UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

DIVISION DE CIENCIAS ECONOMICAS
EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO
FASE SEMINARIOS ESPECIFICOS

COSTOS OCULTOS

INTEGRANTES GRUPO NO. 4:

CARNE No.
8830282
200130232
200430037
200830095

NOMBRE
CRISTOBAL LOPEZ VASQUEZ
KARLA VALESSKA CHACLAN MORALES
MIRNA ANGELICA SON LOPEZ
AURA ANDREINA DOMINGUEZ M.

QUETZALTENANGO, MARZO DEL 2015.

INDICE
CONTENIDO

PAGINA

Introduccin

Objetivos

Historia

4-5

Costos Ocultos

6 - 19

Potencializacin de Costos Ocultos por Gestin

20 - 43

Herramientas de Gestin

44 -60

Decisiones Polticas y estratgicas

61 - 64

Conclusin

65

Recomendaciones

66

Bibliografa

67

INTRODUCCION:
A continuacin se presenta el tema de Costos Ocultos, los cuales son aquellos que se encuentran
dentro de nuestros costos y gastos de produccin, dentro del rea logstica y de produccin, y que para la
toma de decisiones gerenciales es necesario identificarlos, por lo que se presentan las diferentes
herramientas de gestin para minimizar estos costos, ya que es de gran importancia dentro de las Empresas
y organizaciones; Esto para potencializar los costos ocultos minimizando costos en la produccin para rebajar
el costo de productos o de servicios, obteniendo mayor utilidad al final de cierto periodo determinado,
dependiendo de la investigacin en las empresas ya que estos costos reflejan siempre una perdida, pero al
momento de identificar estos costos y gastos pueden reflejar una mejor rentabilidad, para una mejor toma de
decisiones y no sufrir mayores prdidas.
Y si se logran controlar estas deficiencias en los distintos procesos y departamentos se puede lograr
que cualquier Empresa tenga una mejor produccin por lo que es importante una buena estructuracin social
y econmica.

OBJETIVOS:

Conocer que es un Costo Oculto y los diferentes disfuncionamientos.

Definir la importancia de Potencializar los Costos ocultos dentro de una Empresa.

Dar a conocer las herramientas de gestin para reducir los costos ocultos.

Identificar los Costos ocultos para toma de decisiones en la administracin empresarial.

HISTORIA
Mejorar el desempeo global de las empresas y organizaciones, exige el reconocimiento previo de la
existencia de una interaccin entrelazada entre factores sociales y econmicos, entre calidad de
funcionamiento y desempeo econmico, y entre estructuras y comportamientos (principio econmico). La
productividad puede ser compatible con el desempeo social a condicin de que el cambio de organizacin se
mida en trminos econmicos (principio de la medida). Subestimar la tensin socioeconmica provoca
inexorablemente una baja del desempeo (principio de costos desempeos ocultos).
La gestin de los recursos humanos orientado hacia fines econmicos, surgi basndose en un conjunto de
principios universales y variables contextuales (principio de la contingencia genrica) En efecto, el enfoque
econmico de la reestructuracin del trabajo exigi la elaboracin de un dispositivo de medida y a la vez la
conduccin de muy numerosas intervenciones en diversos mbitos y diferentes tipos de organizaciones
(principio de investigacin experimental). Adems, el despilfarro organizativo inducido por las diferencias
entre funcionamiento realizado y funcionamiento esperado, solo poda medirse y reducirse de manera realista,
si se dispona de herramientas e indicadores operativos con referencias y herramientas que permitieran
detallar el clculo econmico basndose principalmente en los costos inherentes al cambio. En una segunda
fase, se concibi la aplicacin del cambio como un proceso especifico de sincronizacin y de equilibrio en el
marco de la estrategia.
La evaluacin econmica del desempeo social no se limita a reconciliar el aspecto econmico y el aspecto
social del hombre en el trabajo, sino que, tiene por vocacin igualmente impulsar la innovacin organizativa,
su eficacia y su eficiencia a largo plazo. Tambin puede mejorar el desempeo social y econmico dentro y
fuera de las organizaciones al borrar las fronteras trazadas artificialmente por las teoras que gozan de buena
situacin.
Con objeto de llevar a cabo este programa, se deba ir ms all de la observacin de las dificultades y
construir desde el principio un marco terico coherente que abordara las complejas interacciones entre
variables humanas, tecnolgicas y econmicas que afectan el desempeo de las organizaciones. Este
enfoque, multidisciplinario y global a la vez, representa una base til para la reflexin cientfica permitiendo
asimismo pasar a la accin.
El enfoque socioeconmico se inici con la reevaluacin de contribuciones opuestas. Por un lado, la escuela
clsica de las organizaciones de TAYLOR con la organizacin cientfica, y FAYOL con la teora de la
administracin y por otro lado, la escuela de relaciones humanas que intentaba explicar el factor humano.
Estas teoras dominantes fueron examinadas reiteradas veces y cuestionadas a causa de su dualismo, de su
inadaptacin terica y pragmtica y del carcter extremado de su posicionamiento reciproco. Cada una de
estas teoras conceda excesiva importancia, ya sea, a la racionalizacin econmica y tecnolgica en la
bsqueda sistemtica de una supuesta optimizacin normalizada, o ya sea, acentuaba demasiado la
importancia de las necesidades y motivaciones de los asalariados y los factores psicosociolgicos evasivos.

Aunque parciales, estas teoras contribuyeron a clarificar la importancia econmica de la concepcin de

empleos y de la satisfaccin en el lugar de trabajo, el destacado papel de la cooperacin de la comunicacin y
de la motivacin inducida por el enriquecimiento de las tareas.
El enfoque socioeconmico es un mtodo de anlisis transdisciplinario que establece una sntesis entre la
estrategia, la teora de las organizaciones, la sociologa y la psicologa laboral as como las teoras macro y
micro econmico y las teoras contables. Se sugiri una nueva interpretacin del actual enfoque tcnico
econmico as como las relaciones humanas en el marco de la organizacin y de las condiciones de trabajo.
Se propuso una evaluacin econmica de las condiciones de trabajo que aplicara el clculo de costos en la
problemtica de los recursos humanos con el fin de reducir los disfuncionamientos y crear potencial
estratgico. El enfoque econmico de nuevas formas de organizacin no haba sido abordado hasta entonces
por experimentaciones profundas que abarcaran a toda la empresa. Los psiclogos industriales haban
estudiado las condiciones de trabajo solo desde el punto de vista de los resultados de los conflictos
individuales o interpersonales, mientras que los socilogos, segn la tradicin de Parson, abordaban las
organizaciones como seres vivos reales y autnomos que se esforzaban en producir orden.

COSTOS OCULTOS
Definicin:
Se entiende por costos ocultos aquellos gastos que no son productivos o estrictamente necesarios para el
funcionamiento de la empresa y que suelen pasar desapercibidos para los sistemas contables.
Los costos ocultos fueron identificados y evaluados en numerosas empresas y organizaciones, y los
resultados mostraron que el costo medio es superior al total de la masa salarial. Con objeto de efectuar una
evaluacin financiera, los costos ocultos se dividen a su vez en 5 categoras:
Sobresalarios,
Sobretiempos,
Sobreconsumos,
No Produccin,
No Creacin De Potencial
Riesgos.
Los diagnsticos completos y detallados que se realizaron demostraron que los costos de disfuncionamiento
obedecan a conflictos ocultos vinculados a la falta de desempeo social de las empresas y de las
organizaciones, definidos en seis esferas sensibles; condiciones de trabajo, organizacin de trabajo,
comunicacin-coordinacin-concertacin, gestin del tiempo, formacin integrada e implementacin de la
estrategia.
La evaluacin de las consultoras realizadas, confirma la posibilidad de reducir estos costos ocultos que
constituyen una reserva de desempeo un factor econmico primordial en las negociaciones entre las partes
involucradas. La reduccin de los costos de disfuncionamiento puede permitir a los actores cambiar de actitud
evitando el enfrentamiento al promover actitudes positivas en la negociacin.
Una empresa siempre tiene la posibilidad de mejorar su desempeo organizativo considerando que
generalmente existe una diferencia entre el desempeo actual y el deseado por los diferentes sectores
sociales (empleados, dirigentes empresariales y mandos intermedios, clientes y accionistas). Los costos
ocultos reflejan la expresin del poder informal de los asalariados de la empresa que se expresa a travs de
comportamientos disfuncionales. Estos costos ocultos son el resultado de seis tipos de disfuncionamientos
condiciones de trabajo, organizacin de trabajo, comunicacin-coordinacin-concertacin, gestin del tiempo,
formacin integrada e implementacin de la estrategia. Los disfuncionamientos generan costos que no son
visibles, lo que significa que:

No existen cuentas contables para registrar estos costos en el sistema tradicional de informacin de
la empresa (por ejemplo, gastos derivados de la insatisfaccin de los clientes).
Aunque exista una cuenta contable para registrar este costo, este no se cuantifica. Por ejemplo, el
ausentismo cuyo porcentaje puede estar registrado en una cuenta de balance social pero el importe
total del costo de disfuncionamientos no es evaluado.

Aunque el costo se evale, no se suelen adoptar medidas preventivas o correctivas para reducirlo.
Es el caso por ejemplo, de los costos de fallos de calidad que en algunas empresas son evaluados,
pero en las que sin embargo, no se emprenden acciones concretas para su reduccin.

En conclusin, se puede decir que los costos ocultos son aquellos que no estn identificados, ni cuantificados,
ni controlados en los estados financieros tradicionales de la empresa, como la contabilidad general, analtica o
el control presupuestario. Estos costos ocultos, al presentar caractersticas diferentes de los costos visibles
que estn clasificados en rubros contables claramente determinados: Salarios, compras de materias primas,
son difcilmente cuantificados y controlados a travs de las herramientas tradicionales de gestin. Por lo
general, las empresas tienen elevados costos ocultos, incluso las ms rentables, puesto que los costos
ocultos constituyen una reserva de desempeos potenciales que a menudo presentan el equivalente del
importe total de la remuneracin salarial incluida las cargas sociales. De ah, se desprende la necesidad de
evaluarlos y sin el propsito de juzgar los resultados de la empresa, sino, para mejorar su gestin y potencial
a travs de un proceso de aprendizaje. En la capacidad de prever y reducir los costos ocultos radica la
principal diferencia entre una empresa con buenos resultados econmicos a largo plazo y otra, con resultados
nicamente a corto plazo por no estar preparada para controlar y evitar el aumento de los costos ocultos.
Los costos ocultos se clasifican en dos categoras:

Costos que a veces son incluidos en las cuentas de cargas (costos visibles) pero repartidos en
diferentes rubros contables y que repercuten de manera importante en la columna de debe de la
cuenta de resultados. Por ejemplo: los intereses pagados por entregas fuera de los plazos
establecidos registrados en el rubro de operaciones imprevistas.
Costos que no estn registrados en las cuentas de productos o ingresos (desempeos visibles)
considerndolos como perdidas de beneficios evaluados en trminos de prdida de valor aadido.
Este tipo de costo reviste una incidencia negativa en la columna haber de la cuenta de resultados.

Por su parte, el desempeo oculto, se puede definir como la reduccin de costos ocultos o como la creacin
de potencial sin estimar aun. Los indicadores tradicionales de la empresa no integran los desempeos
ocultos, centrndose nicamente en los resultados inmediatos, lo que perjudica el equilibrio de la gestin
entre los resultados a corto u largo plazo de la empresa. La primera parte de este documento mostro que
existe un compromiso entre resultados inmediatos y creacin de potencial. La gestin socioeconmica indica
a la empresa la direccin que ha de tomar, en la cual adquiere suma importancia la reduccin de los costos
ocultos y la transformacin de los desempeos ocultos en desempeos invisibles.
Disfuncionamientos y Costos Ocultos
Definicin de Disfuncionamientos:
Es una diferencia entre el funcionamiento esperado de una empresa y el funcionamiento real. Como tal, es el
resultado de las interacciones entre las estructuras de la empresa y los comportamientos humanos.

Disfuncionamientos
Condiciones de trabajo
Organizacin del trabajo
Comunicacin coordinacin concertacin
Gestin del tiempo
Formacin integrada
Implementacin de la estrategia
Indicadores de costos ocultos

Ausentismo
Accidentes de trabajo (y enfermedades profesionales)
Rotacin de personal
No calidad
Falta de productividad directa
EJEMPLOS

Los costos de disfuncionamientos

Los costos de disfuncionamientos se determinan a travs de cinco indicadores: ausentismo, accidentes de
trabajo, rotacin de personal, no calidad y falta de productividad directa.
1. Ausentismo
Se pudo constatar en una empresa del sector agroalimentario que los costos generados por el ausentismo
eran mucho ms elevado que los de las acciones destinadas a prevenir el ausentismo. Era lo que ocurra en
una lnea de produccin en la que se efectuaban tres operaciones: amasado, coccin y embalaje de
productos.
Anlisis del proceso de produccin en una empresa del sector agroalimentario:
El proceso exiga la presencia de tres empleados. En donde el primer empleado encargado del amasado,
estuvo de permiso laboral por enfermedad, y durante su ausencia, se pidi a los otros dos empleados que
realizaran el trabajo del otro empleado, y por lo que no estaban preparados hubieron consecuencias
financieras ya que representaba cuatro veces el salario del primer empleado.
Evaluacin del costo de ausentismo en una empresa del sector alimentario:
IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIN
Consecuencias econmicas (componentes del costo)
Retrasos en el lanzamiento
No produccin
Tiempo invertido por los mandos intermedios en Sobretiempos
reorganizar la lnea de produccin
Incentivos pagados a otros dos trabajadores
Sobretiempos
Ajuste incorrecto de los hornos
Sobreconsumos
Baja productividad en las lneas
No produccin
Riesgo de prdida de clientes
No creacin de potencial

2. Accidentes de trabajo
En una empresa de construccin, los dirigentes pensaban que los costos relacionados con las atenciones
mdicas e indemnizacin es pagadas por accidentes de trabajo, corran a cargo principalmente del estado. En
realidad, y tras la realizacin de un estudio detallado y completo, se constat que los costos ocultos a cargo
de la empresa eran mucho ms elevados que el costo de una accin de prevencin de accidentes del trabajo.
Los costos relacionados con los accidentes de trabajo eran causados tanto por las interrupciones en la
cadena de produccin como por el costo adicional de cotizaciones sociales pagadas por la empresa en
funcin de la tasa de accidentes.
Anlisis del costo de accidentes de trabajo en una empresa de construccin:
Costos de disfuncionamientos Frecuencia
Razones aducidas
observados
para explicar los
disfuncionamientos
Elevada tasa de ausentismo 15 veces al ao
Normas de seguridad
debido a accidentes de trabajo
incompletas
o
desconocidas
(Organizacin
del
trabajo)

Accidentes graves y mortales 3 veces al ao

(accidentes de trabajo)

Falta de equipos de
seguridad: Cuerdas,
cascos,
guantes
(condiciones
de
trabajo)

Componentes de las
consecuencias
econmicas
Las ausencias por
accidentes del trabajo
desorganizan
las
obras y producen
retrasos. El costo es
equivalente al 14% del
total de la masa
salarial
(No
produccin)
Pago
de
indemnizaciones a los
trabajadores
accidentados
sin
incluir el costo social
(No creacin de
potencial).

3. Rotacin de personal en una empresa del sector de la metalurgia

La recesin econmica temporal fue la razn esgrimida por la direccin de una empresa e herrera para
despedir personal cualificado. Sin embargo, la posterior reactivacin econmica demostr que esta accin
empresaria ante la crisis basada en una poltica de gestin de recursos humanos a corto plazo, generaba
costos ocultos vinculados a la disminucin de experiencia que conllevaban esos despidos. Cabe sealar sin
embargo, que la rotacin de personal debe considerarse como un disfuncionamiento slo en la medida en que
sta se traduce en perturbaciones y prdida de eficacia. Los costos ocultos inherentes a la rotacin de
personal dependen tanto de la tasa de rotacin como de las medidas aplicadas para regular este
disfuncionamiento. A manera de ejemplo, la poltica de contratacin o la calidad del proceso de integracin a
la empresa de los nuevos empleados pueden tener una influencia sobre los costos. Los efectos de una
reduccin de personal que gener una alta tasa de rotacin en una empresa del sector de la metalurgia.

Anlisis del costo de rotacin de personal en una empresa del sector de la metalurgia.
Costos
de Frecuencia
Razones aducidas para Componentes de las
disfuncionamientos
explicar
los consecuencias
observado
disfuncionamientos
econmicas
Elevado nivel de rotacin Prdidas de produccin La
prdida
de Perdida de ventas de un
del personal que genera que pueden alcanzar el conocimientos
y 8% que representa un
prdidas de capacidades 20%
en
ciertas experiencia impide a la costo equivalente al 15%
(Rotacin de personal)
actividades.
empresa
funcionar del total de la masa
correctamente, dada la salarial (no produccin).
complejidad de los
productos
(formacin Tiempo perdido a causa
integrada)
de la desorganizacin de
la
produccin
que
asciende a 42,000 horas,
equivalente del 14% del
total de la masa salarial
(sobretiempos)
4. No calidad en una empresa de confeccin
En una empresa de confeccin, se atribuye la falta de calidad generalmente a fallos en los procesos
organizativos tales como diseo, confeccin o entrega. Era usual en esta empresa hacer arreglos en los trajes
defectuosos para evitar volver a efectuar todo el trabajo una vez acabada la prenda. Esta prctica se traduca
en prdidas de trabajo de un 8 a un 10% del total del tiempo de trabajo del personal. Asimismo la calidad
mediocre del diseo obligaba a la empresa a rebajar sus precios de venta.
Evaluacin de costos de no calidad en una empresa de confeccin:
Costos
de Frecuencia
Razones aducidas para
disfuncionamientos
explicar
los
observados
disfuncionamientos
Fallos de calidad (No El 8% de la produccin
Maquinas mal ajustadas
calidad)
(Organizacin
del
trabajo)
Calidad mediocre del La mayor parte de los Perdida
de
la
diseo (No calidad)
productos
concentracin
por
cansancio
nervioso.
(Condiciones
del
trabajo).
Falta de coordinacin
entre
el
servicio
comercial y el servicio de
diseo (comunicacincoordinacinconcentracin)

Componentes de las
consecuencias
econmicas
Exceso de consumo de
consumo
de
telas
(sobreconsumos)
Tiempo dedicado a
arreglar
fallos
de
confeccin
(sobretiempos).

5. No calidad en una empresa de confeccin

En una empresa de confeccin, se atribuye la falta de calidad generalmente a fallos en los procesos
organizativos tales como diseo, confeccin o entrega. Era usual en esta empresa hacer arreglos en los trajes
defectuosos para evitar volver a efectuar todo el trabajo una vez acabada la prenda. Esta prctica se traduca
en prdidas de trabajo de un 8 a un 10% del total del tiempo de trabajo del personal. Asimismo, la calidad
mediocre del diseo obligaba a la empresa a rebajar sus precios de venta.
Evaluacin del costo de falta de productividad directa en una agencia de viajes:
Costos
de Frecuencia
Razones aducidas para Componentes de las
disfuncionamientos
explicar
los consecuencias
observados (falta de
disfuncionamientos
econmicas
productividad)
Prdidas de tiempo en Una media de 15 veces Falta de anlisis de las 75 empleados se vean
espera de ordenadores por semana durante necesidades
en obligados a interrumpir
disponibles debido a una unos doce minutos.
informtica por parte de su trabajo durante unos
saturacin del sistema
los empleados de la 10 minutos.
informtico.
agencia.
Se produca en promedio
(Falta de productividad
(Comunicacin15 veces por semana.
directa)
coordinacin
- La prdida de tiempo
Concertacin)
puede calcularse de la
siguiente manera:
75 empleados
X (10\60)horas
X 15 veces
X 52 semanas
=9750 horas.
(sobretiempos)
Los seis componentes de los costos ocultos
La evaluacin de los costos ocultos se fundamenta en el anlisis de los disfuncionamientos y de sus
incidencias financieras. Los disfuncionamientos tienen un impacto en la empresa, ya sea incrementando el
consumo de los recursos (por ejemplo materias primas o tiempo), ya sea disminuyendo las ventas del
ejercicio y reduciendo la creacin de potencial a largo plazo. Los costos ocultos tienen consecuencias tanto
en l Debe como el Haber de la cuenta de resultados. Los componentes de los costos ocultos son los
siguientes:
Sobresalarios: realizacin de funciones subalternas en una empresa de servicios
Los sobresalarios estn a menudo vinculados a la realizacin de funciones subalternas cuando la direccin
por ejemplo, realiza actividades que podran ser delegadas a sus subalternos. Si se considera la diferencia de
salarios entre mandos superiores o mandos intermedios, y empleados, la empresa remunera excesivamente
tareas con escaso valor aadido realizadas por la direccin y los mandos.

Por ejemplo:
Era lo que suceda cuando un jefe de seccin de un almacn dedicaba 2 horas diarias a colocar productos en
las estanteras, pudiendo ese trabajo haber sido efectuado por sus ayudantes. El jefe de seccin en cuestin,
argumentaba sus funciones subalternas por la falta de formacin de los empleados pero olvidada incluir en
sus clculos los sobresalarios y compararlos con el costo de una accin de formacin. De ah, la importancia
de precisar al jefe de seccin que no se le pagaba para colocar los productos en las estanteras, sino para
efectuar tareas ms delicadas como satisfacer las necesidades de los clientes o incrementar la vigilancia
frente a la competencia.
Los sobresalarios pueden ser el resultado de los siguientes factores:

Realizacin de funciones subalternas debido al ausentismo;

Realizacin de funciones subalternas debido a falta de personal;
Realizacin de funciones subalternas debido a la actividad excesiva, ya que los mandos intermedios
asumen ciertas tareas porque los subalternos estn sobrecargados.
Tiempo de los mandos medios invertido intilmente en corregir errores cometidos por sus
subalternos.

Tipos y ejemplos de sobre salarios en una empresa de servicios

Tipos de sobresalarios
Ejemplos
Sobresalarios debidos al ausentismo
La direccin y los mandos intermedios asumen
tareas que generalmente corresponden a sus
subalternos
Sobresalarios debidos a falta de personal
La direccin y los mandos intermedios se ven
obligados a efectuar ciertas tareas porque no hay
nadie en la empresa encargado de realizarlas
Sobresalarios debidos a una actividad excesiva
La direccin y mandos intermedios asumen tareas
que corresponden a subalternos que tienen exceso
de trabajo
Sobresalarios debidos a errores
La direccin y mandos intermedios realizan tareas
destinadas a corregir los errores cometidos por sus
subalternos.
Sobretiempos
Los sobretiempos pueden definirse como el tiempo dedicado en la empresa a efectuar labores que no
generan creacin de valor aadido. Esta prdida de tiempo acarrea un costo para la empresa o la
organizacin que se ve en la obligacin de pagar horas de trabajo intiles y de desperdiciar recursos de
tiempo disponible para la utilizacin de las infraestructuras y equipamientos. Puede representar tambin un
costo de oportunidad, y es lo que ocurre con los costos generados por una baja produccin si se considera
que ese tiempo perdido podra haberse dedicado a realizar, sea, actividades con alta creacin de potencial ,
sea, a producir y vender ms, sea a crear potencial vinculado a oportunidades estratgicas.

Por ejemplo:

Cuando se arreglan los fallos de calidad, para vender un producto a veces es necesario hacer
retoques lo que significaba hacer dos veces el mismo trabajo.
La desorganizacin en la ruptura de existencias de piezas de recambio en una empresa aeronutica
que la obligaba a desarmar otros aviones para recuperar las piezas que faltaban. La empresa
evitaba de esta manera las interrupciones en el proceso de produccin y le permita entregar en las
fechas establecidas. No obstante, esta prctica se traduca en un elevado costo.

Anlisis de sobretiempos en una empresa del sector aeronutico:

Falta de piezas de recambio debido a un proceso de
abastecimiento inadaptado.
Los empleados intentan reemplazar las piezas que Sobretiempo: 3 horas
faltan.
Los empleados desarman otros aviones para Sobretiempo: 4 horas
recuperar las piezas que faltan
Los empleados arman las piezas en los aviones
Cuando se reciben las piezas de repuesto, los Sobretiempo: 4 horas
empleados las colocan en los otros aviones
Control de calidad de los otros aviones
Sobretiempo: 1 hora
Sobretiempo total: 12 horas
En esta empresa, el costo de disfuncionamiento al disponer de esta informacin sobre costos ocultos, la
direccin y los mandos intermedios se dieron cuenta de que resultaba menos oneroso dedicar una hora al
mes a controlar el buen abastecimiento de piezas de recambio.
Los sobretiempos pueden ser de diferentes tipos:
Sobretiempos vinculados a errores;
Sobretiempos vinculados con trabajos intiles, por ejemplo, procedimientos superfluos
Sobretiempos invertidos en la bsqueda de informacin dentro de la empresa.
Sobretiempos vinculados a una ausencia de rigor: la direccin y los mandos intermedios de una
empresa de servicios no solan intercambiar la ms mnima informacin escrita.
Sobretiempos vinculados a equipamientos ineficaces.
Tipos y ejemplos de una empresa del sector agroalimentario:
Tipos de sobreconsumos
Ejemplos:
Fallos de calidad
Necesidad de volver a hacer el trabajo
Errores
Bsqueda y correccin de errores
Trabajo intil
El mismo trabajo es ejecutado por dos empleados en
redundancia
Bsqueda de informacin
Tiempo perdido en buscar o confirmar datos
Perturbaciones
Tiempo perdido debido a la falta de preparacin de
las reuniones
Equipamientos inadaptados
Tiempo perdido en reparar los equipamentos

Sobreconsumos
Los sobreconsumos se definen como el consumo de recursos que hubiera podido evitarse.
Por ejemplo: La utilizacin de materias primas o de energa vara, incluso cuando el nivel de produccin se
mantiene estable. La diferencia entre recursos necesarios y el consumo real es por consiguiente un
sobreconsumo. Este consumo adicional significa que se utilizan algunos recursos sin producir valor aadido.
Los sobreconsumos pueden ser de diferentes tipos:

Desperdicios: En una empresa pblica, el 25% de artculos de oficina se desperdiciaba o era robado.
El costo oculto vinculado a este disfuncionamiento era equivalente al 4% del total de la masa salarial.
Sobreconsumos de energa: Se pudo constatar en una empresa de transporte, que existan
diferencias de consumo de carburante del 20% segn los conductores. El costo de la diferencia de
consumo corresponda al equivalente del 5% del total de la masa salarial.
Sobreconsumos vinculados a errores humanos: en una empresa de servicios cuando un empleado
olvidaba hacer una entrega, se deba organizar un transporte especial.

Tipos de sobreconsumos
Desperdicio de materia primas
Sobreconsumos de energa
Correccin de errores

Ejemplos
Desperdicio o robo de artculos de oficina
Diferencias en el consumo de carburantes
Necesidad de volver a hacer las entregas olvidadas

No produccin
La no produccin puede definirse como una perturbacin o interrupcin de la actividad vinculada a un
disfuncionamiento. En una empresa de fontanera y calefaccin se identificaron las siguientes no
producciones:

Tiempos de espera: se perdan tres minutos en registrar cada pedido a causa de la lentitud del
ordenador. Veinte pedidos por da significaban 1 hora de trabajo perdida, es decir de no produccin
equivalente al 12% del tiempo total del servicio de compras. El costo de no produccin resultante era
del 16% del total de la masa salarial del respectivo departamento.
Disminucin del ritmo de produccin por retrasos o estrangulamientos en el proceso de produccin.
Era lo que ocurra por ejemplo en una obra donde la gra no estaba disponible en el momento en
que se la necesitaba. Los empleados continuaban trabajando pero con un ritmo de produccin ms
lento. De manera general, la no produccin vinculada a este tipo de problema, acarreaba un
desperdicio de un 12% de la capacidad de produccin, lo que se traduca en un costo equivalente al
20% del total de la masa salarial. Debido a esas rupturas, la empresa consideraba que estaba
funcionando a un nivel de slo el 88% du su capacidad.
Perturbaciones o interrupciones en el trabajo a causa del mal funcionamiento de algunos
equipamientos. El costo de este disfuncionamiento se estim en el equivalente al 8% de la masa
salarial.

Tipos y ejemplos de no produccin en una empresa de fontanera y calefaccin

Tipos de no produccin
Ejemplos
Tiempos de espera
Tiempo perdido para tramitar pedidos de piezas de
recambio
Desaceleracin del ritmo de proceso de produccin
Los empleados disminuan su ritmo de trabajo
debido a que la gra no estaba disponible
Interrupciones o perturbaciones en el trabajo
Algunos equipamientos no funcionan bien
Interrupciones en el proceso de produccin
Avera de una maquina
No creacin de potencial
La creacin de potencial puede definirse como un costo de oportunidad.
Ejemplo: Por la observacin en una empresa de componentes electrnicos:

Falsos ahorros en las inversiones; en el marco de un proyecto de construccin de un nuevo edificio y

con objeto de reducir en un 3% el importe de la inversin en ahorros de construccin, la empresa
decidi limitar las zonas de almacenamiento. Sin embargo, se constat que el costo del tiempo
perdido por falta de lugar, ascenda al 8% del total de las horas trabajadas. Este costo que persistir
durante los diez aos correspondientes a la duracin de vida de la inversin, representaba el
equivalente al 40% de su importe inicial;
Prdidas de partes de mercado;
Prdidas de saber hacer: en esta empresa un tcnico altamente cualificado decidi dimitir. Los
costos de contratacin y de formacin se evaluaron en el equivalente a un ao de salario del nuevo
tcnico.

Tipos y ejemplos de no creacin de potencial en una empresa del sector electrnico

Tipos de no creacin de potencial
Ejemplos
Ahorros aparentes vinculados a una reduccin de las Sobretiempos futuros
capacidades de almacenamiento
Perdidas de partes de mercado
Futuros costos de no produccin
Perdida de saber hacer debido a dimisiones
Futuros sobreconsumos vinculados a costos de
contratacin y formacin
Retrasos en el lanzamiento de nuevos productos
Futuros costos vinculados a prdidas del volumen de
facturacin (No produccin)
Riesgos
Los riesgos son los futuros costos provocados por los actuales disfuncionamientos. Su clculo se basa en la
evaluacin de su probabilidad, multiplicada por los costos de disfuncionamiento que resultaran si stos se
produjeran.
Por ejemplo:
El riesgo de perder un cliente puede estimarse en un 20% si hay fallos de calidad, conllevando una prdida
del margen de beneficios de 500,000. El costo de este riesgo puede ser evaluado de la siguiente manera:

20% x 500,000 = 100 000. Los costos de riesgos ocultos pueden ser consecuencias de uno o de varios de los
cinco indicadores de disfuncionamientos:

Ausentismo
Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales
Rotacin de personal
No calidad
Falta de productividad directa

Tipos y ejemplos de riesgos en una empresa de Logstica

Tipos de riesgos
Ejemplos
Ausentismo
Riesgos de ausencia debido a dolores de espalda
Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales Riesgos de accidentes debidos a la ausencia de
normas de seguridad
Rotacin de personal
Riesgos vinculados a problemas de salud
No calidad
Riesgo de prdida de clientes y perjuicios
comerciales
Falta de productividad directa
Riesgos de retraso que acarrean anulaciones de
pedidos.
Principios metodolgicos para el clculo de los costos ocultos
Con objeto de cuantificar los costos ocultos, los mandos intermedios han de rellenar matrices que les
ayudarn a analizar y evaluar los disfuncionamientos. Representa una matriz de anlisis utilizada en las
empresas para cuantificar el costo total de los disfuncionamientos.
Modelo general de clculo de costos ocultos
Sobrecargas
No produccin
(Costos
de oportunidad)
(Costos histricos)
Componentes Sobre - Sobre - Sobre
- No
No
- Riesgos
de los costos salarios
tiempos
consumos produccin creacin
ocultos
de
potencial
Indicadores
Ausentismo
Accidentes de
trabajo
y
enfermedades
profesionales
Rotacin de
personal
No calidad
Falta
de
productividad
Total

Total

Todos los indicadores y componentes de los costos ocultos estn representados en esta matriz gracias al
diagnstico socioeconmico, la direccin y mandos intermedios pueden identificar los disfuncionamientos y
por consiguiente, sus repercusiones econmicas.
Entonces, los Sobresalarios se originan principalmente a causa de la realizacin de funciones subalternas. Si
un ejecutivo o dirigente empresarial efecta actividades que pueden realizar sus subalternos, la evaluacin
financiera se basar en la diferencia de salario, que representa una sobrecarga para la empresa. Se trata
efectivamente de un sobrecosto en la medida en que se hubiera podido efectuar la misma actividad con
menos recursos.
Los sobreconsumos se evalan fcilmente basndose en los precios de compra de gneros desperdiciados.
De la misma manera que los sobresalarios, los sobreconsumos representan una utilizacin de los recursos de
la empresa sin ninguna contrapartida de produccin de valor aadido.
La evaluacin de la falta de productividad directa y los sobretiempos, exige que los clculos de los mrgenes
se basen en los costos variables medios por hora y por persona.
La creacin de potencial como desempeo oculto
La creacin de potencial es a menudo infravalorada y subdesarrollada
El desempeo econmico de una empresa, abarca a la vez los resultados inmediatos como la creacin de
potencial. Las inversiones realizadas por la empresa en la implementacin de la estrategia mediante por
ejemplo la creacin de nuevos productos o nuevas tecnologas o para mejorar su funcionamiento como un
incremento de la polivalencia, no estn registradas en totalidad en los sistemas oficiales de informacin
contable y presupuestaria de la organizacin.
El no integrar la inversin intangible y el desempeo oculto en el clculo, puede llevar a la empresa a cometer
dos tipos de errores de gestin:

Una ausencia de inversin intangible debido a la estructura limitativa del presupuesto total. Esta
poltica resulta inadecuada ya que el nuevo producto no obtendr buenos resultados si no va
acompaado de una inversin intangible. As con una formacin inadaptada se corre el riesgo de
utilizar malos equipamientos y crear productos de baja calidad.
Reproches a los mandos intermedios responsables del desarrollo del nuevo producto por el
incumplimiento de las tasas de rendimiento exigidas, cuando en realidad hay desempeos ocultos
bajo la forma de creacin de potencial generadora de ganancias a medio y largo plazo.

Diferentes categoras de creacin de potencial

Existen dos categoras de creacin de potencial, una vinculada a la implementacin de la estrategia y otra,
que corresponde a acciones preventivas de los disfuncionamientos.

Creacin de potencial vinculada a la implementacin de la estrategia:

Consiste principalmente en la creacin de nuevos productos, en el desarrollo de nuevos mercados y nuevas
tecnologas e incluso en el desarrollo del potencial humano. Por ejemplo se puede citar el caso de un banco,
en el cual el desarrollo de las actividades comerciales consisti en mejorar la asesora financiera
proporcionada al cliente. El nuevo servicio prestado al cliente exiga la creacin de potencial que incluyera
tanto inversiones tangibles como intangibles:

Inversiones tangibles en ordenadores (400,000);

Inversiones intangibles en potencial humano a travs de la organizacin de cursillos de formacin
comercial y tiempo dedicado por los mandos intermedios a acompaar a los empleados en sus
primeras negociaciones comerciales. El costo total del tiempo invertido se evalu en 300,000. En
esta empresa, el resultado global obtenido sum 1,4 millones, resultado del aumento del valor
aadido al lograr dar mayor satisfaccin al cliente.

Ejemplo de creacin de potencial vinculada a la Implementacin estratgica en un banco

Tipo de inversin
Parte tangible de la Parte Intangible de la Reembolso anual de la
inversin
inversin
inversin
Reconversin del los Inversiones
en Formacin de los
empleados
ordenadores porttiles
empleados para la
administrativos
del para
calcular
los
adquisidor
de
banco hacia actividades reembolsos
de
los
conocimientos
comerciales (Inversin emprstitos
contables.
en potencial humano)
Tiempo dedicado por 1,400,000.00
los
mandos
intermedios
a
acompaar a los
empleados en sus
primeras
negociaciones
Costo: 400,000.00
Costo 300,000.00
Creacin de potencial centrado en la prevencin de los disfuncionamientos:
Este tipo de inversin corresponde a planes de acciones llevados a cabo en la empresa para mejorar su
actividad mediante la reduccin de los disfuncionamientos en seis principales esferas:
Condiciones de trabajo
Organizacin del trabajo
Comunicacin- Coordinacin- Concertacin
Gestin del tiempo
Formacin integrada
Implementacin de la estrategia

Ejemplo de creacin de potencial vinculada a la prevencin de disfuncionamientos en una empresa de

transporte
Acciones
de Parte tangible de la Parte intangible de la Reembolso anual de la
prevencin de los inversin
inversin
inversin
disfuncionamientos
Delegacin
de
las Inversin en un sistema Tiempo dedicado a 24,000.00 de aumento
respuestas dadas por de acceso telefnico capacitar
sus anual del valor aadido
telfono para permitir directo
colaboradores.
que
uno
de
los
Asesora de un consultor
responsables dedicara
para formar a los
ms tiempo a abordar
mandos intermedios a la
acciones de gestindelegacin concertada.
desarrollo (Reduccin de
la
realizacin
de
funciones subalternas)
Costo; 3,000.00
Costo: 7,000.00
Evaluacin del desempeo oculto vinculado al reembolso de la inversin en creacin de potencial
Segn estudios se han demostrado la elevada rentabilidad de la inversin en potencial humano, en los casos
que las empresas y las organizaciones decidieron adoptar estrategias pro-activas que involucraban a todas
las categoras de personal. Los resultados realizados en empresas de diferentes sectores presentaban entre
200% y 4,000% segn el caso demostrando que hay una elevada rentabilidad de la inversin en potencial
humano. Ello quiere decir que por un euro invertido en desarrollo de potencial humano en un proceso de
cambio participativo eficaz, tuvo una recuperacin de amortizacin en trminos de creacin de valor agregado
que variaba entre 2 y 40 euros. Lo que corresponde a una duracin de recuperacin de la inversin entre 1 y
6 meses. Ninguna inversin tecnolgica propone tal nivel de rentabilidad.
Por supuesto, el razonamiento se aplica tanto a las empresas con fines lucrativos que a las organizaciones
sin fines de lucro.
Si bien es importante evaluar la creacin de potencial que incluye tanto la inversin tangible como la
intangible, tambin hay que analizar sus impactos visibles y ocultos.

POTENCIALIZACION DE LOS COSTOS OCULTOS

Definiciones
Los costos ocultos pueden adquirir suma importancia y su reduccin requiere que todos los empleados se
involucren en la adopcin de un mtodo innovador de gestin. Las acciones basadas slo en un enfoque
horizontal (que integra principalmente a la direccin y alguna vez a los mandos intermedios) provocan
disfuncionamientos en los dems niveles a causa del poder "informal" detenido por los empleados. Por otro
lado, las soluciones que integran prioritariamente a los empleados (enfoque vertical) tampoco son totalmente
coherentes con la estrategia. La direccin, los mandos y empleados, forman ambos, parte del proceso de
cambio y han de involucrarse en su aplicacin.
Se destaca que para lograr reducir los disfuncionamientos todos los actores de la empresa han de
involucrarse en el estudio de los problemas y en la formulacin de propuestas concretas de soluciones. Para
lograr eficacia, las acciones tendentes a disminuir los disfuncionamientos no deben limitarse a la participacin
de voluntarios como suelen preconizar algunos mtodos de cambio.
Este captulo describe el proceso de mejoramiento socioeconmico que apunta a un objetivo que consiste en
integrar adecuadamente a todos los participantes implicados.
Aprender a reducir los disfuncionamientos para mejorar el desempeo econmico
El mtodo socioeconmico fomenta el proceso de aprendizaje de la organizacin con objeto de reducir los
disfuncionamientos. La competitividad empresarial no est vinculada a la diferencia de costos de
disfuncionamientos con respecto a las empresas competidoras, sino, a la celeridad de aprendizaje para
reducir los disfuncionamientos y crear potencial para desarrollar una estrategia pro-activa. La evaluacin de
los costos y desempeos ocultos acelera el proceso de aprendizaje. Con el fin de convertir los costos ocultos
en valor agregado y mejorar el desempeo econmico sustentable el mtodo socioeconmico se divide en 4
etapas: diagnstico, proyecto aplicacin y evaluacin de los resultados, Comparativamente a otros enfoques
de gestin basados en proyectos de mejoramientos parciales o locales, el mtodo socioeconmico resulta
ms eficaz para sincronizar los diferentes proyectos, ya sean proyectos de organizacin, ya sean, proyectos
de la direccin, de los mandos o de los empleados. El enfoque horizontal y vertical (HORIVERT) constituye
una manera de administrar los diferentes proyectos apoyndose en una accin global y coordinada con
mucha atencin.
Aprender a aplicar un mtodo global de gestin pro-activa travs de la consultora socioeconmica
Aprender a encontrar soluciones claves para mejorar los desempeos y liberar el potencial oculto de la
empresa con objeto de reducir los disfuncionamientos, los dirigentes empresariales tienen a menudo la
tendencia a recurrir a ciertos mtodos de gestin que estn de moda o a emprender acciones superficiales.
Sin embargo, estas soluciones no son realmente satisfactorias puesto que no resuelven los problemas de
fondo que originan estos disfuncionamientos. Por ejemplo, una de las razones que aparentemente justificaba
el ausentismo en una empresa de la metalurgia, era el aumento de enfermedades. Sin embargo, el
diagnstico realizado en la empresa revel que las causas reales del ausentismo radicaban en una falta de

comunicacin y en el mal ambiente de trabajo que reinaba en la empresa. El apartado 6.4 expone las
soluciones con real impacto en las causas-races de los disfuncionamientos que permiten ayudar a las
empresas a alcanzar simultneamente sus metas econmicas v sociales.
Aprender a mejorar el desempeo econmico reduciendo los disfuncionamientos
Los mandos intermedios, pese a ser frecuentemente los encargados de la identificacin de los
disfuncionamientos, no logran adaptar su aprendizaje a los imperativos de un entorno cambiante y de
aceleracin del ritmo de la competitividad como se analiz en la primera parte. Para intensificar exitosamente
el proceso de aprendizaje socioeconmico, la empresa necesita ser asesorada por un personal cualificado y
capacitado para establecer un diagnstico socio-econmico lo cual requiere prestaciones cualificadas en
conduccin de entrevistas y en clculos de costos ocultos. Cabe mencionar al respecto, que algunas
empresas muestran cierta reticencia a recurrir a los servicios de consultores en gestin, debido
fundamentalmente a malas experiencias vividas en el pasado. No es una prctica habitual de los consultores
en gestin de la empresa, recurrir a consultoras externas para mejorar los mtodos de gestin,
especialmente en las PYMES. Sin embargo, la objetividad de consultores capacitados, externos a la empresa,
constituye un medio eficaz que permite ganar tiempo y ahorrar recursos, al reciclar los costos ocultos en
creacin de valor agregado. El proceso socioeconmico comprende de cuatro fases representadas,
diagnstico proyecto aplicacin y evaluacin de resultados. Este proceso puede ser descrito e ilustrado a
travs del estudio del caso de una empresa del sector agroalimentario.
6.2.1 Diagnstico socioeconmico
El diagnstico socio econmico tiene por vocacin identificar y evaluar los costos ocultos de los
disfuncionamientos en la empresa o la organizacin. Esta primera fase, privilegia el anlisis de las debilidades
de la empresa, sin considerar a sus fuerzas, ya que a menudo las primeras son infravaloradas por la
direccin, los mandos intermedios y el personal de base a causa de los hbitos y del temor que genera el
verse afectado por el cambio. El diagnstico socio econmico es un instrumento d evaluacin de costos
ocultos que se apoya en las entrevistas como tcnica utilizada para el establecimiento de una lista de costos
de disfuncionamientos, clasificados en cinco rubros de costos ocultos. La entrevista, a diferentes categoras
de personal, la direccin y los mandos principalmente, fue el mtodo utilizado para la recopilacin de datos,
que se complet con la observacin directa y el anlisis de los documentos recuperados.

La observacin directa es indispensable para analizar las consecuencias de los disfuncionamientos.

La informacin obtenida es validada por dos entrevistas sucesivas. Esta validacin contribuye a
confirmar principalmente si los disfuncionamientos y sus consecuencias son recurrentes o si se
producen slo de manera espordica.
El anlisis de los documentos e indicadores cuantificados permite completar la evaluacin los costos
ocultos y ayuda a identificar algunas de las causas de los disfuncionamientos.

Una vez analizada la informacin, el diagnstico se realiza en dos fases La primera fase, se inicia invitando a
la direccin y mandos intermedios a expresar sus opiniones acerca de los disfuncionamientos. Su objetivo es
lograr un "efecto espejo" que permita a los actores sociales comprender la necesidad de cambiar de actitud y

prevenir los disfuncionamientos en lugar de sufrirlos a medida que van surgiendo. Los resultados, cualitativos
y cuantitativos de la evaluacin de los costos ocultos, se exponen oralmente a la empresa para recoger sus
opiniones y observaciones. Esta presentacin oral permite llamar la atencin sobre los graves riesgos a los
que se expone la empresa si no emprende acciones de prevencin de los disfuncionamientos.

La segunda fase, concluye con un anlisis detallado y completo de las causas que originan los
disfuncionamientos. A esta etapa se la llama "opinin de experto" y ayuda a la empresa a determinar
las acciones pertinentes que le permitirn actuar en profundidad sobre los disfuncionamientos. El
anlisis se centra en las causas-races de los disfuncionamientos, a los que prestan menos atencin
los actores sociales de la empresa o de la organizacin y que llevan a implementar acciones
profundas.

OPININ DE EXPERTO:
Se desprenden tres principales causas de disfuncionamiento:

Los mandos intermedios no se interesan lo suficiente en la formalizacin de la receta de la nueva

masa ni en la formacin d los operarios.
Los mtodos de diseo de los equipamientos no integran suficientemente, las limitaciones del
personal que los utiliza.

No se concede suficiente importancia a los esfuerzos de formacin que se exige al personal para efectuar las
nuevas tareas.
El documento del diagnstico presentado, debatido y luego entregado a la empresa constituye un inventario
de los problemas que han de resolverse durante los durante o. aos venideros. Sin embargo, cabe sealar
que la consultora no se limita slo a un diagnstico, sino que, incluye tambin una fase de proyecto y de
puesta en aplicacin de las herramientas de gestin socioeconmica tendentes a resolver los problemas.
La experiencia ha demostrado, que a menudo, resulta difcil para las empresas elaborar proyectos con bases
slidas y corren un alto riesgo de abandonar el proceso si no estn asesoradas en el mbito de la gestin
socio econmica.
Proyecto
Una vez establecido el diagnstico, la direccin y mandos intermedios trabajan con un consultor para conducir
dos tipos de grupos de proyectos, horizontal y vertical.
El primero, es un "grupo de proyecto vertical" centrado en la bsqueda de soluciones tendentes a resolver los
problemas identificados durante el diagnstico de un servicio o departamento. El segundo, es un grupo de
proyecto horizontal centrado en los disfuncionamientos de orden general de la empresa. En estos grupos, los
directivos y mandos intermedios aprenden a desarrollar sus capacidades para resolver problemas y para
dirigir los equipos de trabajo. El objetivo es incentivar la creatividad y encontrar soluciones innovadoras para
prevenir los disfuncionamientos. Los grupos de proyecto favorecen la comunicacin y la negociacin entre los

diferentes participantes, funcionales y operativos. En efecto, una de las principales causas de

disfuncionamiento radica en que cada uno de los actores sociales interpreta a su manera los problemas. Por
consiguiente, los miembros de los grupos de proyecto han de esforzarse en adoptar un lenguaje comn y en
negociar soluciones aceptables para cada sector de la empresa o de la organizacin. En una empresa del
sector agroalimentario por ejemplo, el servicio comercial y de produccin fueron integrados al grupo de
proyecto cuyo cometido era el mejoramiento de los procedimientos, con objeto de proporcionar a los clientes
soluciones pertinentes y rpidas a sus quejas.
Los grupos de proyectos verticales que integran participantes diversos y variados, apuntan al
establecimiento de propuestas concretas de soluciones a nivel de servicios o departamentos.
En la empresa del sector agroalimentario se constituyeron grupos de proyecto en diferentes departamentos:

Departamento de produccin
o Reorganizacin de la produccin mediante la creacin de lneas de produccin que
sustituyan 3 talleres diferentes: amasado, coccin y embalaje.
o Desarrollo de la polivalencia en cada una de las lneas de produccin, que realiza
ntegramente el producto desde la elaboracin hasta su entrega. La variedad de tareas
tena como objetivo ampliar el inters por el trabajo y dar mayor responsabilidad a los
miembros del equipo.
o Los tcnicos de laboratorio planificaron cursos de formacin para los mandos intermedios y
los operarios de produccin en el mbito del control de criterios de calidad tales como la
frescura y esponjosidad.

Departamento comercial
o El nuevo papel que haban de desempear los representantes, no slo abarcaba la
negociacin con los compradores de la gran distribucin, sino tambin la entrega, la
colocacin de los productos, la observacin de las necesidades de los clientes as como la
vigilancia de la competencia. Una vez terminadas las entregas al cliente, los representantes
registraban los datos en el ordenador de la fbrica ms cercana para ajustar los programas
de produccin al departamento comercial y de marketing, con objeto de poder analizar las
debilidades y fuerzas de la competencia. Este tipo de prctica evita el recurrir a ciertos
estudios de mercado y proporciona informacin fiable para los anlisis de marketing.

Grupo de proyecto horizontal centrado en la direccin, mandos superiores e intermedios

El proyecto horizontal en una empresa del sector agroalimentario, consista por ejemplo en estudiar la
organizacin y la formacin integrada. De la misma manera que para el proyecto vertical elaborado en el
departamento de produccin, se concedi especial importancia al desarrollo de la polivalencia del equipo de
direccin, en el cual los directivos, asumen labores diversas:

Responsabilidad operativa, como la Direccin de una de las 6 fbricas.

Responsabilidad sobre el producto mismo: por ejemplo, creacin de nuevos productos destinados a
los nios como por ejemplo bollos rellenos con chocolate o mermelada
Responsabilidad de un segmento del mercado, como las grandes centrales de compra.

A los conocimientos exigidos en cada una de los esferas mencionadas, los miembros del equipo de direccin
haba de aadirse la necesidad de adquirir una visin general de la organizacin en su conjunto para poder
hacer frente a los diversos problemas que pudieran surgir. Para la resolucin de problemas especficos, los
dirigentes empresariales contaban con la asesora de consultores externos o internos a la empresa.
Por ejemplo, durante los obras de construccin de una nueva fbrica, el director cont con la asesora de un
especialista en lneas de produccin cuya experiencia, fruto de largos aos de prctica, le permitieron aportar
destacadas mejoras. As, una de las mejoras aportadas fue el diseo de apertura de hornos que permita
ganar tiempo en cada operacin de engrase y la instalacin de estanteras anti moho para la masa en espera
de la operacin de coccin. La adquisicin de capacidades globales por los miembros de la direccin favorece
y fortalece el sentimiento de solidaridad operativa dentro de la empresa.
Durante la fase de proyecto, es posible llevar a cabo una reflexin en profundidad por parte de la direccin y
los mandos intermedios, conjuntamente con los consultores externos o internos a la empresa a condicin, de
que se hayan formado previamente. Esta colaboracin permite a la empresa compartir conocimientos
comunes que le ayudar a prevenir los disfuncionamientos.
Implementacin del proyecto
La implementacin del proyecto se inicia con un proceso de seleccin y determinacin de las acciones
contempladas. Antes de proceder a su aplicacin, la empresa debe establecer y detallar con un mximo de
precisin, la lista de las futuras acciones que desea llevar a cabo. La primera etapa consiste en analizar la
eventual creacin de valor aadido a travs de acciones de desarrollo incluids en el proyecto, evitando
repetir las acciones ya existentes. La planificacin de la aplicacin abarca igualmente el ordenamiento y
establecimiento de un plan de futuras acciones.
Paralelamente, se deben asignar recursos especficos para la aplicacin del proyecto, que ya de por si
mismo, constituye una creacin de potencial. Los recursos exigidos pueden ser tangibles (equipamientos,
nuevas mquinas) o intangibles como el tiempo dedicado por la direccin a estas acciones. La parte
intangible invertida en la aplicacin del proyecto requiere que se estudie su posibilidad y se decida si la
empresa puede asignar a su realizacin parte de las horas de trabajo dedicadas a tareas con escaso valor
aadido al proyecto, o, si deber recurrir a la contratacin de personal.
En la mayora de los casos, la aplicacin del proyecto requiere escasa inversin tangible adicional, ya que por
regla general, la empresa dispone de los recursos necesarios. En otros casos, menos frecuentes, la
aplicacin del proyecto exige recursos adicionales y por consiguiente, inversiones tangibles con mayores
probabilidades de recuperacin.
La aplicacin del proyecto al ser una nueva actividad, exige asimismo, que la direccin y los mandos
intermedios aprendan a delegar ciertas actividades. Cabe subrayar la importancia de este ltimo aspecto, ya

que una ausencia de delegacin conduce a los mandos superiores e intermedios a asumir nuevas cargas de
trabajo adicionales, y corrern el riesgo de encontrarse con una sobrecarga de trabajo.
El seguimiento y control del proyecto merecen que se les preste especial atencin. La conduccin de grupos
de pilotaje y asesoras personalizadas a la direccin y mandos intermedios pueden constituir excelentes
medios de seguimiento y control.

El grupo de conduccin est encargado de evaluar los avances de las acciones en conformidad con
el plan de aplicacin establecido. Debe estar atento a las eventuales dificultades que pueda surgir en
su aplicacin y ser capaz de superarlas.
La asesora personalizada se utiliza tanto como dispositivo de motivacin que como medio de
formacin integrada de los mandos intermedios en el mbito de la gestin. Constituye un instrumento
de apoyo a la preparacin de las reuniones del grupo de pilotaje y a la formalizacin de los
problemas planteados y de las soluciones contempladas. Gracias a este anlisis, los mandos
superiores e intermedios aprenden a desarrollar sus capacidades gerenciales y a perfeccionar sus
mtodos de trabajo, especialmente en el mbito dela Comunicacin- Coordinacin- Concertacin.

Se puede citar a ttulo de ejemplo, la aplicacin de proyecto llevada a cabo en una empresa del sector
agroalimentario. En los meses y aos que siguieron los grupos de proyecto en esta empresa, la direccin y
mandos intermedios organizaron seminarios semestrales en los que se invitaba a todos los equipos a
compartir experiencias comunes e impulsar un proceso de perfeccionamiento continuo en toda la empresa al
renovar el Plan de Acciones Prioritarias semestral.
Los seminarios promovan el aprendizaje a travs de la evaluacin de los resultados obtenidos por las
acciones llevadas a cabo, constatando lo mejorado, lo que quedaba por mejorar, cules eran los lmites de las
acciones lo que estimula el aprendizaje en el lugar de trabajo. Un ejemplo de mejoras vinculadas al
intercambio de la informacin durante estos seminarios fue el diseo de fuelles de caucho en los andenes de
carga de los camiones. Estos ltimos gastaban las piezas en menos de un ao, a causa de fenmenos de
friccin cuando los camiones retrocedan. Gracias al intercambio de ideas relativas al diseo de las
plataformas, se consigui un ahorro de 3,000 euros al ao para cada fbrica. Los resultados obtenidos,
aunque menores, al sumarse a otros, pueden contribuir a reducir de manera considerable los costos. Se ha
de aadir, que en esta empresa, las mejoras obtenidas se tradujeron en un incremento de las ventas y no
slo, sin ninguna disminucin del nmero de empleos, sino al contrario, permiti crear empleos. La empresa
tena una fbrica con una plantilla de 240 asalariados en el ao 1984, al inicio de la introduccin de la gestin
socioeconmica y hoy sta tiene 12 plantas y una plantilla de 3 300 asalariados.
Evaluacin de Los resultados
La evaluacin de los resultados consiste en analizar las consecuencias positivas resultantes de la aplicacin
del proyecto, as como las mejoras que estn an pendientes de aplicacin. En esta etapa del proceso
subyacen 2 objetivos principales:

En primer lugar, la evaluacin se destin a determinar la disminucin de los costos ocultos y la

creacin de valor aadido en un primer tiempo.
En segundo lugar, la evaluacin tiene por objeto recolectar nuevas informaciones sobre los
disfuncionamientos e integrarlos ulteriormente en el proceso de cambio.

La evaluacin puede ayudar a la empresa a conducir un proceso de aprendizaje de la gestin socioeconmica

autnomo puesto que la direccin y los mandos intermedios aprenden a mejorar el funcionamiento de la
empresa de forma continua. La evaluacin se apoya en la comparacin entre costos y desempeos visibles y
desempeos ocultos, antes y despus de la aplicacin de un proyecto determinado. El siguiente cuadro ilustra
un ejemplo de evaluacin realizada en una empresa del sector agroalimentario Las principales ventajas de la
evaluacin de los resultados son las siguientes:

Motivar o incentivar a los empresarios y empleados, acentuando los progresos obtenidos, incluso
cuando requieren futuros esfuerzos.
Los resultados constituyen de por s, una prueba concreta de los beneficios generados por las
inversiones intangibles realizadas por la empresa en el marco de un proceso de desarrollo
socioeconmico. Si no fuera el caso, los proyectos seran considerados como fenmenos de moda.
Los proyectos son frecuentemente autofinanciados, permitiendo as retribuir a los diferentes actores:
empresarios, empleados, accionistas o dueos. En la empresa del sector agroalimentario los salarios
y condiciones de trabajo aumentaron y mejoraron considerablemente, al mismo tiempo que la
cotizacin de las acciones se haba multiplicado por 60 (i!) desde su introduccin en la bolsa de
valores en 1986, en un periodo de 10 aos.

Abarcar la globalidad de la gestin de la empresa o de la organizacin a travs de la consultora

socioeconmica: consultora Horizontal y Vertical (HORIVERT)
La evaluacin de las acciones de cambio destaca que una de las condiciones de su eficacia radica en la
articulacin de las acciones de mejoramiento emprendidas por las diferentes reas de la organizacin. Sin
embargo, es frecuente que las empresas y organizaciones pongan en aplicacin planes de accin separados.
Haciendo abstraccin de la coherencia y sinergia que se genera entre cada uno de los sectores de la
empresa. Se puede citar el caso de una empresa de la rama qumica, donde la direccin haba emprendido
acciones de desarrollo a nivel de los mandos superiores recurriendo a la contratacin de nuevos ejecutivos ya
la reorganizacin del sistema informtico para dirigir con mayor eficacia las filiales. A pesar de emprender
numerosas acciones en los diferentes departamentos relacionadas con la seguridad, la productividad y la
certificacin de calidad, la empresa no pudo evitar los problemas a los que se vio confrontada por la ausencia
de coherencia entre las acciones. La ausencia de una planificacin adaptada de las acciones, se tradujo en
una sobrecarga de trabajo para los ejecutivos y sobretodo, en una escasa eficacia a lo que aadieron las
incompatibilidades que surgieron entre los diferentes niveles de accin. Fue lo que sucedi con la poltica
definida por uno de los nuevos responsables del servicio de informtica, incoherente con los proyectos
definidos en los dems departamentos. Para ayudar a la empresa a hacer frente a estos problemas el
mtodo, socioeconmico se apoy en dos acciones simultneas:

Una accin horizontal que inclua una asesora metodolgica centrada en el equipo de direccin.
Esta accin se fundamentaba en la formacin del equipo para seleccionar las acciones con gran
valor aadido, comprobando su factibilidad y coherencia. Por ejemplo, los directivos aprendieron a
elaborar un Plan de Acciones Prioritarias (semestral) que les permiti ampliarla coordinacin entre
los departamentos encargados de la creacin de un nuevo producto y evitar de esta manera retrasos
en su lanzamiento.
Una accin vertical realizada en al menos dos unidades, servicio o departamento, tales como rea
o equipo de proyecto, centrado en los responsables de dichas unidades. Se emprendieron tres
acciones principales:
o Incremento de la eficacia en el departamento comercial.
o Diagnstico y proyecto de prevencin de los disfuncionamientos en una de las fbricas.
o Otro proyecto centrado en la prevencin de las interrupciones en la cadena de produccin
vinculadas a una mala gestin de las existencias de las piezas de recambio.

De manera general, las consultoras socioeconmicas conducidas en las empresas, muestran que los
empleadores y dirigentes empresariales deben realizar acciones de mejoramiento en dos esferas:

La primera, la de los disfuncionamientos generales que corresponden a la empresa en su totalidad

como es el caso de los problemas de comunicacin entre departamentos cuando se crean nuevos
productos.
La segunda esfera es la de la coordinacin entre las diferentes consultoras conducidas en cada uno
de los departamentos para garantizar un alto grado de coherencia entre las diferentes acciones.

Alcanzar este cometido exige conducir intervenciones verticales en los diferentes sectores de la empresa
junto a una intervencin horizontal centrada en los disfuncionamientos de orden general, y en la
sincronizacin de las acciones verticales.
La doble intervencin vertical y horizontal, conjunta, permite a los mandos intermedios aplicar la estrategia de
forma ptima y encontrar soluciones tendentes a resolver los problemas identificados. A manera de ejemplo,
en una empresa de la rama qumica, la reduccin de los costos de mantenimiento podan haber formado parte
de la accin vertical, pero su puesta en aplicacin requera una accin horizontal precisa que consisti en
mejorar la informatizacin de la empresa.
En esta empresa de la rama qumica, los resultados obtenidos gracias a una consultora HORIVERT fueron
los siguientes:

Incremento de la produccin
Reduccin del tiempo necesario para iniciar nuevos procesos de produccin
Reduccin de los costos de mantenimiento
Disminucin de las necesidades de abastecimiento de piezas de recambio Ahorros en el proceso
de compras
Nuevos clientes
Mejor conocimiento de la estrategia

Incremento de la eficacia de los vendedores.

El plan de accin aplicado se tradujo para la empresa en un incremento de la rentabilidad de cerca del 90%
con respecto al ao precedente.
En todo tipo de empresa, la evaluacin del proceso de mejoramiento de las capacidades y competencias
pone de manifiesto la importancia de la sincronizacin entre los diferentes niveles de accin a travs de una
planificacin estructurada.
Sin una planificacin con mejoras realizadas, nicamente en los niveles jerrquicos superiores, estas ltimas
no se repercuten en los dems niveles jerrquicos de la empresa. De la misma manera, los mejoramientos
limitados slo a nivel vertical no permitiran obtener ganancias globales de desempeos sostenido de los
resultados.
En el caso de una accin nicamente vertical, centrada slo en un departamento o servicio, el proceso de
cambio no se extiende hacia otras unidades y no se beneficia del involucramiento de la direccin. En el caso
de una accin nicamente horizontal centrada slo en los niveles jerrquicos superiores, el resto de la
empresa no se integra en el proceso y se observa por su parte una fuerte resistencia al cambio. Se requiere
una integracin de ambos enfoques para poder desarrollar un proyecto de mejoramiento.
Aprender a convertir los costos ocultos en valor aadido para fortalecer el desempeo y a crear
potencial
Se han aplicado 7 tipos de acciones de desarrollo en numerosas empresas de actividades diversas que han
demostrado ser muy eficaces en diversos contextos.
Ampliar la responsabilidad a todos los niveles a travs de la delegacin concertada
En el actual contexto de creciente complejidad que exige la creacin de nuevos productos y nuevas
tecnologas, los mandos superiores e intermedios de la empresa necesitan liberar tiempo para evitar
sobrecargas de trabajo. Se sugiere que los dirigentes empresariales dediquen entre dos a cuatro horas diarias
a nuevas labores de desarrollo, descargndose de una parte de sus labores habituales. Ello supone delegar
ciertas tareas y actividades dando mayor responsabilidad a sus colaboradores. Sin embargo, al delegar tareas
se debe evitar cometer ciertos errores:

Dar demasiada responsabilidad sin un mnimo de supervisin puede acarrear fallos de calidad. Por
ejemplo, cuando un subalterno acta por su propia iniciativa sin consultar con su superior jerrquico.
Ejercer un exceso de vigilancia, por ejemplo cuando un responsable ejerce demasiado control sobre
sus subalternos, reduce su creatividad y la confianza en s mismos, impidindoles llevar a buen
trmino las acciones establecidas.

A fin de evitar estos riesgos se han de utilizar previamente a la delegacin herramientas de gestin tales
como el anlisis de las tareas que se han de delegar.

Ejemplo de Normas para la delegacin y abanico de delegacin concertada: El responsable de produccin

reuni a sus subalternos para explicar y negociar las modalidades de delegacin y de control. En el caso de la
empresa de la rama qumica, la amplitud de las acciones a delegar por parte del responsable a sus 10
empleados. Gracias a la delegacin de las tareas mencionadas, el responsable de produccin logr ahorrar
30 horas mensuales sin que ello se tradujera en un exceso de trabajo para sus subalternos, y ello, por las
siguientes razones:

Una respuesta inmediata a las preguntas del personal que permiti ganar tiempo
La mayor responsabilidad dada acrecent la eficacia del personal
Los tiempos improductivos que se producan en los cambios de puestos de trabajo se dedicaron a
realizar las nuevas tareas delegadas.

Incrementar el nivel de competencias a travs de la formacin integrada

Falta de adecuacin de los programas de formacin
Con el fin de encargarse de tareas con gran valor aadido, la direccin y los mandos intermedios de las
empresas y organizaciones, deben delegar ms pero asegurndose de que el personal est suficientemente
preparado. La delegacin eficaz requiere acciones de formacin apropiadas. Sin embargo, cabe subrayar que
las acciones de formacin no bastan o pueden resultar ineficaces por las siguientes razones:

Suele suceder que el personal formado fuera de la empresa adquiera las cualificaciones que no
correspondan integralmente a las prestaciones exigidas para las nuevas tareas delegadas. Por
ejemplo, las secretarias haban hecho un cursillo para saber utilizar un programa informtico, Excel,
que comporta un tablero y una base de datos, pero en realidad, no aprendieron a utilizarlo para
presentar correctamente los presupuestos en el marco de las negociaciones comerciales.
A veces el programa de formacin permite perfeccionar las competencias, pero no siempre se
pueden poner en prctica en el puesto de trabajo a causa de la oposicin de los mandos intermedios
en la delegacin de tareas. Dos razones explican este comportamiento:
o Los mandos intermedios, al no estar involucrados en las acciones de formacin desconfan
de la correcta ejecucin de las tareas delegadas. Por ejemplo, un mando intermedio dijo a
un subalterno "S que usted hizo cursillos, a lo mejor domina la teora, pero no la prctica".
Tal comportamiento de parte de un superior provoca entre sus subalternos pasividad y
resistencia a la aplicacin prctica de los nuevos conocimientos adquiridos.
o Los mandos intermedios pueden temer verse afectados por una prdida de poder a causa
de la menor diferencia de competencias existente entre ellos y sus subalternos, quienes
incluso pueden estar mejor cualificados para realizar ciertas tareas. Si esto ocurre, los
empleados pueden sentirse frustrados por la actitud de sus superiores y decidir no
esforzarse si no se les aprecia lo suficiente.
Suele suceder, que los programas de formacin no tengan relacin con las tareas que sern
delegadas y se corre el riesgo de considerarse slo como sencillas recompensas. En estos casos,
sera conveniente incluir y negociar estas recompensas como una forma de retribucin. Por ejemplo,
en una empresa de servicios pblicos, los empleados se beneficiaron de programas de formacin en

mbitos artsticos sin vnculo con su profesin. Sin embargo, la direccin y los mandos intermedios lo
justificaron como una recompensa justa y necesaria al no poder aumentar la empresa los salarios o
dar incentivos a los empleados, ni siquiera a aquellos que hacan esfuerzos que excedan lo
establecido para su puesto de trabajo.
Todos estos disfuncionamientos en el mbito de la formacin originan costos ocultos que adoptan la forma
principalmente de sobretiempos y exceso de cursos de formacin.
Necesidad de nuevos manuales de formacin integrada
Para incrementar el nivel de competencias, el enfoque socioeconmico se apoya en el mtodo de los
manuales de formacin integrada que consta de cuatro etapas principales:

Formalizacin del saber hacer:

La formalizacin del saber hacer de la direccin y de los mandos intermedios, ayudndoles a redactar un
manual utilizado para la formacin de los empleados, as como de memorndum (manual de funcionamiento o
de procedimientos). As, por ejemplo, en una empresa del sector qumico, algunos empleados no conocan
suficientemente los smbolos utilizados lo que poda acarrear riesgos de destruccin de cultivos si se
confundan los abonos con los herbicidas. Para evitar que se cometieran estos errores, los mandos
intermedios dedicaban dos horas diarias a supervisar a sus subalternos.
Gracias a la elaboracin de un sencillo manual de formacin integrada en el que se explicaban los
procedimientos y los smbolos, los mandos intermedios consiguieron ahorrar ms de una hora diaria,
permitindoles as invertir ms tiempo en la realizacin de actividades de gran valor aadido.
El clculo de los costos y rendimiento, mediante una balanza econmica de un Manual de Formacin
Integrada, revel que el tiempo invertido en la preparacin, 16 horas por los mandos intermedios y 30 horas
de asesora externa, estaba ampliamente compensado por el ahorro de tiempo que representaba 200 horas al
ao para cada uno de los mandos.

Involucrar a la direccin y a los mandos intermedios en el perfeccionamiento de sus propias

competencias.

La direccin y mandos intermedios participan en la elaboracin de manuales de formacin integrada que

consisten en poner por escrito su capital de conocimientos no oficiales. En el caso mencionado ms arriba,
los mandos intermedios oficializaron sus conocimientos y sus experiencias en el campo de la agronoma.
Adems, tuvieron que establecer contactos con otros especialistas y tratar de obtener documentos relativos
por ejemplo a las caractersticas qumicas de los productos. El hecho de formalizar el patrimonio intelectual se
tradujo finalmente en una oportunidad para los mandos intermedios para mejorar sus propias capacidades.
Tuvo as mismo un impacto positivo sobre la calidad del servicio al estar mejor preparado para informar a los
clientes sobre las tcnicas de ventas.

Simplificar los documentos existentes:

Los Manuales de Formacin Integrada deben limitarse en prioridad a lo que resulta til para realizar las
tareas, sin incurrir en el error de abordar temas que no interesan a la empresa como suele suceder con
ciertos manuales. Es importante que los manuales sean claros y comprensibles por todos, incluso por
personal poco cualificado o semi analfabeto. En la empresa citada anteriormente, ni siquiera los ejecutivos y
directivos lograban entender integralmente un escrito de 500 pginas que trataba sobre la qumica de los
abonos. Ese libro solo poda ser comprendido por especialistas qumicos. Hubieran bastado con slo algunas
pginas para redactar el Manual de Formacin Integrada.

Centrar el manual en la resolucin de los disfuncionamientos principio de pedagoga basado en

el anlisis de los disfuncionamientos.

En una empresa del sector de la metalurgia, los empleados solicitaron a sus superiores que se les enseara a
ajustar los equipos cuando cambiaban las formas de las piezas porque les preocupaba cometer errores. Para
satisfacer esta demanda, los mandos intermedios redactaron manuales de formacin integrada en
colaboracin con el departamento de investigacin y desarrollo. En segundo lugar, explicaron a sus
subalternos cmo ajustar las mquinas y las razones por las cuales se cometan errores. Se organizaron 4
sesiones de 1 hora, cada una dividida en tres fases.
Se iniciaban con 15 minutos en aula de formacin para explicar los principios tericos del equipamiento, se
continuaban con la puesta en prctica de la teora en el taller durante media hora. Por fin, se terminaban
dedicando 15 minutos a compartir experiencias sobre las mejores prcticas que habran de adoptarse.
El valor de la inversin en el manual de formacin integrada ascenda a alrededor de 30 horas de trabajo que
se tradujeron en un ahorro de 10 horas mensuales para cada uno de los mandos intermedios, que podan as
dedicarse a actividades de desarrollo. Este ejemplo destaca tambin la posibilidad de que las empresas y las
organizaciones autofinancien con celeridad su inversin intangible en el manual de formacin integrada. En el
caso mencionado, el reembolso de la inversin se obtuvo al cabo de menos de un mes.
Ventajas de la utilizacin de manuales de formacin integrada
Las principales ventajas son las siguientes:

Perfeccionar las competencias de la direccin y mandos intermedios a travs de la elaboracin de

manuales. A menudo, los especialistas internos de la empresa o expertos externos, asesoran a los
directivos. Por regla general, a los mandos les conviene repartirse la redaccin de los captulos del
manual de formacin integrada, en funcin de sus respectivas cualificaciones de manera que cada
uno de ellos pueda llegar a ser un experto en la materia.
El mtodo del Manuales de formacin integrada, consiste en integrar a los mandos intermedios en la
elaboracin del manual lo cual les permite perfeccionar su "avance" en el campo de las
competencias tcnicas permitiendo as superar la reticencia que suelen tener los mandos
intermedios a capacitar al personal.
Constituye un dispositivo de transferencia de conocimientos adaptado al contexto de la empresa.

El mtodo del Manuales de formacin integrada preserva igualmente el capital del saber hacer de la
empresa en caso de que algunos miembros del personal se ausenten o dimitan.
Representa una mejor formalizacin escrita de los conocimientos incluso en las empresas situadas
en pases en que existe una gran tradicin oral, que se traduce en una reduccin de los
disfuncionamientos vinculados a una falta de control y de autocontrol. Esta formalizacin resulta de
un proceso participativo y concertado sobre las prcticas que han de adoptarse y al lenguaje comnque se ha de emplear en las empresas.
El mtodo del Manuales de formacin integrada comprende el anlisis de los disfuncionamientos y
promueve la cooperacin dentro de la empresa gracias a la formalizacin escrita del saber hacer,
permitiendo revelar las incoherencias, y compartir las mejores experiencias prcticas.

La participacin de la direccin y de los mandos intermedios en la formacin del personal acenta su posicin
frente a sus subalternos ya que la adquisicin de nuevos conocimientos se traduce por un mayor valor
profesional. En contrapartida, justifica que stos sean ms exigentes en el plano profesional con sus
subalternos.
Mejorar la comunicacin-coordinacin -concertacin y desarrollar el trabajo en equipo
La creciente complejidad del entorno competitivo obliga a las empresas y organizaciones a reducir los
obstculos en la comunicacin entre empleados, servicios y departamentos para facilitar un desarrollo rpido
favoreciendo el incremento del valor aadido. Este cometido exige intensificar el trabajo en equipo a todos los
niveles mediante reuniones diarias, semanales o mensuales.
Las ventajas inherentes al trabajo en equipo son las siguientes:

Mayor coherencia en la aplicacin de las estrategias al permitir una mejor comprensin del impacto
que producen las decisiones tomadas en un determinado sector en los dems departamentos de la
empresa.
Mayor calidad de la toma de decisiones gracias al hecho de compartir ideas y conocimientos cuando
se abordan problemas complejos y arduos.
Incremento de la solidaridad entre mandos intermedios y menor vulnerabilidad de la empresa en
caso de dimisin de un responsable o de un directivo. De hecho, el equipo aprende progresivamente
a hacer funcionar la empresa u organizacin de modo ms autnomo.
Se puede citar el ejemplo de una empresa del sector de la metalurgia, en la que el equipo directivo
se rene cada semana conforme al tablero de pilotaje estratgico. Los indicadores son compartidos
por todos los miembros del equipo y abordan por ejemplo, acciones destinadas a acortar los plazos
apoyndose en cuadros previamente establecidos. Las decisiones que se toman conciernen a todos
los sectores de la empresa y constan de un conjunto de acciones equilibradas y sincronizadas entre
ellas. Estas acciones son las siguientes:
Recurrir con mayor frecuencia a la contratacin de personal temporal por periodos de tres semanas
con el fin de incrementar la capacidad del departamento de produccin. El responsable de
produccin y el jefe de personal deben por supuesto, involucrarse en esta decisin, as como el

responsable de contabilidad ya que tiene que integrar en el presupuesto el costo salarial lo que
implica la aprobacin de la direccin.
Recurrir a la subcontratacin para algunos pedidos con objeto de cumplir con los plazos establecidos
por los clientes. En ciertos casos, se corre el peligro que el margen de beneficios se reduzca a cero,
pero el responsable comercial y la direccin pueden optar por esta solucin para no correr el riesgo
de perder clientes.
Tomar algunas decisiones para eliminar los estrangulamientos en el proceso de establecimiento de
presupuestos solicitados por un nuevo cliente. Esta tarea puede exigir la organizacin de una
reunin entre la direccin y los responsables comerciales, tcnicos y de control de gestin. Las
reuniones de una duracin de una a dos horas, pueden tener lugar al mismo tiempo que las
reuniones del equipo de direccin para poder elaborar el presupuesto lo antes posible.

Este tipo de reunin de equipo de direccin permite reducir los plazos de toma de decisin, factor de suma
importancia en un contexto de gran competencia. Gracias a estas reuniones se pueden tomar decisiones ms
acertadas al compartirse la inteligencia, creatividad y saber hacer de unos y otros.
De esta manera, el tiempo invertido por el equipo de direccin en estas reuniones representa una verdadera
inversin intangible al permitir a la empresa ahorrar recursos, evitar la prdida de clientes y aumentar las
ventas. En el caso mencionado, el reembolso de la inversin fue diez veces superior a los recursos invertidos.
La eficacia de este tipo de reuniones exige disponer no slo de indicadores financieros, sino tambin de
indicadores cualitativos y cuantitativos, que consisten en datos y precisiones fiables y actuales que faciliten la
comunicacin. En esta empresa, todos los miembros de la direccin tenan las mismas informaciones e
indicadores en archivadores fcilmente asequibles y manejables.
Una segunda medida adoptada consisti en desarrollar el trabajo de equipo en todos los niveles de la
empresa. En el ejemplo de la empresa de metalurgia, la prctica del trabajo de equipo se ampli a todos los
departamentos y servicios a travs de reuniones semanales y mensuales, como complemento a los
dispositivos cotidianos de coordinacin. Ello requiri por ejemplo, que los mandos del primer nivel jerrquico
aprendieran a conducir reuniones. Las reuniones deban prepararse, la informacin deba ser recolectada
para actualizar los cuadros y las resoluciones deban ser redactadas por escrito al final de la reunin para
garantizar mejor su realizacin. Este tipo de accin se aplic igualmente a nivel de los equipos de trabajo de
los departamentos centrados en un proyecto. Cada uno de los programas de desarrollo de la empresa era
conducido por un equipo de proyecto con el fin de integrar todos los aspectos de un determinado problema.
Poda ser el caso por ejemplo, de la creacin de un nuevo producto o nueva tecnologa.
El trabajo en equipo tambin se apoy en reuniones semanales dedicadas a abordar acciones de desarrollo y
mejoramiento de los desempeos socioeconmicos.
En una empresa del sector agroalimentario, las reuniones celebradas se dedicaban a reunir ideas para
mejorar la eficacia del equipo, tanto para la prevencin de los disfuncionamientos como para la programacin
de acciones de la implementacin estratgica. A manera de ejemplo, una reunin del equipo de ventas se
centr en la ampliacin de las ventas en nuevas regiones comerciales. Las mejores ideas presentadas
surgan de los debates entre representantes y el responsable de ventas. Estas reuniones representan

sesiones de creatividad destinadas a preparar el prximo Plan de Acciones Prioritarias semestral. Gracias a
estas reuniones peridicas, la direccin y los mandos intermedios descubrieron paulatinamente la pertinencia
de involucrar a sus subalternos en el proceso de toma de decisiones.
Mejorar la gestin de las inversiones y proyectos gracias a una mejor conduccin de las inversiones
intangibles.
Disfuncionamientos vinculados a la falta de inversin intangible
Tal como fue analizado en el captulo tres, reviste gran importancia evaluar la creacin de potencial como
desempeo econmico oculto; las inversiones intangibles suelen infravalorarse y stas constituyen
frecuentemente una creacin de potencial oculta que habra de integrarse cuando una empresa u
organizacin hace una inversin. El no integrarlas puede acarrear futuros problemas, y ello, a pesar del
cuidado y rigor formal que pueda prestarse a la preparacin de los presupuestos de inversin:

El presupuesto inicial de inversiones puede exceder enormemente de lo presupuestado a causa de

las incertidumbres y de problemas imprevistos para el inicio del proyecto.
El proceso de aplicacin de la inversin es ms largo de lo previsto y con graves problemas para
arrancar.
La inversin una vez realizada no es satisfactoria y no produce la rentabilidad esperada.

Estos tres fenmenos pueden provocar recortes sustanciales de la rentabilidad de la inversin y pueden
incluso transformar los proyectos ms prometedores en pesadillas financieras. Se han observado dos causas
que explican estos disfuncionamientos:

Comportamientos de rechazo frente a la inversin y las nuevas tecnologas. Estas reacciones

negativas generan costos elevados cuando desembocan en el abandono o en la reventa de lo
invertido. En una empresa del sector agroalimentario, una nueva lnea de produccin automatizada
tuvo que utilizarse manualmente durante un ao y medio. El personal de fabricacin adujo como
explicacin su mal diseo y el hecho de que su puesta en funcionamiento no era de su incumbencia,
sino la de los departamentos de ingeniera. Los operarios observaban con actitud pasiva los fracasos
de las nuevas tecnologas sin formular ninguna propuesta para su mejoramiento. Sus
comportamientos parecan expresar de manera tcita dejemos que el departamento servicio de
ingeniera fracase en sus proyecto. Les ensear que no pueden funcionar bien sin consultarnos.
Adems, los operarios disponan de informaciones generalmente no oficiales, relativas a las
condiciones del buen funcionamiento de la inversin. A manera de ejemplo, la intuicin de los
operadores se revelaba frecuentemente ms acertada en lo referente a los tiempos de coccin que
los indicados en las mquinas. Estos disfuncionamientos originaran un sobrecosto de 2 000 000
euros y, por lo tanto, un incremento del 40% del presupuesto de inversin inicial que era de 5 000
000 euros. Por fin, la empresa tuvo que reiniciar un proceso con mayor involucra-miento para el
personal de fabricacin. Ello requiri dos aos ms de plazo para que funcionara la lnea de modo
casi normal.

Dificultades del personal para el aprendizaje y asimilacin de tecnologas una vez realizada la
inversin.

En una empresa del sector de la metalurgia, la direccin se vio confrontada a un retroceso de los mercados
tradicionales obligndola a lanzar nuevos productos, de mayor complejidad y mejor adaptados a un vasto
mercado. Esta innovacin se tradujo en dos exigencias adicionales a nivel del personal:

Saber utilizar los equipamientos actuales con mayor precisin, cumplimiento estricto de dosificacin
y parmetros.
Adquirir cualificaciones informticas para utilizar los nuevos equipamientos.

La falta de capacidades de la empresa en estos dos mbitos llevaron a un fracaso parcial el lanzamiento del
nuevo producto. La falta de dominio de la tecnologa se tradujo en tasas de arreglos superiores al 45% con
respecto a la normal, as como, retrasos en los plazos de entrega de cerca de 3 meses. Los costos de
disfuncionamiento vinculados a estos fenmenos se cuantificaron en 0,7 millones de euros por ao, a los que
caba aadir los perjuicios comerciales, tales como prdida de credibilidad en el mercado, ventajas para los
competidores a causa de los retrasos de la empresa. En el caso de esta empresa, el diagnstico socio
econmico puso de manifiesto dos principales dificultades en la asimilacin de las nuevas tecnologas:

Ausencia de una cartografa de las competencias de la empresa que hubiera podido ayudarle a
determinar con precisin su estrategia "de innovacin de productos" e integrar sus actuales
competencias. Una visin clara al respecto habra podido llevarla a adoptar una estrategia pertinente
y a subcontratar ciertas operaciones en campos en los que la empresa careca de competencias.
Dificultades para la fabricacin de productos; lo que pareca factible en la fase de laboratorio, se
enfrentaba a dificultades en su aplicacin prctica al iniciar la fase de produccin.

El anlisis de los costos de disfuncionamiento revel que la empresa no dominaba bien suficientemente la
comunicacin entre los diferentes departamentos al indicar los nuevos proyectos. En el caso de una inversin
de 5 millones de euros, nadie se haba imaginado que hubiera bastado aadir 0,1 millones de euros en
inversin intangible en reuniones destinadas al mejoramiento de la comunicacin-coordinacin-concertacin
para evitar a la empresa un despilfarro de 1,3 millones de euros en costos de disfuncionamientos.
Descripcin de las acciones de prevencin de los disfuncionamientos
Aplicar medidas preventivas de las inversiones intangibles que acompaen la inversin tangible es
imprescindible si se desean evitar costos de disfuncionamientos durante y despus de toda inversin. Se
puede citar el caso de una empresa del sector agroalimentario que se automatiz parcialmente. El costo de la
inversin tangible en la compra de un nuevo equipamiento fue de 155 000 euros y deba traducirse en un
incremento de productividad de 20 000 al ao. La inversin intangible consisti en acciones preventivas que
se llevaron a cabo en seis esferas:

Condiciones de trabajo: Una de las acciones emprendidas consisti en mejorar la legibilidad de los
indicadores presentados en las pantallas de control. Los esquemas que aparecan en las pantallas,
temperatura, controles de cantidad, se elaboraron invitando a los mismos empleados a participar en

su diseo. Esta prctica, permiti a los trabajadores adaptarse fcilmente a los nuevos equipos y
evitar as estrs y fallos de calidad.
Organizacin del trabajo: Los equipamientos se disearon de manera a simplificar su mantenimiento
y al mismo tiempo incentivar a los trabajadores a efectuar ellos mismos reparaciones sencillas tales
como engrase y limpieza de mquinas. Esto se tradujo pn una mayor responsabilidad por parte del
personal y en ahorros considerables de costos de mantenimiento.
Comunicacin-Coordinacin-Concertacin: Antes de instalar el material, se dedic tiempo para
celebrar reuniones de concertacin y de reflexin a las cuales se invit a los operarios, tcnicos
encargados del mantenimiento e ingenieros del departamento de investigacin y desarrollo. Esta
accin permiti hacer ahorros en la concepcin del equipamiento eliminando principalmente las
tareas superfluas.
Gestin del tiempo: Se prepar un plan para mejorar la gestin del proyecto de inversin con el fin de
asegurarse de que las intervenciones se haran en el momento oportuno. Fue primordial por ejemplo,
en un momento dado realizar estudios de marketing para tomar las decisiones ptimas referentes a
la flexibilidad de los equipamientos.
Formacin integrada: Antes de la puesta en funcionamiento de la nueva lnea, se redactaron
manuales de formacin integrada y se organizaron cursillos de formacin centrados especialmente
en la programacin de la lnea de produccin automatizada. Los operarios consiguieron obtener un
alto grado de autonoma desde su primera puesta en funcionamiento, evitando as, prdidas de
productividad y realizacin de funciones subalternas.
Implementacin estratgica: Considerando que la empresa estaba invirtiendo en una nueva lnea de
produccin, se tuvieron que eliminar productos antiguos cuyo mantenimiento hubiese podido
entorpecer el funcionamiento de la nueva lnea, por lo que hubo que eliminarlos. Estos ltimos
representaban un escaso valor aadido y hubiesen podido afectar el buen funcionamiento de los
equipamientos.

La inversin intangible de 45 000 realizada por la empresa para poner en funcionamiento una nueva lnea de
produccin radic esencialmente en tiempo dedicado a acciones preventivas que se aada a la inversin
tangible inicial de 155 000 euros de inversin intangible para el nuevo equipamiento. En total, se dedicaron 1
300 horas en las actividades arriba mencionadas como por ejemplo, preparacin de manuales de formacin
integrada entre otras. Las principales consecuencias sobre el plano econmico se evaluaron a travs de un
anlisis comparativo con un proyecto semejante que se haba llevado a cabo anteriormente en la misma
empresa pero sin integrar una inversin intangible en las acciones de innovacin socioeconmicas. Las
consecuencias fueron las siguientes:

El nuevo proyecto permiti que la nueva lnea de produccin se pusiera en funcionamiento sin
averas ni paros en la cadena de produccin lo que signific un ahorro de 120 000 euros.
El diseo de la nueva lnea, al generar un ahorro de 35 000 euros anuales con respecto a los costos
de mantenimiento, permiti al departamento de mantenimiento centrarse en actividades de
mejoramiento de los equipamientos en lugar de realizar actividades de reparacin debidas a fallos de
diseo.

Un tercer tipo de ahorro se debi al aumento del ciclo de vida del equipamiento, atribuido en parte a
la mayor participacin del personal en el proceso de diseo que condujo a una mayor
responsabilidad por parte de los operadores de cara a los equipamientos. Los ahorros de
amortizacin del material se elevaron a 75 000 euros por ao.
Por ltimo, se obtuvieron ahorros anuales de 95 000 euros, gracias a la participacin de cada uno de
los miembros de la empresa en el diseo de equipamientos y mquinas ms polivalentes y con tasas
de utilizacin ms elevadas.

Desarrollar la funcin vital de la venta involucrando a todo el personal de la empresa en el proceso de

venta
No es infrecuente que un incremento de la eficiencia vinculada a la reduccin de los disfuncionamientos
reduzca las necesidades de personal y por consiguiente provoque despidos, generando comportamientos de
desconfianza en la continuacin del proceso de cambio. De ah, la pertinencia que adquiere combinar el
proceso de mejoramiento con acciones especficas destinadas a aumentar las ventas. Esta estrategia se
traduce en una mayor compatibilidad entre el proceso de mejoramiento y la seguridad del empleo, e incluso,
en un aumento del empleo.
Resultan ms eficaces si involucran a todo el personal en asumir la "funcin vital de la venta", puesto que
favorece la participacin de todos los empleados en el desarrollo de la empresa y por consiguiente, el de su
propia seguridad de empleo. Cabe sealar, que el aumento de las ventas en una empresa determinada no
conduce inexorablemente a una supresin de empleos en las empresas competidoras cuando se trata de
desarrollar un mercado de nuevos productos y servicios destinados a proporcionar un mejor servicio al cliente.
Este apartado, tiene por objeto demostrar que cada miembro del personal desempea un papel directo o
indirecto en el xito del proceso de venta.
Tanto en el caso de la empresa del sector agroalimentario anteriormente citada, como en numerosas
empresas, el recepcionista por ejemplo, desempea un papel importante. De la misma manera que los
operarios de produccin deben estar mejor informados sobre las necesidades del consumidor, todo el
personal puede dar una imagen positiva de la empresa, cuando se encuentra fuera de sta. En la empresa
del sector agroalimentario, era primordial formar al personal para que participara en la 'funcin vital de
ventas": cmo atender las necesidades de los clientes e incrementar las ventas a travs de un mejor servicio
proporcionado al consumidor.
En pocas anteriores, los representantes pensaban que vender era un don innato. Sin embargo, diagnsticos
hechos han puesto de manifiesto que numerosos disfuncionamientos del proceso de venta estaban
vinculados a una falta de participacin por parte del personal. Se elabor entonces un proyecto para
incrementar las ventas que integraba a todos los miembros de la empresa, desde los vendedores hasta los
empleados administrativos, incluyendo a los operarios de las lneas de produccin. La empresa emprendi
seis acciones de desarrollo para mejorar la eficacia del proceso de venta:

Condiciones de trabajo:
Un rasgo caracterstico de las condiciones de trabajo de los vendedores era su escasa presencia en
los locales de la empresa. Se revel as imprescindible intensificar sus contactos con el resto del
personal para evitar que se aislaran an ms. A manera de ejemplo, se puede mencionar la
organizacin de reuniones mensuales con un doble objetivo, primero, promover el encuentro entre
los vendedores y sus colegas del departamento comercial y segundo, ayudarles a potenciar las
relaciones con los miembros de los dems servicios. Recprocamente, algunos empleados de otros
servicios acompaaron a los representantes durante sus visitas a los clientes. Esta prctica les
ayud a entender mejor las necesidades de los clientes y a darse cuenta de que las condiciones de
trabajo de los vendedores no eran tan idneas como parecan.
Organizacin del trabajo:
Los vendedores desempeaban una actuacin ms amplia que la de vender. Se encargaban
tambin de entregar directamente al cliente los productos Y de colocarlos en las estanteras en los
hipermercados, evitando as retrasos y costos de entregas. Adems, tenan que prestar atencin al
comportamiento de los competidores e informar al departamento servicio comercial. La ventaja de
esta organizacin de trabajo radicaba en un acceso directo a la informacin actualizada del mercado,
sin caer en los problemas habituales de distorsin entre estudios tericos de marketing y reales
necesidades de los clientes.
Comunicacin-Coordinacin-Concertacin:
En el marco especfico de las arduas negociaciones anuales con las centrales de compra de la gran
distribucin (hper y supermercados) se revelaba imprescindible promover el trabajo de equipo para
afrontar unidos al cliente. A manera de ejemplo, cuando los vendedores alcanzaban el mximo de su
persuasin, dejaban que otro colega continuara su labor. La estrategia adoptada por este ltimo
consista en emplear argumentos diferentes para lograr convencer al cliente. De ah, la necesidad de
estar informado de manera precisa sobre los logros ya obtenidos en la negociacin, lo que exiga
cierta dosis de humildad por parte del "primer vendedor" para favorecer el trabajo de venta en
equipo.
Gestin del tiempo:
Los vendedores representantes de una empresa del sector agroalimentario deban dedicar tiempo no
slo a los resultados inmediatos, sino que tambin deban preparar las futuras ventas. De hecho, los
vendedores eran evaluados no slo en funcin de su volumen de facturacin, sino tambin en
funcin del tiempo dedicado a visitar clientes potenciales. Los incentivos vinculados a este ltimo
objetivo, representaban casi el 12% de su salario, lo que les impeda centrarse exclusivamente en
los resultados a corto plazo.. Este tipo de incentivo se distingue de las prcticas usuales en las que
la motivacin se apoya en gran parte en los resultados inmediatos y no lo suficientemente en la
creacin de potencial.
Formacin integrada:
Los vendedores deban perfeccionar sus capacidades de argumentacin de ventas y de
comunicacin y escucha de cara al cliente preparando respuestas a las preguntas formuladas
frecuentemente. As por ejemplo, los conocimientos relativos a las preocupaciones de los clientes se

capitalizaron y formalizaron en un manual de formacin integrada con el fin de armonizar las mejores
prcticas de venta de la empresa.
Implementacin de la estrategia:
Se pusieron en aplicacin dos acciones prioritarias en la citada empresa:
o La primera accin era de carcter "ascendente": se entreg a los vendedores en el proceso
de planificacin de la estrategia de la empresa, quienes por ejemplo, sugirieron que se
cambiara el embalaje de los productos para adaptarlo a las necesidades especficas de los
clientes, como la demanda de que los nios pudieran llevar en su mochila la merienda sin
manchar sus libros.
o La segunda accin era "descendente": los representantes deban implementar la estrategia
y comprobar que actuaban en conformidad con los objetivos de la empresa. Por ejemplo, se
invit a los representantes a que adhirieran a una nueva poltica de ventas que inclua el
desarrollo de una nueva lnea de productos.
El problema que se plante para la implementacin de esta estrategia radic en el hecho de que los
representantes preferan los antiguos productos, que eran ms fciles de vender que los nuevos.
Este conflicto de intereses oblig al director comercial a negociar con los vendedores para lograr una
real y completa implementacin de la nueva estrategia empresarial, apoyndose en el manual de
formacin integrada y acompaando a los vendedores en algunas de sus visitas a clientes.
La aplicacin de estas acciones en la empresa del sector agroalimentario trajo como resultado un
incremento anual del 24% de las ventas durante varios aos consecutivos y un aumento neto del
empleo gracias a las ganancias de productividad del 12% anual, obtenidas gracias a la reduccin de
los costos de disfuncionamiento.

Fomentar la vigilancia estratgica para mejorar la calidad de la toma de decisiones

Los imperativos de complejidad del nuevo entorno de las empresas y organizaciones, y de aceleracin del
ritmo del cambio, exigen que se vigilen de manera estrecha numerosas variables tales como competencia,
tecnologa, leyes, normativa y bolsa del empleo y que se dedique mayor tiempo a analizar su impacto en la
empresa con el fin de mejorar su estrategia. En el caso ya mencionado de la empresa del sector
agroalimentario, se pudo constatar que el entorno se volva cada vez ms amenazador. Surgan nuevos
competidores como las cadenas de tiendas que compraban la pasta congelada para cocerla luego en el lugar
de venta a medida de que se necesitaba. En este nuevo entorno se revel necesario recolectar informacin
sobre los cambios intervenidos en los hbitos de los consumidores vinculados a factores tanto sociolgicos,
como a las recientes innovaciones tecnolgicas. La vigilancia estratgica se convirti en este caso en una
funcin vital para el futuro desarrollo y supervivencia de la empresa.
En muchas empresas se ha podido observar que al interior de stas, ya existe gran nmero de datos
referentes al entorno pero no estn lo suficientemente explotados para que adquieran un real significado. As,
el departamento de mantenimiento de la empresa del sector agroalimentario supo un da por uno de los
abastecedores de equipamientos que un competidor tena previsto adquirir grandes cmaras frigorficas. Esta

informacin no tena valor en s misma pero constitua un elemento de anlisis entre otros, como indicador
para proporcionar una imagen global de la amenaza estratgica potencial.
Dada la variedad y cantidad de datos que haban de recolectarse, se revelaba imposible dar la
responsabilidad de su anlisis a una sola y nica persona, el director de marketing. Se plante la necesidad
de repartir y delegar las reas de vigilancia de la siguiente manera:

El proceso de vigilancia deba ser compartido y repartido entre los diferentes miembros del personal.
Los representantes tenan que recopilar datos especficos cuando visitaban por ejemplo los
supermercados, incluyendo los que no.
eran clientes de la empresa. Para ello, tenan que rellenar ciertos formularios en el ordenador y
transmitirlos por correo electrnico a la sede. Otra tarea consisti en estudiar y analizar la prensa
profesional especializada, por diferentes miembros del personal con el fin de recolectar
informaciones pertinentes.
En cada mbito se designaron responsables encargados de sintetizar y analizar las informaciones
recolectadas en cada uno de los diferentes servicios. Poda ser por ejemplo, el anlisis de un
competidor potencial o incluso informaciones sobre una nueva tecnologa. En la empresa del sector
agroalimentario ya citada, uno de los directivos que se encargaba de vigilar a uno de los
competidores con objeto de anticipar sus reacciones, consigui reunir las siguientes informaciones:
El departamento servicio de compras saba que un competidor estaba cambiando las caractersticas
de su modo de abastecimiento en materias primas.
El departamento servicio de contabilidad y finanzas haba ledo en un diario de inversiones que este
competidor estaba intentando comprar una pequea empresa del mismo sector agroalimentario.
Un vendedor descubri que el mismo competidor estaba realizando pruebas de degustacin de un
nuevo producto en una regin cercana. En resumidas cuentas, el ejecutivo responsable de la
vigilancia de ese competidor fue capaz de reunir todas esas informaciones sobre la estrategia de ese
competidor y presentar un informe a la direccin sobre la estrategia de la empresa competidora.

La informacin obtenida permiti al ejecutivo una mejor comprensin de la importancia de la amenaza

procedente de la competencia y disponer de informaciones necesarias para ayudarle a tomar decisiones
acertadas y dirigirse a nuevos mercados en lugar de invertir en el mercado actual.
En este caso, la vigilancia estratgica permiti a la empresa gracias a la informacin recolectada, tomar
buenas decisiones, evitando decisiones caras e inadecuadas. Se ponen de manifiesto la importancia que
reviste organizar la vigilancia en cuatro esferas:

Productos: Las empresas competidoras podran lanzar nuevos productos y al estar informados les
da mayor amplitud de maniobra para recuperar un eventual retraso en la creacin de nuevos
productos o para optar por la adopcin de una estrategia defensiva o preventiva.
Mercados: Las nuevas oportunidades han de identificarse en cuanto surgen. El caso del mercado
de meriendas para nios destacaba que el embalaje individual del producto corresponda a una
demanda actual del mercado.

Tecnologa: Existe siempre la posibilidad de que un centro de investigacin situado en alguna parte
del mundo, descubra tcnicas de vanguardia para controlar el proceso de fermentacin. Estas
nuevas tcnicas podran interesar a las empresas del sector agroalimentario. y les convendra en
ese momento, solicitar una licencia de exclusividad con el fin de obtener beneficios estratgicos.
Potencial humano: Saber que la competencia va a contratar a un director conocido investigador de
una determinada especialidad, puede conducir a la empresa a proponerle mejores condiciones para
atraerlo.
Desarrollar una estrategia socioeconmica proactiva

La estrategia socioeconmica proactiva tiene por vocacin aplicar un plan de desarrollo a largo plazo para
ayudar a superar las exigencias estratgicas vinculadas a un entorno competitivo.
Esta estrategia socioeconmica posee tres caractersticas principales:

Desarrollar estrategias apoyndose en el potencial humano como factor de eficacia en la

formulacin de una estrategia externa ambiciosa.
Numerosos disfuncionamientos estn vinculados al hecho de que la estrategia externa de la empresa
y organizacin no integra suficientemente los recursos internos y se apoya principalmente en la
tecnologa y el potencial humano. Si la direccin tiene la intencin de desarrollar una estrategia
externa ambiciosa, debe prestar atencin a los recursos internos de la organizacin y al
mejoramiento de las capacidades exigidas para el desarrollo a largo plazo. La empresa del sector
agroalimentario por ejemplo, organiz programas de formacin integrada antes de desarrollar nuevos
productos.
Interactuar con el entorno para transformarlo.
El entorno competitivo no debe ser nicamente considerado como una amenaza, sino tambin como
factor portador de oportunidades ocultas que pueden ayudar a la empresa a desarrollar nuevas
actividades. Los empresarios pueden aprender a transformar su entorno a travs de sus actuaciones
y no imaginarse al contrario, que las acciones emprendidas son dictadas por el entorno.
La empresa del sector agroalimentario estudiada, se vio confrontada a competidores poderosos. Sin
embargo, la calidad de las relaciones laborales existentes dentro de la empresa y su recurso a la
creatividad de todo el personal a travs de la gestin socioeconmica, permiti que descubriera
oportunidades insospechadas del mercado. Se trataba principalmente de ideas que no haban
imaginado sus competidores como fue el caso de los bollos rellenos con chocolate en bolsita
individual para nios.
Trabajar con redes y alianzas estratgicas.
El entorno competitivo hace cada vez ms difcil el conservar el dominio de todas las capacidades
necesarias para tener xito en un sector de actividad. Los nuevos imperativos competitivos, exigen
que la direccin sepa utilizar sus capacidades fuera de la empresa o de la organizacin para
desarrollar nuevos mercados, nuevos productos y nuevas tecnologas. Este desempeo reclama la
utilizacin de matrices de competencias, cuya vocacin es la de ayudar a establecer un diagnstico
completo de las capacidades, existentes y ausentes. La direccin ha de cooperar con interlocutores

externos, como ocurri en una empresa agroalimentaria la que al no disponer de medios necesarios
para reclutar especialistas en biologa, decidi instaurar una colaboracin con un centro de
investigacin en biologa.
La estrategia socioeconmica pro activa, ha de integrar por consiguiente dos dimensiones:

Los objetivos estratgicos externos, centrados principalmente en los productos y los mercados.
Los objetivos estratgicos internos, centrados en el fortalecimiento de las estructuras internas de
las empresas y organizaciones tales como la tecnologa y el potencial humano, incluyendo la
prevencin y reduccin de los disfuncionamientos.

Es de suma importancia, verificar y mantener la coherencia entre estas dos dimensiones. La falta de
armonizacin entre las estrategias externas e internas entorpece la implementacin de la estrategia y genera
costos ocultos. As, puede producirse una especie de incoherencia cuando una empresa trata de aumentar su
capacidad de produccin pero no posee el saber hacer necesario a causa de acciones de formacin
inadaptadas llevadas a cabo en tiempos pasados. Describir cmo sincronizar estas dos dimensiones a
travs de un Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas.
En el caso de la empresa agroalimentaria, uno de sus objetivos estratgicos era el de convertirse en el lder
de su sector, lo que exiga el mejoramiento de sus productos tradicionales, as como la creacin de nuevos
productos como el pan de molde. Con objeto de llevar a bien esta estrategia, la empresa tuvo que adaptar sus
equipamientos e invertir en nuevas mquinas. Fue necesaria igualmente la participacin y capacitacin de
todos los equipos.
Los objetivos estratgicos internos incluan nuevos mtodos de gestin con mayor creatividad. Los
representantes haban propuesto la creacin de un nuevo bollo relleno cuyo precio unitario no deba exceder
un cuarto de euro, pero un anlisis preliminar de costos seal un sobrecosto del 30% con respecto a los
objetivos. Gracias al desarrollo de la creatividad de los equipos de la empresa y a la recopilacin de
numerosas ideas, la empresa logr alcanzar su meta, lo que permiti incrementar su rentabilidad en 5
millones de euros al ao.
El enfoque integrado de la estrategia condujo a la empresa a adoptar opciones estratgicas. Las opciones
fueron las siguientes, en orden cronolgico:

Construccin de una fbrica en una nueva regin, en lugar de duplicar la produccin en una sola
fbrica, lo que signific renunciar al principio (utpico) de economas de escala y de tamao.
Mantener 8 fbricas sin especializacin, lo que signific renunciar al principio utpico de
minimizacin de los costos por efecto de fabricacin en serie. Ello se tradujo por un mejor servicio al
cliente gracias a entregas rpidas que permitan conservar los productos frescos.
Fbricas que se convirtieron en plantas de plena actividad (filiales). Aplicacin del principio de
minimizacin del costo global de produccin.
Gestin razonable de la gama de productos. Principio de equilibrio entre nuevos productos y
antiguos 'retocados" sin privilegiar nicamente los nuevos productos.

Descentralizacin en las fbricas de la cartera de grandes clientes frente a la concentracin de la

gran distribucin, unida a un estrechamiento de vnculos entre las funciones de marketing y la fuerza
de venta.

Para ilustrar estos cinco principios de estrategia proactiva, se pueden resear algunos ejemplos:

Mundializacin progresiva de la empresa. Dadas las capacidades existentes en la empresa, se opt

por desarrollar un aprendizaje progresivo. La otra alternativa habra sido la de conformarse con
comprar empresas competidoras .. en diferentes pases, lo que hubiera sido posible dado las
reservas financieras de la empresa.
Gran conciencia ecolgica. Se privilegi el empleo de ingredientes naturales, renunciando a aadir
colorantes o aromas artificiales desde sus inicios y el reciclaje de los residuos. Esta opcin era
coherente con el hecho de que numerosos miembros de la plantilla eran antiguos panaderos. Esta
prctica aport a la empresa dos ventajas a la empresa:
Desarrollo de un nuevo mercado gracias a la sinergia con las tendencias observadas entre los
clientes de consumir productos naturales.
Ahorros de materias primas gracias a la ausencia de conservadores artificiales sofisticados en la
fabricacin de los productos. La estrategia proactiva implementada en esta empresa represent un
medio ptimo para el mejoramiento del desempeo de la empresa

HERRAMIENTAS DE GESTIN
Las seis herramientas principales de gestin socioeconmica, cuya vocacin es la de desarrollar de manera
permanente el papel empresarial y el "liderazgo" ejercido por la direccin y mandos intermedios. Estas
herramientas favorecen la instauracin de relaciones laborales sanas dentro de las empresas y
organizaciones, son las siguientes:
1. El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas,
2. El Plan de Acciones Prioritarias,
3. Las Matrices de Competencias,
4. La Gestin del Tiempo,
5. El Tablero de Control de Pilotaje Estratgico
6. El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable.
El permanente incremento de la competitividad de las empresas requiere que la direccin y los mandos
intermedios se apoyen en las herramientas siguientes.
1. El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas (PAEINTEX)
El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas consiste en establecer una lista por orden de prioridades
de las acciones estratgicas que la empresa u organizacin desea emprender a medio plazo (3-5 aos),
segn un esquema conductor. Constituir la base para de finir en seguida las acciones necesarias para la
implementacin de la estrategia.
Este Plan de acciones a 3 o 5 aos, ayuda a la direccin y al personal a tener una idea clara de lo que es
primordial a nivel estratgico y a los mandos intermedios precisar a los mandos su contribucin al plan global.
Artculo de ejemplo, se puede citar el caso de una empresa del sector agroalimentario en la que se inform
ampliamente a cada uno de los participantes sobre lo que estaba en juego y su contribucin en el
mantenimiento de los productos frescos, constituye este ltimo un criterio primordial de la estrategia de la
empresa y de los clientes. Si intervinieran modificaciones en el transcurso de un perodo de tres a cinco aos,
el Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas se reactualizara anualmente, integrando los nuevos
imperativos y oportunidades dictadas por el entorno.
El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas consta de dos elementos principales: la energa
vinculada a desarrollos estratgicos resultantes de nuevos proyectos que la empresa desea poner en
aplicacin en su entorno, y la lucha contra las prdidas de energa humana y de recursos a causa de los
disfuncionamientos. Esto conlleva a definir dos tipos de objetivos:

La definicin detallada de las acciones estratgicas que se han de emprender.

La realizacin de acciones centradas en la reduccin de los disfuncionamientos y la conversin de
los costos ocultos en valor aadido.

El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas (PAEINTEX) no se limita nicamente a definir los
objetivos de la empresa a largo plazo en el mbito de nuevos productos y nuevas tecnologas, sino que
intenta igualmente; obtener una coherencia entre objetivos estratgicos internos y externos, especialmente en
lo relativo a la tecnologa y al potencial humano. Existen cuatro esferas principales de accin que pueden
observarse en el siguiente ejemplo, de una empresa del sector agroalimentario:

Lanzamiento de nuevos productos: por ejemplo, creacin y lanzamiento de pasteles en el mercado

que corresponden a lo que esperan y gusta a los nios.
Desarrollo de nuevos mercados: se deben crear nuevas regiones comerciales y realizar esfuerzos
para dar a conocer la marca.
Puesta a punto de nuevas tecnologas: por ejemplo la automatizacin de los hornos e incluso
definiciones de nuevos parmetros de coccin.
Desarrollo del potencial humano: los operarios deben adquirir un mnimo de cualificaciones en el
mantenimiento de los equipamientos y perfeccionar su saber hacer en el trabajo de equipo.

Se puede citar otro ejemplo de Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas en una empresa del sector
de la metalurgia en la cual se lograron 3 objetivos principales en un plazo de 4 aos:

Reduccin de un 50% de los plazos de entrega para fomentar la fidelidad de los clientes. Llevar a
cabo esta accin exigi a la vez la creacin de un nuevo programa informtico de gestin de la
produccin, como la aplicacin de un sistema de remuneracin estimulante para responsabilizar al
personal en el cumplimiento de los plazos establecidos.
Desarrollo de nuevos productos para la industria espacial como la fabricacin de algunos
componentes de propulsores de cohetes. Este objetivo estratgico se alcanz gracias al
mejoramiento de los equipamientos y procedimientos de calidad, a un perfeccionamiento de las
capacidades del personar ya una mayor motivacin de la fuerza de venta para buscar nuevos
clientes en el sector de la industria espacial.
Abandono de algunos productos fabricados que se confrontaban a productos con alta competitividad
implantados en pases con mano de obra barata. La meta de la empresa fue la de concentrarse en
productos de alta gama, con gran valor aadido. Para ello, la empresa tuvo que negociar con el
personal encargado de la venta de los antiguos productos para que stos aceptaran cambiar sus
mtodos de trabajo que abandonaran algunas tareas, y que perfeccionaran sus capacidades.

Cabe destacar que cada uno de estos tres logros estratgicos de la empresa, requiri llevar a cabo acciones
especficas en cada una de las cuatro esferas del Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas:

Productos: piezas de cohetes

Mercados: bsqueda de nuevos clientes
Tecnologas: nuevos equipamientos
Potencial humano: incremento de las competencias

Se observa frecuentemente, que las empresas y las organizaciones dedican mayores esfuerzos a la
estrategia interna, centrada en los productos y los mercados, que a la estrategia externa que concierne la
tecnologa y el potencial humano. Sin embargo, el Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas subraya
la destacada importancia de la estrategia externa y de la estrategia interna, puesto que el saber hacer
tecnolgico y el potencial humano son elementos tan relevantes como el producto y el mercado. Es primordial
tambin mencionar el hecho de que el dominio de un nuevo saber hacer tcnico con vistas a obtener ventajas
competitivas, exige un personal altamente cualificado y una estrecha cooperacin entre los miembros del
personal si se quiere incrementar el patrimonio y el potencial de conocimientos. La implementacin del Plan
de Acciones Estratgicas Internas y Externas exige por lo tanto la participacin de todos los miembros de la
empresa, desde la direccin hasta el personal de ejecucin.

Transformacin del Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas en acciones concretas del Plan
de Acciones Prioritarias

2. El Plan de Acciones Prioritarias (PAP)

El Plan de Acciones Prioritarias tiene por vocacin ayudara la direccin y a los mandos intermedios a
identificar con mayor precisin las tareas con gran valor aadido que se han de emprender dentro de los
siguientes seis meses, con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa, as como identificar las
tareas con escaso valor aadido debido a disfuncionamientos que la empresa tiene que reducir. El PAP
consta por consiguiente de dos categoras de acciones: las acciones resultantes de la estrategia externa y las
que intentan prevenir los disfuncionamientos en el marco de la estrategia interna.
a. Acciones que resultan de la estrategia externa
Estas acciones proceden de la estrategia definida y formalizada en el PAEINTEX (Plan de Acciones
Estratgicas Internas y Externas). En el caso de la empresa de la metalurgia, uno de los objetivos
estratgicos mayores, consista en acortar los plazos de establecimiento de presupuestos al constituir estos
una ventaja estratgica competitiva.
Establecer un precio requera hacer una estimacin basada en un estudio detenido y detallado de las
dificultades tcnicas para fabricar una pieza de avin para el exigente mercado de la aeronutica.
El presupuesto haba de ser establecido por consiguiente a la vez con precisin y rapidez, ya que resultaba
imposible modificarlo posteriormente aunque se produjeran imprevistos. A ello se aade el hecho de que los
clientes prefieren a quienes responden rpidamente.

Para alcanzar este objetivo, la empresa tuvo que poner en prctica un nuevo tipo de organizacin llamado
"ingeniera simultnea". Esta organizacin exiga una mayor coordinacin Entre el departamento comercial y
el departamento de investigacin tcnica, a travs de reuniones preparadas y bien estructuradas.
Fue necesario asimismo, reunir el personal de ambos departamentos en un despacho comn y grande. Parte
del Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas se tradujo en acciones concretas del Plan de Acciones
Prioritarias. Estos guan a la direccin y a los mandos intermedios ayudndoles por una parte a clarificar y
precisar sus objetivos, y por otra parte, a programar todas las etapas requeridas para alcanzar los objetivos
fijados. Cumplen tambin con una funcin pedaggica al ayudar a la direccin y a los mandos intermedios
para explicar a cada uno de los participantes cundo y cmo se integrarn en el proyecto. A estas
contribuciones, se aade un papel de articulacin de cuatro funciones empresariales bsicas:

Estimular, a travs de la transformacin de los objetivos estratgicos en objetivos.

Prioritarios un primer tiempo, y en acciones prioritarias en un segundo tiempo.
Descentralizar, a travs de una mayor responsabilidad dada a cada participante.
Sincronizar, mediante la programacin de las acciones prioritarias.
Incrementar la vigilancia, al prestar especial atencin a los eventuales obstculos que puedan surgir
en la aplicacin de las acciones prioritarias.

Presentar estos cuadros y discutirlos con el personal conduce a la direccin y los mandos intermedios a
adoptar un estilo de gestin ms participativo.
En el ejemplo citado, algunos empleados plantearon el problema de la dificultad de desplazar las
separaciones de las oficinas porque contenan los circuitos elctricos. Tras numerosas discusiones, se logr
resolver el problema hallando una solucin ms apropiada que consista en utilizar una antigua sala de
archivos. Para ello fue menester que algunas personas cambiaran de oficina lo que aceptaron fcilmente al
estar involucrados ellos mismos en el proceso de decisin.
b. Acciones destinadas a prevenirlos disfuncionamientos
La segunda fase del Plan de Acciones Prioritarias consiste en identificar los disfuncionamientos y en prevenir
su reiteracin. En la empresa de la metalurgia anteriormente mencionada, se tuvieron que mejorar las
condiciones de trabajo y de ergonoma para poder prevenir los dolores de espalda.
Gracias al Plan de Acciones Prioritarias, todas las acciones de desarrollo en la empresa del sector de la
metalurgia se sincronizaron en un esquema conductor adaptado a cada uno de los niveles de la empresa. Si
nos referimos nuevamente al ejemplo de la reduccin de plazos de establecimiento de presupuestos. Este
cometido exigi llevar a cabo diferentes acciones en diferentes niveles de la empresa tales como, equipos de
proyecto, reuniones entre diferentes departamentos para mejorar la coordinacin y la agrupacin de oficinas
para trabajar en equipo.
Se realiz el inventario de todas las acciones vinculadas a la estrategia y al anlisis de los disfuncionamientos
y se calcul enseguida, el presupuesto de las horas de trabajo necesarias para llevar a cabo dichas acciones.
En algunos casos se comprob que el primer semestre estaba sobrecargado de trabajo en trminos de
gestin del tiempo, lo que llev a la direccin y a los mandos intermedios a jerarquizar las acciones y en
algunos casos, a aplazarlas y en otros, incluso a abandonar las menos apremiantes.

De igual manera, el PAP promueve el trabajo de equipo. En la empresa del sector agroalimentario ya citada,
cada equipo se reuna cada 6 meses para evaluar los resultados de las acciones aplicadas y para planificar
las acciones que hablan de realizarse dentro de los siguientes seis meses. Esas acciones provenan de las
ideas expresadas tanto por parte de la direccin y mandos intermedios, como por parte del personal de
ejecucin. El lanzamiento de un nuevo producto, accin inscrita en el Plan de Acciones Estratgicas Internas
y Externas involucr a varios equipos de la empresa. El objetivo general se dividi en numerosas acciones
precisas. El papel desempeado por el equipo responsable de una de las lneas de produccin era por
ejemplo el de Inventar la manera de inyectar chocolate en un bollo. El lanzamiento de este nuevo producto
exigi un centenar de acciones concretas de desarrollo. Por consiguiente, el Plan de Acciones Prioritarias
ayud a la direccin y a los mandos intermedios a hacer frente a la carga de trabajo inherente al lanzamiento
del nuevo producto y comprobar que cada uno de los equipos avanzaba en el proceso convenientemente. Si
uno slo de los equipos hubiera fallado se habra retrasado la totalidad del proceso de lanzamiento, y habra
dado ventajas a la competencia. Se invit a todos los participantes a expresar y dar sus ideas al respecto, lo
que acrecent el inters por el lanzamiento del nuevo producto. Todos los miembros de los equipos podan
manifestar durante las reuniones sus preocupaciones y buscar soluciones. Cada responsable de equipo
participaba en el seminario semestral en la cual presentaba su Plan de Acciones Prioritarias a sus colegas y a
los miembros de la direccin. Este seminario permiti que los diferentes responsables, con una ptima
sincronizacin entre las acciones de desarrollo, compartieran las mejores prcticas y se acrecentara la
solidaridad entre los diferentes departamentos de la empresa.
Desglose de un objetivo estratgico en una empresa de la metalurgia

3. La Matriz de Competencias
La visualizacin de las competencias del conjunto de los miembros del equipo es una herramienta importante.
Un ejemplo de matriz de competencias en un servicio de contabilidad. Cada lnea representa las
competencias de una persona determinada y cada columna, una operacin especfica que ha de
emprenderse en el equipo. Hay tres tipos de columnas:

Unas representan la gestin seguridad, como la facturacin

Otras las operaciones de desarrollo que pueden provenir del Plan de Acciones Prioritarias. As, los
contables estn encargados ahora de analizar el balance que ellos mismos han hecho. Esta
actividad adicional representa un enriquecimiento de sus funciones
Saber hacer existentes especficos: un contable que haba sido anteriormente consultor en gestin,
poda resultar til en ciertas ocasiones.
Operaciones y nuevo saber hacer por crear que puede referirse por ejemplo a la utilizacin de un
nuevo programa informtico que se ha de poner en aplicacin dentro de un ao.

Las matrices de competencias constituyen herramientas fundamentales por las siguientes razones:

Constituyen un inventario de gran parte de los activos intangibles de la empresa o de la

organizacin. En el departamento contable mencionado ms arriba, el costo total de la formacin de
las cinco primeras personas representaba el doble del valor de los activos tangibles tales como
locales, ordenadores y programas informticos. Paradjicamente, pese a que los activos tangibles
del departamento contable se evaluaban con gran precisin, incluso con dos cifras decima les, no
exista ninguna evaluacin de los activos intangibles que sin embargo representaban el doble de los
primeros.
La matriz de competencias ayuda a tener un claro panorama de los conocimientos y experiencias del
personal mediante una representacin grfica y sinptica. Los datos se reactualizan cada semestre
al mismo tiempo que el PAP con el fin de programar las acciones de formacin. En el citado
departamento contable, se decidi por ejemplo, preparar un manual de formacin integrada sobre el
anlisis de los indicadores, al radicar en stos la vulnerabilidad del departamento. La direccin y
mandos intermedios podan asimismo preparar sus matrices para planificar las acciones de
formacin vinculadas a acontecimientos tales como jubilaciones, contrataciones, reorganizaciones e
inversiones en nuevas tecnologas. Es responsable el departamento de contabilidad y finanzas,
aceler el proceso de formacin de J como colaborador adjunto de R, ya que este ltimo deba ser
nombrado jefe contable y trasladado a una nueva filial de la empresa. Las matrices de competencias
tambin son tiles en las reuniones semestrales para incrementar el nivel de cualificaciones. As, en
el departamento contable durante una entrevista entre Susana y su responsable se abordaron dos
temas:
Trataron de ponerse de acuerdo sobre la evaluacin de competencias: el superior jerrquico de S no
saba que ella haba efectuado tiempo atrs la operacin C (inventarios), lo que le llev a aumentar
su valoracin en la matriz de competencias.
Discutieron sobre las perspectivas profesionales en trminos de carrera y formacin. Concluyeron un
acuerdo para que S adquiriera conocimientos especficos para la utilizacin de los nuevos programas
contables informticos que se instalaran el prximo ao.

4. La Gestin del Tiempo

Es de suma importancia que el personal de la empresa o de la organizacin dedique tiempo a las acciones de
desarrollo requeridas para lograr una rpida y exitosa implementacin de la estrategia. De all, la necesidad
de llevar a cabo tres principales acciones de gestin del tiempo para garantizar la calidad de la integracin de
la estrategia en las agendas de todos los actores involucra dos.
Planificacin precisa de las acciones de desarrollo
La aplicacin de los Planes de Acciones Prioritarias requiere subdividir cada una de las principales acciones
de desarrollo en actividades y operaciones ms precisas, las que deben a su vez programarse y apuntarse en
la agenda de cada una de las personas involucradas. En un banco por ejemplo, la creacin de un nuevo
servicio que asociaba las plizas de seguros a las cuentas corrientes exigi una estrecha cooperacin para
lograr sincronizar las personas involucradas en estas tareas, lo que se obtena durante las reuniones
semestrales dedicadas al Plan de Acciones Prioritaria s

Limpieza de tareas con escaso valor aadido

No es infrecuente que la aplicacin de actividades y tareas con gran valor aadido aumente la carga de
trabajo de los participantes, si no se desarraigan (o si no se limpian) las tareas con escaso valor aadido que
an se realizan. A fin de integrar a todos los miembros del personal es menester introducir herramientas de
autoanlisis del tiempo. La direccin y el personal han de registrar de manera precisa cada una de las tareas
efectuadas diaria mente, as como el tiempo dedicado a cada una de ellas. El objetivo es doble: obtener la
cooperacin de todo el personal, y, analizar con precisin el trabajo realizado. Es importante que esta labor no
se vea entorpecida por una excesiva vigilancia por parte de la direccin y mandos medios, el personal deben
gozar de autonoma durante la realizacin de su autoanlisis del tiempo. Estos inventarios de actividades y
tiempos deben completarse con una estimacin del valor aadido que constituye un ejemplo de distribucin

gestin de tiempo en el caso de un responsable de una agencia bancaria. Este empleado indica cinco
principales tipos de tareas clasificadas en funcin de su valor aadido:

Tareas dedicadas a la gestin cotidiana que producen un valor aadido medio: atender los clientes
por ejemplo.
Realizacin de tareas subalternas que aportan un valor aadido medio y del que cabe deducir los
sobre salarios: un informe redactado por el di rector cuando lo podra haber hecho uno de sus
subalternos.
Regulacin de los disfuncionamientos de tareas que no tienen ningn valor aadido: el director del
banco perdi seis horas corrigiendo errores de contabilidad.
Prevencin de disfuncionamientos: por ejemplo, el tiempo invertido en prevenir los fallos de calidad,
permiti crear potencial gracias a la reduccin de los futuros costos por falta de calidad.
Implementacin de la estrategia lo que permite crear potencial. Se trata por ejemplo del tiempo
dedicado a crear un nuevo producto.
Los dos ltimos tipos de tareas representan el tiempo dedicado al Plan de Acciones Prioritarias.
Distribucin del tiempo entre cinco principales tipos de tareas (ejemplo del director de sucursal en un
banco)

El esquema de gestin del tiempo de tareas presentado en el cuadro permite a los empleados clasificar los
diferentes tipos de actividades que deben realizar; mantener (atender a los clientes por ejemplo), delegar
(redactar informes por ejemplo), eliminar o transferir (disfuncionamientos y errores por ejemplo).

Clasificacin de las tareas para revalorizar la gestin del tiempo

En el caso del banco citado, fue el director quien realiz la gestin de su propio tiempo para un perodo de 9
Horas. Del Que se desprendieron las tres siguientes conclusiones:

Tiene un empleo de tiempo dividido. Dedica 20 minutos en promedio a cada Tarea.

Efecta numerosas tareas con escaso valor aadido (12 9 tareas sobre 285 Son consideradas con
escaso valor o sin importancia).
Algunas tareas provocan perturbaciones: el 20% son causados por retrasos en la preparacin de
reuniones de direccin.

El anlisis posterior permiti al director reestructurar su gestin del tiempo de la siguiente manera:

Delegacin de ciertas tareas sus subalternos, basndose en el mtodo de la Delegacin concertada.

Nueva asignacin del tiempo ahorrado (30% de su tiempo) dedicndolo al desarrollo de nuevos
proyectos innovadores inscritos en el Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas.

Empleo eficaz del tiempo

La eficacia del tiempo puede duplicarse mediante una mejor organizacin del tiempo. Por ejemplo, las
interrupciones excesivas y superfluas perturban la concentracin y provocan prdidas de tiempo productivo.
Diagnsticos realizados demuestran que a los directivos se les suele interrumpir frecuentemente con llamadas
telefnicas inoportunas y que las reuniones de direccin a menudo son mal preparadas y mal conducidas. Las
empresas pueden adoptar dos soluciones para incrementar la eficacia y la eficiencia de la gestin de su
tiempo:

Desarrollar la prctica de mensajes escritos en lugar de limitarse slo a la comunicacin oral.

Consiste en trasmitir la informacin a travs de mensajes telefnicos, informes y notas internas y
conclusiones escrita s en los casilleros. Esta prctica permite ampliar la autonoma para entender el
alcance del mensaje y proponer una respuesta adecuada. Escribir obliga de hecho a aclarar las
ideas, bastando esto a veces para resolver un problema. El tiempo de reflexin entre la recepcin de
la informacin y la respuesta, se traduce en una mejo r calidad de la toma de decisiones. Cabe

precisar que los mensajes escritos no reemplazan la comunicacin oral, la que sigue siendo
necesaria para mantener una interaccin dinmica, sino que, constituyen un elemento
complementario de equilibrio entre ambos tipos de comunicacin, dadas las caractersticas y
necesidades especficas de la empresa.
Mejorar la calidad de preparacin y conduccin de reuniones en la empresa. Las reuniones
representan una inversin intangible importante, especialmente a nivel de la direccin si se evalan
los costos del tiempo invertido. Celebrar reuniones bien preparadas, exige que se designe a un
responsable de proyecto o de tema, encargado de presentar las diferentes escenarios para facilitar la
toma de decisin. Es de suma importancia igualmente que cada participante respete el tiempo
establecido por tema y que se designe un encargado de controlar el tiempo. Es conveniente redactar
durante la reunin una ficha de resoluciones que precise claramente a los participantes las acciones
concretas que han de realizarse antes de la siguiente reunin. El objetivo de este mtodo de trabajo,
no es de ejercer un mayor control, sino, ampliar el grado de coherencia entre propsitos y acciones,
de mejorar la imagen de fiabilidad de la direccin y mandos intermedios y de fomentar relaciones
profesionales de calidad dentro de la empresa.
5. El Tablero de Pilotaje Estratgico

Para mejorar su desempeo ante los actuales imperativos de complejidad creciente del entorno, la direccin y
mandos intermedios deben apoyarse en una serie de indicadores para el pilotaje estratgico. Estos
indicadores han de conservar un equilibrio entre las operaciones de gestin seguridad cotidiana (resultados
inmediatos) y de gestin de desarrollo generadoras de creacin de potencial.
Los indicadores centrados en la gestin de seguridad y en los resultados a corto plazo.
Comprenden tres categoras de indicadores:
La gestin interna que consiste en valorar el volumen de actividad durante un periodo determinado:
un da, un mes o incluso un ao. En la empresa del sector agroalimentario mencionada
anteriormente, se refera al nmero de paquetes producidos por lnea de fabricacin, nmero de
entregas realizada s por el servicio logstico, tiempo del servicio de mantenimiento dedicado a
efectuar reparaciones. La descripcin de la actividad incluye tambin indicadores de costos de
disfuncionamiento: desperdicios en las lneas de fabricacin: retrasos en las entregas o excesos de
consumo de gasleo de los camiones de entrega al cliente.
La gestin externa agrupa indicadores relativos al entorno empresarial. Se trata por ejemplo de
indicadores de vigilancia de comportamiento de la competencia. Tambin pueden incluirse
indicadores centrados en las causas externas de los disfuncionamientos. La calidad de la harina
puede tener incidencias en la masa trabajada en el caso de la empresa agroalimentaria. De ah, la
necesidad de disponer de indicadores de vigilancia relativos a los abastecedores.
Los resultados inmediatos incluyen a la vez, cargas y productos. En el caso de los departamentos
que efectan directamente la venta de sus productos a los clientes, resulta fcil evaluar los
productos, mientras que, en el caso de servicios indirectos tales como los administrativos, resultan
difcilmente realizables. De ah, la conveniencia de prestar especial atencin a este aspecto e
instaurar una relacin cliente proveedor dentro de la empresa. En la empresa del sector
agroalimentario por ejemplo, el departamento de mantenimiento contaba con dos principales
clientes: la lnea de produccin que integraba las reparaciones y mejoras de equipos en su
presupuesto descentralizado y el equipo de direccin que encargaba estudios sobre las nuevas
tecnologas se realiz un balan ce de costo s y productos a fin de evaluar los resultados inmediatos.

Dichos resultados se calcularon deduciendo los costos de disfuncionamiento tales como

sobreconsumos y sobretiempos.
As, por ejemplo, en la empresa citada, cada responsable de lnea de produccin calculaba las consecuencias
de los desperdicios de masa sobre los resultados inmediatos. Esta categora de indicadores ayuda a la
empresa a mejorar y completar su sistema de Informacin relativa a la cuenta de explotacin y a analizar los
resultados financieros. En efecto, el Tablero de Pilotaje Estratgico tiene por vocacin ayudar a las empresas
y organizaciones a tener un mayor conocimiento de las razones que explican la falta de resultados, gracias al
clculo de los costos y desempeos ocultos.
Indicadores centrados en la gestin desarrollo y en la creacin de potencial.
Estos indicadores se fundamentan en la evolucin que proyecta tener la empresa en el futuro. Existen tres
tipos de indicadores principales:
Indicadores de evolucin: incluyen una lista exhaustiva de las acciones que proceden tanto de la
estrategia como del anlisis de las causa de los disfuncionamientos:
o Una primera lista contiene las acciones necesarias para la aplicacin del Plan de Acciones
Estratgicas Internas y Externas en el mbito de los productos, mercado, tecnologa y
potencial humano. En la empresa del sector agroalimentario, fueron necesarios nuevos
programas de investigacin para poder crear nuevos productos.
o Una segunda lista de disfuncionamientos identificados en la fase de diagnstico
socioeconmico que podran evitarse mediante acciones preventivas. En la misma empresa
citada, se revel imprescindible desarrollar la polivalencia a fin de evitar retrasos en la
cadena de produccin a causa del ausentismo de los operarios.
Indicadores vinculados al Plan de Acciones Prioritarias: consiste en una seleccin de acciones de
desarrollo establecidas en los indicadores de evolucin y que deben ponerse en aplicacin dentro de
los prximos seis meses. Se deben evaluar las inversiones tangibles e intangibles previstas en el
PAP con el fin de equilibrar el presupuesto global que cada sector de la empresa puede invertir
duran te los prximos meses. En la empresa ya mencionada, se tom la decisin de distribuir la
creacin de un nuevo producto en varios PAP semestrales para evitar los desequilibrios financieros
resultantes de inversiones concentradas slo en un perodo de 6 meses.
Indicadores de creacin de potencial: contribuyen a la evaluacin de las acciones de desarrollo
aplicadas en los precedentes PAP referentes a los resultados de las acciones de la implementacin
de la estrategia y de prevencin de los disfuncionamientos. As, en la empresa del sector
agroalimentario, con objeto, de apoyar el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado,
(implementacin estratgico) y desarrollo de la polivalencia en los diferentes equipos (prevencin de
disfuncionamientos). Estos resultados no se traducan por ganancias inmediatas (resultados
inmediatos) sino ms bien por un desempeo econmico durable a largo plazo (creacin de
potencial).
El cuadro representa la organizacin de los diferentes tipos de indicadores de pilotaje estratgico. Las
dos columnas centrales ponen en evidencia la evaluacin global del desempeo econmico de un
departamento o de la empresa en trminos de resultados inmediatos y de creacin de potencial.

Tablero de Pilotaje Estratgico

Indicadores centradas en los resultados inmediatos
Indicadores centrados en la creacin de
(Gestin-seguridad)
Potencial (Gestin-desarrollo)
Gestin
Interna

Gestin
Externa

Resultados
inmediatos

Creacin de Plan
de
Potencial
Acciones
Priotarias
Descripcin de Vigilancia del Cargas (gastos) Evaluacin
Acciones
la actividad
entorno a la productos
de
los procedentes
empresa
(ingresos)
resultados de de
la
la
implementaci
implementaci n estratgica
n
estratgica
Acciones
Ausentismo Cosas
Sobresalarios Evaluacin
externas
de
de
los
procedentes
Accidentes
Sobreconsum
disfuncionami
resultados
del proyecto
de trabajo y
os
entos
del
proyecto
socioeconmic
enfermedad
Sobretiempo
os
es
No produccin de
prevencin
profesionale
de
los
s
disfuncionam
Rotacin de
ientos
personal
No calidad
Falta
de
productivida
d directa

Indicadores
de evolucin
Acciones
requeridas
para
la
implementaci
n estratgica
Lista de las
disfuncionamie
ntos
establecidos
es
el
diagnostico
socioeconmic
o

Utilizacin del Tablero de Pilotaje Estratgico por la direccin y los mandos intermedios.
El Tablero de Pilotaje Estratgico constituye para la direccin y los mandos intermedios de las empresas y
organizaciones una herramienta de gestin indispensable por las siguientes razones:

Los dirigentes empresariales o ejecutivos, utilizan el Tablero de Pilotaje Estratgico como

herramienta personal para dirigir un departamento y tomar las decisiones que exige un entorno de
creciente complejidad. Esta herramienta les permite mejorar la calidad de las decisiones en diversas
esferas: decisiones estratgicas, decisiones de gestin cotidiana y seguridad, y decisiones
destinadas a prevenir los disfuncionamientos.
Los Tableros de Controlo de Pilotaje Estratgico incluyen datos financieros tales como costos,
resultados anuales, datos cuantitativos por ejemplo, calendario de aplicacin del PAP y cualitativos
como la satisfaccin de los clientes. Todos estos indicadores proporcionan a los responsables de la
empresa una visin global de los desempeos as como indicadores para evaluar la eficacia y
eficiencia de los equipos y de las personas.
Los Tableros de Pilotaje Estratgico incrementan la vigilancia estratgica al identificar ciertas
variables de informacin sobre el entorno facilitando la toma de decisiones estratgicas.
Favorecen la cooperacin entre equipos y departamentos gracias a la estructura comn de la
herramienta, aunque el contenido de la informacin vara en funcin de la actividad de los mandos

intermedios. Puede desempear un papel de concertacin y coordinacin entre superiores

jerrquicos y subalternos o entre diferentes departamentos.
Algunos indicadores se representan de manera esquemtica y facilitan la comprensin por parte del
personal de las mejoras o problemas existentes en su sector. Estas representaciones grficas
pueden ser comentadas en las reuniones de departamentos ayudando a la direccin a alcanzar sus
metas empresariales.
Algunos indicadores tienen nicamente una vocacin local, mientras que otros, se aplican a datos
globales. Los primeros exigen una consolidacin a travs de programas informticos de
procesamiento de la informacin. El Tablero de Pilotaje Estratgico consiste tambin en consolidar
numerosos indicadores locales utilizando, si es necesario, programas de procesamiento de la
informacin.
6. El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable (CAPN)

El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable, tiene por vocacin la formulacin de objetivos y la

negociacin de medios y contrapartidas necesarios para alcanzarlos. Constituye una herramienta de
negociacin que debe emplearse conjuntamente con las otras herramientas empresariales presentadas
anteriormente. El CAPN ayuda a la direccin y mandos intermedios a entablar negociaciones con el personal
sobre los esfuerzos requeridos para la aplicacin del Plan de Acciones Prioritarias.
Los Contratos de Actividad Peridicamente Negociables estn relacionados con los Planes de Acciones
Prioritarias, con el Tablero de Pilotaje y con una herramienta de gestin socioeconmica complementaria
llamada " balanza econmica".

Los Planes de Acciones Prioritarias constituyen una ayuda eficaz, coherente y sincronizada para
alcanzar los objetivos de incremento del desempeo de la organizacin.
Los Tableros de Pilotaje Estratgico son necesarios para medir el logro de los objetivos. Los
indicadores de logro de objetivos son a veces cualitativos, por ejemplo en qu medida los empleados
han sido capacitado para adaptarse a nuevas mquinas o incluso a procedimientos o cuantitativos y
financieros tales como disminucin de los retrasos y fallos de calidad.
Las balanzas econmicas comparan los costos de los medios requeridos para alcanzar los objetivos
con los resultados sobre el plano econmico (resultados inmediatos y creacin de potencial).

Contrato de Actividad Peridicamente Negociable (CAPN)

La empresa u organizacin contribuye
Los equipos y las personas contribuyen
La empresa dedica medios para mejorar la
Lo equipos y las personas dedican mayores
formacin, equipamientos, sistemas de retribucin
esfuerzos al logro del plan de acciones prioritarias.
complementarios para poder aplicar los planes de
Por ejemplo:
acciones prioritarias.
Realizacin de nuevas tareas
Adquisicin de nuevas competencias
Mayor rigor en los comportamientos
Los Contratos de Actividad Peridicamente Negociables comprenden diferentes categoras de objetivos:
Objetivos colectivos que ataen a todos los miembros de la empresa u organizacin. Tienen por
vocacin promover la solidaridad entre los actores sociales con objeto de alcanzar los objetivos tales
como acortar los plazos de entrega, perfeccionar el diseo e incluso de introducir de nuevas
tecnologas, sin por ello interrumpir la cadena de produccin.

Objetivos semi colectivos que ataen a un determinado nivel de la empresa con el fin de favorecer la
cohesin en un departamento o agencia para hacer frente por ejemplo a imperativos de exigencia de
control de costos y alcanzar niveles ptimos de resultados para que la empresa sobreviva y siga
siendo competitiva.
Objetivos comunes que favorecen la cooperacin entre las personas que trabajan en un proyecto
comn o comparten los mismos objetivos, aunque pertenezcan a departamentos diferentes. Un
objetivo comn compartido entre los ejecutivos del departamento de marketing y algunos ingenieros,
es el de nivel de calidad cuando se crean nuevos productos para satisfacer nuevas necesidades de
los clientes.
Objetivos de equipo que tiene por cometido intensificar la solidaridad de un equipo que trabaja bajo
la responsabilidad de un mismo superior jerrquico. Concierne por ejemplo la productividad y los
objetivos de mejoramiento de la calidad.
Objetivos individuales que se negocian entre cada persona y el superior jerrquico en el marco de la
realizacin de acciones especficas. Se refieren por ejemplo, a la adquisicin de nuevas
competencias u objetivos a largo plazo como estudio de un determinado problema y de sus
respectivas soluciones propuestas para los seis meses siguientes.

La importancia de los objetivos individuales es proporcional al nivel jerrquico, cuanto ms alto es el nivel,
mayor importancia adquieren los objetivos individuales. As, es habitual que se fije uno o dos objetivos
individuales con el personal de base, contra cinco o seis para los ejecutivos.
Ejemplo de CAPN en una empresa de la metalurgia. Destaca el entrelazamiento de diversos objetivos en
vistas de favorecer, paralelamente, la solidaridad a nivel de grupo y el impulso de los esfuerzo individuales.
Ejemplo de Contrato de Actividad Peridicamente negociable de un operario de un operario en una empresa
del sector de la metalurgia

Los objetivos se negocian en cada nivel: a nivel de equipo para los objetivos de equipo, al individual para los
objetivos individuales. Adems, cada persona negocia, a su vez, los objetivos y los medios con sus
superiores. Estas negociaciones tienen lugar dos veces al ao a travs de entrevistas en las que se examinan
la factibilidad de los objetivos y los medios para conseguirlos. Los medios necesarios para el logro de los

objetivos estn detallados en el PAP y el CAPN, y en ciertos casos, pueden ser negociados con otros
sectores de la empresa. Por ejemplo, la reduccin de los plazos en un taller puede necesitar que el
departamento informtico perfeccione sus programas de gestin de produccin.
La mayora de las veces, los medios consisten en asignar el tiempo necesario para llevar a cabo las tareas de
mejoramiento previstas en el PAP. Obtener una utilizacin ptima de un nuevo equipamiento puede exigir
cerca de cien horas de trabajo. Otro medio especfico consiste en la formacin de un equipo para adquirir
nuevas competencias.
La negociacin puede desembocar en un cambio de objetivos si stos se revelan irrealistas. En ciertos casos,
los empleados pueden expresar sus opiniones e incluso proponer algn nuevo objetivo.
Segn el porcentaje de xito de los Contratos de Actividad Peridicamente Negociables, se distribuyen
incentivos que pueden alcanzar el 5 o el 10% del salario. Para ello el Tablero de Pilotaje Estratgico ha de
comportar indicadores especficos que permitan medir el logro de los objetivos.
El CAPN es una herramienta de gestin empresarial que no excluye la participacin de rganos de
representacin del personal a los que se ha de informar sobre su aplicacin cuando estn presentes en la
empresa u organizacin. La integracin de dichos rganos puede adoptar dos maneras:
La direccin y rganos de representacin del personal pueden discutir la Carta de los Contratos de
Actividades Peridicamente Negociables. Esta Carta incluye las reglas del juego de negociacin de
los CAPN entre superiores jerrquicos y subalternos. Prevee tambin la manera de garantizar la
objetividad de las evaluaciones a travs de indicadores que mida n los logros de los objetivos. Este
ltimo aspecto es primordial a fin de evitar los posibles favoritismos.
En las reas o departamentos, los rganos de representacin de personal pueden expresar sus
observaciones para garantiza r la honradez en el proceso de evaluacin y del mtodo. As, los
indicadores de evaluacin han de ser objetivos y reales.
Los CAPN han sido experimentados en numerosas empresas y organizaciones desde 1985.
Las entrevistas semidirigidas y la mediacin de indicadores de resultados han sido la tcnica utilizada para la
evaluacin de los resultados. Las diferentes categoras del personal han formado parte del proceso de
evaluacin: la direccin, los mandos, el personal y cuando estaban presentes en la empresa, los sindicatos y
rganos de representacin del personal. Se desprendieron tres conclusiones principales.

Desde un punto de vista de desempeo social, el CAPN demostr que constitua un buen mtodo de
descentralizacin de la negociacin en todos los niveles de la empresa , lo que conlleva las
siguientes ventajas:
o Desarrollo de la solidaridad entre los diferentes sectores de la empresa, gracias
especialmente a los objetivos colectivos y objetivos comunes.
o Mayor grado de equidad, al permitir que la parte del CAPN asignada a los objetivos
individuales recompense a cada uno en funcin de los esfuerzos realizados para la
adquisicin de capacidades y de toma de responsabilidad.
o Mejoramiento de las relaciones entre direccin y sindicatos, gracias a la obtencin de un
objetivo econmico en parte comn. El problema no radica en negociar la reparticin de una
escasez de recursos, sino en lograr crear conjuntamente mayor riqueza. El problema es el

de negociar la manera de crear nuevos desempeos econmicos mejorando paralelamente

las contrapartidas cualitativas, cuantitativas y financieras para los asalariados.

Desde un punto de vista econmico, la evaluacin de las experiencias ha puesto de manifiesto

principalmente dos resultados:
o Mejores resultados inmediatos gracias a una mayor integracin del personal en el
mejoramiento de la calidad y productividad, y en la reduccin de los disfuncionamientos.
o Mejor desempeo econmico a largo plazo a travs de la creacin de potencial vinculada al
impulso de la aplicacin estratgica.

La evaluacin de las experimentaciones destac igualmente la importancia de integrar en la

implementacin de los CAPN tres aspectos:
o En primer lugar, la direccin ha de conocer lo que est en juego al mejorar las prcticas de
negociacin dentro de la empresa. Ello exige identificar los disfuncionamientos y sus costos
a fin de revelar la reserva de eficacia y eficiencia oculta desconocida por la empresa hasta
entonces.
o En segundo lugar, se ha de instaurar progresivamente un clima de confianza entre la
direccin, los mandos intermedios, los empleados, as como con los representantes del
personal para lograr reunir los requisitos de relaciones laborales sanas en la empresa u
organizacin. Los PAP, las Matrices de Competencias y los Tableros de Pilotaje Estratgico
son herramientas de gestin que pueden contribuir a ello.
o Por fin, cabe sealar que el CAPN no se sustituye a otras prcticas de negociacin en la
empresa sino al contrario, puede resultar oportuno estimular una negociacin
complementaria sobre aumentos generales de salarios y sistemas de retribucin colectivos
previstos por la ley o los convenios colectivos.

DECISIONES POLITICAS Y ESTRATGICAS

Definiciones:
El eje de decisiones polticas representa las decisiones tomadas en una empresa del sector agroalimentario:

Definicin de valor de la empresa: por ejemplo, empleo de ingredientes naturales, sin colorantes ni
conservantes, a fin de ser coherentes con los valores ecolgicos de la empresa.
Adecuado nmero de niveles jerrquicos para favorecer la comunicacin y la cooperacin funcional y
operativa.
Privilegiar los incentivos salariales en favor de una creatividad eficaz y eficiente en lugar de
centrarlos nicamente en las ganancias de productividad.
Definicin de sistemas de gestin del plan de carrera que promuevan la polivalencia y la iniciativa en
lugar de la promocin jerrquica vertical.
Estimular el dilogo y la negociacin, al juzgar la empresa preferible resolver los problemas en
cuanto se presentan y as evitar confrontarse a conflictos latentes generadores de costos ocultos.

Todas estas decisiones que formaban parte del eje de decisiones polticas y estratgicas de la empresa se
caracterizaba por su alto grado de coherencia, especialmente entre la propia estrategia externa y las
decisiones polticas internas relativas al sistema de remuneracin y a opciones de estructura de organizacin.
Este eje puede ser considerado tambin como un marco indispensable para la aplicacin del proceso de
cambio y la aplicacin de las herramientas de gestin.
Desde una ptica ms general, se observa que algunas decisiones polticas y estratgicas se centran en las
estructuras de la empresa u organizacin, mientras que otras, estn vinculadas ms bien a reglas del juego o
normas de comportamiento. Sin embargo, estos dos tipos de decisiones tienen un impacto tanto en las
estructuras como en los comportamientos.
Opciones relacionadas con las estructuras de la empresa u organizacin
Existen cinco tipos de estructuras identificadas que pueden ser ilustradas a travs de la empresa del sector
agroalimentario

Estructuras fsicas: por ejemplo, la localizacin de la empresa y el diseo arquitectnico de los

locales. La empresa del sector alimentario opt por una reparticin geogrfica implantando pequeas
fbricas en vez de construir una gran fbrica central, con el fin de promover las relaciones con los
clientes de la regin.
Estructuras tecnolgicas: esta empresa decidi estandarizar los equipamientos para reducir al
mnimo los costos de mantenimiento y facilitar la aplicacin simultnea de perfeccionamientos
tcnicos en todas las fbricas.
Estructuras organizativas: la empresa elimin los obstculos organizativos que entorpecan la
buena comunicacin entre departamentos. Por ejemplo, la afectacin de empleados de
mantenimiento a las lneas de produccin.
Estructuras demogrficas: la empresa apoy una poltica de contratacin diversificada que inclua
un equilibrio entre contrataciones de hombres y mujeres en todos los niveles jerrquicos.
Estructuras mentales: todos los empleados aceptaron una poltica de desarrollo de la polivalencia,
por ejemplo el ser pastelero y operario de mantenimiento de primer nivel.

Reglas del juego equitativas sobre comportamientos humanos en la empresa u organizacin

La empresa ha de negociar las normas de comportamiento y expresarlas clara y formalmente. Es primordial
obtener un consenso mnimo en la instauracin de normas de conducta y evitar las diferencias de
comportamiento que acarrean altos costos ocultos. Los operarios de la empresa del sector agroalimentario
por ejemplo, deban respetar normas de vestuario que contribuan a dar una buena imagen de la empresa y
de higiene en el lugar de trabajo. Las decisiones polticas y estratgicas.
Las decisiones polticas y estratgicas adoptadas en la empresa del sector agroalimentario fueron las
siguientes:
Comportamiento individual: exigencia de cumplimiento de horarios y de puntualidad dada la
necesidad de la presencia de todos los miembros del equipo para hacer funcionar las lneas. De
hecho el costo de una hora de retraso en el lanzamiento de la lnea de produccin era superior al
costo de un mes de salario de un empleado.
Comportamiento del grupo de actividad: ausencia de desacuerdos en las lneas de produccin.
Este cometido se consigui fijando un objetivo comn al equipo y formulando normas. En el
departamento de produccin, por ejemplo, al inicio de cada jornada se haca una reunin con el fin
de evitar los problemas de calidad
Comportamientos por categoras: en el departamento de logstica por ejemplo, las decisiones
consistieron en promover la anticipacin en todos los mbitos y en todas las situaciones. Por ejemplo
los chferes de camin, deban cumplir simultneamente con los plazos de entrega, respetar las
normas de circulacin, consumir un mnimo de carburante y gastar poco los frenos gracias a una
conduccin tranquila. Los comportamientos de anticipacin simultneamente de los choferes
permitieron alcanzar estos tres objetivos aparentemente contradictorios, y fueron recompensados
con incentivos en funcin del resultado socioeconmico global y sostenido.
Comportamientos de grupos de afinidad: la empresa del sector agroalimentario perteneca a una
familia, en la que sus miembros ocupaban diferentes posiciones jerrquicas, los dos hermanos
mayores asuman la Direccin general, mientras que uno de sus hermanos, era un sencillo miembro
del personal y deba acata r las decisiones tomadas por su superior jerrquico, quien no formaba
parte de la familia. La norma instaurada permita evitar los elevados costos de disfuncionamientos
vinculados a nombramientos inadecuados que favorecieran a miembros de la familia. Gracias al
diagnstico, se puso de manifiesto el destacado inters para la empresa y la familia de aplicar esta
regla de comportamiento para garantizar el xito de la empresa y la valorizacin de las acciones del
capital del cual el 70% era posedo y repartido en partes iguales entre los 5 hermanos accionistas.
Ello permiti evitar un serio disfuncionamiento, corriente en las Pymes (pequeas y medianas
empresas), vinculado con la confusin entre gobierno de la empresa y direccin de la misma.
Comportamientos colectivos: La empresa del sector agroalimentario exiga una transparencia de
los disfuncionamientos y una formulacin de propuestas constructivas en todos sus niveles y
departamentos. A todos los niveles de la empresa se celebraban reuniones mensuales en las que
participaban todos los equipos y miembros del personal. Se incitaba considerablemente a que
abordaran temas relacionados con la empresa y que expresaran libremente sus ideas, sin temor a
ser juzgados. Esta poltica permiti incrementar la creatividad y acelerar el ritmo de desarrollo de la
empresa.
Ciertas decisiones polticas y estratgicas pueden ser formalizadas por escrito para evitar los
disfuncionamientos debidos a la ambigedad. En la empresa del sector agroalimentario, un candidato al
puesto de panadero descubri, leyendo las reglas escrita s de la empresa, que tena que formarse para

realizar tareas de mantenimiento de primer nivel del equipamiento. Como no le interesaban estas tareas,
decidi abandonar su candidatura lo que evit a la empresa futuros conflictos y disfuncionamientos.
Es conveniente igualmente, elaborar una "Carta magna" escrita, coherente con las decisiones polticas, para
precisar clara y formalmente las condiciones de utilizacin de las herramientas de gestin. Es el caso por
ejemplo de la carta que fija las reglas de los contratos de Actividad Peridicamente Negociables o de la matriz
de competencias. La empresa agroalimentaria haba puesto en aplicacin una Carta de Contratos de
Actividad Peridicamente Negociables que subrayaba los principios de equidad en la empresa basada en el
principio de equidad.
En esta Carta se formulaba el principio de la negociacin en vistas de alcanzar un equilibrio ptimo entre la
contribucin de cada uno y las contrapartidas sean monetarias o no. La razn argumentada era la mayor
eficacia y eficiencia del contrato de mejoramiento en el largo plazo de la iniquidad.
Diferentes categoras de decisiones polticas y estratgicas
Las decisiones polticas y estratgicas pueden ir desde una gestin clsica y tradicional hasta una verdadera
gestin socioeconmica. De ah, se desprenden cuatro categoras principales de decisiones polticas y
estratgicas.
Cuatro tipos principales de estrategia

La estrategia relajada y suicida que se caracteriza por el hecho de que no dan prioridad ni a los objetivos
econmicos ni a los objetivos sociales. Esta poltica se apoya en un consenso obtenido por laxismo. Esta
situacin puede corresponder a una posicin de beneficio econmico sin vnculo con el desempeo laboral.
Sin embargo, esta situacin puede traducirse en importantes prdidas de posicin estratgica y financiera e
incluso quiebras o incluso a la compra de la empresa en un contexto de entorno competitivo.

La estrategia sociopoltica que se apoya nicamente en las prioridades sociales.

Las decisiones polticas y estratgicas adoptadas, tienen por cometido responder a las exigencias
del personal de la empresa. Pero, cabe la posibilidad de que algn da, tanto los clientes como los
accionistas demuestren su descontento, acarreando graves perjuicios a la empresa.
Estrategia tecno econmica que suele ser la estrategia dominante y tradicional en un entorno
competitivo. A los objetivos sociales se les concede menos importancia que a los objetivos
econmicos destinados a satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas. Sin embargo, esta
estrategia no resulta adecuada a largo plazo ya que no incluye los disfuncionamientos que generan
elevados importes de costos ocultos que no se reflejan en las cuentas de la empresa.
Estrategia socioeconmica consistente en acciones polticas y estratgicas que tienen por vocacin
armonizar los objetivos econmicos y objetivos sociales. Su cometido es instaurar una relacin
"ganador-ganador" entre los miembros del personal accionistas, clientes, y el conjunto de las partes
involucradas.

Cabe recordar que la estrategia socioeconmica proactiva se refleja en inversiones intangibles de muy
alta rentabilidad.

CONCLUSIONES:

Podemos comprender que los costos ocultos se caracterizan por que su deteccin y
medicin es una tarea difcil dentro de la administracin de las Empresas y organizaciones,
debido a que estos costos no son cuantificables Los costos ocultos por consiguiente no son
ni cuantificados ni pueden ser controlados en el funcionamiento de las empresas. Tienen
una incidencia sobre los resultados de la empresa pero, como son ocultos, no se les incluye
en la toma de decisin respecto a la gestin.
Consideramos tambin que una de las formas de gran utilidad es la de aplicar las
diferentes herramientas de gestin, para mejorar el aspecto administrativo, minimizando los
costos ocultos y as potencializar todos aquellos costos ocultos para mejorar la calidad de
produccin y de prestacin de servicios.

RECOMENDACIONES:

Que en el transcurso de la carrera se pueda abordar el tema de costos ocultos, ya que es

un tema no tan conocido, pero si es relevante en las actividades de toda empresa.

Que como futuros profesionales de las ciencias econmicas, debemos de estar bien
preparados, en temas relevantes a nuestra profesin, para poder asesorar adecuadamente
a los empresarios.

Aplicar las diferentes herramientas de gestin para mayor manejo del conocimiento,
ayudando a las diferentes empresas u organizaciones para una mejor toma de decisiones
polticas estratgicas, para prever los costos ocultos

BIBLIOGRAFIA

DOCUMENTO DE APOYO. Instituto de Socio-Economa de las Empresas y de las

Organizaciones ISEOR-.

MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVS DE UNA

GESTION SOCIOECONMICA. Instituto de Socio-Economa de las Empresas y de las
Organizaciones ISEOR-. Henri Savall, Vronique Zardet, Marc Bonnet.

LA

TEORIA

DE

LOS

COSTOS-DESEMEO

OCULTOS

EN

EL

MODELO

SOCIOECONOMICO DE LAS ORGANIZACIONES. Vronique Zardet y Nathalie Krief.

BOLETIN Como detectar costos ocultos. http://www.mlvm.com.ar/cnt-494/comodetectar-costos-ocultos.html

DOCUMENTOS PLANNING. Publicacin peridica coleccionable. LOS COSTOS

OCULTOS. Por Carlos Alberto Meja C. Consultor / Gerente.

DOCUMENTO DE APOYO. Eugenio Olivos. Gerente Senior PricewaterhouseCooper

GESTIN DE LOS COSTOS OCULTOS DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.

Arturo Pazos Daz. Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

DOCUMENTO DE APOYO. Por Jorge Eduardo Brignone