pblica y que la
evolucin de modelos provenientes del sector privado no han acabado
de recoger y plasmar, han contribuido a la creacin del presente modelo como respuesta desde el sector pblico espaol a la necesidad de
adentrarse en el mundo de la mejora continua con una herramienta que
sea capaz de cubrir sus necesidades. Todo esto, unido al empeo de
satisfaccin de la ciudadana y la importancia que se le da a la comunicacin, refleja un modelo que recoge de manera clara la especificidad del sector pblico.
El premio Ciudadana establece tres elementos de evaluacin, uno
de los cuales el referido a la globalidad de la organizacin es el
modelo de ciudadana, basado en 5 variables que contienen entre
todas ellas un total de 20 criterios. Estos 20 criterios se subdividen a su
vez en 50 subcriterios que evalan cada uno de ellos un conjunto de 4
acciones diferentes, obteniendo un total de 200 acciones evaluables y
complementarias entre s, que, a modo de fotografa, nos darn una
imagen de la organizacin y de su orientacin a la calidad y a la satisfaccin de las necesidades ciudadanas.
La Tabla 6.1 muestra la cinco variables y los criterios evaluables en
cada una de ellas.
EL MODELO CIUDADANA
55
Tabla 6.1. Variables y criterios del Premio Ciudadana del OCSP

VARIABLES
CRITERIOS
Base de la
planificacin
y liderazgo
Marco programtico
y competencial
Liderazgo poltico
Liderazgo directivo
Planificacin y estrategia
PUNTOS
20
20
20
20
20
Conectividad
Crculo de los
recursos
100
Recursos Humanos
20
Recursos materiales
20
Recursos tecnolgicos
20
Recursos econmicos
20
Recursos relacinales
20
Recursos medioambientales
20
Recursos del conocimiento
20
SUBCRITERIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
10
10
20
20
10
10
10
10
100
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
5
5
5
5
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
140
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
480
140
Bloque de los
efectos
Satisfaccin de la sociedad
120
Satisfaccin del entorno
120
Satisfaccin de los recursos

humanos
120
Satisfaccin de los
ciudadanos/clientes
120
480
Plano de los
procesos y la
metodologa
Procesos
40
37
38
Metodologa
40
PUNTOS
39
20
20
20
Tabla 6.1. Variables y criterios del Premio Ciudadana del OCSP (Cont.)
VARIABLES
CRITERIOS
PUNTOS
SUBCRITERIOS PUNTOS
40
20
80
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
200
80
Eje de la
comunicacin
Comunicacin interna
100
Comunicacin externa
100
200
Fuente: Observatorio para la Calidad del Sector Pblico.
Veamos a continuacin cada una de estas variables, criterios y subcriterios con ms detalle y profundidad:
Variable 1. Base de la planificacin y el liderazgo

Variable que determina si una organizacin tiene definida su posicin en cuanto a la satisfaccin de las expectativas de sus ciudadanos
en relacin con los servicios que presta y si ello est acorde con el
marco programtico y competencial en el que ha de desarrollar su actividad. Por otra parte, evala si es capaz de compaginar el impulso
transformador que generan los liderazgos poltico y directivo con relacin a la mejora continua, plasmando ese impulso en la formulacin de
objetivos y en su posterior implantacin. Por ltimo, se evala si,
adems, incorporan los valores de la calidad en todos los procesos y,
si desde la misin y la visin de la organizacin se planifica la accin
pblica cubriendo todos los aspectos que puedan afectar al ciudadano.
Criterios
A) Marco programtico y competencial
Descripcin:
En las organizaciones pblicas los lderes polticos y ms altos
directivos han de renovar sus mandatos desde firmes compromisos
EL MODELO CIUDADANA
57
establecidos con los electores, sobre las necesidades de la comunidad

y de los usuarios de los servicios que se prestan.
El conjunto legislativo y competencial ha de incorporar posiciones
inequvocas sobre la orientacin al ciudadano y la mejora continua de
una manera efectiva, eficiente y equitativa.
Subcriterios:
1. Cmo los programas polticos y las manifestaciones de los polticos definen el compromiso institucional con los ciudadanos y
los clientes del organismo.
2. Cmo el conjunto legal del organismo pblico define adecuadamente el compromiso institucional con los ciudadanos y
clientes del organismo.
B) Liderazgo poltico
Descripcin:
El papel de los dirigentes polticos en las organizaciones pblicas,
en la creacin de la visin estratgica, la fijacin de objetivos a largo
plazo determinando las oportunidades de futuro, la plasmacin presupuestaria de las decisiones, etc., ha de incluir el enfoque al ciudadano,
el establecimiento de canales directos con ellos y el impulso en las
polticas desde la perspectiva de la calidad.
Su involucracin en la comunicacin con los directivos, hacia la
organizacin en general y los ciudadanos, ha de ser visible y evaluable.
Subcriterio:
3. Cmo los polticos muestran de forma visible y evaluable su
compromiso con los valores de la calidad.
C) Liderazgo directivo
Descripcin:
Los directivos pblicos deben ser los impulsores de la cultura de
Calidad, desde una concepcin de liderazgo participativo, motivador
de los equipos que dirigen y actuando como mediadores, entre los
objetivos a largo plazo, la actuacin de los empleados pblicos y
los recursos de que disponen, y las necesidades de los ciudadanos.
Subcriterio:
4. Cmo los directivos muestran de forma visible y evaluable su
compromiso con los valores de la calidad.
D) Planificacin y Estrategia
Definicin:
La poltica y la estrategia deben constituir en las organizaciones de
calidad los fundamentos de la planificacin de las actividades y el
establecimiento de objetivos. Los procesos y los planes se deben seguir,
adecuar y revisar, disponiendo de informacin relevante. La innovacin y la mejora continua, la evaluacin y el establecimiento de prioridades y de indicadores y la calendarizacin han de tener una presencia clara y evaluable en la cultura de la organizacin.
Subcriterios:
5. Cmo los polticos determinan la orientacin de la organizacin pblica.
6. Cmo los directivos participan y se implican en la estrategia
del organismo o entidad pblica.
E) Conectividad
Descripcin:
Los organismos pblicos han de contemplar en sus objetivos la
superacin de las fracturas competenciales entre administraciones y
la eliminacin de zonas de sombra entre unidades de la misma organizacin. Por ello han de evitar segmentos poblacionales no atendidos y
territorios no cubiertos por falta de conexin entre sus despliegues
competencial y programtico.
Asimismo, han de evitar solapamientos que produzcan gastos innecesarios, duplicidades e interferencias en las competencias o actuaciones de otras organizaciones o entre unidades de la misma organizacin.
Subcriterios:
7. Cmo se superan las fracturas competenciales entre distintas
administraciones dando territorialidad y transversalidad a las
polticas.
EL MODELO CIUDADANA
59
8. Cmo se superan las fracturas competenciales en la propia

organizacin.
Variable 2. Crculo de los recursos

La administracin de todos los recursos de la organizacin pblica
(materiales, tecnolgicos, econmicos, humanos, medioambientales y
del conocimiento) han de orientarse hacia la obtencin de los resultados y los efectos fijados en cuanto a satisfaccin de los ciudadanos de
una forma medible y evaluable.
Criterios
F) Recursos humanos
Descripcin:
Los empleados pblicos, funcionarios y trabajadores en general
son el recurso ms importante y el que define el modo de hacer de una
organizacin pblica si se logra su participacin en los objetivos del
organismo. Las organizaciones pblicas han de incentivar a sus empleados, atender sus iniciativas en la mejora de los servicios, adaptar sus
capacidades a las necesidades de los ciudadanos, para, mejorando
continuamente el clima laboral, obtener su mejor rendimiento y satisfacer las expectativas de los ciudadanos.
Subcriterios:
9. Cmo se planifican los recursos de la organizacin pblica.
10. Cmo se evalan y reconocen las capacidades del personal
del organismo o entidad pblicos y se tienen en cuenta los
conocimientos de calidad en la promocin de los empleados
pblicos.
11. Cmo se evalan los sistemas de relacin y negociacin entre
el personal del organismo o entidad pblicos y el equipo
directivo.
12. Cmo se definen las condiciones de trabajo de los empleados
que estn destinados en las actividades de mayor contacto con
el ciudadano/cliente.
60
G) Recursos materiales
Definicin:
Los espacios, los edificios, el mobiliario, la maquinaria, etc., en
definitiva, los bienes y activos, han de estar en disposicin de ser utilizados para el cumplimiento de los fines de la organizacin y la obtencin de la satisfaccin de la ciudadana.
Por ello han de estar inventariados, mantenidos y administrados
desde la perspectiva de la calidad.
Subcriterios:
13. Cmo se gestionan los espacios/edificios del organismo de la
entidad.
14. Cmo se gestiona el mobiliario y otro material mueble.
H) Recursos tecnolgicos
Definicin:
Las nuevas tecnologas estn ofreciendo una nueva dimensin en la
mejora de los servicios que se prestan a los ciudadanos, tanto en la simplificacin y potenciacin de los procesos de apoyo como en los de la
prestacin directa.
Una organizacin de calidad es aquella que utiliza los recursos tecnolgicos incrementando el rendimiento de sus unidades, para acercar
las organizaciones pblicas a los ciudadanos, poniendo al alcance de
ellos tanto las potencialidades informativas como las de gestin.
Subcriterios:
15. Cmo se gestiona la tecnologa de la organizacin.
16. Cmo se prioriza la asignacin de recursos tecnolgicos en
cuanto al enfoque al ciudadano/cliente.
I) Recursos econmicos
Descripcin:
La mejor asignacin de los recursos econmicos a la satisfaccin de
las expectativas de los ciudadanos, obliga a los organismos pblicos a
planificar, identificando las necesidades adecuadamente y priorizando,
EL MODELO CIUDADANA
61
a gestionar con eficiencia, tanto globalmente como en cada unidad, y

a evaluar mediante indicadores.
Subcriterios:
17. Cmo se elabora el presupuesto de la organizacin con informacin relevante y asegurando la participacin de las distintas
unidades.
18. Cmo se mide el gasto y los ingresos, en su caso, y su evolucin en la organizacin pblica.
j) Recursos relacionales
Descripcin:
La bsqueda de sinergias, defendiendo mbitos de encuentro con
otras instituciones o entidades, el impulso al intercambio de experiencias y conocimientos y la identificacin de grupos, asociaciones, etc.,
con cuya concurrencia se puede avanzar en la innovacin y mejora de
los servicios pblicos enfocados a los ciudadanos son valores emergentes que definen una organizacin de calidad.
Subcriterios:
19. Cmo compara sus actividades, sus recursos y su enfoque con
las de otras organizaciones que consiguen buenos resultados.
20. Cmo la organizacin establece las relaciones con otras organizaciones.
K) Recursos medioambientales
Descripcin:
La incorporacin de energas renovables, la adecuacin al entorno,
el ahorro energtico y el respeto al medio ambiente son factores intrnsecos a una organizacin pblica de calidad orientada a los valores
ciudadanos.
Subcriterios:
21. Cmo la organizacin se dota de medidas de ahorro de energa
y de recursos naturales.
22. Cmo la organizacin influye en su entorno positivamente.
62
L) Recursos del conocimiento

Descripcin:
La formacin y el aprendizaje continuo, el establecimiento de sistemas para reflexionar sobre las experiencias de xito y la generalizacin y publicacin del conocimiento adquirido son exigencias de una
organizacin pblica orientada al ciudadano.
Subcriterios:
23. Cmo se asegura la generalizacin de la experiencia individual
en cada puesto de trabajo.
24. Cmo se planifican, se dotan, se desarrollan y evalan los programas de formacin, incluidos los de calidad.
Variable 3. Bloque de los efectos

La determinacin de los objetivos y el despliegue de las actividades,
la administracin de los recursos de la organizacin pblica, produce
unos efectos orientados hacia la satisfaccin de las personas que con
mayor o menor intensidad estn vinculadas a ella y teniendo en cuenta que la dimensin de la ciudadana tiene varias perspectivas. Los propios empleados, los ciudadanos/clientes, los entornos ms inmediatos
y la sociedad han de ser los destinatarios de los mejores esfuerzos de la
organizacin.
Criterios
M) Satisfaccin de la sociedad
Definicin:
La actuacin de las organizaciones pblicas no slo afecta a los ciudadanos/clientes, a los que son usuarios directos de los servicios pblicos, sino que influye sobre muchos otros colectivos y produce expectativas sobre muchos otros usuarios potenciales o no.
Subcriterios:
25. Cmo se analizan las expectativas y necesidades de la sociedad en general y cmo se mide su percepcin.
EL MODELO CIUDADANA
63
26. Cmo se analizan las expectativas y necesidades de los grupos

y colectivos de mayor representatividad y cmo se mide su
percepcin.
27. Cmo se integran las perspectivas de estos grupos y colectivos
en los planes y las estrategias de la organizacin.
N) Satisfaccin del entorno
Definicin:
Las organizaciones pblicas desarrollan su actividad fuertemente
vinculadas a unos entornos a los que se deben, con perfiles e intensidades tan diversas como los de los proveedores, las organizaciones
sociales ms cercanas, las vecinales, otras instituciones similares, etc.
Actualmente, las organizaciones pblicas que pretendan alcanzar una
Gestin de Calidad, han de sensibilizarse con su entorno y definir polticas especficas al respecto.
Subcriterios:
28. Cmo se mide la percepcin del entorno.
29. Cmo se recoge y se incorpora la opinin de los proveedores
sobre el funcionamiento del organismo/entidad.
30. Cmo se integra en la estrategia de la organizacin la perspectiva del entorno.
O) Satisfaccin de los recursos humanos
Definicin:
Una organizacin que funciona con calidad es una organizacin
que ha conseguido y mantiene un clima laboral positivo. Su medicin
y la incorporacin de los ndices de clima a la poltica de recursos
humanos definen una organizacin que pretende satisfacer las expectativas de la ciudadana.
Subcriterios:
31. Cmo se evala el clima laboral del organismo/entidad.
32. Cmo se evala el clima laboral de las unidades ms vinculadas a las actividades de orientacin ciudadana.
33. Cmo se promueven y recogen las iniciativas de los empleados
y se aprende de su experiencia.
64
P) Satisfaccin del ciudadano/cliente

Descripcin:
Una organizacin pblica de calidad ha de identificar a sus ciudadanos/clientes y enfocar sus objetivos decididamente a reconocer,
definir y medir sus expectativas, para satisfacerlas, incorporando
informacin relevante al diseo de los servicios y a las polticas convergentes.
Subcriterios:
34. Cmo se recoge la opinin ciudadana y su percepcin sobre el
funcionamiento del organismo entidad.
35. Cmo se recogen los datos sobre opinin ciudadana y la percepcin del funcionamiento de las unidades ms vinculadas a
la orientacin ciudadana de la organizacin.
36. Cmo se incorporan las opiniones, sugerencias y la informacin en general en la toma de decisiones de la organizacin y
se aprende de los ciudadanos/clientes.
Variable 4. Plano de los procesos y la metodologa

La gestin por procesos y la utilizacin de mtodos generalizados y
adaptados a las necesidades de la organizacin han de impregnar el
modo de hacer de cada una de las unidades y elementos que la integran. La procedimentacin y la manualizacin, la priorizacin y el
registro de actividades, la definicin del acceso a los archivos y a la
informacin en general han de estar incorporados al modo de concebir
la organizacin.
Criterios
Q) Procesos
Descripcin:
La gestin de una organizacin ha de concebirse por sus procesos,
que han de ser identificados, definidos, evaluados, revisados y mejorados desde una perspectiva global y con enfoque ciudadano, promoviendo la innovacin y la creatividad.
EL MODELO CIUDADANA
65
Subcriterios:
37. Cmo se determinan los procesos, especialmente los que inciden de manera especial en las actividades de orientacin ciudadana de la organizacin.
38. Cmo se evalan y revisan los procesos, especialmente los que
inciden de manera especial en las actividades de orientacin
ciudadana de la organizacin.
R) Metodologa
Descripcin:
La formulacin de los modelos y los procedimientos, la manualizacin y registro de actividades, la documentacin del cumplimiento de
objetivos y compromisos, concebidos desde una perspectiva general y
con vocacin de servicio al ciudadano, son actividades y herramientas
de una organizacin pblica de calidad.
Subcriterios:
39. Cmo se adoptan los modelos y las medidas de gestin sistemtica de los procesos en las expectativas de mayor incidencia en la orientacin ciudadana de la organizacin.
40. Cmo se formalizan los modelos y se generaliza su conocimiento.
Variable 5. Eje de la comunicacin

Una organizacin pblica ha de conocer las necesidades y las
expectativas de la sociedad y de los ciudadanos/clientes: les ha de
escuchar. Adems ha de conocer la valoracin que hacen de las actividades los servicios que se prestan, y por ello ha de recoger informacin. Por otro lado, ha de contribuir a la confirmacin de la opinin
pblica y la orientacin de las expectativas en las materias que son de
su competencia. Y, desde luego, ha de analizar, tratar, conducir, registrar un enorme volumen de informacin que se produce por el funcionamiento corriente de la organizacin.
66
Criterios
S) Comunicacin interna
Descripcin:
El esquema de dilogo interno, tanto en los campos tcnico como
laboral, es el sistema nervioso de cualquier organizacin y por ello, el
impulso y aseguramiento de los flujos de informacin constituyen parte
del eje central de un organizacin pblica de calidad.
Subcriterios:
41. Cmo se articula el sistema de dilogo vertical y se comunican
la poltica y la estrategia.
42. Cmo se articula el sistema de dilogo horizontal.
43. Cmo se realiza la sealizacin interna.
44. Cmo se administra la informacin relevante para los ciudadanos/clientes.
45. Cmo se comunican los objetivos de la organizacin y su cumplimiento.
T) Comunicacin externa
Descripcin:
Una organizacin pblica de calidad es la que construye sus relaciones con el exterior desde la posicin de escuchar previamente la voz
y las demandas de sus ciudadanos, de un modo abierto y transparente.
La sociedad meditica exige una posicin atenta a las demandas informativas y a las opiniones expresadas en los medios de comunicacin.
Subcriterios:
46. Cmo se articula la construccin de las relaciones comunicacionales con el exterior.
47. Cmo se fomenta la participacin de empleados y unidades en
las tareas de comunicacin.
48. Cmo se incorpora la opinin de los ciudadanos/clientes en las
acciones de comunicacin.
49. Cmo se establece el acceso a la informacin.
50. Cmo se efecta el seguimiento de los medios de comunicacin.
EL MODELO CIUDADANA
67
El Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat, localidad cercana a

Barcelona, result vencedor de la primera edicin del premio
Ciudadana a la Calidad de los Servicios Pblicos, cuya fase final se
celebr en Calvi (Mallorca) los das 6 y 7 de abril de 2000.
La significacin de este galardn permite que se pueda decir que,
desde la perspectiva de la Gestin de Calidad, este ayuntamiento es la
mejor organizacin pblica espaola, teniendo en cuenta tanto su globalidad, como la iniciativa que present al Premio.
A la final de este premio llegaron diez candidaturas que tuvieron
que defender sus propuestas ante ms de un centenar de expertos de
toda Espaa y un Jurado que presidi el Sndic de Greuges
de Catalunya y que estuvo compuesto por un experto del Ministerio de
Economa y Hacienda, un tcnico del Ayuntamiento de Legans, un
profesor de la Universidad Carlos III y por el Defensor del Ciudadano
de Calvi, localidad mallorquna donde se celebraron las defensas
pblicas.
Adems obtuvieron mencin especial la Comunidad de Madrid,
con el proyecto 112, la Generalitat Valenciana, con el proyecto
Prop y Help y la Junta de Castilla-La Mancha, con su Carta de
Derechos.
7
Modelos propios
En este apartado vamos a tratar de dibujar cules son los rasgos

principales que se pueden extraer de aquellas administraciones que se
han aventurado en el tema de calidad de la mano de un modelo propio, como el caso de Barcelona, Bolonia o la Comunidad Autnoma de
Madrid.
Constituyen tres casos diferentes, aunque presentan caractersticas
comunes. La experiencia de estas administraciones, reconocidas ellas
mismas como modelos por las restantes administraciones, se inicia
generalmente a partir de la voluntad de mejora de un rea o servicio
y/o del representante poltico electo que se muestra automotivado
hacia la calidad, establecindose de esta forma el referente a partir del
cual poder generalizar la experiencia posteriormente al resto de la
organizacin. Pero veamos cules son las motivaciones que han movido a estas administraciones a adoptar la filosofa de la Calidad Total. Se
pueden establecer, a nivel general, cuatro motivaciones:
Adecuacin de los servicios a los cambios en las expectativas de
los ciudadanos. Para hacer frente al aumento de la complejidad
del contexto social y cultural de la sociedad que se traduce en
una demanda de servicios singulares, estas administraciones se
han dotado de modelos organizativos ms giles y flexibles, claramente orientados a los resultados y a los servicios segn las
expectativas de sus ciudadanos.
Reforzar la lgica del ciudadano/cliente. Coherentemente con lo
expuesto, estas organizaciones han pasado a convertir al ciudadano en el centro absoluto de su actividad. La voz de sus ciudadanos han entrado con fuerza en estas organizaciones, que se
70
han dotado de elementos de escucha y comunicacin que les

permitan captar los deseos de los mismos.
Recuperacin de la productividad y la eficiencia. Los escenarios
de futuro que se presentaban en el momento de iniciar el camino de la calidad conducan todos hacia una fuerte reduccin de
recursos. Ese escenario, se ha visto, en gran medida, convertido
en realidad. Por ello, para no perjudicar a los ciudadanos impositivamente o con reducciones o recortes de servicio, se prepar
a las organizaciones para afrontar el aumento de la productividad y la eficiencia, eliminando los costes de no-calidad e involucrando a los recursos humanos de las mismas.
Motivacin de los recursos humanos. La complejidad de este
tipo de procesos es tal que es necesario movilizar a todos y cada
uno de los miembros de estas organizaciones en las acciones de
mejora. Se trata de saber aprovechar toda la potencialidad y
energa de que disponen para obtener los objetivos buscados.
Estas motivaciones son el primer paso para adentrarse en el camino
de la calidad y la mejora continua o, dicho de otro modo, para adentrarse en la gestin de la excelencia. De todas maneras, los caminos
que han seguido estas organizaciones para convertirse hoy en da en
modelos de gestin y en referentes para el resto de organizaciones,
muestran caractersticas propias, que de manera general veremos a
continuacin.
EL CASO DE BARCELONA
En 1996 el Ayuntamiento de Barcelona puso en marcha el Plan de
Calidad del Ayuntamiento, que promueve iniciativas para la mejora
constante de los servicios mediante la implicacin y la participacin de
los directivos y los trabajadores y la rentabilidad de los recursos.
Previamente, en 1995, se haba creado la Direccin de Comunicacin
Corporativa y Calidad con la finalidad de centralizar todas las iniciativas orientadas a la mejora de la calidad de los servicios, as como la
comunicacin con los ciudadanos.
El proceso de implantacin de la calidad fue el siguiente paso lgico a realizar tras haber apostado en los aos precedentes por la eficacia
y la eficiencia en los servicios y haber conseguido notables xitos. Este
es, adems, un campo en que el Ayuntamiento ha sido lder dentro de
MODELOS PROPIOS
71
la Administracin Pblica espaola, como tambin lo ha sido en la introduccin de las Cartas de Servicios, de las que hablaremos ms adelante.
Introducir la calidad en la corporacin municipal y en los servicios
que presta significa iniciar un proceso de mejora constante y permanente. Esto quiere decir que nos encontramos ante un plan vivo que est
sometido a posibles mejoras fruto de la experiencia acumulada a lo
largo de estos aos en su proceso de implantacin y que, a la postre, ha
acabado generando el desarrollo de un modelo y de un sistema propio.
El sistema de calidad del Ayuntamiento se desarrolla a travs de
cuatro ejes bsicos que se encuentran interrelacionados entre s y que
han sido generados a partir de un proyecto inicial de Carta de Servicios.
Estos ejes de trabajo son los siguientes:
Un sistema de monitorizacin a fin de comprobar mediante una
serie de indicadores objetivos y subjetivos de percepcin
(encuestas, investigaciones entre los usuarios, etc.) el cumplimiento de los distintos objetivos del plan.
La actuacin de los grupos de mejora, la funcin de los cuales
es la de intervenir a partir de los datos proporcionados por los
indicadores objetivos, en el caso de aparecer disfunciones en un
servicio determinado, de reiteradas quejas de los usuarios de
un servicio o, por ltimo, en el caso de que desde la direccin
del servicio se introduzcan mejoras o modificaciones en el
mismo.
Un sistema de atencin al ciudadano que sea eficaz desde una
doble vertiente: por un lado, en la tramitacin de las quejas y
sugerencias de los usuarios del servicio, y por el otro, una mejor
profesionalizacin y organizacin en la atencin, acogida y trato
de esos mismos ciudadanos en la utilizacin del servicio.
Un control de los proveedores a fin de obtener un producto o
servicio final de mayor calidad y, asimismo, promover una cultura de la calidad en el tejido empresarial y profesional de la ciudad que contribuya a reforzar la imagen de una ciudad competitiva a escala mundial.
Como se ha dicho anteriormente, estos cuatro ejes bsicos se han
desarrollado a partir de un proyecto inicial de Carta de Servicios que
veremos a continuacin.
Las Cartas de Servicios son el instrumento bsico del Plan de
Calidad; se trata de un compromiso, de un tipo de contrato que el ser-
72
vicio municipal establece con el ciudadano/usuario del mismo. Este

documento establece vas para la participacin de los usuarios, para
recoger sus quejas y sugerencias y para la reparacin en caso de mal
servicio. Estas cartas se obligan asimismo a:
Defender un determinado estndar de servicio.
Evaluar el grado de cumplimento del estndar y contrastar el
resultado con encuestas de satisfaccin del usuario.
Hacer pblicos los resultados obtenidos en el punto anterior.
Este modelo de Cartas de Servicios tiene la ventaja de que permite
la incorporacin progresiva de cada servicio a la cultura de la calidad,
en funcin de su experiencia y madurez, consiguiendo de esta manera
un sistema flexible, sobre todo si tenemos en cuenta la variedad de servicios y la complejidad de muchos de los mismos que tiene el
Ayuntamiento de Barcelona. Por otro lado, es un documento fcil de
gestionar y de comprender tanto por el usuario como por el personal
del servicio y parte, adems, de la experiencia acumulada por cada servicio. Por lo tanto, es un modelo que tiene como objetivo evolucionar
a medida que se va perfeccionando.
En resumen, el Ayuntamiento de Barcelona ha apostado por la calidad como un objetivo de la ciudad que le permita alcanzar el logro
Figura 7.1. Sistema de calidad del Ayuntamiento de Barcelona
MODELOS PROPIOS
73
fundamental de proyectarse internacionalmente, de mostrarse competitiva y con un alto grado de calidad de vida.
Una de las cuestiones que todo Plan de Calidad debe tener presente es la comunicacin desde la institucin hacia los ciudadanos y desde
stos hacia la institucin. Esta comunicacin debe permitir dar a conocer los servicios pblicos, la forma de acceder a ellos, la forma de presentar quejas, de rendir cuentas, etc. Barcelona Informacin (Bl), dependiente de la Direccin de Comunicacin y Calidad, es la encargada de
gestionar y desarrollar sistemas y medios de difusin de la informacin
y la tramitacin para facilitar estas acciones. Entre los diversos servicios y productos que ofrece cabe destacar el telfono 010.
El Servicio de Informacin 010 fue creado a finales de la dcada de
los ochenta para responder telefnica y gratuitamente a todas las
demandas de informacin que se generan en la ciudad e incluso ofrecer la posibilidad de realizar gestiones y trmites. En poco tiempo, el
nuevo servicio se convirti en un xito entre los ciudadanos y se desarrollaron bases de datos completas y actualizadas de informacin. El
xito del servicio ha llevado a su replanteamiento, por un lado, subcontratando una parte a una empresa privada para evitar el desbordamiento de las lneas y, por el otro, tarifando el servicio para asegurar su
viabilidad econmica y apostando por su modernizacin tecnolgica.
El servicio tiene su propia Carta de Servicios donde se refleja el
compromiso del mismo con la ciudadana y que se compone de cuatro
puntos bsicos:
El 010 contestar, como mnimo, el 90% de las llamadas. El
plazo de espera no superar los 30 segundos.
El 010 dar siempre una respuesta. Si no dispone de ella, redirigir al usuario al lugar adecuado donde pueda resolverla.
Los documentos de trmites realizados en el 010 se enviarn en
un plazo de tres das y en sobre franqueado.
El audiotex (programa automtico de atencin telefnica) atender el 100 % de sus llamadas recibidas y sus mensajes sern
claros y comprensibles.
Por ltimo, el sistema cuenta con un proceso de Control de Calidad
que permite trabajar en su mejora continua y que tiene como principales ejes:
Un distribuidor automtico de llamadas (ACD), que permite
acceder a la informacin sobre llamadas atendidas, abandona-
74
das, tiempo de conexin por informador y el tiempo que el usuario ha tardado en ser atendido por el servicio, entre otros.
Anlisis aleatorio de la calidad de las respuestas telefnicas.
Control del grado de cumplimiento de los objetivos expresados
en la Carta de Servicios.
El control realizado a travs de una empresa externa que utiliza
la tcnica del ciudadano ficticio, un investigador que llama al
010 hacindose pasar por un ciudadano y cuya finalidad es evaluar diferentes parmetros del trato recibido.
El servicio telefnico 010 ha sido el primero de su categora que ha
estado certificado segn las normas ISO 9000. Adems del servicio
010, otras experiencias positivas de mejora de la calidad que cabe
mencionar son la gestin de la Tarjeta Rosa, con el objetivo de facilitar
la gratuidad o semigratuidad de los transportes pblicos urbanos a los
mayores de 65 aos o aquellas personas que sufren algn tipo de disminucin, o la instauracin de las 11 Oficinas de Atencin al Ciudadano (OAC).
La finalidad de las mencionadas oficinas es la de proporcionar a la
poblacin que a ellas se dirige la informacin relativa a la ciudad y
la posibilidad de gestionar la mayor parte de los trmites municipales. A
las 11 oficinas (una en el edificio central del Ayuntamiento y otra en cada
uno de los 10 Distritos) se comienzan a unir otras situadas
en algunos barrios de la ciudad que por razones diversas as lo aconsejan.
Estas oficinas estn gestionadas por personal especializado que dispone de modernos equipos tecnolgicos para la realizacin de sus
tareas y que han permitido que el servicio se convierta en la ventanilla
nica de la Administracin. El ciudadano puede dirigirse indistintamente
a cualquiera de ellas, sin que sta tenga que ser la prxima a su domicilio.
De las consultas que las OAC atienden a lo largo del ao, la cuarta
parte de ellas son referentes a la solicitud de informacin, mientras que
las tres cuartas partes restantes son gestiones relacionadas con trmites.
La calidad de dichas oficinas es medida peridicamente mediante
encuestas y estudios basados en el ciudadano misterioso o ficticio.
Como ya se ha dicho, estos servicios de comunicacin con el ciudadano permiten tambin recoger las quejas y sugerencias que stos
realizan al Ayuntamiento por los diferentes servicios que ste presta.
Pero estos dos servicios (010 y OAC) no son la nica va que el ciudadano tiene para hacer llegar sus comunicaciones al Ayuntamiento.
Entre los otros canales a los que puede acceder, se encuentran:
MODELOS PROPIOS
75
Va medios de comunicacin. En este aspecto hay que destacar

que Barcelona dispone de un canal propio de televisin local
(Barcelona Televisin), de carcter municipal que cuenta con un
sistema de cmaras repartidas por la ciudad en las cuales los
ciudadanos pueden expresar sus quejas, sugerencias o felicitar a
sus vecinos.
Va telemtica haciendo uso del buzn de quejas mediante
Internet en la web del Ayuntamiento.
Va correo ordinario dirigida al Ayuntamiento en general o a
algn departamento o servicio en particular.
Todas estas quejas y sugerencias se concentran en el Servicio de
Quejas y Sugerencias, dependiente de la Direccin de Servicios
de Orientacin al Ciudadano y Calidad. Este servicio por un lado, recoge, tramita y transmite las quejas y sugerencias recibidas a cada departamento o servicio que tiene competencia en la materia de la queja o sugerencia, y por el otro, mediante la realizacin de un reporte semanal a los
diferentes responsables municipales. En ambos casos, tanto los responsables municipales como los departamentos o servicios actan en
consecuencia, tomando las medidas oportunas para mejorar el servicio.
Para acabar slo resta comentar que el trabajo realizado est
teniendo sus frutos entre la ciudadana. As, en la encuesta de calidad
realizada a finales de 1997, el 84,5 % de los ciudadanos expresan su
satisfaccin con Barcelona como lugar para vivir y el 59 % de ellos
considera que el Ayuntamiento se esfuerza mucho o bastante para
mejorar la calidad de vida en la ciudad.
EL CASO DE BOLONIA
El Ayuntamiento de Bolonia inici su andadura hacia la calidad con
la realizacin de una primera experiencia piloto posteriormente generalizada y que hoy prosigue con la aplicacin del modelo de excelencia para el sector pblico de la EFQM. Las etapas del recorrido hacia la
calidad total son:
La experiencia piloto, fue una experiencia limitada y circunscrita
al servicio demogrfico de este Ayuntamiento. Se inici con la medicin
de la satisfaccin ciudadana, proceso en el que se invirti un perodo
de dos meses y de sus resultados salieron las reas de no-calidad del
76
mencionado servicio. Los resultados fueron presentados y discutidos

por todos los trabajadores del sector. A lo largo de los 4-6 meses
siguientes y en dos grupos de trabajo de 6-8 personas cada uno, se discuti cmo mejorar la comunicacin y el acceso al servicio. El estudio,
el anlisis y las propuestas de mejora fueron evaluadas por la direccin.
El proyecto termin con la valoracin de resultados, la estandarizacin
y puesta en marcha de las propuestas asumidas.
La direccin, al trmino de la experiencia piloto, valor positivamente tanto el impacto sobre los ciudadanos, como el impacto sobre
los recursos humanos (motivacin, participacin, clima interno).
La organizacin para la calidad fue la respuesta dada por la
direccin a la experiencia positiva de la prueba piloto. Dicha organizacin se defini segn el siguiente patrn:
El comit gua: compuesto del Director General, el Director
Operativo, el Jefe del Gabinete del Alcalde, el Director del sector de Calidad y de algunos directores de sectores y de barrios.
El sector de Calidad, administrado por un dirigente competente.
Los facilitadores, inicialmente 20 personas, motivadas y predispuestas al trabajo en grupo y a las relaciones interpersonales.
Los referentes de Calidad, escogidos de sectores prximos de
actividad, y que constituyen un punto de referencia en el interior
de la estructura operativa.
La extensin de la satisfaccin ciudadana y de la mejora continua
era el siguiente paso lgico tras la formacin de la organizacin para la
calidad. La accin se concentr en los aos 1993 a 1995, con la extensin de la satisfaccin ciudadana y la ampliacin de los grupos de
mejora continua. Los servicios involucrados fueron los jardines de infancia, las escuelas, las casas de reposo para ancianos, la asistencia
domiciliaria a los ancianos, las oficinas de barrio, la Polica Municipal,
las actividades productivas y comerciales, el control de edificacin, el
trfico y los servicios funerarios.
Las revelaciones efectuadas tanto por el personal interno como por
los ciudadanos han permitido identificar los desalineamientos entre
quien presta el servicio (punto de vista interno) y quien recibe el mismo
(punto de vista externo), obteniendo una informacin muy valiosa
sobre la calidad percibida. Ello ha permitido la creacin de grupos de
mejora continua que actuaban sobre dos niveles: por un lado, un nivel
estratgico de mejora por innovacin con la involucracin de los admi-
MODELOS PROPIOS
77
nistradores, que trabaja a largo plazo y, por el otro, un nivel operativo

de mejora para el da a da, que trabaja por tanto a corto plazo. Los grupos de mejora se han organizado siempre de manera interfuncional
(sectores operativos y sectores de staff) y constituidos por personal procedente de grupos de diferente nivel de acceso a la funcin pblica
(dirigentes, cuadros, funcionarios).
El soporte de la comunicacin, de la formacin y de los premios
internos para favorecer al mximo la nvolucracin del personal no
directamente involucrado en grupos de mejora, la Oficina de Calidad
puso en marcha un plan de comunicacin. Del mencionado plan cabe
sealar la publicacin cada dos meses de La Lettera donde se recoge el
trabajo de los grupos de mejora, entrevistas con los participantes, fotografas, propuestas de mejora, resultados, etc. Adems la mencionada
publicacin es consultable va internet.
Por el contrario, para difundir la lgica de los valores de la calidad
se han realizado unos programas formativos para los cuadros y algunos
operarios front-line. Durante estos programas formativos reciban las
experiencias de primera mano de los participantes de los grupos de
mejora.
Otra accin de soporte llevada a cabo desde 1995 ha sido el premio a las sugerencias dotado con 15 millones de liras y cinco premios
de 10 millones cada uno a las mejores ideas de mejora formuladas. Los
premios estn destinados a las personas u oficinas para realizar la idea
propuesta. En el primer ao se han presentado 57 proyectos, 35 de los
cuales orientados a la calidad del servicio al ciudadano y 22 destinados
a mejora de los servicios internos.
La definicin de plan plurianual de la calidad. Despus de haber
puesto en marcha la extensin de la satisfaccin ciudadana y la involucracin de los recursos humanos, el Ayuntamiento se ha dotado de
plan plurianual de calidad con el objetivo de gobernar el desarrollo del
ente en todos y cada uno de sus aspectos.
El modelo de planificacin global utilizado se compone de tres pilares que son:
El plan estratgico (dimensin estratgica). Donde se recoge la
visin del ente para los prximos cuatro aos haciendo referencia precisa a la estructura a medio y largo plazo. Definido el rumbo a seguir,
la Administracin ha definido los valores que deben dirigir la accin de
todas las personas del ente a cualquier nivel. El plan estratgico se
78
completa con la definicin de la poltica anual e incluso con la pormenorizacin del nmero de prioridades por ao.
El plan o panel de desarrollo organizativo (la dimensin cultural).
Esta importante parte del plan ha estado definida completamente por la
estructura directiva, a travs del Comit Gua. Define para cada uno de
los valores del plan estratgico la situacin, las habilidades y la configuracin organizativa que se debe realizar para alcanzar la visin y la
excelencia.
La autodiagnosis (la dimensin organizativa). Definidas las opciones en el plano estratgico y en el organizativo se procede a centrarse
en el plano operativo individualizando los procesos prioritarios sobre
los cuales concentrar la atencin.
El Comit Gua ha desarrollado la autodiagnosis segn el siguiente
recorrido operativo:
Identificar los procesos primarios de soporte.
Definir los factores claves de xito del ente.
A continuacin se estableci por el Comit Gua un sistema de
puntuacin y una valoracin de impacto de cada uno de los procesos
y de los factores de xito. De esta manera se ha podido realizar una
valoracin del nivel de calidad de cada uno de los procesos del ente.
El desarrollo del plan anual. El plan anual se estructura en dos
partes, un plan operativo y un plan de iniciativas. Cada ao el Comit
Gua a la hora de realizar los presupuestos hace una valoracin sobre
el camino recorrido con relacin a la visin definida e individualiza los
procesos crticos a acometer.
En 1997, el Ayuntamiento de Bolonia decidi adoptar el modelo de
excelencia de la EFQM y de preparar su candidatura para vencer en el
apartado de Administracin Pblica. Entre las motivaciones que le condujeron a tomar esta decisin se encuentra la de involucrar al ente en
condiciones de competencia y desafo para darle ms estmulos, as
como disponer de un modelo completo y ampliamente extendido en
toda Europa.
EL CASO DE LA COMUNIDAD AUTNOMA DE MADRID

En julio de 1995 el Consejo de Gobierno de la Comunidad de
Madrid tom la decisin de crear la Direccin General de Calidad
MODELOS PROPIOS
79
de los Servicios, como unidad de consultara interna del Gobierno

Regional.
Desde ese preciso instante la Direccin General de Calidad de los
Servicios no ha cesado de consolidarse como una unidad de cambio
organizativo que reclama un enfoque de cliente en las principales actividades y servicios que se desarrollan por parte de las distintas unidades y servicios del Gobierno Regional.
Desde la creacin de la Direccin General de Calidad de los
Servicios se han incorporado a la gestin de la Comunidad de Madrid
nuevas metodologas y herramientas de calidad que han permitido
mejorar la prestacin de los ms de 1.500 servicios pblicos que se
ofrecen a sus ciudadanos. Mediante el programa de Cartas de Servicios,
la mayora de los centros directivos han definido sus clientes, clarificado sus compromisos y establecido sus indicadores de gestin. Se han
establecido mecanismos que permiten la incorporacin de las demandas de los ciudadanos a los procesos de gestin tanto a travs de las
sugerencias y reclamaciones como mediante los grupos de trabajo y
encuestas de percepcin.
Para realizar todo esto fue necesario seleccionar a un cualificado
grupo de empleados pblicos que recibieron una formacin especfica
en las principales materias objeto de la Calidad: el Modelo Europeo de
Excelencia de la EFQM, las normas ISO 9000 en la Administracin, las
diferentes herramientas de calidad tales como la gestin de Grupos de
Mejora, el rediseo de procesos, las tcnicas de anlisis estadstico, la
gestin del conocimiento, el establecimiento de indicadores de gestin
y los Cuadros de Mando.
Para llevar todo este cambio organizativo a buen puerto, la alta
Direccin de la Comunidad de Madrid se comprometi e implic en la
implantacin de un Plan de Calidad Total en los servicios pblicos con
el principal objetivo de dotar al ciudadano de la regin de Madrid de un
mayor poder de decisin como consumidor individual de servicios pblicos.
El compromiso, por su parte, del Gobierno de la Comunidad de
Madrid ha sido conseguir la participacin y colaboracin de los empleados pblicos para mejorar la calidad de los servicios prestados con el
fin de obtener la satisfaccin ciudadana, la rentabilidad de la organizacin y los beneficios para los empleados de acuerdo con las exigencias de la sociedad en general.
La mayora de los directores generales y gerentes de organismos
autnomos han participado personalmente en los principales proyectos
corporativos:
80
Rediseo de procesos e implantacin de la ventanilla nica.

Cartas de Servicios e indicadores de gestin.
Sistema de Sugerencias y Reclamaciones.
Premio a la Excelencia y Calidad del Servicio Pblico.
Formacin en calidad y herramientas de gestin.
Con respecto a las claves de la implantacin del Plan de Calidad

de la Comunidad de Madrid, stas pueden resumirse en los siguientes
puntos:
La definicin del ciudadano de Madrid como un cliente cuyos
derechos concretos ante cada servicio son conocidos por el
pblico.
El establecimiento del compromiso pblico de mejora continua
y de ofrecer unos servicios pblicos de calidad mediante el desarrollo de ms de 150 proyectos para mejorar el funcionamiento
interno de la Administracin regional.
En todos los proyectos se fomenta la participacin de los empleados pblicos y de los ciudadanos, tanto en la fase de diseo
como en las de implementacin y de evaluacin.
La existencia de una normativa especfica que regula estas materias a travs de la necesaria elaboracin de Cartas de Servicios o
contratos concretos de calidad, del establecimiento del
Modelo Europeo de Excelencia como modelo de referencia en el
proceso de evaluacin y la convocatoria anual de los premios a
la Excelencia y Calidad de los Servicios Pblicos de Madrid
como mecanismo para hacer aflorar nuestras mejores prcticas y
soporte del sistema de Gestin del Conocimiento.
Con respecto a las principales acciones de soporte que han apoyado
el proceso de implantacin del Plan de Calidad, destacan los siguientes:
Creacin de la unidad, con rango de Direccin General, de
Calidad de los Servicios, dotada de los necesarios recursos
humanos cualificados, tecnolgicos y presupuestarios para el
impulso de los proyectos de calidad.
Compromiso claro y explcito del equipo directivo, el Consejo de
Gobierno de la Comunidad de Madrid, con el Plan de la Calidad
Total y la mejora continua. Participacin del presidente y de los
consejeros en las actividades claves tales como conferencias,
publicaciones y discursos institucionales. Traslacin a los empleados
en soportes especficos (carteles, calendarios, publicaciones, etc.).
MODELOS PROPIOS
81
Eleccin del Modelo Europeo de Excelencia como referente para

la realizacin de las evaluaciones internas, tradicionalmente
Inspecciones Operativas de Servicios (IOS). Adaptacin del
modelo y elaboracin de caso prctico basado en experiencias
reales de evaluacin.
Reforma y mejora de las principales oficinas en la red de
Informacin y Atencin al Ciudadano. Conexin a la intranet y
fomento de la accesibilidad y transparencia de la informacin
regional a disposicin de los ciudadanos mediante el uso de tecnologas de la informacin.
Definicin de los tres ejes clave en Calidad: directivos (altos
cargos, gerentes y jefes de Servicio), mandos intermedios y primera lnea de contacto con el ciudadano, estableciendo acciones especficas y programas formativos a medida de cada uno de
los grupos mencionados.
Convocatoria anual de los premios a la Excelencia y Calidad en
los servicios pblicos regulado por el Decreto 27/1997 como
mtodo para aflorar las mejores prcticas y transmitir el conocimiento internamente. Durante el perodo 1997-1999 se han
afrontado con xito dos convocatorias en las que han participado 49 unidades y ms de 600 empleados pblicos.
Desarrollo de Cartas de Servicios y Estatutos Sectoriales
(Declogo de Derechos del Ciudadano, Estatuto del Paciente en
tres hospitales, Estatuto del Contribuyente, etc.) fomentando el
compromiso de directivos y la participacin de empleados pblicos. A mediados del ao 2000 se han aprobado unas 100 Cartas
de Servicios.
Clculo peridico del ndice de Percepcin de Calidad de los
Servicios (IPCS) tanto en las reas de atencin al ciudadano
como en los principales servicios pblicos.
Para lograr una mayor eficacia en la implantacin del Plan de
Calidad, la Comunidad de Madrid se ha do dotando de una regulacin
especfica compuesta de decretos y rdenes que reflejan el compromiso poltico y el liderazgo que todo proyecto de calidad necesita1.
Todo el cuerpo legislativo, normativo y/o reglamentario generado durante estos aos se encuentra disponible en la pgina web de la Comunidad de
Madrid, www.comadrid.es.
82
Desde los comienzos de la Direccin General de Calidad de los

Servicios se ha prestado una especial dedicacin a la difusin de
los proyectos de calidad en marcha, tanto a travs de la relacin fluida
con los medios de comunicacin de Madrid y especializados, como
por el nmero de publicaciones realizadas 2, la presencia de sus
responsables en Foros de Calidad y la informacin accesible en
Internet.
Veamos a continuacin y con un poco ms de detalle los principales proyectos corporativos que se estn realizando y que han contribuido a hacer de la Comunidad de Madrid un modelo de gestin, y que
son:
Rediseo del proceso de sugerencias y reclamaciones

Durante los primeros meses de 1996 se desarroll, a travs de un
grupo de mejora, un sistema de gestin de sugerencias y reclamaciones
que permite que el ciudadano pueda presentar en cualquier formato en
cualquiera de las oficinas de Atencin al Ciudadano su reclamacin o
sugerencia.
A travs de la intranet y con la aplicacin informtica que desarroll Informtica y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM)
la reclamacin o sugerencia llega a la Atencin al Ciudadano Central
que se pone en contacto telefnico con el ciudadano y la distribuya a
uno de los siete coordinadores que existen (uno por Consejera) para su
respuesta.
El sistema facilita una serie de listados cuyos destinatarios, responsables, unidad de calidad y Consejo de Gobierno utilizan para
mejorar la gestin. Gracias al sistema informtico de gestin de sugerencias y reclamaciones, el ciudadano puede presentar su reclamacin en cualquier oficina de Atencin al Ciudadano, recibiendo un
contacto por parte de la Administracin en un plazo de 48 horas y
una respuesta firme en el plazo de 15 das, compromiso que se est
ejecutando en el 85 % de las reclamaciones y sugerencias que se
reciben cada ao.
Tambin se puede encontrar la pgina web de la Comunidad de Madrid,

www.comadrid.es, una extensa relacin de las publicaciones sobre los proyectos corporativos realizados.
MODELOS PROPIOS
83
Clculo peridico del ndice de Percepcin de Calidad

de Servicio (IPCS)
Se realiza una medicin peridica del ndice de Percepcin de Calidad
de Servicio. Se analizan los criterios cuantitativos y cualitativos y la diferencia entre lo que espera el ciudadano y lo que la Comunidad le ofrece.
Este ndice se calcula peridicamente y permite analizar la tendencia de las expectativas de los clientes y la diferencia de las mismas con
la percepcin de calidad que tienen respecto de los servicios. Es importante sealar que esta informacin se utiliza para establecer prioridades
en el desarrollo de los proyectos de calidad de los servicios.
Se han realizado mediciones en 1997,1998 y 1999, habiendo pasado la percepcin de 6,88 en 1997, a 7,6 en 1999 y el ICSP de 7,8 puntos a 9 en el mismo perodo. Se han incrementado los puntos de anlisis
de 9 oficinas a las 14 existentes, a travs de 1.008 entrevistas de expectativas y 980 de percepcin (con un nivel de confianza del 95,5 %).
Utilizacin del Modelo Europeo de Excelencia

En enero de 1996 se comenzaron a realizar las Inspecciones
Operativas de Servicios (IOS) o evaluaciones teniendo como referencia
el Modelo Europeo de Excelencia.
Tras la experiencia acumulada en ms de 30 evaluaciones internas, en
las reas de servicios sociales, cultura, sanidad, educativa, juventud y
hacienda, en marzo de 1997 el Consejo de Gobierno de la Comunidad de
Madrid aprob un decreto que regulaba la utilizacin del Modelo
Europeo de Excelencia para evaluar la calidad de los servicios que se
prestan. Un modelo que est permitiendo comparar los resultados obtenidos en una unidad con los correspondientes a otras unidades del mismo
Gobierno o con unidades de otras organizaciones pblicas o privadas.
Anualmente, ms de un centenar de directivos y mandos intermedios estn siendo formados en la aplicacin de este modelo. En la
actualidad se han preparado materiales que adaptan el Modelo
Europeo de Excelencia a la realidad de la Comunidad de Madrid,
acompaados de un caso prctico.
Ventanilla nica y teleadministracin

El proyecto de ventanilla nica se inici en 1996 con los procedimientos relacionados con la creacin de empleo y las organizaciones
84
empresariales Jvenes Empresarios (AJE) y la Confederacin

Empresarial de Madrid (CEIM). Desde sus inicios se ha trabajado con
empleados pblicos y empresarios en grupos de mejora, as como se ha
colaborado con la Direccin General de Poltica de la Pequea y
Mediana Empresa del Ministerio de Economa y Hacienda en la
Comisin de Informacin y Simplificacin.
Las ventajas del proceso de ventanilla nica derivan de haber simplificado los procesos, automatizado los trmites y normalizado los
impresos. Tambin es posible acceder a travs de Internet al web de la
Comunidad de Madrid y obtener toda la informacin necesaria para
iniciar cualquiera de los procedimientos disponibles, fases y plazos, as
como la descarga del impreso oficial que una vez rellenado podr ser
entregado en cualquier oficina de atencin al pblico. La Comunidad
de Madrid es una de las entidades que adems colabora en el Proyecto
Ceres de identificacin telemtica junto a la Fbrica Nacional de
Moneda y Timbre.
Aumento de la accesibilidad: telfono 012, Internet y OAC

En la actualidad est disponible toda la informacin que genera la
Comunidad de Madrid referente al directorio de servicios, la oferta
pblica de empleo y los procesos que tienen relacin con la creacin
de empresas. A travs de Informtica y Comunicaciones de Madrid
(ICM), se ha diseado el Sistema de Informacin de la Comunidad de
Madrid que integra una serie de bases de datos a cuya informacin
se puede acceder desde las diferentes Oficinas de Atencin al
Ciudadano, telefnicamente a travs del telfono 012 o va Internet
(www.comadrid.es).
Los premios a la Excelencia y Calidad de Servicio Pblico

Se ha establecido un sistema para conocer las mejores prcticas y
reconocer el trabajo realizado por las diferentes unidades involucradas
en proyectos de mejora de la calidad de servicio mediante los premios
anuales a la Excelencia y Calidad de Servicio. El premio ha sido especialmente diseado para unidades prestadoras de servicios directos al
ciudadano. Desde su primera edicin el premio ha sido uno de los
motores de mejora y goza de claro prestigio a tenor del nmero de candidaturas presentadas cada ao (entre 20 y 25).
MODELOS PROPIOS
85
El premio evala proyectos realizados en cualquier unidad que

haya realizado una autoevaluacin en alguno de los criterios del modelo de excelencia de la EFQM. El jurado, presidido por el presidente de
la Comunidad de Madrid, valora de manera significativa los resultados
de la opinin de los ciudadanos y que las mejoras implantadas hayan
partido del acuerdo entre directivos y empleados.
Las Cartas de Servicios

Las Cartas de Servicios, como ya se ha visto al tratar el caso del
Ayuntamiento de Barcelona, son un documento que ofrece informacin sobre el servicio y la unidad prestadora, los horarios y la ubicacin. Asimismo, establecen el compromiso de calidad que la unidad
adquiere con el ciudadano, a travs de objetivos, indicadores de gestin y estndares de calidad. En la actualidad se cuentan ms de 100
cartas de servicios aprobadas en la Comunidad.
Gestin del conocimiento y formacin como elementos clave

La Comunidad de Madrid ha realizado un Plan de Formacin en
Calidad, as como numerosas publicaciones especficas con el objetivo
de extender los conocimientos de la calidad entre el conjunto de los
empleados de la misma.
Este tipo de actuaciones que se vienen desarrollando desde el principio, se encuentran en la actualidad en un proceso de enriquecimiento al incluirse conceptos como el capital intelectual o la gestin del
conocimiento con los que se pretenden una serie de objetivos entre los
cuales destacar:
Dar un mayor valor a las personas frente al valor de los puestos
que stas ocupan.
Incrementar la madurez de la organizacin desarrollando las
personas.
Posibilitar el reconocimiento pblico incrementando la transparencia interna.
Compartir liderazgo y el xito
Incrementar la polivalencia de los puestos y la motivacin de sus
integrantes.
Fomentar el trabajo en equipo fomentando el aprendizaje mutuo.
86
Conseguir la identificacin de las personas con los objetivos

corporativos.
Terminar con el anonimato de las personas mediante la participacin.
El reto de la calidad obliga, como puede verse, a todas las organizaciones a estar inmersas en un proceso de mejora continua que les
permita ser capaces de dar respuesta a las demandas que se le plantean da a da desde la sociedad a la que sirven.
Queremos concluir este punto remarcando que, adems de las tres
experiencias relatadas cuyo desarrollo contina a da de hoy existen en nuestro pas ms experiencias de aplicacin de los principios de
calidad basadas en modelos propios que por mor de espacio no
reflejamos aqu sin que por ello las consideremos menos interesantes o
adecuadas.
8
Las Normas ISO 9000: 2000
Aunque las normas ISO 9000 en su estado actual no se pueden considerar propiamente un modelo de calidad total, sino ms bien una
cua que permite consolidar los procesos de avance en este terreno, lo
cierto es que la prevista versin del 2000, se asemeja mucho ms a un
modelo y es por ello que se ha considerado necesario realizar aqu su
descripcin, aunque no formar parte de la comparativa entre modelos.
Quienes hayan trabajado con dichas normas podrn observar que su
reforma las convierte en un modelo de calidad con una lnea de actuacin que tiene un claro paralelismo con la del modelo de la EFQM.
Figura 8.1. Proceso de mejora continua
88
Segn AENOR 1 (Asociacin Espaola de Normalizacin y

Certificacin) los principales cambios de las normas ISO en su versin
del 2000 son los que se describen a continuacin.
A finales del ao 2000 se public la nueva edicin de las normas
ISO 9000, las cuales refunden en una sola norma a la ISO 9001, 9002
y 9003, asignndole la denominacin ISO 9001: 2000.
La nueva edicin dispone de un enfoque mucho ms avanzado con
nimo de aproximarse a los conceptos de la Calidad Total. Por ello,
considera al cliente como referencia de las diferentes actividades de
calidad y es un factor importante dentro del esquema general de la
gestin de la calidad.
Adems de incorporar al cliente de manera ms activa, establece
claramente el enfoque por procesos, ya que es el funcionamiento normal de cualquier organizacin. Por ello, parte del requisito que las
organizaciones debern identificar sus procesos y de acuerdo con ellos
establecer la planificacin, gestionarlos y conocerlos para identificar
claramente las oportunidades de mejora.
El tercer nuevo criterio que se introduce de forma clara, es que las
organizaciones tiene que demostrar un sistema de mejora continua en
sus procesos, en sus productos y en sus servicios.
Tambin desaparece la terminologa de aseguramiento de la calidad
y se habla nicamente de gestin de la calidad, con lo que se quiere
destacar el hecho de que los requisitos del sistema de calidad establecidos en esta edicin no slo contemplan el aseguramiento de la calidad
de la conformidad del producto o servicio, sino que tambin incluyen la
necesidad de que las organizaciones demuestren su capacidad para
lograr la satisfaccin de los clientes y un modelo integral de gestin.
En paralelo a la nueva ISO 9001, fue publicada tambin la nueva
edicin de la norma ISO 9004: 2000 sistemas de gestin de la calidad
recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Ambas normas van
a tener una estructura comn pero con diferente alcance, de manera
que sean complementarias y proporcionen a las organizaciones que las
utilicen una informacin coherente y completa. As, la norma ISO 9001
establece los requisitos que debe cumplir el sistema de gestin de la
calidad para poder obtener la certificacin, y la ISO 9004 da las recomendaciones sobre todos los aspectos de un sistema de gestin de la
calidad, para mejorar la calidad global de las organizaciones.
1
sta y otras informaciones sobre la nueva ISO 9000: 2000 se pueden
encontrar en la pgina de AENOR (www.aenor.es).
LAS NORMAS ISO 9000: 2000
89
Para hacerla an ms til y evitar confusin en algunas organizaciones, la estructura que ha adoptado la norma y su desarrollo ha sido
coordinado con la norma de Gestin Medioambiental ISO 14001, para
conseguir la mayor compatibilidad posible entre ambas y simplificar las
actividades de desarrollo e implantacin de ambos modelos a muchas
organizaciones.
En la Figura 8.2 se presenta el modelo conceptual de la nueva
norma ISO 9001 y que es la base de la estructura de la misma.
Figura 8.2. Grfico del modelo conceptual del Sistema de Gestin

de la Calidad y los procesos.
90 EL CATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
La nueva norma tiene, la estructura que se ofrece en la Tabla 8.1:

Tabla 8.1. Estructura de la nueva norma ISO 9001
PARTE TERCERA
9
Anlisis comparativo
entre los diferentes modelos
En este captulo se ha procedido a estudiar cuantitativa y cualitativamente los modelos descritos. En el anlisis cuantitativo se definen las
principales caractersticas de los modelos y en el cualitativo se refleja
la opinin de varios gestores pblicos respecto de diferentes aspectos
de la implantacin de planes y modelos de calidad.
En este primer apartado se va a proceder a la realizacin de un anlisis comparativo entre los modelos y premios ms usuales en el entorno de las administraciones pblicas espaolas. No se incluyen, por
tanto, en este anlisis, como ya se ha dicho en su momento, las normas
de la familia UNE-EN-ISO 9000 versin 2000 por no disponer de datos
suficientes para el anlisis de las mismas, ni tampoco se proceder al
anlisis de los modelos Baldrige (EE UU) y Deming (Japn) por razones
obvias.
COMPARACIN DE ASPECTOS COMUNES

El primer anlisis se centrar en la comparacin de los modelos en
sus aspectos ms usuales mediante el uso de criterios comunes a todos
ellos, como son los recogidos en la Tabla 9.1.
El primer criterio a analizar es la adaptacin a la realidad del sector pblico. En este caso los modelos propios y el modelo ciudadana
son los que ms se adaptan a la realidad del sector pblico. Los primeros, porque nacen del propio ente para cubrir sus necesidades. El
segundo, porque es un modelo elaborado por directivos del sector
pblico que llevan aos trabajando en este mbito y que conocen
perfectamente las necesidades que se deben cubrir, es, por decirlo de
Tabla 9.1. Criterios de comparacin por enfoque

Adaptacin a la realidad del sector
pblico
Complejidad
Grado de soporte institucional
Modelo de autoevaluacin
Facilidad de comprensin
Facilidad de actualizacin
EFQM
PC-OCSP
PROPIOS
Media
Alta
Alto
S
Media/Alta
Alta
Alta
Media
Medio
No
Media
Media/Alta
Alta
Baja
Medio/Bajo
No
Alta
Baja
alguna manera, como un traje de sastre, hecho a medida. Por su

parte, el modelo de excelencia de la EFQM fue desarrollado inicialmente para el sector privado y, aunque ha ido adaptndose lenta y
gradualmente al mundo pblico, an tiene mucho camino que recorrer para llegar al nivel de detalle que alcanzan tanto el modelo de la
OCSP como los modelos propios. Por seguir con la comparacin realizada con los trajes, el modelo de la EFQM es como un traje de confeccin, y por consiguiente, no a todas las organizaciones les sentar
por igual.
El segundo criterio, la complejidad, hace referencia al grado de
interrelacin entre sus diversos elementos. As el modelo de excelencia
de la EFQM presenta un alto grado de complejidad, ya que sus elementos estn directamente interrelacionados entre s. La actuacin en
alguno de sus criterios tendr la correspondiente respuesta en otro y,
por consiguiente, en el global del modelo.
Por su parte, el modelo ciudadana presenta un menor grado de
complejidad debido a que no est estructurado como tal, sino que presenta una serie de actuaciones evaluables a fin de obtener una imagen
del organismo pblico en relacin a su actuacin en calidad.
Los modelos propios a su vez, presentan un grado muy bajo de
complejidad debido a que elaboran sus propias normas y su implementacin se realiza tanteando las posibilidades del entorno.
El tercer criterio, el grado de soporte institucional, hace referencia
al nmero de entidades que promocionan/prestan apoyo al modelo
en cuestin. El EFQM se destaca ampliamente en cuanto al soporte
que recibe, ya que cuenta con multitud de instituciones a nivel europeo, entre las que se cuenta la propia Comisin Europea. Por su parte,
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS DIFERENTES MODELOS
95
el premio Ciudadana, es de mbito espaol y cuenta con el soporte

de organizaciones pblicas que llevan trabajando durante aos en
rea de calidad, muchas de las cuales son un modelo en s mismo.
Por el contrario, el soporte institucional de un modelo propio es menor,
ya que slo cuenta con el respaldo de la institucin que lo pone en
prctica.
El cuarto criterio, hace referencia a la existencia o no de un modelo de autoevaluacin que permita conocer no slo el estado actual de
la organizacin, sino establecer reas de mejora. En este campo, solamente el modelo de excelencia de la EFQM presenta un modelo de
autoevaluacin que cumpla con el criterio definido. El premio
Ciudadana si bien evala a los entes que concurren a dicho premio,
carece de un modelo de autoevaluacin que permita establecer el
engranaje de la mejora continua. Por su parte, los modelos propios
revisados no disponen de modelo de autoevaluacin alguno, implantado en la prctica.
El quinto criterio de la comparacin hace referencia a la facilidad
de comprensin de cada modelo para las personas que tienen que trabajar con l. En este caso, los modelos propios nacidos de necesidades
concretas de los propios entes suelen ser los ms claros para las personas que trabajan con ellos. Por su parte, el modelo ciudadana es de
una comprensin que se ha considerado media, ya que su lenguaje si
bien es el propio de la Administracin Pblica, necesita de una cierta
formacin en calidad para su comprensin. En el caso del modelo de
excelencia de la EFQM es conocido la poca adaptabilidad de su lenguaje a la realidad del sector pblico y la necesidad de interpretar lo
que est proponiendo.
El ltimo criterio de este anlisis, hace referencia a la facilidad de
actualizacin, es decir, a la capacidad que tienen para incorporar los
nuevos aprendizajes y resituarse en el punto de partida, as como para
poder compararse con los dems. En este caso, la estrella es el modelo
de excelencia de la EFQM, pues stas son caractersticas propias de un
modelo de gestin y ste lo es enteramente. El caso del modelo ciudadana, permite realizar estas acciones aunque la falta de un modelo de
autoevaluacin dificulta un poco dicha accin. El caso de los modelos
propios, es obvio que no se han hecho para compararse con los dems
o para incorporar aprendizajes o resituarse con respecto al punto de
partida. Es por ello que muchos modelos propios han adquirido una
cierta experiencia y se inclinan por la aplicacin de un modelo o tienen
previsto inclinarse por ello ms adelante.
96
COMPARACIN CUANTITATIVA
En la segunda parte de este anlisis se proceder a la comparacin
de criterios con un enfoque ms cuantitativo, entre el modelo de
excelencia de la EFQM y el premio de Ciudadana del OCSP (Tabla
9.2). No se incluyen en la comparativa los modelos propios debido a su
enorme heterogeneidad, que dificulta el establecimiento de vnculos
con el resto e incluso entre s.
Tabla 9.2. Criterios de comparacin entre el modelo de excelencia
de la EFQM y el Premio Ciudadana del OCSP
EFQM
Apartados considerados
N. criterios
N. subcriterios
Premio
Dif. ediciones del premio
Mod. evaluacin
Aspecto ms valorado
Aspecto menos valorado
Ciclo de mejora
2
9
32
S
92
S
Satisfaccin del cliente
(20%)
Impacto social (6%)
S
PC-OCSP
5
20
50
S
1
No
Bloque de los efectos
(48 %)
Plano de procesos
y metodologa (8 %)
No
El primer criterio que se tratar en este segundo apartado es el del

nmero de apartados que se contemplan. As, el modelo de excelencia
de la EFQM contempla dos grandes apartados: el apartado de agentes
y el de resultados. Siendo el primero sobre el que se debe actuar para
obtener buenos resultados en el segundo. Ambos apartados se consideran igualmente importantes y por ello se reparten el peso especfico
por igual (50 % cada uno).
Por su parte, el modelo ciudadana considera cinco apartados o
variables que se deben evaluar en toda organizacin. Las ventajas de
1
Criterios palanca (agentes) y criterios resultados.

Para el sector pblico se han celebrado cinco ediciones ya que el premio
se present en 1995 y se entrega desde 1996.
2
97
establecer cinco apartados es que permite subrayar determinados

aspectos como los recogidos en el eje de la comunicacin.
El segundo y el tercer elementos hacen referencia a los criterios y
subcriterios que se evalan. El modelo de excelencia presenta 9 criterios que a su vez se subdividen en 32 subcriterios que analizan todos y
cada uno de los aspectos de la organizacin. Por el contrario, el modelo ciudadana presenta 20 criterios que se subdividen en 50 subcriterios
que tambin analizan todos y cada uno de los aspectos que conforman
la organizacin, pero que estn ms clarificados y detallados que en
el EFQM, y por lo tanto, su nivel de profundizacin permite apurar de
forma ms precisa el resultado.
El cuarto y quinto elementos hacen referencia a la existencia de premio como motor de induccin al trabajo en calidad y al nmero de ediciones celebradas en cada caso. En este caso, ambos presentan la existencia de premio, aunque difieren en nmero de ediciones. As el
modelo de excelencia de la EFQM presenta nueve ediciones del premio, aunque slo desde hace cinco ediciones se concede galardn a
las organizaciones pblicas. De hecho, slo en 1998 en que result
ganador el AVE, se ha concedido premio a las organizaciones pblicas,
ya que en el resto de las ediciones ha quedado desierto.
Por su parte, el Premio Ciudadana slo ha realizado una edicin
del mismo con gran xito de participacin y resultando vencedor el
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat (Barcelona) que prximamente optar al galardn que concede el EFQM.
El sexto elemento hace referencia a la existencia de un modelo de
evaluacin que ya hemos comentado anteriormente al compararlos
con los modelos propios.
El sptimo y octavo elementos hacen referencia a los aspectos ms
y menos valorados en cada caso. As el ms valorado por el modelo de
excelencia de la EFQM es la satisfaccin del ciudadano que representa
un 20 % del total de la evaluacin y un 40 % del total de los resultados.
Por su parte, el modelo ciudadana tiene la satisfaccin del ciudadano/cliente del entorno y de la sociedad dentro del bloque de los
efectos equivalente al de los resultados que suponen el 36 % del
total de la evaluacin. Dentro de esta variable estos tres criterios suponen el 75 % del peso total.
Por lo tanto, comparativamente, el modelo de ciudadana se encuentra ms orientado a la satisfaccin del ciudadano/cliente si se tienen
en cuenta los tres criterios citados que el EFQM. Aunque globalmente ambos valoran los elementos que repercuten sobre los resultados
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de igual forma resultados (50 %) y bloque de los efectos (48 %)

el OCSP mantiene que la nica manera de medir los resultados de una
organizacin pblica de calidad es evaluando la satisfaccin global.
Por lo que respecta al elemento menos valorado, en el caso del
modelo de excelencia de la EFQM corresponde al impacto social (6 %)
generado por la organizacin, mientras que ese mismo elemento en el
modelo ciudadana representa el 12 %, fruto de un premio establecido
en exclusiva para el sector pblico que tiene por su sola existencia un
impacto claro en la sociedad.
En el caso del modelo ciudadana, el elemento menos valorado es
el Plano de los Procesos y la Metodologa (8 %), debido a que en el sector pblico el margen de actuacin de los directivos sobre los procesos
es relativamente escaso debido a que la normativa constrie enormemente el campo de actuacin. Ese mismo elemento en el caso del
modelo de excelencia de la EFQM representa el 14 %, dado que ste
es un modelo estndar tanto para el sector pblico como el privado en
donde el margen de maniobra de los directivos es mucho mayor.
Finalmente, el ltimo elemento hace referencia a la existencia de
un ciclo de mejora. El caso del modelo de excelencia de la EFQM
incorpora como ciclo de mejora el ciclo PDCA. Por su parte, el modelo ciudadana no presenta un ciclo de mejora, fruto de no estar pensado para actuar como un modelo de gestin, sino simplemente para
evaluar el grado de calidad alcanzado por una organizacin pblica en
un momento determinado.
EXPERIENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS.

DIAGNSTICO CUALITATIVO
En el presente apartado se va a proceder a presentar los resultados
de las encuestas y entrevistas realizadas a diversos directivos y gestores
de diferentes organizaciones pblicas espaolas representantes de
todos los niveles de la Administracin (Administracin General del
Estado, Comunidades Autnomas, Administracin Local). La idea subyacente a este apartado consiste en permitir que el lector complete la
evaluacin cuantitativa, con otra de carcter cualitativo expresada a
travs de encuestas realizadas a gestores pblicos en la que stos han
reflejado sus vivencias en todas las etapas de la implantacin de estos
enfoques.
99
Tanto el cuestionario como las entrevistas realizadas siguen un

mismo guin que tiene como bloques principales:
Motivacin para abordar un plan de calidad.
Cmo (de qu manera) se decide poner en marcha un plan de
calidad.
Cmo se involucra a la organizacin.
Cmo ha sido el proceso de implantacin.
Aprendizajes.
Beneficios obtenidos (cuantitativos y cualitativos) de la experiencia realizada. Balance personal.
Opinin sobre cmo se desarrollar la calidad en la
Administracin Pblica en los prximos aos.
El hecho de establecer un guin comn con los mismos bloques
responde al deseo de hacer compatible la informacin de los cuestionarios, ya en s misma sustanciosa, con la de las entrevistas personalizadas a gerentes y directivos de los modelos y premios que aparecen
citados en las pginas de este libro. Este hecho ha provocado que la
tabulacin de los resultados haya podido precisarse mucho ms gracias
con el enriquecimiento que ello supone.
Algunos de los resultados que aparecen pueden parecer sorprendentes para unos e incluso inverosmiles para otros. Este hecho se
debe a que el nivel de desarrollo en el que se encuentran los diferentes organismos pblicos es muy dispar entre s. Justamente, los organismos pblicos considerados modelos de gestin de la calidad se
encuentran de vuelta de muchas cosas que otros simplemente empiezan a descubrir.
Pero este hecho tambin contribuye a enriquecer el anlisis y no
debemos olvidar que este libro pretende ser una herramienta que ayude
al gestor pblico, al poltico o al responsable de la puesta en marcha de
un plan de calidad a seleccionar cul es el mejor modo de hacerlo
mostrndole los resultados de todos aquellos que llevan aos, o que
justo se inician en el camino de la gestin de la calidad.
En primer lugar se muestra el grfico con los resultados obtenidos,
para a continuacin proceder a su comentario y anlisis (Figura 9.1).
Los grficos resultantes siguen la misma pauta que los bloques de la
entrevista, as se comienza en la motivacin para abordar un plan de
calidad y se acaba en la opinin sobre cmo se desarrollar la calidad
en la Administracin Pblica en los prximos aos. Vemoslo.
Figura 9.1. Principales motivaciones para abordar un plan de calidad
La respuesta a esta pregunta era mltiple y abierta por lo que el

nmero de respuestas es bastante amplio. La principal motivacin
destacada por los entrevistados para abordar un plan de calidad es
el impulso poltico, fruto de que en la mayora de los entes que han
sido pioneros en la gestin de la calidad los responsables polticos de
estas organizaciones llegaban al poder con una inclinacin hacia la
calidad, lo que ha permitido que su implantacin se asegurase de
manera eficaz. Asimismo, la mayora de ellos reconoce que el impulso
poltico es bsico para conseguir la involucracin de personal, pues
como se ver ms adelante ste es un tema importante en todas aque-
101
lias organizaciones que no han dispuesto de un impulso poltico tan

decidido.
Otra de las preocupaciones que presentan las organizaciones consultadas es la de mejorar la imagen pblica de la Administracin en la
sociedad. La imagen burocrtica que muchas organizaciones transmiten a la sociedad es el detonante de que bien desde el nivel poltico,
bien desde el nivel directivo se oriente a la organizacin en el camino
de la calidad.
El tercer elemento reconocido como una de las principales motivaciones para abordar un plan de calidad son los cambios en el entorno.
Estos cambios pueden deberse a multitud de factores como pueden ser:
los cambios polticos (p. ej., cambio de partido gobernante tras
un proceso electoral);
econmicos (p. ej., una crisis econmica y/o industrial en una
determinada zona);
sociales (p. ej., reclamaciones ciudadanas en favor de una
modernizacin de las organizaciones pblicas).
Tras estos tres drivers, o impulsores principales del cambio
encontramos otros como la continuacin de un proceso de modernizacin, situacin muy similar a la seguida por el Ayuntamiento de
Barcelona que tras iniciar una reorganizacin bsica hacia 1979, continu posteriormente con una etapa en la que prim la mejora de las
relaciones con los ciudadanos, para pasar ya a una segunda reforma
administrativa que le llev al sistema de calidad actual.
El caso de la participacin ciudadana se suele dar en organizaciones que iniciaron su andadura en el camino de la calidad muy tempranamente. Muchas de ellas iniciaron con los primeros gobiernos
democrticos un acercamiento de la Administracin a la sociedad y
fruto de esta relacin surgieron iniciativas que les encaminaron hacia la
gestin de la calidad.
En el caso del impulso directivo, ste suele darse en organizaciones
que comienzan su andadura en calidad relativamente hace poco y est
relacionado estrechamente con la siguiente motivacin que es la comparacin con otras organizaciones. La mejor formacin de los directivos pblicos y un espritu reformador por parte de stos podran ser las
causas de que las propuestas de trabajar en la lnea de la calidad salgan
de los directivos pblicos.
Por ltimo, en menor medida otras motivaciones que se reconocen
son la necesidad de sistematizar los esfuerzos de mejora, que normal-
mente se han iniciado en diversas reas/unidades y se hace necesario

coordinar de alguna manera; la realizacin de una auditoria interna,
que refleja la necesidad de un cambio organizativo que evite un posible colapso en todos los niveles; o las acciones previas en calidad que
se han desarrollado por iniciativa de algn rea o unidad y cuyos resultados despiertan un claro inters en el resto de la organizacin, previamente reacia a este tipo de actuaciones.
Por lo que respecta al enfoque empleado para abordar un plan de
calidad, se puede apreciar claramente que la mayora de las organizaciones pblicas han optado por seguir su propio camino en lo referente a la calidad (Figura 9.2).
Este camino propio no es incompatible con la aplicacin de un
modelo de calidad como puede ser el modelo de excelencia de la
EFQM, al cual recurren la mayor parte de las organizaciones pblicas
en el momento que disponen de una cierta infraestructura de calidad.
De ah que su peso sea tan elevado, ya que muy pocas organizaciones
reconocen haber empezado su andadura con la aplicacin del mode-
Figura 9.2. Enfoque empleado para abordar un plan de calidad
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS DIFERENTES MODELOS 103
lo, y entre las que lo han hecho las situaciones son muy diversas: desde
quien reconoce haber fracasado en el intento hasta quien instaura un
premio para aquellas reas/unidades que hayan realizado iniciativas de
mejora en uno solo de los criterios del modelo de la EFQM.
Las organizaciones pblicas que han realizado su enfoque a partir
de la familia de normas ISO 9000 son cuantitativamente menores. La
explicacin puede encontrarse en que hasta el momento las mencionadas normas no eran propiamente un modelo de calidad, aunque
como ya se ha dicho en el apartado que a ellas se dedica, la revisin
que se est elaborando las aproxima mucho ms a un modelo de calidad
por lo que en el futuro no es descartable que el nmero de organizaciones pueda crecer.
La realizacin de un proyecto piloto y las acciones de sensibilizacin y formacin son los pasos ms destacados para poner en marcha
un plan de calidad (Figura 9.3). El proyecto piloto suele utilizarse como
banco de pruebas en donde pulir los conocimientos adquiridos y prepararse para su extensin a toda la organizacin.
Para asegurar el xito del proyecto piloto se requieren una serie de
acciones, unas previas y otras durante el transcurso del proyecto que
Figura 9.3. Pasos realizados para poner en marcha el plan de calidad
ayuden al personal involucrado a solucionar las posibles contingencias

que puedan surgir. Para ello, es necesario realizar las acciones de sensibilizacin previas y de formacin unas previas y otras durante
el transcurso que contribuyan al xito del proyecto.
En menor medida otros pasos indicados por los organismos encuestados a la hora de poner en marcha un plan de calidad son el comunicado interno, utilizando de esta manera un canal que oficializa las
intenciones del ente; el diagnstico previo, utilizado para averiguar el
clima y sondear las posibilidades de xito de la gestin de la calidad
total; la creacin de una unidad impulsora que centralice los esfuerzos,
impulse las mejoras y coordine las acciones que se lleven a cabo; o la
puesta en comn de experiencias previas, en muchos casos a nivel
personal, con la intencin de crear un equipo que impulse y coordine
una unidad que se dedique a la implantacin.
La extensin a toda la organizacin de un plan de calidad sin
pasar previamente por un proyecto piloto, merece un comentario
aparte. Este tipo de paso suele corresponder a organizaciones evidentemente grandes, como puede ser un ministerio o una comunidad
autnoma, que apuestan por la instauracin de un premio que motive acciones de mejora en calidad, o a organizaciones de mbito de
actuacin restringido como puede ser un patronato municipal
de deportes.
Una vez que tenemos claras las motivaciones por las cuales vamos a
abordar un plan de calidad, qu enfoque vamos a emplear para el mismo y
qu pasos vamos a seguir para ponerlo en marcha, debemos ver cmo vamos
a comunicar la puesta en marcha del mismo al resto de la organizacin
(Figura 9.4).
Las reuniones informativas con las diferentes reas o unidades suele
ser el canal de comunicacin ms utilizado y preferido por parte de las
organizaciones pblicas. Ello permite, a su vez, detectar las inquietudes
de la organizacin y tantear la predisposicin de los empleados pblicos ante la nueva situacin, de manera que se puedan prevenir los problemas a los que puede dar lugar.
En segundo trmino, la creacin de boletines o revistas especiales
sobre calidad, de reparto gratuito entre los empleados, as como la distribucin/reproduccin de documentos considerados claves en el proceso suele ser el elemento ms utilizado para dar a conocer el proyecto que se est realizando y los xitos que se estn consiguiendo.
El tercer gran canal de comunicacin utilizado, es tambin el que
ms claramente sirve a la funcin de concienciacin de los empleados:
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS DIFERENTES MODELOS 105
Figura 9.4. Cmo se comunica la puesta en marcha del proyecto
la publicidad interna. La edicin de bolgrafos, pegatinas, carteles,

calendarios, etc., reproduciendo el eslogan escogido para la etapa en
cuestin del plan de calidad, con la intencin de favorecer el camino
a la formacin, a la reuniones informativas o cualquier otra accin que
se desarrolle en un momento dado.
Otros canales de comunicacin utilizados son las acciones de formacin y divulgacin que deben acompaar a todo plan de calidad y
se deben ir adaptando a las necesidades precisas de cada organizacin
y de cada momento, a travs del plan de formacin. La asistencia a
congresos, jornadas, encuentros, etc., tambin contribuye a la concienciacin del personal y adems eleva el orgullo de pertenencia de
los funcionarios, es decir, ese sentimiento que tienen los funcionarios
pblicos por ser empleados de una organizacin pblica. Por ltimo,
otro canal utilizado es tambin el comunicado interno, que como se ha
dicho anteriormente sirve para oficializar cualquier accin que se
emprende.
A pesar de que se planifique todo a conciencia, siempre van a aparecer dificultades que se van a tener que superar (Figura 9.5). Lejos de
lo que pueda parecer, cada una de las dificultades que se presentan
estn ntimamente relacionadas unas con otras, resultando todas ellas
un bloque homogneo sobre el que actuar y que podemos denominar
gestin del cambio. De hecho, algunos directivos pblicos han constatado que las consultoras que trabajan con el sector pblico han ofrecido tradicional mente poco soporte en este tema y se han centrado, por
el contrario, mucho ms en los modelos de calidad.
Entre las organizaciones consultadas destaca como la primera dificultad que hay que afrontar la cultura administrativa existente, de
carcter burocrtico y mecanicista que difcilmente se adapta a la flexibilidad que requiere la gestin de la calidad total.
Otra de las dificultades que se presentan dentro de este bloque es la
visin por parte de los empleados de que la calidad est alejada del da
a da, lo que nos lleva directamente a la tercera y cuarta de las dificultades: la falta de motivacin y la involucracin del personal. Dentro de
este primer bloque cabe incluir la falta de reconocimiento de los clien-
Figura 9.5. Dificultades a la hora de implantar un proyecto
107
tes internos. Se constata que las organizaciones pblicas tienen serias

dificultades para conseguir que aquellos departamentos dependientes
unos de otros y cuya relacin se ha visto muchas veces caracterizada
por la jerarqua burocrtica, mecanicista e indiferente, pasen a verse
ahora como clientes y proveedores unos de otros. Adems, tambin
debemos incluir el hecho de que la calidad se ve como un trabajo aadido, un exceso de trabajo que no se ver recompensado y que no servir para nada.
Por todas estas dificultades, se hace necesario planificar de manera
precisa la gestin del cambio: hay que convencer, persuadir y seducir
a los empleados pblicos de que la calidad es el camino a seguir de
manera que podamos reducir y vencer la resistencia al cambio. En este
tipo de acciones se debe poder evaluar la tasa de retorno de la inversin realizada.
En un segundo bloque encontramos dificultades como la falta de
recursos o el compromiso poltico, sobre todo en aquellas organizaciones que han iniciado el camino de la calidad sin clarificar bien cul
es el grado de involucracin poltica existente. Por el contrario, la falta
de liderazgo directivo hace referencia a la reaccin de determinados
directivos en relacin con la calidad, al considerar que ante los cambios que sta conlleva tienen mucho que perder, y por tanto, muestran
enormes resistencias al cambio. Por ltimo, la dependencia orgnica
de la unidad impulsora, en aquellas organizaciones que han optado por
seguir ese camino tambin es considerada una dificultad aadida en la
batalla contra los reinos de Taifas que son en muchos casos los diferentes departamentos, reas, unidades, etc.
El apartado dedicado a repasar los beneficios de la implantacin de
un plan de calidad se ha dividido en dos figuras que corresponden
a beneficios cuantitativos (Figura 9.6) y beneficios cualitativos (Figura 9.7). A pesar de que la respuesta a esta pregunta era abierta, el grado
de concentracin sobre todo en los beneficios cualitativos es significativa, como veremos dentro de un momento.
En cuanto a los beneficios cuantitativos destaca sobre todo el rediseo de procesos, formularios, etc., que ha permitido a las organizaciones pblicas agilizar la tramitacin de expedientes, as como gran
parte de los otros beneficios que se destacan: reducir los tiempos de
espera, sistematizar procesos y reducir los cuellos de botella existentes. Todos estos beneficios redundan en un aumento de la eficacia y de
la eficiencia administrativa, sin duda uno de los objetivos buscados en
un plan de calidad.
Figura 9.6. Principales beneficios cuantitativos de la implantacin

del plan de calidad
Principales beneficios cualitativos de la implantacin

de un plan de calidad
En cuanto a los beneficios cualitativos uno destaca sobremanera
para las diferentes organizaciones pblicas consultadas: la satisfaccin del ciudadano. Sin excepcin los diferentes entes sealan que el
gran logro de adentrarse el camino de la calidad ha sido mejorar la
satisfaccin del ciudadano. Entre los entrevistados personalmente, las
encuestas que peridicamente realizan en la ciudadana revelan un
grado de satisfaccin superior al 90% en los servicios que se le prestan desde el ente y el grado de confianza en el futuro est siempre en
valores que difcilmente hubieran esperado antes de seguir el camino
de la calidad.
El otro gran beneficio que destacan mayormente es el de poder trabajar con objetivos, indicadores y por resultados, que surgen en el
momento que se tiene claro cul es la misin del ente, ya que ello ha
contribuido a reducir la incertidumbre y la sensacin del no saber muy
109
Figura 9.7. Beneficios cualitativos de la implantacin de un plan

de calidad
bien hacia dnde ir, ni si se hacan las cosas bien o no ya que slo preocupaba la estricta legalidad de las mismas.
En menor medida otros beneficios destacados son la satisfaccin
del trabajador. Ya se ha comentado anteriormente que entre los trabajadores de las organizaciones que trabajan en calidad existe un
cierto orgullo de pertenencia al ente en el que desempean sus funciones. Tambin se destacan las mejoras formativas, debido a que el
personal involucrado en calidad parece ms dispuesto a la formacin
continua y a la adquisicin de nuevas herramientas con lo que se
consigue una mejora considerable en la calidad del trabajo desarrollado. Otros beneficios destacados, sobre todo por aquellos entes que
llevan tiempo trabajando en calidad, son la actuacin vinculada a la
innovacin, la renovacin del equipo poltico o el cambio de cultura
administrativa en aquellas reas o unidades que trabajan en calidad,
lo que vendra a demostrar que a largo plazo es posible superar la
cultura burocrtica, que la inversin en calidad revierte en el equipo
poltico que la impulsa o que los trabajadores acaban pensando por

s mismos, que es uno de los puntos clave de la gestin de la calidad
total.
Factores ms importantes (factores de xito) a la hora

de lanzar un plan de calidad
Entre los factores que los entes consultados consideran que se deben
primar a la hora de pensar en poner en marcha un plan de calidad en
una organizacin pblica se destaca como el ms importante de un
primer paquete destinado a asegurar el xito del proyecto, el
compromiso poltico (Figura 9.8).
Que la existencia de un compromiso poltico claro asegura el xito
del proyecto, es indudable; se comprender sobre todo si tenemos en
cuenta que dicho proyecto, en principio, se va a desarrollar en una
organizacin con mentalidad burocrtica y por tanto la existencia de
Figura 9.8. Factores ms importantes a la hora de lanzar

un proyecto de calidad
111
voluntad poltica conseguir que toda la organizacin se ponga manos

a la obra para conseguir satisfacer esa voluntad. Dicho de otra manera:
la involucracin viene dada por la autoridad poltica. Esa caracterstica
de las organizaciones burocrticas puede ser aprovechada en un primer momento para poner en marcha el plan de calidad.
De todas maneras, como segundo factor se destaca la implicacin
de la direccin del rea o servicio en el cual se vaya a implantar el plan
de calidad, ya que si sta se resiste o no se involucra la autoridad poltica puede verse mermada y el proyecto correra el peligro de fracasar.
El tercer gran factor de xito es el fomento de la voluntad de participacin, para evitar todos los problemas relacionados con la gestin del
cambio.
En un segundo paquete encontramos una serie de medidas destinadas a mantener la tensin en el tiempo de todos los colectivos
implicados (polticos, directivos, empleados) y evitar que el inters
decaiga como son el enfoque de trabajo sobre prioridades, la obtencin de resultados cuantitativos a corto plazo, la involucracin organizada de los recursos, la motivacin del empleado, entre las ms
destacadas.
Tendrn xito los enfoques de calidad en la Administracin

Pblica?
El penltimo bloque de preguntas realizado a las organizaciones
encuestadas versaba sobre la posibilidad de xito de los enfoques de
calidad en la Administracin Pblica espaola (Figura 9.9).
Las respuestas fueron siempre positivas, la calidad se va a desarrollar en las administraciones pblicas. Aunque las repuestas al por qu
se pueden agrupar en tres grupos claramente diferenciados.
Por un lado los que creen que se desarrollar por estar recogido en
los principios constitucionales, por ejemplo en el Artculo 103 de la
Constitucin, cuando afirma que la Administracin Pblica acta de
acuerdo con los principios de eficacia, jerarqua, descentralizacin,
desconcentracin y coordinacin.
Los restantes principios que empapan el concepto de calidad en las
administraciones pblicas que el Artculo 103 de la Constitucin
espaola de 1978 no cita, y que estn estrechamente emparentados
con el principio de coordinacin, los podemos encontrar desarrollados
en el artculo 3.2 de la Ley 30/1992, al expresar que las administraciones pblicas en sus relaciones se rigen por el principio de cooperacin, y en su actuacin por los criterios de eficiencia y servicio a los
ciudadanos, por recoger slo un par de casos.
El segundo grupo lo forman los que consideran de alguna manera
que el desarrollo de la calidad se realizar por la necesidad de cambiar
la imagen que la sociedad tiene de las administraciones actuales, es
decir, la apuesta por la calidad se plantea como la necesidad de recuperar la legitimidad ante la sociedad.
En tercer lugar, se encuentran aquellos que creen que la calidad se
desarrollar en las administraciones pblicas, pero no en todas por
igual, es decir, la calidad se desarrollar en aquellas reas o unidades
de las organizaciones pblicas que tengan un contacto directo con el
ciudadano y, por consiguiente y de manera bsica y prioritaria, en
el mundo local por ser sta la Administracin ms prxima al ciudadano (Figura 9.10).
Figura 9.9. Cree que se va a desarrollar la calidad

en las administraciones pblicas?
113
Figura 9.10. Lneas de trabajo por las que se desarrollar la calidad

en la Administracin Pblica espaola en los prximos aos
Tendencias de desarrollo de los enfoques de calidad

en la Administracin Pblica
Para finalizar se exhort a las diferentes organizaciones a que
trazasen las principales lneas por las que se desarrollar la gestin
de calidad en la Administracin Pblica espaola en los prximos
aos.
Es destacable el xito que obtienen las cartas ciudadanas y de servicios, ya que su fcil elaboracin y comprensin, as como el claro
compromiso que establecen con la ciudadana las convierte en el objeto idneo para entrar en el camino de la calidad. Adems, las cartas de
servicios permiten que el ente en cuestin pueda realizar esta inmersin en el mundo de la calidad a diferentes velocidades para cada
servicio, atendiendo al grado de madurez de dicho servicio.
En segundo lugar, colocan la implantacin del modelo de excelencia de la EFQM, el cual aparece como el modelo a seguir e implantar
una vez el ente tiene la madurez necesaria para adentrarse en un

modelo que sigue vindose complicado y todava poco adaptado a la
especificidad del sector pblico.
Si bien las dos primeras lneas de desarrollo que se exponen se centran ms en modelos de gestin de la organizacin, a partir del tercer
lugar se encuentran una serie de medidas destinadas a mantener o
mejorar la calidad del servicio al ciudadano y la consiguiente satisfaccin del mismo. As, se apuesta por la tecnologa que permita que el
ciudadano no tenga que desplazarse a la Administracin y pueda realizar la mayor parte de sus consultas y trmites por la red, por las ventanillas nicas donde no las hay y por la aproximacin de stas al
ciudadano donde ya existen y a la extensin de los sistemas de quejas
y sugerencias, no slo para obtener la opinin de los ciudadanos, sino
para mejorar la gestin del personal.
No obstante, y en nuestra opinin como firma de consultora, el
desarrollo de internet y la nuevas tecnologas ser el avance que capitalice la mayor parte de los recursos e inversiones destinadas a la mejora de la calidad de los servicios en los prximos aos.
10
Recomendaciones para la
implantacin de un plan de calidad
en la Administracin Pblica
Por ltimo, nos gustara orientar al lector sobre los posibles pasos a
dar para implantar con xito un plan de calidad en un ente pblico,
una vez que ya est familiarizado con los distintos enfoques y modelos.
El camino de implantacin que presentaremos en este captulo se basa
en la experiencia de ms de 36 aos del Grupo Galgano en la puesta
en marcha de actuaciones de este tipo.
La estrategia de la calidad total puede ser implantada y consolidada en diversas etapas en las que se desarrollan funciones diferentes,
atendiendo a las caractersticas propias de cada ente.
Las macrofases del proceso que permiten al ente alcanzar la calidad
total pueden ser definidas como:
Sensibilizacin y profundizacin.
Experiencia piloto.
Extensin y consolidacin.
Cada una de ellas puede ser tratada segn las lneas gua que a continuacin se describen.
LA SENSIBILIZACIN Y LA PROFUNDIZACIN
En esta fase inicial la organizacin, a travs de cualquiera de sus
agentes del cambio (mejor un exponente de alto nivel), se aproxima al
mundo de la calidad total y trata de comprender la lgica, los principios y las implicaciones del tema.
Tras este primer paso, el agente del cambio ya posee los conocimientos necesarios por haber madurado en otras realidades anlogas o
porque su sensibilidad lo ha llevado a estudiar y profundizar el argumento.
El agente de cambio (alcalde, presidente, directivo u otro) debe,
entonces, hacer extensiva la idea de adentrarse en el viaje hacia la
Calidad Total al resto del equipo directivo de la organizacin. Tiene
que persuadirles de la necesidad del cambio hacia la excelencia. En
general resulta til en estos casos crear un clima de inters y curiosidad.
Los estmulos pueden ser la difusin de literatura especializada
sobre calidad (textos, artculos tcnicos, publicaciones, reseas, etc.), la
involucracin de algn cargo importante en convenios, seminarios,
presentaciones dedicadas (posiblemente orientadas a la Administracin
Pblica), la visita a otras organizaciones excelentes que ya han comenzado el camino de la Calidad Total con xito o el encuentro con consultores serios y de confianza para verificar experiencias precedentes.
Suele ser til prever un momento de reflexin con el equipo directivo realizando un workshop a alto nivel conducido por un experto
externo para profundizar conjuntamente en la motivacin, la lgica, las
fases operativas, las metodologas e instrumentos, las implicaciones y
las condiciones de riesgo y de xito.
El evento concluye con una verificacin entre los presentes acerca
de la voluntad de emprender el recorrido y de sostenerlo.
LA EXPERIENCIA PILOTO
En el caso de que de la fase precedente surja una indicacin
de inters y disponibilidad (con las debidas reservas), es interesante
proceder a la realizacin de una experiencia piloto de una duracin de
cuatro a cinco meses. Esta experiencia inicial persigue algunos objetivos importantes como verificar los resultados que se obtienen con la
calidad (lo que sirve para convencer a los ms escpticos), preparar
algunas personas de la organizacin en la lgica y los instrumentos, as
como aprender algunas metodologas especficas.
Es interesante afrontar rpidamente problemas reales y percibirlos
como tales por el conjunto de la organizacin para activar y aprovechar la energa y la disponibilidad. Asimismo, es interesante asignar a
las personas involucradas en la experiencia piloto objetivos de mejora
desafiantes pero realistas. Por otra parte, se debe evitar con habilidad
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DE UN PLAN DE CALIDAD
117
afrontar problemas crnicos de la organizacin, para los cuales sta no

ha sido capaz de encontrar solucin. En cambio, es importante que la
experiencia piloto finalice positivamente para alimentar la confianza de
las personas involucradas, as como al resto de las personas de la organizacin.
Naturalmente, en las fases sucesivas no existen zonas francas y se
deben abordar los problemas ms complejos, as como las estructuras
ms reacias deben ser involucradas.
Los objetivos que se deben buscar en esta fase son los de tiempo, costes y calidad. Es interesante individualizar al menos un objetivo de reduccin de costes y un objetivo de mejora de la satisfaccin del ciudadano.
Con el primero se articula el mensaje clave de que invertir en calidad recompensa (el retorno debe ser del orden de 1 -3 a 1 -5, lo que significa que si la organizacin invierte 1 milln en calidad debe recuperar entre 3 y 5) y que el enfoque es extremadamente pragmtico.
Con el segundo objetivo se desarrolla la cultura de la satisfaccin
ciudadana y se demuestra cmo se revelan los deseos y esperanzas de
los ciudadanos, cmo se mide el nivel de satisfaccin, cmo se individualizan las reas de no-calidad y cmo se interviene para superarlas.
Al trmino de la experiencia piloto los resultados obtenidos y el
mtodo seguido son presentados al vrtice superior de la organizacin
(polticos y directivos) en un acto formal.
Durante la experiencia piloto toda la organizacin se ve involucrada a travs de una accin sutil y difundida de comunicacin; esto sirve
para las personas implicadas directamente en la accin de mejora
como palanca de motivacin y sirve para todos los recursos humanos
de la organizacin como cua de involucracin y participacin.
Las personas que participan de la experiencia piloto han de ser formadas en las tcnicas y los instrumentos de resolucin de problemas
{problem solving) y en las fases sucesivas los mejores desarrollarn una
postura activa de soporte y asistencia a sus colegas, actuando como
consultores internos.
EXTENSIN Y CONSOLIDACIN
Completada la fase de experiencia piloto se procede a la extensin
y consolidacin del programa. La extensin rebasa tanto el nmero de
personas involucradas, como los mbitos de intervencin y los instrumentos operativos de la calidad.
En este punto se deben presentar recorridos diversos en funcin del

contexto de la organizacin, constituido de una cultura organizativa, el
compromiso de la cpula directiva y poltica, la disponibilidad de
recursos, as como el momento temporal del mandato administrativo.
Normalmente en cuatro o cinco aos la organizacin llega sistemticamente a involucrar al 80 % de las personas. En este punto la
calidad no es slo una cosa que se hace adems de, sino el modo normal de gestionar la organizacin. Cualquier expresin de la actividad de
la organizacin (integrar una persona, asumir un bien o servicio, proyectar un nuevo servicio, etc.) es efectuada con la lgica de la calidad.
Un aspecto operativo que puede presentarse en esta fase es el de
mantener viva la tensin de las personas respecto a la mejora continua.
Las organizaciones excelentes tienen muy presente este objetivo, por
ello disean en sus agendas cada ao juegos de reclamo, celebraciones
de reconocimiento por logros obtenidos, participacin en premios de
prestigio, clubes internos de encuentro, entre otras actividades.
Un estmulo importante viene dado por los propios premios a la
calidad, de los que en este libro hemos visto los dos ms importantes
para las organizaciones espaolas de cualquier mbito territorial, el
EFQM y el premio Ciudadana, y que son utilizados para relanzar la
tensin ideal de las personas de la organizacin respecto a la mejora
continua.
Por lo que respecta al plano de actuacin de la Calidad Total en la
organizacin, en cuanto a que cada una de las unidades o departamentos puede tener un punto de partida muy diferente a la hora afrontar la
estrategia de la calidad, se propone a continuacin una hiptesis de
recorrido base. sta viene estructurada en fases de actuacin para cada
una de las cuales se han descrito las actividades, los roles implicados y
la estrategia operativa.
LA FASE PRELIMINAR
En esta fase se desarrollan todas aquellas actividades que tienen la
finalidad de evaluar si existen realmente las condiciones para el arranque y la consolidacin de un programa de desarrollo organizativo
coherente con la lgica de la Calidad Total en la organizacin.
Una primera accin es la que incluira el encuentro de consultores
con la Administracin y con los dirigentes para revelar los objetivos y
la finalidad del encuentro y para transmitir la lgica, los principios y las
119
implicaciones de un programa de calidad en la organizacin. Se puede

realizar mediante una jornada de debate, de profundizacin, a realizar
en la organizacin misma.
Durante la jornada se valoran las principales fuerzas tractoras y
fuerzas detractaras para prever los justos elementos que actan como
resistencia al cambio. A continuacin es interesante proceder a una
revisin general (breve y precisa) de la organizacin para conocer
mejor la realidad organizativa (cultura, valores, clima, planes, objetivos, estructura, sistemas de gestin, estilos de mando, etc.) y para individualizar las reas experimentales ms idneas (disponibilidad a la
innovacin, sacos de ineficiencia, problemas a resolver, objetivos
ambiciosos a alcanzar, clima positivo, etc.), en colaboracin con los
agentes facilitadores del cambio.
El anlisis inicial es conducido en general por los consultores
mediante entrevistas directas a los administradores y responsables funcionales de la organizacin, mediante el anlisis de documentos internos (relaciones provisionales y programticas, balances, organigramas,
planta de los rganos, etc.) y mediante visita directa a los lugares de
prestacin de servicio.
Al final se hace una presentacin, a la Administracin y a los dirigentes, con una relacin conclusiva donde se muestran los puntos fuertes y dbiles, las consideraciones acerca del arranque hacia la calidad
y con la delineacin de las reas prioritarias de intervencin.
LA FASE PREPARATORIA
Despus de haber evaluado que existen las condiciones para el
arranque de la calidad se pasa a la fase preparatoria.
En esta fase se definen todos los aspectos organizativos de base
que conforman el xito de la iniciativa en cuanto reducen la defensa
y la resistencia al cambio, desarrollan la justa tensin ideal a la mejora y garantizan la consolidacin en el tiempo de la aproximacin a la
calidad.
Para ello se prevn las siguientes actuaciones:
La constitucin de un Comit Gua. Se compone del vrtice de la
estructura poltica (ministro, presidente, alcalde, etc.), de los responsables de personal y de la organizacin, directores generales o equivalentes y de los principales responsables en cada caso.
El Comit Gua tiene la competencia de proporcionar criterios,

direccin, la eleccin de los sectores piloto de intervencin y las prioridades de accin, la certificacin de las propuestas de mejora que
lleguen de abajo, asegurar la implantacin de las propuestas una
vez aprobadas, garantizar el correcto progreso del proyecto y de difusin de la calidad. Asimismo, tambin garantiza la integracin entre la
estructura poltica y la funcional.
La eleccin del mbito y del plan de intervencin. El Comit Gua
individualiza las prioridades de intervencin (por ejemplo, reduccin
de los costes, incremento de la productividad, satisfaccin del ciudadano-cliente, etc.), delinea un recorrido evolutivo y personalizado de la
estrategia de la Calidad Total y garantiza que las propuestas de mejora
aprobadas se conviertan en hechos (lo que ms motiva a las personas es
ver realizadas sus propias ideas y reconocidos los resultados obtenidos).
La puesta a punto de un plan de comunicacin interna. Definidos
los objetivos y el mbito de actuacin es interesante involucrar a todos
los trabajadores de la organizacin para desarrollar actitudes y comportamientos coherentes.
Las posibles experiencias piloto en las que se empiece a trabajar
con los instrumentos de la calidad deben poder ser vistas en cualquier
momento por toda la organizacin.
Un valor importante de la comunicacin (que siempre acompaar
y sustentar el recorrido) es que constituye una poderosa herramienta
para gestionar la resistencia al cambio que se pueda generar en cada
fase del proyecto. Por tanto, es necesario prever acciones formativas
precisas que movilicen todos los recursos y reorienten los comportamientos y las actitudes mentales.
La seleccin del responsable interno de calidad. Es imprescindible
capacitar a una persona de la organizacin para que asuma el rol de
responsable del desarrollo de la calidad. No debe, necesariamente, ser
una persona dedicada a ello en exclusiva, puede ser una persona que
al tiempo que realiza su propio rol se hace cargo del desarrollo de la
calidad. Esta persona debe crear las condiciones para que la calidad
pueda difundirse en la organizacin. Es interesante seleccionar una
persona con autoridad y carisma, capaz de motivar, generar entusiasmo y adhesin. Es importante recalcar que para esta tarea no vale cualquiera, que una de las claves del xito del plan ser precisamente la
seleccin de la persona adecuada.
Para esta persona se prev un perodo de formacin intensiva en
metodologas, herramientas y tcnicas propias de la Calidad Total, que
121
incluya visitas a otras organizaciones excelentes, recibir apoyo de consultores especializados, estudiar a ttulo individual, etc.
En cualquier caso se debe aclarar muy bien que este rol debe crear
las condiciones para que la calidad se difunda y que, en cualquier
caso, la calidad es responsabilidad de todos los dirigentes y no de esta
figura.
La seleccin de facilitadores internos. Estas personas desarrollan
otros factores al margen de sus actuales funciones, como son las de formadores, redactores de metodologas, consultores internos, todo ello
para facilitar el desarrollo de la calidad. Deben estar formados en las
metodologas e instrumentos de la Calidad Total y en las tcnicas de
conduccin de grupos de proyecto y de mejora. Una primera seleccin
puede ser realizada entre las personas que desarrollen la experiencia
piloto. Deben tener claro que su papel es de ayuda y asistencia a sus
colegas.
La definicin de un sistema de reporte para seguir avanzando en el
proyecto. Los miembros del Comit Gua reciben mensualmente un
reporte que visualiza el nivel de actuacin de los objetivos puestos en
marcha, as como el cumplimiento del programa previsto. La verificacin puntual de los resultados obtenidos y las actuaciones en desarrollo crea la tensin ideal en las personas de la organizacin respecto de
la calidad.
LA FASE DE CONOCIMIENTO
DE LAS EXPECTATIVAS Y DEL NIVEL
DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO-CLIENTE
Coherentemente con los principios de la calidad, el punto de partida se sita en el conocimiento de los deseos y expectativas del
ciudadano y de la medida de su satisfaccin.
En el primer ao, se puede iniciar en un servicio de fuerte impacto
sobre la comunidad como por ejemplo, en el caso de un ayuntamiento,
un jardn de infancia, la asistencia a los ancianos o la Polica Municipal. Operativamente se prevn las actividades siguientes:
El conocimiento de la opinin del trabajador pblico (de quien
presta el servicio). Se prev revelar la opinin de quien presta el
servicio sobre necesidades y expectativas de los ciudadanos, qu
desean stos y cmo creen que valoran el servicio, entre otras
cuestiones. Para ello se selecciona un pequeo nmero de participantes (unos 10), que mediante la tcnica del focus group y
dirigidos por un animador que lanza los estmulos tratarn de
averiguar cul es el punto de vista interno. Posteriormente, los
resultados obtenidos se contrastan con una encuesta a los miembros del servicio.
El conocimiento de la opinin y expectativas del ciudadano/
cliente (de quien recibe el servicio). Anlogamente a lo que hemos
previsto para obtener el punto de vista interno, se propone obtener el punto de vista externo mediante la tcnica del focus group.
Posteriormente, se pueden contrastar los resultados realizando
una encuesta telefnica de gran alcance entre los ciudadanos
(usuarios y no usuarios).
El anlisis y la tabulacin de los datos. Finalizada la obtencin
cuantitativa de los datos, se tabulan y se cotejan con los del
punto de vista interno de manera que se aprecien las diferencias,
las reas de mejora y el nivel de satisfaccin expresado. Los
datos deben venir oportunamente estratificados por factores de
inters para el Comit Gua como por ejemplo zona, edad, segmento de cliente, nivel administrativo, empleado, etc.
La presentacin de resultados. Los resultados elaborados y
visualizados en grficos de fcil lectura se presentan y difunden
internamente y externamente como muestra del compromiso de
transparencia del plan de calidad.
LA FASE DE ARRANQUE DE LA ESTRATEGIA

DE MEJORA CONTINUA Y DEL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
La fase piloto tiene un claro papel demostrativo consistente en
experimentar las metodologas de la calidad: grupos de mejora, diagramas causa-efecto, despliegue de polticas, gestin a la vista, herramientas de identificacin y solucin de problemas, etc.
A partir de ah se plantean acciones de mejora centradas en dos o
tres objetivos desafiantes pero realistas (por ejemplo, aumentar el ndice de satisfaccin ciudadana del 73 % al 82 %), que tengan el consenso de la organizacin y que permitan demostrar a los ciudadanos el
empeo real de la organizacin con la mejora continua.
123
Paralelamente a estos objetivos se plantea al menos un objetivo de

reduccin de costes (por ejemplo, reducir un 20 % los costes energticos del servicio), sobre todo incidiendo en aquellos relativos a los costes de no-calidad y demostrando que la calidad sirve para obtener
resultados significativos en la gestin de los recursos.
La reduccin de los costes de no-calidad debe financiar la inversin
en calidad. Cada grupo de mejora se debe componer de siete u ocho
personas conocedores del problema a afrontar, los cuales se renen
peridicamente cada 7 o 10 das, por un espacio de tiempo de tres a
cinco meses. Al principio lo harn de la mano de los consultores, posteriormente de los facilitadores internos, quienes ayudados por un
mtodo de resolucin de problemas estudiarn, analizarn y propondrn soluciones de mejora para obtener los resultados esperados,
verificando los resultados y estandarizando el nuevo mtodo de trabajo.
Estas personas debern ser preparadas en el mtodo PDCA y en los
mtodos estadsticos de resolucin de problemas.
Para la consecucin del objetivo de reduccin de costes se prev el
empleo de diversas tcnicas de gestin eficaz consistentes en facilitar la
participacin de todo el personal para que puedan actuar desde su propio puesto de trabajo, sin necesidad de mantener reuniones especficas.
Las acciones de la direccin. Se trata de acciones reservadas a la
direccin de la organizacin para dar credibilidad y valor al
plan. La accin de la direccin puede estar constituida por el
planteamiento y arranque del nuevo plan retributivo coherente
con la lgica de la calidad y para hacer evidente de esta manera
cul va a ser a partir de este momento el motor de desarrollo
organizativo. Ninguna persona de la organizacin debe tener
duda alguna sobre este tema.
LA FASE DE VALIDACIN Y EXTENSIN

Tras la fase experimental (coincidente aproximadamente con el primer ao), se puede proceder a la extensin del proyecto de calidad a
otras unidades o servicios que el Comit Gua determine tras considerar el impacto sobre la estructura, el nivel de adhesin y el empeo y
la actitud de sus directivos y/o responsables.
La definicin final del alcance de esta fase deber necesariamente
ser realizada al trmino de la fase de experiencia piloto. En cualquier
caso se pueden anticipar las siguientes fases operativas.
La planificacin del plan plurianual del proyecto de Calidad.

Esta fase tiene como finalidad buscar la coherencia necesaria
para la alineacin de todos los sistemas y los recursos a los objetivos de la organizacin y para focalizar los esfuerzos a las prioridades de la misma. En particular se ha de garantizar la alineacin de objetivos:
Temporales (a corto, medio y largo plazo).
Horizontales entre los diversos subsistemas de la organizacin (estructura, estilo de direccin, cultura, polticas de
personal, etc.).
De gestin (nivel estratgico constituido de los objetivos de la
Administracin contenidos en la relacin de previsin y programtica, nivel organizativo, nivel operativo).
Para ello se desarrollarn diferentes actividades como:
La planificacin a escala central. En esta fase, particularmente
importante en los entes de grandes dimensiones, se elabora un plan
plurianual central y posteriormente y a partir de ste se elaboran planes
plurianuales sectoriales. En los entes pequeos slo existe este nivel de
planificacin. La opcin de aplicar el segundo nivel queda en manos
del Comit Gua. Dicho plan plurianual central consta de los siguientes elementos:
Extensin de la planificacin plurianual. Este plan es el instrumento a travs del cual se define la evolucin de las diferentes reas, departamentos o unidades hacia la Calidad Total, as como las capacidades
que es necesario desarrollar en la organizacin para lograrlo.
Definicin del nivel de madurez. El grupo dirigente responsable de
la extensin del plan, despus de haber definido el plan plurianual,
efecta una valoracin del nivel de madurez del ente en el camino
hacia la Calidad Total.
La valoracin consiste en individualizar a escala general cules
son los subsistemas crticos sobre los que intervenir de manera prioritaria y, al nivel de cada subsistema, cules son las acciones a poner en
prctica.
Autoevaluacin. En este punto el Comit Gua puede proceder a
realizar una autoevaluacin siguiendo cualquiera de los modelos vistos en este libro, lo que ayudar a establecer las reas de actuacin
prioritaria.
Las actuaciones realizadas en etapas anteriores (medicin de satisfaccin del ciudadano, creacin de la estructura de gestin, estudio de
125
la madurez organizativa, etc.) ayudan en gran medida a la realizacin

de la autoevaluacin.
Anlisis del presupuesto y de los planes de actuacin. En esta etapa
se ha de revisar el presupuesto, as como los diversos planes de actuacin que puedan existir en el ente para construir sobre ellos e incluirlos como elementos de diagnstico. No se pretende echar por tierra lo
realizado con anterioridad al plan, sino complementarlo y verificar su
coherencia con los objetivos fijados.
Elaboracin del plan de implantacin. En este punto el Comit Gua
dispone de todos los elementos para definir dnde intervenir de manera
prioritaria, a qu velocidad, de qu modo y qu tipo de instrumentos
utilizar.
La fase de planificacin al segundo nivel. En entes de dimensin
considerable, una vez definido el Plan plurianual central se pasa
a la definicin de los planes plurianuales sectoriales o de rea. El
procedimiento es el mismo que el expuesto en apartado precedente. As se deben establecer Comits Gua para cada sector o
servicio pblico y repetir cada uno de los pasos descritos. El plan
plurianual sectorial debe ser acorde con el plan plurianual central.
Como es habitual, para desarrollar la involucracin y la participacin se prevn actividades de comunicacin dirigidas a todo el personal
acerca de los objetivos del proyecto, el avance de los trabajos, la eleccin efectuada y los resultados obtenidos.
La extensin del plan de mejora continua. Esta fase tiene la finalidad
de tener a todas la organizacin comprometidas, ya sea en la acciones
de rutina (preparar certificados, autorizaciones, realizar obras pblicas, etc.), ya sea en la mejora continua (mejorar tiempos, costes, calidad).
Para cada ao se pueden prever un objetivo de involucracin directo del personal en la mejora continua: 15 % el primer ao, 30 % el
segundo, 60 % el tercero y 80 % el cuarto.
La lnea operativa de implantacin puede ser como sigue:
Extensin de los grupos de mejora. En esta fase se lanzan el resto de
grupos de mejora coordinados por los facilitadores internos, preparados
y adiestrados con un soporte indirecto de los consultores.
Estos grupos, como siempre, se comprometen a reducir los costes
de no-calidad, a perseguir la satisfaccin del ciudadano y a alcanzar los
objetivos de mejora previstos en el plan.
La formacin del personal. Comunicacin y formacin constituyen
la estrategia que sostiene el proyecto; alimentando motivaciones y
desarrollando comportamientos y actitudes mentales coherentes.

Adems de la formacin orientada a desarrollar el conocimiento y las
habilidades de saber hacer, que se realiza con los seminarios base y la
formacin en reas concretas, se aconseja formar sobre el saber ser,
con la intencin de favorecer actitudes mentales y comportamientos
coherentes (pensamiento positivo, espritu de equipo, automotivacin,
cultura de servicio, lgica de procesos, etc.).
Todo el personal debe ser involucrado en la formacin, con particular atencin a los directivos, los cuadros y al personal del front-line.
LA FASE DE CONSOLIDACIN Y DE ARRANQUE

DE LA GESTIN POR PROCESOS Y DIRECCIN
POR POLTICAS
Esta fase, coincidente con el inicio del tercer ao, viene a consolidar
las intervenciones en:
satisfaccin de la ciudadana;
mejora continua;
Involucracin de recursos humanos;
gestin por prioridades y coherencia.
En este punto del recorrido, los recursos internos deben ser autnomos para monitorizar las expectativas y el nivel de satisfaccin de los
ciudadanos; en la gestin de los grupos de mejora y el sistema de sugerencias, en mplementar y en realizar un plan global coherente y enfocado a las prioridades. En esta fase han de ser ayudados a emprender
el ulterior paso adelante.
La gestin por procesos. Cuando existan las condiciones favorables, se prev comenzar a implantar la gestin por procesos, elemento
clave del desarrollo del plan en tanto que la satisfaccin del ciudadano pasa por la calidad de los procesos.
Este ltimo paso hacia la calidad total podr ser emprendido cuando las acciones de satisfaccin del ciudadano y de mejora continua
estn consolidadas y la cultura de la calidad est difundida en el ente. A
modo de indicacin esta accin puede estar prevista para el tercer ao.
La autoevaluacin, desarrollada durante la fase de planificacin,
individualiz los procesos prioritarios (aquellos que son clave en el
funcionamiento de la organizacin y cuyo nivel de calidad es bajo).
1 27
Sobre estos procesos, puede comenzarse una accin de BPR (Business

Process Reengineering o Reingeniera de Procesos), cuando sea necesario redisear completamente el proceso debido a que la prestacin se
encuentra muy lejos del estndar establecido, adems se puede prever
una accin de mejora, de base diaria, con la metodologa del Daily
Routine Work (que implica la mejora operativa diaria entre los diferentes puestos y unidades involucradas en el proceso, en lgica clienteproveedor interno).
La direccin por polticas. Con ocasin de la definicin del presupuesto para el siguiente ao, se verifica la coherencia del mismo respecto a los objetivos definidos en el plan plurianual y se produce el
despliegue de polticas y objetivos de modo que se alcance a todos los
niveles de la organizacin.
Tras el despliegue de polticas, cada elemento de la organizacin
tiene claro QU debe conseguir, QU capacidades necesita desarrollar
y con QU ayuda cuenta.
En esta fase los actores principales son los administradores/gerentes,
en cuanto a que deben individualizar y formalizar la poltica del ao,
definir los objetivos, trazar las lneas gua; y los dirigentes y los responsables de estructura, en cuanto a que deben traducir las polticas a planes y programas de actuacin.
La Tabla 10.1 visualiza y temporiza el plan propuesto para la puesta
en marcha del plan de Calidad. Se trata de una hiptesis de base, que
naturalmente, puede cambiar en funcin de la casustica particular del
ente seleccionado.
Tabla 10.1. Plan propuesto para la puesta en marcha del plan

de Calidad
INICIATIVA
AO
1
1. FASE PRELIMINAR
Jornada de trabajo administracin/consultores.
Diagnstico organizativo.
2. FASE PREPARATORIA
Definicin de roles (Comit gua, responsable
interno, facilitadores, etc.)
Plan de comunicacin y sistema de reporte.
3. CONOCIMIENTO DE EXPECTATIVAS
Experiencia piloto.
Otros servicios.
4. ARRANQUE DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA
CONTINUA
Generalizacin de las prueba piloto.
Acciones de la direccin (reconocimiento, etc.)
5. FASE VALIDACIN Y EXTENSIN
Implementacin y gestin del plan plurianual
del Ente.
de sector.
Autoevaluacin.
Grupos de mejora.
Formacin del personal.
6. FASE DE CONSOLIDACIN Y DE ARRANQUE
DE LA GESTIN POR PROCESOS Y DE LA
DIRECCIN POR POLTICAS
Gestin por procesos.
Daily Routine Work.
Direccin por polticas.
X
XX
XX
X
X
XXX XX
XX
XX
XX
X
XX
XX
XX
XX
XX
XX
X
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX XX
XX
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Madrid, 1993.
GALGANO ESPAA
Consultores para la Administracin Pblica
Desde hace 40 aos, el Grupo Galgano est involucrado en la prestacin de servicios profesionales a entes pblicos y privados con el
objetivo de mejorar su capacitacin y competitividad.
Nuestra Misin es proveer a los entes y organismos Pblicos, los
enfoques y metodologas necesarias para la mejora de su eficiencia y
de la calidad de sus servicios
Los numerosos proyectos desarrollados en la Administracin
Pblica nos han permitido poner a punto metodologas a medida de
la realidad del sector, destinadas bien a perseguir la mejora de la satisfaccin del ciudadano-cliente, bien a la mejora de la eficiencia o bien
a la optimizacin de los costes.
Los enfoques especficos de Galgano Espaa para la Administracin
Pblica, se recogen en tres macro reas:
Enfoques estratgicos:
! La planificacin global, para coordinar todas las acciones necesarias para la mejora del ente.
! La direccin por polticas, para identificar las prioridades
estratgicas sobre las que actuar, difundirlas entre el personal y
conseguirlas en poco tiempo.
! La aplicacin del modelo de referencia de la EFQM.
131
Enfoques organizativos:
! Realizacin de anlisis y estudios organizativos (macro) segn

los principios de flexibilidad, corresponsabilidad y ligereza.
! Realizacin de anlisis y estudios organizativos (micro), para la
revisin de unidades organizativas, medicin de cargas de trabajo, determinacin del valor aadido y adecuacin de la
estructura de personal para mejorar la eficiencia interna y la
calidad ofrecida.
! Anlisis y rediseo de procesos de trabajo, en todos los mbitos,
bajo la ptica de satisfaccin del ciudadano y la optimizacin de
los recursos.
! Diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios al ciudadano.
! Planes de desarrollo de los recursos humanos, formacin y capacitacin.
! Estudios de factibilidad de terciarizacin de servicios (outsourcing)
! Implantacin de Planes de calidad bajo ptica de TQM.
! Realizacin de Planes de gestin medioambiental, Agenda 21...
! Desarrollo de comunidades virtuales.
! Aplicacin de las nuevas tecnologas al entorno Pblico hacia
los ciudadanos y empresas (e-government) y hacia la mejora de
la eficiencia interna.
Enfoques operativos:
!
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!
Sistemas de descripcin y evaluacin de puestos de trabajo.

Desarrollo de cartas de servicio
Certificacin del sistema de calidad (ISO 9000)
Certificacin del sistema de gestin medioambental (ISO 14000,
EMAS, ECOPROFIT...)
Sistemas de monitorizacin del grado de satisfaccin del ciudadano.
Sistemas de monitorizacin del grado de satisfaccin del trabajador pblico
Formacin y desarrollo de los recursos humanos.
Diseo, gestin y mejora de Oficinas de Atencin al Ciudadano.
Call-centers pblicos. Operativa, mejora, captacin, formacin
y retencin del personal.
Realizacin de desarrollos tecnolgicos (Internet, WAP, TV interactiva) para la mejora del servicio y la satisfaccin del ciudadano.
GALGANO ESPAA
133
Nuestro liderazgo se basa en la capacidad de producir resultados.

Nuestro capital son ms de 100 consultores altamente cualificados
y seleccionados que se caracterizan por su capacidad y profesionalidad, liderados por un equipo directivo experimentado.
Nuestro Know how consolidado est en constante actualizacin
mediante una red de intercambio de experiencias con entes diversos en
Europa, Japn y los Estados Unidos. Trabajamos con los mejores socios
y aprovechamos los aprendizajes y experiencias que obtenemos del
trabajo en los proyectos.
Nuestro enfoque se basa en el estudio en profundidad de la realidad
del Cliente para identificar soluciones personalizadas a la cultura, a las
personas y a las organizaciones.
Nuestro xito se basa en el xito de nuestros clientes.
Transferimos el Know How, de los proyectos al cliente al finalizar
los trabajos, de modo que es l quien sabe hacerlo y es capaz de repetirlo de manera autnomo. Trabajamos en el desarrollo de sus capacidades de gestin.
Como entrar en contacto con nosotros:
Oficina de Madrid:
C/Chile, n 10
Edificio Madrid 92
28290 Las Matas, Madrid
Tel.:91 636 97 11
Persona de contacto: D. Ramn Antelo
e-mail: ramon.antelo@galgano.es
Oficina de Barcelona:
C/ Nicaragua, n 46 2s-4a
08029 Barcelona
Tel.:93 321 72 29
Persona de contacto: D. Bruno Juanes
e-mail: bruno.juanes@galgano.es
Oficinas en el extranjero:
Miln, Pars, Napoles, Roma Bolonia, Perugia
En internet:
www.galgano.es
www.galganogroup.it
Direcciones de Internet
AENOR, Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin:

http://www.aenor.es.
Ayuntamiento de Alcobendas: http://www.alcobendas.org.
Ayuntamiento de Barcelona: http://www.bcn.es.
Club de la Calidad: http://www.clubcalidad.es.
Comunidad Autnoma de Madrid: http://www.comadrid.es.
Premio Baldrige: http://www.baldrigeonline.com.
Premio Deming: http://www.deming.org.
Galgano Espaa: http://www.galgano.es.
Institut Ctala de Tecnologa: http://www.ictnet.es.
Ministerio para las Administraciones Pblicas: http://www.map.es.
Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality.
Management: http://www.efqm.org.
Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos:
http://www.arrakis.es/~ocsp.
Portal temtico sobre la Calidad: http://www.infocalidad.net.

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EL GATO DE ALICIA

Bruno JUANES GRATE

Galgano Espaa, 2001

Ediciones Daz de Santos, S. A.

2. Evolucin del concepto calidad ............................................

3. La calidad de los servicios .....................................................

4. Evolucin de la calidad en las organizaciones pblicas

6. El modelo ciudadana .............................................................

7. Modelos propios ....................................................................

8. Las normas ISO 9000: 2000 ..................................................

Galgano Espaa .............................................................................

Direcciones de Internet ...............................................................

Ante todo queremos dar las gracias a todos nuestros compaeros

No quisiramos acabar estos agradecimientos sin mencionar a

Lo primero que tenemos que decir es que es imprescindible que

estrategia intrnsecamente multidisciplinar. Y pudimos comprobar

Yo dira que, ahora, al comienzo del siglo XXI, tenemos un amplio

A lo largo de nuestra experiencia como firma de consultara hemos

ALICIA.Me da casi igual..., dijo Alicia.

Como se ha comentado en la presentacin el propsito de este libro

Dentro de este captulo se enunciarn los modelos Deming y

caso y en cada circunstancia a la realidad propia del ente en que se

EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

nador de a bordo, etc., todo personalizable al gusto del consumidor

Desde el inicio de los tiempos en que los hombres construan sus

EL CATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Figura 2.1. Evolucin del concepto de calidad

logias no se aplican ni se aprovechan al mximo debido a un cierto

EVOLUCIN DEL CONCEPTO CALIDAD

tigacin de mercado y de implicacin multifuncional y es el momento

EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

En la dcada de los noventa, la globalizacin de la economa entra

Satisfaccin del cliente.

Podemos, pues, definir ya en este momento Calidad Total en un

EVOLUCIN DEL CONCEPTO CALIDAD

no que les permita evolucionar hacia este nuevo paradigma. As

Figura 2.2. Evolucin del enfoque de la calidad

10 EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

EVOLUCIN DEL CONCEPTO CALIDAD

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Figura 2.3. Sistema de gestin de la calidad total

Entender en qu consiste un buen nivel de calidad de los servicios

EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Fuente: Elaboracin propia.

Figura 3.1. Calidad en el servicio

LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Figura 3.2. Mapa conceptual de la calidad en los servicios

EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Donde, la resistencia (R) es inversamente proporcional al producto

Joaqun Tena: El entorno de empresa. EADA Gestin.

18 EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

A: AMENAZA. La percepcin de una amenaza (interna o externa)

EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS

cabe reconocer que estn sabiendo enfrentarse al reto desde el punto

EL CATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

cacin de tcnicas de mejora de la calidad ha supuesto para el sector

Segunda parte (Ayuntamiento de calidad) del libro Servir al ciudadano.

EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS

Belgian charte de l'utilisateur des services publiques.

En las administraciones pblicas espaolas las experiencias de

Revisin de las reas de atencin al ciudadano.

EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Otras Comunidades Autnomas como la Comunidad Valenciana